餐飲成本分析精選(九篇)

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第1篇：餐飲成本分析范文

關(guān)鍵詞：餐飲管理；成本管理；內(nèi)部控制

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）05-0285-01

一、當前餐飲行業(yè)成本管理方面存在的問題

（一）采購成本控制不當

餐飲行業(yè)往往將精力投入到菜品開發(fā)、市場推廣、內(nèi)部服務(wù)提升等經(jīng)營方面，對于采購、庫存、成本核對等方面的成本管控工作不夠重視，對成本管理的基礎(chǔ)性作用認識不足，加之大部分企業(yè)因缺乏事先的預(yù)算控制和事中的盤點管控，對成本管控工作缺乏有力抓手，很多餐飲采購缺乏約束，更無人對成本支出負責(zé)。

（二）制作過程中的材料浪費

由于中式菜肴品種繁復(fù)，花式多樣。其備菜的多寡、配料的使用、調(diào)味品的用量沒有統(tǒng)一的標準，往往同一個菜品，不同廚師的用量各異。中式菜肴的特色決定了廚師在烹制菜肴環(huán)節(jié)對材料的取用擁有絕對的話語權(quán)，管理者為了菜品質(zhì)量，一般不干涉廚師的材料用量、配菜比例，這使得廚師將相關(guān)材料歸為己用的現(xiàn)象屢禁不止，幾乎成了后廚不成文的規(guī)定。

（三）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計不夠

餐飲行業(yè)中各部門間業(yè)務(wù)配合度低，管理中的一些基本數(shù)據(jù)如請購、訂購、領(lǐng)料、分派等單據(jù)分別由不同部門管理，想要將所有數(shù)據(jù)收集統(tǒng)一，需要耗費一定人力和物力，一般餐飲企業(yè)不重視也不愿意做這項工作，僅僅是對每日實際成本和同期銷售收入進行成本計算，沒有完整的數(shù)據(jù)支撐，使管理者很難采取進一步的成本管控措施。

二、餐飲成本控制的方法分析

（一）基于經(jīng)驗的成本管理方法`

基于經(jīng)驗成本管理方法是管理者借助過去的經(jīng)驗來實現(xiàn)對管理對象進行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費的過程?；诮?jīng)驗的成本管理方法是最原始的成本管理方法，在餐飲企業(yè)最初的發(fā)展階段是必要的也是有效的?；诮?jīng)驗的成本管理方法來說，它假定管理者有著豐富的本行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，對于餐飲運營過程中的一般性成本有著近乎本能的了解，在這個基礎(chǔ)上，作為管理者可以充分利用自身的從業(yè)經(jīng)驗對整個餐飲部門的運營進行成本管控，一旦發(fā)現(xiàn)成本出現(xiàn)異常，能夠根據(jù)過往經(jīng)驗很快發(fā)現(xiàn)異常的問題所在，并利用其豐富經(jīng)驗解決問題。

基于經(jīng)驗的成本管理方法雖然很有效，但也存在著不足。首先，由于餐飲行業(yè)競爭激烈，行業(yè)內(nèi)跳槽率很高，企業(yè)須付出高于市場的價格來保住一個富有經(jīng)驗的行業(yè)管理者。其次，由于餐飲業(yè)務(wù)的開展過于依靠一個或幾個管理者，這使餐飲業(yè)務(wù)的擁有者對于餐飲業(yè)務(wù)的管控力度下降，在職業(yè)經(jīng)理人市場尚未成熟的今天，極有可能發(fā)生人道德風(fēng)險問題。另外，經(jīng)驗帶有嚴重的個人色彩，當環(huán)境的變化超過經(jīng)驗的范圍時，經(jīng)驗可能失去效用。經(jīng)驗往往是“就事論事”的，不是系統(tǒng)思維的結(jié)果。因此，經(jīng)驗在實用過程中可能出現(xiàn)系統(tǒng)性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于控制甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助于控制成本，甚至造成系統(tǒng)性成本上升，此外，實施經(jīng)驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。

（二）基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法

絕大多數(shù)企業(yè)都有部分或全面的采用這種成本控制辦法。其原理是根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。

這種方法在具體操作中頗為可行，但對于餐飲行業(yè)來說，歷史數(shù)據(jù)特別是餐飲原材料的采購，短期的歷史數(shù)據(jù)無法作為未來一段時間采購價格的控制標準。另外，餐飲行業(yè)的人工成本處于一個長期緩慢上漲的態(tài)勢，歷史數(shù)據(jù)對人工成本的控制基本無效。但歷史數(shù)據(jù)對于內(nèi)部經(jīng)營有著一定的參考意義，重要的是選取何種歷史數(shù)據(jù)作為參考標準。如采用營業(yè)毛利潤等指標，可以反映一段時間內(nèi)的利潤變化，通過與這個利潤指標的對比分析，可以起到成本控制、成本分析的管控效果。

（三）基于預(yù)算的目標成本控制方法

所謂預(yù)算管理就是通過預(yù)算的手段對企業(yè)未來一段時間的經(jīng)營狀況進行監(jiān)督管理，以促使企業(yè)完成預(yù)定的利潤目標。預(yù)算管理對于一定規(guī)模的餐飲企業(yè)更有意義。其管理資源多，外部不可控風(fēng)險較大，更需要預(yù)算管理來對企業(yè)資源、人員進行合理調(diào)配，實現(xiàn)經(jīng)營活動的全過程控制。

預(yù)算管理，特別是近年來比較熱的全面預(yù)算管理是企業(yè)未來內(nèi)部管控的發(fā)展方向，其目標的明確性為企業(yè)指明了發(fā)展目標，預(yù)算指標可以指導(dǎo)管理者對經(jīng)營全過程進行控制，是管理者內(nèi)部管控的有力工具。預(yù)算管理對編制人員的綜合素質(zhì)要求較高，對企業(yè)內(nèi)部運營的歷史數(shù)據(jù)記錄的要求也很高，必須由分析人員將企業(yè)歷史管理數(shù)據(jù)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，制定符合企業(yè)實際的財務(wù)、人員、資源分配方案。目前餐飲業(yè)管理水平距預(yù)算管理的要求尚有差距，是未來餐飲管理發(fā)展的目標。

（四）基于標桿的目標成本控制方法

基于標桿的目標成本控制方法是標桿管理的一個延伸，是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的通過將自身與設(shè)定目標相比較，進而獲得改善運營績效的管理方法?；跇藯U的目標成本控制方法主要是確定標桿對象，尋找與標桿企業(yè)之間的差距，根據(jù)差距確定整改目標，對每個整改目標設(shè)定具體的實施方案，總結(jié)實施效果，在進行再標桿和再對標活動。標桿的對象有兩種，一是外部本行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，二是自身杰出績效記錄。

標桿企業(yè)往往和自身有著類似的市場環(huán)境，因為標桿目標成本控制有著較好的適用性，運用適當?shù)那疤嵯?，可以迅速提高企業(yè)內(nèi)部成本管控水平，是采用追趕型戰(zhàn)略的企業(yè)較為常見的一種成本控制方法。但對標企業(yè)往往對于公開內(nèi)部管控方法、管理流程的意愿不足，給學(xué)習(xí)和模仿帶來較大的學(xué)習(xí)障礙。另外，每個企業(yè)的文化氛圍不同，一味照搬往往達不到學(xué)習(xí)的目標，甚至?xí)茐淖陨碓泄芾砩鷳B(tài)，達不到提高的效果。而內(nèi)部對標其含義和操作與基于歷史數(shù)據(jù)的目標成本控制方法類似，這里不再贅述。

