多元化戰(zhàn)略精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的多元化戰(zhàn)略主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：多元化戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞:多元化;專業(yè)化;協(xié)同效應(yīng)

中圖分類號(hào):C93

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)12-0041-01

1 企業(yè)多元化戰(zhàn)略的概念以及國(guó)內(nèi)外發(fā)展歷程

多元化(diversification)又稱多角化或多樣化經(jīng)營(yíng)。最初是由著名的產(chǎn)品-戰(zhàn)略專家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化風(fēng)靡一時(shí),各國(guó)企業(yè)爭(zhēng)相采用。劇統(tǒng)計(jì),1970年美國(guó)的500家企業(yè)中有94%的公司采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。同一時(shí)期,日本經(jīng)濟(jì)企劃廳做的調(diào)查表明,日本制造業(yè)中有74.7%,商業(yè)、服務(wù)業(yè)中有58.7%的企業(yè)在實(shí)施多元化。英國(guó)最大的100家企業(yè)中,從事單一部門的生產(chǎn)僅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家實(shí)施多元化戰(zhàn)略。目前,我國(guó)許多的大中型企業(yè),甚至相當(dāng)一批中小企業(yè)也都采取了多元化的戰(zhàn)略。

為什么多元化戰(zhàn)略會(huì)受到世界范圍內(nèi)企業(yè)的推崇呢?難道它適用于所有的企業(yè)類型嗎?帶著這些問題,文章將一一展開分析討論,在分析之前讓我們先回顧一下多元化戰(zhàn)略的發(fā)展歷程。

20世紀(jì)50~60年代,人們普遍認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)管理不能再滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,企業(yè)的發(fā)展必須采取科學(xué)的管理知識(shí),科學(xué)的管理知識(shí)促進(jìn)了企業(yè)多元化的發(fā)展卻在公司的治理上造成了難題。

20世紀(jì)70年代,眾多企業(yè)采用業(yè)務(wù)組合計(jì)劃。1979年《財(cái)富》雜志所列的500家大公司中,有45%的企業(yè)采用了某種形式的業(yè)務(wù)組合,但也暴露了許多問題。因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)有著不同的目標(biāo),因而要求有不同的管理方式,這對(duì)唯一的管理層來(lái)言,是不可能的,因此造成了諸多多元化業(yè)務(wù)的衰退。由此引發(fā)了80年代企業(yè)分立、并購(gòu)的狂潮,1981~1987年間大約50%的《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)由返回了主營(yíng)業(yè)務(wù)上。

盡管在20世紀(jì)90年代,企業(yè)核心能力的概念被廣泛的接受,但關(guān)于企業(yè)是多元化還是專業(yè)化更能提高企業(yè)績(jī)效的爭(zhēng)論并沒有停止過(guò),有學(xué)者認(rèn)為,在西方發(fā)達(dá)國(guó)家奉為經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則的專業(yè)化并不適合新興的市場(chǎng)環(huán)境,因?yàn)樾屡d的行業(yè)需要付出更多的代價(jià)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng),而原已經(jīng)多元化的企業(yè)卻可以利用原有的品牌和聲譽(yù)來(lái)迅速的占領(lǐng)市場(chǎng)。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境中,多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)往往向投資者展示自己以往的業(yè)績(jī),因而更容易得到投資,拿到更多的訂單以及其他幫助。

2 正確看待多元化戰(zhàn)略的作用

企業(yè)多元化戰(zhàn)略的作用主要有以下幾個(gè)方面:

(1)有利于分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),“避免把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”。謹(jǐn)慎的公司規(guī)劃者在制定多元化戰(zhàn)略時(shí),會(huì)極力避免公司因某一產(chǎn)品的崩潰而元?dú)獯髠?。因?許多企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)自身的開創(chuàng)力和應(yīng)變力,沖破行業(yè)壁壘,向新的行業(yè)和領(lǐng)域開拓以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),努力做到“東方不亮西方亮”。

(2)多元化可以擴(kuò)大企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)市場(chǎng)的影響力。企業(yè)的產(chǎn)品使用同一商標(biāo)會(huì)造成一種聲勢(shì),擴(kuò)大了市場(chǎng)卻節(jié)約了促銷費(fèi)用。

(3)能夠充分利用現(xiàn)有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),從而降低營(yíng)銷費(fèi)用,使消費(fèi)者得到更好的售后服務(wù)。中國(guó)企業(yè)界的有句話:得渠道者得天下。因此,許多的中國(guó)企業(yè)對(duì)銷售渠道非常重視。2005年一汽豐田花冠上市,并且繼續(xù)采用原有的銷售渠道,即各地區(qū)的4S服務(wù)店。這樣一方面節(jié)約了銷售成本,一方面卻提高了銷售量。

(4)能夠充分的利用企業(yè)現(xiàn)有的資源,達(dá)到資源的優(yōu)化配置,提高經(jīng)營(yíng)效益,挖掘企業(yè)潛力。企業(yè)在生產(chǎn)的過(guò)程當(dāng)中可能會(huì)產(chǎn)生閑置設(shè)備或廢物,多元化的經(jīng)營(yíng)恰恰能發(fā)掘和調(diào)動(dòng)該潛能,提高資源的優(yōu)化配置。

(5)能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同,是指實(shí)行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè),通過(guò)各業(yè)務(wù)單元的相互協(xié)作,使用較少的投入資源完成同樣的,甚至更多的業(yè)務(wù)量,使企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和?！?+1>2”是對(duì)協(xié)同效應(yīng)最通俗的解釋。從長(zhǎng)期看,多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以獲得一定程度上的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng),如銷售協(xié)同效應(yīng),企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門可以共享倉(cāng)庫(kù)、廣告、以及商譽(yù)等。

此外,企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還有利于主導(dǎo)產(chǎn)品的多樣化,以及集團(tuán)增長(zhǎng)的實(shí)際優(yōu)勢(shì)。

3 企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)實(shí)施

哈佛大學(xué)教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。筆者認(rèn)為,權(quán)衡多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì),如何在當(dāng)中選擇一條適合的本企業(yè)的多元化道路,取得多元化的協(xié)同效果必須從以下方面著手:

3.1 實(shí)施多元化戰(zhàn)略,應(yīng)該注重把握其時(shí)機(jī)性、節(jié)奏性和適度性

時(shí)機(jī)性,既看企業(yè)是否具備了從專業(yè)化轉(zhuǎn)移到多元化的條件,比如是否積累了足夠的資金,原有主業(yè)的管理水平是否能跟上新行業(yè)的需要。

節(jié)奏性,即多元化戰(zhàn)略的實(shí)施不能急于求成,否則會(huì)出現(xiàn)“熊瞎子掰玉米,掰一個(gè)丟一個(gè)”的現(xiàn)象,應(yīng)當(dāng)采取循序漸進(jìn)的策略?；仡櫲毡颈咎锕镜陌l(fā)展,我們可以看到:當(dāng)本田為打入歐美的摩托車市場(chǎng)時(shí),將資產(chǎn)負(fù)債率從1:0.5調(diào)到1:3,在順利進(jìn)入歐美市場(chǎng)后又調(diào)回1:0.5。此后,本田進(jìn)入汽車行業(yè),這一比例再次調(diào)回1:3,本田的成功經(jīng)營(yíng)取決于它成功的把握了多元化推進(jìn)的節(jié)奏。企業(yè)的能力應(yīng)當(dāng)與多元化節(jié)奏相配合,一般說(shuō)來(lái),能力高時(shí),節(jié)奏就快一些,能力一般時(shí)就適當(dāng)?shù)穆恍?/p>

適度性,既多元化戰(zhàn)略在實(shí)施的過(guò)程中不能“多多益善”,而應(yīng)該有個(gè)適當(dāng)?shù)亩?否則容易損傷主業(yè)。

3.2 客觀的選擇多元化經(jīng)營(yíng)范圍、行業(yè)

多元化經(jīng)營(yíng)的成功率取決于各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等要素上的相關(guān)性。而相關(guān)性又可分有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)。有形關(guān)聯(lián)是建立在共同的市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、信息、人才等方面,相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價(jià)值活動(dòng)能夠共享。無(wú)形關(guān)聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面的共享。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)建立有形關(guān)聯(lián)而不是無(wú)形關(guān)聯(lián)時(shí),其多元化的成功機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以成功,主要是因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享,在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟,發(fā)展壯大。

因此,企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ),多元化經(jīng)營(yíng)也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)為標(biāo)準(zhǔn),判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。選擇好適合市場(chǎng)需求的經(jīng)營(yíng)范圍是多元化戰(zhàn)略成功的前提和基礎(chǔ),企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)不能過(guò)度的分散企業(yè)的資源,應(yīng)力求選擇與本企業(yè)核心技術(shù)正相關(guān)的行業(yè),并對(duì)擬進(jìn)入行業(yè)的進(jìn)入壁壘有清醒的認(rèn)識(shí),對(duì)行業(yè)的獲利機(jī)會(huì)及其關(guān)鍵成功因素有準(zhǔn)確的把握,以避免不顧自身?xiàng)l件的盲目多元化。

3.3 綜合考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境

企業(yè)的外部環(huán)境包括宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀的行業(yè)環(huán)境。

宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指國(guó)際和國(guó)內(nèi)等各種經(jīng)濟(jì)環(huán)境。企業(yè)多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)應(yīng)當(dāng)與整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展相適應(yīng),積極利用各種外部的有利因素,促進(jìn)多元化的進(jìn)步。韓國(guó)的現(xiàn)代、三星、大宇、LG和鮮京5大企業(yè)集團(tuán)在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下,決定放棄弱勢(shì)行業(yè)和多元化經(jīng)營(yíng),加強(qiáng)各自核心業(yè)務(wù)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,1998年底,這5大企業(yè)決定在1999年前把資產(chǎn)負(fù)債率調(diào)低到百分之二百,清理扭虧無(wú)望的企業(yè),實(shí)現(xiàn)了核心產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化。成功的減少了金融危機(jī)對(duì)本企業(yè)的不利影響。

微觀的行業(yè)環(huán)境主要是指行業(yè)供求矛盾與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。如果準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求,行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈,對(duì)于這樣的行業(yè)和產(chǎn)品就應(yīng)該及時(shí)進(jìn)入,以搶占市場(chǎng)先機(jī)。但是我們必須看到今天的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,已不同與改革開放初期的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在此情況下,企業(yè)如果無(wú)視環(huán)境的變化,一味為了多元化而多元化,不但達(dá)不到目的,反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年,多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)失敗率的大幅提高,就證明了這個(gè)道理。

參考文獻(xiàn)

[1]林葉.戰(zhàn)略選擇和管理模式是如何決定企業(yè)成敗的[J].經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2005,(7).

[2]劉德欽等.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的利弊分析[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2005,(3).

第2篇：多元化戰(zhàn)略范文

茅臺(tái)是中國(guó)在世界上最值得驕傲的品牌之一，其獨(dú)特的釀造工藝、上乘的品質(zhì)備受海內(nèi)外消費(fèi)者推崇，茅臺(tái)一直是國(guó)酒的代名詞，其在中國(guó)消費(fèi)者心中的地位無(wú)人能出其右。同時(shí)，茅臺(tái)酒因其特殊的環(huán)境和生產(chǎn)工藝，其生產(chǎn)能力是有限的，不像行業(yè)其他品牌可以無(wú)限量生產(chǎn)，這使得茅臺(tái)酒的身份愈發(fā)尊貴。

多元化敗相

有了強(qiáng)大資本的積累，茅臺(tái)近年也開始了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，推出啤酒、葡萄酒及濃香型白酒。時(shí)至今日，雖多元化戰(zhàn)略開展了多年，然遺憾的是，茅臺(tái)推出的其他產(chǎn)品并未取得理想的結(jié)果，與原先的高調(diào)進(jìn)入形成了巨大反差。

讓我們看看茅臺(tái)啤酒和茅臺(tái)葡萄酒及保健酒的現(xiàn)實(shí)狀況：1.茅臺(tái)啤酒從2000年開始生產(chǎn)，但自建廠至今十余年時(shí)間，銷售收入僅為3億元。2.茅臺(tái)葡萄酒自2002年進(jìn)入市場(chǎng)以來(lái)表現(xiàn)一直比較平淡，無(wú)論是品牌知名度，還是市場(chǎng)銷售情況，都無(wú)法讓人感到滿意。至2011年，茅臺(tái)葡萄酒銷售額僅為2億多元，銷售收入不及張?jiān)Ｆ咸丫迫昀麧?rùn)的10%。3.茅臺(tái)保健酒雖有不老酒、白金酒、一品漢方酒等眾多品類，但運(yùn)作多年卻沒有一款在保健酒行業(yè)叫得響的產(chǎn)品，2011年銷售額不足2億元。

白酒與啤酒、葡萄酒、保健酒在技術(shù)工藝、文化內(nèi)涵、運(yùn)作模式、營(yíng)銷策略方面都有顯著的差異，白酒做得好不等于其他品類也能做好。茅臺(tái)雖然是白酒領(lǐng)域的翹楚，但在其他領(lǐng)域并無(wú)優(yōu)勢(shì)，更不會(huì)給新品類增加價(jià)值感。茅臺(tái)自認(rèn)為的品牌優(yōu)勢(shì)，并沒有獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，消費(fèi)者當(dāng)然也不會(huì)買賬。

可以說(shuō)，茅臺(tái)集團(tuán)耗費(fèi)巨資、傾注多年心力打造的多元化戰(zhàn)略，并沒有取得理想的成功。

其多元化是在資本主導(dǎo)下的欲望膨脹和盲目擴(kuò)張，反而會(huì)讓茅臺(tái)掉入陷阱。

稀釋茅臺(tái)品牌

事實(shí)上，茅臺(tái)使用的“葡萄酒中的茅臺(tái)”、“啤酒中的茅臺(tái)”等訴求并沒有贏得消費(fèi)者認(rèn)同，反而稀釋了品牌內(nèi)涵。茅臺(tái)多元化的延伸不但無(wú)助于品牌的成長(zhǎng)，還會(huì)破壞品牌的定位和品牌認(rèn)知，茅臺(tái)在其他品類做得越大，對(duì)其主品牌的傷害將會(huì)越大。茅臺(tái)這樣的品牌延伸方式，無(wú)異于給品牌注水，會(huì)不斷稀釋茅臺(tái)的品牌價(jià)值。

試想，如果茅臺(tái)啤酒、葡萄酒、保健酒都在行業(yè)做得很大，隨著時(shí)間的推移，茅臺(tái)的品牌定位就會(huì)受到很大破壞，品牌價(jià)值就會(huì)變得很模糊不清，“茅臺(tái)是干什么的”就會(huì)成為消費(fèi)者心目中的一個(gè)疑問。

在世界范圍內(nèi)，除了投資并購(gòu)方式，還沒有一家靠自主經(jīng)營(yíng)能夠把各種酒類通吃的品牌，因?yàn)闊o(wú)論哪種酒類，都需要很高的專業(yè)化運(yùn)作水平，茅臺(tái)的原有品類與新品類之間并無(wú)多少可以借重和整合的優(yōu)勢(shì)。葡萄酒、啤酒、保健酒都已經(jīng)是競(jìng)爭(zhēng)高度白熱化的行業(yè)，不成熟者很難進(jìn)入。

盲目多元化，收獲寥寥

茅臺(tái)向啤酒、葡萄酒和保健酒等新品類擴(kuò)張之前，并沒有把這幾個(gè)領(lǐng)域的行業(yè)特點(diǎn)弄清楚，顯得比較盲目和隨意。

啤酒是一種低價(jià)值、高運(yùn)營(yíng)成本的產(chǎn)品，靠規(guī)模取勝，只有取得了規(guī)模和銷量?jī)?yōu)勢(shì)，才能站穩(wěn)腳跟，而啤酒的規(guī)模和銷量恰恰是最難做到的。啤酒和茅臺(tái)白酒的特性和運(yùn)作模式大不相同，啤酒是一種大眾產(chǎn)品，而茅臺(tái)白酒卻是小眾產(chǎn)品；啤酒主要通過(guò)大眾餐飲途徑來(lái)取得市場(chǎng)，渠道要下沉到普通的餐館，而茅臺(tái)白酒的終端基本為高檔酒店。

葡萄酒的市場(chǎng)份額已被張?jiān)?、威龍、長(zhǎng)城等瓜分，對(duì)新品牌而言，這幾大品牌就如高不可攀的大山，要想翻越談何容易。葡萄酒行業(yè)是個(gè)不缺投資和理想的行業(yè)，并不是個(gè)有錢、有夢(mèng)就能玩得起來(lái)。葡萄酒的運(yùn)營(yíng)需要從葡萄樹的種植、葡萄園的管理、葡萄酒的釀制儲(chǔ)存、品牌的建設(shè)等全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行，是一項(xiàng)從地頭到餐桌的系統(tǒng)工程，這與茅臺(tái)原有的運(yùn)作模式差別很大。

保健酒行業(yè)看上去很美好，但實(shí)際運(yùn)作難度卻非常巨大，其難度要高于啤酒和葡萄酒行業(yè)，雖然都知道保健酒行業(yè)空間巨大，但面對(duì)如此龐大的市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)也不過(guò)只有勁酒、椰島鹿龜酒、鴻茅藥酒、黃金酒等寥寥幾個(gè)，況且除了勁酒，其他品牌的銷售狀況并不那么理想。因?yàn)楸＝【茖?duì)營(yíng)銷能力的要求非常高，而茅臺(tái)的白酒是不用營(yíng)銷的產(chǎn)品，可以說(shuō)是守株待兔式的銷售不需要很高的營(yíng)銷能力。因此，茅臺(tái)以白酒的營(yíng)銷理念及運(yùn)作手段來(lái)做保健酒，實(shí)在是心有余而力不足。

