利潤(rùn)考核方案精選(九篇)

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第1篇：利潤(rùn)考核方案范文

股權(quán)激勵(lì)的目的在于激勵(lì)高管、骨干人員等為提升上市公司業(yè)績(jī)不懈地努力，也是上市公司回報(bào)激勵(lì)對(duì)象的一種方式。當(dāng)然，如果激勵(lì)的門檻太低，條件過(guò)于寬松，在激勵(lì)對(duì)象領(lǐng)受巨額“紅包”的同時(shí)，一方面會(huì)打擊上市公司其他員工的積極性，另一方面也將對(duì)二級(jí)市場(chǎng)投資者的信心形成沖擊，所謂的股權(quán)激勵(lì)，將會(huì)變成裸的利益輸送，因此激勵(lì)對(duì)象與時(shí)機(jī)如何選擇、激勵(lì)門檻如何設(shè)定，將關(guān)系到股權(quán)激勵(lì)的效果。

根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)分析，股市周期低點(diǎn)、股價(jià)低估或者所屬行業(yè)處于周期低點(diǎn)時(shí)，上市公司推出股權(quán)激勵(lì)方案最為積極，此時(shí)也最有利于激勵(lì)對(duì)象實(shí)現(xiàn)利益最大化。

這樣的例子有很多。2013年9月18日，創(chuàng)業(yè)板公司安諾其公布了股權(quán)激勵(lì)方案。行權(quán)條件為：2013-2015年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率分別不低于60%、80%、100%；2013-2015年凈資產(chǎn)收益率分別不低于4.5%、5%和5.5%。僅從數(shù)字上分析，相對(duì)于2012年，三年之后上市公司的凈利潤(rùn)將實(shí)現(xiàn)翻番，但2013-2015年安諾其的逐年增長(zhǎng)率則分別為60%、12.5%和11%。因此，安諾其激勵(lì)方案在業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)性方面明顯“后勁不足”。也正因?yàn)槿绱耍蓹?quán)激勵(lì)方案公布的當(dāng)天，安諾其遭遇投資者的用“腳”投票，尾盤報(bào)跌1.76%。

其實(shí)，對(duì)于股權(quán)激勵(lì)行權(quán)指標(biāo)設(shè)定問(wèn)題，監(jiān)管部門的《股權(quán)激勵(lì)有關(guān)事項(xiàng)備忘錄1號(hào)》規(guī)定，上市公司設(shè)定的行權(quán)指標(biāo)須考慮公司的業(yè)績(jī)情況，原則上實(shí)行股權(quán)激勵(lì)后的業(yè)績(jī)指標(biāo)（如：每股收益、加權(quán)凈資產(chǎn)收益率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率等）不低于歷史水平。2008-2012年五年間，安諾其實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)呈現(xiàn)出上下跳躍的態(tài)勢(shì)，2009年-2012年其凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率分別為38.13%、-41.47%、17.97%、-28.40%。因此，公司設(shè)定的考核指標(biāo)符合規(guī)定。但是，合規(guī)并不意味著合理，也不意味著會(huì)被市場(chǎng)接受。特別是，在其行權(quán)條件如此寬松的情形下，更難逃以股權(quán)激勵(lì)方式實(shí)施利益輸送的嫌疑。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至9月底，2013年以來(lái)有高達(dá)136家上市公司推出股權(quán)激勵(lì)方案，數(shù)量與公布激勵(lì)方案最多的2011年基本持平。如果四季度仍然保持這一趨勢(shì)，則今年上市公司推出股權(quán)激勵(lì)的家數(shù)將創(chuàng)出新高。然而值得注意的是，136家公司中，2012年度業(yè)績(jī)同比下滑的達(dá)到90家，顯然這些公司今后行權(quán)的難度會(huì)降低。

一些上市公司推出股權(quán)激勵(lì)，并非是為了“激勵(lì)”業(yè)績(jī)的提升，更不是為了回報(bào)廣大投資者，而是為了“激勵(lì)”其高管與技術(shù)骨干等，進(jìn)而實(shí)施利益輸送，最終導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)變了味。鑒于股權(quán)激勵(lì)推出以來(lái)頻頻出現(xiàn)的弊端，有必要對(duì)其進(jìn)行規(guī)范。

第2篇：利潤(rùn)考核方案范文

銷售績(jī)效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有絕對(duì)的“好”與“壞”。績(jī)效方案優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要。由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)目標(biāo)等不同，銷售績(jī)效方案的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所不同。本文將簡(jiǎn)要地談一下銷售績(jī)效方案設(shè)計(jì)所需考慮的一些因素。由于篇幅及筆者經(jīng)驗(yàn)所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營(yíng)銷界的朋友交流參考。

一、企業(yè)所處的發(fā)展階段

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個(gè)企業(yè)處于發(fā)展初期時(shí)，公司的品牌力還非常薄弱，營(yíng)銷組織功能還不完善，銷售的實(shí)現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場(chǎng)營(yíng)銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務(wù)流程，在整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的支持配合下，進(jìn)行客戶的開發(fā)與維護(hù)工作，銷售人員個(gè)體對(duì)銷售實(shí)現(xiàn)的重要性逐漸降低。

1、對(duì)于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)突出個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價(jià)包干”等方式?？?jī)效考核的計(jì)算辦法，應(yīng)盡量的簡(jiǎn)單直接，弱化利潤(rùn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入?；竟べY也不宜設(shè)的過(guò)底，至少應(yīng)滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動(dòng)過(guò)于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問(wèn)題。

2、對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營(yíng)銷能力，來(lái)達(dá)到推動(dòng)銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+特別獎(jiǎng)金”的等方式。在績(jī)效獎(jiǎng)金考核方面，可以由多個(gè)指標(biāo)綜合評(píng)分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷售額指標(biāo)、利潤(rùn)額指標(biāo)等；過(guò)程性指標(biāo)，如客戶開發(fā)數(shù)量、市場(chǎng)占有率、銷售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎(jiǎng)金，是為了引導(dǎo)銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎(jiǎng)勵(lì)：如新產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)，新區(qū)開拓獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)超額獎(jiǎng)勵(lì)等。

二、企業(yè)所處行業(yè)的銷售模式

不同的行業(yè)銷售模式，對(duì)銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績(jī)效方案去引導(dǎo)銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有：針對(duì)行業(yè)客戶銷售的解決方案營(yíng)銷（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷售（如，食品、消費(fèi)電子產(chǎn)品等），針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓(xùn)、保險(xiǎn)公司等）。

1、針對(duì)行業(yè)客戶的解決方案營(yíng)銷

解決方案營(yíng)銷，具有項(xiàng)目周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項(xiàng)目管理復(fù)雜等特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)銷售績(jī)效方案時(shí)，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，除了以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項(xiàng)目的過(guò)程性推進(jìn)指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員加強(qiáng)項(xiàng)目的過(guò)程管理；（2）利潤(rùn)率、費(fèi)用率指標(biāo)，銷售人員的努力不同，同一個(gè)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生不同的利潤(rùn)率和費(fèi)用率；（3）項(xiàng)目回款指標(biāo)，項(xiàng)目銷售的回款周期一般都比較長(zhǎng)，對(duì)回款應(yīng)予以特別重視。

2、針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷售

快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是，以渠道分銷為主。銷售業(yè)績(jī)的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對(duì)快速銷費(fèi)品，一般適宜于用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”，而非“基本工資+提成”的績(jī)效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績(jī)效獎(jiǎng)金的不平衡。績(jī)效考核指標(biāo)以銷售額為主，再輔以終端開發(fā)與維護(hù)、生動(dòng)化達(dá)標(biāo)率等過(guò)程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營(yíng)銷目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵(lì)措施，如針對(duì)新產(chǎn)品渠道開發(fā)而制定的特別激勵(lì)制度。

3、針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式

銷售過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單，采用簡(jiǎn)單明了的激勵(lì)方式即可，如“基本工資+業(yè)績(jī)提成”。同時(shí)，為了鼓勵(lì)超額完成目標(biāo)，可以設(shè)定銷售底線、目標(biāo)超額特別獎(jiǎng)勵(lì)、銷售評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)等。

三、銷售人員所處的層級(jí)

不同層級(jí)的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點(diǎn)是不同的，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。

1、對(duì)于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個(gè)公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動(dòng)銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績(jī)效考核以銷售額、利潤(rùn)額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。

2、對(duì)于中層銷售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動(dòng)公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團(tuán)隊(duì)的管理與銷售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績(jī)效獎(jiǎng)金”績(jī)效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)開發(fā)等過(guò)程性指標(biāo)考核。

3、對(duì)于基層銷售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷售策略具體執(zhí)行和實(shí)施?？?jī)效考核應(yīng)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，力求簡(jiǎn)單明了，避免設(shè)置一些銷售人員上不可控、也難以評(píng)估的過(guò)程性指標(biāo)。

四、其它要注意事項(xiàng)

在實(shí)際制定銷售績(jī)效方案時(shí)，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項(xiàng)，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點(diǎn)不突出

在實(shí)際制定績(jī)效方案時(shí)，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績(jī)效方案設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過(guò)多、計(jì)算辦法繁雜、績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績(jī)效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵(lì)效果也就不明顯了，也背離績(jī)效方案設(shè)計(jì)的初衷。

2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

很多中小企業(yè)，由于市場(chǎng)變化或部份人員的反饋意見，隨意調(diào)整績(jī)效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺(tái)好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無(wú)所適從。在制定銷售績(jī)效方案時(shí)，受民企老板的個(gè)人思想左右，一會(huì)想搞銷售提成、一會(huì)又想搞銷售包干、一會(huì)又想搞年薪制等；不去認(rèn)識(shí)分析企業(yè)的自身特點(diǎn)，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。

當(dāng)然，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個(gè)考核年度內(nèi)調(diào)整績(jī)效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過(guò)補(bǔ)充規(guī)定的形式對(duì)其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂；或在與原績(jī)效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵(lì)措施。同時(shí)，不同年度的績(jī)效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下，僅對(duì)其中的部分指標(biāo)、實(shí)施細(xì)則進(jìn)行修訂；在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，確實(shí)需要對(duì)績(jī)效方案作大的調(diào)整時(shí)，也應(yīng)考慮到原績(jī)效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項(xiàng)目執(zhí)行、跨年度績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。

3、對(duì)績(jī)效方案里面涉及的概念界定清楚

在績(jī)效方案中，經(jīng)常涉及到很多特定概念，為了方便計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金、避免績(jī)效糾紛，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對(duì)銷售額目標(biāo)考核，銷售額的統(tǒng)計(jì)是以簽訂合同、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。

第3篇：利潤(rùn)考核方案范文

隨著我國(guó)改革的逐步深化，服務(wù)日益規(guī)范，外資銀行陸續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)，銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。而商業(yè)銀行，特別是國(guó)有商業(yè)銀行，由于原因，在財(cái)務(wù)管理方面一般沒有工商那樣完善。國(guó)有商業(yè)銀行要在市場(chǎng)中求生存，就必須順應(yīng)復(fù)雜激烈的市場(chǎng)環(huán)境，運(yùn)用管理的與方法，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作。

