技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書精選(九篇)

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第1篇：技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書范文

一、確認(rèn)競(jìng)聘崗位的信息

1、依據(jù)崗位編制及空崗情況，確認(rèn)競(jìng)聘崗位是否可以競(jìng)聘

2、競(jìng)聘崗位的詳細(xì)要求

3、安排時(shí)間、地點(diǎn)

4、確認(rèn)報(bào)名截止時(shí)間

二、制作納賢榜

1、制作納賢榜應(yīng)注意的事項(xiàng)

（1）確定崗位名稱

（2）確認(rèn)薪資(年薪)＋獎(jiǎng)金

（3）確認(rèn)報(bào)名截止日期

（4）注明報(bào)名方式：書面申請(qǐng)

（5）注明演講內(nèi)容及事項(xiàng)要求

2、張貼納賢榜

三、報(bào)名

1、人力資源部到相關(guān)部門和對(duì)象群體作動(dòng)員報(bào)名的宣傳

2、填寫報(bào)名申請(qǐng)表

四、資格審查

1、審查部門：人力資源部干部處

2、審查條件、標(biāo)準(zhǔn)

（1）身體健康情況

（2）是否認(rèn)同公司的文化及理念

（3）心態(tài)是否積極

（4）穩(wěn)定性

（5）各項(xiàng)能力（組織能力、溝通能力、控制能力、表達(dá)能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行力等）

（6）學(xué)歷及專業(yè)技術(shù)

（7）個(gè)人簡(jiǎn)歷

（8）其他條件 （性別、年齡、婚否、民族等）

3、確認(rèn)候選人名單：依據(jù)審查條件，從申請(qǐng)報(bào)名人員中確認(rèn)候選人名單

4、報(bào)總經(jīng)理審批

5、公布候選人名單

6、提前一天抽簽，確定競(jìng)聘順序

五、對(duì)競(jìng)聘前的情況進(jìn)行打分

包括學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)和考核情況，然后是自評(píng)和主管、同事、相關(guān)部門人員對(duì)競(jìng)聘者的日常表現(xiàn)進(jìn)行打分，此項(xiàng)占競(jìng)聘結(jié)果的60％

六、邀請(qǐng)?jiān)u委

1、確認(rèn)評(píng)委結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)、直接上級(jí)主管、相關(guān)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、各行政職能部門負(fù)責(zé)人、下級(jí)等組成

2、依據(jù)評(píng)委結(jié)構(gòu)，確認(rèn)評(píng)委名單

3、在評(píng)委邀請(qǐng)表上請(qǐng)?jiān)u委簽字確認(rèn)

4、評(píng)委一般為單數(shù)，總數(shù)為7人左右

5、旁聽人員一般不超過5人

6、文化記者參與競(jìng)聘活動(dòng)并及時(shí)宣傳報(bào)道

七、競(jìng)聘程序

（一）提前20分鐘召開評(píng)委會(huì)議

1、介紹競(jìng)聘崗位要求

2、宣布評(píng)委紀(jì)律

（1）近親回避

(2) 關(guān)閉通訊設(shè)備

（3）嚴(yán)禁中途離場(chǎng)

（4）評(píng)委發(fā)言內(nèi)容保密

（5）公平、公正的評(píng)分

3、評(píng)分方法：10分制，可帶小數(shù)點(diǎn)

（二）召集所有候選人入場(chǎng)

1、介紹評(píng)委及旁聽人員

2、宣布競(jìng)聘原則

（1）遵守公司規(guī)章制度，體現(xiàn)公司用人理念，堅(jiān)持把合適的人放在合適的崗位上

（2）遵循公司的用人原則

① 公平、公正、公開的選拔人才

② 能者上、平者讓、庸者下

③ 任人唯賢

④不論資排輩

（3）宣布規(guī)則

①演講時(shí)間：10分鐘以內(nèi)（工作人員舉倒計(jì)時(shí)間提示牌）

②提問時(shí)間：10分鐘以內(nèi)，（工作人員舉倒計(jì)時(shí)間提示牌）

③按抽簽順序輪流入場(chǎng)競(jìng)聘，其余人員回避，在指定地點(diǎn)等候

④在演講前，主持人簡(jiǎn)要介紹競(jìng)聘者的個(gè)人情況

⑤演講和提問結(jié)束后，評(píng)委對(duì)競(jìng)聘現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)行評(píng)分，此項(xiàng)占競(jìng)聘結(jié)果的40％

⑥評(píng)委進(jìn)行綜合評(píng)選，最后由人力資源部負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè)競(jìng)聘的情況進(jìn)行分析，對(duì)競(jìng)聘者進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，說明競(jìng)選差距。時(shí)間在30分鐘以內(nèi)。

⑦其他規(guī)則：演講稿交書記員

（三）按規(guī)則實(shí)施競(jìng)聘活動(dòng)

八、競(jìng)聘結(jié)果調(diào)研

把競(jìng)聘的情況和評(píng)委意見反饋給每個(gè)競(jìng)聘者，再次對(duì)競(jìng)聘者進(jìn)行考察。

九、競(jìng)聘結(jié)果和調(diào)研情況報(bào)公司董事會(huì)研究決定

十、公布競(jìng)聘結(jié)果

制作人事任命決定，并對(duì)競(jìng)聘結(jié)果進(jìn)行為期兩個(gè)月的公示。

人力資源部代表公司到相關(guān)部門宣讀人事任命書（祝賀當(dāng)選者，明確行政工作關(guān)系，激勵(lì)部門員工，傳播公司競(jìng)聘理念，簡(jiǎn)介競(jìng)聘過程，分析當(dāng)選原因，引導(dǎo)員工積極參與競(jìng)聘活動(dòng)，當(dāng)選者講話、表態(tài)）

在公示期間員工若無異意，當(dāng)選者即順利通過期。

第2篇：技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書范文

關(guān)鍵詞：GLP；檔案管理

中圖分類號(hào)：S482 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A DOI：10.11974/nyyjs.20150733198

我國(guó)是農(nóng)藥生產(chǎn)、使用和出口大國(guó)，促進(jìn)我國(guó)農(nóng)藥GLP 管理體系和農(nóng)藥GLP 實(shí)驗(yàn)室的建設(shè)，是農(nóng)藥管理和形勢(shì)發(fā)展的需要。農(nóng)藥檢（環(huán)境）函〔2014〕187號(hào)中明確規(guī)定從2015年1月1日起，農(nóng)藥環(huán)境試驗(yàn)單位應(yīng)嚴(yán)格按照NY/T 1906-2010 《農(nóng)藥環(huán)境評(píng)價(jià)良好實(shí)驗(yàn)室規(guī)范》的要求開展試驗(yàn)。筆者所在農(nóng)藥環(huán)境評(píng)價(jià)實(shí)驗(yàn)室從建立之初便嚴(yán)格遵循GLP管理體系，現(xiàn)結(jié)合實(shí)際情況，介紹本實(shí)驗(yàn)室GLP 管理體系中的檔案管理。

檔案是實(shí)驗(yàn)室運(yùn)行及開展各類試驗(yàn)時(shí)直接形成的對(duì)機(jī)構(gòu)和社會(huì)具有保存價(jià)值的各種文字、圖表、數(shù)據(jù)等不同形式的歷史記錄，是反映和追溯農(nóng)藥環(huán)境評(píng)價(jià)真實(shí)歷史面貌的一項(xiàng)重要工作，是GLP 管理體系中的重要組成部分[1]。

1 GLP檔案管理規(guī)范

1.1 制定科學(xué)研究的檔案管理SOP

制定檔案管理SOP時(shí)應(yīng)結(jié)合本單位特點(diǎn)，參考檔案工作的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使之符合GLP要求并具有權(quán)威性。本實(shí)驗(yàn)室經(jīng)歷數(shù)次現(xiàn)場(chǎng)檢核和國(guó)內(nèi)GLP檢查專家指導(dǎo)后，結(jié)合實(shí)驗(yàn)室日常檔案管理工作，多次修改檔SOP，不斷完善和改進(jìn)檔案管理程序。目前本實(shí)驗(yàn)制定了檔案管理總則、研究檔案的歸檔程序、儀器設(shè)備檔案的歸檔程序、人事檔案的歸檔程序、管理檔案的歸檔程序、留樣的歸檔程序、檔案借閱程序、保密檔案降密及解密程序、檔案銷毀程序、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人暫存資料的管理等SOP。

1.2 檔案管理中人員的要求

實(shí)驗(yàn)室記錄種類和數(shù)量繁多，涉及不同崗位的人員，檔案管理員需認(rèn)真負(fù)責(zé)，才能做好檔案資料的收集、整理和更新工作。檔案管理員上崗前應(yīng)進(jìn)行G LP 體制下的檔案管理培訓(xùn)，并由GLP機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人以書面形式任命，檔案管理員長(zhǎng)期離崗， 須以書面形式委托其他人代為管理[2]。各類資料文件的收集整理也是檔案管理中的重要環(huán)節(jié)，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)按照SOP中的要求，收集和整理需歸檔的材料，并按規(guī)定期限交送檔案室。

2 檔案分類及歸檔要求

GLP管理系統(tǒng)中對(duì)檔案的分類無硬性規(guī)定，各機(jī)構(gòu)的檔案室可按照本單位實(shí)際情況來對(duì)檔案進(jìn)行分類。檔案的分類應(yīng)當(dāng)依據(jù)檔案的性質(zhì)、內(nèi)容和相互之間的聯(lián)系分成一定類別，建立1個(gè)具有一定隸屬關(guān)系的不同級(jí)別的檔案管理系統(tǒng)。對(duì)于各類記錄資料進(jìn)行分類時(shí)要注意用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類，按照一定的層次逐級(jí)進(jìn)行，避免出現(xiàn)分類重疊和分類過程中的邏輯錯(cuò)誤。本實(shí)驗(yàn)室的檔案分類和歸檔要求為：

