月度考察報告精選(九篇)

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第1篇：月度考察報告范文

1.1設(shè)計、采購、施工付款方式的變化有利于資金控制付款方式變化得以實現(xiàn)源自建設(shè)行業(yè)人力資源市場、制造業(yè)行業(yè)情況以及建材市場的價格影響。1）設(shè)計類付款設(shè)計合同預(yù)付款10%，進度款采用節(jié)點付款方式，并預(yù)留設(shè)計費的30%約束設(shè)計院在滿足生產(chǎn)線性能前提下優(yōu)化設(shè)計，此款項等轉(zhuǎn)資完成后支付，質(zhì)保金10%。2)采購類付款（1）設(shè)備類關(guān)鍵設(shè)備預(yù)付款20%、貨到驗收合格后支付30%、安裝調(diào)試運行3個月付20%、設(shè)備運行6個月付20%、質(zhì)保金10%；通用設(shè)備無預(yù)付款，一般貨到付款50%，設(shè)備運行6個月付40%，10%質(zhì)保金一年后付清。（2）材料類鋼材款到發(fā)貨，通用材料無預(yù)付款，一般是貨到付款50%。(3)針對不同設(shè)備或材料靈活調(diào)整付款方式,有利于合理避免采購風險。3)施工類付款(1)施工無預(yù)付款，進度款由原來月度報量的70%調(diào)整為節(jié)點控制付款方式，并根據(jù)節(jié)點的里程碑程度劃定比例，節(jié)點付款量以審計確定量的70%為準，剩余款項在審計完成視情分散付款，以此方式吸納施工組織能力強且有資金實力強的隊伍施工；同時施工結(jié)束外審不出原則不再支付工程款。(2)前期拆遷改造項目無預(yù)付款、無進度款，結(jié)算審定后付款至90%，留10%質(zhì)保金。

1.2施工招標方式及合同價格體系的選用1）施工招標方式為避免項目的三邊建設(shè)，施工招標采用圖紙總價加后增（變更）讓利方式，要求子項施工圖至少到80%時進行子項招標，且施工前圖紙基本到全。此招標方式在項目招標完成項目投資基本確定，利于投資總額的控制，并規(guī)范了前期拆遷和大型項目施工招標文件文本。2）合同價格體系本項目采用《山東省建筑工程消耗量定額》（2003年）定額，計價方式為圖紙總價加后增（變更）讓利。并以工程子項對應(yīng)的工程級別取費，一是選用有相應(yīng)資質(zhì)的隊伍，二是不以中標單位資質(zhì)高而取費高。同時,探討了清單價適合于投資少的技改項目和維修項目。3）其他(1)實行審計前置方式，避免或減少節(jié)點工程量審核虛高帶來損失。(2)根據(jù)項目規(guī)模確定材料供應(yīng)的有價供料或零售價供料。(3)工程技術(shù)人員編制材料計劃，工程結(jié)束材料無剩余對項目組織或?qū)I(yè)人員給予獎勵。

1.3材料代用、材料余量及材料利舊1)盡量利用項目余料和其他生產(chǎn)線閑置設(shè)備。2)以節(jié)約工程投資為材料代用的原則，不允許以大代小，可以在質(zhì)量與安全可靠的前提下以小代大。3)為保證電氣、流體材料無剩余量，原則以施工圖報計劃，必須以原理圖報計劃時按60%～70%量提報。

2設(shè)計及技術(shù)準備

2.1完善設(shè)計合同文本，加強設(shè)計管理組織編寫了總承包項目的招標文件和合同文本、設(shè)計招標文件和設(shè)計合同文本，非總承包項目子項的招標文件和合同文本，在型材項目中公司首次采用設(shè)計招標及簽訂設(shè)計技術(shù)協(xié)議，為設(shè)計方案優(yōu)化、有效控制設(shè)計進度和設(shè)計質(zhì)量提供了可靠依據(jù)。

2.2技術(shù)準備充分1)在設(shè)計招標前與多家設(shè)計院進行技術(shù)交流，并在交流基礎(chǔ)上結(jié)合公司情況、市場分析形成具有適宜公司的產(chǎn)品方案和產(chǎn)品大綱，并以此作為設(shè)計招標的技術(shù)依據(jù)。2)加強技術(shù)交流與考察管理(1)技術(shù)交流設(shè)計合同簽訂后至初步設(shè)計審查前集中并有針對性地進行技術(shù)交流，交流前將我方資料電子版?zhèn)髦翆Ψ讲⒔o其留出技術(shù)準備時間，交流前組織專業(yè)組初定交流主題，且涉及的專業(yè)人員參加交流與學習，盡快了解和掌握型材知識，并編寫交流紀要，找出各廠家的優(yōu)劣勢，為設(shè)備招標儲備邀請單位。(2)考察初步設(shè)計審查后針對前期技術(shù)交流和初步審查意見進行有針對性的考察，編寫考察路線、考察方案，考察后提交考察報告，在考察交流基礎(chǔ)上對擬招標邀請單位提出建議。