與此相反，威士忌、人頭馬、馬爹利、軒尼詩(shī)、伏特加等世界名酒都沒有走多元化發(fā)展之路，而是一直堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展，這反而成就了享譽(yù)世界的百年品牌。

引以為戒

茅臺(tái)向啤酒、葡萄酒和保健酒領(lǐng)域的擴(kuò)張，既無(wú)資源優(yōu)勢(shì)也非自身所長(zhǎng)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一大敗筆，有撿了芝麻丟了西瓜之嫌。對(duì)于茅臺(tái)這種具有獨(dú)一無(wú)二生產(chǎn)工藝和文化積淀的品牌來(lái)講，千萬(wàn)不要拿品牌多元化來(lái)冒進(jìn)，這是陷阱而不是餡餅。茅臺(tái)更適合走專業(yè)化發(fā)展之路，全力在原有定位之上尋求提升，使品牌價(jià)值得以最大化。

即使茅臺(tái)要進(jìn)行多元化發(fā)展，也不能讓品牌多元化，而應(yīng)該是投資多元化，也就是做啤酒、葡萄酒不要使用自有品牌，而是以資本輸出的方式來(lái)進(jìn)行，這樣就不會(huì)破壞茅臺(tái)原有的定位。雪花啤酒是盡人皆知的品牌，但知道雪花啤酒屬于華潤(rùn)集團(tuán)的人卻很少，華潤(rùn)入主雪花是通過(guò)資本并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)的，業(yè)外人士大多并不知情。也就是說(shuō)，茅臺(tái)集團(tuán)如果錢用不完，可通過(guò)投資或并購(gòu)的方式進(jìn)入其他領(lǐng)域，而不是以自主品牌來(lái)擴(kuò)張。

第3篇：多元化戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：品牌；多元化；謹(jǐn)慎

企業(yè)增長(zhǎng)的各種戰(zhàn)略和方法，均可導(dǎo)致企業(yè)的多部門、多區(qū)位發(fā)展。當(dāng)企業(yè)規(guī)模增加到一定程度時(shí)，這種多部門、多區(qū)位的格局，對(duì)企業(yè)充分利用各地優(yōu)勢(shì)、降低生產(chǎn)成本、擴(kuò)大盈利起著重要作用。其中，多元化戰(zhàn)略就是被眾多企業(yè)所廣泛應(yīng)用的一種增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。

一. 多元化戰(zhàn)略的內(nèi)涵

（一）概念

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的。其內(nèi)容包括：

1.產(chǎn)品的多元化。所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品。

2.市場(chǎng)的多元化。所謂市場(chǎng)的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng)，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)。

3.投資區(qū)域的多元化。所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域，而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國(guó)。

4.資本的多元化。所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來(lái)源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無(wú)形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。

一般意義上的多元化經(jīng)營(yíng)，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。

5.類別

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)需求和企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)也在不斷適應(yīng)新的形式而變化。企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域， 實(shí)施多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的類型也是不同的，企業(yè)應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)選擇適合自己的多元化戰(zhàn)略類型來(lái)應(yīng)對(duì)自己的發(fā)展需求。企業(yè)多元化戰(zhàn)略有以下幾類：

（1）相關(guān)多元化

相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。同時(shí)發(fā)展的幾個(gè)業(yè)務(wù)在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品等方面具有相同的或是相近的特點(diǎn)。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型。

同心多元化即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品、增加產(chǎn)品的種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。同心多元化的特點(diǎn)是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。

水平多元化即企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。水平多元化的特點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強(qiáng)的市場(chǎng)關(guān)聯(lián)性，可以利用原來(lái)的分銷渠道銷售新產(chǎn)品。

（2）非相關(guān)多元化

非相關(guān)多元化，也稱為集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，其新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。也就是說(shuō)企業(yè)既不以原有技術(shù)也不以現(xiàn)有市場(chǎng)為依托，向技術(shù)和市場(chǎng)完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項(xiàng)目發(fā)展。這種戰(zhàn)略多為是實(shí)力雄厚的大企業(yè)集團(tuán)所采用。

二. 加多寶集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略

加多寶集團(tuán)于1995年創(chuàng)立，同年推出首批紅色罐裝“王老吉”涼茶，2003年銷售額達(dá)到6億，增長(zhǎng)4倍；2006年，以“王老吉”作為主要家族成員的涼茶，被國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)為第一批“國(guó)家級(jí)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”；同年，商務(wù)部正式對(duì)外公示了首批434家“中華老字號(hào)”名單，“王老吉”躋身首批“中華老字號(hào)”； 2007年超過(guò)可口可樂罐裝銷量。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、中國(guó)行業(yè)企業(yè)信息的權(quán)威信息顯示：2007年至2010年期間，紅色罐裝“王老吉”涼茶飲料連續(xù)4年在全國(guó)罐裝飲料市場(chǎng)銷售額領(lǐng)先。2011年銷售額為160億元，成為能抗衡“兩樂”的本土飲料品牌。

當(dāng)品牌開始有了影響力，進(jìn)行多元化擴(kuò)張，放大規(guī)模，幾乎是中國(guó)所有快消企業(yè)的通例。但是幾十年來(lái)，加多寶卻一直用心經(jīng)營(yíng)者“王老吉”這一個(gè)單品，沒有急著走上多元化的道路。直到2008年11月，加多寶集團(tuán)旗下昆侖山礦泉水有限公司正式投產(chǎn)，生產(chǎn)中國(guó)高端礦泉水——“昆侖山天然雪山礦泉水”，這才開始走上多元化發(fā)展之路。

然而加多寶集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略和一般企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的實(shí)施想必，是極具個(gè)性化的。可以總結(jié)為以下幾個(gè)特點(diǎn)：

（一）謹(jǐn)慎實(shí)施的多元化戰(zhàn)略

加多寶自1995年推出王老吉，開始的7年一直銷售平平，加多寶也嘗試走出廣東，曾經(jīng)五度“北伐”，謀求全國(guó)擴(kuò)張，鋪貨到成都等地，均鎩羽而歸。重新包裝定位后推出了紅罐飲料，于是2002年成為加多寶的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，此后的銷量便節(jié)節(jié)攀升。

然而，加多寶集團(tuán)卻沒有像其他企業(yè)一樣，當(dāng)品牌打響，積累資金后就馬上走多元化道路，則是反其道而行之：2002年以來(lái)，核心的電視廣告語(yǔ)始終是---“怕上火喝王老吉”，平面廣告畫面主角也永遠(yuǎn)是個(gè)大紅罐子。而且王老吉此前一直沒有PET瓶裝，只用310毫升的紅罐子，寧可6個(gè)或者12個(gè)罐子組合成家庭裝，也不肯順勢(shì)推出大瓶裝。面對(duì)反對(duì)的質(zhì)疑“可口可樂不同樣有罐裝、PET瓶裝，有什么講究的呢？”加多寶的高管說(shuō)“可口可樂賣一個(gè)弧形瓶，耐住寂寞賣了44年，直到品牌地位不可撼動(dòng)，才推出其他品項(xiàng)，而王老吉的品牌影響力則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如，推出其他品項(xiàng)會(huì)分散認(rèn)知，不是時(shí)候?！?/p>

2000年后，茶飲料市場(chǎng)興起，加多寶曾一度加入，推出了加多寶綠茶、紅茶，由于口感不錯(cuò)，投入市場(chǎng)的銷量非常好。但后來(lái)加多寶果斷砍掉了銷售額上億、投資過(guò)億的茶飲料生產(chǎn)線，因?yàn)榧佣鄬殐?nèi)部認(rèn)為新品類會(huì)分散精力，而單一品項(xiàng)可以保證戰(zhàn)略能夠真正落地，執(zhí)行層面簡(jiǎn)單明了?！吧岬梅艞墸瑢W(xué)會(huì)放下”是加多寶的總結(jié)，“如果10年前，我們?cè)偻瞥鰩讉€(gè)新品項(xiàng)，也許公司有幾個(gè)上10億級(jí)的產(chǎn)品，但是，王老吉今天就不會(huì)有這樣的市場(chǎng)地位了。

（二）危機(jī)下的多元化戰(zhàn)略

在堅(jiān)守近10年的單一品類后，2010年，加多寶終于走上多元化之路，推出昆侖山礦泉水。然而這一戰(zhàn)略決定卻是危機(jī)四伏下的被動(dòng)選擇。

在“王老吉”商標(biāo)權(quán)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)進(jìn)行時(shí)，實(shí)際上加多寶紅罐王老吉早在2009年底就開始收縮戰(zhàn)線。受商標(biāo)爭(zhēng)奪的影響和啟發(fā)，在缺少商標(biāo)安全感的前提下，加多寶集團(tuán)于2007年就開始布局多產(chǎn)品、多品牌戰(zhàn)略。加多寶集團(tuán)高層透露過(guò)“一個(gè)企業(yè)僅依靠一個(gè)單品，不管做得多大都是很危險(xiǎn)的?！?/p>

于是，2010年4月，加多寶旗下昆侖山礦泉水全國(guó)上市。這家曾不遺余力做大王老吉品牌和整個(gè)涼茶行業(yè)的龍頭老大，此后宣傳更注重“加多寶”的企業(yè)營(yíng)銷和昆侖山礦泉水的市場(chǎng)推廣。在玉樹賑災(zāi)營(yíng)銷、廣州亞運(yùn)會(huì)營(yíng)銷過(guò)程中，加多寶集團(tuán)的營(yíng)銷重點(diǎn)皆主推該礦泉水，并兼顧加多寶企業(yè)營(yíng)銷，而紅罐王老吉只是在做市場(chǎng)維持工作。2011年3月公司在廣東清遠(yuǎn)投資超過(guò)10億元建設(shè)涼茶濃縮汁，規(guī)劃未來(lái)日產(chǎn)量超過(guò)100噸，產(chǎn)品包裝依然為“紅罐王老吉”系列。用濃縮汁研制出產(chǎn)的紅罐王老吉，在涼茶業(yè)內(nèi)尚無(wú)先例。確定此項(xiàng)目后，加多寶集團(tuán)的濃縮汁工藝技術(shù)已申報(bào)6項(xiàng)國(guó)家專利，除4項(xiàng)專利正在公示流程中，此外2項(xiàng)則已分別在2010年獲得《一種中藥藥渣的措置編制》的發(fā)現(xiàn)專利以及《中草藥加藥布料器》的合用新型專利。

同時(shí)，在“王老吉”商標(biāo)使用權(quán)前景不明時(shí)，加多寶就加快了“去王老吉化”步伐。紅罐王老吉啟動(dòng)全新包裝，強(qiáng)化“加多寶”品牌，廣告語(yǔ)也從以前的“怕上火喝王老吉”變更為“正宗涼茶，加多寶出品”，連平面海報(bào)也很難找到“王老吉”商標(biāo)蹤影。

相比較多數(shù)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的高調(diào)而迅猛加多寶集團(tuán)的多元化步伐顯得風(fēng)格穩(wěn)健。目前在涼茶市場(chǎng)上，加多寶的紅罐涼茶一路領(lǐng)先。在這樣的穩(wěn)健風(fēng)格之下的加多寶集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)陳鴻道口中“最終要做的是飲料業(yè)的‘寶潔’”的目標(biāo)呢？我們拭目以待。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：多元化戰(zhàn)略范文

事項(xiàng)：

公司公布07年度報(bào)告：全年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入759,257萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)38.98%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額66,491萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)57.25%；凈利潤(rùn)56,571萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)56.71%。出口創(chuàng)匯1.3億美元，同比增長(zhǎng)94%。每股收益1.20元。

評(píng)析：

公司主營(yíng)裝載機(jī)、挖掘機(jī)、路面機(jī)械等，裝載機(jī)是公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品，挖掘機(jī)是公司的業(yè)績(jī)亮點(diǎn)。公司是國(guó)內(nèi)裝載機(jī)行業(yè)龍頭，挖掘機(jī)國(guó)內(nèi)廠商領(lǐng)先，目前公司正積極進(jìn)入市場(chǎng)容量更大的叉車領(lǐng)域。

公司主要收入和利潤(rùn)來(lái)自于裝載機(jī)和挖掘機(jī)，二者增速都高于行業(yè)水平。其中裝載機(jī)銷量27002臺(tái)，銷量增長(zhǎng)比行業(yè)高出3個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到33.8%，市場(chǎng)占有率為19.72%，提高了0.67個(gè)百分點(diǎn)。挖掘機(jī)銷量為2115臺(tái)，同比增長(zhǎng)58%，高于行業(yè)平均增速13個(gè)百分點(diǎn)，市場(chǎng)占有率為3.63%，提高了0.42個(gè)百分點(diǎn)。

公司07年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的原因有：一是量的增長(zhǎng)：裝載機(jī)銷量同比增長(zhǎng)33.8%，挖掘機(jī)銷量同比增長(zhǎng)58%。二是綜合毛利率的提高，其中裝載機(jī)出口大概2700臺(tái)，同比增長(zhǎng)87%，由于毛利率水平高于內(nèi)銷，平均下來(lái)毛利率在原材料上漲的情況下比較穩(wěn)定。另外，挖掘機(jī)規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致毛利率水平提高4.21個(gè)百分點(diǎn)。綜合下來(lái)，毛利率提高0.73百分點(diǎn)。三是管理效率的提高，管理費(fèi)用率從去年同期的4.14%下降到今年的3.64%。

裝載機(jī)行業(yè)表現(xiàn)為強(qiáng)者不強(qiáng)，弱者不弱的多頭競(jìng)爭(zhēng)格局。在產(chǎn)能過(guò)剩50%的情況下，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈?；谘b載機(jī)行業(yè)進(jìn)入成熟期的判斷，柳工實(shí)施的是差異化戰(zhàn)略，不與對(duì)手拼價(jià)格，注重品牌和服務(wù)，同等機(jī)型，公司產(chǎn)品高出對(duì)手4-5000元，公司毛利率高于對(duì)手3-5個(gè)點(diǎn)。公司三包服務(wù)從1年提高到3年，這里反映在財(cái)務(wù)上是銷售費(fèi)用的增長(zhǎng)73%超過(guò)銷售收入的增長(zhǎng)。公司轉(zhuǎn)債項(xiàng)目投向之一擴(kuò)大高端裝載機(jī)產(chǎn)品的產(chǎn)能，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升毛利率水平。目的也是追求差異化競(jìng)爭(zhēng)。

柳工的挖掘機(jī)也是采取的差異化戰(zhàn)略，柳工挖掘機(jī)主要集中在兩個(gè)系列，針對(duì)高端市場(chǎng)的9系列和針對(duì)中低端市場(chǎng)的2系列。其中9系列的產(chǎn)品在性能上要超越同等級(jí)的韓國(guó)品牌，向卡特彼勒、日立等最先進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品靠攏，價(jià)格略低于日本和美國(guó)的產(chǎn)品；2系列的產(chǎn)品基本能夠與斗山、現(xiàn)代等品牌達(dá)到同等水平，價(jià)格與韓國(guó)品牌持平。這一戰(zhàn)略實(shí)施取得了不錯(cuò)的成果，目前占有率居國(guó)產(chǎn)挖掘機(jī)前列。

在主導(dǎo)產(chǎn)品處于成熟期后公司開始有序?qū)嵤┊a(chǎn)品多元化，從挖掘機(jī)、叉車、壓路機(jī)到平地機(jī)，產(chǎn)品線逐步擴(kuò)展。挖掘機(jī)隨著募投項(xiàng)目實(shí)施將很快放量，成為主要利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。叉車項(xiàng)目計(jì)劃10年達(dá)到1萬(wàn)臺(tái)，如果考慮上海叉車產(chǎn)能成功可能性比較大。路面機(jī)械主要依托江陰柳工。公司產(chǎn)品多元化降低了波動(dòng)性，同時(shí)帶來(lái)了發(fā)展空間。

第5篇：多元化戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]民營(yíng)企業(yè) 投資戰(zhàn)略 多元化

多元化投資是企業(yè)尋求在不同產(chǎn)業(yè)中發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略，在20世紀(jì)80年代我國(guó)開始研究和實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，當(dāng)時(shí)普遍存在的高額利潤(rùn)，使很多企業(yè)形成了很高的盈利率預(yù)期和高增長(zhǎng)預(yù)期，并使經(jīng)營(yíng)者衍生出一種急于擴(kuò)張的心態(tài)。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多都有一種做大的情結(jié)：希望不斷地把企業(yè)的觸角伸向其他領(lǐng)域，規(guī)模越做越大。這一情結(jié)的直接后果就是很多民營(yíng)企業(yè)紛紛推行多元化經(jīng)營(yíng)，其中一些民營(yíng)企業(yè)連多元化經(jīng)營(yíng)的真正涵義都不知道就匆忙上陣了，結(jié)果吃夠了苦頭。所以，民營(yíng)企業(yè)多元化的戰(zhàn)略實(shí)施要謹(jǐn)慎，應(yīng)利用科學(xué)的方法與程序進(jìn)行決策。

一、民營(yíng)企業(yè)多元化投資的理論基礎(chǔ)

