利潤考核方案精選(九篇)
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第1篇：利潤考核方案范文
股權(quán)激勵的目的在于激勵高管、骨干人員等為提升上市公司業(yè)績不懈地努力，也是上市公司回報激勵對象的一種方式。當(dāng)然，如果激勵的門檻太低，條件過于寬松，在激勵對象領(lǐng)受巨額“紅包”的同時，一方面會打擊上市公司其他員工的積極性，另一方面也將對二級市場投資者的信心形成沖擊，所謂的股權(quán)激勵，將會變成裸的利益輸送，因此激勵對象與時機(jī)如何選擇、激勵門檻如何設(shè)定，將關(guān)系到股權(quán)激勵的效果。
根據(jù)以往的經(jīng)驗分析，股市周期低點、股價低估或者所屬行業(yè)處于周期低點時，上市公司推出股權(quán)激勵方案最為積極，此時也最有利于激勵對象實現(xiàn)利益最大化。
這樣的例子有很多。2013年9月18日，創(chuàng)業(yè)板公司安諾其公布了股權(quán)激勵方案。行權(quán)條件為：2013-2015年凈利潤增長率分別不低于60%、80%、100%；2013-2015年凈資產(chǎn)收益率分別不低于4.5%、5%和5.5%。僅從數(shù)字上分析，相對于2012年，三年之后上市公司的凈利潤將實現(xiàn)翻番，但2013-2015年安諾其的逐年增長率則分別為60%、12.5%和11%。因此，安諾其激勵方案在業(yè)績的成長性方面明顯“后勁不足”。也正因為如此，股權(quán)激勵方案公布的當(dāng)天，安諾其遭遇投資者的用“腳”投票，尾盤報跌1.76%。
其實，對于股權(quán)激勵行權(quán)指標(biāo)設(shè)定問題，監(jiān)管部門的《股權(quán)激勵有關(guān)事項備忘錄1號》規(guī)定，上市公司設(shè)定的行權(quán)指標(biāo)須考慮公司的業(yè)績情況，原則上實行股權(quán)激勵后的業(yè)績指標(biāo)（如：每股收益、加權(quán)凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率等）不低于歷史水平。2008-2012年五年間，安諾其實現(xiàn)的凈利潤呈現(xiàn)出上下跳躍的態(tài)勢，2009年-2012年其凈利潤同比增長率分別為38.13%、-41.47%、17.97%、-28.40%。因此，公司設(shè)定的考核指標(biāo)符合規(guī)定。但是，合規(guī)并不意味著合理，也不意味著會被市場接受。特別是，在其行權(quán)條件如此寬松的情形下，更難逃以股權(quán)激勵方式實施利益輸送的嫌疑。
據(jù)統(tǒng)計，截至9月底，2013年以來有高達(dá)136家上市公司推出股權(quán)激勵方案，數(shù)量與公布激勵方案最多的2011年基本持平。如果四季度仍然保持這一趨勢，則今年上市公司推出股權(quán)激勵的家數(shù)將創(chuàng)出新高。然而值得注意的是，136家公司中，2012年度業(yè)績同比下滑的達(dá)到90家，顯然這些公司今后行權(quán)的難度會降低。
一些上市公司推出股權(quán)激勵，并非是為了“激勵”業(yè)績的提升，更不是為了回報廣大投資者，而是為了“激勵”其高管與技術(shù)骨干等，進(jìn)而實施利益輸送，最終導(dǎo)致股權(quán)激勵變了味。鑒于股權(quán)激勵推出以來頻頻出現(xiàn)的弊端，有必要對其進(jìn)行規(guī)范。
第2篇：利潤考核方案范文
銷售績效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有絕對的“好”與“壞”?？冃Х桨竷?yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要。由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、營銷策略、市場目標(biāo)等不同，銷售績效方案的設(shè)計也應(yīng)有所不同。本文將簡要地談一下銷售績效方案設(shè)計所需考慮的一些因素。由于篇幅及筆者經(jīng)驗所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營銷界的朋友交流參考。
一、企業(yè)所處的發(fā)展階段
企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個企業(yè)處于發(fā)展初期時，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務(wù)流程，在整個營銷團(tuán)隊的支持配合下，進(jìn)行客戶的開發(fā)與維護(hù)工作，銷售人員個體對銷售實現(xiàn)的重要性逐漸降低。
1、對于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)
在設(shè)計銷售績效方案時，應(yīng)突出個人業(yè)績對企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵個人創(chuàng)造更多的業(yè)績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式?？冃Э己说挠嬎戕k法，應(yīng)盡量的簡單直接，弱化利潤、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊等指標(biāo)，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設(shè)的過底，至少應(yīng)滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問題。
2、對于相對成熟的企業(yè)
在設(shè)計銷售績效方案時，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團(tuán)隊配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營銷能力，來達(dá)到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個指標(biāo)綜合評分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷售額指標(biāo)、利潤額指標(biāo)等；過程性指標(biāo)，如客戶開發(fā)數(shù)量、市場占有率、銷售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎金，是為了引導(dǎo)銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎勵：如新產(chǎn)品特別獎勵，新區(qū)開拓獎、團(tuán)隊利潤超額獎勵等。
二、企業(yè)所處行業(yè)的銷售模式
不同的行業(yè)銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導(dǎo)銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有：針對行業(yè)客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對快速消費品的渠道銷售（如，食品、消費電子產(chǎn)品等），針對服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓(xùn)、保險公司等）。
1、針對行業(yè)客戶的解決方案營銷
解決方案營銷，具有項目周期長、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項目管理復(fù)雜等特點，在設(shè)計銷售績效方案時，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項目周期長的特點，同時吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計績效考核方案時，除了以銷售業(yè)績?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項目的過程性推進(jìn)指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員加強項目的過程管理；（2）利潤率、費用率指標(biāo)，銷售人員的努力不同，同一個項目會產(chǎn)生不同的利潤率和費用率；（3）項目回款指標(biāo)，項目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應(yīng)予以特別重視。
2、針對快速消費品的渠道銷售
快速消費品的特點是，以渠道分銷為主。銷售業(yè)績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競爭差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對快速銷費品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績效獎金的不平衡?？冃Э己酥笜?biāo)以銷售額為主，再輔以終端開發(fā)與維護(hù)、生動化達(dá)標(biāo)率等過程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營銷目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵措施，如針對新產(chǎn)品渠道開發(fā)而制定的特別激勵制度。
3、針對服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式
銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可，如“基本工資+業(yè)績提成”。同時，為了鼓勵超額完成目標(biāo)，可以設(shè)定銷售底線、目標(biāo)超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。
三、銷售人員所處的層級
不同層級的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點是不同的，績效考核的側(cè)重點也應(yīng)有所不同。
1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。
2、對于中層銷售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團(tuán)隊的管理與銷售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團(tuán)隊建設(shè)、市場開發(fā)等過程性指標(biāo)考核。
3、對于基層銷售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷售策略具體執(zhí)行和實施?？冃Э己藨?yīng)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，力求簡單明了，避免設(shè)置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標(biāo)。
四、其它要注意事項
在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項，供大家參考。
1、避免面面俱到，重點不突出
在實際制定績效方案時，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績效方案設(shè)計得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設(shè)計的初衷。
2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性
很多中小企業(yè)，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調(diào)整績效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認(rèn)識分析企業(yè)的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。