一、網(wǎng)點(diǎn)效益測(cè)評(píng)的理論基礎(chǔ)

管理會(huì)計(jì)是以化管理為基礎(chǔ)，運(yùn)用一系列專門方法向企業(yè)內(nèi)部管理人員提供與管理決策有關(guān)信息的會(huì)計(jì)學(xué)分支。它使會(huì)計(jì)的作用不僅僅局限于簡(jiǎn)單的提供會(huì)計(jì)信息和單純的核算（記錄、反映），而是進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)信息進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策，對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制、及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

量一本一利分析是“業(yè)務(wù)量一成本一利潤(rùn)分析”的簡(jiǎn)稱，是企業(yè)在一定期間內(nèi)的業(yè)務(wù)量、成本、利潤(rùn)三者之間變量關(guān)系的一種專門方法，其核心是確定“盈虧平衡點(diǎn)”。“盈虧平衡點(diǎn)”是指企業(yè)在這一點(diǎn)上正好處于不盈不虧的狀態(tài)，即“所得”等于“所費(fèi)”，收入等于成本，亦稱為保本點(diǎn)。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)講，可以利用量一本一利分析測(cè)算各網(wǎng)點(diǎn)存款盈虧平衡點(diǎn)，即存款達(dá)到多少時(shí)，剛好收支相抵；超過(guò)盈虧平衡點(diǎn)的存款就可以給銀行帶來(lái)利潤(rùn)。

網(wǎng)點(diǎn)效益測(cè)評(píng)主要運(yùn)用量一本一利分析，對(duì)商業(yè)銀行各網(wǎng)點(diǎn)的盈虧平衡點(diǎn)、預(yù)期利潤(rùn)等指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，為合理規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)布局、客觀評(píng)價(jià)網(wǎng)點(diǎn)效益、科學(xué)決策網(wǎng)點(diǎn)撤并，提供相關(guān)、可靠的會(huì)計(jì)信息。

二、網(wǎng)點(diǎn)效益測(cè)評(píng)方法

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)通常是對(duì)過(guò)去已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)予以核算和反映，要求信息客觀、真實(shí)、力求準(zhǔn)確。管理會(huì)計(jì)的工作重點(diǎn)著眼于未來(lái)，不確定性因素較多，故其所提供的數(shù)據(jù)不要求絕對(duì)精確，只要做到盡量合理即可。下面的利潤(rùn)和盈虧平衡點(diǎn)公式中收入僅指利息收入，支出僅指利息支出、業(yè)務(wù)管理費(fèi)和折舊，略去了手續(xù)費(fèi)收支和稅費(fèi)等因素。

（一）兩個(gè)基本公式。我們的目標(biāo)是測(cè)算網(wǎng)點(diǎn)的預(yù)期利潤(rùn)、盈虧平衡點(diǎn)，其公式為：

設(shè)：1一存貸比一準(zhǔn)備金率一備付率=A（A為資金余缺率）

利潤(rùn)=存款×[存貸比×貸款實(shí)收平均利率十（準(zhǔn)備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率〕一業(yè)務(wù)管理費(fèi)一折舊

存款盈虧平衡點(diǎn)=（業(yè)務(wù)管理費(fèi)十折舊）/[存貸比×貸款實(shí)收平均利率十（準(zhǔn)備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率）

式中：IF（A＞0，為A×內(nèi)部資金利率；A＜0，為A×借款利率）

可以看出，利潤(rùn)、盈虧平衡點(diǎn)這兩個(gè)指標(biāo)與存款額、折舊、業(yè)務(wù)管理兼、各項(xiàng)資金運(yùn)用比率、利率等因素密切相關(guān)。

1、資金運(yùn)用比率、利率的選擇。資金運(yùn)用比率指各種資金運(yùn)用方式占資金總量的比率，包括存貸比、準(zhǔn)備金串、備付金率和資金余缺率A.所涉及的利率有：貸款實(shí)收平均利率、準(zhǔn)備金利率（備付金利率同準(zhǔn)備金利率）、內(nèi)部資金利率（若資金短缺，則為短期借款利率入

資金運(yùn)用比率、利率可以選用各支行數(shù)據(jù)，也可選用分行平均數(shù)據(jù)。支行測(cè)算自己所屬各網(wǎng)點(diǎn)的效益時(shí)，選用支行數(shù)據(jù)可以更切合實(shí)際地反映支行各網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)效益情況，并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)間效益的橫向比較。但站在分行角度，為使所有支行各網(wǎng)點(diǎn)置于同一水平上予以客觀公正的考核，應(yīng)采用分行資金運(yùn)用平均水平。

2、業(yè)務(wù)管理費(fèi)、折舊的計(jì)算。業(yè)務(wù)管理費(fèi)一般劃分為人員費(fèi)用、辦公費(fèi)用和基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)三項(xiàng)；折舊包括設(shè)備折舊和房屋折舊。如果人員費(fèi)用、辦公費(fèi)用、其他基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)（指扣除房屋租金、裝修費(fèi)用）和設(shè)備折舊在各支行統(tǒng)一核算，可按支行人均數(shù)與該網(wǎng)點(diǎn)人數(shù)的乘積計(jì)算。房屋折舊、房屋租金、裝修費(fèi)用，不同網(wǎng)點(diǎn)間相差較大，可根據(jù)各網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際列支數(shù)計(jì)算。

（二）具體計(jì)算步驟。

（1）存款；指日均一般性存款余額。如果首次開展該工作，可按上半年月均余額為準(zhǔn)。

（2）利息收入=存款×［存貸比×貸款實(shí)收平均利率十（準(zhǔn)備金率十備付率）×備付金利率十A×內(nèi)部資金利率〕

（3）利息支出=存款×存款平均利率

（4）業(yè)務(wù)管理費(fèi)：個(gè)人費(fèi)用=正式職工人數(shù)×支行人均個(gè)人費(fèi)用；辦公費(fèi)用=全部職工人數(shù)×支行人均辦公費(fèi)用；其他基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)=全部職工人數(shù)×支行人均基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用；基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用=房屋租賃費(fèi)十裝修費(fèi)（遞延資產(chǎn)攤銷）十其他基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)

（5）折舊一房屋折舊十設(shè)備折舊

設(shè)備折舊=全部職工人數(shù)×支行人均設(shè)備折舊房屋折舊按各網(wǎng)點(diǎn)房屋實(shí)際計(jì)提折舊數(shù)

（6）利潤(rùn)和盈虧平衡點(diǎn)：

利潤(rùn)=利息收入一利息支出一業(yè)務(wù)管理費(fèi)一折舊

盈虧平衡點(diǎn)=（業(yè)務(wù)管理費(fèi)十折舊）/[存貸比×貸款實(shí)收平均利率十（準(zhǔn)備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率]

（三）關(guān)干網(wǎng)點(diǎn)撤并方案的機(jī)會(huì)成本。機(jī)會(huì)成本是指在決策時(shí)，從多種可供選擇的方案中選取某個(gè)最優(yōu)方案而放棄次優(yōu)方案或其他方案的可計(jì)量?jī)r(jià)值。也就是說(shuō)，如果選擇了一個(gè)方案，則必須放棄其他可供選擇的方案，其他方案可能取得的收益是實(shí)行本方案的一種代價(jià)，也就是機(jī)會(huì)成本。在網(wǎng)點(diǎn)保留或撤銷的決策中，該網(wǎng)點(diǎn)如繼續(xù)保留可獲得的收益（即撤銷前利潤(rùn)）與撤銷后的收益之差構(gòu)成了撤銷方案的機(jī)會(huì)成本。

撤銷后收益=保留存款×[存貸比×貸款實(shí)收平均利率十（準(zhǔn)備金率十備付率）×備付金利率十A×內(nèi)部資金利率]一尚未攤銷的裝修費(fèi)用一正式職工個(gè)人費(fèi)用

如果撤銷某網(wǎng)點(diǎn)的機(jī)會(huì)成本很大，則需考慮是否予以撤銷該網(wǎng)點(diǎn)。同樣道理，可以計(jì)算網(wǎng)點(diǎn)遷址的機(jī)會(huì)成本。

三、網(wǎng)點(diǎn)效益測(cè)評(píng)的現(xiàn)實(shí)意義和啟示

（一）網(wǎng)點(diǎn)效益測(cè)評(píng)的現(xiàn)實(shí)意義。網(wǎng)點(diǎn)是銀行系統(tǒng)的基層單位，網(wǎng)點(diǎn)效益的好壞直接關(guān)系到各商業(yè)銀行的效益，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)效益測(cè)評(píng)具有以下三個(gè)方面的積極意義：

1、為網(wǎng)點(diǎn)的新設(shè)、遷址、合并方案提供可行性投入產(chǎn)出，使商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)的設(shè)、撤、并、遷等決策建立在量化分析的基礎(chǔ)上，促進(jìn)商業(yè)銀行決策化、程序化、規(guī)范化。

2、優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，著眼于提高網(wǎng)點(diǎn)利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)我國(guó)商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置方面從量的擴(kuò)張轉(zhuǎn)為追求質(zhì)的提高。

3、加強(qiáng)對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)存款、費(fèi)用和利潤(rùn)的數(shù)據(jù)調(diào)查，可及時(shí)評(píng)價(jià)各網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，為實(shí)施國(guó)有商業(yè)銀行以績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制提供科學(xué)依據(jù)。同時(shí)，通過(guò)對(duì)利潤(rùn)增減因素的計(jì)算分析，有利于挖掘開源節(jié)流潛力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有商業(yè)銀行“效益最大化”的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

（二）網(wǎng)點(diǎn)效益測(cè)評(píng)的啟示。

第4篇：利潤(rùn)考核方案范文

關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)；考核；獎(jiǎng)勵(lì)

引言

黨的十六屆三中全會(huì)《決定》明確指出：“國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)對(duì)授權(quán)監(jiān)管的國(guó)有資本依法履行出資人職責(zé)，維護(hù)所有者權(quán)益，維護(hù)企業(yè)作為市場(chǎng)主體依法享有的各項(xiàng)權(quán)利，督促企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。建立國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算制度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系?！笨偫碓?004年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)指出：“建立和完善激勵(lì)、約束機(jī)制，在中央企業(yè)全面實(shí)行年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任制和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任制，各地也都要對(duì)所監(jiān)管的國(guó)有企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)考核制度?！弊?003年始，在國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱國(guó)資委）的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核這一管理手段在各大國(guó)有企業(yè)得到了很好的運(yùn)用，據(jù)2004年快報(bào)數(shù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，181戶中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4784.6億元，同比增長(zhǎng)57.6%，凈增了1749億元。