多元化投資，也稱為多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。近年來(lái)，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。目前，關(guān)于企業(yè)多元化動(dòng)機(jī)主要有兩種代表性的理論。

第一,協(xié)同效應(yīng)理論。協(xié)同效應(yīng)理論也稱價(jià)值最大化假說(shuō)。其中心思想是，多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)是為股東或投資者創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于多元化所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行多元化可以產(chǎn)生多種協(xié)同效應(yīng)，如管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、營(yíng)銷協(xié)同效應(yīng)等等。正是這些協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的1+1>2的結(jié)果，多元化為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值。

第二,證券投資組合理論。證券投資組合理論也稱風(fēng)險(xiǎn)分散理論。多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的應(yīng)用。證券投資組合理論認(rèn)為，金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構(gòu)成。投資人可以通過(guò)持有多種不同證券的方式，將隱含在個(gè)別證券中的風(fēng)險(xiǎn)分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風(fēng)險(xiǎn)則無(wú)法分散。通過(guò)多角化投資來(lái)分散的個(gè)別證券風(fēng)險(xiǎn)，稱為可分散風(fēng)險(xiǎn)（或非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。至于那些無(wú)法用多角化投資分散的風(fēng)險(xiǎn)，稱為不可分散風(fēng)險(xiǎn)（或系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。當(dāng)這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，即為企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

目前，理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)于多元化投資存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1＋1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功；否則，就會(huì)失敗。

二、當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)多元化投資存在的問題

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，開啟了民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)浪潮。部分民營(yíng)企業(yè)形成相對(duì)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，分散風(fēng)險(xiǎn)，這些民營(yíng)企業(yè)開始迅速擴(kuò)張，走上了多元化的道路即混合兼并，經(jīng)歷過(guò)金融危機(jī)之后，及國(guó)際投資環(huán)境的變化，國(guó)外購(gòu)買力的下降及人民幣升值的影響，為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，政府對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性改組，民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)了以兼并國(guó)有中小企業(yè)為主要手段的多元化發(fā)展新。在這些民營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中凸顯出以下幾方面問題：

1.民營(yíng)企業(yè)多元化投資決策沒有形成科學(xué)決策機(jī)制和程序

民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的原始積累過(guò)程中實(shí)施家長(zhǎng)制管理體制，創(chuàng)業(yè)初期取得成功，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)公司治理狀況并不能令人滿意，公司治理結(jié)構(gòu)普遍不規(guī)范，嚴(yán)重影響了公司正常運(yùn)作。以“家長(zhǎng)”所帶來(lái)崇高威望，使得決策者極其自信，企業(yè)員工對(duì)“家長(zhǎng)”極為擁戴，因而在體制上對(duì)“家長(zhǎng)”的制約越來(lái)越薄弱。隨著“家長(zhǎng)”權(quán)力的擴(kuò)張，決策就更加無(wú)序可言，這就使得重大的決策極易變成可以不經(jīng)任何程序的“家長(zhǎng)”的隨意選擇。這種決策的隨意性和無(wú)程序性，是導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生決策失誤的重要根源。

2.民營(yíng)企業(yè)多元化投資經(jīng)營(yíng)缺乏相應(yīng)的管理能力

民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大可以說(shuō)主要是依靠市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立過(guò)程中存在的巨大機(jī)遇，而不是完全依靠真正的原動(dòng)力，企業(yè)家精神和成熟的管理能力。并且由于民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的高速度，使他們沒有時(shí)間來(lái)積累這些要素，尤其是管理能力，更談不上多元化的管理能力。所以, 在主業(yè)拓展能力尚未穩(wěn)定之時(shí)，便忙于涉足其他產(chǎn)業(yè)，其風(fēng)險(xiǎn)是可想而知的。

3.無(wú)明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，盲目進(jìn)行多元化投資

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要是規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向、目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展問題，是一種全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的決策。目前相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)缺乏整體戰(zhàn)略意識(shí)，無(wú)明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境估計(jì)不足，沒有擬定企業(yè)各層次目標(biāo)體系。具體表現(xiàn)在：沒有明顯的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，缺乏核心技術(shù)能力和核心經(jīng)營(yíng)管理能力；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向頻繁；投機(jī)思想較重，普遍存在急功近利現(xiàn)象。

4.民營(yíng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力尚未形成，資源配置效率較低

我國(guó)的一些民營(yíng)企業(yè)對(duì)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的條件領(lǐng)悟不深，他們實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)在相當(dāng)大的程序上為了追逐高額的短期利益，以適應(yīng)過(guò)高增長(zhǎng)欲的需要。民營(yíng)企業(yè)為繼續(xù)實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)，不得不涉足新的投資領(lǐng)域，而不顧自身是否形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，不顧自己對(duì)該領(lǐng)域是否熟悉，使多元化從一開始就具有盲目性。這不僅使民營(yíng)企業(yè)在新進(jìn)入的領(lǐng)域里沒有任何規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而且還使企業(yè)喪失原有的優(yōu)勢(shì)，失去原有的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、影響民營(yíng)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略選擇的因素分析

多元化經(jīng)營(yíng)是很多企業(yè)發(fā)展到一定階段的戰(zhàn)略選擇，也得到了諸多的實(shí)例驗(yàn)證。我國(guó)很多企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中采取了多元化經(jīng)營(yíng)的方式，但多元化的效果卻截然不同。因多元化經(jīng)營(yíng)失誤導(dǎo)致企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)的例子比比皆是，如巨人集團(tuán)在原有計(jì)算機(jī)軟件行業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)存在威脅前提下，進(jìn)入了與原有行業(yè)無(wú)關(guān)聯(lián)的房地產(chǎn)和保健品行業(yè)，結(jié)果成了多元化經(jīng)營(yíng)失敗的經(jīng)典案例。與此相反，我國(guó)很多大型企業(yè)如西安海星科技投資控股(集團(tuán))有限公司、四川新希望集團(tuán)有限公司、廈門銀鷺集團(tuán)等都取得了多元化經(jīng)營(yíng)的巨大成功。

為什么都是從事多元化經(jīng)營(yíng)，結(jié)果卻如此不同，是什么因素影響我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的多元化投資呢？目前國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)影響我國(guó)民營(yíng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的因素和成功條件所做的分析不多，下面我們?cè)噲D從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部因素入手，對(duì)此問題進(jìn)行探討。

1.企業(yè)外部的影響因素

從民營(yíng)企業(yè)的外部環(huán)境來(lái)看，影響其多元化經(jīng)營(yíng)的因素主要有以下兩個(gè)方面：一是市場(chǎng)的有效性和干預(yù)性；二是目標(biāo)行業(yè)的選擇。

第一，市場(chǎng)的有效性和干預(yù)性。衡量市場(chǎng)有效性的依據(jù)之一是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的完善程度，一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越完善，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也更具理性，選擇多元化策略時(shí)也會(huì)更符合市場(chǎng)要求。市場(chǎng)有效性的另一依據(jù)是政府的干預(yù)程度。若政府對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)干預(yù)過(guò)多，勢(shì)必會(huì)扭曲企業(yè)的市場(chǎng)化行為，從而違背了市場(chǎng)的要求。政府的干預(yù)應(yīng)該維護(hù)市場(chǎng)的有序和有效運(yùn)行，改善市場(chǎng)主體的權(quán)利行使環(huán)境，而不能過(guò)度地限制私權(quán)，尤其不能剝奪市場(chǎng)主體的決策權(quán)，更不能直接替市場(chǎng)主體作出決策。在實(shí)踐中，過(guò)度干預(yù)的表現(xiàn)是剝奪市場(chǎng)主體的決策權(quán)。市場(chǎng)體制是一種決策充分分散的體制，這是市場(chǎng)體制優(yōu)于計(jì)劃體制的最主要方面。剝奪市場(chǎng)主體的決策權(quán)，不僅侵犯市場(chǎng)主體的權(quán)利，還會(huì)直接降低市場(chǎng)運(yùn)行的效率。地方政府強(qiáng)迫農(nóng)民種植特定作物是一種最為典型的剝奪決策權(quán)的例子。目前需要各級(jí)政府進(jìn)行行政審批、行政許可的項(xiàng)目明顯過(guò)多，因此使市場(chǎng)主體缺乏應(yīng)有的行為自由，這一方面導(dǎo)致了資源的錯(cuò)誤配置，降低了市場(chǎng)的運(yùn)行效率，另一方面也提高了政府權(quán)力的含金量，增加了政府腐敗的可能性。

第二，目標(biāo)行業(yè)的選擇。企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，對(duì)于目標(biāo)行業(yè)的選擇十分重要。民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)行業(yè)選擇時(shí)，一般要看目標(biāo)行業(yè)的吸引力，原有行業(yè)與該行業(yè)的關(guān)聯(lián)性以及本企業(yè)的資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力等。目標(biāo)行業(yè)的吸引力主要指該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，進(jìn)入障礙高低等。在其他條件不變時(shí)，目標(biāo)行業(yè)吸引力越大，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)越容易成功。而行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性高低則決定了企業(yè)能否更好發(fā)揮原有資源的協(xié)同作用，達(dá)到1+1>2的效果。多數(shù)研究表明，行業(yè)間關(guān)聯(lián)性越高，企業(yè)多元化越容易成功。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在選擇目標(biāo)行業(yè)時(shí)具有很大的盲目性，看到某行業(yè)賺錢就匆忙進(jìn)入，而沒有考慮自己進(jìn)入該行業(yè)是否合適，這也是導(dǎo)致他們多元化經(jīng)營(yíng)失敗的一個(gè)重要原因。

2.企業(yè)內(nèi)部的影響因素

從企業(yè)內(nèi)部看，影響多元化經(jīng)營(yíng)的主要因素有以下幾個(gè)方面：

第一，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中逐步形成的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的企業(yè)資源，它包括企業(yè)擁有的核心技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)以及企業(yè)文化等。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)和經(jīng)營(yíng)的范圍，也是限制企業(yè)多元化擴(kuò)張的關(guān)鍵因素?？v觀中外多元化經(jīng)營(yíng)取得成功的企業(yè)，無(wú)不具有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。TCL憑借自己強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和促銷能力，使產(chǎn)品在家電領(lǐng)域迅速發(fā)展；西門子的資本實(shí)力、品牌包容性和合作精神，也使得西門子在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，成為經(jīng)久不衰的長(zhǎng)壽公司。這些都說(shuō)明了企業(yè)多元化與其核心競(jìng)爭(zhēng)力之間有著緊密的內(nèi)在聯(lián)系。但目前我國(guó)有相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)是不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的。他們?cè)诂F(xiàn)有行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯，可能僅僅是因?yàn)槟撤N特殊因素而取得了一些成績(jī)，但并沒有優(yōu)先發(fā)展原來(lái)占有一定優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，就開始尋求跨行業(yè)發(fā)展，結(jié)果原有優(yōu)勢(shì)行業(yè)不僅沒有得到發(fā)展，反而有些萎縮，而新開拓的行業(yè)又不能有效地培養(yǎng)起新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果是“賠了夫人又折兵”。

第二，投資風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)。正如證券投資組合理論所言，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)可以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，好比雞蛋沒有放在同一個(gè)籃子里，即使某一個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品出現(xiàn)了虧損也可以通過(guò)其他產(chǎn)品或行業(yè)的盈利來(lái)彌補(bǔ)。企業(yè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品，經(jīng)驗(yàn)成熟，利潤(rùn)較高，但這樣做風(fēng)險(xiǎn)很大，特別是在生產(chǎn)技術(shù)單一，或較高集中度的行業(yè)更是如此。一旦該產(chǎn)品的社會(huì)需求減少或者幾個(gè)大企業(yè)操縱市場(chǎng)，一般實(shí)力較弱、技術(shù)水平較低、抗市場(chǎng)震蕩能力較差的民營(yíng)企業(yè)將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)甚至遭遇滅頂之災(zāi)。因此，分散風(fēng)險(xiǎn)成為民營(yíng)企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的原動(dòng)力之一。

第三，企業(yè)原有公共資源的戰(zhàn)略協(xié)同作用。協(xié)同作用也叫范圍經(jīng)濟(jì)，它一般是指兩個(gè)單位聯(lián)合所產(chǎn)生的效益大于它們分開時(shí)的收益，即1＋1>2的效果。民營(yíng)企業(yè)如果存在可以發(fā)揮協(xié)同作用的公共資源，如技術(shù)、營(yíng)銷或分銷渠道等，則當(dāng)它進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)就能夠充分利用這些資源，從而節(jié)省大筆成本和費(fèi)用。民營(yíng)企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略后，新老產(chǎn)品、新老業(yè)務(wù)、生產(chǎn)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷等各領(lǐng)域，具有一定的內(nèi)在聯(lián)系，存在著資源的共享性，能起到相互促進(jìn)的作用，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但戰(zhàn)略協(xié)同作用一般在相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)中效果比較明顯，如果行業(yè)間關(guān)聯(lián)度不大，則很難達(dá)到共享資源的目的。非相關(guān)多元化主要優(yōu)勢(shì)在于投資風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)，是財(cái)務(wù)導(dǎo)向的多元化。這要求公司決策者或管理者有很好的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，或者說(shuō)有非凡的經(jīng)營(yíng)能力。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀是缺乏這樣的經(jīng)理人才，在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)又選擇與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大的行業(yè)，很難發(fā)揮原有資源的協(xié)同作用，因而成功率不高。

第四，企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)模式（范式）是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐漸形成的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)制度、管理規(guī)則和行為方式的總稱，它對(duì)規(guī)范和控制企業(yè)活動(dòng)起著非常重要的作用。當(dāng)民營(yíng)企業(yè)由單一化向多元化方向發(fā)展時(shí)，它與環(huán)境和市場(chǎng)的交換關(guān)系發(fā)生了很大的變化，而在原行業(yè)形成的企業(yè)范式能否適應(yīng)新的變化就成了影響多元化的一個(gè)重要因素。最近幾年，實(shí)施多元化擴(kuò)張的民營(yíng)企業(yè)特別是通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)迅速擴(kuò)張的多元化企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)等戰(zhàn)略問題的轉(zhuǎn)變，而使得原有優(yōu)秀的范式不再適應(yīng)新的條件，而成為阻礙企業(yè)管理有效性的因素，從而導(dǎo)致企業(yè)管理效率的降低。所以民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，還要考慮原有企業(yè)文化和范式的包容性和可適應(yīng)性。

四、民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行多元化投資的建議

多元化經(jīng)營(yíng)本身并無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵是如何充分地認(rèn)識(shí)它，并加以有效的應(yīng)用。這樣，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，又能增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該在自我剖析和吸取其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，走有自身特色的多元化經(jīng)營(yíng)道路。

1.夯實(shí)基礎(chǔ)，完善自身

一方面，把核心產(chǎn)品和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，集中力量把企業(yè)培育成有較高知名度、具有核心優(yōu)勢(shì)、處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位、充分享受核心產(chǎn)品規(guī)模效益的企業(yè)，為多元化經(jīng)營(yíng)聚集足夠的實(shí)力。另一方面，管理要跟上多元化步伐。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)高層管理人員能力的提升和科學(xué)管理機(jī)制的建立，重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理，塑造企業(yè)共同的價(jià)值觀和企業(yè)文化，為實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

2.有層次地推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)

多元化經(jīng)營(yíng)分低、中高和極高三個(gè)層次。低層次多元化指超過(guò)70%的收入來(lái)自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，高層次多元化指超過(guò)70%的收入來(lái)源于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)在一定程度上共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道等；極高層次多元化指不到70%的收入來(lái)自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無(wú)聯(lián)系。多數(shù)成功實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都是遵循著低層次到高層次的過(guò)程。民營(yíng)企業(yè)切忌急于求成，忽視多元化經(jīng)營(yíng)的一般規(guī)律，盲目加快多元化進(jìn)程，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)情況和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及前景，有層次地推進(jìn)多元化。

3.致力于培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是指與各項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)的一整套復(fù)雜的資源和能力，是提供長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的一組技能、技術(shù)、知識(shí)、管理、文化等的集合體。民營(yíng)企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)時(shí)，要按照專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的要求，規(guī)劃和組織實(shí)施，并謀求技術(shù)、產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)等方面在新行業(yè)的特殊優(yōu)勢(shì)，具有市場(chǎng)準(zhǔn)入優(yōu)勢(shì)及進(jìn)入新市場(chǎng)后的較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位，才能使其后來(lái)居上，很快形成在該領(lǐng)域內(nèi)的穩(wěn)固地位。

綜上所述，一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，要受到企業(yè)內(nèi)外部多種因素的影響。從外部因素來(lái)講，由于我國(guó)處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，各項(xiàng)制度尚不健全，政府也還沒有完全擺脫“管家婆”的角色，對(duì)企業(yè)干預(yù)過(guò)多，企業(yè)所處的外部市場(chǎng)還不是完全有效的。這就需要我國(guó)大力推進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革，盡快完成與國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的對(duì)接，為民營(yíng)企業(yè)營(yíng)造一個(gè)公平有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。而從民營(yíng)企業(yè)自身來(lái)講，則存在著不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力卻到處亂鋪攤子的混亂狀況，而且民營(yíng)企業(yè)在選擇目標(biāo)行業(yè)時(shí)，也不綜合考慮該行業(yè)的吸引力與自身的能力，大舉進(jìn)入關(guān)聯(lián)度不高的行業(yè)，只圖一時(shí)的小利益，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大利益。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在選擇多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，應(yīng)先在原有行業(yè)進(jìn)行技術(shù)、管理等方面的革新，大力培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后根據(jù)自身能力選擇進(jìn)入關(guān)聯(lián)性高或低的行業(yè)，充分發(fā)揮原有資源的戰(zhàn)略協(xié)同作用，并不斷調(diào)整原來(lái)的企業(yè)模式，使它能夠適應(yīng)企業(yè)在由單一化轉(zhuǎn)向多元化過(guò)程中的要求。