當(dāng)然，對績效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個考核年度內(nèi)調(diào)整績效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過補充規(guī)定的形式對其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標(biāo)、實施細(xì)則進(jìn)行修訂；在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調(diào)整時，也應(yīng)考慮到原績效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項目執(zhí)行、跨年度績效獎金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。
3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚
在績效方案中，經(jīng)常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標(biāo)考核，銷售額的統(tǒng)計是以簽訂合同、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。
第3篇：利潤考核方案范文
隨著我國改革的逐步深化，服務(wù)日益規(guī)范，外資銀行陸續(xù)進(jìn)入市場，銀行之間的競爭不斷加劇。而商業(yè)銀行，特別是國有商業(yè)銀行，由于原因，在財務(wù)管理方面一般沒有工商那樣完善。國有商業(yè)銀行要在市場中求生存，就必須順應(yīng)復(fù)雜激烈的市場環(huán)境，運用管理的與方法，加強財務(wù)管理工作。
一、網(wǎng)點效益測評的理論基礎(chǔ)
管理會計是以化管理為基礎(chǔ)，運用一系列專門方法向企業(yè)內(nèi)部管理人員提供與管理決策有關(guān)信息的會計學(xué)分支。它使會計的作用不僅僅局限于簡單的提供會計信息和單純的核算（記錄、反映），而是進(jìn)一步利用會計信息進(jìn)行財務(wù)預(yù)測、決策，對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行控制、及業(yè)績評價。
量一本一利分析是“業(yè)務(wù)量一成本一利潤分析”的簡稱，是企業(yè)在一定期間內(nèi)的業(yè)務(wù)量、成本、利潤三者之間變量關(guān)系的一種專門方法，其核心是確定“盈虧平衡點”。“盈虧平衡點”是指企業(yè)在這一點上正好處于不盈不虧的狀態(tài)，即“所得”等于“所費”，收入等于成本，亦稱為保本點。對于商業(yè)銀行來講，可以利用量一本一利分析測算各網(wǎng)點存款盈虧平衡點，即存款達(dá)到多少時，剛好收支相抵；超過盈虧平衡點的存款就可以給銀行帶來利潤。
網(wǎng)點效益測評主要運用量一本一利分析，對商業(yè)銀行各網(wǎng)點的盈虧平衡點、預(yù)期利潤等指標(biāo)進(jìn)行測算，為合理規(guī)劃網(wǎng)點布局、客觀評價網(wǎng)點效益、科學(xué)決策網(wǎng)點撤并，提供相關(guān)、可靠的會計信息。
二、網(wǎng)點效益測評方法
財務(wù)會計通常是對過去已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)予以核算和反映，要求信息客觀、真實、力求準(zhǔn)確。管理會計的工作重點著眼于未來，不確定性因素較多，故其所提供的數(shù)據(jù)不要求絕對精確，只要做到盡量合理即可。下面的利潤和盈虧平衡點公式中收入僅指利息收入，支出僅指利息支出、業(yè)務(wù)管理費和折舊，略去了手續(xù)費收支和稅費等因素。
（一）兩個基本公式。我們的目標(biāo)是測算網(wǎng)點的預(yù)期利潤、盈虧平衡點，其公式為：
設(shè)：1一存貸比一準(zhǔn)備金率一備付率=A（A為資金余缺率）
利潤=存款×[存貸比×貸款實收平均利率十（準(zhǔn)備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率〕一業(yè)務(wù)管理費一折舊
存款盈虧平衡點=（業(yè)務(wù)管理費十折舊）/[存貸比×貸款實收平均利率十（準(zhǔn)備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率）
式中：IF（A＞0，為A×內(nèi)部資金利率；A＜0，為A×借款利率）
可以看出，利潤、盈虧平衡點這兩個指標(biāo)與存款額、折舊、業(yè)務(wù)管理兼、各項資金運用比率、利率等因素密切相關(guān)。
1、資金運用比率、利率的選擇。資金運用比率指各種資金運用方式占資金總量的比率，包括存貸比、準(zhǔn)備金串、備付金率和資金余缺率A.所涉及的利率有：貸款實收平均利率、準(zhǔn)備金利率（備付金利率同準(zhǔn)備金利率）、內(nèi)部資金利率（若資金短缺，則為短期借款利率入
資金運用比率、利率可以選用各支行數(shù)據(jù)，也可選用分行平均數(shù)據(jù)。支行測算自己所屬各網(wǎng)點的效益時，選用支行數(shù)據(jù)可以更切合實際地反映支行各網(wǎng)點的經(jīng)營效益情況，并實現(xiàn)網(wǎng)點間效益的橫向比較。但站在分行角度，為使所有支行各網(wǎng)點置于同一水平上予以客觀公正的考核，應(yīng)采用分行資金運用平均水平。
2、業(yè)務(wù)管理費、折舊的計算。業(yè)務(wù)管理費一般劃分為人員費用、辦公費用和基礎(chǔ)設(shè)施費三項；折舊包括設(shè)備折舊和房屋折舊。如果人員費用、辦公費用、其他基礎(chǔ)設(shè)施費（指扣除房屋租金、裝修費用）和設(shè)備折舊在各支行統(tǒng)一核算，可按支行人均數(shù)與該網(wǎng)點人數(shù)的乘積計算。房屋折舊、房屋租金、裝修費用，不同網(wǎng)點間相差較大，可根據(jù)各網(wǎng)點的實際列支數(shù)計算。
（二）具體計算步驟。
（1）存款；指日均一般性存款余額。如果首次開展該工作，可按上半年月均余額為準(zhǔn)。
（2）利息收入=存款×［存貸比×貸款實收平均利率十（準(zhǔn)備金率十備付率）×備付金利率十A×內(nèi)部資金利率〕
（3）利息支出=存款×存款平均利率
（4）業(yè)務(wù)管理費：個人費用=正式職工人數(shù)×支行人均個人費用；辦公費用=全部職工人數(shù)×支行人均辦公費用；其他基礎(chǔ)設(shè)施費=全部職工人數(shù)×支行人均基礎(chǔ)設(shè)施費用；基礎(chǔ)設(shè)施費用=房屋租賃費十裝修費（遞延資產(chǎn)攤銷）十其他基礎(chǔ)設(shè)施費
（5）折舊一房屋折舊十設(shè)備折舊
設(shè)備折舊=全部職工人數(shù)×支行人均設(shè)備折舊房屋折舊按各網(wǎng)點房屋實際計提折舊數(shù)
（6）利潤和盈虧平衡點：
利潤=利息收入一利息支出一業(yè)務(wù)管理費一折舊
盈虧平衡點=（業(yè)務(wù)管理費十折舊）/[存貸比×貸款實收平均利率十（準(zhǔn)備金率十備付率）×備付金利率十IF一存款利率]
（三）關(guān)干網(wǎng)點撤并方案的機(jī)會成本。機(jī)會成本是指在決策時，從多種可供選擇的方案中選取某個最優(yōu)方案而放棄次優(yōu)方案或其他方案的可計量價值。也就是說，如果選擇了一個方案，則必須放棄其他可供選擇的方案，其他方案可能取得的收益是實行本方案的一種代價，也就是機(jī)會成本。在網(wǎng)點保留或撤銷的決策中，該網(wǎng)點如繼續(xù)保留可獲得的收益（即撤銷前利潤）與撤銷后的收益之差構(gòu)成了撤銷方案的機(jī)會成本。
撤銷后收益=保留存款×[存貸比×貸款實收平均利率十（準(zhǔn)備金率十備付率）×備付金利率十A×內(nèi)部資金利率]一尚未攤銷的裝修費用一正式職工個人費用
如果撤銷某網(wǎng)點的機(jī)會成本很大，則需考慮是否予以撤銷該網(wǎng)點。同樣道理，可以計算網(wǎng)點遷址的機(jī)會成本。
三、網(wǎng)點效益測評的現(xiàn)實意義和啟示
（一）網(wǎng)點效益測評的現(xiàn)實意義。網(wǎng)點是銀行系統(tǒng)的基層單位，網(wǎng)點效益的好壞直接關(guān)系到各商業(yè)銀行的效益，加強網(wǎng)點經(jīng)濟(jì)效益測評具有以下三個方面的積極意義：
1、為網(wǎng)點的新設(shè)、遷址、合并方案提供可行性投入產(chǎn)出，使商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)的設(shè)、撤、并、遷等決策建立在量化分析的基礎(chǔ)上，促進(jìn)商業(yè)銀行決策化、程序化、規(guī)范化。
2、優(yōu)化網(wǎng)點布局，著眼于提高網(wǎng)點利潤水平，實現(xiàn)我國商業(yè)銀行在網(wǎng)點設(shè)置方面從量的擴(kuò)張轉(zhuǎn)為追求質(zhì)的提高。
3、加強對各網(wǎng)點存款、費用和利潤的數(shù)據(jù)調(diào)查，可及時評價各網(wǎng)點的經(jīng)濟(jì)效益，為實施國有商業(yè)銀行以績效為基礎(chǔ)的激勵約束機(jī)制提供科學(xué)依據(jù)。同時，通過對利潤增減因素的計算分析，有利于挖掘開源節(jié)流潛力，實現(xiàn)國有商業(yè)銀行“效益最大化”的財務(wù)管理目標(biāo)。
（二）網(wǎng)點效益測評的啟示。
第4篇：利潤考核方案范文
關(guān)鍵詞：業(yè)績；考核；獎勵
引言
黨的十六屆三中全會《決定》明確指出：“國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)對授權(quán)監(jiān)管的國有資本依法履行出資人職責(zé)，維護(hù)所有者權(quán)益，維護(hù)企業(yè)作為市場主體依法享有的各項權(quán)利，督促企業(yè)實現(xiàn)國有資本保值增值，防止國有資產(chǎn)流失。建立國有資本經(jīng)營預(yù)算制度和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系?！笨偫碓?004年中央經(jīng)濟(jì)工作會議上進(jìn)一步強調(diào)指出：“建立和完善激勵、約束機(jī)制，在中央企業(yè)全面實行年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任制和任期經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任制，各地也都要對所監(jiān)管的國有企業(yè)實行嚴(yán)格的經(jīng)營考核制度。”自2003年始，在國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱國資委）的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營業(yè)績考核這一管理手段在各大國有企業(yè)得到了很好的運用，據(jù)2004年快報數(shù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，181戶中央企業(yè)實現(xiàn)利潤4784.6億元，同比增長57.6%，凈增了1749億元。
一、經(jīng)營業(yè)績考核產(chǎn)生的背景
20世紀(jì)80年代，在長期計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，大部分國有企業(yè)一直處于重安全輕效益、重生產(chǎn)輕管理、重外延擴(kuò)張輕內(nèi)部強化，普遍將安全和生產(chǎn)作為首要經(jīng)營目標(biāo)，而忽視了企業(yè)內(nèi)部管理。在改革開放初期，長時間的買方市場和企業(yè)生產(chǎn)盈利記錄虛高掩蓋了粗放管理的弊端，成本控制意識淡??；隨著改革開放的深入，特別是“九五”期間我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步加深，市場逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場，價格機(jī)制開放，行業(yè)內(nèi)與行業(yè)間的競爭都開始加劇，生產(chǎn)力被大量投入，甚至出現(xiàn)過剩，部分行業(yè)開始出現(xiàn)巨額虧損；此外，國際市場放開，國有企業(yè)同時還面臨與國外企業(yè)的激烈競爭。國有企業(yè)如何走出負(fù)盈利的泥潭，轉(zhuǎn)變增長方式，實現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展成為經(jīng)營者面臨的首要難題，因此尋求一條用管理的手段推進(jìn)效益和效率同比提高的道路勢在必行。也就是說要實現(xiàn)從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，走“安全、生產(chǎn)、效益型”的發(fā)展路子。