一、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核產(chǎn)生的背景

20世紀(jì)80年代，在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，大部分國(guó)有企業(yè)一直處于重安全輕效益、重生產(chǎn)輕管理、重外延擴(kuò)張輕內(nèi)部強(qiáng)化，普遍將安全和生產(chǎn)作為首要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而忽視了企業(yè)內(nèi)部管理。在改革開放初期，長(zhǎng)時(shí)間的買方市場(chǎng)和企業(yè)生產(chǎn)盈利記錄虛高掩蓋了粗放管理的弊端，成本控制意識(shí)淡??；隨著改革開放的深入，特別是“九五”期間我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步加深，市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場(chǎng)，價(jià)格機(jī)制開放，行業(yè)內(nèi)與行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)都開始加劇，生產(chǎn)力被大量投入，甚至出現(xiàn)過(guò)剩，部分行業(yè)開始出現(xiàn)巨額虧損；此外，國(guó)際市場(chǎng)放開，國(guó)有企業(yè)同時(shí)還面臨與國(guó)外企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有企業(yè)如何走出負(fù)盈利的泥潭，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展成為經(jīng)營(yíng)者面臨的首要難題，因此尋求一條用管理的手段推進(jìn)效益和效率同比提高的道路勢(shì)在必行。也就是說(shuō)要實(shí)現(xiàn)從粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，走“安全、生產(chǎn)、效益型”的發(fā)展路子。

在危機(jī)的壓力下，開創(chuàng)經(jīng)營(yíng)管理新局面的要求被提出，為建立一種“對(duì)外抓市場(chǎng)，對(duì)內(nèi)抓管理”的機(jī)制，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理手段之一的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理，開始被推行?？茖W(xué)靈活地運(yùn)用考核機(jī)制，來(lái)有效地控制成本，增加收益，成為經(jīng)營(yíng)管理者思考的新課題。隨著部分企業(yè)應(yīng)用的成功，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核開始引起國(guó)家企業(yè)管理部門的重視，2003年國(guó)家頒布實(shí)施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》后，國(guó)資委開始在各大成員企業(yè)中全面實(shí)施這種管理模式。

二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理的基本內(nèi)涵

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理的基本內(nèi)涵是，根據(jù)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)總方針，確定經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)；然后將總目標(biāo)層層分解，逐級(jí)展開；通過(guò)上下協(xié)商，制訂出各層次、各部門以至每個(gè)人的分目標(biāo)；并使總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，分目標(biāo)保證總目標(biāo)，從而建立起一個(gè)自上而下層層展開，自下而上層層保護(hù)的目標(biāo)體系。最終把目標(biāo)完成的情況，作為考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的依據(jù)。

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核是一種以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)的管理體系。它將企業(yè)要達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，借助目標(biāo)自身的作用來(lái)激發(fā)人們的正確動(dòng)機(jī)；通過(guò)強(qiáng)調(diào)成果，煥發(fā)成就感和自信心；通過(guò)自主管理，最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每個(gè)人的內(nèi)在潛力，齊心協(xié)力共同實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。它是一種全員參與、全程管理、全面負(fù)責(zé)和全面落實(shí)的管理機(jī)制。

三、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容和做法

1.建立組織機(jī)構(gòu)，為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的實(shí)施提供組織保障

以國(guó)資委控股的大型企業(yè)A為例，該企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核時(shí)，成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)，主管經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師為副組長(zhǎng)的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成員包括財(cái)務(wù)、規(guī)劃、市場(chǎng)、人力資源等部門的主管領(lǐng)導(dǎo)；設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)人員從規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)等部門抽調(diào)精干人員組成，明確機(jī)構(gòu)工作職責(zé)，確定機(jī)構(gòu)工作指標(biāo)思想；要求企業(yè)總部機(jī)關(guān)協(xié)助考核的相關(guān)單位與被考核單位統(tǒng)一思想，高度重視經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作，支持該機(jī)構(gòu)正確行使職責(zé)，樹立機(jī)構(gòu)權(quán)威性。企業(yè)下屬各級(jí)被考核部門都相應(yīng)要求成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，確保下達(dá)目標(biāo)的層層分解與落實(shí)。

2.科學(xué)設(shè)置經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用

業(yè)績(jī)考核作為管理的手段之一，由于其中的目標(biāo)具有經(jīng)營(yíng)行為導(dǎo)向功能，會(huì)引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位的行為朝著一定的方向發(fā)展，因此，不同考核體系會(huì)導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)單位的不同的經(jīng)營(yíng)行為和結(jié)果。企業(yè)A在確定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系時(shí)非常慎重，特別注意發(fā)揮目標(biāo)的導(dǎo)向作用。1999年該企業(yè)為了增收節(jié)支，減虧增盈，按企業(yè)當(dāng)年“條塊結(jié)合，逐步向集中管理過(guò)渡”的管理模式，對(duì)下屬公司和部門采用了由“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、凈利潤(rùn)”為主體指標(biāo)構(gòu)成的考核體系，并對(duì)各指標(biāo)設(shè)立權(quán)重，平衡各指標(biāo)間的關(guān)系；2000年在進(jìn)一步體現(xiàn)向集中管理過(guò)渡，在保持三個(gè)主體指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加大“收入”指標(biāo)的權(quán)重，調(diào)低“利潤(rùn)”權(quán)重；2001年為了推進(jìn)“集中管理”，落實(shí)企業(yè)營(yíng)銷總思路，對(duì)指標(biāo)體系做了重點(diǎn)調(diào)整，實(shí)行了以“生產(chǎn)、收入、成本、效率”為主體的考核體系，取消了利潤(rùn)指標(biāo)。該企業(yè)經(jīng)過(guò)3年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)管理權(quán)進(jìn)行了“集中控制”，在實(shí)現(xiàn)這一控制后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)――盈利，自2003年至2007年間，“利潤(rùn)”指標(biāo)的考核在整個(gè)指標(biāo)體系中都因企業(yè)各年度發(fā)展目標(biāo)各有側(cè)重，2008年，對(duì)各被考核單位的“利潤(rùn)”指標(biāo)更新為企業(yè)總利潤(rùn)值，不再是各個(gè)下屬公司各自的利潤(rùn)值，高度體現(xiàn)了“集中管理”的思 路。

目標(biāo)設(shè)置階段的主要工作程序如下：

(1)設(shè)置年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理總體方案。年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置包括總目標(biāo)和分目標(biāo)。每年第四季度，考核機(jī)構(gòu)組織企業(yè)財(cái)務(wù)、規(guī)劃、市場(chǎng)等部門，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，分析市場(chǎng)的優(yōu)劣，擬訂企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，并將總目標(biāo)分解到各個(gè)被考核單位，即制定分目標(biāo)。分目標(biāo)的制定主要以往年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基本，根據(jù)各下屬單位在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的地位、所扮演的角色、生產(chǎn)計(jì)劃以及管理職能、管理基礎(chǔ)等要素設(shè)定相對(duì)應(yīng)的分指標(biāo)體系，確保分目標(biāo)合理性和可執(zhí)行性。與此同時(shí)，考核機(jī)構(gòu)還須組織人員到被考核單位抽查、調(diào)研，將所收集到的信息資料進(jìn)行分析測(cè)算，結(jié)合當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)情況及存在的問(wèn)題，草擬出企業(yè)下一年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的總體方案。在完成總體方案以及總目標(biāo)、分目標(biāo)的測(cè)定后，隨即召開系統(tǒng)性研討會(huì)，分總方案、總目標(biāo)、分目標(biāo)組織研討，征求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的意見，再根據(jù)各方面反饋意見修改、完善考核方案。最后，將修善后的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方案呈企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核領(lǐng)導(dǎo)小組及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子辦公會(huì)審核通過(guò)。

(2)簽訂《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核總體方案被批準(zhǔn)實(shí)施后，考核機(jī)構(gòu)根據(jù)總方案制訂出各

被考核單位的《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》及其《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》，提交考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核，由企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)年度工作會(huì)議上下達(dá)，并與被考核單位的主管負(fù)責(zé)人簽訂《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》。

(3)《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》的二級(jí)展開?！督?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》簽訂后，將其下達(dá)到各單位，由各單位結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行二級(jí)展開，制訂本單位的業(yè)績(jī)考核方案，確定出下一級(jí)單位的分目標(biāo)。

二級(jí)展開確定的下一級(jí)分目標(biāo)一般都應(yīng)具體量化，便于考核；且分清輕重緩急，以免顧此失彼；既有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能，并可支付企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終形成一個(gè)“自上而下層層分解，自下而上逐級(jí)保證”的目標(biāo)鏈和目標(biāo)體系。

如：企業(yè)A確定了“抓安全，增效益，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，確保完成500億元生產(chǎn)收入，實(shí)現(xiàn)‘安全、質(zhì)量、效益年’”的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，其中，分解給某分公司的分目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)主營(yíng)生產(chǎn)收入50億元，成本費(fèi)用控制在46億元以內(nèi)、完成利潤(rùn)5000萬(wàn)元。該被考核單位對(duì)以上目標(biāo)進(jìn)行展開，在內(nèi)部層層分解，在節(jié)約成本、增加效益方面，該單位具體分解到其下屬某維修廠的目標(biāo)是“在上年維修成本的基礎(chǔ)上再降低2000萬(wàn)元”，對(duì)此，維修廠又將這一目標(biāo)分解到各級(jí)車間、廠辦、室，各級(jí)單位又根據(jù)分得的目標(biāo)數(shù)，制定措施逐項(xiàng)細(xì)化到各工段、工種、崗位、個(gè)人。

企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，制訂切實(shí)可行的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方案時(shí)，還須考慮量化指標(biāo)（定量指標(biāo)）和非量化指標(biāo)（定性指標(biāo)）的平衡。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一些定性指標(biāo)，如安全、服務(wù)、社會(huì)效應(yīng)、精神文明建設(shè)等，除行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求的外，也還須進(jìn)一步的內(nèi)部控制；與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品建設(shè)相關(guān)的輔助指標(biāo)也必不可少；以上兩類指標(biāo)或企業(yè)對(duì)下屬單位有另行規(guī)定的要求，都可作為考核體系中的修正指標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果進(jìn)行修正。所有相關(guān)的考核指標(biāo)都必須在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上確定出來(lái)，同樣需要層層分解，既確保企業(yè)生產(chǎn)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又發(fā)揮各經(jīng)營(yíng)單位在企業(yè)既定政策和控制下發(fā)揮自身的能動(dòng)性、積極性。

3.對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行跟蹤管理，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

企業(yè)為確保經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理工作的順利實(shí)施與經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也相應(yīng)要求建立經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核程序，并在實(shí)踐中不斷予以完善。在考核方案實(shí)施過(guò)程中通過(guò)以下措施，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，隨時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，防止偏差的出現(xiàn)。