參考文獻(xiàn)：

[1]石英.戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)：民營(yíng)企業(yè)投資新領(lǐng)域.企業(yè)與企業(yè)家，2011年4期

[2]許談彬.當(dāng)前中小型民營(yíng)企業(yè)中財(cái)務(wù)管理存在的問題和對(duì)策.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011年19期

[3]董忠梅.中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與培訓(xùn)提升.現(xiàn)代企業(yè)，2010年第九期

第6篇：多元化戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；相關(guān)多元化；非相關(guān)多元化；財(cái)務(wù)指標(biāo)

一、緒論

多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。如果按照多元化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品之間及其使用的相關(guān)要素密切程度來(lái)劃分，又可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指兩類不同的產(chǎn)品之間有部分重合的業(yè)務(wù)，比如冰箱和空調(diào)，都是制冷設(shè)備；非相關(guān)多元化，指的就是兩種業(yè)務(wù)之間聯(lián)系不密切，交叉業(yè)務(wù)很少，甚至沒有。

近年來(lái)，我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的例證很多，巨人集團(tuán)總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，幾乎拖垮了整個(gè)公司。十多年前，春蘭-中國(guó)空調(diào)業(yè)的老大，而2006年冷凍年春蘭空調(diào)的銷量為75萬(wàn)臺(tái)，2007年冷凍年進(jìn)一步縮小至不到70萬(wàn)臺(tái)，后來(lái)，由于多元化經(jīng)營(yíng)，春蘭連原來(lái)維持公司經(jīng)營(yíng)的空調(diào)業(yè)務(wù)也沒能保住，最終只能退市。

二、青島海爾的多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷程

海爾成立于1989年4月28日.它是在對(duì)原青島電冰箱總廠改組的基礎(chǔ)上.以定向募集資金方式設(shè)立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會(huì)公開發(fā)行股票.并于11月19日在上交所上市交易。它從1992年開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，逐漸走出一條專業(yè)化起步、相關(guān)多元化發(fā)展、非相關(guān)多元化擴(kuò)張的道路。

（一）專業(yè)化階段。1984-1991年是海爾的專業(yè)化起步階段。專心致志只做電冰箱一種產(chǎn)品，用高質(zhì)量的電冰箱打開了世界上對(duì)電冰箱產(chǎn)品檢驗(yàn)最嚴(yán)格的德國(guó)市場(chǎng)，從而打開了歐洲乃至全球市場(chǎng)，為公司打下了堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。

（二）相關(guān)多元化階段。1991年海爾開始進(jìn)入相關(guān)多元化發(fā)展階段。首先進(jìn)入電冰柜和空調(diào)行業(yè)，1995年進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。

（三）非相關(guān)多元化階段。在年?duì)I業(yè)額沖擊200億元人民幣的1999年，青島海爾開始實(shí)施非相關(guān)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，而且行業(yè)的跨度非常大，包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等與原來(lái)家電行業(yè)截然不同的領(lǐng)域。截至2008年底，青島海爾涉足的領(lǐng)域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、通信、電器產(chǎn)品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備、模具注塑、機(jī)械制造等15個(gè)行業(yè)。

三、海爾多元化與相關(guān)指標(biāo)分析

為了清楚地說(shuō)明青島海爾的公司績(jī)效與多元化程度的關(guān)聯(lián)關(guān)系，利用公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、每股收益和多元化經(jīng)營(yíng)程度（行業(yè)個(gè)數(shù)）各指標(biāo)的走勢(shì)圖進(jìn)行分析，由圖1可見。

圖1海爾1990-2008相關(guān)指標(biāo)走勢(shì)圖

（一）指標(biāo)數(shù)據(jù)說(shuō)明

1、由圖中的多元化程度這個(gè)指標(biāo)，我們可以看出海爾1998年之后多元化程度有了非常大的提高，其實(shí)海爾在1996年就已經(jīng)著手開始實(shí)施非相關(guān)多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，所以行業(yè)個(gè)數(shù)在近兩年內(nèi)出現(xiàn)迅速增加，至2007年多元化所涉及的行業(yè)多達(dá)15個(gè)。

2、從表1可以清楚的看到，1992年以來(lái)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入呈階梯上升狀，說(shuō)明當(dāng)一個(gè)新增業(yè)務(wù)投產(chǎn)以后，對(duì)收入的貢獻(xiàn)很突出，但也不排除是因?yàn)橹鳂I(yè)務(wù)產(chǎn)量和銷售量的增加而帶來(lái)的增長(zhǎng)，1996年以來(lái)，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)很快，但是凈資產(chǎn)收益率總體上呈下降趨勢(shì)，尤其是公司的凈資產(chǎn)收益率隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大總體上呈明顯下滑的趨勢(shì)；凈利潤(rùn)方面，卻是先上升后下降。凈利潤(rùn)在1997年之前增長(zhǎng)緩慢，在1997-2001年這幾年有了相對(duì)較快的發(fā)展，而2001年以來(lái)出現(xiàn)相對(duì)大幅度的下滑。

（二）海爾指標(biāo)數(shù)據(jù)分析。通過(guò)上述指標(biāo)可以看出通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模得以擴(kuò)大。明顯看到，每股收益、凈利潤(rùn)有很大的起伏，具體表現(xiàn)為增長(zhǎng)后急劇下降，尤其是2006年，竟跌至10年前的業(yè)績(jī)水平，不過(guò)在這之后，各項(xiàng)指標(biāo)逐漸恢復(fù)正常。導(dǎo)致這一變化的原因如下：進(jìn)入新行業(yè)，短時(shí)間會(huì)給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，但隨著新行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)增加、同行競(jìng)爭(zhēng)激烈以及規(guī)模效應(yīng)所產(chǎn)生的成本效益逐漸減弱，企業(yè)利潤(rùn)難以保證；2001年之后，海爾的新行業(yè)與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)性低，行業(yè)跨度大，經(jīng)營(yíng)成本就會(huì)增加，這從一定程度上也削減了企業(yè)利潤(rùn)；2003-2005年，海爾電器的成功上市，為企業(yè)融資提供了一定支持，因此2007年之后，各項(xiàng)指標(biāo)趨于正常。

綜上可知，多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾規(guī)模得以擴(kuò)大，銷售收入得以上升。但在非相關(guān)多元化階段，海爾的規(guī)模礦大與企業(yè)凈利潤(rùn)和每股收益卻成反比，非相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)并沒有達(dá)到預(yù)期的收益。

四、結(jié)論及建議

（一）海爾相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的成功

1、在冰箱行業(yè)的長(zhǎng)時(shí)間專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在成長(zhǎng)過(guò)程中，有自己獨(dú)特的管理方法、銷售經(jīng)驗(yàn)和品牌效應(yīng)，不僅降低了企業(yè)的金融資本，吸引了了一大批人才，還降低了企業(yè)的多元化成本。這些都是海爾在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中取勝的基礎(chǔ)。

2、堅(jiān)持走多元化道路，新業(yè)務(wù)與冰箱得業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)性程度高，這是海爾在相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程成功的主要因素。把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在新舊業(yè)務(wù)相通的相關(guān)行業(yè)，不但能鞏固主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心能力，也能為新行業(yè)的拓展提供服務(wù)。

（二）海爾非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的原因。隨著相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)施和主營(yíng)業(yè)務(wù)的成熟，海爾的生產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，開始向非相關(guān)多元化領(lǐng)域進(jìn)軍，但由于新業(yè)務(wù)離主營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)性較小，因此非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)并未取得成功。此外，利用非相關(guān)多元化的經(jīng)營(yíng)，不切實(shí)際地尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)也是海爾陷入困境的原因之一。

冰箱是海爾的核心業(yè)務(wù)，這也是其對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，如果盲目擴(kuò)展自己在非先關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)方面的競(jìng)爭(zhēng)力，必須具有足夠的核心能力，就目前來(lái)看，青島海爾還并未達(dá)到。由于非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)行業(yè)跨度大，因此風(fēng)險(xiǎn)也大，冰箱業(yè)務(wù)的核心優(yōu)勢(shì)也會(huì)受到?jīng)_擊。

（三）建議及結(jié)論

1、集中力量抓住主要矛盾，整合資源運(yùn)用到自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，削弱甚至踢出那些與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)。

2、提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，雖然在品牌、管理、服務(wù)這三個(gè)方面，海爾已經(jīng)具有一定的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，但還未達(dá)到最高級(jí)別，因而要一步步的使自己的核心能力成熟。

3、海爾應(yīng)該牢牢把握自己的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，只有將主導(dǎo)業(yè)務(wù)做到非常成熟，再去開拓新的業(yè)務(wù)，才能使自己原有的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵占。在品牌認(rèn)知度和品牌忠誠(chéng)度方面，青島海爾還需進(jìn)一步加強(qiáng)，核心業(yè)務(wù)做強(qiáng)做精，才能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

從海爾的多元化發(fā)展道路來(lái)看，其他企業(yè)也應(yīng)該有所借鑒，應(yīng)該將根據(jù)企業(yè)的定位發(fā)展適合自己的核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)，在主導(dǎo)業(yè)務(wù)占據(jù)一定地位后，分小部分的資源進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，這樣既能鞏固主導(dǎo)業(yè)務(wù)，還能擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，之后再建立起穩(wěn)固的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，公司管理能力得到提高之后，再去開展非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，這樣企業(yè)才能夠取得較好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效，逐步做大做強(qiáng)。（作者單位：西安建筑科技大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]倪寧軍.從海爾和春蘭的比較看企業(yè)的多元化戰(zhàn)略[J].南京師大學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2000（5）：23-27.

[2]鄭胡陽(yáng).多元化戰(zhàn)略對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響――海爾多元化案例分析[J].時(shí)代金融，2012（8）：193-194.

[3]孔寧寧.公司投資戰(zhàn)略的多元化與歸核化選擇――青島海爾多元化戰(zhàn)略解讀[J].財(cái)會(huì)月刊，2009（9）：59-61.

第7篇：多元化戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞] 核心競(jìng)爭(zhēng)力 多元化戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)發(fā)展

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力最早是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出的。他們認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。何為核心競(jìng)爭(zhēng)力？簡(jiǎn)單地說(shuō)，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等決策和營(yíng)銷過(guò)程中形成的，具有自己獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。

一般來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力具有如下特征:

1.價(jià)值性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是最富有戰(zhàn)略價(jià)值的。它能為企業(yè)降低成本，創(chuàng)造更多的價(jià)值;能為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值和利益等，最終使企業(yè)獲得超過(guò)同行業(yè)平均利潤(rùn)水平的超額利潤(rùn)。

2.獨(dú)特性：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中長(zhǎng)期培育和沉淀而形成的。企業(yè)不同，它的形成過(guò)程也不同。它為企業(yè)所獨(dú)具，而且不容易被其他企業(yè)所模仿和替代。

3.延展性：核心競(jìng)爭(zhēng)力在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，還必須能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，即在原有核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步衍生出新的經(jīng)營(yíng)方式和服務(wù)方式，保持企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)；應(yīng)能為企業(yè)延伸到新的產(chǎn)品市場(chǎng)提供支持，對(duì)增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力起促進(jìn)作用。

4.動(dòng)態(tài)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力雖然內(nèi)生于企業(yè)自身，但它是在企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展過(guò)程中形成的，與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、企業(yè)資源及其他能力變量高度相關(guān)。

5.長(zhǎng)期培育性：核心競(jìng)爭(zhēng)力不是企業(yè)在短期內(nèi)就能形成的，而是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理中逐步形成并培養(yǎng)發(fā)展的。核心競(jìng)爭(zhēng)力具有的獨(dú)特性，動(dòng)態(tài)性的特征也都與其長(zhǎng)期培育性有直接的關(guān)系。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代，著名的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)家安所夫在《產(chǎn)品――市場(chǎng)戰(zhàn)略組合》一書中提出了多元化戰(zhàn)略。20世紀(jì)六七十年代被美國(guó)、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰(zhàn)略指的是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略日益成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢(shì)。

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，多元化戰(zhàn)略在我國(guó)企業(yè)界非常流行，然而我國(guó)企業(yè)對(duì)于多元化的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價(jià)。很多企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中急于求成，擴(kuò)張過(guò)度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)。簡(jiǎn)單的套用西方投資組合，忽視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，導(dǎo)致原來(lái)的優(yōu)勢(shì)被削弱了甚至沒有了，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒有形成，以至于使我國(guó)的很多企業(yè)走上了覆滅的道路。

企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略一般基于以下幾點(diǎn):

1.分散風(fēng)險(xiǎn)，某一個(gè)業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來(lái)彌補(bǔ)

2.有利于內(nèi)部融資，企業(yè)可以把一個(gè)業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元

3.有利于發(fā)揮協(xié)同作用

4.獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)

三、實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間的良性互動(dòng)

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個(gè)非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系，該理論認(rèn)為，多元化企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分支是業(yè)務(wù)單元，樹葉和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分并且維持生命的樹根是核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)理論可以看出來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略是相互影響，相輔相成的，關(guān)鍵是如何把二者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)整體，使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

1.利用核心競(jìng)爭(zhēng)力推進(jìn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是向某一方向或某幾個(gè)方向集中的，而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴(kuò)張，因此在推進(jìn)多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，核心競(jìng)爭(zhēng)力往往未必會(huì)隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗，以至于波及整個(gè)企業(yè)，因此企業(yè)在推進(jìn)多元化的過(guò)程中必須謹(jǐn)慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀(jì)50年代早期發(fā)展階段就已經(jīng)確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)10年的專注經(jīng)營(yíng)，到20世紀(jì)60年代，佳能公司在世界照相機(jī)市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動(dòng)進(jìn)入了同步計(jì)算器行業(yè)（電子計(jì)算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒Γc此同時(shí)，佳能公司掌握了當(dāng)前世界上最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力資本方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個(gè)領(lǐng)域取得了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，三者相互融合構(gòu)成了圖象化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨后，佳能公司利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力先后進(jìn)入復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真、，醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

多元化戰(zhàn)略的理性推進(jìn)方式應(yīng)為在核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐下的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在原有的業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)入新的相關(guān)領(lǐng)域時(shí)就可以逐漸把自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合到新的相關(guān)業(yè)務(wù)中。因此，企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的時(shí)候，要看主業(yè)務(wù)上所建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否可以支撐其多元化戰(zhàn)略擴(kuò)展的領(lǐng)域。盡量選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略，不能無(wú)約束的進(jìn)行無(wú)限多元化。要先將主業(yè)務(wù)做強(qiáng)，在此過(guò)程中壯大自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域。

2.通過(guò)多元化戰(zhàn)略提高和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)具有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場(chǎng)的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)僅局限于某一特定領(lǐng)域，這是資源的極大浪費(fèi)。因此，適度、適時(shí)的推進(jìn)多元化戰(zhàn)略可以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的利用效率。

企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑主要有傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑兩種。傳統(tǒng)的途徑需要從組織內(nèi)部著手，通過(guò)提高自身的一系列素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。但這是緩慢而且需要企業(yè)內(nèi)部作出很多改變的行為，而通過(guò)多元化戰(zhàn)略來(lái)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力顯然是一條快捷的途徑?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)重組，推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，促進(jìn)有效整和外部資源而采取的更為復(fù)雜的管理行為。雖然核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購(gòu)買獲得，但通過(guò)兼并、聯(lián)營(yíng)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，獲得這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的主體或是與之融合，通過(guò)一段時(shí)間的融合學(xué)習(xí)可逐漸獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是通過(guò)多元化戰(zhàn)略獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。還有一種反方向的核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳播，即新的業(yè)務(wù)不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但組織原來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)多元化過(guò)程逐漸融入新業(yè)務(wù)中，使得具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)擴(kuò)大，企業(yè)也可獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

以日本三菱集團(tuán)為例：三菱集團(tuán)是日本最大的多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨(dú)有的“相互持股、獨(dú)立運(yùn)作”的集團(tuán)運(yùn)作模式，使得三菱集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中不少具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1999年三菱集團(tuán)聯(lián)合銷售額為1178億美元，列全球500強(qiáng)企業(yè)第7名。三菱集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略有效的對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了提升、補(bǔ)充和升級(jí)。

總上所述，由于買方市場(chǎng)的形成，“科，工，貿(mào)”一體化，“產(chǎn)，供，銷”一條龍戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新需要。核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化戰(zhàn)略將成為企業(yè)一定發(fā)展階段的必然選擇，對(duì)此，企業(yè)要較為科學(xué)的導(dǎo)入多元化戰(zhàn)略，把握時(shí)機(jī)、方向和力度，避免過(guò)大的主觀隨意性。同時(shí)，應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織以實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷的培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期在更高層次上重塑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并在此基礎(chǔ)上企業(yè)適時(shí)、適度、逐步推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步強(qiáng)化自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有將核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，才能有效分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得范圍經(jīng)濟(jì)，才能建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)不斷向上發(fā)展，保證企業(yè)立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊錫懷:企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].北京:高等教育出版社，1999