2.1 管理檔案

包括SOP及表格管理記錄、工作人員管理記錄、實(shí)驗(yàn)室管理、實(shí)驗(yàn)設(shè)施管理、試驗(yàn)項(xiàng)目管理、樣品管理、試驗(yàn)系統(tǒng)管理、檔案管理、合格供應(yīng)商記錄等相關(guān)材料。管理檔案由各相關(guān)管理人員按照年度收集整理管理材料，每年第1季度歸檔。

2.2 研究檔案

包括各類專題申請(qǐng)書、開題論證報(bào)告及批復(fù)、各類專題的技術(shù)總結(jié)、論文、專著以及測(cè)試項(xiàng)目的測(cè)試申請(qǐng)表（復(fù)印件）、SD任命書、計(jì)劃書、受試物前處理原始記錄、原始記錄、測(cè)試報(bào)告等。項(xiàng)目研究結(jié)束后，SD負(fù)責(zé)收集實(shí)驗(yàn)過程中產(chǎn)生的記錄資料并整理成冊(cè)，歸檔材料的順序?yàn)椋簷n案封面、卷內(nèi)目錄、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任命書、受試物前處理原始記錄、研究計(jì)劃、預(yù)試驗(yàn)封面及記錄、正式試驗(yàn)封面及記錄、2次數(shù)據(jù)處理封面及記錄、研究報(bào)告、備考表。QAU審查、FM審批并簽署意見后，進(jìn)行歸檔。檔案管理員對(duì)歸檔材料的完整性進(jìn)行審查并對(duì)檔案材料編寫頁(yè)碼后裝訂成冊(cè)。根據(jù)裝訂情況，統(tǒng)一定義檔案1盒為1卷，在檔案編號(hào)中注明；1本為1冊(cè)。對(duì)檔案進(jìn)行編號(hào)管理后放入檔案室，并填寫相關(guān)記錄。

2.3 SOP檔案

包括質(zhì)量手冊(cè)、程序文件、現(xiàn)行所有SOP及表格原件和SOP及表格歷史文件。按照文件版次進(jìn)行歸檔，現(xiàn)行有效的版本SOP新增時(shí)要及時(shí)歸檔。

人員檔案：包括所有工作人員的身份證明、學(xué)歷證明、資格/培訓(xùn)證書（復(fù)印件）、培訓(xùn)登記、考核記錄、健康記錄等。實(shí)驗(yàn)室人員在轉(zhuǎn)正之后建立人員檔案，新增材料每年第1季度進(jìn)行歸檔。

儀器設(shè)備檔案：包括實(shí)驗(yàn)室所有儀器設(shè)備的說明書、附件材料、SOP（復(fù)印件）、檢定證書、儀器使用與維護(hù)記錄、校準(zhǔn)記錄等。儀器設(shè)備到貨驗(yàn)收合格后，儀器設(shè)備管理人員負(fù)責(zé)將儀器設(shè)備的全部資料收齊，移交檔案管理人員歸檔。檔案管理人員對(duì)所送資料進(jìn)行核實(shí)并對(duì)儀器檔案進(jìn)行編號(hào)。儀器使用與維護(hù)記錄每年第1季度歸檔；其他記錄應(yīng)在產(chǎn)生后及時(shí)歸檔保存。

2.4 QAU檔案

包括QAU所有基于研究、過程和設(shè)施的檢查記錄以及年度檢查計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。QAU負(fù)責(zé)檔案立卷工作，F(xiàn)M審批后由檔案管理員進(jìn)行裝訂歸檔。

2.5 設(shè)施檔案

包括實(shí)驗(yàn)室的基建、結(jié)構(gòu)、布局等相關(guān)材料。

2.6 留樣檔案

留樣受試物及相關(guān)材料。樣品管理員在接收樣品時(shí)分裝受試物留樣材料，移交至檔案室進(jìn)行歸檔和保管。

2.7 電子檔案

研究計(jì)劃、2次整理數(shù)據(jù)、研究報(bào)告、研究檔案紙質(zhì)版的掃描文件等。電子文件應(yīng)存儲(chǔ)在光盤類儲(chǔ)存介質(zhì)中，歸檔時(shí)標(biāo)明檔案編號(hào)、收集人及刻錄者。

其他檔案：上述檔案類別之外的檔案。

3 檔案保存與期限

檔案室屬于受控區(qū)域并由專人保管，檔案保存設(shè)施和環(huán)境條件需要符合GLP要求。設(shè)備安全、保密，需要防盜、防火、防潮、防霉、防蟲蛀鼠咬。留樣檔案為農(nóng)藥受試物，應(yīng)有配備帶抽風(fēng)系統(tǒng)的保存柜，保存條件應(yīng)與對(duì)應(yīng)的農(nóng)藥受試物保持一致。電子檔案保存還需要防光、防塵、防磁。檔案保存期限由檔案管理員根據(jù)SOP規(guī)定及檔案類型進(jìn)行確定。管理檔案、SOP檔案、人員檔案、設(shè)施檔案、儀器設(shè)備檔案、QAU檔案中的非研究項(xiàng)目檢查及其他類檔案中重要性較強(qiáng)的檔案和電子檔案一般需長(zhǎng)期保存，如遇檔案重要性出現(xiàn)變化等特殊情況或其他重大事件須銷毀檔案，首先由檔案管理員提出申請(qǐng)，由QAU及FM進(jìn)行評(píng)審。研究檔案、QAU檔案中的研究項(xiàng)目檢查檔案及其他類非重要的檔案為短期保存檔案，保存期限一般為5a。留樣檔案的保存期限根據(jù)受試物特點(diǎn)以及同委托單位協(xié)商結(jié)果，一般留樣期限為接收樣品之日起2a。

4 檔案借閱

檔案借閱需經(jīng)過實(shí)驗(yàn)室最高管理者書面批準(zhǔn)，借閱者限在辦公室查閱。外單位人員原則上不允許借閱實(shí)驗(yàn)室檔案材料。借閱檔案時(shí)需做好借閱登記手續(xù)，未經(jīng)實(shí)驗(yàn)室最高管理者批準(zhǔn)不得將實(shí)驗(yàn)室檔案資料擅自復(fù)印、帶離實(shí)驗(yàn)室和轉(zhuǎn)借他人。

5 檔案補(bǔ)充、修改和處理

當(dāng)檔案需要修改或增加內(nèi)容時(shí)，由立卷人提出申請(qǐng)，經(jīng)QAU確認(rèn)、FM批準(zhǔn)后補(bǔ)充或修改，補(bǔ)充或修改后應(yīng)在備考表中詳細(xì)注明修改情況。保存期限已滿和經(jīng)鑒定確已失去保存價(jià)值的檔案資料，由檔案管理員提出處理申請(qǐng)，列出處理文件清單，經(jīng)QAU及FM審定批準(zhǔn)后，在監(jiān)督人員的監(jiān)督下處理或銷毀，并做好處理或銷毀記錄。

資料檔案是記錄研究過程和實(shí)驗(yàn)室運(yùn)行情況的重要文件，真實(shí)、規(guī)范、完整的記錄才能保證農(nóng)藥環(huán)境評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)可靠[3]。今年起，農(nóng)藥登記環(huán)境試驗(yàn)單位已按照GB/T 31270-2014標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行試驗(yàn)，試驗(yàn)方法和要求較之前的舊標(biāo)準(zhǔn)都有很大的不同，例如開展水生物試驗(yàn)時(shí)，試驗(yàn)體系應(yīng)為真溶液，需測(cè)定真實(shí)濃度，這樣就增加了理化分析方面的記錄跟圖譜。如何適應(yīng)新標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施后的變化也值得各機(jī)構(gòu)檔案管理人員思考。

參考文獻(xiàn)

[1] 王愛平，李海艷，包捷.GLP實(shí)驗(yàn)室資料檔案的管理[J].中國(guó)衛(wèi)生質(zhì)量管理，2005，12（5）：45.

[2] 王菱章，張曦，柴海燕.GLP機(jī)構(gòu)檔案管理之我見[J].中國(guó)藥事，2008，22（6）469-470.

第3篇：技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書范文

0 引言

建筑工程中電梯安裝較為復(fù)雜，質(zhì)量控制涉及到的內(nèi)容眾多。本文就結(jié)合在實(shí)際監(jiān)理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的一些現(xiàn)象進(jìn)行淺析及提出一些相應(yīng)監(jiān)理措施。

電梯開箱隨意，不認(rèn)真按圖及裝箱資料核對(duì)部件。筆者所在一個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)過如下現(xiàn)象：本來安電梯設(shè)計(jì)圖紙底部應(yīng)有4個(gè)緩沖器，但施工人員在拆開一個(gè)箱體后發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)緩沖器（另兩個(gè)包裝在別的箱體中），憑經(jīng)驗(yàn)以為只有兩個(gè)緩沖器，就在底坑按兩個(gè)緩沖器的做法安裝緩沖器。后來發(fā)現(xiàn)還有兩個(gè)緩沖器時(shí)才意識(shí)到不對(duì)而返工。

土建交接工作時(shí)不認(rèn)真。這主要表現(xiàn)在交接后仍然會(huì)出現(xiàn)井道垂直偏差過大、導(dǎo)軌支件無法按要求安裝在混凝土構(gòu)件中、層門洞偏差過大、電梯底坑積水等現(xiàn)象。

現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量保證體系沒有落實(shí)到位。這經(jīng)常在導(dǎo)軌安裝、鋼絲繩布放中得到體現(xiàn)：導(dǎo)軌開箱后隨意堆放、安裝前不做檢查、安裝時(shí)不做必要的清潔工作；鋼絲繩直接在地面拖放、繩上沾有水、解繩時(shí)滾筒平放于地上等現(xiàn)象。