（五）基于市場需求的目標成本控制方法和基于價值分析的成本控制方法

基于市場需求的目標控制方法與基于價值分析的成本控制方法都是在對市場需求進行充分調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，將擬推出的產(chǎn)品進行產(chǎn)品需求價值和成本進行分析，通過去除市場需求之上的額外功能來降低生產(chǎn)成本，進而獲得達到或低于1的產(chǎn)品價值與成本之比，是基于價值工程之上的一種方法論應(yīng)用。價值工程的開展往往在制造業(yè)應(yīng)用的較為普遍，在已提供食客美味價廉食品的餐飲行業(yè)，應(yīng)用范圍不大。

三、結(jié)語

以上介紹的這六種方法各有所長，針對不同類型不同發(fā)展階段的餐飲企業(yè)有著不同的價值，從經(jīng)驗來看，處于起步階段經(jīng)驗型控制最容易實現(xiàn)，對于增長期階段來說，歷史數(shù)據(jù)和對標管理都有可取之處，對于發(fā)展到一定規(guī)模的餐飲企業(yè)來說，走向全面預(yù)算管理是應(yīng)有之義。但無論處于何種階段，對于成本管理的理念都應(yīng)當是一致的，成本管理必須基于自身特點，不斷收集和積累管理過程數(shù)據(jù)，不斷調(diào)整和完善成本管理手段和內(nèi)部控制制度，這是餐飲企業(yè)發(fā)展的必由之路。

參考文獻：

[1] 劉月莉.論餐飲企業(yè)原材料成本控制的方法[J].太原城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2012（12）：54-55.

第2篇：餐飲成本分析范文

一、應(yīng)制定嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制,以控制采購成本。

在餐飲行業(yè),采購人員往往被員工暗地里稱為“肥差”,在一些制度體系不規(guī)范的企業(yè)采購人員“吃拿卡要”的現(xiàn)象很多,餐飲企業(yè)多為私營企業(yè),家族式管理的居多,面對這些現(xiàn)象,許多老板就安排自己的親信來擔(dān)任采購職務(wù),他們認為如果自己人也有問題好歹也是“肥水不流外人田”,而并沒有一套現(xiàn)代企業(yè)制度和監(jiān)督管理體制,對于每天到底應(yīng)該賺多少錢自己也不是很清楚,所以餐飲企業(yè)應(yīng)制訂以下采購制度:

1、建立原材料采購計劃和審批流程。廚師長或廚房部的負責(zé)人每天晚上根據(jù)本酒樓的經(jīng)營收支、物資儲備情況確定物資采購量,并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂,報送財務(wù)部經(jīng)理并呈報總經(jīng)理批準后,以書面方式通知供貨商。

2、建立嚴格的采購詢價報價體系。財務(wù)部設(shè)立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對物資采購的報價進行分析反饋,發(fā)現(xiàn)有差異及時督促糾正。對于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根據(jù)市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責(zé)人、采購員、財務(wù)部經(jīng)理、物價員、庫管人員組成,對供應(yīng)商所提供物品的質(zhì)量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。對新增物資及大宗物資、零星急緊采購的物資,須附有經(jīng)批準的采購單才能報帳。

3、建立嚴格的采購驗貨制度。庫存管理員對物資采購實際執(zhí)行過程中的數(shù)量、質(zhì)量、標準與計劃以及報價,通過嚴格的驗收制度進行把關(guān)。對于不需要的超量進貨、質(zhì)量低劣、規(guī)格不符及未經(jīng)批準采購的物品有權(quán)拒收,對于價格和數(shù)量與采購單上不一致的及時進行糾正;驗貨結(jié)束后庫管員要填制驗收憑證,驗收合格的貨物,按采購部提供單價,活鮮品種入海鮮池,由海鮮池人員二次驗貨,并做記錄。對于外地或當?shù)毓┴浬趟┑幕铛r品種,當夜死亡或過夜(第一夜)死損,事先與供貨商制訂好退貨或活轉(zhuǎn)死折價收購協(xié)議,并由庫管及海鮮池雙方簽字確認并報財務(wù)部。

4、建立嚴格的報損報丟制度。對于高檔海鮮酒樓經(jīng)常遇到的原材料、煙酒的變質(zhì)、損壞、丟失應(yīng)該制訂嚴格的報損報丟制度,并制訂合理的報損率,報損由部門主管上報財務(wù)庫管,按品名、規(guī)格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部經(jīng)理鑒定分析后,簽字報損。報損單匯總每天報總經(jīng)理。對于超過規(guī)定報損率的要說明原因。

二、利用先進的計算機系統(tǒng),實現(xiàn)工業(yè)化、標準化的餐飲成本核算體系

1、合理制訂本酒樓的毛利率。每個酒樓要根據(jù)自身的規(guī)格檔次以及市場行情合理制訂毛利率,并分部門制訂毛利率以及上下浮動比例(比如熱菜、涼菜、酒水的毛利率是不一樣的),制作菜品成本卡,使成本控制與廚師獎金掛鉤,餐飲企業(yè)可以通過成熟的計算機系統(tǒng)實現(xiàn)營業(yè)收入的每日見成本,實現(xiàn)成本分解,進銷核對,通過銷售的菜品數(shù)量計算出主輔助料的理論成本,并自動核減庫存量,期末與庫存管理系統(tǒng)提供的實際盤點成本報表進行比較分析。

2、定期進行科學(xué)而準確的成本分析.財務(wù)部每月末要召開成本分析會,分析每一菜品、每一臺、每一宴會、每一個廚房的成本率,將各單位的成本與實現(xiàn)的收入進行對比,并分別規(guī)定不同的標準成本率,對成本率高的項目進行統(tǒng)計分析,并編制成本日報表和成本分析報告書。

第3篇：餐飲成本分析范文

通過成本分析的方法,有利于將不同的服務(wù)成本分配到不同的成本中心。因此,成本分析已經(jīng)成為醫(yī)院財務(wù)管理的有效工具。

成本分析的用途包括:(1)通過詳細分析支出,得出每個成本單位、職位、服務(wù)過程、部門運轉(zhuǎn)的生產(chǎn)成本。(2)可以向管理者提供和說明通過成本分析暴露出來的任何不經(jīng)濟耗費或者浪費現(xiàn)象。(3)有助于制定醫(yī)療服務(wù)價格或者向外部組織報價。

(4)可以作為價值分析的基礎(chǔ)。(5)為某些服務(wù)或材料的外購或自制、繼續(xù)使用還是更換,以及如何組合醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品等決策提供數(shù)據(jù)。