一方面，要明確考核領(lǐng)導(dǎo)小組是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理工作中最高決策機(jī)構(gòu)，在其領(lǐng)導(dǎo)下，考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行日常的動(dòng)態(tài)跟蹤管理，每月按時(shí)收集、匯總和統(tǒng)計(jì)各被考核單位的目標(biāo)完成情況，并據(jù)此按責(zé)任書中簽訂的考核辦法進(jìn)行考核，核定考核當(dāng)月與業(yè)績(jī)相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)考核工作中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)，處理好被考核單位與企業(yè)間的分總關(guān)系；及時(shí)幫助解決相關(guān)單位或部門出現(xiàn)的困難和問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)不可預(yù)測(cè)或不可抗力事件影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，通過(guò)既定程序（如動(dòng)態(tài)調(diào)整或補(bǔ)充協(xié)定），修改原定的目標(biāo)；對(duì)各單位的考核管理工作進(jìn)行定期抽查，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理工作能夠平衡發(fā)展，避免“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。

另一方面，定期召集考核領(lǐng)導(dǎo)小組碰頭會(huì)，溝通經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題；定期召開企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)，會(huì)議由考核機(jī)構(gòu)組織，企業(yè)主管經(jīng)營(yíng)的總經(jīng)理主持，出席會(huì)議的人員應(yīng)是與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核工作息息相關(guān)的總部機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人，被考核單位負(fù)責(zé)人；會(huì)議的主要任務(wù)是：分析上一段考核期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，研究制定相關(guān)的政策措施，部署安排企業(yè)近期經(jīng)營(yíng)工作；分別從生產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)收支、市場(chǎng)營(yíng)銷、安全與服務(wù)、人力管理、業(yè)績(jī)考核、重大事件等方面進(jìn)行專題分析，找出存在的主要問(wèn)題，提出相應(yīng)的解決辦法；通過(guò)會(huì)議，各相關(guān)單位或部門互通經(jīng)營(yíng)方面的信息，及時(shí)反映情況，協(xié)調(diào)處理有關(guān)的重大事件；利用各方面面對(duì)面接觸的機(jī)會(huì)，總部機(jī)關(guān)幫助下屬被考核單位解決經(jīng)營(yíng)工作中出現(xiàn)的困難和問(wèn)題。

4.考核經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，總結(jié)與評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣

企業(yè)與下屬單位簽訂的《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》中，每個(gè)單位都有與其相應(yīng)的考核指標(biāo)和考核辦法，被考核單位的人員獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)均與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況掛鉤。《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》中的指標(biāo)一般設(shè)定為年度指標(biāo)，被考核單位在總指標(biāo)的指導(dǎo)下根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及自身實(shí)際情況將年度指標(biāo)分解到月，形成分月指標(biāo)。企業(yè)對(duì)被考核單位實(shí)施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月為單位，對(duì)被考核單位月目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，由考核機(jī)構(gòu)確定其業(yè)績(jī)完成情況，據(jù)此核定其月度獎(jiǎng)勵(lì)比例；年度考核是指對(duì)被考核單位各項(xiàng)目標(biāo)年度總體完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，核定其年度獎(jiǎng)勵(lì)總比例；考核機(jī)構(gòu)在完成年度的考核總結(jié)工作后，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子匯報(bào)考核結(jié)果。如：設(shè)業(yè)績(jī)考核結(jié)果值為K，則

K＝Σ項(xiàng)目指標(biāo)完成情況×權(quán)重±修正值

為確保當(dāng)年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，獎(jiǎng)勵(lì)方式采用“月度預(yù)提，年終決算”的辦法，被考核單位的月獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)設(shè)為預(yù)提獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，只為實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)總額的60%或70%，未提獎(jiǎng)勵(lì)留作“風(fēng)險(xiǎn)基金”，待年度考核完成后再核發(fā)。核發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，除部分重要指標(biāo)，如：安全指標(biāo)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)有重大影響外，月度考核中，對(duì)月度業(yè)績(jī)完成情況較低的可否決當(dāng)月獎(jiǎng)勵(lì)；年度考核中，對(duì)年度總業(yè)績(jī)完成情況較低的，也可否決當(dāng)年獎(jiǎng)勵(lì)總額。在實(shí)際考核時(shí)，考核辦法應(yīng)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況都有上下限制，防止過(guò)大地膨脹和過(guò)低地萎 縮。

考核期滿后，被考核單位首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；考核機(jī)構(gòu)根據(jù)總部機(jī)關(guān)相關(guān)職能部門提供的企業(yè)經(jīng)營(yíng)核實(shí)數(shù)據(jù)計(jì)算被考核單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，按考核辦法中獎(jiǎng)罰規(guī)定向企業(yè)要求對(duì)被考核單位兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況和業(yè)績(jī)考核管理結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估，并通報(bào)評(píng)估結(jié)果。同時(shí)，被考核單位對(duì)本單位的下屬各單位就各自的目標(biāo)完成情況，同樣進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的考核。

四、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理內(nèi)部應(yīng)用的效果

1．降低單位生產(chǎn)成本，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)

對(duì)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核管理，可使下屬單位注重各指標(biāo)的執(zhí)行情況與完成狀況，較好地掌握本單位的經(jīng)營(yíng)成果。如：對(duì)成本費(fèi)用的考核，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理從粗放化管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)單位變動(dòng)成本受控高，呈現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)；對(duì)收入的考核，可實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)步增長(zhǎng)；對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行考核，可實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的穩(wěn)步提高。下表為企業(yè)A在2003年至2007年間三大指標(biāo)的完成情況：

2.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高

以收入、成本為主的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到了顯著的提高。不但實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，亦使企業(yè)各層員工在面對(duì)近年各種經(jīng)濟(jì)壓力，市場(chǎng)壓力，環(huán)境壓力下，都能保持信心與動(dòng)力，爭(zhēng)取最大業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果。除了企業(yè)自身受益外，股東也受益。企業(yè)A每年的少數(shù)股東權(quán)益在2007年都達(dá)到24.59億元。

3.完善了管理機(jī)制，提高了整體管理水平

運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，激發(fā)各階層員工的正面行為，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，不僅為企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力保障，而且完善了企業(yè)的管理機(jī)制，提高了企業(yè)整體管理水平，輔助企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施，使各項(xiàng)管理工作都能取得較好的成績(jī)。在企業(yè)文化建設(shè)方面，能有效地推行企業(yè)文化在員工中的建立，并普及到生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品中去；在企業(yè)品牌建設(shè)方面，能有效地輔助各項(xiàng)品牌的推廣和實(shí)施，使企業(yè)的各種特色品牌有形化、實(shí)行化，而不會(huì)成為廣告片中的一紙空言；在技術(shù)創(chuàng)新方面，鼓勵(lì)自主創(chuàng)新能力，在企業(yè)內(nèi)部形成技術(shù)創(chuàng)新氛圍，同時(shí)也有利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；在社會(huì)責(zé)任方面，能有效地按照國(guó)家節(jié)能減排的要求，為建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)作出積極的貢 獻(xiàn)。

五、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理的發(fā)展方向

目前，國(guó)資委正在向各大中央企業(yè)推廣一種新的業(yè)績(jī)考核工具――經(jīng)濟(jì)增加值。由于經(jīng)濟(jì)增加值能真實(shí)反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，協(xié)調(diào)股東和管理人利益，所以能成為企業(yè)全面價(jià)值管理體系的基礎(chǔ)和核心。它不僅能成為“有效的業(yè)績(jī)考核和績(jī)效管理方法，還是投資決策和經(jīng)營(yíng)管理的核心工具，在指導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略評(píng)估、財(cái)務(wù)計(jì)劃及核算、資源分配、薪酬設(shè)計(jì)、兼并收購(gòu)、價(jià)值提升等方面，具有其他管理工具無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)”。在企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)方案掛鉤，將更有效地推動(dòng)企業(yè)樹立全面價(jià)值管理體系意識(shí)，對(duì)提高內(nèi)部管理水平發(fā)揮積極的指導(dǎo)作 用。

作者單位：黑龍江科技學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

第5篇：利潤(rùn)考核方案范文

近四年來(lái)業(yè)績(jī)不佳

武漢健民從事中成藥的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，重點(diǎn)開發(fā)小兒用藥、老年用藥，主打產(chǎn)品有龍牡壯骨顆粒、健民咽喉片、健脾生血顆粒等。按常理，醫(yī)藥行業(yè)過(guò)去五年是黃金發(fā)展時(shí)間，全行業(yè)整體營(yíng)收增長(zhǎng)及凈利潤(rùn)增長(zhǎng)都接近20%的水平。但《股市動(dòng)態(tài)分析》周刊記者發(fā)現(xiàn)，近四年來(lái)，公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)欠佳，從營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)、凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)來(lái)看，成長(zhǎng)性不如醫(yī)藥行業(yè)的平均水平，若從凈資產(chǎn)收益率來(lái)看，股東權(quán)益的增速極低（參見表1），與醫(yī)藥行業(yè)的優(yōu)秀上市公司比如云南白藥等相距甚遠(yuǎn)。

從上表數(shù)據(jù)可知，凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)掩蓋了公司營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)疲軟的現(xiàn)實(shí)，而凈資產(chǎn)收益率停滯不前的事實(shí)又表明公司為股東創(chuàng)造的價(jià)值增量有限，缺乏可持續(xù)增長(zhǎng)的一面體現(xiàn)得很明顯。

業(yè)績(jī)門檻及解鎖條件不高

公司在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中將業(yè)績(jī)條件設(shè)定為2個(gè)條件，即各考核年度的凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn)收益率達(dá)到目標(biāo)值（參見表2）。若僅從凈利潤(rùn)來(lái)看，2013年至2016年間，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)速均有望達(dá)到20%以上，貌似成長(zhǎng)性不錯(cuò)，深圳某私募資深投資總監(jiān)石先生告訴記者，當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)表現(xiàn)低迷，公司畫的這個(gè)凈利潤(rùn)大餅或許是本周二當(dāng)天股價(jià)異動(dòng)的重要原因之一。

若從凈資產(chǎn)收益率來(lái)看，公司的增長(zhǎng)幅度相當(dāng)緩慢。特別的是，公司2012年凈資產(chǎn)收益率已達(dá)到9.57%，今年前三季度該數(shù)據(jù)是9.07%，今年有望達(dá)到9.8%左右。換句話說(shuō)，2014年、2015年、2016年要完成這個(gè)目標(biāo)沒什么難度。但是，就財(cái)務(wù)指標(biāo)的本質(zhì)意義而言，相對(duì)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，凈資產(chǎn)收益率更加能夠體現(xiàn)一家公司的盈利能力，畢竟凈利潤(rùn)可來(lái)自于非經(jīng)營(yíng)性損益等。值得一提的是，公司今年上半年以767萬(wàn)元轉(zhuǎn)讓了廣東諾爾康藥業(yè)有限公司51%的股權(quán)，占上半年凈利潤(rùn)的比重超過(guò)10%。

同時(shí)，《股市動(dòng)態(tài)分析》周刊記者發(fā)現(xiàn)，該方案設(shè)計(jì)的鎖定期均為一年，比如，2014年授予的股份滿一年后全部解鎖，意味著相關(guān)受益者能夠“快速脫身”，也與很多上市公司分期解鎖的做法很不一樣。某上市公司資深董秘告訴記者，大部分上市在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)通常會(huì)考慮到管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，即在股權(quán)解鎖時(shí)注重分期進(jìn)行。