針對(duì)上述現(xiàn)象筆者覺得應(yīng)采取一些措施才能將監(jiān)理工作做到位。

1 開工前對(duì)施工單位有關(guān)資料的審查

審查施工合同內(nèi)容的合法性，齊全性。

審查施工單位安裝資質(zhì)證書，是否在其資質(zhì)等級(jí)許可范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)。

檢查施工單位是否有轉(zhuǎn)包、分包行為，其它單位個(gè)人以本單位的名義承包工程。

檢查施工單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任命書是否有公司蓋章，法人簽字。

檢查項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是否有相應(yīng)的安裝企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書。

檢查技術(shù)負(fù)責(zé)人是否有相應(yīng)的專業(yè)資格證書。

檢查管理人員（安全員、質(zhì)量員、施工員、資料員）是否有相應(yīng)的崗位資質(zhì)證書。

2 熟悉設(shè)計(jì)圖紙

圖紙是建筑工程電梯安裝工作開展的重要依據(jù)，只有對(duì)施工圖紙有深入的了解，才能明確電梯安裝的重點(diǎn)和難點(diǎn)所在，才能在電梯安裝施工中及時(shí)的發(fā)現(xiàn)不良問題，并且在第一時(shí)間進(jìn)行糾正。想要提升電梯安裝監(jiān)理工作開展成效，對(duì)不良質(zhì)量問題的產(chǎn)生進(jìn)行有效預(yù)防，監(jiān)理人員需要聯(lián)合土建施工人員一同對(duì)施工圖紙進(jìn)行審核，避免施工圖紙與建筑工程電梯安裝實(shí)際情況存在偏差。此階段監(jiān)理人員需要審核電梯豎井的尺寸是否與土建井道相一致，電梯安裝施工開展需求的導(dǎo)軌支架梁固定區(qū)域是否與設(shè)計(jì)要求相符合。電梯機(jī)房的預(yù)留孔洞是否滿足標(biāo)準(zhǔn)，電梯供電系統(tǒng)設(shè)計(jì)是否存在不良漏洞。在此階段電梯安裝監(jiān)理部門需要組織眾多施工部門進(jìn)行圖紙會(huì)審，積極找尋圖紙中存在的不良問題，避免對(duì)后續(xù)電梯安裝工作開展造成不良影響。

3 根據(jù)施工圖紙及相關(guān)施工規(guī)范審查施工方案是否符合要求

施工方案應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況有針對(duì)性地編制施工進(jìn)度計(jì)劃及施工安全措施；施工方案應(yīng)有詳細(xì)的施工工藝闡述、應(yīng)突出施工過程中的重點(diǎn)及難點(diǎn)、針對(duì)各工序應(yīng)有明確的質(zhì)量控制方法，質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)是否符合規(guī)范要求。

4 嚴(yán)格要求施工單位將設(shè)備開箱驗(yàn)收及土建井道交接驗(yàn)收工作做好（此點(diǎn)在實(shí)際工作往往被忽略）

開箱時(shí)必須依據(jù)設(shè)計(jì)圖紙及裝箱清單核對(duì)各箱體部件是否完備，對(duì)四大安全部件，即限速器、門鎖裝置、安全鉗及緩沖器的型式試驗(yàn)報(bào)告進(jìn)行審查，審查其各安全參數(shù)是否符合標(biāo)準(zhǔn)及出具試驗(yàn)機(jī)構(gòu)名稱，（特別要注意審查試驗(yàn)報(bào)告時(shí)間是否在有效期范圍內(nèi)）；在井道交接時(shí)主要審核電梯豎井的尺寸、垂直度是否符合要求、電梯安裝施工開展需求的導(dǎo)軌支架梁建設(shè)區(qū)域是否與設(shè)計(jì)要求相符合、電梯機(jī)房的預(yù)留孔洞是否滿足標(biāo)準(zhǔn)、電梯底坑是否會(huì)存在滲水現(xiàn)象。以避免對(duì)后續(xù)電梯安裝工作開展造成不良影響。

5 根據(jù)審核后符合要求的施工方案，監(jiān)理部門應(yīng)配備相應(yīng)的檢測(cè)工具、儀器，并且及時(shí)進(jìn)行巡檢

導(dǎo)軌安裝要注意事項(xiàng)：

開箱后安裝前，必須對(duì)每根導(dǎo)軌做外觀檢查，無可視質(zhì)量問題后再使用測(cè)量工具進(jìn)行檢查。①目視檢查導(dǎo)軌在水平和垂直方向是否平直。②使用1m長(zhǎng)刀口尺對(duì)導(dǎo)軌頂面及側(cè)面逐段進(jìn)行平直度檢查，在觀察面的另一側(cè)通過燈光檢查量具與導(dǎo)軌面的縫隙。如果發(fā)現(xiàn)漏光則該段導(dǎo)軌不能使用。

導(dǎo)軌安裝時(shí)應(yīng)注意：①導(dǎo)軌吊進(jìn)底坑前，先對(duì)導(dǎo)軌接頭導(dǎo)向面進(jìn)行清潔，去除粘附物。②導(dǎo)軌放進(jìn)底坑前在底坑內(nèi)墊上厚木板防止導(dǎo)軌端部損傷。導(dǎo)軌吊裝時(shí)使用專用工具保護(hù)導(dǎo)軌上端連接頭或?qū)?duì)應(yīng)號(hào)碼的連接板裝到導(dǎo)軌上端進(jìn)行吊裝。③每次連接時(shí)都應(yīng)清潔連接表面。④導(dǎo)軌裝運(yùn)或吊裝時(shí)避免任何形式的撞擊。

導(dǎo)軌安裝后應(yīng)用導(dǎo)軌測(cè)量尺測(cè)量導(dǎo)軌頂面及側(cè)面與基準(zhǔn)線間的偏差是否符合要求、用塞尺及鋼尺測(cè)量導(dǎo)軌接頭臺(tái)階尺寸及縫隙是否符合要求。

鋼絲繩現(xiàn)場(chǎng)裝卸、搬運(yùn)、保管、拖放注意事項(xiàng)：

①鋼絲繩在裝卸搬運(yùn)時(shí)，都不得從高處落下。以免鋼絲繩產(chǎn)生外損、壓痕、變形等問題。

②不得在小石子或鋼材等凹凸不平的物體上滾動(dòng)或拖曳鋼絲繩。

③在放置鋼絲繩的場(chǎng)所應(yīng)不使鋼絲繩沾上水，而且應(yīng)避開直射的陽(yáng)光。

④鋼絲繩拖放時(shí)應(yīng)不出現(xiàn)扭曲現(xiàn)象而應(yīng)平順拖出。

電氣施工時(shí)，應(yīng)按照電氣原理圖對(duì)電氣元件接線是否正確。筆者曾經(jīng)在一個(gè)項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)過電梯急停按鈕安裝位置接錯(cuò)的現(xiàn)象。該項(xiàng)目一臺(tái)有緊急電動(dòng)運(yùn)行功能的電梯，但是安裝人員沒有認(rèn)真按圖接線，將曳引機(jī)邊上急停按鈕的電氣裝置與附近的限速器等電氣裝置串接如下圖：

而實(shí)際上設(shè)計(jì)圖紙為下圖：

6 電梯安裝完成后必須督促施工單位在制造單位技術(shù)人員的指導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)試與檢驗(yàn)

現(xiàn)列舉一些涉及安全運(yùn)行的試驗(yàn)項(xiàng)目如下：

電氣開關(guān)安裝檢查、電氣安全裝置的作用方式、電氣安全裝置及其安全觸點(diǎn)；

門開著情況下的平層和再平層控制、檢修運(yùn)行控制、緊急電動(dòng)運(yùn)行控制；

制動(dòng)系統(tǒng)、限速器與安全鉗聯(lián)動(dòng)、轎廂上行超速保護(hù)裝置、緩沖器、層門與轎門連鎖、極限開關(guān)；

電梯管理機(jī)構(gòu)的應(yīng)急響應(yīng)、轎廂內(nèi)報(bào)警裝置、緊急操作處對(duì)講裝置、井道內(nèi)報(bào)警裝置、報(bào)警裝置電源、報(bào)警裝置通話要求等項(xiàng)目。

上述試驗(yàn)項(xiàng)目必須依照相應(yīng)規(guī)范進(jìn)行試驗(yàn)，試驗(yàn)結(jié)果必須符合要求。

第4篇：技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書范文

第二條  凡在本省行政區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)物業(yè)管理的企業(yè)，均應(yīng)遵守本辦法。

第三條  省建設(shè)行政主管部門負(fù)責(zé)本省物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)的綜合管理工作。

各地、市、縣房地產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)本行政區(qū)域內(nèi)物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)管理工作。

第四條  經(jīng)營(yíng)物業(yè)管理的企業(yè)必須具備下列條件：

（一）必須是實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；

（二）有自己的名稱、組織機(jī)構(gòu)和章程，有符合國(guó)家規(guī)定的財(cái)務(wù)制度，有明確的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人；

（三）按照規(guī)定配備物業(yè)管理專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)管理人員；

（四）注冊(cè)資金和自有流動(dòng)資金應(yīng)達(dá)到規(guī)定的最低限額；

（五）具備管理房屋及其附屬設(shè)施的能力；

（六）有固定的辦公和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所。

第五條  城市物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)等級(jí)按條件分為一、二、三級(jí)。

（一）資質(zhì)一級(jí)：

1.注冊(cè)資金不少于50萬元，自有流動(dòng)資金不少于25萬元；

2.從事總建筑面積10萬平方米以上（含10萬平方米）的物業(yè)管理2年以上；

3.具備有高級(jí)工程人員1人，有中級(jí)職稱以上的土建類、水電、房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)、會(huì)計(jì)專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人員各1人以上；