在危機(jī)的壓力下，開創(chuàng)經(jīng)營管理新局面的要求被提出，為建立一種“對外抓市場，對內(nèi)抓管理”的機(jī)制，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理手段之一的經(jīng)營業(yè)績考核管理，開始被推行?？茖W(xué)靈活地運用考核機(jī)制，來有效地控制成本，增加收益，成為經(jīng)營管理者思考的新課題。隨著部分企業(yè)應(yīng)用的成功，經(jīng)營業(yè)績考核開始引起國家企業(yè)管理部門的重視，2003年國家頒布實施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》后，國資委開始在各大成員企業(yè)中全面實施這種管理模式。
二、經(jīng)營業(yè)績考核管理的基本內(nèi)涵
經(jīng)營業(yè)績考核管理的基本內(nèi)涵是，根據(jù)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營總方針，確定經(jīng)營總目標(biāo)；然后將總目標(biāo)層層分解，逐級展開；通過上下協(xié)商，制訂出各層次、各部門以至每個人的分目標(biāo)；并使總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，分目標(biāo)保證總目標(biāo)，從而建立起一個自上而下層層展開，自下而上層層保護(hù)的目標(biāo)體系。最終把目標(biāo)完成的情況，作為考核經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)。
經(jīng)營業(yè)績考核是一種以經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)的管理體系。它將企業(yè)要達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)，借助目標(biāo)自身的作用來激發(fā)人們的正確動機(jī)；通過強調(diào)成果，煥發(fā)成就感和自信心；通過自主管理，最大限度地調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮每個人的內(nèi)在潛力，齊心協(xié)力共同實現(xiàn)整體目標(biāo)。它是一種全員參與、全程管理、全面負(fù)責(zé)和全面落實的管理機(jī)制。
三、經(jīng)營業(yè)績考核的主要內(nèi)容和做法
1.建立組織機(jī)構(gòu)，為經(jīng)營業(yè)績考核的實施提供組織保障
以國資委控股的大型企業(yè)A為例，該企業(yè)實施經(jīng)營業(yè)績考核時，成立了以總經(jīng)理為組長，主管經(jīng)營和生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總會計師為副組長的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成員包括財務(wù)、規(guī)劃、市場、人力資源等部門的主管領(lǐng)導(dǎo)；設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)人員從規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、市場等部門抽調(diào)精干人員組成，明確機(jī)構(gòu)工作職責(zé)，確定機(jī)構(gòu)工作指標(biāo)思想；要求企業(yè)總部機(jī)關(guān)協(xié)助考核的相關(guān)單位與被考核單位統(tǒng)一思想，高度重視經(jīng)營業(yè)績考核工作，支持該機(jī)構(gòu)正確行使職責(zé)，樹立機(jī)構(gòu)權(quán)威性。企業(yè)下屬各級被考核部門都相應(yīng)要求成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，確保下達(dá)目標(biāo)的層層分解與落實。
2.科學(xué)設(shè)置經(jīng)營業(yè)績考核體系，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用
業(yè)績考核作為管理的手段之一，由于其中的目標(biāo)具有經(jīng)營行為導(dǎo)向功能，會引導(dǎo)經(jīng)營單位的行為朝著一定的方向發(fā)展，因此，不同考核體系會導(dǎo)向經(jīng)營單位的不同的經(jīng)營行為和結(jié)果。企業(yè)A在確定經(jīng)營業(yè)績考核體系時非常慎重，特別注意發(fā)揮目標(biāo)的導(dǎo)向作用。1999年該企業(yè)為了增收節(jié)支，減虧增盈，按企業(yè)當(dāng)年“條塊結(jié)合，逐步向集中管理過渡”的管理模式，對下屬公司和部門采用了由“主營業(yè)務(wù)收入、成本費用、凈利潤”為主體指標(biāo)構(gòu)成的考核體系，并對各指標(biāo)設(shè)立權(quán)重，平衡各指標(biāo)間的關(guān)系；2000年在進(jìn)一步體現(xiàn)向集中管理過渡，在保持三個主體指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加大“收入”指標(biāo)的權(quán)重，調(diào)低“利潤”權(quán)重；2001年為了推進(jìn)“集中管理”，落實企業(yè)營銷總思路，對指標(biāo)體系做了重點調(diào)整，實行了以“生產(chǎn)、收入、成本、效率”為主體的考核體系，取消了利潤指標(biāo)。該企業(yè)經(jīng)過3年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)管理權(quán)進(jìn)行了“集中控制”，在實現(xiàn)這一控制后，企業(yè)經(jīng)營者為體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)――盈利，自2003年至2007年間，“利潤”指標(biāo)的考核在整個指標(biāo)體系中都因企業(yè)各年度發(fā)展目標(biāo)各有側(cè)重，2008年，對各被考核單位的“利潤”指標(biāo)更新為企業(yè)總利潤值，不再是各個下屬公司各自的利潤值，高度體現(xiàn)了“集中管理”的思 路。
目標(biāo)設(shè)置階段的主要工作程序如下：
(1)設(shè)置年度經(jīng)營目標(biāo)，確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)管理總體方案。年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置包括總目標(biāo)和分目標(biāo)。每年第四季度，考核機(jī)構(gòu)組織企業(yè)財務(wù)、規(guī)劃、市場等部門，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，分析市場的優(yōu)劣，擬訂企業(yè)下一年度的經(jīng)營總目標(biāo)，并將總目標(biāo)分解到各個被考核單位，即制定分目標(biāo)。分目標(biāo)的制定主要以往年統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基本，根據(jù)各下屬單位在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的地位、所扮演的角色、生產(chǎn)計劃以及管理職能、管理基礎(chǔ)等要素設(shè)定相對應(yīng)的分指標(biāo)體系，確保分目標(biāo)合理性和可執(zhí)行性。與此同時，考核機(jī)構(gòu)還須組織人員到被考核單位抽查、調(diào)研，將所收集到的信息資料進(jìn)行分析測算，結(jié)合當(dāng)年度經(jīng)營情況及存在的問題，草擬出企業(yè)下一年度經(jīng)營業(yè)績考核的總體方案。在完成總體方案以及總目標(biāo)、分目標(biāo)的測定后，隨即召開系統(tǒng)性研討會，分總方案、總目標(biāo)、分目標(biāo)組織研討，征求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的意見，再根據(jù)各方面反饋意見修改、完善考核方案。最后，將修善后的年度經(jīng)營業(yè)績考核方案呈企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核領(lǐng)導(dǎo)小組及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子辦公會審核通過。
(2)簽訂《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核總體方案被批準(zhǔn)實施后，考核機(jī)構(gòu)根據(jù)總方案制訂出各
被考核單位的《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》及其《經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，提交考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核，由企業(yè)總經(jīng)理在企業(yè)年度工作會議上下達(dá)，并與被考核單位的主管負(fù)責(zé)人簽訂《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》。
(3)《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》的二級展開?！督?jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》簽訂后，將其下達(dá)到各單位，由各單位結(jié)合自身實際情況進(jìn)行二級展開，制訂本單位的業(yè)績考核方案，確定出下一級單位的分目標(biāo)。
二級展開確定的下一級分目標(biāo)一般都應(yīng)具體量化，便于考核；且分清輕重緩急，以免顧此失彼；既有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)的可能，并可支付企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，最終形成一個“自上而下層層分解，自下而上逐級保證”的目標(biāo)鏈和目標(biāo)體系。
如：企業(yè)A確定了“抓安全，增效益，加強成本費用控制，確保完成500億元生產(chǎn)收入，實現(xiàn)‘安全、質(zhì)量、效益年’”的經(jīng)營總目標(biāo)，其中，分解給某分公司的分目標(biāo)是：實現(xiàn)主營生產(chǎn)收入50億元，成本費用控制在46億元以內(nèi)、完成利潤5000萬元。該被考核單位對以上目標(biāo)進(jìn)行展開，在內(nèi)部層層分解，在節(jié)約成本、增加效益方面，該單位具體分解到其下屬某維修廠的目標(biāo)是“在上年維修成本的基礎(chǔ)上再降低2000萬元”，對此，維修廠又將這一目標(biāo)分解到各級車間、廠辦、室，各級單位又根據(jù)分得的目標(biāo)數(shù)，制定措施逐項細(xì)化到各工段、工種、崗位、個人。
企業(yè)根據(jù)自身特點，制訂切實可行的年度經(jīng)營業(yè)績考核方案時，還須考慮量化指標(biāo)（定量指標(biāo)）和非量化指標(biāo)（定性指標(biāo)）的平衡。企業(yè)經(jīng)營中，一些定性指標(biāo)，如安全、服務(wù)、社會效應(yīng)、精神文明建設(shè)等，除行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求的外，也還須進(jìn)一步的內(nèi)部控制；與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的生產(chǎn)、經(jīng)營產(chǎn)品建設(shè)相關(guān)的輔助指標(biāo)也必不可少；以上兩類指標(biāo)或企業(yè)對下屬單位有另行規(guī)定的要求，都可作為考核體系中的修正指標(biāo)，對業(yè)績結(jié)果進(jìn)行修正。所有相關(guān)的考核指標(biāo)都必須在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上確定出來，同樣需要層層分解，既確保企業(yè)生產(chǎn)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又發(fā)揮各經(jīng)營單位在企業(yè)既定政策和控制下發(fā)揮自身的能動性、積極性。
3.對考核過程進(jìn)行跟蹤管理，確保目標(biāo)實現(xiàn)