[2]王鐵棟:論企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略[J].對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)，2006（6）

[3]王勤:多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2004（11）

[4]張蜂:企業(yè)多元蝦戰(zhàn)略的思考[J].市場(chǎng)周刊，2006（10）

第8篇：多元化戰(zhàn)略范文

這種現(xiàn)象引起了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注，也激起了人們對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的研究熱情。率先撰文的主要是報(bào)業(yè)經(jīng)理們，可能是工作背景所致，他們的研究大多從實(shí)踐的角度著眼，較少涉及深度的理論分析。就目前來(lái)看，學(xué)術(shù)界對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略問題的研究還很少，本人以為，對(duì)這一問題的研究現(xiàn)狀做一梳理是十分必要的，因此撰文，除對(duì)一些相關(guān)研究予以綜述和評(píng)價(jià)外，還想從戰(zhàn)略管理學(xué)角度探索一些研究報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的方向和方法。

報(bào)業(yè)尋求多元化經(jīng)營(yíng)的原因

近年來(lái)，各家報(bào)社紛紛走集團(tuán)化道路尋求多元化經(jīng)營(yíng)的模式，其原因何在呢?這也是報(bào)業(yè)經(jīng)理們議論最多的問題。歸納他們的意見，大概不外乎以下幾個(gè)方面。

第一，為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的狀況。在舊體制下，報(bào)社的突出問題是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，一種或數(shù)種紙質(zhì)報(bào)自己印刷郵局發(fā)行，盈利空間極其微小。

當(dāng)時(shí)報(bào)社的經(jīng)濟(jì)來(lái)源無(wú)非有兩個(gè)方面：一是發(fā)行碼洋盈余，二是刊登廣告所得。然而隨著“厚報(bào)”時(shí)代的到來(lái)，報(bào)紙版面不斷擴(kuò)充，“洛陽(yáng)紙貴”，報(bào)社負(fù)荷陡增，別說(shuō)靠發(fā)行報(bào)紙賺錢，甚至出現(xiàn)了發(fā)行量越大虧損越嚴(yán)重的局面。

再說(shuō)廣告收入，其不確定因素實(shí)在太多。諸如一張張新報(bào)的涌現(xiàn)，電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)甚至是手機(jī)報(bào)等多種媒體對(duì)廣告這塊蛋糕的殘酷瓜分等等，一家報(bào)紙要想獲取足量穩(wěn)定的廣告來(lái)源，并不是一件容易的事情。而且國(guó)家會(huì)從全局利益和社會(huì)影響出發(fā)，不失時(shí)機(jī)地出臺(tái)一些法規(guī)政策，如對(duì)企業(yè)廣告支出占總營(yíng)業(yè)額的比例的限制(可打入成本的不超過(guò)2％)、對(duì)某些醫(yī)療和醫(yī)藥廣告的限制、對(duì)“軟廣告”的查禁等等，都會(huì)使報(bào)社的廣告收人大打折扣。因此，報(bào)社在獲取良好社會(huì)效益的前提下，走集約化經(jīng)營(yíng)便成了刻不容緩的事情。

第二，報(bào)業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)有其得天獨(dú)犀的條件。作為媒體、上受各級(jí)政府和各個(gè)部門的關(guān)注，下與各界人士和廣大民眾聯(lián)系密切，了解上情，諳熟下情，在這種背景下拓展事業(yè)首先便有了空間方面的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，報(bào)界擁有較雄厚的智力資源，無(wú)論是搞投資還是搞開發(fā)抑或是搞經(jīng)營(yíng)，都不乏才智方面的支撐；再者，報(bào)業(yè)經(jīng)過(guò)多年的積累。必定有些未充分利用的物資資源，一旦開發(fā)出來(lái)，經(jīng)合理配置，成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)是極有可能的。

第三，只有多元化經(jīng)營(yíng)才能使報(bào)業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作過(guò)程中，從來(lái)就是風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇并存的。單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)勢(shì)單力薄，稍有風(fēng)吹草動(dòng)便須勉力支撐，倘遇大風(fēng)大浪更是危如累卵；而多元化經(jīng)營(yíng)就不一樣了，支撐點(diǎn)多，集團(tuán)下屬各實(shí)體互補(bǔ)共濟(jì)，便可有效地抵抗打擊，分散風(fēng)險(xiǎn)，從而保證報(bào)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

從企業(yè)戰(zhàn)略管理理論上講，企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)該有三個(gè)主要原因，即獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)、培養(yǎng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、促使企業(yè)更好地匹配外部環(huán)境。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度講，多元化經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效果主要是通過(guò)范圍經(jīng)濟(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，即在聯(lián)合生產(chǎn)、銷售多種產(chǎn)品并實(shí)施服務(wù)時(shí)，它們的成本將低于單獨(dú)生產(chǎn)、銷售同等數(shù)量的單一產(chǎn)品的成本，如建立一套發(fā)行系統(tǒng)，利用其發(fā)行一種報(bào)刊和發(fā)行數(shù)種報(bào)刊相比，成本是絕不一樣的；利用自己先進(jìn)的印刷設(shè)施，印一種報(bào)紙和印多種報(bào)紙績(jī)效會(huì)大不相同。如此，多種產(chǎn)品或服務(wù)、多種經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)，共享企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源，確實(shí)是減耗增效的有力舉措。

根據(jù)普拉哈拉德和哈默的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，企業(yè)實(shí)際上是一系列可應(yīng)用于不同產(chǎn)品和市場(chǎng)的資源和能力的集合，公司具備怎樣的競(jìng)爭(zhēng)力，公司可持續(xù)發(fā)展的潛力，相當(dāng)程度上依賴于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，恰恰有利于公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在內(nèi)部的傳遞，為公司的生存和發(fā)展拓展出更大的空間。

因此，從報(bào)業(yè)經(jīng)理們對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)原因的分析中，我們可以看到一些企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的痕跡，如對(duì)企業(yè)剩余資源的利用可以看作是其對(duì)協(xié)同教應(yīng)的追求、分散風(fēng)險(xiǎn)確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展實(shí)際上可歸結(jié)為企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性調(diào)整等。

需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，報(bào)業(yè)經(jīng)理們有關(guān)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力如何在多項(xiàng)業(yè)務(wù)間傳遞和有效利用這一課題，研究得還太少，深度也不夠；而學(xué)術(shù)界恰恰認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力在業(yè)務(wù)間傳遞的有效性對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞具有舉足輕重的作用，所以，今后的研究應(yīng)當(dāng)對(duì)這一理論與報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的關(guān)系給予更多的關(guān)注，

報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的類型

綜觀中國(guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化類型的研究現(xiàn)狀，其分類方法可謂多種多樣。有代表性的有以下三種。

其一，以原有報(bào)紙為軸心在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)拓展。比如擴(kuò)充報(bào)紙版面以加大廣告容量、增辦一種或多種“報(bào)中報(bào)”以擴(kuò)大發(fā)行量、創(chuàng)辦受眾面廣的子報(bào)以爭(zhēng)取廣告客戶、組合一種或多種專業(yè)報(bào)以擴(kuò)大陣營(yíng)，等等。這種相關(guān)類型的多元化經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)品技術(shù)、營(yíng)銷技術(shù)和服務(wù)對(duì)象方面，均無(wú)本質(zhì)上的差異，所以無(wú)論是構(gòu)建或者運(yùn)行都相對(duì)容易些。

其二，圍繞文化產(chǎn)業(yè)，在較大范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)。這類多元化模式，是在經(jīng)辦一種或多種報(bào)紙的同時(shí)，兼辦一種或多種刊物，出版和銷售圖書，向網(wǎng)絡(luò)及廣播電視領(lǐng)域發(fā)展，舉辦文化藝術(shù)類的匯演、會(huì)展、調(diào)查、咨詢服務(wù)等。這種經(jīng)營(yíng)模式雖屬跨媒介的多元化，但因其尚有一定的內(nèi)聯(lián)性和相關(guān)性，一般情況下成功率會(huì)大于失敗率，

其三，跨行業(yè)跨領(lǐng)域多頭并舉的經(jīng)營(yíng)，這類多元化模式，稱得上是真正的“集團(tuán)化集約化經(jīng)營(yíng)”、他們除經(jīng)營(yíng)上述媒體與相關(guān)文化產(chǎn)業(yè)外，還會(huì)涉足房地產(chǎn)、商業(yè)、酒店、旅游、教育等領(lǐng)域，甚至不放棄資金引進(jìn)或外投的時(shí)機(jī)，力爭(zhēng)自己的企業(yè)上市或參與某些公司的股權(quán)控制、這種經(jīng)營(yíng)模式無(wú)疑使他們獲取了更大的發(fā)展空間，抑或能謀得可觀的經(jīng)濟(jì)效益，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，特別是在當(dāng)前世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)籠罩下，要做到全面掌控萬(wàn)無(wú)一失，其難度是可想而知的。

從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度講，所謂多元化戰(zhàn)略，亦稱多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略或多產(chǎn)品戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域所從事的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，旨在通過(guò)開發(fā)新產(chǎn)品或開展新業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品品種和服務(wù)門類，以增大企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)盈利水平。

實(shí)際上，盡管學(xué)術(shù)界對(duì)多元化戰(zhàn)略的定義和分類有多種觀點(diǎn)，但還是存在著被大多數(shù)人普遍接受的一些理論和看法的。多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)多元化(即同心多元化)、非相關(guān)多元化(即復(fù)合多元化)以及上述兩種多元化組合等模式。所謂相關(guān)多元化，其特點(diǎn)是新增產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上、生產(chǎn)技術(shù)上或營(yíng)銷方式上是相似和相關(guān)聯(lián)的，可以共同利用本企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、銷售渠道和顧客基礎(chǔ)。采用這種戰(zhàn)略。

一般不會(huì)改變企業(yè)原來(lái)的歸屬，也不需要跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。而非相關(guān)多元化，其特點(diǎn)是新增的產(chǎn)品或服務(wù)門類與原有產(chǎn)品或服務(wù)門類毫不相干，不能共享企業(yè)原有的專門技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。采用這種戰(zhàn)略，一般都需要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。

因此，我們可以將報(bào)業(yè)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化(如兼辦一種或多種刊物、出版和銷售圖書、向網(wǎng)絡(luò)及廣播電視領(lǐng)域發(fā)展)、非相關(guān)多元化(如投資房地產(chǎn)、酒店、旅游等領(lǐng)域)，以及兩種多元化的組合。而目前來(lái)看，中國(guó)的報(bào)業(yè)集團(tuán)多采取的是兩種多元化的組合。

報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化過(guò)程中存在的問題

目前，我們正處在一個(gè)大飛躍大變革的時(shí)代，新生事物層出不窮，但要使其臻于完美，需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程。報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，有媒體與受眾長(zhǎng)期以來(lái)所建立的互信關(guān)系，有自己的人力資源儲(chǔ)備，有相對(duì)豐厚的品牌和信息資源，甚至還有一定的財(cái)物家底，這些無(wú)疑都是其實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)所在，但是從實(shí)際情況來(lái)看，各家都有不少“難念的經(jīng)”。從有關(guān)人士對(duì)此類問題的研究文獻(xiàn)中來(lái)看，大概可以歸納出如下幾個(gè)方面。

盲目性較大，行動(dòng)前缺乏充分的論證。當(dāng)前，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)十分活躍，新興行業(yè)乃至新興領(lǐng)域?qū)映霾桓F，熱潮中的人們常常會(huì)忘記風(fēng)險(xiǎn)與成功并存，并不是只要有投入就一定有回報(bào)的道理。有些報(bào)社在沒有進(jìn)行認(rèn)真的市場(chǎng)觀察與調(diào)研的前提下，盲目涉足自己完全不熟悉的領(lǐng)域，如搞對(duì)外貿(mào)易、搞大型物流、搞科技產(chǎn)品研發(fā)等，與在這方面有經(jīng)驗(yàn)有實(shí)力的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中，栽跟頭、吞苦水是在所難免的了。

缺乏揚(yáng)長(zhǎng)避短意識(shí)，向縱深拓展不夠。報(bào)業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)主要集中在人才、信息、受眾等方面，與之關(guān)系密切的應(yīng)屬文化類產(chǎn)業(yè)。報(bào)業(yè)如果利用自己的智力資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)事業(yè)、編輯出版發(fā)圖書、開辦新聞及文化藝術(shù)門類的培訓(xùn)等，必將是駕輕就熟之舉，成功率會(huì)相對(duì)較高。進(jìn)一步，從自己所熟悉的印務(wù)行當(dāng)縱深拓展搞紙張生產(chǎn)，在滿足自身所需的同時(shí)搞紙品銷售，也是未嘗不可的事情，可事實(shí)上，不少報(bào)業(yè)并沒在挖掘自身潛力上下工夫，忽略了事半功倍的可能，而去做那些事倍功半的事。

持小錢去辦大事，干起來(lái)才發(fā)覺力不從心。通常情況下，報(bào)業(yè)的經(jīng)濟(jì)來(lái)源主要是靠廣告收入，除去人員工資，除去各項(xiàng)雜支，能有多大的積蓄?捉襟見肘、入不敷出的報(bào)社也不在少數(shù)。拿微量積蓄投資風(fēng)險(xiǎn)頗大的房地產(chǎn)、投資回籠資金滯后的高速公路建設(shè)、組建汽車出租公司、蓋豪華酒店等等，這種一味追求大手筆的做法，在融資渠道不暢、借貸無(wú)門的情況下，方知力不從心，豈有不陷入進(jìn)退維谷之理?

當(dāng)然，上述問題有些是報(bào)業(yè)特有的，有些是在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革中各行各業(yè)都容易出現(xiàn)的。從這些問題中我們可以看出，報(bào)業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程還處于初始階段，尚需進(jìn)一步深入和完善。

報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的策略建議

關(guān)于報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)如何運(yùn)作，有關(guān)人士也紛紛撰文各抒己見。其觀點(diǎn)大致體現(xiàn)在如下四個(gè)方面。

其一，對(duì)多元化戰(zhàn)略的選擇要慎重，既要符合企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，又要事前進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)研，切不可盲目行事。

其二，要謹(jǐn)慎地選擇新業(yè)務(wù)，力求進(jìn)入那些可以共享現(xiàn)有資源和能力的相關(guān)產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

其三，要認(rèn)真抖家底，做論證，審視自己現(xiàn)有的能力，為能切實(shí)增值的新業(yè)務(wù)打開方便之門。

其四，在事業(yè)初具規(guī)模并有一定資金積累的情況下，再嘗試對(duì)非相關(guān)多元化的投資。

關(guān)于報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)研究方向的思考

綜觀當(dāng)前有關(guān)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的研究和探討，不難看出其具有一些共同的特點(diǎn)：第一，由于文獻(xiàn)作者大多來(lái)自實(shí)務(wù)界，因此多偏重對(duì)現(xiàn)象的描述，而非深度的理論分析與探討；第二，同樣因上述原因，文章論述的觀點(diǎn)，實(shí)際上是自身經(jīng)驗(yàn)的歸納和總結(jié)，缺乏系統(tǒng)的實(shí)證分析，因而提出的對(duì)策缺乏數(shù)據(jù)支持；第三，受多數(shù)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)形勢(shì)較好的影響，不少文章熱衷于對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的闡釋，忽略了對(duì)存在問題的剖析，缺乏一種客觀、中立的態(tài)度。

針對(duì)以上問題，本人認(rèn)為，今后在對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的研究中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：首先，應(yīng)重視理論基礎(chǔ)的建立并使之逐步成形，運(yùn)用管理學(xué)，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論作為研究的有力支撐；其次，要摒棄僅憑經(jīng)驗(yàn)歸納總結(jié)的隨意方法，應(yīng)運(yùn)用定量和定性的管理學(xué)研究方法，認(rèn)真搜集數(shù)據(jù)，進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)的分析，力求得出更有價(jià)值和具備普遍意義的結(jié)論來(lái)；再次，避免偏頗，始終堅(jiān)持從中立的客觀的角度去分析問題，只有這樣，才能使我們的研究結(jié)論更有可信度。

關(guān)于研究課題，本人認(rèn)為除現(xiàn)有的、業(yè)界關(guān)心的問題外，還應(yīng)該參照管理學(xué)界對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略研究的內(nèi)容來(lái)進(jìn)行，比如備受人們關(guān)注的企業(yè)進(jìn)行多元化時(shí)機(jī)的選擇、多元化戰(zhàn)略的理論依據(jù)、多元化的成本論證、實(shí)施多元化的路徑、多元化的種類以及企業(yè)多元化的績(jī)效等，這些都是很有潛力的研究課題和方向。

參考文獻(xiàn)：

1　黃旭：《戰(zhàn)略管理――思維與要徑》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007年版。

2　高春景：《報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)多元化是報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然》，《湖北社會(huì)科學(xué)》，2007(7)。

3　王輝：《試析我國(guó)報(bào)業(yè)集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略》，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2006(4)。

第9篇：多元化戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：多元化集團(tuán)；品牌戰(zhàn)略；中糧集團(tuán)