4.有固定職工人數(shù)20人以上，其中70％以上獲省級(jí)以上《物業(yè)管理崗位合格證書》。

（二）資質(zhì)二級(jí)：

1.注冊(cè)資金不少于40萬元，自有流動(dòng)資金不少于20萬元；

2.從事過總建筑面積5萬平方米以上（含5萬平方米）的物業(yè)管理2年以上；

3.具備有中級(jí)職稱以上土建類、水電、房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)、會(huì)計(jì)專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人員各1人以上；

4.固定職工人數(shù)14人以上，其中70％以上獲省級(jí)以上《物業(yè)管理崗位合格證書》。

（三）資質(zhì)三級(jí)：

1.注冊(cè)資金不少于30萬元，自有流動(dòng)資金不少于15萬元；

2.有初級(jí)職稱以上的土建類、水電、房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)、會(huì)計(jì)專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人員各1人以上；

3.有固定職工人數(shù)10人以上，其中70％以上人數(shù)獲省級(jí)以上《物業(yè)管理崗位合格證書》。

兼職的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理人員不計(jì)入物業(yè)管理企業(yè)人數(shù)。

第六條  物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)審批權(quán)限：一、二級(jí)企業(yè)由省建設(shè)行政主管部門審批；三級(jí)企業(yè)，由地區(qū)或者設(shè)區(qū)的市房地產(chǎn)管理部門審批，由省建設(shè)行政主管部門頒發(fā)《江西省物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)證書》。

第七條  申請(qǐng)資質(zhì)等級(jí)時(shí)須提交下列材料：

（一）物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)申報(bào)表一式三份；

（二）企業(yè)法人代表任命書與營(yíng)業(yè)執(zhí)照；

（三）企業(yè)法人代表、部門經(jīng)理、技術(shù)業(yè)務(wù)人員的證明文件或職稱等級(jí)證書和省級(jí)以上核發(fā)的《物業(yè)管理崗位合格證書》；

（四）企業(yè)章程；

（五）企業(yè)辦公地點(diǎn)的證明或房屋所有權(quán)證書；

（六）資信證明；

（七）有主管部門的，須主管部門審批意見；

（八）外資企業(yè)須有對(duì)外經(jīng)貿(mào)主管部門的批準(zhǔn)文件、批準(zhǔn)證書、境外開具的資信證明、資金到位證明；

（九）向省建設(shè)行政主管部門提出申請(qǐng)資質(zhì)的報(bào)告。報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括成立物業(yè)管理企業(yè)的必要性、委托意向、經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)范圍、注冊(cè)資金、專業(yè)技術(shù)、管理狀況、辦公地點(diǎn)、聯(lián)系電話、擬申報(bào)資質(zhì)等級(jí)等。

第八條  各資質(zhì)等級(jí)可以承接的業(yè)務(wù)范圍：

（一）資質(zhì)一級(jí)可以不受建筑面積限制承接各類物業(yè)管理業(yè)務(wù)。

（二）資質(zhì)二級(jí)可以承接總建筑面積不超過10萬平方米的各類物業(yè)管理業(yè)務(wù)。

（三）資質(zhì)三級(jí)可以承接總建筑面積不超過3萬平方米，層數(shù)不超過7層的物業(yè)管理業(yè)務(wù)。

資質(zhì)一、二級(jí)物業(yè)管理企業(yè)可在省內(nèi)跨市、縣承接物業(yè)管理業(yè)務(wù)，但須到物業(yè)所在市、縣房地產(chǎn)管理部門備案。

第九條  物業(yè)管理企業(yè)變更法人代表、企業(yè)名稱、辦公地點(diǎn)等，應(yīng)當(dāng)在變更30日內(nèi)向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門申請(qǐng)辦理變更登記，按原審批程序逐級(jí)上報(bào)換發(fā)資質(zhì)證書。

第十條  物業(yè)管理企業(yè)實(shí)行年審制度。

物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)于下年二月十日前向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門提交統(tǒng)計(jì)年報(bào)資料，資產(chǎn)負(fù)債和損益表；從業(yè)人員機(jī)構(gòu)設(shè)置情況；物業(yè)委托管理合同書；物業(yè)管理基本情況（包括房屋及其配套設(shè)施、綠化、市政設(shè)施、環(huán)境衛(wèi)生、服務(wù)、保安、經(jīng)營(yíng)等方面）。各級(jí)房地產(chǎn)管理部門按照資質(zhì)審批程序，根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)提交的年審材料進(jìn)行初審，報(bào)省建設(shè)行政主管部門審驗(yàn)。

經(jīng)審驗(yàn)合格的企業(yè)，《江西省物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)證書》繼續(xù)有效；對(duì)物業(yè)管理業(yè)績(jī)比較突出的，晉升資質(zhì)等級(jí)；審驗(yàn)不合格的，限期改正或降低資質(zhì)等級(jí)。

第十一條  任何單位和個(gè)人不得偽造、涂改、出租、出借、轉(zhuǎn)讓、出售資質(zhì)證書。

遺失資質(zhì)證書的，須登報(bào)申明作廢后，方可補(bǔ)領(lǐng)。

第十二條  有下列情形之一的，可降低資質(zhì)等級(jí)或收回資質(zhì)證書重新審驗(yàn)，視情節(jié)輕重予以處理：

（一）申請(qǐng)資質(zhì)等級(jí)證書時(shí)隱瞞真實(shí)情況；

（二）委托方投訴較多，經(jīng)房地產(chǎn)管理部門批評(píng)后又無明顯改進(jìn)的；

（三）由于物業(yè)管理不善，造成委托方或物業(yè)使用人重大質(zhì)量安全事故的；

（四）因物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量問題，被委托方終止物業(yè)管理合同的；

（五）由于條件變更，已達(dá)不到原審批資質(zhì)等級(jí)條件的。

第十三條  沒有領(lǐng)取資質(zhì)等級(jí)證書的，不得從事物業(yè)管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；超越資質(zhì)等級(jí)規(guī)定的范圍承接物業(yè)管理業(yè)務(wù)的，由市、縣房地產(chǎn)管理部門責(zé)令其限期改正，并依法予以處罰。

第十四條  當(dāng)事人對(duì)房地產(chǎn)管理部門作出的行政處罰不服的，可以在接到處罰通知之日起15日內(nèi)向作出處罰決定的上一級(jí)機(jī)關(guān)申請(qǐng)復(fù)議；對(duì)復(fù)議決定不服的，可在接到通知之日起15日內(nèi)向人民法院起訴；當(dāng)事人也可以直接向人民法院起訴。逾期不申請(qǐng)復(fù)議，也不向人民法院起訴，又不履行決定的，由作出處罰決定的機(jī)關(guān)申請(qǐng)人民法院強(qiáng)制執(zhí)行。

第十五條  本辦法前已取得營(yíng)業(yè)執(zhí)照并已開展物業(yè)管理活動(dòng)的企業(yè)，應(yīng)在本辦法后，持本辦法第七條規(guī)定的材料在三十日內(nèi)到當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)管理部門申請(qǐng)核發(fā)資質(zhì)等級(jí)證書。

第5篇：技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；資料整理；施工方案；施工管理

1 建筑工程資料管理技術(shù)

1.1 及時(shí)收集、整理原始資料

工程的技術(shù)資料和影像資料可以為施工生產(chǎn)出現(xiàn)的索賠提供十分有力的證據(jù)；培訓(xùn)資料要及時(shí)跟進(jìn)，每一項(xiàng)單項(xiàng)工程的每一項(xiàng)技術(shù)工作都要進(jìn)行三級(jí)培訓(xùn)，應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容和主題進(jìn)行培訓(xùn)資料的整理歸檔，做到有培訓(xùn)有考核，有得分，有總評(píng)。工程原材料抽檢及時(shí)，分項(xiàng)工程檢測(cè)抽檢及時(shí)，資料的編寫與整理及時(shí)，人員簽字及時(shí)，執(zhí)行指令回復(fù)及時(shí)，匯總及時(shí)。

1.2 重視資料的邏輯性、真實(shí)性和可追溯性

資料要經(jīng)得起推敲，經(jīng)得起細(xì)看，平時(shí)收集資料時(shí)要細(xì)心，注意細(xì)節(jié)。比如時(shí)間的前后性，事情的因果性，人員的流動(dòng)性，工程工藝的銜接性等。檢測(cè)的時(shí)間要真實(shí)準(zhǔn)確，原材料的標(biāo)本要真實(shí)，不可弄虛作假，檢測(cè)部位及數(shù)量要真實(shí)可靠，檢測(cè)方法要真實(shí)準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)結(jié)果要真實(shí)準(zhǔn)確。管理性文件要求規(guī)范齊全；現(xiàn)場(chǎng)施工記錄要根據(jù)實(shí)際情況填寫，并做好簽字及時(shí)和齊全，描述具體并具有可追溯性。工程內(nèi)業(yè)資料的可追溯性要求非常嚴(yán)格，這要求工作中每個(gè)細(xì)節(jié)都不能出錯(cuò)，也就是說，從原材料的一進(jìn)場(chǎng)，各部門就要進(jìn)行全程跟蹤，直至形成工程實(shí)體。

1.3 合理篩選，提取有用資料

資料不是越多越好，能反映施工現(xiàn)場(chǎng)、施工過程，施工結(jié)果等現(xiàn)實(shí)情況的資料才是有用的，才能對(duì)項(xiàng)目形象、效益等產(chǎn)生作用。如原材料的隨車材質(zhì)書上不僅要有生產(chǎn)廠家的公章，還要有供應(yīng)商的公章，這樣當(dāng)材質(zhì)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，才可憑借材質(zhì)書追究其責(zé)任，追溯生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證項(xiàng)目利益不會(huì)受損；再如，及時(shí)收集項(xiàng)目各類活動(dòng)的文字、聲音、圖片及視頻等資料，并提取能反映項(xiàng)目企業(yè)文化、良好形象的資料。