研究目的:對印度不同醫(yī)療機構(gòu)開展的成本會計進行評論和研究。

研究方法:對已公開或未公開發(fā)表的有關(guān)印度醫(yī)院成本會計研究的著作和資訊進行研究、分析并得出結(jié)論。

調(diào)查討論:由于財務(wù)管理松弛,成本效率意識薄弱,使很多印度醫(yī)院目前面臨著嚴重的財務(wù)困難。

這種現(xiàn)象在公立醫(yī)院尤其明顯,因為醫(yī)院預(yù)算只是政府醫(yī)療衛(wèi)生預(yù)算中的一部分。

近幾年來,數(shù)學(xué)工具或者計算機等技術(shù)手段的發(fā)展使用,已經(jīng)極大提高了醫(yī)院編制計劃和成本控制的能力。如果可以從以前的數(shù)據(jù)研究和分析中得出每個病人每天的平均費用,以及每項實驗室檢測、每個手術(shù)、每頓膳食和每項X光檢查等的平均費用,就可以以此為對照作為某種標準對指標進行量化。

大多數(shù)印度醫(yī)院都有自己的費用比率結(jié)構(gòu),而且經(jīng)常調(diào)整和控制這些費用比率以防止醫(yī)療服務(wù)價格上升較快。印度醫(yī)院會計工作曾經(jīng)努力沿用過英國模式,而成本會計觀念是由傳教士舉辦的醫(yī)院引入印度的。

1.根據(jù)穆達萊委員會(Mudaliar commitee)提供的1962年有關(guān)統(tǒng)計資料,在印度德里,每位住院病人日均費用是8盧比。而在對印度艾派克斯醫(yī)療機構(gòu)(Apex Medical Institute of India)的住院病人的費用進行研究后,得出如下結(jié)論:住院病人平均費用為21.46盧比,其中不同項目費用支出比重分別為:工資61.48% ,藥品及化學(xué)制品12.18 ,外科項目5.46 9/6,清潔用品和普通庫存材料1.55 ,床上用品0.42 ,洗衣0.84 ,其他17.44 。

有研究顯示,維持一張普通病床的日總費用是9O盧比。然而,基于醫(yī)療的特殊性,給病人提供更好的設(shè)施或者更大的病房,可能導(dǎo)致成本增加。因此,大城市里面的現(xiàn)代化醫(yī)院其病床每日維持費用可能高達200盧比。由于醫(yī)療技術(shù)或者設(shè)備的更新?lián)Q代占醫(yī)院運行費用的2O ,所以每床每天的設(shè)備折舊費約為18盧比。奧佳的研究(ojha's study)表明,一個具有300張床位的醫(yī)院,以每張床位9O盧比計算,其兩個月的運行費用為162萬盧比。

2.塔達咨詢公司(Tata Consultancy)于1987年對印度一家最好的醫(yī)院開展了另一項成本會計研究,病人治療每日費用:

普通病房177.02盧比,高級病房555.O0盧比,加護病房740.O0盧比,手術(shù)室每小時367.O0盧比,門診病人治療1O.44盧比,急診病人治療費用24.9O盧比。

平均膳食費:普通病房13.31盧比,高級病房76.OO盧比。每公斤衣物清洗費用7.3O盧比,實驗室實驗費用5.5O~ 27.7O盧比,保養(yǎng)維修費用7.77盧比平方英尺,護工單位成本每月預(yù)計費用41盧比。

1989年對另一家三級醫(yī)院洗衣房開展的成本研究得出:每件亞麻制品的平均洗滌費用是1.55盧比,每公斤是6.28盧比。

3.有研究對影像和放射診斷每一人次平均費用進行了分析。分別是:日常檢測33.59盧比,血管造影2628.00盧比,逆行造影440.00盧比,CT 掃描(頭部)660.00盧比,CT掃描(身體)1340.O0盧比。

4.膳食服務(wù)費用占醫(yī)院醫(yī)療照顧費用的3 ~5 ,對一家三級教學(xué)醫(yī)院的研究表明每位病人每天花費33.80盧比。

5.有研究還對醫(yī)院消毒項目費用水平進行了分析。某三級醫(yī)院消毒項目費用評估分析結(jié)果為:玻璃試管1.08盧比,被服10.80盧比,特殊設(shè)備、器械18.82盧比,敷料73.65盧比,手套(副)1.88盧比。

6.某大型教學(xué)醫(yī)院醫(yī)療用氣設(shè)施平均每床日每天費用為0.598盧比。

7.對某教學(xué)醫(yī)院新生兒服務(wù)項目的研究表明,新生兒強化護理每日床位費用為1408盧比。

8.印度一家最好醫(yī)院的

物業(yè)管理每床日費用為:物業(yè)管理總費用73.83盧比,其中:衛(wèi)生服務(wù)費51.48盧比,護理員相關(guān)服務(wù)費5.58盧比,亞麻制品及洗衣費用16.77盧比。 9.一家最好教學(xué)醫(yī)院對住院病人費用按部門分類進行了分析研究,結(jié)果分別是:每病人日均藥品總費用110.58盧比,每病人每日院供一次性物品費用18.41盧比,每病人每日院供第5類流質(zhì)飲食費用3.88盧比,放射檢查費用64.98盧比,實驗室檢測費用82.18盧比,洗衣費用7.40盧比。

藥品費用是醫(yī)院費用的重要組成部分,約占總費用的10.55 。20世紀80年代在德里兩家主要醫(yī)院開展的研究表明,藥品和試劑費用占總預(yù)算的12.81 。

按照有關(guān)規(guī)定,藥品費用由病人承擔(dān)9 ,醫(yī)院承擔(dān)91 。

實驗室和放射診斷日檢查費用每病人約155盧比。

日人力費用每病人約418.78盧比到662.58盧比,占總費用的40 。

對另外兩家大醫(yī)院按部門分類對病人費用進行對比研究分析,發(fā)現(xiàn)人力資源費用占這些醫(yī)院總預(yù)算的61 ~62 。

10.有研究還對內(nèi)部維護和公用服務(wù)費等其他變動成本與相關(guān)費用,按照每床日進行了分析。結(jié)Qingdao Med J,2007,Vol 39 No.2果分別是:消毒供應(yīng)中心17.40盧比,血庫38.25盧比,住院和咨詢服務(wù)總辦公室3.90盧比,病案7.o0盧比,醫(yī)院安全14.60盧比,醫(yī)療用氣供應(yīng)(管道)18。16盧比,餐飲服務(wù)28.34盧比,物業(yè)管理73.83盧比,一次性廢物處理5.59盧比,醫(yī)院管理和倉儲33.75盧比,亞麻制品及洗衣11.57盧比,門診診室24.30盧比,每病人每Et看護費40.66盧比。

11.有研究還表明,每位住院病人醫(yī)療照顧Et總費用在932.79盧比到1,048.92盧比之間。辛哈,薩達南達,卡納拉吉和其他人的研究表明住院病人醫(yī)療照顧費用(扣除當前物價消費指數(shù)和通貨膨脹率以后)是878.54盧比,與經(jīng)濟發(fā)達國家如美國1040美元相比,水平較低。但是,在1996年,美國衛(wèi)生保健費用占國內(nèi)生產(chǎn)總值的14.1 ,而印度目前僅占國內(nèi)生產(chǎn)總值的1.6 。