企業(yè)為確保經(jīng)營業(yè)績考核管理工作的順利實施與經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)也相應(yīng)要求建立經(jīng)營業(yè)績考核程序，并在實踐中不斷予以完善。在考核方案實施過程中通過以下措施，對經(jīng)營目標(biāo)的實施過程進(jìn)行監(jiān)控，隨時掌握經(jīng)營目標(biāo)的完成進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，防止偏差的出現(xiàn)。
一方面，要明確考核領(lǐng)導(dǎo)小組是經(jīng)營業(yè)績考核管理工作中最高決策機(jī)構(gòu)，在其領(lǐng)導(dǎo)下，考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對整個企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實施過程進(jìn)行日常的動態(tài)跟蹤管理，每月按時收集、匯總和統(tǒng)計各被考核單位的目標(biāo)完成情況，并據(jù)此按責(zé)任書中簽訂的考核辦法進(jìn)行考核，核定考核當(dāng)月與業(yè)績相對應(yīng)的獎勵；對考核工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，處理好被考核單位與企業(yè)間的分總關(guān)系；及時幫助解決相關(guān)單位或部門出現(xiàn)的困難和問題，當(dāng)出現(xiàn)不可預(yù)測或不可抗力事件影響目標(biāo)的實現(xiàn)時，通過既定程序（如動態(tài)調(diào)整或補充協(xié)定），修改原定的目標(biāo)；對各單位的考核管理工作進(jìn)行定期抽查，以保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核管理工作能夠平衡發(fā)展，避免“牽一發(fā)而動全身”。
另一方面，定期召集考核領(lǐng)導(dǎo)小組碰頭會，溝通經(jīng)營中存在的問題；定期召開企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營分析例會，會議由考核機(jī)構(gòu)組織，企業(yè)主管經(jīng)營的總經(jīng)理主持，出席會議的人員應(yīng)是與經(jīng)營業(yè)績考核工作息息相關(guān)的總部機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人，被考核單位負(fù)責(zé)人；會議的主要任務(wù)是：分析上一段考核期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢，研究制定相關(guān)的政策措施，部署安排企業(yè)近期經(jīng)營工作；分別從生產(chǎn)狀況、財務(wù)收支、市場營銷、安全與服務(wù)、人力管理、業(yè)績考核、重大事件等方面進(jìn)行專題分析，找出存在的主要問題，提出相應(yīng)的解決辦法；通過會議，各相關(guān)單位或部門互通經(jīng)營方面的信息，及時反映情況，協(xié)調(diào)處理有關(guān)的重大事件；利用各方面面對面接觸的機(jī)會，總部機(jī)關(guān)幫助下屬被考核單位解決經(jīng)營工作中出現(xiàn)的困難和問題。
4.考核經(jīng)營目標(biāo)完成情況，總結(jié)與評估經(jīng)營業(yè)績，獎優(yōu)罰劣
企業(yè)與下屬單位簽訂的《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》中，每個單位都有與其相應(yīng)的考核指標(biāo)和考核辦法，被考核單位的人員獎金或獎勵均與經(jīng)營目標(biāo)完成情況掛鉤。《經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書》中的指標(biāo)一般設(shè)定為年度指標(biāo)，被考核單位在總指標(biāo)的指導(dǎo)下根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌黾白陨韺嶋H情況將年度指標(biāo)分解到月，形成分月指標(biāo)。企業(yè)對被考核單位實施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月為單位，對被考核單位月目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績評估，由考核機(jī)構(gòu)確定其業(yè)績完成情況，據(jù)此核定其月度獎勵比例；年度考核是指對被考核單位各項目標(biāo)年度總體完成情況進(jìn)行業(yè)績評估，核定其年度獎勵總比例；考核機(jī)構(gòu)在完成年度的考核總結(jié)工作后，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子匯報考核結(jié)果。如：設(shè)業(yè)績考核結(jié)果值為K，則
K＝Σ項目指標(biāo)完成情況×權(quán)重±修正值
為確保當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)的完成，獎勵方式采用“月度預(yù)提，年終決算”的辦法，被考核單位的月獎勵基數(shù)設(shè)為預(yù)提獎勵基數(shù)，只為實際獎勵總額的60%或70%，未提獎勵留作“風(fēng)險基金”，待年度考核完成后再核發(fā)。核發(fā)獎勵時，除部分重要指標(biāo)，如：安全指標(biāo)對獎勵兌現(xiàn)有重大影響外，月度考核中，對月度業(yè)績完成情況較低的可否決當(dāng)月獎勵；年度考核中，對年度總業(yè)績完成情況較低的，也可否決當(dāng)年獎勵總額。在實際考核時，考核辦法應(yīng)對各項指標(biāo)的完成情況都有上下限制，防止過大地膨脹和過低地萎 縮。
考核期滿后，被考核單位首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；考核機(jī)構(gòu)根據(jù)總部機(jī)關(guān)相關(guān)職能部門提供的企業(yè)經(jīng)營核實數(shù)據(jù)計算被考核單位的經(jīng)營業(yè)績，按考核辦法中獎罰規(guī)定向企業(yè)要求對被考核單位兌現(xiàn)獎勵，并對企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)完成情況和業(yè)績考核管理結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和評估，并通報評估結(jié)果。同時，被考核單位對本單位的下屬各單位就各自的目標(biāo)完成情況，同樣進(jìn)行獎優(yōu)罰劣的考核。
四、經(jīng)營業(yè)績考核管理內(nèi)部應(yīng)用的效果
1．降低單位生產(chǎn)成本，主營業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長
對企業(yè)各項目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核管理，可使下屬單位注重各指標(biāo)的執(zhí)行情況與完成狀況，較好地掌握本單位的經(jīng)營成果。如：對成本費用的考核，對實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)成本管理從粗放化管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)單位變動成本受控高，呈現(xiàn)逐年下降的趨勢；對收入的考核，可實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的穩(wěn)步增長；對利潤進(jìn)行考核，可實現(xiàn)營業(yè)利潤率的穩(wěn)步提高。下表為企業(yè)A在2003年至2007年間三大指標(biāo)的完成情況：
2.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高
以收入、成本為主的經(jīng)營業(yè)績考核體系，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到了顯著的提高。不但實現(xiàn)扭虧為盈，亦使企業(yè)各層員工在面對近年各種經(jīng)濟(jì)壓力，市場壓力，環(huán)境壓力下，都能保持信心與動力，爭取最大業(yè)績評估結(jié)果。除了企業(yè)自身受益外，股東也受益。企業(yè)A每年的少數(shù)股東權(quán)益在2007年都達(dá)到24.59億元。
3.完善了管理機(jī)制，提高了整體管理水平
運用激勵機(jī)制，對經(jīng)營目標(biāo)的完成情況進(jìn)行業(yè)績考核，激發(fā)各階層員工的正面行為，調(diào)動主動性、積極性和創(chuàng)造性，不僅為企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)提供人力保障，而且完善了企業(yè)的管理機(jī)制，提高了企業(yè)整體管理水平，輔助企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，使各項管理工作都能取得較好的成績。在企業(yè)文化建設(shè)方面，能有效地推行企業(yè)文化在員工中的建立，并普及到生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品中去；在企業(yè)品牌建設(shè)方面，能有效地輔助各項品牌的推廣和實施，使企業(yè)的各種特色品牌有形化、實行化，而不會成為廣告片中的一紙空言；在技術(shù)創(chuàng)新方面，鼓勵自主創(chuàng)新能力，在企業(yè)內(nèi)部形成技術(shù)創(chuàng)新氛圍，同時也有利于提高企業(yè)競爭力；在社會責(zé)任方面，能有效地按照國家節(jié)能減排的要求，為建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會作出積極的貢 獻(xiàn)。
五、經(jīng)營業(yè)績考核管理的發(fā)展方向
目前，國資委正在向各大中央企業(yè)推廣一種新的業(yè)績考核工具――經(jīng)濟(jì)增加值。由于經(jīng)濟(jì)增加值能真實反映企業(yè)價值創(chuàng)造，協(xié)調(diào)股東和管理人利益，所以能成為企業(yè)全面價值管理體系的基礎(chǔ)和核心。它不僅能成為“有效的業(yè)績考核和績效管理方法，還是投資決策和經(jīng)營管理的核心工具，在指導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略評估、財務(wù)計劃及核算、資源分配、薪酬設(shè)計、兼并收購、價值提升等方面，具有其他管理工具無法比擬的優(yōu)勢”。在企業(yè)推行經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績考核與激勵方案掛鉤，將更有效地推動企業(yè)樹立全面價值管理體系意識，對提高內(nèi)部管理水平發(fā)揮積極的指導(dǎo)作 用。
作者單位：黑龍江科技學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院
參考文獻(xiàn):
第5篇：利潤考核方案范文
近四年來業(yè)績不佳
武漢健民從事中成藥的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，重點開發(fā)小兒用藥、老年用藥，主打產(chǎn)品有龍牡壯骨顆粒、健民咽喉片、健脾生血顆粒等。按常理，醫(yī)藥行業(yè)過去五年是黃金發(fā)展時間，全行業(yè)整體營收增長及凈利潤增長都接近20%的水平。但《股市動態(tài)分析》周刊記者發(fā)現(xiàn)，近四年來，公司的業(yè)績表現(xiàn)欠佳，從營業(yè)收入增長、凈利潤同比增長來看，成長性不如醫(yī)藥行業(yè)的平均水平，若從凈資產(chǎn)收益率來看，股東權(quán)益的增速極低（參見表1），與醫(yī)藥行業(yè)的優(yōu)秀上市公司比如云南白藥等相距甚遠(yuǎn)。
從上表數(shù)據(jù)可知，凈利潤的增長掩蓋了公司營業(yè)收入增長疲軟的現(xiàn)實，而凈資產(chǎn)收益率停滯不前的事實又表明公司為股東創(chuàng)造的價值增量有限，缺乏可持續(xù)增長的一面體現(xiàn)得很明顯。
業(yè)績門檻及解鎖條件不高