2 建筑工程資料管理存在的問題

2.1 管理資料中存在的問題

第一，管理機(jī)構(gòu)的組織形式與投標(biāo)承諾書中的不符；沒有總管理工程師的任命書；或總監(jiān)代表沒有職業(yè)崗位證書；總監(jiān)變更不符合程序規(guī)定要求；專業(yè)管理工程師不具備執(zhí)業(yè)資格；管理員無證上崗等。

第二，管理規(guī)劃和實(shí)施細(xì)則編制人、批準(zhǔn)人不符合要求；無針對(duì)性不符合工程特點(diǎn)和管理的實(shí)際；內(nèi)容不符合規(guī)范要求，需要變更部分未隨設(shè)計(jì)或工藝的改變及時(shí)作出修改。

第三，對(duì)建設(shè)單位未辦妥施工許可手續(xù)擅自要求施工單位開工不作處理，或不及時(shí)向建設(shè)行政主管部門報(bào)告。

第四，管理工程師通知單整改工作跟蹤不力，未能發(fā)現(xiàn)施工質(zhì)量隱患，通知單回復(fù)無復(fù)查意見或復(fù)查意見不規(guī)范、不明確或是用表不正確、不規(guī)范，簽發(fā)人不符合要求等。

第五，設(shè)計(jì)變更未按管理規(guī)范規(guī)定的程序辦理，見證取樣送檢未按規(guī)定程序和要求執(zhí)行，未建立見證送檢臺(tái)帳或未跟蹤、記錄檢測(cè)結(jié)果。

第六，需要驗(yàn)收的未及時(shí)組織人員進(jìn)行分項(xiàng)工程及檢驗(yàn)批驗(yàn)收、分部工程驗(yàn)收和單位工程竣工預(yù)驗(yàn)收，對(duì)施工單位的報(bào)審資料審批隨意拖延。對(duì)報(bào)驗(yàn)資料的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性不認(rèn)真審核。冒簽、代簽、無資格亂簽現(xiàn)象常有發(fā)生。對(duì)原材料、構(gòu)配件、設(shè)備報(bào)驗(yàn)和分項(xiàng)、分部工程報(bào)驗(yàn)因責(zé)任心不強(qiáng)或?qū)I(yè)知識(shí)缺乏盲目簽認(rèn)。

2.2 施工資料存在的主要問題

第一，項(xiàng)目經(jīng)理不穩(wěn)定，更換時(shí)程序不符合要求。

第二，施工組織設(shè)計(jì)或施工方案的編制、審核和批準(zhǔn)不符合要求；材料內(nèi)容針對(duì)性差甚至照搬照抄，錯(cuò)漏百出，應(yīng)編制專項(xiàng)施工方案而未編制，即使有內(nèi)容也不完整、方案不齊全。工程施工技術(shù)交底資料不全，交底人和被交底人不符合要求。

第三，對(duì)管理工程師通知不按時(shí)回復(fù)，材料中缺乏必要的附件。

第四，建筑材料、構(gòu)件等質(zhì)量證明文件和復(fù)驗(yàn)復(fù)試報(bào)告等附件不全、不完整或不清晰、不真實(shí)，需要現(xiàn)場(chǎng)見證取樣送檢的未及時(shí)報(bào)驗(yàn)，未能做到先試后用。甚至根本未建立原材料、試件試塊送檢臺(tái)帳。

第五，隱蔽驗(yàn)收記錄中內(nèi)容不齊全，填表不規(guī)范，內(nèi)容不完整。檢驗(yàn)批、分項(xiàng)工程、分部工程驗(yàn)收不及時(shí)，嚴(yán)重滯后，質(zhì)量驗(yàn)收記錄表填寫錯(cuò)漏多。建筑節(jié)能分部工程和住宅工程質(zhì)量分戶驗(yàn)收的資料、無編制或不完整、不齊全。

第六，施工記錄中出現(xiàn)錯(cuò)記、漏記現(xiàn)象，在鋼結(jié)構(gòu)工程、設(shè)備安裝工程和裝飾裝修工程中表現(xiàn)稍明顯。施工測(cè)量記錄無沉降觀測(cè)等記錄或臆造記錄。安全和功能試驗(yàn)記錄不真實(shí)、不齊全。

第七，施工日志記錄不及時(shí)，內(nèi)容不規(guī)范、不全面。總包單位對(duì)分包單位的施工資料缺乏指導(dǎo)、檢查和管理。有的工程不做中間交接驗(yàn)收或未形成驗(yàn)收資料。

3 建筑工程資料管理原因與建議

3.1 原因

第一，主觀認(rèn)識(shí)存在偏差。認(rèn)為工程資料是資料員一個(gè)人的事，造成資料員大包大攬，資料員的優(yōu)劣代表了工程質(zhì)量的優(yōu)劣，這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，有的工程甚至不設(shè)專職資料員，由其它崗位的人員兼任。

第二，知識(shí)結(jié)構(gòu)不盡合理，人才投入明顯不足。工程資料編制和整理歸檔的人員應(yīng)該具備崗位資格證書，具有相關(guān)的法律法規(guī)知識(shí)、專業(yè)技術(shù)知識(shí)、以及信息管理知識(shí)和科技檔案管理知識(shí)，同時(shí)，還要熟悉地方主管部門的相關(guān)政策文件。資料問題更多的是由其它問題引發(fā)產(chǎn)生，資料問題也是工程質(zhì)量問題的綜合反映。

第三，管理制度不夠健全，職責(zé)不清，責(zé)任心不強(qiáng)。工程資料管理制度、管理工作制度等不健全、不完善、不落實(shí)，直接或間接影響工程資料的質(zhì)量。沒有認(rèn)真落實(shí)崗位責(zé)任制或者因人員設(shè)置或崗位調(diào)整造成職責(zé)不清，相關(guān)崗位的相關(guān)資料編制、整理工作無人落實(shí)，責(zé)任無法追究。有的工程技術(shù)人員、質(zhì)量管理（檢查）人員、施工管理人員和管理人員有重實(shí)體輕資料的思想，資料的編制、收集、分類和歸檔工作與工程進(jìn)度不同步，往往一拖再拖，最后臨時(shí)拼湊或杜撰，制作假資料應(yīng)付。

第四，硬件設(shè)施不完善。工作條件和環(huán)境對(duì)工程資料的影響也很大。無辦公場(chǎng)地或辦公場(chǎng)地簡(jiǎn)陋、無資料存放柜或資料柜不合要求、無電腦設(shè)施、文印設(shè)備和辦公臺(tái)凳等均對(duì)工程資料的編制、保管、安全產(chǎn)生不利影響。

第五，監(jiān)督檢查不嚴(yán)格，監(jiān)督服務(wù)跟不上。首先，有的監(jiān)督人員對(duì)工程實(shí)體存在的質(zhì)量隱患能認(rèn)真嚴(yán)格處理，但對(duì)工程資料往往疏于檢查、不嚴(yán)格檢查或檢查發(fā)現(xiàn)問題不處理或輕處理。其次，有的監(jiān)督人員自身素質(zhì)和能力跟不上，對(duì)工程資料存在的問題發(fā)現(xiàn)不了，對(duì)建設(shè)、施工、管理單位無法提供權(quán)威、有效的指導(dǎo)意見和監(jiān)督服務(wù)。

3.2 建議

第一，工程建設(shè)各責(zé)任主體的單位責(zé)任人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，應(yīng)該端正態(tài)度、正確認(rèn)識(shí)、消除誤區(qū)、熟悉并掌握工程資料形成規(guī)律，對(duì)工程資料的整理必須專人負(fù)責(zé)。

第二，建設(shè)行政主管部門或質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)法律法規(guī)的宣傳教育，加強(qiáng)監(jiān)管。

第三，工程建設(shè)各責(zé)任單位應(yīng)該制定工程資料管理職責(zé)、管理規(guī)定和流程。

第四，建筑節(jié)能是現(xiàn)在工程的重點(diǎn)，各責(zé)任主體應(yīng)按工程資料管理制度做好建筑節(jié)能分部工程資料編制和整理工作。

第五，建設(shè)單位應(yīng)做好住宅工程分戶驗(yàn)收的資料編制和整理工作。

第六，建設(shè)單位應(yīng)組織竣工圖的繪制和組卷。

第七，施工資料的組卷工作是工程資料歸檔管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

第八，對(duì)管理資料和施工資料，監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)該狠抓資料的及時(shí)性和真實(shí)性。

4 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，在工程資料用表規(guī)范化方面取得顯著成績(jī)的基礎(chǔ)上，需要在工程資料編制質(zhì)量，如及時(shí)性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性和科學(xué)分類、整理歸檔方面認(rèn)真解決存在問題，需要在住宅質(zhì)量分戶驗(yàn)收、建筑節(jié)能工程資料管理方面積極探索和總結(jié)。建筑工程資料的編制和管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)的工程，需要工程建設(shè)各責(zé)任單位主管（技術(shù)）負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、各管理環(huán)節(jié)有關(guān)人員共同努力，需要各級(jí)建設(shè)行政主管部門、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、城建檔案館進(jìn)行有效的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)

第6篇：技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)企業(yè)；特種設(shè)備；安全管理；合理建議

Investigate highway construction special equipment safety management practices

LIU Min

(Chongqing transportation buildingLimited liability company China Chongqing 400060)

【Abstract】This paper analyzes the highway construction of special equipment safety management characteristics and the existence of a safety management issues, and how to strengthen the safety supervision of special equipment, scientific and rational planning and management, improve the management level of special equipment to put forward reasonable proposals available for the relevant highway construction enterprise as a reference.