第4篇：餐飲成本分析范文

麻辣誘惑里的裝修到處透著時尚的元素：紅與黑的色調(diào)搭配，鋼玻璃與手砌灰磚墻的巨大反差，將時尚詮釋為一串魅惑的符號。麻辣誘惑的定位非常明確，22歲到35歲的年輕人，尤以年輕女性為主。

目前已經(jīng)成功開設(shè)20余家門店的麻辣誘惑一直堅持高成本運營之道，這種策略也必然要求對運營過程中的正規(guī)和高效。于四年前加入麻辣誘惑擔(dān)任CFO、對這種正規(guī)和高效承擔(dān)著直接責(zé)任的蘇杰，對公司的財務(wù)進行了一系列的麻辣管理。成本是個問題

目前麻辣誘惑在北京已經(jīng)開業(yè)的門店中，大多都集中在繁華地段，比如君太百貨店、東直門店、五道口店等。在吸引到與餐廳定位相契合消費人群的同時，也承受著高租金的代價。在幾年前的一次媒體采訪中，麻辣誘惑董事長韓東坦承，　“麻辣誘惑在選址方面的高起點，使我們企業(yè)的運營成本很高，經(jīng)營壓力很大，我們走的是一條高成本運營之路。”

麻辣誘惑的高成本運營不僅僅體現(xiàn)在高租金，還包括供應(yīng)商的選擇上。一般而言，麻辣誘惑只與大型知名企業(yè)合作，例如鵬程等肉類食品供應(yīng)商、冰鮮食品直接從麥德龍采購；食用油全部采用匯福和麥德龍的產(chǎn)品；配料方面，合作品牌是李錦記等。相比從農(nóng)貿(mào)市場選購原材料，這種采購在最大程度保證了食品安全的同時，也付出了高昂的成本。

這就要求麻辣誘惑在運營過程中的一切都要正規(guī)、高效，否則很難承擔(dān)運營所帶來的壓力。尤其是對于CFO來說，責(zé)任更是重大，合理而有效的控制成本成為蘇杰的首要職責(zé)。尤其是自去年以來的物價上漲浪潮確實給了蘇杰不小的壓力。蘇杰坦言，相比起工業(yè)企業(yè)，餐飲業(yè)的財務(wù)管理比較落后，且繁冗復(fù)雜。蘇杰表示，過去餐飲企業(yè)“大一統(tǒng)”的會計核算雖然比較簡單，但由于財務(wù)核算不明晰，責(zé)任不明確，監(jiān)督也不到位，存在很多浪費現(xiàn)象。

加入公司之后，蘇杰就將追求合理的成本效益平衡作為至關(guān)重要的財務(wù)管理理念，并大力推行責(zé)任會計。這首先需要考慮確定進行分級細化核算的可能性，在哪些環(huán)節(jié)實行細化核算，細化核算又要到哪一層，都需要進行深入的思考。以采購物流環(huán)節(jié)為例，從定價、驗收、生產(chǎn)、凈菜配送、最后到出品的鏈條中，就需要通過劃分責(zé)任區(qū)間，進行合理的分層分級管理，才能實現(xiàn)成本的有效控制。蘇杰為此制造了一個有效的“三部曲”：首先要劃分每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)由哪些部門、哪些崗位負責(zé)；其次，在責(zé)任區(qū)間厘定之后，要進行分級管理，層層控制；第三，制定各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的標準作業(yè)流程及標準成本，為責(zé)任單位進行成本分析與控制提供必要的基礎(chǔ)。

蘇杰強調(diào)，成本管理中有很多的管控點，劃分清楚責(zé)任空間是麻辣誘惑成本控制的關(guān)鍵。通過劃分，一方面使得財務(wù)部門對此具備了細化核算的可能，也促進了各單位自發(fā)開展成本分析，激發(fā)其成本控制的熱情?！　霸谙到y(tǒng)的成本管理思路之外，還需要對具體業(yè)務(wù)單元細節(jié)的思考。例如對于物流成本的控制，是自建運輸隊伍，還是運輸外包?使用多大承載量的貨車?規(guī)劃怎樣的線路?這些都要深入的分析、規(guī)劃，才能評估確定。”

從審計看財務(wù)

在加入麻辣誘惑之前，蘇杰分別在惠豐集團和國美電器從事審計工作。加入麻辣誘惑之初，蘇杰也是負責(zé)審計工作。在他看來，審計思維可以更好的促進財務(wù)管理，讓自己能夠從產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的整體價值鏈條看待問題，從而使決策更具有全局性的眼光。

以控制成本為例?！凹尤牍舅哪暌詠?，為了有效控制采購成本，我一直堅持開展采購審計。在采購環(huán)節(jié)，價格是成本最敏感的因素，采購審計最重要的也就是價格審計，而我們設(shè)計了獨特的比價審計模式。在這種模式下，由審計部根據(jù)多樣來源的市場價格合成審計確認價格，并對采購價格偏離審計確認價格的比率開展審計。價格信息來源的多樣性決定了它的客觀性，采購加價率賦予了采購部門自由的定價權(quán)，通過對采購價格偏離審計確認價格的品種進行審計，可以有效的實現(xiàn)對采購定價的監(jiān)控，輔以基于加價率的績效考核，就有效的控制了采購成本。蘇杰表示，這樣的審計模式，對于市場價格隨著時間、空間的變換而頻繁變動的初級農(nóng)產(chǎn)品的價格審計來說，無疑是非常有效的。

除此之外蘇杰認為，審計的眼界還可以幫助企業(yè)從整個供應(yīng)鏈的角度進行成本管理。采購成本既不能轉(zhuǎn)嫁到顧客身上，當然也不能轉(zhuǎn)嫁到合作的供應(yīng)商身上，蘇杰認為根本的做法是幫助合作伙伴一起降低成本，通過降低整個供應(yīng)鏈的成本來降低自己的成本?！坝捎诓惋嫎I(yè)的上游供應(yīng)商發(fā)展比較落后，尤其是農(nóng)業(yè)比較原始。因此我們必須推著上游進行改進，幫助他們進行集約化的管理，從而降低成本?！边@一過程的推進并非易事，蘇杰表示自己在推動上游供應(yīng)商一起整合供應(yīng)鏈這方面頗費了一番功夫，“但值得欣慰的是，現(xiàn)在已經(jīng)略見成效。”

抓住關(guān)鍵點變革

麻辣誘惑采取原材料統(tǒng)一配送的運營模式，所有食品均由配送中心分發(fā)到門店當中。韓東也曾表示過配送中心的作用，這是中餐標準化的必由之路。應(yīng)該說，麻辣誘惑走的是一條以工業(yè)化運營為中心的道路。不過對于財務(wù)而言，這個工業(yè)化的進行并非那么容易。

“首先，上游供應(yīng)商是比較落后的；其次，餐飲業(yè)的原材料大多是鮮話的，且直接材料不能有庫存。這就給管理帶來了壓力?！边M入公司以來，蘇杰對麻辣誘惑的財務(wù)管理進行了一番變革。根據(jù)自己的經(jīng)驗蘇杰表示，財務(wù)要想做好，必須找準變革的關(guān)鍵點，然后親自去體驗，在實踐中規(guī)劃流程。