公司在股權(quán)激勵計劃中將業(yè)績條件設(shè)定為2個條件，即各考核年度的凈利潤與凈資產(chǎn)收益率達(dá)到目標(biāo)值（參見表2）。若僅從凈利潤來看，2013年至2016年間，凈利潤同比增長速均有望達(dá)到20%以上，貌似成長性不錯，深圳某私募資深投資總監(jiān)石先生告訴記者，當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)表現(xiàn)低迷，公司畫的這個凈利潤大餅或許是本周二當(dāng)天股價異動的重要原因之一。
若從凈資產(chǎn)收益率來看，公司的增長幅度相當(dāng)緩慢。特別的是，公司2012年凈資產(chǎn)收益率已達(dá)到9.57%，今年前三季度該數(shù)據(jù)是9.07%，今年有望達(dá)到9.8%左右。換句話說，2014年、2015年、2016年要完成這個目標(biāo)沒什么難度。但是，就財務(wù)指標(biāo)的本質(zhì)意義而言，相對凈利潤增長率，凈資產(chǎn)收益率更加能夠體現(xiàn)一家公司的盈利能力，畢竟凈利潤可來自于非經(jīng)營性損益等。值得一提的是，公司今年上半年以767萬元轉(zhuǎn)讓了廣東諾爾康藥業(yè)有限公司51%的股權(quán)，占上半年凈利潤的比重超過10%。
同時，《股市動態(tài)分析》周刊記者發(fā)現(xiàn)，該方案設(shè)計的鎖定期均為一年，比如，2014年授予的股份滿一年后全部解鎖，意味著相關(guān)受益者能夠“快速脫身”，也與很多上市公司分期解鎖的做法很不一樣。某上市公司資深董秘告訴記者，大部分上市在做股權(quán)激勵時通常會考慮到管理團(tuán)隊的穩(wěn)定性，即在股權(quán)解鎖時注重分期進(jìn)行。
基本期望股價成股權(quán)激勵的中樞
資料顯示，公司在股權(quán)激勵方案第四章中，按照2014-2016年的觸發(fā)凈利潤數(shù)額，結(jié)合醫(yī)藥行業(yè)平均市盈率35倍，計算出對應(yīng)2014-2016年的期望股價分別為25.2元、30.1元、36.75元（參見表3）。假如二級市場股價高于期望股價，則公司將補提購股資金，如二級市場股價低于期望股價，則公司將減提購股資金。具體計算公式如下：標(biāo)的股票數(shù)量（各期擬授予權(quán)益總量）=（各考核年度公司第一次提取購股資金+激勵對象等額配比資金）/各考核年度期望股價。換言之，公司提取購股資金的額度調(diào)整與股價直接相關(guān)，這也關(guān)系到激勵對象的直接利益。
與此同時，該股權(quán)激勵計劃的授予價格也與基本期望股價相關(guān)。公司公告第八章中提到，“本計劃采用限制性股票模式，公司在業(yè)績指標(biāo)達(dá)標(biāo)和激勵對象考核合格的前提下，以公司提取的購股資金和激勵對象自籌配比資金，從二級市場上回購本公司的股份授予激勵對象，故此確定授予日的授予價格為零”。
《股市動態(tài)分析》周刊記者查閱了證監(jiān)會的《上市公司監(jiān)督管理條例》、《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》均找不到相關(guān)指導(dǎo)原則。記者就此問題欲采訪公司董秘杜明德，截止發(fā)稿為止，未得到任何回復(fù)。
第6篇：利潤考核方案范文
關(guān)鍵詞：上市公司；股權(quán)激勵；行權(quán)；指標(biāo)
中圖分類號：F24文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.039
1引言
股權(quán)激勵起源于19世紀(jì)美國，我國在20世紀(jì)90年代引入股權(quán)激勵制度。1993年，深圳房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科首先引用了股權(quán)激勵，公司認(rèn)為此舉是順應(yīng)市場改革，并能夠完善公司治理結(jié)構(gòu)，留住公司員工的措施，成為我國首個上市公司股權(quán)激勵實施代表公司，隨后股權(quán)激勵開始如雨后春筍般，在中國內(nèi)地被上市公司所廣泛采用。根據(jù)委托理論，公司治理中，公司股東與公司高層管理者之間存在委托關(guān)系，公司股東委托經(jīng)理人經(jīng)營管理股東投入的公司資產(chǎn)，展開對如何解決雙方的利益沖突、信息不對稱、道德風(fēng)險的問題下，因此產(chǎn)生委托成本，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理層股權(quán)激勵的方式，作為一種著眼于長遠(yuǎn)的激勵模式，股權(quán)激勵原理是針對符合激勵對象的公司的高級管理人員授予公司股票期權(quán)，通過授予管理層一定經(jīng)濟(jì)權(quán)力的方式，使得被激勵對象的部分利益與公司股東利益趨同一致，并且能夠以股東的身份參與公司決策、分享公司利潤、承擔(dān)決策風(fēng)險，降低公司股東的委托成本，能夠很好統(tǒng)一股東與管理層雙方的最終利益，能夠在長期對企業(yè)的發(fā)展起到積極的作用。其中近年來普遍的研究中，不同學(xué)者采用不同指標(biāo)和模式，多數(shù)認(rèn)為管理層得到股權(quán)激勵的刺激能夠較好把握發(fā)展機(jī)遇、提升企業(yè)的績效，公司層面的業(yè)績行權(quán)考核指標(biāo)多用于限制性股票期權(quán)激勵模式中，構(gòu)造雙固定模型實證分析了上述兩種激勵方式對企業(yè)財務(wù)業(yè)績的影響，發(fā)現(xiàn)兩種方式對業(yè)績增加起到正面影響，尤其是限制性股票激勵對上市公司業(yè)績的激勵作用明顯大于股票期權(quán)激勵的效用（藍(lán)夢茜，2015），學(xué)者浦曉輝提出股權(quán)激勵對公司績效顯著正相關(guān)的假設(shè)，并以我國上市公司為樣本，用多元回歸模型進(jìn)行實證分析。實證結(jié)果表明，管理層持股比例與上市公司綜合績效之間存在一定的正向相關(guān)關(guān)系，但由于存在以下幾個原因，首先管理層的對激勵的反應(yīng)有限，再者企業(yè)所處的競爭環(huán)境中尚存外部不確定因素，再加上財務(wù)數(shù)據(jù)的舞弊風(fēng)險有可能導(dǎo)致樣本數(shù)據(jù)產(chǎn)生偏差，從而影響結(jié)果（蒲曉輝，2010）。因此研究如何通過設(shè)計良好的公司層面行權(quán)業(yè)績指標(biāo)針對被激勵的管理層行權(quán)考核而言，成為一個研究話題。
2我國目前股權(quán)激勵情況簡述
2005年，中國證監(jiān)會頒布《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》，同年進(jìn)行上市公司股權(quán)分置改革，盤活中國資本市場，為股權(quán)激勵模式的在中國全面鋪開奠定了基礎(chǔ)。并于2015年底再次就該試行文件面向社會征求意見，其目的包含結(jié)合社會各方面訴求，進(jìn)一步明確激勵對象；根據(jù)深化市場改革的方針，允許上市公司結(jié)合自身情況后，在一定程度上靈活、自由發(fā)揮等，尤其在征求稿附件中提到將原激勵考核的業(yè)績水平與歷史業(yè)績水平相比較的做法取消，給予上市公司在制定和決策上更加大的空間和余地。
根據(jù)wind資訊金融終端，本文搜集了從2011年1月至2016年12月的54家上市公司股權(quán)激勵公告，其中上市公司為在上海證券交易所和深圳證券交易所的上市公司。
近五年的數(shù)據(jù)顯示，在我國絕大多數(shù)的滬深A(yù)股上市公司在股權(quán)激勵的公司層面行權(quán)業(yè)績考核指標(biāo)僅側(cè)重于考察財務(wù)指標(biāo)，54家上市公司都采用凈利潤和凈資產(chǎn)收益以及兩種指標(biāo)同時采用，少數(shù)上市公司在考察凈利潤同時，考察營業(yè)收入、每股收益等財務(wù)指標(biāo)，其中凈利潤表示扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤，凈資產(chǎn)收益率指扣除非經(jīng)常性損益后的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率。
3我國股權(quán)激勵業(yè)績行權(quán)指標(biāo)存在問題
從統(tǒng)計結(jié)果來看，雖然僅有54家上市公司數(shù)據(jù)，但經(jīng)過仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前我過股權(quán)激勵機(jī)制考評指標(biāo)體系存在如下問題。
3.1指標(biāo)性質(zhì)單一
根據(jù)搜集數(shù)據(jù)顯示，我國上市公司在行權(quán)業(yè)績考核指標(biāo)選襠瞎于單一，結(jié)構(gòu)簡單，僅僅注重了公司的經(jīng)濟(jì)效益，無法全面客觀反映最終激勵結(jié)果。在多元化時代中，單一的性質(zhì)的指標(biāo)往往難以滿足公司多元化發(fā)展的需要，極有可能使得股權(quán)激勵的被激勵對象，往往為了獲取自身利益，不考慮自身道德問題，甚至造成企業(yè)在上市公司高管的管理下，導(dǎo)致公司運營一味追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視所應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任。
3.2指標(biāo)數(shù)量過少
多數(shù)上市在公司層面的行權(quán)業(yè)績指標(biāo)設(shè)計中，往往只考核1～2個財務(wù)指標(biāo)。雖較少的指標(biāo)雖然簡化了考核的流程，并可能存在某些指標(biāo)可能涵蓋了多個指標(biāo)的考核內(nèi)容標(biāo)或者能夠分拆成為多個指標(biāo)組合運算，但是往往卻容易一葉障目，不能夠清晰的反映激勵中存在的細(xì)節(jié)，完全難以發(fā)揮股權(quán)激勵作為一種長期有效的激勵措施。除此之外，較少的評價指標(biāo)不能客觀、全面的反應(yīng)被激勵對象的業(yè)績，容易打擊其工作積極性，甚至導(dǎo)致其心理失衡，不能達(dá)到預(yù)期激勵目的。
3.3指標(biāo)易于操縱
多數(shù)上市公司采用的凈利潤和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，側(cè)重于公司的經(jīng)濟(jì)效益方面，同時指標(biāo)個數(shù)較少，在現(xiàn)行的股權(quán)激勵機(jī)制中，很有可能引發(fā)某些被激勵對象為了自己利益，通過自身或者與他人合謀采取不正當(dāng)?shù)呢攧?wù)盈余管理的手段，提高公司收益，達(dá)到考核目標(biāo)，除此之外，根據(jù)陳艷艷學(xué)者研究，多數(shù)公司在設(shè)置行權(quán)目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)上，利用管理層權(quán)力制定較低的行權(quán)考核標(biāo)準(zhǔn)，削弱股權(quán)激勵的效用，變相輸送利益，造成股東財富損失（陳艷艷，2012）。
3.4指標(biāo)多盲目抄襲、可復(fù)制性強
在市場化的改革背景下，統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)多數(shù)上市公司采用相同的業(yè)績考核指標(biāo)，不結(jié)合公司自身的內(nèi)部和外部環(huán)境，依據(jù)簡單、快捷的考核原則，采用盲目的復(fù)制其他上市公司的考核指標(biāo)，這樣的做法使得激勵的目的未必符合公司發(fā)展的實際需要，容易偏離公司的發(fā)展方針，最終打擊被激勵對象的積極性，同時制定股權(quán)激勵的薪酬委員會將產(chǎn)生工作依賴性。
4指標(biāo)設(shè)計的建議對策
經(jīng)過上述分析，我國現(xiàn)階段的管理層股權(quán)激勵在行權(quán)指標(biāo)考核時，所設(shè)計的指標(biāo)單一、易于操作和缺乏個性等問題，在此從上市公司設(shè)計指標(biāo)的角度出發(fā)，提出一些建議，其中部分建議具體內(nèi)容有待進(jìn)一步的研究探討。
4.1吸取行業(yè)以往經(jīng)驗
上市公司薪酬管理委員會在進(jìn)行每一期股權(quán)激勵計劃制定時，要搜集同行業(yè)中已經(jīng)公布的激勵方案，針對每個方案的授予期、鎖定期、解鎖期的業(yè)績情況，通過大數(shù)據(jù)回測的方式，尋找股權(quán)激勵方案實施前后，目標(biāo)公司的業(yè)績改善狀況，分析其最終的激勵效果，選取標(biāo)桿公司或者在某一方面指標(biāo)設(shè)計具有的特點的方案加以研究，適當(dāng)參考優(yōu)秀同行的前車之鑒，有利于自身公司在指標(biāo)設(shè)計時，節(jié)約設(shè)計成本，選取部分具有相對高的效度的指標(biāo)。