【Key words】Construction companies;Special equipment;Safety management;Reasonable proposals

特種設(shè)備安全管理涉及到生命和財(cái)產(chǎn)的安全、危險(xiǎn)性較大，故應(yīng)特別重視。如何做好特種設(shè)備安全管理？有效防止各類特種設(shè)備事故的發(fā)生是特種設(shè)備使用單位必須關(guān)注的問題。

1.特種設(shè)備的概念

特種設(shè)備是指那些涉及生命安全、危險(xiǎn)性較大的，使用、管理不當(dāng)容易發(fā)生安全事故的設(shè)備。按照《特種設(shè)備安全監(jiān)察條例》(國(guó)務(wù)院2009年第549號(hào))規(guī)定：特種設(shè)備主要包括鍋爐、壓力容器(含氣瓶)、壓力管道、電梯、起重機(jī)械、客運(yùn)索道、大型游樂設(shè)施和場(chǎng)(廠)內(nèi)專用機(jī)動(dòng)車輛。

2.公路工程特種設(shè)備管理特點(diǎn)及范圍

（1）公路工程特種設(shè)備管理工作繁重，必須進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，有針對(duì)性的管理措施，要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理。

公路是沿地面延伸的線性人工構(gòu)筑物，施工流動(dòng)性大，臨時(shí)工程多；公路施工作業(yè)面狹長(zhǎng)，且工程數(shù)量分布不均勻；公路工程類型繁多，施工時(shí)技術(shù)條件（物資供應(yīng)、機(jī)具設(shè)備、技術(shù)水平等）、自然條件（季節(jié)、氣候等）和工期要求等不盡相同的。因此，施工組織與管理的工作量大，考慮因素多，需針對(duì)本工程的特點(diǎn)個(gè)別進(jìn)行。

特種設(shè)備的管理工作是施工組織中的重要環(huán)節(jié)，公路工程特種設(shè)備管理范圍及內(nèi)容應(yīng)針對(duì)具體的工程項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，具體問題具體分析，才能制定出切實(shí)有效的措施。同時(shí)特種設(shè)備安全管理過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程，隨著項(xiàng)目進(jìn)展，其內(nèi)容和重點(diǎn)也在發(fā)生變化。所以，在公路工程施工種設(shè)備安全管理方面要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理的原則。

（2）特種設(shè)備安全管理的范圍包括：特種設(shè)備的購(gòu)買、租賃與安裝；特種設(shè)備持證情況，包括：設(shè)備的出廠合格證、檢驗(yàn)合格證、使用地報(bào)檢合格證、操作人員特殊工種證等；特種設(shè)備的保養(yǎng)、維修、使用、檢驗(yàn)檢查記錄；操作人員安全教育、技術(shù)交底等。

3.特種設(shè)備管理目前存在的主要問題

國(guó)家對(duì)各類特種設(shè)備的安全管理十分重視，相繼制定了有關(guān)方面的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，有效地降低了特種設(shè)備事故的發(fā)生，特種設(shè)備使用單位在管理上也逐步規(guī)范，但特種設(shè)備管理工作依然存在許多不容忽視的問題：

（1）未認(rèn)真組織學(xué)習(xí)《安全生產(chǎn)法》和《特種設(shè)備安全監(jiān)察條例》等有關(guān)特種設(shè)備安全的法律、法規(guī)和規(guī)章，對(duì)特種設(shè)備的概念認(rèn)識(shí)不清，不能準(zhǔn)確劃分使用設(shè)備是否是特種設(shè)備，不能確認(rèn)特種設(shè)備是否符合安全技術(shù)規(guī)范要求，這些都為安全事故的發(fā)生留下了隱患。

（2）崗位安全責(zé)任制度落實(shí)不到位，導(dǎo)致特種設(shè)備未登記、未定期進(jìn)行特種設(shè)備的安全檢驗(yàn)；不能滿足安全技術(shù)規(guī)范要求的、臨界報(bào)廢以及存在嚴(yán)重隱患的特種設(shè)備依然運(yùn)行。

（3）沒有建立健全特種設(shè)備安全管理制度，包括一些特種設(shè)備管理制度、設(shè)備操作規(guī)程及日常維護(hù)保養(yǎng)制度等。

（4）企業(yè)、職工對(duì)特種作業(yè)培訓(xùn)持證上崗的認(rèn)識(shí)不到位，特種設(shè)備作業(yè)人員無證操作等現(xiàn)象大量存在。

（5）未建立完善的特種設(shè)備安全技術(shù)檔案。

（6）沒有可行的特種設(shè)備事故應(yīng)急預(yù)案以及針對(duì)性的事故演練。

4.提高公路施工特種設(shè)備管理水平的主要方法

4.1落實(shí)好責(zé)任主體

我國(guó)目前實(shí)行的“企業(yè)負(fù)責(zé)、行業(yè)管理、國(guó)家監(jiān)察、群眾監(jiān)督、勞動(dòng)者遵章守紀(jì)”的安全生產(chǎn)管理體制，在這個(gè)管理體制中“企業(yè)負(fù)責(zé)”放在第一位，表明了企業(yè)在安全生產(chǎn)中所占的重要位置。按照《特種設(shè)備安全監(jiān)察條例》(國(guó)務(wù)院2009年第549號(hào))規(guī)定：特種設(shè)備生產(chǎn)、使用單位的主要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)本單位特種設(shè)備的安全和節(jié)能全面負(fù)責(zé)。公路施工企業(yè)應(yīng)制定安全生產(chǎn)責(zé)任制，確保企業(yè)的安全生產(chǎn)管理做到全面覆蓋，使安全責(zé)任落實(shí)到位。

4.2高度重視、加強(qiáng)學(xué)習(xí)

應(yīng)高度重視特種設(shè)備安全管理工作，堅(jiān)持“安全第一，預(yù)防為主”的方針，組織全體干部職工認(rèn)真學(xué)習(xí)《安全生產(chǎn)法》和《條例》等有關(guān)特種設(shè)備安全的法律、法規(guī)和規(guī)章。特種設(shè)備數(shù)量多、分布廣，涉及生產(chǎn)、生活諸方面，是人們?nèi)粘９ぷ?、生活中廣泛接觸且不可缺少的設(shè)備設(shè)施，因此特種設(shè)備的安全使用，直接關(guān)系到人民群眾的生命和財(cái)產(chǎn)安全、關(guān)系到社會(huì)穩(wěn)定、和諧發(fā)展的大局。

4.3建立健全各種特種設(shè)備安全管理制度

編制特種設(shè)備安全責(zé)任制：包括各職能部門安全責(zé)任制和各崗位安全責(zé)任制；編制特種設(shè)備安全規(guī)章制度：包括特種設(shè)備的使用、維護(hù)保養(yǎng)、監(jiān)督檢查管理制度；編制特種設(shè)備隱患排查和整改制度；編制特種設(shè)備報(bào)檢制度；編制特種設(shè)備安全培訓(xùn)制度；編制特種設(shè)備安全技術(shù)交底制度；編制特種設(shè)備各崗位安全操作規(guī)程等。

4.4做好特種設(shè)備檢驗(yàn)工作

根據(jù)有關(guān)規(guī)定，特種設(shè)備使用單位應(yīng)當(dāng)定期不定期對(duì)在用特種設(shè)備進(jìn)行經(jīng)常性日常維護(hù)保養(yǎng)，做好自行檢查，并按規(guī)定向特種設(shè)備檢驗(yàn)檢測(cè)機(jī)構(gòu)提出定期檢驗(yàn)要求。

4.5建立和完善特種設(shè)備安全技術(shù)檔案

特種設(shè)備安全技術(shù)檔案包括三類：①文件法規(guī)類，如特種設(shè)備的法律法規(guī)、文件等；②綜合管理類，如特種設(shè)備安全責(zé)任制、管理制度、操作規(guī)程、特種設(shè)備安全管理機(jī)構(gòu)、管理結(jié)構(gòu)圖、專職兼職安全管理員任命書、特種設(shè)備使用管理安全責(zé)任承諾書等；③特種設(shè)備臺(tái)賬類，如使用賬本或信息化管理系統(tǒng)對(duì)特種設(shè)備臺(tái)賬進(jìn)行管理，賬物相符，能方便索引到相應(yīng)的檔案信息。特種設(shè)備臺(tái)帳應(yīng)包括如下內(nèi)容：設(shè)備分布情況、特種設(shè)備臺(tái)賬、特種設(shè)備作業(yè)管理人員和作業(yè)人員臺(tái)賬、技術(shù)檔案、應(yīng)急救援等。

4.6重視特種設(shè)備安全教育和培訓(xùn)

按照《特種設(shè)備安全監(jiān)察條例》要求，特種設(shè)備使用單位應(yīng)當(dāng)對(duì)特種設(shè)備作業(yè)人員進(jìn)行特種設(shè)備安全、節(jié)能教育和培訓(xùn)，保證特種設(shè)備作業(yè)人員具備必要的特種設(shè)備安全、節(jié)能知識(shí)。特種設(shè)備的作業(yè)人員包括：設(shè)備的安裝、維修保養(yǎng)、操作等人員。特種設(shè)備作業(yè)人員在持證上崗的基礎(chǔ)上，做到有安全培訓(xùn)計(jì)劃，有培訓(xùn)記錄、有培訓(xùn)考核。

4.7做好各種特種設(shè)備使用的相關(guān)記錄

應(yīng)按規(guī)定做好各種特種設(shè)備使用的相關(guān)記錄，包括特種設(shè)備日常使用狀態(tài)記錄(特種設(shè)備運(yùn)行記錄)、特種設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)記錄以及特種設(shè)備檢查記錄。

4.8制定特種設(shè)備事故應(yīng)急預(yù)案

根據(jù)項(xiàng)目使用特種設(shè)備的情況，制定特種設(shè)備重大事故應(yīng)急預(yù)案和防范突發(fā)事故的應(yīng)急措施，并定期開展各種特種設(shè)備事故演練。如發(fā)生特種設(shè)備事故要及時(shí)啟動(dòng)應(yīng)急專項(xiàng)預(yù)案。

4.9做好特種設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)管理

將特種設(shè)備管理制度、責(zé)任制、操作規(guī)程張貼到相應(yīng)的部門、工作崗位、特種設(shè)備使用場(chǎng)所；特種設(shè)備的現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)按規(guī)定懸掛使用登記證、安全標(biāo)志、標(biāo)識(shí)。