1緒論

1.1選題背景與意義

品牌作為企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)之一，以及聯(lián)系企業(yè)和消費(fèi)者的紐帶，正在受到更多人更高的關(guān)注。與此同時(shí)，對(duì)于戰(zhàn)略性品牌管理的相關(guān)理論研究也在日趨豐富和深入。擁有多個(gè)品牌的多元化集團(tuán)，不僅需要建立合理的品牌架構(gòu)，還需要協(xié)調(diào)好子母品牌、及子品牌間的關(guān)系，達(dá)到協(xié)同共贏。因此，擁有科學(xué)的品牌管理戰(zhàn)略至關(guān)重要，本文將以中糧集團(tuán)為例，分析其存在的品牌困惑，并試探索出一條科學(xué)的戰(zhàn)略性品牌管理之道。

1.2相關(guān)理論

1.2.1品牌

從理論上說(shuō)，新的名稱、標(biāo)識(shí)，或者新產(chǎn)品標(biāo)志的創(chuàng)造，就意味著一個(gè)新品牌的誕生，就如同品牌概念的提出者大衛(wèi)•奧格威所說(shuō)，品牌是一種錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象，它是品牌屬性、名稱、包裝、價(jià)格、歷史、經(jīng)營(yíng)、廣告方式的無(wú)形總和；美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)也將其定義為：名稱、專用名詞、標(biāo)記、標(biāo)志，或設(shè)計(jì)，或是將上述綜合，用于識(shí)別一個(gè)銷售商或銷售商群體的商品與服務(wù)，并且使它們與其競(jìng)爭(zhēng)者的商品與服務(wù)區(qū)分開來(lái)。

然而，筆者個(gè)人更傾向大衛(wèi)•艾克對(duì)品牌的詮釋，他認(rèn)為品牌具有自己的個(gè)性，并具有感情效果和資產(chǎn)價(jià)值，品牌是產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、人和社會(huì)文化象征的綜合體。因?yàn)槠放频牧α亢蛢r(jià)值多源自于其內(nèi)涵，而這種內(nèi)涵只有憑借消費(fèi)者，甚至是整個(gè)社會(huì)的認(rèn)可才會(huì)顯現(xiàn)出價(jià)值。

無(wú)疑，不管是對(duì)消費(fèi)者，或是企業(yè)本身，品牌都具有重要的價(jià)值。因此，品牌被認(rèn)為是重要的“資產(chǎn)”。凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度對(duì)品牌資產(chǎn)做了深入詮釋。

1.2.2品牌資產(chǎn)

對(duì)于品牌資產(chǎn)這一概念存在著多種解釋，這里選取凱文•萊恩•凱勒的觀點(diǎn)做進(jìn)一步詮釋。

凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度提出了“基于顧客的品牌資產(chǎn)”(CBBE)這一獨(dú)特觀點(diǎn)。其定z義為品牌知識(shí)對(duì)于顧客對(duì)品牌營(yíng)銷的反應(yīng)所產(chǎn)生的影響作用，并以顧客的根本思想為基本前提。

他指出，成功建立品牌資產(chǎn)需要經(jīng)過(guò)四個(gè)步驟（如圖1-1右圖）：第一，品牌在顧客頭腦中出現(xiàn)，讓顧客知道這是什么品牌；然后通過(guò)強(qiáng)有力的、偏好的、獨(dú)特的聯(lián)想與記憶中的品牌聯(lián)系起來(lái)的營(yíng)銷活動(dòng)，建立積極的品牌形象，同時(shí)抓住品牌資產(chǎn)的核心——產(chǎn)品本身，讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品的用途；在品牌含義得到廣泛宣傳之后，就產(chǎn)生了消費(fèi)者的反應(yīng)，即對(duì)品牌的印象和感覺如何；最后是處于塔尖的“共鳴”，建立顧客與品牌的聯(lián)系，包括偏好、歸屬感、執(zhí)著和行為的忠誠(chéng)度，并以強(qiáng)度和活動(dòng)兩個(gè)尺度來(lái)衡量。

通過(guò)以上四步創(chuàng)立準(zhǔn)確的品牌形象、品牌含義、消費(fèi)者的反應(yīng)及其與品牌的聯(lián)系是一個(gè)極為復(fù)雜和困難的過(guò)程。在以上四步的實(shí)施過(guò)程中，品牌資產(chǎn)的建立會(huì)經(jīng)歷六個(gè)階段（如圖1-1左圖）。

品牌資產(chǎn)是企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)之一，然而要成功建立并維護(hù)好它，需要一個(gè)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)性計(jì)劃，即品牌戰(zhàn)略。

1.2.3品牌戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略反映了公司出售的不同產(chǎn)品中所通用的或特殊的品牌要素的數(shù)目和性質(zhì)；換句話說(shuō)，品牌戰(zhàn)略決定了在什么產(chǎn)品中應(yīng)用諸如品牌名稱、品牌標(biāo)識(shí)、品牌鼓號(hào)等品牌要素以及在新產(chǎn)品中應(yīng)用新的品牌要素的性質(zhì)。

不同企業(yè)內(nèi)部存在著不同的品牌架構(gòu)，有的專注于一個(gè)品牌或一類產(chǎn)品，而有的同時(shí)開發(fā)多種產(chǎn)品，并賦予其不同的品牌，有的甚至涉及多種行業(yè)領(lǐng)域。根據(jù)不同品牌架構(gòu)，企業(yè)往往會(huì)選擇不同的品牌戰(zhàn)略。

1.2.4多元化集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略

多元化集團(tuán)，顧名思義，即采用多元化經(jīng)營(yíng)方式的集團(tuán)。所謂多元化，1962年，戈特（Mr.Gort）將多元化定義為：多元化指單個(gè)企業(yè)活動(dòng)的異質(zhì)市場(chǎng)數(shù)目的增加，即一個(gè)企業(yè)所活動(dòng)的行業(yè)數(shù)目的增加。這一定義同時(shí)包括了產(chǎn)品多元化和市場(chǎng)多元化，并將那些僅涉及產(chǎn)品細(xì)微差別或垂直結(jié)合方式的生產(chǎn)活動(dòng)的異質(zhì)性排除在多元化之外。Remult的解釋則更為全面：他采用產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的相關(guān)性程度還定義多元化：一方面企業(yè)本身具有多元化性質(zhì)，另一方面通過(guò)結(jié)合有限的多元化的實(shí)力、技能或目標(biāo)，與原來(lái)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)的新的活動(dòng)方式表現(xiàn)出來(lái)的戰(zhàn)略。

采取多元化戰(zhàn)略的原因，除了提升市場(chǎng)影響力和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)以外，對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的追求也是重要?jiǎng)訖C(jī)之一。在多元化集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行限制性的相關(guān)多元化，有利于獲得如同1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，降低成本。

分析多元化集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略，首先需要理解兩個(gè)概念：母品牌與子品牌。

（1）母品牌與子品牌

母品牌是以企業(yè)作為品牌整體形象而被消費(fèi)者認(rèn)可的，它依靠企業(yè)的總體信譽(yù)而形成，以產(chǎn)品品牌，即子品牌為基礎(chǔ)，但高于子品牌。母品牌可與具體的產(chǎn)品品牌相同，如可口可樂、梅賽德斯-奔馳、諾基亞等；兩者也可以不相同，如通用汽車、聯(lián)合利華等。

子品牌是指有形的實(shí)物產(chǎn)品品牌，該品牌與某種特定產(chǎn)品聯(lián)系緊密，而且只與這一產(chǎn)品相聯(lián)系。比如可口可樂，或是寶潔公司的潘婷、海飛絲等洗發(fā)水品牌。子品牌是企業(yè)整個(gè)品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)，比企業(yè)品牌更具體，與消費(fèi)者聯(lián)系也更緊密。

母子品牌是多元化集團(tuán)中最基本的兩個(gè)品牌元素，兩者共同組成了多元化集團(tuán)的品牌架構(gòu)。子品牌下也可能延伸出下一層級(jí)的子品牌，呈現(xiàn)更為復(fù)雜的品牌架構(gòu)和關(guān)系。但是總的看來(lái)，多元化集團(tuán)大多采取多品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略、托權(quán)品牌戰(zhàn)略，或者同時(shí)采取其中的兩種或多種戰(zhàn)略。

（2）多品牌戰(zhàn)略

為每種商品都使用一個(gè)獨(dú)自的品牌名稱的企業(yè)，采用的就是多元品牌戰(zhàn)略，典型企業(yè)如保潔公司和聯(lián)合利華的某些子公司。多品牌名稱策略中可采用類似的品牌名稱，也可采用截然不同的名稱。相似的品牌名稱可以使顧客很容易的辨認(rèn)出不同的系列品牌是屬于一個(gè)母品牌的，例如ChristianDior有MissDior,Diorissimo,Diorella和Dioressence這些香水品牌，同時(shí)它也采取了品牌認(rèn)可策略，如EauSavage、Jules、Poison和DolceVita這些品牌。即使品牌名稱不同，也可采取相似的品牌標(biāo)志，也屬于多元品牌策略。

（3）主副品牌戰(zhàn)略

主副品牌戰(zhàn)略分兩種類型，一種是商品獨(dú)有的品牌名稱的產(chǎn)品延伸，如奧迪汽車有A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型號(hào)，也有Q系列的Q5、Q7車型；而另一種是品牌認(rèn)可，即商品獨(dú)有的品牌名稱由共有品牌名稱相伴隨。如通用汽車公司，該公司認(rèn)可了它生產(chǎn)的別克、凱迪拉克、雪弗萊等品牌的汽車。此策略既適用于耐用品，也適用于快速消費(fèi)品，并以共同的品牌名稱對(duì)顧客具有某種價(jià)值為前提。

（4）托權(quán)品牌戰(zhàn)略

托權(quán)品牌戰(zhàn)略，關(guān)鍵字在“托權(quán)”，可以很形象去理解——子品牌在聚光燈下，主品牌在背后“托”著它。它很容易與主副品牌戰(zhàn)略相混淆，但兩者不同的是，主副品牌戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于母品牌，子品牌為輔，而托權(quán)品牌戰(zhàn)略中，則是在推廣中以子品牌為主。寶潔就是最典型的托權(quán)品牌戰(zhàn)略，在洗發(fā)水或是洗衣粉廣告中，都是以子品牌的傳播為主，而P&G的標(biāo)志只是短暫地出現(xiàn)在廣告最后的畫面上，在產(chǎn)品包裝上，P&G的標(biāo)識(shí)也不會(huì)占據(jù)醒目的位置。

托權(quán)品牌戰(zhàn)略又分為兩種：強(qiáng)勢(shì)托權(quán)和影子托權(quán)。兩者的區(qū)別在于，強(qiáng)勢(shì)托權(quán)的主品牌會(huì)與子品牌緊密關(guān)聯(lián)，往往在品牌標(biāo)志設(shè)計(jì)上一起出現(xiàn)，而影子托權(quán)則會(huì)分開出現(xiàn)，且主品牌絕不在主要位置。

RalphLauren就是典型的強(qiáng)勢(shì)托權(quán)模式，其嬰兒裝或是高爾夫系列只是在不同產(chǎn)品領(lǐng)域增添新的品牌內(nèi)容，但主要還是強(qiáng)勢(shì)訴求主品牌的品牌個(gè)性；

而寶潔則屬于影子托權(quán)：在宣傳中，會(huì)重點(diǎn)突出子品牌產(chǎn)品的個(gè)性，但最后，都是告訴受眾“P&G出品”。這個(gè)“P&G出品”，就是影子托權(quán)的價(jià)值。它告訴消費(fèi)者：你眼前的這個(gè)產(chǎn)品和品牌，也許你是第一次見，但是，不要懷疑它的品質(zhì)，因?yàn)?，它是你一直信賴的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生產(chǎn)企業(yè)”。這時(shí)，母品牌就成為了子品牌的強(qiáng)大后盾，成為消費(fèi)者信賴某種子品牌的重要依據(jù)。

2中糧集團(tuán)品牌現(xiàn)狀介紹

2.1中糧集團(tuán)的多元化特征

自1994年開始就一直被《財(cái)富》雜志列入世界500強(qiáng)企業(yè)的中糧集團(tuán)，在約60年的發(fā)展歷程中，受到相關(guān)國(guó)家政策因素，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的市場(chǎng)因素等多種合力的影響，經(jīng)歷了多次的重組、合并、上市、收購(gòu)和戰(zhàn)略調(diào)整，成為了一個(gè)以糧油食品為主、涉及多種行業(yè)的多元化集團(tuán)。

從表2-1和圖2-1可以發(fā)現(xiàn)，中糧集團(tuán)的品牌呈現(xiàn)多元化，橫跨食品、地產(chǎn)、電子商務(wù)等差異較大的12類行業(yè)，每類中又發(fā)展著不同消費(fèi)層次和產(chǎn)品的子品牌，它們是社會(huì)歷史、經(jīng)濟(jì)和政策等因素共同參與的結(jié)果，并不是中糧某個(gè)時(shí)間段通過(guò)整體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃而實(shí)踐出來(lái)的，這樣的現(xiàn)狀使這個(gè)龐大的多元化集團(tuán)不可避免會(huì)出現(xiàn)例如子品牌間互相沖突，企業(yè)品牌核心價(jià)值模糊等品牌困惑。

因此，充分了解和分析其品牌管理的現(xiàn)狀，并探索其品牌管理戰(zhàn)略之道是很有必要的。

2.2中糧集團(tuán)母品牌現(xiàn)狀介紹

“中糧”二字作為整個(gè)企業(yè)的代表，就成為了母品牌。在“中糧”旗下，若干個(gè)不同種類和層次的子品牌共同組成了品牌家族。

2.2.1品牌形式

品牌形式即指品牌直觀可視的部分，是品牌的載體。下文將從中糧集團(tuán)的企業(yè)品牌“中糧”的品牌名稱、品牌商標(biāo)兩方面來(lái)分析其品牌形式。

（1）品牌名稱

1949年，華北對(duì)外貿(mào)易公司在天津成立，這就是中糧集團(tuán)的前身。在1965年中國(guó)糧油食品進(jìn)出口公司這家外貿(mào)公司正式成立之后的半個(gè)世紀(jì)中，它經(jīng)歷了四次名稱的變更。（表2-2）

998年中糧實(shí)施重組、改制，并在香港整體上市，于是在1999年在名稱中增添了“集團(tuán)”二字；

而自2004年2月至11月，中糧先是與美國(guó)怡安保險(xiǎn)集團(tuán)（AON）合資成立保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司——中怡保險(xiǎn)，接著與中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司實(shí)行重組并使其成為自己的全資二級(jí)子公司，這一系列舉措都在顯示中糧開始發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，不僅僅局限于進(jìn)出口的外貿(mào)領(lǐng)域，于是在2004年名稱改變時(shí)刪減了“進(jìn)出口”三字；

2005年2月，以“承先啟后，創(chuàng)新中糧”主題的2005年中糧經(jīng)理人年會(huì)在北京舉行，中糧由此開始了整體戰(zhàn)略和發(fā)展的大轉(zhuǎn)型；此后的兩年間，中糧全面重組新疆屯河和四方糖業(yè)、收購(gòu)華潤(rùn)的升華及酒精等板塊等動(dòng)作，都預(yù)示著企業(yè)名稱的再次變更。由于業(yè)務(wù)涉及多種行業(yè)，“糧油”二字已不足以全面的概括這個(gè)日益多元和龐大的集團(tuán)了，故正式更名為“中糧集團(tuán)有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，這次變更不僅是中文名稱得到簡(jiǎn)化，甚至可以用“中糧”二字代替，變得更易記憶和識(shí)別，其英文縮寫也經(jīng)過(guò)了精心考慮而進(jìn)行簡(jiǎn)化后用“COFCO”表示（英文全稱為：CHINANATIONALCEREALS,OILSANDFOODSTUFFSIMP.&EXP.CORPORATIO）。兩個(gè)CO以F為中心左右對(duì)稱，醒目獨(dú)特、讀音響亮。

（2）品牌商標(biāo)

視覺圖像在很多情況下比語(yǔ)言傳播更能影響人們的認(rèn)知和記憶，品牌標(biāo)識(shí)就是一種視覺語(yǔ)言，它的隱喻是體現(xiàn)思想的基本方式。在2006年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，中糧集團(tuán)舍棄了綠色平面標(biāo)識(shí)，重新設(shè)計(jì)了一個(gè)立體、彩色的標(biāo)識(shí)。（如圖2-2）

標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)為六角形，出現(xiàn)了四種主色調(diào)。上部的藍(lán)色和亮點(diǎn)代表藍(lán)天和陽(yáng)光，下部棕色和橙色是土地，中間是意味人、性命的葉狀圖形。這一圖案形成了一幅人與自然協(xié)調(diào)共生的抽象縮影，對(duì)中糧“自然之源，重塑你我”的品牌理念做出了十分活潑、直觀的詮釋。

作為一家源于糧食、食品，逐步發(fā)展到深加工以及升華能源的企業(yè)，中糧和自然聯(lián)系日益緊密，這個(gè)標(biāo)識(shí)能夠傳達(dá)出企業(yè)自身的發(fā)展邏輯，和源于自然的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。除了從美學(xué)、心理學(xué)等角度來(lái)評(píng)價(jià)這個(gè)新標(biāo)識(shí)，從企業(yè)本身的角度看，這代表了一種從戰(zhàn)略定位到管理系統(tǒng)、企業(yè)文化，再到組織目標(biāo)的轉(zhuǎn)變，同時(shí)，多元化的各業(yè)務(wù)單元可以很好的貫徹“大中糧，無(wú)別界”的企業(yè)文化，有利于提高企業(yè)品牌知名度。