2.3初步設(shè)計審查初步設(shè)計審查前設(shè)計院先提供電子版由項目主管單位發(fā)至專業(yè)人員和職能部室，設(shè)計審查會參加人員有邀請的專家、公司各專業(yè)主任工程師、主管工程師、高工、安環(huán)部、生產(chǎn)部、保衛(wèi)部、房產(chǎn)公司等涉及部門參加，做到各專業(yè)得到全面審查，優(yōu)化設(shè)計、提出意見，最終形成會議紀要雙方執(zhí)行。

3招標管理

3.1招標準備項目主管單位確定長線設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備明細，并在設(shè)計計劃中列明提前提供此類設(shè)備的技術(shù)規(guī)格書，要求規(guī)格書到后3天內(nèi)向物資采購部門提供擬招標邀請單位聯(lián)絡(luò)函告知準備招標商務(wù)文件，一周內(nèi)向物資采購部門轉(zhuǎn)招標技術(shù)文件，十天內(nèi)物資采購部門發(fā)出招標文件。

3.2招標文件的編制、修訂和定稿責任技術(shù)人員編制招標技術(shù)附件，并以電子版轉(zhuǎn)所涉及的專業(yè)審核后匯總形成最終稿，紙質(zhì)版經(jīng)專業(yè)組長簽字、項目經(jīng)理批準轉(zhuǎn)物資采購部門執(zhí)行。

3.3招投標程序化管理1)標書的發(fā)出為節(jié)省時間招標文件原則上以電子版發(fā)出，一是有利于投標文件的編制，二是節(jié)省時間。2)招標用資料準備項目主管單位編制一套完整的招標所用資料，保證投標、開標、評標的有序進行，同時對于設(shè)備招標及重要的施工招標要求投標單位提供投標文件電子版。3)評標機構(gòu)評委由技術(shù)評委、商務(wù)評委及監(jiān)督部門組成，技術(shù)評委由項目主管單位擬定、商務(wù)評委由物資采購部門擬定，法律事務(wù)人員有選擇地參與采購和施工招標，監(jiān)督招標過程是否規(guī)避相關(guān)法律風險。

3.4招標資料管理1)投標文件正本留存歸檔，其他轉(zhuǎn)專業(yè)技術(shù)人員、預(yù)算科（或物價崗）、生產(chǎn)單位等，保證相關(guān)人員日后查找方便，招標會結(jié)束資料齊全按歸檔要求整理招標資料并具備歸檔條件。2)招標資料由物資采購以部門歸檔，設(shè)計、施工類招標資料由項目主管單位歸檔。

4設(shè)備管理

1)原公司的項目設(shè)備采購與管理為同一部門，溝通與聯(lián)絡(luò)較方便。公司為加強采購管理，將設(shè)備采購與設(shè)備實物管理分兩個部門管理，項目主管單位編制了設(shè)備采購與實物管理為不同部門管理模式下的設(shè)備管理辦法，加強設(shè)備一生管理中前期管理，理順設(shè)備采購與管理為兩個部門情況下設(shè)備前期管理程序，提高設(shè)備管理效率。2)項目主管單位在技術(shù)交流或考察的基礎(chǔ)上編制擬招標邀請單位并轉(zhuǎn)物資采購部門補充，如有新戶引進走推薦程序，誰推薦誰辦理新戶入信息庫手續(xù)。3)設(shè)備采購資料到后專業(yè)技術(shù)人員落實技術(shù)參數(shù)量的準確性，一周內(nèi)編制完采購計劃和招標文件技術(shù)附件轉(zhuǎn)物資采購部門進行招標，采購計劃分設(shè)備采購計劃和材料采購計劃，便于區(qū)分設(shè)備或材料走向的不同。4)設(shè)備技術(shù)協(xié)議、合同的簽訂：項目主管單位劃分哪類設(shè)備需附技術(shù)協(xié)議并要求對技術(shù)協(xié)議進行詳細科學的技術(shù)要約，技術(shù)協(xié)議由專業(yè)組長、項目經(jīng)理簽字后轉(zhuǎn)物資采購部門。5)設(shè)備實物管理：設(shè)備實物管理由項目主管單位完成，從設(shè)備開箱驗收組織與轉(zhuǎn)交、磅單的收集、設(shè)備隨機資料的歸檔等環(huán)節(jié)細化設(shè)備實物管理。6)為加強設(shè)備固定資產(chǎn)管理，編制了設(shè)備與材料的劃分標準，并要求在設(shè)備采購單中注明按國標、品牌還是技術(shù)協(xié)議要約技術(shù)要求。