基本期望股價(jià)成股權(quán)激勵(lì)的中樞

資料顯示，公司在股權(quán)激勵(lì)方案第四章中，按照2014-2016年的觸發(fā)凈利潤(rùn)數(shù)額，結(jié)合醫(yī)藥行業(yè)平均市盈率35倍，計(jì)算出對(duì)應(yīng)2014-2016年的期望股價(jià)分別為25.2元、30.1元、36.75元（參見表3）。假如二級(jí)市場(chǎng)股價(jià)高于期望股價(jià)，則公司將補(bǔ)提購(gòu)股資金，如二級(jí)市場(chǎng)股價(jià)低于期望股價(jià)，則公司將減提購(gòu)股資金。具體計(jì)算公式如下：標(biāo)的股票數(shù)量（各期擬授予權(quán)益總量）=（各考核年度公司第一次提取購(gòu)股資金+激勵(lì)對(duì)象等額配比資金）/各考核年度期望股價(jià)。換言之，公司提取購(gòu)股資金的額度調(diào)整與股價(jià)直接相關(guān)，這也關(guān)系到激勵(lì)對(duì)象的直接利益。

與此同時(shí)，該股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的授予價(jià)格也與基本期望股價(jià)相關(guān)。公司公告第八章中提到，“本計(jì)劃采用限制性股票模式，公司在業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)標(biāo)和激勵(lì)對(duì)象考核合格的前提下，以公司提取的購(gòu)股資金和激勵(lì)對(duì)象自籌配比資金，從二級(jí)市場(chǎng)上回購(gòu)本公司的股份授予激勵(lì)對(duì)象，故此確定授予日的授予價(jià)格為零”。

《股市動(dòng)態(tài)分析》周刊記者查閱了證監(jiān)會(huì)的《上市公司監(jiān)督管理?xiàng)l例》、《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》均找不到相關(guān)指導(dǎo)原則。記者就此問(wèn)題欲采訪公司董秘杜明德，截止發(fā)稿為止，未得到任何回復(fù)。

第6篇：利潤(rùn)考核方案范文

關(guān)鍵詞：上市公司；股權(quán)激勵(lì)；行權(quán)；指標(biāo)

中圖分類號(hào)：F24文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.039

1引言

股權(quán)激勵(lì)起源于19世紀(jì)美國(guó)，我國(guó)在20世紀(jì)90年代引入股權(quán)激勵(lì)制度。1993年，深圳房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬(wàn)科首先引用了股權(quán)激勵(lì)，公司認(rèn)為此舉是順應(yīng)市場(chǎng)改革，并能夠完善公司治理結(jié)構(gòu)，留住公司員工的措施，成為我國(guó)首個(gè)上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施代表公司，隨后股權(quán)激勵(lì)開始如雨后春筍般，在中國(guó)內(nèi)地被上市公司所廣泛采用。根據(jù)委托理論，公司治理中，公司股東與公司高層管理者之間存在委托關(guān)系，公司股東委托經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理股東投入的公司資產(chǎn)，展開對(duì)如何解決雙方的利益沖突、信息不對(duì)稱、道德風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題下，因此產(chǎn)生委托成本，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理層股權(quán)激勵(lì)的方式，作為一種著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的激勵(lì)模式，股權(quán)激勵(lì)原理是針對(duì)符合激勵(lì)對(duì)象的公司的高級(jí)管理人員授予公司股票期權(quán)，通過(guò)授予管理層一定經(jīng)濟(jì)權(quán)力的方式，使得被激勵(lì)對(duì)象的部分利益與公司股東利益趨同一致，并且能夠以股東的身份參與公司決策、分享公司利潤(rùn)、承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)，降低公司股東的委托成本，能夠很好統(tǒng)一股東與管理層雙方的最終利益，能夠在長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到積極的作用。其中近年來(lái)普遍的研究中，不同學(xué)者采用不同指標(biāo)和模式，多數(shù)認(rèn)為管理層得到股權(quán)激勵(lì)的刺激能夠較好把握發(fā)展機(jī)遇、提升企業(yè)的績(jī)效，公司層面的業(yè)績(jī)行權(quán)考核指標(biāo)多用于限制性股票期權(quán)激勵(lì)模式中，構(gòu)造雙固定模型實(shí)證分析了上述兩種激勵(lì)方式對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響，發(fā)現(xiàn)兩種方式對(duì)業(yè)績(jī)?cè)黾悠鸬秸嬗绊?，尤其是限制性股票激?lì)對(duì)上市公司業(yè)績(jī)的激勵(lì)作用明顯大于股票期權(quán)激勵(lì)的效用（藍(lán)夢(mèng)茜，2015），學(xué)者浦曉輝提出股權(quán)激勵(lì)對(duì)公司績(jī)效顯著正相關(guān)的假設(shè)，并以我國(guó)上市公司為樣本，用多元回歸模型進(jìn)行實(shí)證分析。實(shí)證結(jié)果表明，管理層持股比例與上市公司綜合績(jī)效之間存在一定的正向相關(guān)關(guān)系，但由于存在以下幾個(gè)原因，首先管理層的對(duì)激勵(lì)的反應(yīng)有限，再者企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中尚存外部不確定因素，再加上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的舞弊風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致樣本數(shù)據(jù)產(chǎn)生偏差，從而影響結(jié)果（蒲曉輝，2010）。因此研究如何通過(guò)設(shè)計(jì)良好的公司層面行權(quán)業(yè)績(jī)指標(biāo)針對(duì)被激勵(lì)的管理層行權(quán)考核而言，成為一個(gè)研究話題。

2我國(guó)目前股權(quán)激勵(lì)情況簡(jiǎn)述

2005年，中國(guó)證監(jiān)會(huì)頒布《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》，同年進(jìn)行上市公司股權(quán)分置改革，盤活中國(guó)資本市場(chǎng)，為股權(quán)激勵(lì)模式的在中國(guó)全面鋪開奠定了基礎(chǔ)。并于2015年底再次就該試行文件面向社會(huì)征求意見，其目的包含結(jié)合社會(huì)各方面訴求，進(jìn)一步明確激勵(lì)對(duì)象；根據(jù)深化市場(chǎng)改革的方針，允許上市公司結(jié)合自身情況后，在一定程度上靈活、自由發(fā)揮等，尤其在征求稿附件中提到將原激勵(lì)考核的業(yè)績(jī)水平與歷史業(yè)績(jī)水平相比較的做法取消，給予上市公司在制定和決策上更加大的空間和余地。

根據(jù)wind資訊金融終端，本文搜集了從2011年1月至2016年12月的54家上市公司股權(quán)激勵(lì)公告，其中上市公司為在上海證券交易所和深圳證券交易所的上市公司。

近五年的數(shù)據(jù)顯示，在我國(guó)絕大多數(shù)的滬深A(yù)股上市公司在股權(quán)激勵(lì)的公司層面行權(quán)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)僅側(cè)重于考察財(cái)務(wù)指標(biāo)，54家上市公司都采用凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益以及兩種指標(biāo)同時(shí)采用，少數(shù)上市公司在考察凈利潤(rùn)同時(shí)，考察營(yíng)業(yè)收入、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中凈利潤(rùn)表示扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)，凈資產(chǎn)收益率指扣除非經(jīng)常性損益后的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率。

3我國(guó)股權(quán)激勵(lì)業(yè)績(jī)行權(quán)指標(biāo)存在問(wèn)題

從統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，雖然僅有54家上市公司數(shù)據(jù)，但經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前我過(guò)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制考評(píng)指標(biāo)體系存在如下問(wèn)題。

3.1指標(biāo)性質(zhì)單一

根據(jù)搜集數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)上市公司在行權(quán)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)選襠瞎于單一，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，僅僅注重了公司的經(jīng)濟(jì)效益，無(wú)法全面客觀反映最終激勵(lì)結(jié)果。在多元化時(shí)代中，單一的性質(zhì)的指標(biāo)往往難以滿足公司多元化發(fā)展的需要，極有可能使得股權(quán)激勵(lì)的被激勵(lì)對(duì)象，往往為了獲取自身利益，不考慮自身道德問(wèn)題，甚至造成企業(yè)在上市公司高管的管理下，導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)一味追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。

3.2指標(biāo)數(shù)量過(guò)少

多數(shù)上市在公司層面的行權(quán)業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中，往往只考核1～2個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。雖較少的指標(biāo)雖然簡(jiǎn)化了考核的流程，并可能存在某些指標(biāo)可能涵蓋了多個(gè)指標(biāo)的考核內(nèi)容標(biāo)或者能夠分拆成為多個(gè)指標(biāo)組合運(yùn)算，但是往往卻容易一葉障目，不能夠清晰的反映激勵(lì)中存在的細(xì)節(jié)，完全難以發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期有效的激勵(lì)措施。除此之外，較少的評(píng)價(jià)指標(biāo)不能客觀、全面的反應(yīng)被激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績(jī)，容易打擊其工作積極性，甚至導(dǎo)致其心理失衡，不能達(dá)到預(yù)期激勵(lì)目的。

3.3指標(biāo)易于操縱

多數(shù)上市公司采用的凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，側(cè)重于公司的經(jīng)濟(jì)效益方面，同時(shí)指標(biāo)個(gè)數(shù)較少，在現(xiàn)行的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中，很有可能引發(fā)某些被激勵(lì)對(duì)象為了自己利益，通過(guò)自身或者與他人合謀采取不正當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)盈余管理的手段，提高公司收益，達(dá)到考核目標(biāo)，除此之外，根據(jù)陳艷艷學(xué)者研究，多數(shù)公司在設(shè)置行權(quán)目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)上，利用管理層權(quán)力制定較低的行權(quán)考核標(biāo)準(zhǔn)，削弱股權(quán)激勵(lì)的效用，變相輸送利益，造成股東財(cái)富損失（陳艷艷，2012）。

3.4指標(biāo)多盲目抄襲、可復(fù)制性強(qiáng)

在市場(chǎng)化的改革背景下，統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)多數(shù)上市公司采用相同的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，不結(jié)合公司自身的內(nèi)部和外部環(huán)境，依據(jù)簡(jiǎn)單、快捷的考核原則，采用盲目的復(fù)制其他上市公司的考核指標(biāo)，這樣的做法使得激勵(lì)的目的未必符合公司發(fā)展的實(shí)際需要，容易偏離公司的發(fā)展方針，最終打擊被激勵(lì)對(duì)象的積極性，同時(shí)制定股權(quán)激勵(lì)的薪酬委員會(huì)將產(chǎn)生工作依賴性。

4指標(biāo)設(shè)計(jì)的建議對(duì)策

經(jīng)過(guò)上述分析，我國(guó)現(xiàn)階段的管理層股權(quán)激勵(lì)在行權(quán)指標(biāo)考核時(shí)，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)單一、易于操作和缺乏個(gè)性等問(wèn)題，在此從上市公司設(shè)計(jì)指標(biāo)的角度出發(fā)，提出一些建議，其中部分建議具體內(nèi)容有待進(jìn)一步的研究探討。