即使新標(biāo)識(shí)可以很好的詮釋和傳達(dá)理念，最主要的還是在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中不斷表示出來(lái)，讓公眾在標(biāo)識(shí)所代表含義與中糧集團(tuán)成功建立聯(lián)想。

2.2.2品牌內(nèi)涵

品牌內(nèi)涵是品牌文化中最核心的部分，代表了企業(yè)的精神和價(jià)值觀。2006年前，“中糧”二字在消費(fèi)者心中產(chǎn)生的聯(lián)想是貧乏而模糊的，甚至對(duì)于中糧員工也是如此。2006年后，中糧重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考，將“自然之源，重塑你我”設(shè)定為集團(tuán)的基本特征，即企業(yè)品牌“中糧”的精神所在。

簡(jiǎn)短的文字詮釋與上文所述的視覺標(biāo)志相呼應(yīng)，傳達(dá)著企業(yè)的理念：倡導(dǎo)尊重自然規(guī)律，善用自然的力量，來(lái)塑造自身，塑造生活，讓人在與自然的和諧關(guān)系中生活的更美好。筆者認(rèn)為，這八個(gè)字的品牌箴言與視覺標(biāo)志相呼應(yīng)，傳達(dá)了企業(yè)自己的價(jià)值觀，并且這種崇尚自然和品質(zhì)生活的理念是符合社會(huì)主流價(jià)值觀的，不僅明確了品牌個(gè)性、改善了從前的內(nèi)涵模糊狀況，也有利于未來(lái)中糧品牌的整合傳播，增加品牌附加值。

2.3中糧集團(tuán)典型子品牌介紹：1、福臨門2、我買網(wǎng)

從第一章可知，子品牌是企業(yè)整個(gè)品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)，比母品牌更具體，與消費(fèi)者聯(lián)系也更緊密。對(duì)于擁有多種產(chǎn)品的多元化集團(tuán)，子品牌的現(xiàn)狀往往較為復(fù)雜，且由于共同組成了品牌家族，它們看似相互獨(dú)立，但卻彼此相互影響。

在中糧集團(tuán)多元化品牌中，即便涉及行業(yè)不同，產(chǎn)品性質(zhì)和產(chǎn)品線長(zhǎng)短也不同，但我們可以大致分為兩類，一類是發(fā)展較為成熟的子品牌，以“福臨門”，“金帝”，“長(zhǎng)城”為首，發(fā)展較為成熟，已經(jīng)積累了可觀的品牌資產(chǎn)，并反作用于母品牌，有助于提升母品牌的形象和知名度的子品牌，但缺乏持續(xù)的創(chuàng)新力是它們的普遍缺陷；另一類是創(chuàng)新型新品牌，“我買網(wǎng)”，“悅活”是典型，它們剛進(jìn)入市場(chǎng)不久，擁有著較為新鮮和創(chuàng)新性的品牌訴求，與前類子品牌的品牌個(gè)性差異較大，仿佛是中糧品牌家族中心的血液，但是它們的發(fā)展壯大需要依靠母品牌的信譽(yù)和口碑，即需要母品牌進(jìn)行托權(quán)。

下文簡(jiǎn)要分析經(jīng)典子品牌“福臨門”和電子商務(wù)品牌“我買網(wǎng)”。

在中糧眾多子品牌中，“福臨門”無(wú)疑是這個(gè)以糧油食品為主的多元化企業(yè)的主打品牌，無(wú)論是子品牌本身，還是網(wǎng)絡(luò)渠道，都是最具有價(jià)值的資產(chǎn)之一。用基于顧客的品牌資產(chǎn)模型來(lái)看，福臨門已經(jīng)成功地做到了在顧客心中的高出現(xiàn)頻率，并且在功能上較高質(zhì)量地滿足消費(fèi)者，擁有一定的市場(chǎng)占有率和品牌忠誠(chéng)度。

然而，筆者認(rèn)為，不能因其產(chǎn)品為日常用的食用油而忽略其品牌核心價(jià)值的塑造。僅從超市這一銷售渠道就可以明顯的看出，金龍魚是福臨門的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，產(chǎn)品具有一定相似性，而目前金龍魚的市場(chǎng)占有率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于福臨門的。當(dāng)性能相似時(shí)，價(jià)值的差異性就顯得尤為重要，它可以直接影響顧客的購(gòu)買選擇。而福臨門的品牌核心價(jià)值一直沒有很好被界定，僅僅停留在品質(zhì)可靠的食用油，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)中，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

不僅如此，在談到品牌塑造時(shí)，科特勒認(rèn)為，由于各種品牌為目標(biāo)市場(chǎng)帶來(lái)的差異化已經(jīng)越來(lái)越小，從而許多購(gòu)買者轉(zhuǎn)而對(duì)價(jià)格更為關(guān)注，結(jié)果許多領(lǐng)先的品牌所能享受的溢價(jià)日漸降低，這意味著品牌的力量需要持續(xù)的創(chuàng)新來(lái)支撐。

因此，持續(xù)的創(chuàng)新是鞏固和提升福臨門品牌資產(chǎn)的關(guān)鍵，例如可以研發(fā)新產(chǎn)品，向調(diào)味品延伸，升級(jí)包裝等。

2009年1月，中糧集團(tuán)開始構(gòu)思進(jìn)軍B2C領(lǐng)域，同年3月中糧召集人馬制作“我買網(wǎng)”，8月初“我買網(wǎng)”測(cè)試版上線，并由中糧創(chuàng)新食品有限公司創(chuàng)辦，開設(shè)食品B2C商城，銷售休閑食品、糧油、嬰幼食品、奶制品、茶葉和早餐食品等幾十種食品，使網(wǎng)購(gòu)不僅僅局限于服裝、書籍等，而拓展到了食品領(lǐng)域。我買網(wǎng)無(wú)論是商業(yè)模式還是營(yíng)銷理念都是中糧創(chuàng)新品牌的代表，它的經(jīng)營(yíng)模式賦予我買網(wǎng)這個(gè)品牌年輕、創(chuàng)新的個(gè)性元素，它的銷售平臺(tái)也有利于拉近消費(fèi)者與企業(yè)和旗下產(chǎn)品的距離，同時(shí)B2C模式的舉措有效控制了中糧產(chǎn)品的渠道終端。

然而，我買網(wǎng)也面臨一些挑戰(zhàn)，例如線上線下不同的價(jià)格體系協(xié)調(diào)，以及倉(cāng)儲(chǔ)和物流問題。此外，由于物流等問題，處于初期階段的我買網(wǎng)除少數(shù)產(chǎn)品外，派送范圍是僅局限于北京市，這無(wú)形中就舍棄了其他城市的大塊市場(chǎng)。

總之，我買網(wǎng)的品牌價(jià)值潛力巨大，它甚至可以不局限于中糧，而代表一種生活方式。

2.4中糧集團(tuán)品牌戰(zhàn)略實(shí)施

在2005年前，中糧的品牌管理戰(zhàn)略的狀況可以用基本無(wú)戰(zhàn)略來(lái)描述。這使中糧的企業(yè)品牌個(gè)性模糊，知名度低，并擁有負(fù)面的品牌聯(lián)想；而且使產(chǎn)品品牌任意發(fā)展，獨(dú)立管理，并沒有協(xié)同起來(lái)制定宏觀的品牌管理戰(zhàn)略計(jì)劃。因此中糧作為一個(gè)糧食為主的龐大國(guó)有企業(yè)時(shí)，即便有國(guó)家政策的支持和優(yōu)惠，也沒有系統(tǒng)的對(duì)其品牌進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略性管理，導(dǎo)致品牌資產(chǎn)總體較低。

05年4月，集團(tuán)舉行了第一期高層戰(zhàn)略研討會(huì)，對(duì)行業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略等進(jìn)行了反思和研討，提出了新的公司使命和愿景，制定了性能的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，并在06年成立了品牌創(chuàng)新部這一職能部門。同時(shí)，提出了集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化。

將集團(tuán)戰(zhàn)略映射到品牌戰(zhàn)略上，我們可以大致推測(cè)出中糧設(shè)想的品牌戰(zhàn)略方向：以企業(yè)品牌為統(tǒng)領(lǐng)和依托，宏觀上施行多品牌戰(zhàn)略，且不能無(wú)限制增多品牌種類，而要讓有限的品牌相互協(xié)助，共同成長(zhǎng)，當(dāng)某一個(gè)產(chǎn)品品牌發(fā)展前景較好時(shí)，支持其繼續(xù)向深度和廣度發(fā)展。

值得一提的是，在戰(zhàn)略調(diào)整后，中糧決定在所生產(chǎn)的產(chǎn)品中都印上中糧的標(biāo)識(shí)，筆者認(rèn)為這是一種托權(quán)品牌戰(zhàn)略，并且更傾向于影子托權(quán)，而非強(qiáng)勢(shì)托全戰(zhàn)略，即讓購(gòu)買具體產(chǎn)品的消費(fèi)者知道這是“中糧”出品，并讓他們聯(lián)想到“中糧”所保證的質(zhì)量和信譽(yù)，從而更放心的購(gòu)買產(chǎn)品。中糧這一母品牌作為子品牌的后盾和依托而存在，而在推廣子品牌時(shí)，更主要的還是主打具體的子品牌本身，強(qiáng)調(diào)子品牌的獨(dú)特個(gè)性。

因此，筆者認(rèn)為，從集團(tuán)整體而言，中糧現(xiàn)階段實(shí)行（并只能實(shí)行）的品牌戰(zhàn)略是多品牌戰(zhàn)略和托權(quán)品牌戰(zhàn)略。

3困局：解析“中糧”的社會(huì)認(rèn)知與子母品牌協(xié)同

3.1母品牌認(rèn)知度低，聯(lián)想割裂

（1）品牌認(rèn)知度低。

在集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前中國(guó)內(nèi)地某市的調(diào)查顯示，在普通居民中，中糧的認(rèn)知度竟然低于1%，在企業(yè)家中，知道中糧的人也不超過(guò)10%。在進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)中，大多都是耳熟能詳?shù)拿Q，如中國(guó)石化、工商銀行、中國(guó)電信等，一汽集團(tuán)等，撇開國(guó)家政策因素不說(shuō)，中糧品牌的低認(rèn)知度也是值得思考的。

從凱文•萊恩•凱勒的基于顧客的品牌資產(chǎn)角度上分析，中糧集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前的品牌資產(chǎn)不容樂觀：首先，品牌出現(xiàn)頻率較低，導(dǎo)致在顧客心中很少出現(xiàn)這個(gè)品牌名稱，其次是性能和形象，如前文所述，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部對(duì)自己的品牌定位都模糊不清時(shí)，更別說(shuō)在顧客心中建立怎樣的形象了；值得欣慰的是，在2006年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中糧開始重視自己的企業(yè)品牌資產(chǎn)，重新挖掘、設(shè)定自己的品牌形式和內(nèi)涵，并通過(guò)廣告投入、贊助活動(dòng)、公關(guān)活動(dòng)等努力使品牌形象增值。

但目前中糧需要解決的品牌問題首先仍然是品牌在顧客心中的出現(xiàn)頻率，因?yàn)闊o(wú)論是品牌認(rèn)知的深度和廣度都有很大拓展空間。

（2）品牌聯(lián)想割裂。

在央視“對(duì)話”節(jié)目中，主持人問：“你們一提起中糧，第一個(gè)反應(yīng)到你們頭腦當(dāng)中的是一個(gè)什么樣的形象？”北京新華信企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)趙民產(chǎn)生的品牌聯(lián)想的是：“歷史特別悠久的國(guó)有企業(yè)，一個(gè)低附加值的公司，糧食。”趙明的品牌聯(lián)想代表了眾多公眾的印象。除了歷史悠久，“國(guó)有企業(yè)”的聯(lián)想，使中糧帶上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印；而“附加值低”的聯(lián)想，則使中糧失去了科技含量；“糧食”的聯(lián)想，使中糧品牌停留在農(nóng)業(yè)時(shí)代與貿(mào)易時(shí)代。這幾個(gè)概念，不僅無(wú)助于中糧的品牌創(chuàng)造，反而損害了中糧的形象。

這樣貧乏而負(fù)面的聯(lián)想當(dāng)然不符合企業(yè)所期望的品牌聯(lián)系，這種現(xiàn)象叫做聯(lián)系割裂。聯(lián)想割裂是一種品牌錯(cuò)位的狀態(tài)，既不利于品牌的成長(zhǎng)，也不利于品牌資產(chǎn)的積累與建設(shè)。

即便是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中糧通過(guò)央視黃金時(shí)段的廣告投放，或是增加集團(tuán)形象在電視中的曝光率，努力顛覆從前的負(fù)面形象，讓集團(tuán)的品牌內(nèi)涵被公眾了解、認(rèn)可，這也是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)的長(zhǎng)期工作。

從基于顧客的品牌資產(chǎn)模型上分析，筆者認(rèn)為，雖然中糧現(xiàn)階段完善了自己品牌文化，但是這種理念仍不夠簡(jiǎn)單，或是直觀，它們大多是從企業(yè)準(zhǔn)則和理念的角度來(lái)傳達(dá)的，而非基于顧客需求來(lái)設(shè)定。

當(dāng)然，崇尚自然，品質(zhì)生活不能否認(rèn)會(huì)成為社會(huì)主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顧客利益最直接的聯(lián)想點(diǎn)，然后再進(jìn)行統(tǒng)一傳播，就能順利的突破金字塔的中層。這樣，當(dāng)顧客熟悉企業(yè)形象后，自然會(huì)理解企業(yè)的理念和文化，從而產(chǎn)生品牌共鳴。

3.2品牌管理未能協(xié)同整合，子母品牌聯(lián)系脫節(jié)

（1）品牌管理未能協(xié)同整合。

在06年以前，中糧沒有一個(gè)專門的品牌管理部門，各產(chǎn)品品牌的管理都是由所在子公司內(nèi)部負(fù)責(zé)。加上中糧旗下的不少子品牌所在公司都是由于收購(gòu)和入股加入中糧集團(tuán)，在品牌管理的協(xié)同上并沒有得到整合。

首先，品牌管理是需要花費(fèi)人力、資金等成本的，各產(chǎn)品品牌各自獨(dú)立管理在無(wú)形中就增加了管理成本。而當(dāng)產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)出現(xiàn)重疊、或沖突時(shí)，相互獨(dú)立的品牌管理不僅不能將子品牌組合管理，更有可能出現(xiàn)因?yàn)槿狈贤ǘハ鄵屨际袌?chǎng)的現(xiàn)象。

2006年中糧集團(tuán)內(nèi)部成立了品牌創(chuàng)新部，開始從戰(zhàn)略的角度縱觀子品牌全局，力圖協(xié)調(diào)好各品牌，形成合力。然而這只是個(gè)開始，將內(nèi)涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心價(jià)值，是長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)。

（2）子母品牌聯(lián)系脫節(jié)。

企業(yè)品牌與旗下的產(chǎn)品品牌聯(lián)系較弱，最明顯是表現(xiàn)為顧客能夠認(rèn)出甚至回想起如“長(zhǎng)城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但卻不知道它們同屬于一家企業(yè)——“中糧”。這不同于保潔或是聯(lián)合利華的一些品牌背書戰(zhàn)略，為消除子品牌間沖突而故意不建立某些子品牌與企業(yè)的聯(lián)系，這是由于中糧長(zhǎng)期忽視子母品牌的整合傳播而導(dǎo)致的問題。

企業(yè)品牌沒有起到統(tǒng)領(lǐng)作用，沒能成為集團(tuán)品牌架構(gòu)的核心，使子品牌相互聯(lián)系，形成合力。

3.3行業(yè)跨度大，品牌缺乏協(xié)同

紅酒與大米糧油，酒店地產(chǎn)和果汁，時(shí)尚購(gòu)物廣場(chǎng)與土畜產(chǎn)品，通過(guò)簡(jiǎn)單的組合和陳列我們就可以看出，中糧集團(tuán)行業(yè)跨度大，并且目標(biāo)人群差異較大。就如同生產(chǎn)洗衣粉的牌子如果延伸到礦泉水領(lǐng)域，銷量會(huì)因?yàn)槿藗儗嬘盟c洗衣粉聯(lián)系在一起而不容樂觀。雖然各業(yè)務(wù)單元擁有自己領(lǐng)域的子品牌，但是要想找到協(xié)同點(diǎn)，使它們一同依托中糧這個(gè)母品牌，從而避免因細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)層次等的差異和矛盾而互相傷害品牌資產(chǎn)，這是中糧需要解決的問題。其次，在進(jìn)行品牌管理時(shí)，既要鼓勵(lì)子品牌專業(yè)化發(fā)展，同時(shí)也要對(duì)其進(jìn)行適度管理，使它有益于增加企業(yè)品牌資產(chǎn)，而非與企業(yè)品牌內(nèi)涵不一致，造成顧客感知的困惑，損害母品牌資產(chǎn)。如何使管理適度，而非抑制子品牌發(fā)展，如何保證子母品牌整合傳播的一致性，同樣是亟待解決的問題。此外，中糧集團(tuán)不同于保潔、聯(lián)合利華或通用公司，因?yàn)樗钠放平Y(jié)構(gòu)更復(fù)雜，并且因?yàn)橹皼]有長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃而不具有很強(qiáng)的規(guī)律性。在未來(lái)，類似于并購(gòu)，入股的經(jīng)營(yíng)舉措仍會(huì)發(fā)生，雖然我們有理由相信在選擇目標(biāo)時(shí)會(huì)更系統(tǒng)，但怎樣使新加入的品牌成功得融入中糧的品牌家族，并且不喪失自己作為優(yōu)勢(shì)的品牌個(gè)性，是一個(gè)不得不思考的問題?？傊?，子品牌行業(yè)跨度大和缺乏協(xié)同是中糧集團(tuán)陷入品牌困局的第三大因素。