5.結(jié)束語(yǔ)

公路工程由于自身的特點(diǎn)，特種設(shè)備管理工作繁重，容易出現(xiàn)管理不到位的問題，從而給使用單位造成重大損失，因此，在公路施工種設(shè)備的管理問題不容忽視。公路施工企業(yè)為了適應(yīng)中國(guó)公路建設(shè)的迅速發(fā)展，為了進(jìn)一步提高公路施工企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)特種設(shè)備管理的工作很有必要。公路施工企業(yè)應(yīng)該切實(shí)履行好相關(guān)職責(zé)，要建立健全特種設(shè)備安全管理制度和崗位責(zé)任制度，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行《特種設(shè)備安全監(jiān)察條例》和有關(guān)法律、行政法規(guī)的規(guī)定，把特種設(shè)備安全生產(chǎn)的責(zé)任落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位、每個(gè)人，共同努力把特種設(shè)備管理工作真正落到實(shí)處，從而保證特種設(shè)備的安全使用。

【參考文獻(xiàn)】

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第7篇：技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書范文

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個(gè)項(xiàng)目，而不是會(huì)搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國(guó)的悄悄興起，越來越多的

的PM開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這就比較實(shí)在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦?。揣摩客戶心理需要有多方面的知識(shí)，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對(duì)從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的PM們來說，是至關(guān)重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個(gè)方面去實(shí)施，最主要應(yīng)該記住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會(huì)統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點(diǎn)，看起來象個(gè)白領(lǐng)的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國(guó)改革開放才二十年，很多有錢的老板實(shí)業(yè)家文化層次都不高，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會(huì)把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財(cái)富時(shí)，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)并對(duì)金錢，人生和社會(huì)的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識(shí)，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時(shí)候經(jīng)常會(huì)帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會(huì)把他當(dāng)成民工。因?yàn)榈剿麄兯幍纳鐣?huì)地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對(duì)PM來說，這是個(gè)非常危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。雖然說項(xiàng)目在初期有意向時(shí)會(huì)對(duì)對(duì)方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項(xiàng)目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項(xiàng)目的時(shí)候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會(huì)皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時(shí)候就失去了項(xiàng)目，也就是失去了市場(chǎng)和金錢。PM必須作到能與每一個(gè)層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹(jǐn)慎，不擺架子，尊重別人，才會(huì)得到別人的尊重，才有機(jī)會(huì)贏得項(xiàng)目。鼻子比眼睛高的人只會(huì)把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識(shí)面

光尊重別人還不足以贏得項(xiàng)目，準(zhǔn)確的說是贏得對(duì)方關(guān)鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時(shí)候就是機(jī)會(huì)，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會(huì)去做。老板的關(guān)系也只是一個(gè)方面，如今的大老板，哪個(gè)沒有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個(gè)朋友（PM）打一個(gè)單子時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方對(duì)什么都不太感興趣，費(fèi)了很大力氣也找不到突破口。對(duì)方這個(gè)人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對(duì)方交談，以自己的博學(xué)逐漸取得了對(duì)方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對(duì)方對(duì)數(shù)學(xué)和天文學(xué)的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個(gè)通宵的時(shí)間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。第二天他根本不談項(xiàng)目的事情，只跟對(duì)方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對(duì)方點(diǎn)頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個(gè)一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到了單子。這是個(gè)經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會(huì)來幫助IT的人賺錢？這個(gè)PM靠的就是博學(xué)和由博學(xué)引申出的敏銳的感覺抓住了機(jī)會(huì)，讓客戶產(chǎn)生共鳴?？蛻舾杏X他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強(qiáng)，把項(xiàng)目交給他放心。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對(duì)PM來說，并不要求在各個(gè)方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對(duì)一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識(shí)有個(gè)大概的了解，在需要的時(shí)候能盡快的掌握，才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造機(jī)遇和把握機(jī)遇。

3.強(qiáng)大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達(dá)其實(shí)是比較少見的，但并非絕對(duì)沒有。每個(gè)人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個(gè)班級(jí)里的一些未來的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達(dá)自己觀點(diǎn)的人，這些人比較被動(dòng)，往往很難承擔(dān)起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學(xué)習(xí)如何說話，如何大聲的爭(zhēng)論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達(dá)自己觀點(diǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會(huì)經(jīng)驗(yàn)息息相關(guān)，與PM的見識(shí)聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當(dāng)別人想到某個(gè)層次的時(shí)候要爭(zhēng)取比別人考慮的更深。當(dāng)然，也有一些不夠踏實(shí)的朋友把溝通和吹牛當(dāng)成了完全的一回事情，在和客戶交流的時(shí)候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認(rèn)真或者好奇心強(qiáng)的客戶是有一定市場(chǎng)的；而有水平，負(fù)責(zé)任的客戶往往會(huì)覺得這種人不可靠，一般不會(huì)把單子交給他。PM需要把握好這個(gè)度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時(shí)候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對(duì)從來沒涉及過的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當(dāng)?shù)牧羯弦粌墒?，給對(duì)方高深莫測(cè)的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團(tuán)隊(duì)

這個(gè)團(tuán)隊(duì)一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團(tuán)隊(duì)合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個(gè)單子進(jìn)行到一定程度的時(shí)候，PM往往會(huì)尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對(duì)客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是"沒問題"或者"NOPROBLEM"，但是當(dāng)我聽到客戶的要求和銷售的回答時(shí)我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場(chǎng)是很不容易的，往往為了一個(gè)單子會(huì)犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動(dòng)的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計(jì)框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動(dòng)和銷售在老板面前互相推委責(zé)任。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，PM要根據(jù)團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的素質(zhì)和任務(wù)進(jìn)行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團(tuán)隊(duì)合作是接單的重要保障。

在商務(wù)談判的實(shí)際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責(zé)和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長(zhǎng)經(jīng)歷，每個(gè)PM最終都會(huì)建立自己對(duì)商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。但是有一點(diǎn)的職責(zé)和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長(zhǎng)經(jīng)歷，每個(gè)PM最終都會(huì)建立自己對(duì)商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。但是有一點(diǎn)可以肯定，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對(duì)方各個(gè)階層的負(fù)責(zé)人建立良好的客戶關(guān)系，以便在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)充分調(diào)動(dòng)資源。

二.啟動(dòng)階段

1.項(xiàng)目的一些基本概念

項(xiàng)目三要素有多種版本，各不相同。實(shí)際操作中多分為范圍，成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項(xiàng)目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時(shí)候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時(shí)候不可避免的客戶會(huì)不斷提高標(biāo)準(zhǔn)和要求，而承諾的款項(xiàng)卻不會(huì)有一分錢的增加。但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)公司來說都有一個(gè)底線，一旦超過了這個(gè)底線，那項(xiàng)目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時(shí)候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在大大小小的項(xiàng)目中用血淚換來的一些體會(huì)。在這個(gè)時(shí)候，很能體現(xiàn)PM與技術(shù)人員的區(qū)別。成本就是客戶答應(yīng)付的款項(xiàng)，與我們的投入成本并不是一回事情。進(jìn)度就不用多描述了。

項(xiàng)目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個(gè)人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個(gè)方面：界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團(tuán)隊(duì)；充足的資源；良好的溝通；對(duì)客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個(gè)上規(guī)模的公司總是同時(shí)會(huì)有很多項(xiàng)目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個(gè)項(xiàng)目都能組建最合適的開發(fā)隊(duì)伍或擁有最好的環(huán)境。這時(shí)候各個(gè)團(tuán)隊(duì)或者部門之間不可避免的會(huì)發(fā)生資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時(shí)候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對(duì)PM項(xiàng)目的重視程度，如果PM平時(shí)在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個(gè)不會(huì)作人的PM由于人緣差，即使高層強(qiáng)壓別的部門或團(tuán)隊(duì)配合，別人也會(huì)能拖就拖，延緩項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。有時(shí)候，這種內(nèi)耗對(duì)項(xiàng)目和PM來說是毀滅性的。對(duì)客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。一般來說PM已經(jīng)被項(xiàng)目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動(dòng)要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個(gè)時(shí)候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動(dòng)?？蛻敉膊皇翘貏e的積極，主動(dòng)與客戶聯(lián)系溝通和測(cè)試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險(xiǎn)越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動(dòng)客戶的積極性，在項(xiàng)目完工的時(shí)候，客戶對(duì)你的感激往往是難以用語(yǔ)言描述的，這對(duì)以后接單或者做二期三期會(huì)打下良好的基礎(chǔ)。因?yàn)樵诤蛣e的新客戶談判的時(shí)候，新客戶自然會(huì)找你的老客戶了解情況，這時(shí)老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M(fèi)心的十句。

項(xiàng)目具有商業(yè)行為的幾個(gè)重要特征，有消費(fèi)源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財(cái)務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險(xiǎn)。

2.啟動(dòng)階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段。啟動(dòng)階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。在這個(gè)階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭(zhēng)奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目即將進(jìn)入計(jì)劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時(shí)準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)目的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項(xiàng)目的需求分析（以下簡(jiǎn)稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)這時(shí)候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們叫做前期團(tuán)隊(duì)。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入，啟動(dòng)階段結(jié)束的時(shí)候正式的團(tuán)隊(duì)將建立。對(duì)一個(gè)已經(jīng)啟動(dòng)的項(xiàng)目來說，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時(shí)候客戶會(huì)很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯(cuò)誤的需求。這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭(zhēng)論再所難免，客戶有時(shí)候會(huì)吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f"這個(gè)東西不要你們做了"之類的話。PM此時(shí)除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊(duì)成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會(huì)惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊(duì)中的成員，這個(gè)度還是很容易控制的。