4.1吸取行業(yè)以往經(jīng)驗(yàn)

上市公司薪酬管理委員會(huì)在進(jìn)行每一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃制定時(shí)，要搜集同行業(yè)中已經(jīng)公布的激勵(lì)方案，針對(duì)每個(gè)方案的授予期、鎖定期、解鎖期的業(yè)績(jī)情況，通過(guò)大數(shù)據(jù)回測(cè)的方式，尋找股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施前后，目標(biāo)公司的業(yè)績(jī)改善狀況，分析其最終的激勵(lì)效果，選取標(biāo)桿公司或者在某一方面指標(biāo)設(shè)計(jì)具有的特點(diǎn)的方案加以研究，適當(dāng)參考優(yōu)秀同行的前車之鑒，有利于自身公司在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，節(jié)約設(shè)計(jì)成本，選取部分具有相對(duì)高的效度的指標(biāo)。

4.2結(jié)合公司所處實(shí)際情況

上市公司在制定行權(quán)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮自身公司所處的外部環(huán)境和公司內(nèi)部環(huán)境，其中外部環(huán)境包括政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等方面。波特五力分析模型、SWOT、PEST等分析方法，分析企業(yè)自身所處的環(huán)境，制定出符合自身發(fā)展的激勵(lì)計(jì)劃。由于上市公司股權(quán)激勵(lì)的特殊性，涉及股票期權(quán)，則針對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的資本市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)特別給予重視，如在2008年金融海嘯席卷亞太地區(qū)，不少已經(jīng)提前公布股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案的上市公司，由于受到金融危機(jī)波及，許多上市公司未能達(dá)到事先約定行權(quán)條件，導(dǎo)致許多上市公司不得不終止股權(quán)激勵(lì)實(shí)施，故上市可考慮選擇市場(chǎng)低迷時(shí)期頒布激勵(lì)方案，提高股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效用，因?yàn)檩^低的行權(quán)價(jià)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)上分析，當(dāng)上市公司的基本面在鎖定期逐漸轉(zhuǎn)好，A股市場(chǎng)指數(shù)不斷走高的過(guò)程中，上市公司的股票價(jià)格也將進(jìn)一步上漲，使得被激勵(lì)對(duì)象手中的股票期權(quán)具有更高的價(jià)值。

4.3采用綜合考核指標(biāo)體系

傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)模式中，針對(duì)行權(quán)業(yè)績(jī)條件的考核往往只重視個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此造成了指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)單一、易于操縱，因此建議上市公司在考核過(guò)程中，可以借鑒績(jī)效考核的模式，采用層次分析法和模糊平均法設(shè)計(jì)綜合性指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)可涉及償債能力、運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力、發(fā)展能力、現(xiàn)金流量五個(gè)維度，股權(quán)激勵(lì)的目的在于通過(guò)股票期權(quán)的方式授予被激勵(lì)對(duì)象，促使他們努力為公司工作，以較高的利潤(rùn)回報(bào)上市公司股東，因此在上述財(cái)務(wù)指標(biāo)的五個(gè)維度考察中，針對(duì)盈利能力的指標(biāo)考核結(jié)果應(yīng)占較大權(quán)重；非財(cái)務(wù)指標(biāo)可涉及創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)社會(huì)責(zé)任三個(gè)維度，考察非財(cái)務(wù)指標(biāo)的目的在于加強(qiáng)公司內(nèi)部對(duì)被激勵(lì)對(duì)象的監(jiān)管力度，降低公司管理層道德風(fēng)險(xiǎn)，上述各個(gè)維度可再細(xì)分具體考核指標(biāo)，最終借助計(jì)算機(jī)匯總層次模型得分進(jìn)行評(píng)價(jià)激勵(lì)效果。通過(guò)全方面、多維度的考察測(cè)評(píng)激勵(lì)效果與預(yù)期目標(biāo)的吻合度，同時(shí)防止被激勵(lì)對(duì)象通過(guò)簡(jiǎn)單投機(jī)、操縱利潤(rùn)數(shù)據(jù)達(dá)到行權(quán)要求。

5總結(jié)

上市公司采用股權(quán)激勵(lì)作為一種能夠通過(guò)融合委托雙方的最終目標(biāo)的一種激勵(lì)模式，能夠有效緩解委托問(wèn)題，以及降低委托成本，將屬于上市公司股東所能獲取部分財(cái)富讓利于公司高層管理者，為公司留住高層管理人才、吸引人才提供了新的模式，將上市公司高層管理者作為被激勵(lì)對(duì)象，設(shè)置恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)考核指標(biāo)，是整個(gè)股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。文章通過(guò)分析得出上市公司的薪酬委員會(huì)在制定管理層股權(quán)激勵(lì)業(yè)績(jī)行權(quán)考核指標(biāo)時(shí)，可考慮采用綜合指標(biāo)體系，以全面評(píng)價(jià)股權(quán)激勵(lì)的效果，進(jìn)而提高上市公司業(yè)績(jī)，回報(bào)公司股東。

參考文獻(xiàn)

[1]陳艷艷.管理層對(duì)股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件的操縱行為及經(jīng)濟(jì)后果[J].現(xiàn)代財(cái)經(jīng)（天津經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)），2012，（09）：95105.

第7篇：利潤(rùn)考核方案范文

關(guān)鍵詞:三全食品；股權(quán)激勵(lì)；企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效

一、引言

近年來(lái)，股權(quán)激勵(lì)一直是國(guó)內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注點(diǎn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各行各業(yè)為了留住人才、聚攏人心、降低委托成本，開始放眼于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。但是大多實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的行業(yè)外部環(huán)境不同，企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不同，同一企業(yè)實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也大不相同，有些企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以失敗告終，而有的企業(yè)則能借此推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。這就引發(fā)我們深思，股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)績(jī)效究竟有何影響，以及如何制定符合企業(yè)自身的股權(quán)激勵(lì)方案。本文以案例形式選取了三全食品作為研究對(duì)象，三全食品有限公司是中國(guó)冷凍食品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是該行業(yè)中較早一批進(jìn)行股票激勵(lì)計(jì)劃的企業(yè)。本文將研究三全食品兩次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，探討股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效之間的關(guān)系，并分析出兩次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的建議。

二、案例分析

(一)案例公司簡(jiǎn)介

三全食品是速凍食品行業(yè)中成立最早、市場(chǎng)占有率最高的一家大型企業(yè)，是家喻戶曉的老品牌企業(yè)。中國(guó)的第一個(gè)速凍粽子、第一顆速凍湯圓就是出自三全食品董事長(zhǎng)陳澤民先生之手。自三全食品成立以來(lái)一直堅(jiān)持秉承著“三全“原則———“全面的質(zhì)量管理、全新的生產(chǎn)工藝、全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)”，也正因此其能夠從一個(gè)不為人知的小廠變成大型的眾所周知的速凍食品生產(chǎn)企業(yè)。目前三全食品有三十余家分公司和工廠，產(chǎn)品多以湯圓、水餃等為主，三全食品的市場(chǎng)占有率高，是百家口中常說(shuō)的老品牌、值得信賴的老品牌，其常年處于行業(yè)內(nèi)第一的地位。

(二)三全食品兩次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

1.第一次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃———股票期權(quán)，2014年1月4日三全食品對(duì)外公告其第一次股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案，具體如下表1所示。結(jié)合公司2014年發(fā)展的大背景之下，速凍食品行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，速凍食品行業(yè)多家企業(yè)開始爭(zhēng)先恐后地開展并購(gòu)活動(dòng)。三全食品為了穩(wěn)固自身龍頭企業(yè)的威望，加固在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，于2013年進(jìn)行了龍鳳實(shí)體的收購(gòu)事件。企業(yè)在2014年初就對(duì)外公告股權(quán)激勵(lì)方案以及激勵(lì)對(duì)象，其目的不僅是為了穩(wěn)固員工忠誠(chéng)度，凝聚人心，更是為了在收購(gòu)龍鳳實(shí)體之后能夠達(dá)到拉攏龍鳳實(shí)體的優(yōu)秀員工以及穩(wěn)固現(xiàn)有員工的雙重效果。2.第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃———限制性股票，2016年9月28日三全食品對(duì)外公告企業(yè)的第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，這次股權(quán)激勵(lì)方案的激勵(lì)模式不同于第一次。企業(yè)在結(jié)合第一次股權(quán)激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上，根據(jù)公司的市場(chǎng)環(huán)境以及處于成熟期發(fā)展階段，將第二次股權(quán)激勵(lì)模式調(diào)整為限制性股票。

三、三全食品兩次股權(quán)激勵(lì)的效應(yīng)分析

(一)盈利能力分析

第一次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的模式是股票股權(quán)。三全食品在2014年進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后，其主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率均出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)，分別從2014年的33.76%、4.36%和－0.24%下降至32.11%、1.86%和－1.29%。2013年至2014年企業(yè)的盈利能力大幅下降，其主要原因是三全食品收購(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)相一致的龍鳳實(shí)體。企業(yè)為達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，并購(gòu)龍鳳實(shí)體能夠強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。企業(yè)在收購(gòu)事件之后，加大對(duì)收購(gòu)對(duì)象的供應(yīng)鏈、采購(gòu)、內(nèi)部員工的整合。且同時(shí)伴隨著行業(yè)內(nèi)思念、灣仔碼頭等企業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)情況越演越烈，企業(yè)在為了擴(kuò)大三全食品市場(chǎng)也投入了不少資金。在本次計(jì)劃開啟后可以明顯地看出三全食品的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率出現(xiàn)了兩年的負(fù)值，在2014年為－0.24%，2015年為－0.29%。與此同時(shí)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率也由2014年的4.36%下降至2015年的1.86%，其也呈現(xiàn)著下降趨勢(shì)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生利潤(rùn)的能力，持續(xù)兩年的負(fù)值體現(xiàn)了第一次的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)企業(yè)的盈利能力并沒有幫助。第二次股權(quán)激勵(lì)模式更改為限制性股票。2016年后三全食品的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率持續(xù)保持在35%上下波動(dòng)，前后兩次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中該指標(biāo)都保持著較平穩(wěn)的波動(dòng)。根據(jù)企業(yè)年報(bào)中顯示其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的數(shù)額呈現(xiàn)著連年增加的情況下，而企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率卻保持著平穩(wěn)的波動(dòng)，這在一定程度上表明企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)把控良好，卻忽略了把控成本問(wèn)題。企業(yè)在實(shí)行第二次激勵(lì)計(jì)劃之后，開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的態(tài)勢(shì)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)收益率分別由2016年的2.07%和0.14%上升至2017年的3.60%和1.87%，都呈現(xiàn)著穩(wěn)步上升的趨勢(shì)。這表明第二次股權(quán)激勵(lì)的效果不同于第一次，本次激勵(lì)計(jì)劃能夠增加企業(yè)的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)、提高企業(yè)的收益水平，推動(dòng)企業(yè)的盈利能力發(fā)展。