“在改進流程中，找準關(guān)鍵控制點是重中之重，例如成本控制管理中對責(zé)任區(qū)間的劃分、為提升整體工作效率而簡化審批流程等改革皆是如此?！痹诼槔闭T惑不斷發(fā)展的同時，在蘇杰的設(shè)計改造下，財務(wù)管理進行了一系列的改革，其中最顯著的成績就是，在其努力下將過去面向單店的財務(wù)管理模式順利轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚩鐓^(qū)域連鎖化運營的財務(wù)管理模式，財務(wù)模式完成這一羽化過程的同時，部門人力成本也實現(xiàn)了大幅下降，僅財務(wù)人員就減少了43％。

“只有一家門店的管理控制和擁有20余家門店的管理控制是截然不同的，否則效率無法提高?！睘榇颂K杰設(shè)計了電子審批系統(tǒng)，緊急事項可以通過手機完成審批，一方面簡化了審批流程，同時也使財務(wù)審批不再受時間和空間的限制，領(lǐng)導(dǎo)可以隨時隨地完成審批，大大提高了管理效率，“不管什么樣的支出，我們的審批都能保證18個小時之內(nèi)完成?！?/p>

第5篇：餐飲成本分析范文

一、主要工作：

成本會計的中心目標是根據(jù)各部門提拱的材料入庫、出庫，車間的機物料耗費，車間 工人的工時、工資，當月費用，產(chǎn)品的入庫、出庫等數(shù)據(jù)統(tǒng)計各種產(chǎn)品的成本及各項費用。

二、在工作中存在以下問題：

1。各部門所提供的原材料的領(lǐng)料數(shù)量雖然有按機種領(lǐng)用，但實際上并沒有全部耗用在所填寫的機種上，因此成本會計按領(lǐng)料單核算的領(lǐng)料金額與真實的成本會有一定程度的偏差。

雖然自xx月起，雙面膠，保護膜及PIN等按卷發(fā)出的材料有要求各領(lǐng)用部門按卷領(lǐng)用后，在生產(chǎn)時按各機種實際耗用的數(shù)量填寫，領(lǐng)用部門也有填寫。但在本次盤點在線材料中有發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部登記的在線材料結(jié)存數(shù)量跟實際結(jié)存的實物數(shù)量有一定的偏差，有一些材料領(lǐng)出后并沒有登記任何機種耗用此材料，但盤點時整卷材料已經(jīng)全部用了。經(jīng)了解，領(lǐng)用后的在線材料并沒有專人保管，有些人用了材料并沒有按要求去填寫表格，所以導(dǎo)致了以上問題。本人建議，自2010年1月份起，各生產(chǎn)車間按卷領(lǐng)用的材料設(shè)一位專人負責(zé)兼管。

2。公司的邊料也很多，因此導(dǎo)致部份產(chǎn)品的領(lǐng)用材料偏高，而部份產(chǎn)品的領(lǐng)用材料偏低。這也會影響成本的真實性。希望通過什么好的方法，可以爭取各產(chǎn)品的領(lǐng)料數(shù)量與實際耗用的材料比較接近，盡量少以“邊料”的領(lǐng)料情況出現(xiàn)。

3。各產(chǎn)品在報表上所體現(xiàn)的生產(chǎn)工時及生產(chǎn)過程中實際耗用的工時是否有差異。因為公司各月的費用比較大，工時不準對此產(chǎn)品的總成本會有較大的變動。在新的一年里希望生產(chǎn)工時的數(shù)據(jù)是比較真實的。

以上問題如果得不到解決，成本會計所提供的各月生產(chǎn)成本表的數(shù)據(jù)會與實際的成本表有很大的差異，也可以說生產(chǎn)成本表統(tǒng)計了根本沒有什么用處，因為它并不能真實的反應(yīng)各產(chǎn)品的實際成本。

在新的一年里我為自己制定了新的目標，那就是要加緊學(xué)習(xí)，更好的充實自己，以飽滿的精神狀態(tài)來迎接新時期的挑戰(zhàn)。也會不斷的向身邊的其他同仁學(xué)習(xí)，取長補短，相互交流好的工和經(jīng)驗，共同進步。

同時也希望公司各領(lǐng)導(dǎo)可以想到好辦法解決以上所存在的問題，爭取在新的一年里，成本分析表的數(shù)據(jù)是可以分析各產(chǎn)品的實際成本的。

作為非盈利部門，合理控制成本（費用），有效地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督職能是我們這一年來工作的重中之重。對于財務(wù)成本部來講每月除了日常的核算外最大的任務(wù)就是盤點了，盤點不但可以使我們真實的掌握經(jīng)營效益還是發(fā)揮我們內(nèi)部監(jiān)督職能的一種手段。年初，為了方便工作以及加強監(jiān)督職能我們從H樓搬遷到了餐飲樓地下室工作。更進一步的了解了一線部門工作流程及日常工作，為以后部門之間溝通打下了良好的基礎(chǔ)。

通過這一年來的工作讓我感觸最大的就是看著財務(wù)成本部的工作一點點向著優(yōu)質(zhì)高效化的方向發(fā)展，從剛開始的懵懵懂懂，到后面的熟練掌握，再到現(xiàn)在的不斷提高。正如我們所提供的報表一樣，從最初的中、西廚房表報、員工廚房報表到相繼之后增加的吧臺報表、各部門能耗報表、各部門維修費用報表、洗衣報表、月底的分析報表等等。而對于我自身來講這一年來隨著這些報表的不斷完善也加強了我業(yè)務(wù)水平及工作能力。

通過總結(jié)我發(fā)現(xiàn)公司的機構(gòu)分布就象是一張網(wǎng)，每個部門看似獨立，實際上它們之間存在著必然的聯(lián)系。就拿財務(wù)部來說，日常業(yè)務(wù)和每個部門都要打交道。與部門保持聯(lián)系，聽聽它們的意見與建議，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。這樣做一來有效的發(fā)揮了會計的監(jiān)督職能，二來能及時的把信息反饋到領(lǐng)導(dǎo)層，把工作從被動變?yōu)橹鲃印Ｆ淙且幸活w永攀高峰的進取之心。隨著社會的不斷發(fā)展，會計的概念越來越抽象，它不再局限于某個學(xué)科，在金融、稅務(wù)、計算機應(yīng)用、公司法、企業(yè)管理等諸多領(lǐng)域都有所涉及。這就給我們財務(wù)人員提出了更高的要求——逆水行舟，不進則退。如果想在事業(yè)上有所發(fā)展，就必需武裝自己的頭腦，來適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的市場競爭環(huán)境。

這一年來我在工作中遇到過很多的困難也得到過很多的幫助，我曾經(jīng)失落過、沮喪過也曾經(jīng)沾沾自喜開懷大笑過，不管怎么說我走過了這一年，我的得到了很多也充實了很多，感謝我的領(lǐng)導(dǎo)對我的無私幫助以及支持。