5工程考核

5.1內(nèi)部考核1)對工程技術(shù)人員的要求：工作的落實解決要貼近一線、貼近職工、貼近問題，得出的結(jié)論才能符合實際，要積極主動，時間觀念要強，做一個合格的項目管理人員。技術(shù)人員必須有一個好的品德，維護企業(yè)利益，加強責任感。2)從技術(shù)準備，招標管理，質(zhì)量、進度、安全、投資管理與控制，物資管理，合同管理，經(jīng)濟技術(shù)指標目標，創(chuàng)新管理，資料歸檔，項目評價及工程考核等方面規(guī)范了項目內(nèi)部考核標準。3)制定項目內(nèi)部經(jīng)濟責任制，拋開以往項目責任制的模式，從項目全程管理涉及到的內(nèi)容細化考核，主要包括：技術(shù)準備（方案論證、考察與交流、設(shè)計審查、資料互提），招標（招標組織、技術(shù)服務(wù)類招標、施工招標、采購招標、議標），合同管理（合同簽訂、合同傳遞管理、合同臺賬管理、合同分類管理、合同考核），施工準備（拆遷與三通一平、施工方案、人員落實、機具進場），工期管理（總體計劃管理、月度計劃（節(jié)點）、分項計劃和專項計劃控制、節(jié)點工期的符合性、計劃偏離的調(diào)整），質(zhì)量管理（質(zhì)量控制目標、質(zhì)量標準落實、技術(shù)交底、質(zhì)量追溯、質(zhì)量異議落實），安全管理（安全管理、安全方案、安全交底、現(xiàn)場安全、安全事故管理），物資管理（設(shè)備管理、材料管理），調(diào)試與竣工驗收（單機試車、聯(lián)運試車、竣工驗收），投資控制（采購計劃管理、項目實施過程控制、投資分析），資料管理（文件管理、過程資料管理、資料歸檔），工程考核、項目評價等內(nèi)容。內(nèi)部考核針對性性強，便于操作。

5.2外部考核以往工程合同考核條款較粗，操作性、針對性不強，對工期、質(zhì)量、安全約束欠具體。現(xiàn)站在考核角度，規(guī)范了對設(shè)計、采購、施工的針對性考核，并作為合同專用條款，使其具有法律效力。1)設(shè)計考核內(nèi)容包括設(shè)計周期、設(shè)計質(zhì)量、圖紙供應(yīng)、資料互提、設(shè)計變更等。2）采購考核包括采購周期、采購質(zhì)量、供貨周期、供貨完整性、隨機資料等。3)施工包括施工組織設(shè)計、施工人員協(xié)調(diào)、施工周期、節(jié)點控制、質(zhì)量控制、安全文明施工、系統(tǒng)調(diào)試與竣工驗收、項目評價、運行評價（含質(zhì)保期評價）、投資控制、付款控制、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、資料歸檔、農(nóng)民工使用與工資糾紛等問題的考核。

6創(chuàng)新管理

6.1創(chuàng)新收入為收入增加來源之一工程建設(shè)項目不再單列工程獎，增加收入部分來源于創(chuàng)新獎（含方案優(yōu)化、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新及工程利舊）。項目主管單位組織積極創(chuàng)新，引導(dǎo)管理技術(shù)人員開拓思路、方案優(yōu)化、技術(shù)優(yōu)化，并積極利舊。

6.2創(chuàng)新要求1)自主創(chuàng)新，創(chuàng)新前提是有價值的創(chuàng)新，創(chuàng)新項目立項要準確，理由要充分并經(jīng)得起推敲。2)創(chuàng)新點是創(chuàng)新項目的核心，無論是管理創(chuàng)新還是技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)新點要起到項目亮點的作用。3)項目創(chuàng)新效益計算要經(jīng)得起推敲，工程期間的創(chuàng)新大多數(shù)為計算一次性投資或效益，但經(jīng)濟技術(shù)指標等長期效益要經(jīng)過系統(tǒng)運行驗證，此計算必須實事求是。4)驗證條件要明確、唯一并可驗證，要求項目中列出驗證條件。

7項目評價

項目后評價中消化和吸收各專業(yè)、各部門提供的資料，站在全面評價項目建設(shè)的基礎(chǔ)上避免項目評價的一般性評價及格式，而是總結(jié)、歸納各類問題，主要包括:工程概述、組織機構(gòu)、招標采購、工程設(shè)計、施工組織、物資供應(yīng)、工程工期、工程質(zhì)量、安環(huán)消防、工程監(jiān)理、工程投資、工程審計、技術(shù)特點和性能指標、系統(tǒng)問題、工程考核、合同執(zhí)行評價、施工單位評價、供貨單位評價、內(nèi)部人員評價[3]。在項目中將進一步探求項目評價的模式，一要體現(xiàn)項目實施的紀實性;二要體現(xiàn)項目完工后確實有大量可借鑒的做法;三是體現(xiàn)暴露問題解決問題，特別是工程中未遇到過的特殊問題的處理經(jīng)驗。

8建設(shè)項目的基礎(chǔ)管理