4破冰：中糧集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的重整與創(chuàng)新

由于中糧特殊的內(nèi)部品牌架構(gòu)，使得它不能完全按照設(shè)計(jì)品牌戰(zhàn)略的理論框架來(lái)分析探索，因此在這里，我們從問題出發(fā)，通過(guò)為現(xiàn)存問題提出解決方案來(lái)為中糧探索出品牌管理的戰(zhàn)略方向。

4.1提高母品牌認(rèn)知度，搭建品牌聯(lián)想

這一問題的本質(zhì)在于怎樣提高企業(yè)知名度，創(chuàng)建良好的企業(yè)形象，并成功的傳播其獨(dú)特的品牌個(gè)性。

我認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)整合營(yíng)銷溝通來(lái)解決，并用次級(jí)品牌杠桿進(jìn)行協(xié)助。

其實(shí)中糧自2008年開始就已經(jīng)有所行動(dòng)：為了提升企業(yè)品牌，中糧在央視一套二套的黃金時(shí)段都播出過(guò)以“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”為主題的廣告；在以北京的交通廣播也播出過(guò)悅活果汁的廣告，并加以中糧出品的宣傳；對(duì)于電子商務(wù)我買網(wǎng)，也在百度知道上投放橫幅廣告。

然而就拿“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”的廣告來(lái)說(shuō)，在明確傳達(dá)中糧生產(chǎn)“優(yōu)質(zhì)的好產(chǎn)品”的信息外，還存在一些不足：人們也許會(huì)將中糧與好的產(chǎn)品聯(lián)系起來(lái)，但仍不知道產(chǎn)品具體指什么；人們也許聽到并記住了“產(chǎn)業(yè)鏈”這個(gè)名詞，但因其專業(yè)程度和電視廣告稍縱即逝、記憶容易被后面的節(jié)目覆蓋的缺點(diǎn)，大多數(shù)人并不理解，或不會(huì)去思考“產(chǎn)業(yè)鏈”會(huì)怎樣影響自己的生活，換句話說(shuō)，就是廣告沒有直接告訴受眾品牌帶來(lái)的直接利益——品牌與顧客的聯(lián)系。因此，這一電視廣告以巨大資金投入為代價(jià)，換來(lái)的只是人們知道中糧開始做廣告，想起或記住了中糧這個(gè)企業(yè)。

即使這就是廣告的最終目的，筆者認(rèn)為也不應(yīng)僅滿足于此。今天記住不代表明天也記得，明天記得中糧不代表就會(huì)購(gòu)買中糧的產(chǎn)品。因此，我認(rèn)為這應(yīng)該是中糧品牌重塑之系列廣告的一個(gè)開頭。也許電視廣告投入巨大，但作為產(chǎn)品繁雜，市場(chǎng)分散的中糧品牌家族，電視廣告?zhèn)鞑ッ鎻V，聲畫合一，的確是合適的選擇。

然而即便中糧作為世界500強(qiáng)之一實(shí)力雄厚，也應(yīng)該意識(shí)到現(xiàn)在已不是誰(shuí)掙得央視標(biāo)王就會(huì)受益長(zhǎng)久的時(shí)代了，因此電視廣告不會(huì)是整合傳播的唯一手段。

反之，筆者認(rèn)為中糧的品牌個(gè)性挖掘的還不夠，如果讓消費(fèi)者在充分認(rèn)知后將中糧描述成一個(gè)形象，那么會(huì)是怎樣呢？紅酒和地產(chǎn)描述出的是一個(gè)事業(yè)有成的中年男子，大米和食用油描述出的是和藹的家庭主婦，而悅活果蔬汁和我買網(wǎng)、大悅城描述出的可能就是年輕而充滿活力的8、90后少女……而加在一起，形象卻變得如此模糊，以至于我們開始疑惑，中糧到底代表了什么？

這也許就是企業(yè)聯(lián)想割裂的問題所在，各子品牌個(gè)性豐富，卻忽視了母品牌的聯(lián)想塑造。

所以在筆者看來(lái)，要提高知名度，并同時(shí)構(gòu)建完整的品牌聯(lián)想，需要作如下努力：

首先是自我反思。從顧客的角度進(jìn)行品牌反思。中糧二字也許是實(shí)力雄厚的代言人，但這與購(gòu)買產(chǎn)品的消費(fèi)者們無(wú)關(guān)。就如可口可樂擁有更雄厚的實(shí)力，但想到它人們會(huì)親切的想到美國(guó)精神，想到可口而令人歡快的軟飲料。所以，中糧在告訴人們自己的優(yōu)點(diǎn)前，首先需要挖掘自己能帶給別人的益處所在。而這種品牌的亮點(diǎn)必須是寬容度很高的，要能竟可能包含所有的子品牌?！昂卯a(chǎn)品”就是一個(gè)很好的嘗試，比說(shuō)“重塑你我”來(lái)的直接和鮮明的多。

接著，就是制定合適的整合傳播計(jì)劃。例如選擇合適的溝通方法和傳播細(xì)節(jié)的制定。其中，針對(duì)企業(yè)形象的整合傳播尤為重要。我們可以在傳統(tǒng)傳播方法的基礎(chǔ)上，加以利用次級(jí)營(yíng)銷杠桿，可以更全面，甚至更低投入的塑造企業(yè)品牌。比如可以通過(guò)贊助活動(dòng)，CEO參與訪談?lì)惞?jié)目等公關(guān)活動(dòng)增加品牌曝光率。

所有這一些做完之后并不意味著結(jié)束，還要進(jìn)行效果的評(píng)估，顧客和經(jīng)銷商等的反饋是重要的信息，也是長(zhǎng)期的品牌塑造的參考數(shù)據(jù)。

4.2找準(zhǔn)子母品牌協(xié)同點(diǎn)，構(gòu)建內(nèi)在聯(lián)系

不同行業(yè)的產(chǎn)品互相協(xié)同，形成合力這一戰(zhàn)略理念在真正實(shí)施時(shí)，不可避免的需要找到子品牌相互的，及它們與母品牌的協(xié)同點(diǎn)。以下是筆者做出的探索：

當(dāng)筆者將中糧旗下的品牌細(xì)分市場(chǎng)用圓圈表示時(shí)，發(fā)現(xiàn)它們互相交疊十分復(fù)雜，并且不能用同一種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分類（如金子塔，或是矩陣圖），于是問題的指向變得明確，找到一種概念，能將它們都包含進(jìn)去，那么這個(gè)概念就是協(xié)同點(diǎn)。

我認(rèn)為“家庭”概念不失為一個(gè)合適的協(xié)同點(diǎn)。只有一個(gè)家庭能夠?qū)①?gòu)買牛奶、大米和購(gòu)買紅酒的人聯(lián)系起來(lái)，只有在家庭中才會(huì)同時(shí)出現(xiàn)飲用悅活果蔬汁和孔乙己黃酒的人們，只有家庭才會(huì)使消費(fèi)者同時(shí)接觸這些細(xì)分市場(chǎng)交錯(cuò)又不同的品牌。這就是家庭的力量。

如圖4-1，也許市場(chǎng)劃分并不夠嚴(yán)謹(jǐn)周密，但家庭概念的確能夠?qū)⒅屑Z的各種產(chǎn)品相互關(guān)聯(lián)起來(lái)，這也與中糧塑造美好生活的理念相呼應(yīng)，因?yàn)榧彝ゾ褪巧钪惺种匾囊徊糠?，甚至?duì)某些顧客來(lái)說(shuō)，家庭就是生活的全部，兩者不可分割。

試著想象，A是一個(gè)普通的女孩，她喜歡和朋友們到大悅城購(gòu)物，喜歡喝悅活果汁，時(shí)不時(shí)的上我買網(wǎng)購(gòu)買些蒙牛大果粒，蜂蜜給媽媽，紅棗給外婆，A有一個(gè)成功的爸爸，喝長(zhǎng)城葡萄酒，出差時(shí)會(huì)住凱萊酒店，A的外公喜歡喝孔乙己黃酒，而奶奶時(shí)常為家里購(gòu)買福臨門的大米和菜籽油……在A的普通家庭中，中糧的子品牌被很好的聯(lián)系在一起，這就是家庭的力量。

“家庭”這一概念甚至可以成為企業(yè)和顧客的橋梁。當(dāng)家庭與中糧建立了聯(lián)系時(shí)，中糧與顧客通過(guò)家庭的橋梁就能更好的建立聯(lián)系，甚至引起共鳴。中糧不僅是因?yàn)槿a(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略生產(chǎn)好產(chǎn)品，而且奉獻(xiàn)給每一個(gè)家庭，在質(zhì)量保證和提升生活品質(zhì)的同時(shí)，滿足不同的需求和喜好，讓家庭也享受多元化的優(yōu)質(zhì)生活。只有這樣，中糧的產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品對(duì)于每一個(gè)家庭，以及家庭中的個(gè)人來(lái)說(shuō)才是有意義的。

因此，我們可以將家庭的概念貫穿于中糧品牌的整合傳播中，這樣不僅能使子母品牌協(xié)同共贏，而且能夠通過(guò)關(guān)聯(lián)而擴(kuò)大市場(chǎng)鋪蓋面，互相提升品牌形象，最終形成一股合力，用家庭的力量重塑中糧的品牌家族。

4.3有效實(shí)施品牌戰(zhàn)略——借鑒寶潔的品牌管理經(jīng)驗(yàn)

由上文可知，橫跨12類行業(yè)的多元化品牌現(xiàn)狀致使中糧現(xiàn)階段應(yīng)該實(shí)行（并只能實(shí)行）多品牌戰(zhàn)略及托權(quán)品牌戰(zhàn)略。然而在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的過(guò)程中，由于行業(yè)跨度大，如何避免品牌資產(chǎn)相互傷害，如何在整體把握母品牌的基礎(chǔ)上適度管理各子品牌，以及如何找到開發(fā)或并購(gòu)新品牌時(shí)使其融入原先的品牌家族的有效方法，這些都是亟待解決的問題。

在尋找解決方法時(shí)，我們不妨借鑒另一個(gè)多品牌戰(zhàn)略的成功實(shí)施者——寶潔。雖然中糧的品牌現(xiàn)狀與寶潔不同，并非由長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃及不斷調(diào)整而創(chuàng)造出了日化消費(fèi)品行業(yè)中多種成功的子品牌，但是對(duì)于品牌管理工作，寶潔實(shí)施的品牌經(jīng)理制，及創(chuàng)新的管理理念，是很值得借鑒學(xué)習(xí)的。

在寶潔集團(tuán)內(nèi)部，品牌經(jīng)理是這樣一群人：他們負(fù)責(zé)制定和實(shí)施品牌的整合戰(zhàn)略，他們向高層管理者傳達(dá)品牌戰(zhàn)略思想，并確定員工為了公司的盈利自覺執(zhí)行品牌管理的具體措施。品牌經(jīng)理與其他部門協(xié)同作戰(zhàn)，在產(chǎn)品開發(fā)、廣告、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)和管理各個(gè)方面把握品牌發(fā)展的大方向。

在一些企業(yè)內(nèi)部，往往是市場(chǎng)部負(fù)責(zé)管理進(jìn)行品牌管理實(shí)務(wù)，但是，雖然品牌與市場(chǎng)緊密關(guān)聯(lián)，市場(chǎng)更關(guān)注的短期盈利，而品牌資產(chǎn)的建立與維持旨在長(zhǎng)期的收益，短期盈利固然重要，但對(duì)于實(shí)力雄厚的多元化集團(tuán)來(lái)說(shuō)，更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明確的品牌戰(zhàn)略，這就凸顯了品牌經(jīng)理制的必要性。

在寶潔，一個(gè)熟悉各個(gè)環(huán)節(jié)的品牌經(jīng)理，能夠從整體上來(lái)考慮品牌的利益，并運(yùn)用制度的力量去協(xié)調(diào)各部門圍繞其品牌做出種種努力，明確每個(gè)部門對(duì)每個(gè)品牌在每個(gè)時(shí)點(diǎn)上所承擔(dān)的責(zé)任，消除部門間的推諉，減少因不熟悉情況而產(chǎn)生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使寶潔的每一產(chǎn)品在追求商業(yè)機(jī)會(huì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化。

筆者認(rèn)為中糧集團(tuán)也需要這樣一群人，他們可以站在更高的角度，更系統(tǒng)的思考子母品牌的發(fā)展方向，他們可以將企業(yè)高層管理者與基層員工聯(lián)系起來(lái)，他們不以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，而是以品牌所服務(wù)的消費(fèi)者和零售商的需要為出發(fā)點(diǎn)，更關(guān)注消費(fèi)者與零售商的需求，并將其反饋給企業(yè)內(nèi)部，從而有利于開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品，幫助企業(yè)塑造清晰的品牌形象，再者，對(duì)于品牌架構(gòu)較為龐大和復(fù)雜的中糧集團(tuán)，子母品牌的管理者們需要相互溝通，品牌經(jīng)理制可以為其開通了高效的溝通需到。

除了品牌經(jīng)理制，寶潔在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略及影子托全戰(zhàn)略時(shí)的理念對(duì)其他多元化集團(tuán)也有啟發(fā)價(jià)值。寶潔前CEO約翰•白波認(rèn)為，與其讓對(duì)手開發(fā)出新產(chǎn)品來(lái)瓜分自己的市場(chǎng)份額，不如自己向自己挑戰(zhàn)，讓本企業(yè)各種品牌的產(chǎn)品分別占領(lǐng)市場(chǎng)，以鞏固自己在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。寶潔在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，倡導(dǎo)通過(guò)縝密的調(diào)查，找到產(chǎn)品的差異，從而使各子品牌廣泛覆蓋各細(xì)分市場(chǎng)，爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額。因此，對(duì)于一種使用價(jià)值的產(chǎn)品，例如中糧的食用油產(chǎn)品，在“福臨門”的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)顧客不同的需求開發(fā)不同種類的產(chǎn)品，或是根據(jù)不同消費(fèi)層次的顧客，開發(fā)不同定位的細(xì)分品牌，從而在食用油市場(chǎng)的各細(xì)分市場(chǎng)中占領(lǐng)全面的市場(chǎng)份額，而且有利于穩(wěn)固“福臨門”這一主打品牌的市場(chǎng)地位。

成名的品牌是企業(yè)信譽(yù)和形象的靈魂。寶潔公司在推出每一件產(chǎn)品時(shí)，都使用代表公司形象的“P&G”標(biāo)識(shí)，并借助P&G推出一個(gè)個(gè)個(gè)性鮮明的新產(chǎn)品。在尋找使新品牌融入品牌家族的方法時(shí)，寶潔為中糧等其他多元化集團(tuán)做了優(yōu)秀的榜樣。寶潔塑造的整體企業(yè)形象深植于消費(fèi)者心中，在母品牌的高品質(zhì)形象的基礎(chǔ)下，再推出新品牌，并且采用并不強(qiáng)勢(shì)的影子托權(quán)戰(zhàn)略，可以做到：一旦新產(chǎn)品成功就會(huì)從正面影響到企業(yè)的形象，并在消費(fèi)者心中樹立不斷創(chuàng)新的形象，一旦新產(chǎn)品失敗，也只是這一種產(chǎn)品的失敗，不會(huì)影響到企業(yè)的其他產(chǎn)品和其他成功品牌，巧妙地降低了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)母品牌也成為了最終的受益者。

參考文獻(xiàn)

[1]凱文•萊恩•凱勒.戰(zhàn)略品牌管理[M].第3版.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社.2009:105-118.

[2]KevinLaneKeller.戰(zhàn)略品牌管理[M].第二版.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社.2006：68-83,457-471.

[3]丁桂蘭主編.品牌管理[M].武漢：華中科技大學(xué)出版社，2008：181.

[4]大衛(wèi)•A•艾克,愛里克•喬瑟米賽勒.品牌領(lǐng)導(dǎo)[M].北京：新華出版社，2004：121,129,159.

[5]李浩.基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)多元化戰(zhàn)略探討[D].山東：山東大學(xué)，2009.

[6]論壇.中糧應(yīng)打造多品牌戰(zhàn)略[J].企業(yè)中糧，2005,07；24.

[7]符如梁.協(xié)同：多元化的惟一理由[J].企業(yè)中糧，2006,01；16.

[8]李蔚，馬敏.中糧的品牌困惑[J].企業(yè)管理，2003;7;004，20-23.

[9]RikRiezebos,BasKist,GertKootstra.品牌管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004：29,100,119.

[10]WhanPark,BernardJ.Jaworski,DeborahJ.Maclnnis.StrategicBrandConcept-ImageManagement[J].JournalofMarketing,Vol.50,No.4,Oct.,1986:135-145.

[11]奧美公司著，莊淑芬等譯.奧美的觀點(diǎn)[M].內(nèi)蒙古：內(nèi)蒙古人民出版社，247-289.

[12]陳瑩.論企業(yè)的多品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略——聯(lián)合利華與寶潔公司比較及啟示[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008;19.