下一年的計劃：

1、 不斷地完善自身業(yè)務(wù)水平及個人能力。

2、 提供精確的報表協(xié)助一線部門做好成本控制工作。

第6篇：餐飲成本分析范文

在航空餐飲服務(wù)快速發(fā)展的同時，為了保證航空餐飲的質(zhì)量問題，餐食的制作成本也不斷提高。很多航食企業(yè)的食品原料都是進口，并且大多數(shù)原料在制作前要進行嚴格的篩選、清洗、消毒工作。制作完成后必須立刻進行冷藏和運輸，而且，冷藏運輸?shù)臏囟纫罂刂圃诹阆率硕纫韵?，這都大大增加了配送、水電成本。目前，國內(nèi)航空企業(yè)的配餐成本約占公司總收入的百分之六，隨著航空油價的不斷上漲，國內(nèi)航空公司的運營成本已經(jīng)存在很大壓力了，因此，降低配餐成本問題已成為航空公司不得不解決的問題。

二、航空配餐企業(yè)所面臨的配餐成本問題

（一） 食材利用率低、浪費嚴重

由于安全是航空運輸?shù)氖滓獑栴}，所以在安全的基礎(chǔ)上對航空食品的要求非常高。由機上的食物不能有硬物，所以，肉食中不能帶骨頭，在做魚肉餐的時候，只能取魚肚或者魚背上的肉，其余的部分只能當做垃圾扔掉。由于這種現(xiàn)象的存在，許多原本經(jīng)營航空配餐的公司開始轉(zhuǎn)向經(jīng)營地面配餐，以此提高食材的利用率和公司的收益。從成本組成結(jié)構(gòu)來看，航空配餐成本主要包括三部分：原材料成本、機器等固定資產(chǎn)折舊、人工成本。其中，原材料成本占絕大部分。 在航空配餐成本組成結(jié)構(gòu)中，食材和一次性餐具的成本約占百分之五十，人工成本占百分之三十，其余的百分之二十就是設(shè)備折舊、冷藏運輸以及水電支出。

（二）航空配餐公司凈利潤比較低

現(xiàn)在單純做航空配餐的公司在扣除人工成本后，凈利潤相當?shù)停咎幱谟澠胶鉅顟B(tài)。近幾年，隨著物價上漲，食材價格和勞動力價格逐年上升，然而航空食品的價格漲幅卻很有限，這也就是為什么航空配餐企業(yè)如此清貧的原因。航空配餐價格不能和成本同步增長的原因之一是因為“對配”。 現(xiàn)在國內(nèi)主流的幾個航空公司為了相互之間能夠推行“對配”方案都建立了不同的地方航食公司，其流程就是甲公司去程的餐飲由甲公司自己負責(zé)而返程的餐飲則會由乙公司的航食公司負責(zé)，相對的則是乙公司負責(zé)去航甲公司負責(zé)返航，由此甲乙公司實現(xiàn)“對配”，并且由于不同公司之間餐飲價格的制約導(dǎo)致價格不會明顯的上漲。

（三）附加成本的難以解決

除了明顯的航空食品的成本之外，附加成本也給航空公司帶來了很大的經(jīng)濟壓力，其中包括包裝成本的加成和一次性餐具的大量使用。舉例來說，在飛機的餐食中熱食只有在商務(wù)艙或者vip艙會使用瓷器或者玻璃器皿作為餐飲工具之外，在普通艙和經(jīng)濟艙大部分都是使用一次性的餐具。因為按照慣例，航空餐飲必須要有一定量的備份來滿足乘客的不時之需，但是需要注意的是食品保質(zhì)期很短，一般在24個小時之內(nèi)，如果在這段時間之內(nèi)食品備份沒有乘客需求消耗掉的話只能作為過期食品被丟棄，而且航班的臨時取消或者因為特殊原因?qū)е碌难诱`，又會導(dǎo)致一部分的配餐無法發(fā)放而白白浪費掉。

三、針對成本控制航空公司所實施的方案

（一）控制航食原料成本

1、嚴格控制航空配餐的數(shù)量。按照慣例，在準備餐食備份時，始發(fā)航班的需求量最少的，而非始發(fā)航班則需要增加備份數(shù)量，因此控制非始發(fā)航班的航班配餐的本分是目前航空公司最主要的減少成本的措施之一，而且需要注意到航班配餐的制作和配送是在乘客人數(shù)不確定的情況下就需要完成的。如果在空運過程中如果飛機配備的配餐備份出現(xiàn)短缺的話對航班造成的負面因素是非常嚴重的。所以靠減少航食備份來控制成本的方法并不可取。

2、減少配餐分量，控制好標準，既能夠滿足乘客的食用需求不影響服務(wù)，又能夠減少浪費，減少餐飲制作成本。將餐食進行定量密封包裝并及時進行冷藏，以確保送到乘客手中的食品安全放心。

3、通過選擇制作配餐的原料來減少成本，例如調(diào)整配餐的葷素搭配，通過葷素搭配平衡原料成本，也可以根據(jù)季節(jié)來調(diào)成配餐的搭配，盡量使用當季菜，新鮮而又實惠，有些航空配餐公司也會通過選用低價的原料來控制餐飲成本。

（ 二）提高員工效率，降低用工成本

員工效率是降低用工成本的重要途徑。員工工作的動力和目的是員工動機。有的人把工作當做掙錢的途徑，有的人把工作當成提升自我的必然過程，而有的人只是把工作當成樂趣。在動機的驅(qū)使下，員工會積極地完成任務(wù)，并且能創(chuàng)造性的提高工作效率。因為大多數(shù)員工還是以掙錢為目的來提高工作效率的，所以，為了滿足員工的目的，同時又縮減航空成本，航空企業(yè)可以采取如下方法：

1、建立公平的考核制度和薪酬機制。如果一個企業(yè)的績效考核十分公平公正，那這將直接影響員工的工作效率。首先、工資是激發(fā)員工提高工作效率的重要手段，如果工資分配合理，將直接影響員工的工作熱情。再次、如果員工的生活水平達到一定標準，他們將不再重視薪酬的高低，公平和公正會更加吸引他們。

2、建立合理的獎懲制度。獎懲制度就是獎優(yōu)罰劣，表彰好的工作態(tài)度和工作作風(fēng)，懲罰或批評不好的工作態(tài)度和工作習(xí)慣。通過這種方法，在公司中樹立積極向上的工作風(fēng)氣和健康陽光的工作氛圍。此外，航空企業(yè)在分配員工的時候，要充分把握每個員工的長處和缺點，在工作中揚長避短，根據(jù)崗位的特點合理分配員工，讓他們能在工作中發(fā)揮自己的長處和優(yōu)點，提高工作效率。

（三）合理管理設(shè)備，降低設(shè)備成本

為了提高生產(chǎn)效率，航空配餐企業(yè)會運用食品加工設(shè)備，采取批量生產(chǎn)的方式。設(shè)備買回來以后還要進行維修和保養(yǎng)，這些后期工作都會增加配餐企業(yè)的成本。如果配餐企業(yè)在使用設(shè)備時能正確運用、合理配置，并且能定期對設(shè)備進行修護、保養(yǎng)的話，將大大縮減企業(yè)設(shè)備損耗，延長設(shè)備壽命，降低運用成本。

1、合理配置設(shè)備以提高設(shè)備利用率。孰企業(yè)在購進設(shè)備之前，應(yīng)該先衡量使用設(shè)備與使用人工之間的成本孰高孰低，根據(jù)實際情況、生產(chǎn)量、員工質(zhì)量和設(shè)備生產(chǎn)力來配置設(shè)備，增加使用率。在確保按時完工的同時，減少生產(chǎn)成本。