(二)營(yíng)運(yùn)能力分析

企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力代表著企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的能力，這里用來(lái)分析三全食品該能力的指標(biāo)分別是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。第一次股權(quán)激勵(lì)之后，企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從2013年的14.53次下降至2014年的13.47次，2015年其也下降至11.40次，其明顯地出現(xiàn)了下降的趨勢(shì)。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的過(guò)程中獲得應(yīng)收賬款及等到企業(yè)真正收到這筆款項(xiàng)所需花費(fèi)的時(shí)間，也即反映了企業(yè)回籠資金的能力。該數(shù)值與企業(yè)資金利用率成正比，該值越高體現(xiàn)企業(yè)回籠資金的速度越快、資金利用率越好、賬齡較短、資金風(fēng)險(xiǎn)越低。在此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)下降的情況，其原因主要是企業(yè)在其他品牌的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，允許大訂單顧客通過(guò)賒銷方式進(jìn)行購(gòu)買，進(jìn)而增加三全食品的產(chǎn)品銷售量，穩(wěn)固其市場(chǎng)地位。股權(quán)激勵(lì)對(duì)該指標(biāo)并無(wú)重大影響。在本次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都有小幅度地上升，分別由2014年的3.27次和1.13次上升至4.12次和1.15次。存貨周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)于存貨管理的水平，該數(shù)值越高，反映企業(yè)存貨的流動(dòng)性越強(qiáng)以及企業(yè)變現(xiàn)能力越強(qiáng)。且股權(quán)激勵(lì)對(duì)象名單中核心銷售人員占大比重，這說(shuō)明此次股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力有著一定的促進(jìn)作用。第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后，企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)著大幅度上升趨勢(shì)，由2016年的11.90次上升至2017年的13.05次，且該數(shù)值呈現(xiàn)著持續(xù)上升趨勢(shì)，比值一直保持在13次以上，這表明企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)保持著較快的水平。存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)著平穩(wěn)地上升趨勢(shì)。在兩次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中企業(yè)對(duì)于激勵(lì)對(duì)象大多是核心銷售人員和技術(shù)人員，這也說(shuō)明第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力有著提升的作用。

(三)償債能力分析

企業(yè)的償債能力代表著是否能夠償還到期債務(wù)的能力，其中包含短期償債能力與長(zhǎng)期償債能力。本文對(duì)于考察短期償債能力選用三全食品的流動(dòng)比率與速動(dòng)比率兩個(gè)指標(biāo)，對(duì)于考察長(zhǎng)期償債能力選用三全食品的資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)。在短期償債能力方面，三全食品在第一次股權(quán)激勵(lì)中其速動(dòng)比率有著小幅度上升，從2014年0.63次上升至2015年0.69次。三全食品的流動(dòng)比率其總體變動(dòng)幅度并不大，從2014年的1.09次下降至2015年的1.07次。在第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，三全食品的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率這兩個(gè)指標(biāo)開始有著小幅度地增加，分別從2016年的1.08次和0.59次上升至1.10次和0.62次。且在后期該兩指標(biāo)總體呈上升的走向，這說(shuō)明企業(yè)的變現(xiàn)能力增強(qiáng)了，可以看出第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于三全食品的短期償債能力是有著積極影響。在長(zhǎng)期償債能力方面，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率呈現(xiàn)著逐步上升的走向，通過(guò)對(duì)三全食品負(fù)債總額相關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)算發(fā)現(xiàn)，三全食品的負(fù)債總額是逐年上升的趨勢(shì)，主要是三全食品向銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款獲得資金來(lái)支撐項(xiàng)目的運(yùn)行。兩次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施之后，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率仍是呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，這表明兩次股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力的影響力并不大。

(四)成長(zhǎng)能力分析

企業(yè)的成長(zhǎng)能力是指企業(yè)的未來(lái)發(fā)展的能力，企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是為了提高自身的成長(zhǎng)能力。本文選取營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率兩個(gè)指標(biāo)對(duì)三全食品的成長(zhǎng)能力進(jìn)行分析。第一次股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后，三全食品的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率在2014年當(dāng)年是13.63%，該指標(biāo)在2014年當(dāng)期保持著良好的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)趨勢(shì)，但是在2015年該指標(biāo)急速下降至3.49%。這說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)對(duì)于當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入有著明顯的提升作用，但是對(duì)于之后的考察期并沒有起到很好的提升作用。在2014年三全食品的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率是負(fù)值，且在2015年該指標(biāo)更是下降至－56.83%。這主要原因可能是在企業(yè)前期發(fā)展中行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的惡性低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)以及原材料等漲價(jià)等，致使企業(yè)出現(xiàn)了利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)的情況。從以上分析可以看出第一次股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于三全食品的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率當(dāng)期有著一定作用，對(duì)于三全食品凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的作用并不大。第二次限制性股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后，三全食品的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率在2016年當(dāng)期為12.83%，在之后三全食品在該指標(biāo)上也保持著較為平穩(wěn)的增長(zhǎng)率，但是后期效果并不如當(dāng)期的增長(zhǎng)率明顯?？梢妰纱喂蓹?quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于企業(yè)當(dāng)期的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率效果明顯，但是其對(duì)于之后考察期的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率并沒有明顯效果。三全食品的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率在本次計(jì)劃中有著迅猛發(fā)展，在2016年為13.09%，在2017年一路上升至82.45%?？梢?，第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)的影響要明顯優(yōu)于第一次。

四、三全食品股權(quán)激勵(lì)存在的問(wèn)題

(一)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)選取單一

在三全食品兩次股權(quán)激勵(lì)方案中采用了營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率作為企業(yè)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，該指標(biāo)主要是用來(lái)考察企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展能力。僅用該單一指標(biāo)作為三全食品整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，雖該指標(biāo)會(huì)對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展能力有一定的促進(jìn)作用。但是一個(gè)企業(yè)若想要全面發(fā)展、穩(wěn)固市場(chǎng)地位，不僅要看重其成長(zhǎng)能力，也要提升企業(yè)的其他能力發(fā)展，例如盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力，三全食品應(yīng)該要考慮到其他財(cái)務(wù)指標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。

(二)業(yè)績(jī)指標(biāo)水平不夠合理

在第一次股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，三全食品對(duì)于2014年、2015年、2016年業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率不少于30%、69%、120%，但從表3可得知企業(yè)在這三年中并沒有達(dá)到指標(biāo)要求，此三年的實(shí)際情況分別為13.63%、17.60%、32.68%，且實(shí)際數(shù)據(jù)與業(yè)績(jī)考核指標(biāo)相差過(guò)多。這說(shuō)明企業(yè)在設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)水平的時(shí)候過(guò)于理想化了，沒有切實(shí)考慮到企業(yè)自身情況。在有了第一次股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之后，企業(yè)開始嘗試其他的激勵(lì)模式，轉(zhuǎn)向?qū)嵭邢拗菩怨善奔?lì)計(jì)劃。在第二次限制性股票激勵(lì)計(jì)劃中，企業(yè)由“理想主義者”變成了“現(xiàn)實(shí)主義者”，大幅度地降低了對(duì)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率的要求。企業(yè)是基于2015年的營(yíng)業(yè)收入，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)要求2016年、2017年、2018年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率分別為5%、10%、16%，然而現(xiàn)實(shí)情況是12.83%、24.04%、30.72%，我們可以明顯看出三全食品在這三年是遠(yuǎn)超地完成目標(biāo)。在企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，設(shè)置較低的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)會(huì)使員工、管理者對(duì)于工作沒有危機(jī)感、緊迫感，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)發(fā)展可能起著負(fù)面作用，這并不是我們進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的初衷。

(三)激勵(lì)計(jì)劃期限不夠合理

三全食品兩次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)年限都為三年，在與其他企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的年限相比之下，三全食品的激勵(lì)年限過(guò)短。在前面的財(cái)務(wù)分析中，我們能得知財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的提升在當(dāng)期有著積極作用，但有時(shí)會(huì)在激勵(lì)年限的末期出現(xiàn)頹勢(shì)的現(xiàn)象，由此可見激勵(lì)計(jì)劃期限過(guò)短也不利于企業(yè)全面地、長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。

五、股權(quán)激勵(lì)優(yōu)化建議

第一，設(shè)定業(yè)績(jī)指標(biāo)多樣化。在業(yè)績(jī)指標(biāo)中三全食品以單一的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率為考量，僅注重了企業(yè)的單一發(fā)展能力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重多方面對(duì)本身的考核，應(yīng)當(dāng)注重全面促發(fā)展的理念。三全食品在業(yè)績(jī)指標(biāo)中沒有注重考核盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力各相關(guān)的指標(biāo)。在企業(yè)其他指標(biāo)的考量中，盈利能力可以體現(xiàn)出企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)賺取利潤(rùn)，來(lái)增加企業(yè)的市場(chǎng)占有率。營(yíng)運(yùn)能力可以體現(xiàn)出內(nèi)部人員運(yùn)用生產(chǎn)資料給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的能力。償債能力可以體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中創(chuàng)造的收益可以償還債務(wù)的能力。不同的指標(biāo)能夠反映企業(yè)不同的能力，對(duì)于企業(yè)而言都是十分重要的，企業(yè)在具體選取業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的時(shí)候應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的狀況，順應(yīng)行業(yè)的發(fā)展，選擇重要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，指標(biāo)應(yīng)多樣化、合理化。第二，合理設(shè)置股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃年限和指標(biāo)水平。據(jù)目前研究顯示股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃較合適的限期在4—5年，而三全食品的兩次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃期限都是三年，這相比其他企業(yè)而言激勵(lì)年限少了1—2年。這也是一定程度上造成員工看重眼前利益，在很大程度上限制了企業(yè)績(jī)效的長(zhǎng)期發(fā)展，三全食品應(yīng)適當(dāng)?shù)匮娱L(zhǎng)激勵(lì)期限。且就三全食品兩次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃業(yè)績(jī)考核指標(biāo)水平而言，第一次的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率設(shè)置與企業(yè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展水平相比過(guò)高，使得企業(yè)都未能達(dá)到目標(biāo)，而第二次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃指標(biāo)水平設(shè)置過(guò)低，企業(yè)翻倍地完成目標(biāo)。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)水平設(shè)置過(guò)高，企業(yè)未能完成目標(biāo)，這會(huì)打擊員工的工作積極性進(jìn)而會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)有著負(fù)面作用。指標(biāo)水平設(shè)置過(guò)低，企業(yè)順利完成業(yè)績(jī)考核，這會(huì)讓員工逐漸養(yǎng)成懶散的心態(tài)，沒有營(yíng)造拼搏、向上的工作態(tài)度，這不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。故企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r設(shè)置合理的指標(biāo)水平。第三，完善企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制。在指定股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，應(yīng)保證制定過(guò)程中公開公正的透明度，加強(qiáng)獨(dú)立董事、薪酬委員會(huì)和監(jiān)事的獨(dú)立性。并且股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃要代表多方的權(quán)益，不應(yīng)當(dāng)受到高管層的牽制與操縱。同時(shí)中國(guó)證監(jiān)會(huì)需要制定相關(guān)政策，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，避免不合理的股權(quán)激勵(lì)方案和不當(dāng)實(shí)施的操縱行為。

參考文獻(xiàn):

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［2］郭蕓婷.股權(quán)激勵(lì)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的影響研究［J］．中國(guó)管理信息化，2020，23(15):26—27.