4.2結(jié)合公司所處實際情況
上市公司在制定行權(quán)業(yè)績考核指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)充分考慮自身公司所處的外部環(huán)境和公司內(nèi)部環(huán)境，其中外部環(huán)境包括政治環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等方面。波特五力分析模型、SWOT、PEST等分析方法，分析企業(yè)自身所處的環(huán)境，制定出符合自身發(fā)展的激勵計劃。由于上市公司股權(quán)激勵的特殊性，涉及股票期權(quán)，則針對經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的資本市場環(huán)境應(yīng)特別給予重視，如在2008年金融海嘯席卷亞太地區(qū)，不少已經(jīng)提前公布股權(quán)激勵實施方案的上市公司，由于受到金融危機(jī)波及，許多上市公司未能達(dá)到事先約定行權(quán)條件，導(dǎo)致許多上市公司不得不終止股權(quán)激勵實施，故上市可考慮選擇市場低迷時期頒布激勵方案，提高股權(quán)激勵的激勵效用，因為較低的行權(quán)價，從長遠(yuǎn)上分析，當(dāng)上市公司的基本面在鎖定期逐漸轉(zhuǎn)好，A股市場指數(shù)不斷走高的過程中，上市公司的股票價格也將進(jìn)一步上漲，使得被激勵對象手中的股票期權(quán)具有更高的價值。
4.3采用綜合考核指標(biāo)體系
傳統(tǒng)的股權(quán)激勵模式中，針對行權(quán)業(yè)績條件的考核往往只重視個別財務(wù)指標(biāo)，因此造成了指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)單一、易于操縱，因此建議上市公司在考核過程中，可以借鑒績效考核的模式，采用層次分析法和模糊平均法設(shè)計綜合性指標(biāo)體系，即財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，其中財務(wù)指標(biāo)可涉及償債能力、運營能力、盈利能力、發(fā)展能力、現(xiàn)金流量五個維度，股權(quán)激勵的目的在于通過股票期權(quán)的方式授予被激勵對象，促使他們努力為公司工作，以較高的利潤回報上市公司股東，因此在上述財務(wù)指標(biāo)的五個維度考察中，針對盈利能力的指標(biāo)考核結(jié)果應(yīng)占較大權(quán)重；非財務(wù)指標(biāo)可涉及創(chuàng)新能力、競爭能力、企業(yè)社會責(zé)任三個維度，考察非財務(wù)指標(biāo)的目的在于加強公司內(nèi)部對被激勵對象的監(jiān)管力度，降低公司管理層道德風(fēng)險，上述各個維度可再細(xì)分具體考核指標(biāo)，最終借助計算機(jī)匯總層次模型得分進(jìn)行評價激勵效果。通過全方面、多維度的考察測評激勵效果與預(yù)期目標(biāo)的吻合度，同時防止被激勵對象通過簡單投機(jī)、操縱利潤數(shù)據(jù)達(dá)到行權(quán)要求。
5總結(jié)
上市公司采用股權(quán)激勵作為一種能夠通過融合委托雙方的最終目標(biāo)的一種激勵模式，能夠有效緩解委托問題，以及降低委托成本，將屬于上市公司股東所能獲取部分財富讓利于公司高層管理者，為公司留住高層管理人才、吸引人才提供了新的模式，將上市公司高層管理者作為被激勵對象，設(shè)置恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績考核指標(biāo)，是整個股權(quán)激勵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。文章通過分析得出上市公司的薪酬委員會在制定管理層股權(quán)激勵業(yè)績行權(quán)考核指標(biāo)時，可考慮采用綜合指標(biāo)體系，以全面評價股權(quán)激勵的效果，進(jìn)而提高上市公司業(yè)績，回報公司股東。
參考文獻(xiàn)
[1]陳艷艷.管理層對股權(quán)激勵行權(quán)條件的操縱行為及經(jīng)濟(jì)后果[J].現(xiàn)代財經(jīng)（天津經(jīng)大學(xué)學(xué)報），2012，（09）：95105.
第7篇：利潤考核方案范文
關(guān)鍵詞:三全食品；股權(quán)激勵；企業(yè)財務(wù)績效
一、引言
近年來，股權(quán)激勵一直是國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注點。隨著市場競爭的加劇，各行各業(yè)為了留住人才、聚攏人心、降低委托成本，開始放眼于股權(quán)激勵計劃。但是大多實行股權(quán)激勵計劃的行業(yè)外部環(huán)境不同，企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不同，同一企業(yè)實行的股權(quán)激勵計劃也大不相同，有些企業(yè)的股權(quán)激勵計劃以失敗告終，而有的企業(yè)則能借此推動企業(yè)向前發(fā)展。這就引發(fā)我們深思，股權(quán)激勵對企業(yè)績效究竟有何影響，以及如何制定符合企業(yè)自身的股權(quán)激勵方案。本文以案例形式選取了三全食品作為研究對象，三全食品有限公司是中國冷凍食品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是該行業(yè)中較早一批進(jìn)行股票激勵計劃的企業(yè)。本文將研究三全食品兩次股權(quán)激勵計劃，探討股權(quán)激勵與企業(yè)財務(wù)績效之間的關(guān)系，并分析出兩次股權(quán)激勵計劃存在的問題，并提出相應(yīng)的建議。
二、案例分析
(一)案例公司簡介
三全食品是速凍食品行業(yè)中成立最早、市場占有率最高的一家大型企業(yè)，是家喻戶曉的老品牌企業(yè)。中國的第一個速凍粽子、第一顆速凍湯圓就是出自三全食品董事長陳澤民先生之手。自三全食品成立以來一直堅持秉承著“三全“原則———“全面的質(zhì)量管理、全新的生產(chǎn)工藝、全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)”，也正因此其能夠從一個不為人知的小廠變成大型的眾所周知的速凍食品生產(chǎn)企業(yè)。目前三全食品有三十余家分公司和工廠，產(chǎn)品多以湯圓、水餃等為主，三全食品的市場占有率高，是百家口中常說的老品牌、值得信賴的老品牌，其常年處于行業(yè)內(nèi)第一的地位。
(二)三全食品兩次股權(quán)激勵計劃
1.第一次股權(quán)激勵計劃———股票期權(quán)，2014年1月4日三全食品對外公告其第一次股票期權(quán)激勵計劃草案，具體如下表1所示。結(jié)合公司2014年發(fā)展的大背景之下，速凍食品行業(yè)內(nèi)競爭十分激烈，速凍食品行業(yè)多家企業(yè)開始爭先恐后地開展并購活動。三全食品為了穩(wěn)固自身龍頭企業(yè)的威望，加固在市場競爭中的地位，于2013年進(jìn)行了龍鳳實體的收購事件。企業(yè)在2014年初就對外公告股權(quán)激勵方案以及激勵對象，其目的不僅是為了穩(wěn)固員工忠誠度，凝聚人心，更是為了在收購龍鳳實體之后能夠達(dá)到拉攏龍鳳實體的優(yōu)秀員工以及穩(wěn)固現(xiàn)有員工的雙重效果。2.第二次股權(quán)激勵計劃———限制性股票，2016年9月28日三全食品對外公告企業(yè)的第二次股權(quán)激勵計劃，這次股權(quán)激勵方案的激勵模式不同于第一次。企業(yè)在結(jié)合第一次股權(quán)激勵的經(jīng)驗基礎(chǔ)之上，根據(jù)公司的市場環(huán)境以及處于成熟期發(fā)展階段，將第二次股權(quán)激勵模式調(diào)整為限制性股票。
三、三全食品兩次股權(quán)激勵的效應(yīng)分析
(一)盈利能力分析
第一次股權(quán)激勵計劃的模式是股票股權(quán)。三全食品在2014年進(jìn)行股權(quán)激勵計劃之后，其主營業(yè)務(wù)利潤率、凈資產(chǎn)收益率和營業(yè)利潤率均出現(xiàn)了下降的趨勢，分別從2014年的33.76%、4.36%和－0.24%下降至32.11%、1.86%和－1.29%。2013年至2014年企業(yè)的盈利能力大幅下降，其主要原因是三全食品收購主營業(yè)務(wù)相一致的龍鳳實體。企業(yè)為達(dá)到增強企業(yè)的市場競爭力的目的，并購龍鳳實體能夠強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補。企業(yè)在收購事件之后，加大對收購對象的供應(yīng)鏈、采購、內(nèi)部員工的整合。且同時伴隨著行業(yè)內(nèi)思念、灣仔碼頭等企業(yè)低價競爭情況越演越烈，企業(yè)在為了擴(kuò)大三全食品市場也投入了不少資金。在本次計劃開啟后可以明顯地看出三全食品的營業(yè)利潤率出現(xiàn)了兩年的負(fù)值，在2014年為－0.24%，2015年為－0.29%。與此同時企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率也由2014年的4.36%下降至2015年的1.86%，其也呈現(xiàn)著下降趨勢。營業(yè)利潤率反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生利潤的能力，持續(xù)兩年的負(fù)值體現(xiàn)了第一次的股權(quán)激勵計劃對企業(yè)的盈利能力并沒有幫助。第二次股權(quán)激勵模式更改為限制性股票。2016年后三全食品的主營業(yè)務(wù)利潤率持續(xù)保持在35%上下波動，前后兩次股權(quán)激勵計劃中該指標(biāo)都保持著較平穩(wěn)的波動。根據(jù)企業(yè)年報中顯示其主營業(yè)務(wù)收入的數(shù)額呈現(xiàn)著連年增加的情況下，而企業(yè)的主營業(yè)務(wù)利潤率卻保持著平穩(wěn)的波動，這在一定程度上表明企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)把控良好，卻忽略了把控成本問題。企業(yè)在實行第二次激勵計劃之后，開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的態(tài)勢，營業(yè)利潤率和凈資產(chǎn)收益率分別由2016年的2.07%和0.14%上升至2017年的3.60%和1.87%，都呈現(xiàn)著穩(wěn)步上升的趨勢。這表明第二次股權(quán)激勵的效果不同于第一次，本次激勵計劃能夠增加企業(yè)的營業(yè)業(yè)績、提高企業(yè)的收益水平，推動企業(yè)的盈利能力發(fā)展。
(二)營運能力分析
企業(yè)的營運能力代表著企業(yè)經(jīng)營運行的能力，這里用來分析三全食品該能力的指標(biāo)分別是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。第一次股權(quán)激勵之后，企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從2013年的14.53次下降至2014年的13.47次，2015年其也下降至11.40次，其明顯地出現(xiàn)了下降的趨勢。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)了企業(yè)在經(jīng)營業(yè)務(wù)的過程中獲得應(yīng)收賬款及等到企業(yè)真正收到這筆款項所需花費的時間，也即反映了企業(yè)回籠資金的能力。該數(shù)值與企業(yè)資金利用率成正比，該值越高體現(xiàn)企業(yè)回籠資金的速度越快、資金利用率越好、賬齡較短、資金風(fēng)險越低。在此次股權(quán)激勵計劃中企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)下降的情況，其原因主要是企業(yè)在其他品牌的低價競爭環(huán)境下，允許大訂單顧客通過賒銷方式進(jìn)行購買，進(jìn)而增加三全食品的產(chǎn)品銷售量，穩(wěn)固其市場地位。股權(quán)激勵對該指標(biāo)并無重大影響。在本次股權(quán)激勵計劃中存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都有小幅度地上升，分別由2014年的3.27次和1.13次上升至4.12次和1.15次。存貨周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)出企業(yè)對于存貨管理的水平，該數(shù)值越高，反映企業(yè)存貨的流動性越強以及企業(yè)變現(xiàn)能力越強。且股權(quán)激勵對象名單中核心銷售人員占大比重，這說明此次股權(quán)激勵對企業(yè)營運能力有著一定的促進(jìn)作用。第二次股權(quán)激勵計劃之后，企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)著大幅度上升趨勢，由2016年的11.90次上升至2017年的13.05次，且該數(shù)值呈現(xiàn)著持續(xù)上升趨勢，比值一直保持在13次以上，這表明企業(yè)的營運資金周轉(zhuǎn)保持著較快的水平。存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)著平穩(wěn)地上升趨勢。在兩次股權(quán)激勵計劃中企業(yè)對于激勵對象大多是核心銷售人員和技術(shù)人員，這也說明第二次股權(quán)激勵計劃對企業(yè)的營運能力有著提升的作用。