2、合理使用設(shè)備，減少設(shè)備損耗。食品安全問題是航空配餐企業(yè)首要重視的問題，為了確保食品安全，就要做到及時生產(chǎn)與配送，縮短生產(chǎn)與食用的時間間隔。這一特點對設(shè)備提出了很高的要求，這就要求員工必須合理使用設(shè)備，減少設(shè)備損耗，降低事故率，提高生產(chǎn)效率。

第7篇：餐飲成本分析范文

關(guān)鍵詞：成本控制 成本預(yù)算 監(jiān)督考核體系

隨著酒店業(yè)的日益發(fā)展，酒店業(yè)競爭也日趨激烈。如何在激烈的市場競爭中占有一席之地，做好酒店成本控制是酒店管理特別重要的課題，良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平，最終提升酒店的經(jīng)濟效益。本文就如何加強酒店的成本控制進行了探討。

1.酒店行業(yè)在成本控制方面存在的問題

1.1財務(wù)管理在成本控制中的地位不突出，機構(gòu)設(shè)置不合理

目前大多數(shù)酒店不設(shè)財務(wù)總監(jiān)，有的雖然設(shè)了財務(wù)總監(jiān)，卻不屬于酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，而只是作部門經(jīng)理，這樣不利于財務(wù)總監(jiān)在成本控制中直接協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，無法有效地控制各部門支出。另外，酒店不專門設(shè)采購部或采購部不歸財務(wù)總監(jiān)管理，財務(wù)總監(jiān)就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應(yīng)，根本起不到控制和監(jiān)督的作用。

1.2缺乏完善、嚴謹?shù)某杀究刂企w系

從“部門申請―采購―入庫―掛賬―付款―部門領(lǐng)料―使用”整個過程來看，很多酒店都缺乏一套嚴密的成本控制體系，中間環(huán)節(jié)往往存在一定的漏洞，有的即使成本控制體系比較健全，在實際操作中往往受到人為因素的影響而執(zhí)行不到位。例如酒店日常工程維修用料，對其缺乏監(jiān)督和控制，用多少料、用什么料完全由維修人員說了算。

1.3沒有制定科學(xué)、合理、完整、細化的成本預(yù)算

很多酒店幾乎不制定成本預(yù)算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標很籠統(tǒng)，不科學(xué)、合理，沒有針對具體項目層層細分，成本管理粗放。

1.4設(shè)備維保支出高，能源消耗大

酒店大型設(shè)備很多，如中央空調(diào)系統(tǒng)、鍋爐、電梯、配電設(shè)施、消防設(shè)備等，設(shè)備的投資、改造及日常維修、保養(yǎng)是一項很大的支出。沒有良好的預(yù)防性維護，等到設(shè)備出故障時再進行修理，不但要花費大筆的修理費，而且還會降低設(shè)備的使用壽命，更嚴重的還會影響到酒店的正常經(jīng)營，甚至導(dǎo)致經(jīng)營中斷。能源開支也是酒店非常大的一個支出項目。酒店的能源費用支出往往高達營業(yè)總額的10%左右。

2.酒店加強成本控制的有效對策

2.1樹立全員成本控制意識，建立成本約束和激勵機制

企業(yè)要培養(yǎng)全員成本控制意識，加強成本效益觀念，建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化。參與成本發(fā)生過程的全體員工樹立節(jié)約開支、控制成本的觀念是酒店餐飲做好成本管理工作的堅實基礎(chǔ)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須在員工崗位培訓(xùn)和在教育培訓(xùn)過程中，培養(yǎng)員工的“股東精神”，樹立“成本控制”意識，使成本控制制度深入人心。因此，酒店的全體員工都得從自身做起，實行全員管理，全面考核，可以說沒有員工積極主動的參與，再健全的成本控制制度也難取得理想的效果。只有全體員工從上到下組成一個全員成本管理的群體，形成一個人人為酒店，處處講效益的氛圍，才能使其在競爭中勝出。

2.2制定成本預(yù)算，建立完善的成本考核分析制度

成本預(yù)算是成本控制的量化表現(xiàn)。制定成本預(yù)算時，要堅持完整性、針對性、合理性、挑戰(zhàn)性的原則，預(yù)算要針對每個部門、每個項目的特點，在可控的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本預(yù)算指標，預(yù)算指標可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出。預(yù)算指標要合理分劈到每個月，確定具體的責(zé)任人，逐級負責(zé)，層層落實。每月要召開成本分析會，對與預(yù)算差異大的成本項目進行分析，找出原因，以便對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時進行改正提高?？己丝梢园肽昊蚰甓冗M行，對于成本預(yù)算指標完成好的部門，給予獎勵；對于未完成成本預(yù)算指標的，相應(yīng)給予懲罰。對于不合理的預(yù)算指標，考核時要加以分析，在以后的預(yù)算中及時進行修正。對于一些變動成本，可以用比率來考核；對于相對固定的費用，也可以用絕對數(shù)進行考核。

2.3制定完善的成本監(jiān)督體系，加大監(jiān)督考核力度

2.3.1采購成本控制。酒店應(yīng)制定嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制，包括科學(xué)的采購管理組織機構(gòu)、合理的崗位職責(zé)分工、規(guī)范的采購流程、詢價、確定供應(yīng)商和簽訂采購合同的操作程序、嚴格的驗收入庫管理辦法等等。在采購制度中，充分運用信息化手段，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，及時掌握采購物品的價格，更好地實施成本控制，降低采購成本，提高采購效率。另外，要和供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，采購到最低價格和新鮮的原材料。同時，對供應(yīng)商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估，并定期進行市場調(diào)查，掌握第一手的市場信息，根據(jù)需要進行實時采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。

2.3.2餐飲成本控制。餐飲成本是酒店最大的直接變動成本，它直接影響著餐飲的利潤。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費。餐飲成本控制可由成本控制經(jīng)理作為總負責(zé)。成本控制經(jīng)理由財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這樣便于管理監(jiān)督。但具體責(zé)任人是行政總廚，行政總廚要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和標準，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。成本控制經(jīng)理一方面要及時提交成本報表，分析成本的合理性，隨時與行政總廚溝通，對成本中出現(xiàn)的異常，用料的不合理等提出建議；另一方面，成本經(jīng)理要隨時到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費現(xiàn)象及時指出。

2.3.3能源費用控制。能源費開支是酒店非常大的一個支出項目，而每個員工的行為都會影響到能源費用的高低。能源費用可以由工程總監(jiān)作為總負責(zé)，并吸收相關(guān)人員組成節(jié)能小組。節(jié)能小組要擔(dān)負尋求節(jié)能的新方法，制定節(jié)能措施和檢查節(jié)能措施的執(zhí)行情況的職責(zé)。

2.3.4設(shè)備維保費用控制。酒店的設(shè)備非常多，特別是綜合性的星級酒店，設(shè)備的投資更大。設(shè)備的投資維修是酒店的一項重要支出。對設(shè)備的管理要建立“預(yù)防性維護”體系。沒有良好的預(yù)防性維護，等到設(shè)備出故障時再進行修理，不但要花費大筆的修理費，而且還會降低設(shè)備的使用壽命，更嚴重的還會影響到酒店的正常經(jīng)營。因此，對設(shè)備的控制要注意“預(yù)防性”，是事先的維護保養(yǎng)，而不僅僅是事后的修理。