［3］劉芳明.三全食品公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析［J］．商訊，2020(10):25+27.

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第8篇：利潤(rùn)考核方案范文

20××年度工程公司（廠）經(jīng)營(yíng)責(zé)任書

為確保完成20××年度公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，全面提高企業(yè)整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)（20××年度一冶經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核方案》，特簽訂本責(zé)任書。

一、責(zé)任考核形式

公司對(duì)S-程公司（廠）領(lǐng)導(dǎo)班子集體進(jìn)行經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核。

二、責(zé)任目標(biāo)

1.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

①產(chǎn)值：13000萬(wàn)元；

②自找任務(wù)量：4980萬(wàn)元；

③利潤(rùn)：85萬(wàn)元；

④產(chǎn)值利潤(rùn)率：0.65%;

⑤資本增值率：2.84%.

2.經(jīng)營(yíng)管理

①工程（產(chǎn)品）質(zhì)量?jī)?yōu)良率：

分項(xiàng)、分部工程優(yōu)良率：

其中鋼鐵冶金60%,公用民用及一般55%;

單位工程優(yōu)良率：

其中鋼鐵冶金90%,公用民用及一般25%:

返工損失率1‰；

②安全生產(chǎn)：千人負(fù)傷率7.2‰，千人重傷率0.5‰，千人工亡0‰；

③合同工期履約率：97%;

月考核項(xiàng)目完成率：80%;

現(xiàn)場(chǎng)管理：合格；

④預(yù)算編審率：90%;

⑤應(yīng)收帳款催收率（包括降低成本措施）：

20××年前60%,l997年90%;

⑥杜絕質(zhì)量、工期、服務(wù)方面的甲方投訴；

⑦貫標(biāo)工作：按公司要求完成貫標(biāo)工作；

⑧技術(shù)進(jìn)步率：3%.

三、責(zé)任保證金

經(jīng)理（廠長(zhǎng)）、黨委書記9000元；工會(huì)主席及黨政副職8000元。

四、雙方的責(zé)任與權(quán)利

按上級(jí)及公司有關(guān)政策規(guī)定行使各自的責(zé)任與權(quán)利。

五、考核與獎(jiǎng)懲

按《20××年度一冶經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核方案》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

六、本責(zé)任書經(jīng)雙方簽字后生效。

責(zé)任雙方簽字

建設(shè)公司經(jīng)理?！痢?/p>

第9篇：利潤(rùn)考核方案范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值 經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)方法 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的理論起源于亞當(dāng)·斯密剩余收益理論，EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法是由美國(guó)學(xué)者Stewart提出，并由美國(guó)著名的思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）注冊(cè)并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度，是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法（如凈利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、每股盈余等），因?yàn)楹雎粤斯蓹?quán)資本成本（也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中常說(shuō)的機(jī)會(huì)成本），其局限性也日益暴露。對(duì)于投資人而言，只有當(dāng)企業(yè)當(dāng)年獲取的會(huì)計(jì)利潤(rùn)超過(guò)其所投入的資本成本，企業(yè)才在當(dāng)年為股東創(chuàng)造了財(cái)富。經(jīng)濟(jì)附加值恰好反映了一個(gè)公司在經(jīng)濟(jì)意義而非會(huì)計(jì)意義上是否盈利，更能真實(shí)地反映出公司營(yíng)運(yùn)的真實(shí)情況及股東價(jià)值的創(chuàng)造程度。顯然，就企業(yè)價(jià)值評(píng)估與業(yè)績(jī)考核而言，EVA理論更能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和投資人的利益保持一致，更具合理性。

EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法在20世紀(jì)80年代開始盛行歐美，90年代末傳到中國(guó)。經(jīng)過(guò)運(yùn)用與推廣，EVA指標(biāo)越來(lái)越受到企業(yè)界的關(guān)注與青睞，世界著名的大公司如可口可樂、IBM、美國(guó)運(yùn)通、通用汽車、西門子公司、索尼、戴爾、沃爾瑪?shù)冉?00多家公司開始使用EVA管理體系。我們國(guó)家以國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)第22號(hào)令為標(biāo)志，自2010年1月1日起，對(duì)中央企業(yè)（包含128家央企下屬的三級(jí)企業(yè)近2萬(wàn)戶國(guó)企）的業(yè)績(jī)考核引入了經(jīng)濟(jì)增加值考核指標(biāo)，并明確將考核結(jié)果與央企負(fù)責(zé)人薪酬、任免直接掛鉤。

經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)管理的宏觀方面的意義，大家都已經(jīng)了解。但是經(jīng)濟(jì)增加值并不僅僅是在反應(yīng)股東價(jià)值創(chuàng)造以及業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的很多決策也可以用經(jīng)濟(jì)增加值來(lái)予以支持和衡量。下面列舉案例來(lái)進(jìn)行闡述：

增加安全庫(kù)存還是為緊急訂單安排加班生產(chǎn)的決策選擇

當(dāng)企業(yè)的銷售訂單具有周期性的變化，甚至有極端緊急的訂單需要很快發(fā)貨，那么企業(yè)面臨的決策是增大安全庫(kù)存量還是安排工人加班來(lái)滿足周期性變化以及緊急訂單的要求，我們應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值來(lái)進(jìn)行決策。

旭日公司目前的產(chǎn)品發(fā)電機(jī)安全庫(kù)存為5000臺(tái)，如果接收到緊急訂單，需要立刻發(fā)出發(fā)電機(jī)8000臺(tái)，每臺(tái)發(fā)電機(jī)的成本為1萬(wàn)，倉(cāng)儲(chǔ)成本為每臺(tái)150元；如果安排加班生產(chǎn)3000臺(tái)發(fā)電機(jī)，公司不得不承擔(dān)額外的加班工資以及福利和管理成本360萬(wàn)，旭日公司的資金成本率是8%。3000臺(tái)發(fā)電機(jī)的銷售毛利是一致的，都是420萬(wàn)，我們進(jìn)行經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算分析如下：

A方案 增大安全庫(kù)存量至8000臺(tái)需要增加成本：

（增加的庫(kù)存資金占用+倉(cāng)儲(chǔ)成本）* 企業(yè)的資金成本率 = （1 + 0.015）* 3000 * 8% = 243.6萬(wàn)

A方案經(jīng)濟(jì)增加值 = 420 — 243.6 = 176.4 萬(wàn)

B方案 安排工人加班時(shí)間生產(chǎn)與3000臺(tái)發(fā)電機(jī)的額外成本：

工人的加班額外工資以及由此產(chǎn)生的福利支出和相應(yīng)的管理成本

= 360 萬(wàn)

B方案經(jīng)濟(jì)增加值 = 420 — 360 = 60萬(wàn)

通過(guò)對(duì)比，得出的結(jié)論是增大安全庫(kù)存量至8000臺(tái)的經(jīng)濟(jì)增加值高，成為旭日公司的決策方案。

加快應(yīng)收賬款的回收期的決策

大家都懂得現(xiàn)金為王，但是許多客戶通常會(huì)推遲付款。目前龍騰公司的應(yīng)收賬款回收期（DSO）是60天，年銷售收入為1000萬(wàn)，年資金成本8%，而龍騰公司需要加快應(yīng)收賬款的回收期以滿足資金周轉(zhuǎn)的需要。我們面臨的決策時(shí)是給予0.25%現(xiàn)金折扣給客戶，同時(shí)收款期提前至40天，還是增加催帳人員（年增加成本5萬(wàn)）使得應(yīng)收賬款回收期降至30天。

A 方案 提供0.25%現(xiàn)金折扣使得客戶在40天內(nèi)支付貨款

收入減少：0.25%*1000萬(wàn) = 2.5萬(wàn)

加快收款節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金：1000萬(wàn)*20/360*8% = 4.4萬(wàn)

A方案經(jīng)濟(jì)增加值 = —2.5 + 4.4 = 1.9萬(wàn)

B 方案 增加催款人員

人員費(fèi)用增加：5萬(wàn)

加快收款節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金：1000萬(wàn) * 30/360 * 8% = 6.7萬(wàn)

B方案經(jīng)濟(jì)增加值 = —5 + 6.7 = 1.7萬(wàn)

顯而易見，從經(jīng)濟(jì)增加值的角度來(lái)分析，提供現(xiàn)金折扣給客戶方案更有利，能夠給龍騰公司帶來(lái)更多的價(jià)值。

減少企業(yè)的原材料儲(chǔ)備，以提高流動(dòng)資金使用效率

速騰公司是一家生產(chǎn)電腦以及電腦配件的公司，由于公司的材料儲(chǔ)備過(guò)高，占用了很大的流動(dòng)資金。公司希望實(shí)行供應(yīng)商管理原材料（Vender manger inventory），實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，提升營(yíng)運(yùn)資金效率。與供應(yīng)商協(xié)商，提高采購(gòu)價(jià)1%，使得供應(yīng)商管理企業(yè)原材料，并隨著企業(yè)的訂單變化而變化。假定速騰公司原材料年采購(gòu)額為1000萬(wàn)，資金成本8%，目前庫(kù)存周轉(zhuǎn)期為60天，那么速騰公司實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理原材料，

采購(gòu)成本上升：1000萬(wàn) * 1% = 10萬(wàn)

零庫(kù)存帶來(lái)的資金節(jié)約：1000萬(wàn) * 60/360 * 8% = 13.3萬(wàn)

經(jīng)濟(jì)增加值 = —10 + 13.3 = 3.3萬(wàn)

從經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算結(jié)果來(lái)分析，實(shí)行供應(yīng)商管理原材料成為速騰公司的選擇。

在上述一些例子中，經(jīng)濟(jì)增加值有成為了企業(yè)進(jìn)行決策的給力工具，用EVA來(lái)發(fā)言，使得經(jīng)營(yíng)決策更加科學(xué)，更多地增加了企業(yè)的價(jià)值。在日常經(jīng)營(yíng)管理中很多都可以借助經(jīng)濟(jì)增加值來(lái)進(jìn)行決策支持與分析，例如：新產(chǎn)品決策，資本性支出決策，產(chǎn)品選擇外包加工還是企業(yè)自己生產(chǎn)，購(gòu)買還是租賃設(shè)備，供應(yīng)商付款期限以及付款方式的選擇，是否可以進(jìn)行融資租賃式銷售等等。

參考文獻(xiàn)：

[1] 姚樹中 《基于EVA的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究》， 遼寧大學(xué)，2006年