(三)償債能力分析
企業(yè)的償債能力代表著是否能夠償還到期債務(wù)的能力，其中包含短期償債能力與長期償債能力。本文對于考察短期償債能力選用三全食品的流動比率與速動比率兩個指標(biāo)，對于考察長期償債能力選用三全食品的資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)。在短期償債能力方面，三全食品在第一次股權(quán)激勵中其速動比率有著小幅度上升，從2014年0.63次上升至2015年0.69次。三全食品的流動比率其總體變動幅度并不大，從2014年的1.09次下降至2015年的1.07次。在第二次股權(quán)激勵計劃中，三全食品的流動比率和速動比率這兩個指標(biāo)開始有著小幅度地增加，分別從2016年的1.08次和0.59次上升至1.10次和0.62次。且在后期該兩指標(biāo)總體呈上升的走向，這說明企業(yè)的變現(xiàn)能力增強了，可以看出第二次股權(quán)激勵計劃對于三全食品的短期償債能力是有著積極影響。在長期償債能力方面，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率呈現(xiàn)著逐步上升的走向，通過對三全食品負(fù)債總額相關(guān)數(shù)據(jù)計算發(fā)現(xiàn)，三全食品的負(fù)債總額是逐年上升的趨勢，主要是三全食品向銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款獲得資金來支撐項目的運行。兩次股權(quán)激勵計劃實施之后，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率仍是呈現(xiàn)上升趨勢，這表明兩次股權(quán)激勵對于企業(yè)的長期償債能力的影響力并不大。
(四)成長能力分析
企業(yè)的成長能力是指企業(yè)的未來發(fā)展的能力，企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵的長遠(yuǎn)目標(biāo)是為了提高自身的成長能力。本文選取營業(yè)收入增長率和凈利潤增長率兩個指標(biāo)對三全食品的成長能力進(jìn)行分析。第一次股票期權(quán)激勵計劃之后，三全食品的營業(yè)收入增長率在2014年當(dāng)年是13.63%，該指標(biāo)在2014年當(dāng)期保持著良好的營業(yè)收入增長趨勢，但是在2015年該指標(biāo)急速下降至3.49%。這說明股權(quán)激勵對于當(dāng)年的營業(yè)收入有著明顯的提升作用，但是對于之后的考察期并沒有起到很好的提升作用。在2014年三全食品的凈利潤增長率是負(fù)值，且在2015年該指標(biāo)更是下降至－56.83%。這主要原因可能是在企業(yè)前期發(fā)展中行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的惡性低價競爭以及原材料等漲價等，致使企業(yè)出現(xiàn)了利潤負(fù)增長的情況。從以上分析可以看出第一次股票期權(quán)激勵計劃對于三全食品的營業(yè)收入增長率當(dāng)期有著一定作用，對于三全食品凈利潤增長率的作用并不大。第二次限制性股票期權(quán)激勵計劃之后，三全食品的營業(yè)收入增長率在2016年當(dāng)期為12.83%，在之后三全食品在該指標(biāo)上也保持著較為平穩(wěn)的增長率，但是后期效果并不如當(dāng)期的增長率明顯?？梢妰纱喂蓹?quán)激勵計劃對于企業(yè)當(dāng)期的營業(yè)收入增長率效果明顯，但是其對于之后考察期的營業(yè)收入增長率并沒有明顯效果。三全食品的凈利潤增長率在本次計劃中有著迅猛發(fā)展，在2016年為13.09%，在2017年一路上升至82.45%。可見，第二次股權(quán)激勵計劃對于企業(yè)成長指標(biāo)的影響要明顯優(yōu)于第一次。
四、三全食品股權(quán)激勵存在的問題
(一)業(yè)績考核指標(biāo)選取單一
在三全食品兩次股權(quán)激勵方案中采用了營業(yè)收入增長率作為企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)，該指標(biāo)主要是用來考察企業(yè)的成長發(fā)展能力。僅用該單一指標(biāo)作為三全食品整個企業(yè)的業(yè)績考核指標(biāo)，雖該指標(biāo)會對企業(yè)的成長發(fā)展能力有一定的促進(jìn)作用。但是一個企業(yè)若想要全面發(fā)展、穩(wěn)固市場地位，不僅要看重其成長能力，也要提升企業(yè)的其他能力發(fā)展，例如盈利能力、營運能力、償債能力，三全食品應(yīng)該要考慮到其他財務(wù)指標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。
(二)業(yè)績指標(biāo)水平不夠合理
在第一次股票期權(quán)激勵計劃中，三全食品對于2014年、2015年、2016年業(yè)績考核指標(biāo)是營業(yè)收入增長率不少于30%、69%、120%，但從表3可得知企業(yè)在這三年中并沒有達(dá)到指標(biāo)要求，此三年的實際情況分別為13.63%、17.60%、32.68%，且實際數(shù)據(jù)與業(yè)績考核指標(biāo)相差過多。這說明企業(yè)在設(shè)定業(yè)績指標(biāo)水平的時候過于理想化了，沒有切實考慮到企業(yè)自身情況。在有了第一次股票期權(quán)激勵計劃的經(jīng)驗基礎(chǔ)之后，企業(yè)開始嘗試其他的激勵模式，轉(zhuǎn)向?qū)嵭邢拗菩怨善奔钣媱?。在第二次限制性股票激勵計劃中，企業(yè)由“理想主義者”變成了“現(xiàn)實主義者”，大幅度地降低了對營業(yè)收入增長率的要求。企業(yè)是基于2015年的營業(yè)收入，業(yè)績考核指標(biāo)要求2016年、2017年、2018年營業(yè)收入增長率分別為5%、10%、16%，然而現(xiàn)實情況是12.83%、24.04%、30.72%，我們可以明顯看出三全食品在這三年是遠(yuǎn)超地完成目標(biāo)。在企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵時，設(shè)置較低的業(yè)績考核指標(biāo)會使員工、管理者對于工作沒有危機(jī)感、緊迫感，對企業(yè)的業(yè)績發(fā)展可能起著負(fù)面作用，這并不是我們進(jìn)行股權(quán)激勵的初衷。
(三)激勵計劃期限不夠合理
三全食品兩次股權(quán)激勵計劃的激勵年限都為三年，在與其他企業(yè)實施股權(quán)激勵計劃的年限相比之下，三全食品的激勵年限過短。在前面的財務(wù)分析中，我們能得知財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的提升在當(dāng)期有著積極作用，但有時會在激勵年限的末期出現(xiàn)頹勢的現(xiàn)象，由此可見激勵計劃期限過短也不利于企業(yè)全面地、長遠(yuǎn)地發(fā)展。
五、股權(quán)激勵優(yōu)化建議
第一，設(shè)定業(yè)績指標(biāo)多樣化。在業(yè)績指標(biāo)中三全食品以單一的營業(yè)收入增長率為考量，僅注重了企業(yè)的單一發(fā)展能力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重多方面對本身的考核，應(yīng)當(dāng)注重全面促發(fā)展的理念。三全食品在業(yè)績指標(biāo)中沒有注重考核盈利能力、營運能力、償債能力各相關(guān)的指標(biāo)。在企業(yè)其他指標(biāo)的考量中，盈利能力可以體現(xiàn)出企業(yè)通過經(jīng)營活動賺取利潤，來增加企業(yè)的市場占有率。營運能力可以體現(xiàn)出內(nèi)部人員運用生產(chǎn)資料給企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力。償債能力可以體現(xiàn)企業(yè)運用資產(chǎn)和經(jīng)營過程中創(chuàng)造的收益可以償還債務(wù)的能力。不同的指標(biāo)能夠反映企業(yè)不同的能力，對于企業(yè)而言都是十分重要的，企業(yè)在具體選取業(yè)績考核指標(biāo)的時候應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的狀況，順應(yīng)行業(yè)的發(fā)展，選擇重要的業(yè)績指標(biāo)，指標(biāo)應(yīng)多樣化、合理化。第二，合理設(shè)置股權(quán)激勵計劃年限和指標(biāo)水平。據(jù)目前研究顯示股權(quán)激勵計劃較合適的限期在4—5年，而三全食品的兩次股權(quán)激勵計劃期限都是三年，這相比其他企業(yè)而言激勵年限少了1—2年。這也是一定程度上造成員工看重眼前利益，在很大程度上限制了企業(yè)績效的長期發(fā)展，三全食品應(yīng)適當(dāng)?shù)匮娱L激勵期限。且就三全食品兩次股權(quán)激勵計劃業(yè)績考核指標(biāo)水平而言，第一次的業(yè)績考核指標(biāo)營業(yè)收入增長率設(shè)置與企業(yè)當(dāng)時的發(fā)展水平相比過高，使得企業(yè)都未能達(dá)到目標(biāo)，而第二次股權(quán)激勵計劃指標(biāo)水平設(shè)置過低，企業(yè)翻倍地完成目標(biāo)。業(yè)績考核指標(biāo)水平設(shè)置過高，企業(yè)未能完成目標(biāo)，這會打擊員工的工作積極性進(jìn)而會對企業(yè)的業(yè)績有著負(fù)面作用。指標(biāo)水平設(shè)置過低，企業(yè)順利完成業(yè)績考核，這會讓員工逐漸養(yǎng)成懶散的心態(tài)，沒有營造拼搏、向上的工作態(tài)度，這不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。故企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r設(shè)置合理的指標(biāo)水平。第三，完善企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制。在指定股權(quán)激勵方案時，應(yīng)保證制定過程中公開公正的透明度，加強獨立董事、薪酬委員會和監(jiān)事的獨立性。并且股權(quán)激勵計劃要代表多方的權(quán)益，不應(yīng)當(dāng)受到高管層的牽制與操縱。同時中國證監(jiān)會需要制定相關(guān)政策，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，避免不合理的股權(quán)激勵方案和不當(dāng)實施的操縱行為。
參考文獻(xiàn):
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第8篇：利潤考核方案范文
20××年度工程公司（廠）經(jīng)營責(zé)任書
為確保完成20××年度公司各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，全面提高企業(yè)整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)（20××年度一冶經(jīng)營責(zé)任考核方案》，特簽訂本責(zé)任書。
一、責(zé)任考核形式
公司對S-程公司（廠）領(lǐng)導(dǎo)班子集體進(jìn)行經(jīng)營責(zé)任考核。
二、責(zé)任目標(biāo)
1.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
①產(chǎn)值：13000萬元；
②自找任務(wù)量：4980萬元；
③利潤：85萬元；
④產(chǎn)值利潤率：0.65%;
⑤資本增值率：2.84%.