2.3.5其他費用控制。其他每個部門的可控成本如辦公費、電話費等由部門經(jīng)理負責(zé)。每個部門可以指定專人來控制辦公用品的領(lǐng)用；對通話時間過長的電話由其自行付費；辦公室一般不開通直撥電話等。每月要對部門費用進行分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。

酒店成本控制是酒店經(jīng)營管理中要研究的永恒話題。因為加強成本控制是我國酒店財務(wù)管理的關(guān)鍵，就整個中國酒店業(yè)現(xiàn)狀來說，降低成本，促進我國酒店行業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高，才能在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第8篇：餐飲成本分析范文

【摘要】在當前市場競爭日益激烈,外部經(jīng)營環(huán)境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經(jīng)濟效益。文章就如何控制酒店經(jīng)營成本進行了探討,分析了酒店經(jīng)營成本構(gòu)成及其特點,并提出了相應(yīng)的成本控制策略。

【關(guān)鍵詞】酒店;經(jīng)營成本;控制策略

酒店是一個復(fù)雜的運營系統(tǒng),要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業(yè)整體管理水平較低的現(xiàn)狀,除國際品牌及少數(shù)國內(nèi)品牌酒店管理水平較高外,絕大多數(shù)酒店企業(yè)管理水平依然較低。由于目前外部經(jīng)營環(huán)境的惡化,使得酒店不得不將精力轉(zhuǎn)向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經(jīng)營成本已成為酒店生存和發(fā)展的必由之路。當前,酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,嚴重影響了企業(yè)效益,制約了企業(yè)的發(fā)展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構(gòu)成和特點分析,采取科學(xué)合理的成本控制策略勢在必行。

一、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成

從廣義上講,酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業(yè)在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置,三級科目一般按部門設(shè)置。酒店經(jīng)營成本核算科目設(shè)置如表1所示。

二、酒店經(jīng)營成本構(gòu)成特點

從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看,酒店經(jīng)營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經(jīng)營成本控制策略

(一)確定經(jīng)營模式

酒店經(jīng)營成本控制是一項非常復(fù)雜的管理工作,經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度?？头坎康墓芾硐鄬^易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調(diào)動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經(jīng)營管理權(quán)放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗,也可考慮部門整體租賃經(jīng)營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復(fù)雜性以及為了充分發(fā)揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。

(二)確定經(jīng)營成本控制重點

成本控制是一項系統(tǒng)控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學(xué)的原理。為了更有效地控制成本,可根據(jù)各成本項目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監(jiān)控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構(gòu)成分析可知,總經(jīng)營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關(guān)鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓(xùn)費為B類,屬嚴格監(jiān)控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。

(三)確定目標成本考核指標

在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設(shè)置就是關(guān)鍵,設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實施?？己酥笜说脑O(shè)置,應(yīng)該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應(yīng)設(shè)置為多少,應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵性,應(yīng)該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執(zhí)行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應(yīng)重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監(jiān)控體系

從組織架構(gòu)上,應(yīng)設(shè)立專門的成本控制機構(gòu)。這一點已在酒店行業(yè)普遍實行。財務(wù)部一般都設(shè)有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權(quán)限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監(jiān)控職能。因此,酒店不但要設(shè)立專門機構(gòu)和人員,更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限,以保證其行使更重要的監(jiān)控職能。

從制度上,應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度。一是在加強預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務(wù)部審核,總經(jīng)理審批,實行3級審批;二是健全各種財務(wù)制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應(yīng)從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應(yīng)重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規(guī)范,重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng),拓寬采購渠道,重視所購物品的質(zhì)量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業(yè)性較強,不太好進行監(jiān)控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性?？煽刂撇糠种饕侨藛T工資,在保證服務(wù)質(zhì)量的同時盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法?？傊?各部門各具特點,應(yīng)視具體情況予以確定控制重點。

從思想方面來看,應(yīng)加強對員工成本意識的培養(yǎng)、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執(zhí)行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項復(fù)雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經(jīng)營成本的特點進行詳細分析,建立科學(xué)的成本費用監(jiān)控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經(jīng)?；?管理模式進行監(jiān)控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執(zhí)行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經(jīng)營成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻】

[1]喻啟軍.酒店業(yè)成本控制問題研究[D].暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文,2004(10):13-16.

第9篇：餐飲成本分析范文

1、認真組織本部門員工積極參加酒店各階段的主題培訓(xùn)，積極參與其他部門的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

2、組織好每周一下午后臺財務(wù)人員的集中學(xué)習(xí)和每月至少一次的收銀員集中學(xué)習(xí)，學(xué)業(yè)務(wù)，學(xué)政策，使財務(wù)人員工作計劃落實具體，并在學(xué)習(xí)中總結(jié)成績，找差距。

3、開展技能比武，今年我們將開展珠算比賽、收銀結(jié)帳速度比賽、點鈔比賽、普通話比賽等一系列技能比武。

二、做好日常財務(wù)基礎(chǔ)工作，確保酒店經(jīng)營工作正常運轉(zhuǎn)，我們的主要工作任務(wù)是：

1、搞好資金的收集和運用，確保資金安全完整。重點抓外結(jié)、抓清欠，加速資金回籠，確保外結(jié)資金回籠率為95%以上。

2、嚴格遵守會計制度，嚴格按《會計法》進行核算，嚴格做好收銀稽核工作。按月及時編制好各類報表，搞好月度分析。

4、主動做好各部門間的協(xié)調(diào)工作，做到遇事有商量，有事不推諉。

5、積極搞好與財政、稅務(wù)、銀行等職能部門的關(guān)系，力爭他們對酒店的最大支持。

三、加強財務(wù)管理，力爭在成本費用管理上有新的突破，主要措施有：

1、在酒店財務(wù)工作計劃中更嚴明一條：嚴肅財經(jīng)紀律，堅持一支筆審批制度，加強成本費用控制，不斷完善各項管理制度，做到大支出有計劃，小開支有控制。

2、在盡量滿足經(jīng)營需求的情況下，降低整個酒店的存貨量。目前，酒店存貨達xx萬元之高，其中有近二十多萬元是酒店開業(yè)以來的積壓工程配件和供貨商贈送的酒水，針對這一現(xiàn)狀，我們從四個方面著手。第一，我們認真進行物品清理、分類，在半年內(nèi)與工程部、采購部一起，采取充分利用或退貨或變價處理的方式，共同處理好倉庫的積壓。第二，我們根據(jù)酒店的經(jīng)營需要，測算庫存物資的最低庫存限額，讓我們的倉管人員有規(guī)可循。第三，我們的倉管人員在日常工作中一定做到勤清理、勤申報，嚴格控制，確保酒店存貨最低限額存量。第四，我們嚴格遵守和完善貨物出入庫手續(xù)和倉儲保管制度。每月月末對暢銷商品和滯銷商品有書面說明，認真分析，提出合理建議。總之為減少資金占用，為減少利息支出，為保障前臺經(jīng)營的需要做新我們的倉管工作。