2.經(jīng)營管理
①工程（產(chǎn)品）質(zhì)量優(yōu)良率：
分項、分部工程優(yōu)良率：
其中鋼鐵冶金60%,公用民用及一般55%;
單位工程優(yōu)良率：
其中鋼鐵冶金90%,公用民用及一般25%:
返工損失率1‰；
②安全生產(chǎn)：千人負(fù)傷率7.2‰，千人重傷率0.5‰，千人工亡0‰；
③合同工期履約率：97%;
月考核項目完成率：80%;
現(xiàn)場管理：合格；
④預(yù)算編審率：90%;
⑤應(yīng)收帳款催收率（包括降低成本措施）：
20××年前60%,l997年90%;
⑥杜絕質(zhì)量、工期、服務(wù)方面的甲方投訴；
⑦貫標(biāo)工作：按公司要求完成貫標(biāo)工作；
⑧技術(shù)進(jìn)步率：3%.
三、責(zé)任保證金
經(jīng)理（廠長）、黨委書記9000元；工會主席及黨政副職8000元。
四、雙方的責(zé)任與權(quán)利
按上級及公司有關(guān)政策規(guī)定行使各自的責(zé)任與權(quán)利。
五、考核與獎懲
按《20××年度一冶經(jīng)營責(zé)任考核方案》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
六、本責(zé)任書經(jīng)雙方簽字后生效。
責(zé)任雙方簽字
建設(shè)公司經(jīng)理?！痢?/p>
第9篇：利潤考核方案范文
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值 經(jīng)濟(jì)增加值評價方法 企業(yè)經(jīng)營決策
經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的理論起源于亞當(dāng)·斯密剩余收益理論，EVA業(yè)績評價方法是由美國學(xué)者Stewart提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）注冊并實施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵報酬制度，是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法（如凈利潤、投資報酬率、每股盈余等），因為忽略了股權(quán)資本成本（也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中常說的機(jī)會成本），其局限性也日益暴露。對于投資人而言，只有當(dāng)企業(yè)當(dāng)年獲取的會計利潤超過其所投入的資本成本，企業(yè)才在當(dāng)年為股東創(chuàng)造了財富。經(jīng)濟(jì)附加值恰好反映了一個公司在經(jīng)濟(jì)意義而非會計意義上是否盈利，更能真實地反映出公司營運的真實情況及股東價值的創(chuàng)造程度。顯然，就企業(yè)價值評估與業(yè)績考核而言，EVA理論更能使企業(yè)經(jīng)營管理者和投資人的利益保持一致，更具合理性。
EVA業(yè)績評價方法在20世紀(jì)80年代開始盛行歐美，90年代末傳到中國。經(jīng)過運用與推廣，EVA指標(biāo)越來越受到企業(yè)界的關(guān)注與青睞，世界著名的大公司如可口可樂、IBM、美國運通、通用汽車、西門子公司、索尼、戴爾、沃爾瑪?shù)冉?00多家公司開始使用EVA管理體系。我們國家以國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會第22號令為標(biāo)志，自2010年1月1日起，對中央企業(yè)（包含128家央企下屬的三級企業(yè)近2萬戶國企）的業(yè)績考核引入了經(jīng)濟(jì)增加值考核指標(biāo)，并明確將考核結(jié)果與央企負(fù)責(zé)人薪酬、任免直接掛鉤。
經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)管理的宏觀方面的意義，大家都已經(jīng)了解。但是經(jīng)濟(jì)增加值并不僅僅是在反應(yīng)股東價值創(chuàng)造以及業(yè)績考核的指標(biāo)，在企業(yè)經(jīng)營的很多決策也可以用經(jīng)濟(jì)增加值來予以支持和衡量。下面列舉案例來進(jìn)行闡述：
增加安全庫存還是為緊急訂單安排加班生產(chǎn)的決策選擇
當(dāng)企業(yè)的銷售訂單具有周期性的變化，甚至有極端緊急的訂單需要很快發(fā)貨，那么企業(yè)面臨的決策是增大安全庫存量還是安排工人加班來滿足周期性變化以及緊急訂單的要求，我們應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值來進(jìn)行決策。
旭日公司目前的產(chǎn)品發(fā)電機(jī)安全庫存為5000臺，如果接收到緊急訂單，需要立刻發(fā)出發(fā)電機(jī)8000臺，每臺發(fā)電機(jī)的成本為1萬，倉儲成本為每臺150元；如果安排加班生產(chǎn)3000臺發(fā)電機(jī)，公司不得不承擔(dān)額外的加班工資以及福利和管理成本360萬，旭日公司的資金成本率是8%。3000臺發(fā)電機(jī)的銷售毛利是一致的，都是420萬，我們進(jìn)行經(jīng)濟(jì)增加值計算分析如下：
A方案 增大安全庫存量至8000臺需要增加成本：
（增加的庫存資金占用+倉儲成本）* 企業(yè)的資金成本率 = （1 + 0.015）* 3000 * 8% = 243.6萬
A方案經(jīng)濟(jì)增加值 = 420 — 243.6 = 176.4 萬
B方案 安排工人加班時間生產(chǎn)與3000臺發(fā)電機(jī)的額外成本：
工人的加班額外工資以及由此產(chǎn)生的福利支出和相應(yīng)的管理成本
= 360 萬
B方案經(jīng)濟(jì)增加值 = 420 — 360 = 60萬
通過對比，得出的結(jié)論是增大安全庫存量至8000臺的經(jīng)濟(jì)增加值高，成為旭日公司的決策方案。
加快應(yīng)收賬款的回收期的決策
大家都懂得現(xiàn)金為王，但是許多客戶通常會推遲付款。目前龍騰公司的應(yīng)收賬款回收期（DSO）是60天，年銷售收入為1000萬，年資金成本8%，而龍騰公司需要加快應(yīng)收賬款的回收期以滿足資金周轉(zhuǎn)的需要。我們面臨的決策時是給予0.25%現(xiàn)金折扣給客戶，同時收款期提前至40天，還是增加催帳人員（年增加成本5萬）使得應(yīng)收賬款回收期降至30天。
A 方案 提供0.25%現(xiàn)金折扣使得客戶在40天內(nèi)支付貨款
收入減少：0.25%*1000萬 = 2.5萬
加快收款節(jié)約營運資金：1000萬*20/360*8% = 4.4萬
A方案經(jīng)濟(jì)增加值 = —2.5 + 4.4 = 1.9萬
B 方案 增加催款人員
人員費用增加：5萬
加快收款節(jié)約營運資金：1000萬 * 30/360 * 8% = 6.7萬
B方案經(jīng)濟(jì)增加值 = —5 + 6.7 = 1.7萬
顯而易見，從經(jīng)濟(jì)增加值的角度來分析，提供現(xiàn)金折扣給客戶方案更有利，能夠給龍騰公司帶來更多的價值。
減少企業(yè)的原材料儲備，以提高流動資金使用效率
速騰公司是一家生產(chǎn)電腦以及電腦配件的公司，由于公司的材料儲備過高，占用了很大的流動資金。公司希望實行供應(yīng)商管理原材料（Vender manger inventory），實現(xiàn)零庫存，提升營運資金效率。與供應(yīng)商協(xié)商，提高采購價1%，使得供應(yīng)商管理企業(yè)原材料，并隨著企業(yè)的訂單變化而變化。假定速騰公司原材料年采購額為1000萬，資金成本8%，目前庫存周轉(zhuǎn)期為60天，那么速騰公司實現(xiàn)供應(yīng)商管理原材料，
采購成本上升：1000萬 * 1% = 10萬
零庫存帶來的資金節(jié)約：1000萬 * 60/360 * 8% = 13.3萬
經(jīng)濟(jì)增加值 = —10 + 13.3 = 3.3萬
從經(jīng)濟(jì)增加值的計算結(jié)果來分析，實行供應(yīng)商管理原材料成為速騰公司的選擇。
在上述一些例子中，經(jīng)濟(jì)增加值有成為了企業(yè)進(jìn)行決策的給力工具，用EVA來發(fā)言，使得經(jīng)營決策更加科學(xué)，更多地增加了企業(yè)的價值。在日常經(jīng)營管理中很多都可以借助經(jīng)濟(jì)增加值來進(jìn)行決策支持與分析，例如：新產(chǎn)品決策，資本性支出決策，產(chǎn)品選擇外包加工還是企業(yè)自己生產(chǎn)，購買還是租賃設(shè)備，供應(yīng)商付款期限以及付款方式的選擇，是否可以進(jìn)行融資租賃式銷售等等。
參考文獻(xiàn)：
[1] 姚樹中 《基于EVA的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究》， 遼寧大學(xué)，2006年