對(duì)快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢(shì)。對(duì)有相同或類似模式的小項(xiàng)目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時(shí)下流行的極限編程就是針對(duì)這方面建立的思維模式。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因?yàn)轫?xiàng)目有差異，那么市場(chǎng)上就只有產(chǎn)品而沒有項(xiàng)目了。所以，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個(gè)問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計(jì)上花費(fèi)多少時(shí)間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計(jì)，軟件開發(fā)，測(cè)試等幾個(gè)階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個(gè)階段上花多少時(shí)間卻沒有定論。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計(jì)的時(shí)間越長(zhǎng)，需求設(shè)計(jì)做的越詳細(xì)，測(cè)試的時(shí)間就越短，返工率越低，風(fēng)險(xiǎn)也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計(jì)沒有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時(shí)候問題不大，到了項(xiàng)目后期和測(cè)試階段一些潛伏期比較長(zhǎng)但是破壞作用比較大的問題就會(huì)凸顯出來，造成返工，延長(zhǎng)測(cè)試時(shí)間。所以與其把問題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時(shí)間多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計(jì)上?；A(chǔ)夯實(shí)了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計(jì)上的時(shí)間通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國(guó)內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計(jì)的規(guī)范甚至詳盡到某個(gè)過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時(shí)候該如何寫(if...else)語(yǔ)句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對(duì)一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動(dòng)。所以在日本和歐美經(jīng)常會(huì)有程序員是低級(jí)工作一說，很多人不明就里，對(duì)國(guó)內(nèi)程序員也照搬，對(duì)國(guó)內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國(guó)內(nèi)，只會(huì)照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國(guó)內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時(shí)會(huì)吃很多虧，而且是主動(dòng)找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會(huì)地位會(huì)出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個(gè)數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員進(jìn)去干了好幾年，對(duì)自己的那一塊熟的不得了，而對(duì)隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對(duì)在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時(shí)間分配的問題。第一遍需求分析花的時(shí)間會(huì)最長(zhǎng)，分析員們?cè)诳蛻舻母鱾€(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會(huì)提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當(dāng)PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項(xiàng)目變更或者碰到重大問題時(shí)和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實(shí)話，頗有無奈，國(guó)內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動(dòng)階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處就是對(duì)一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€(gè)決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒有絕對(duì)把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會(huì)放棄項(xiàng)目。典型的例子就是NMD洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國(guó)搞星球大戰(zhàn)計(jì)劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對(duì)那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國(guó)的當(dāng)。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報(bào)機(jī)構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時(shí)技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。

3.項(xiàng)目啟動(dòng)

項(xiàng)目啟動(dòng)要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對(duì)一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個(gè)時(shí)候的PM會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會(huì)，一天開三到四個(gè)會(huì)議是很正常的事情。這些會(huì)議有與客戶的會(huì)議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會(huì)議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績(jī)效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個(gè)主要會(huì)議將是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在這個(gè)會(huì)議上PM會(huì)與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場(chǎng)地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會(huì)議上確立，并做會(huì)議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動(dòng)，糧草先行吧。

這時(shí)候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。這個(gè)動(dòng)作雖然在別人看來有些形式主義，但是對(duì)提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。

三.計(jì)劃階段

1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）

啟動(dòng)階段結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段，也就正式進(jìn)入實(shí)施。這里概念可能有些不太對(duì)頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項(xiàng)目元素，用來組織定義項(xiàng)目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項(xiàng)目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)細(xì)目，這概念有些模糊，其實(shí)跟資源管理器里分目錄是一回事情?？梢哉f，WBS是計(jì)劃階段的核心。WBS會(huì)詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個(gè)細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個(gè)人。WBS有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項(xiàng)目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個(gè)文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也就是說到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實(shí)用性的東西，根據(jù)個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有幾個(gè)正確的WBS，看PM的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式思考時(shí)，會(huì)有很激烈的爭(zhēng)論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準(zhǔn)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)很容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能避免盡量避免，所以有必要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)知性，風(fēng)險(xiǎn)管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。

首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)難度很高的活。PM要先召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)議，這個(gè)會(huì)議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險(xiǎn)清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)溝通，檢查一些重要的風(fēng)險(xiǎn)源如WBS，成本（時(shí)間）預(yù)估，人員計(jì)劃，采購(gòu)管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

識(shí)別之后要進(jìn)行分析。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗(yàn)的人可以一起參加討論，把提交出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個(gè)級(jí)別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有個(gè)量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級(jí)。我們可以把這兩種類別的三個(gè)級(jí)別進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險(xiǎn)就定位為不能接受。碰到這種風(fēng)險(xiǎn)只好讓客戶修改需求或者增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點(diǎn)點(diǎn)，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風(fēng)險(xiǎn)，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對(duì)出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險(xiǎn)。到目前為止也沒有一個(gè)定論說有絕對(duì)好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風(fēng)險(xiǎn)納入項(xiàng)目管理計(jì)劃并指定負(fù)責(zé)人，由外部人員定期檢查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；第二種是保險(xiǎn)，這種屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點(diǎn)，不過最保險(xiǎn)，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風(fēng)險(xiǎn)管理，呵呵，到時(shí)候就好說話了：）

風(fēng)險(xiǎn)管理作為項(xiàng)目計(jì)劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計(jì)劃和更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

2.啟動(dòng)階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段。啟動(dòng)階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。在這個(gè)階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭(zhēng)奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目即將進(jìn)入計(jì)劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時(shí)準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)目的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項(xiàng)目的需求分析（以下簡(jiǎn)稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)這時(shí)候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們叫做前期團(tuán)隊(duì)。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入，啟動(dòng)階段結(jié)束的時(shí)候正式的團(tuán)隊(duì)將建立。對(duì)一個(gè)已經(jīng)啟動(dòng)的項(xiàng)目來說，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時(shí)候客戶會(huì)很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯(cuò)誤的需求。這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭(zhēng)論再所難免，客戶有時(shí)候會(huì)吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f"這個(gè)東西不要你們做了"之類的話。PM此時(shí)除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊(duì)成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會(huì)惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊(duì)中的成員，這個(gè)度還是很容易控制的。

對(duì)快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢(shì)。對(duì)有相同或類似模式的小項(xiàng)目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時(shí)下流行的極限編程就是針對(duì)這方面建立的思維模式。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因?yàn)轫?xiàng)目有差異，那么市場(chǎng)上就只有產(chǎn)品而沒有項(xiàng)目了。所以，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個(gè)問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計(jì)上花費(fèi)多少時(shí)間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計(jì)，軟件開發(fā)，測(cè)試等幾個(gè)階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個(gè)階段上花多少時(shí)間卻沒有定論。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計(jì)的時(shí)間越長(zhǎng)，需求設(shè)計(jì)做的越詳細(xì)，測(cè)試的時(shí)間就越短，返工率越低，風(fēng)險(xiǎn)也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計(jì)沒有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時(shí)候問題不大，到了項(xiàng)目后期和測(cè)試階段一些潛伏期比較長(zhǎng)但是破壞作用比較大的問題就會(huì)凸顯出來，造成返工，延長(zhǎng)測(cè)試時(shí)間。所以與其把問題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時(shí)間多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計(jì)上?；A(chǔ)夯實(shí)了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計(jì)上的時(shí)間通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國(guó)內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計(jì)的規(guī)范甚至詳盡到某個(gè)過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時(shí)候該如何寫(if...else)語(yǔ)句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對(duì)一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動(dòng)。所以在日本和歐美經(jīng)常會(huì)有程序員是低級(jí)工作一說，很多人不明就里，對(duì)國(guó)內(nèi)程序員也照搬，對(duì)國(guó)內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國(guó)內(nèi)，只會(huì)照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國(guó)內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時(shí)會(huì)吃很多虧，而且是主動(dòng)找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會(huì)地位會(huì)出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個(gè)數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員進(jìn)去干了好幾年，對(duì)自己的那一塊熟的不得了，而對(duì)隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對(duì)在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時(shí)間分配的問題。第一遍需求分析花的時(shí)間會(huì)最長(zhǎng)，分析員們?cè)诳蛻舻母鱾€(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會(huì)提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當(dāng)PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項(xiàng)目變更或者碰到重大問題時(shí)和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實(shí)話，頗有無奈，國(guó)內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動(dòng)階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處就是對(duì)一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€(gè)決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒有絕對(duì)把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會(huì)放棄項(xiàng)目。典型的例子就是NMD洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國(guó)搞星球大戰(zhàn)計(jì)劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對(duì)那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國(guó)的當(dāng)。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報(bào)機(jī)構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時(shí)技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。

3.項(xiàng)目啟動(dòng)

項(xiàng)目啟動(dòng)要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對(duì)一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個(gè)時(shí)候的PM會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會(huì)，一天開三到四個(gè)會(huì)議是很正常的事情。這些會(huì)議有與客戶的會(huì)議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會(huì)議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績(jī)效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個(gè)主要會(huì)議將是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在這個(gè)會(huì)議上PM會(huì)與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場(chǎng)地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會(huì)議上確立，并做會(huì)議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動(dòng)，糧草先行吧。

這時(shí)候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。這個(gè)動(dòng)作雖然在別人看來有些形式主義，但是對(duì)提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。

三.計(jì)劃階段

1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）

啟動(dòng)階段結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段，也就正式進(jìn)入實(shí)施。這里概念可能有些不太對(duì)頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項(xiàng)目元素，用來組織定義項(xiàng)目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項(xiàng)目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)細(xì)目，這概念有些模糊，其實(shí)跟資源管理器里分目錄是一回事情。可以說，WBS是計(jì)劃階段的核心。WBS會(huì)詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個(gè)細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個(gè)人。WBS有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項(xiàng)目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個(gè)文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也就是說到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實(shí)用性的東西，根據(jù)個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有幾個(gè)正確的WBS，看PM的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式思考時(shí)，會(huì)有很激烈的爭(zhēng)論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準(zhǔn)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)很容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能避免盡量避免，所以有必要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)知性，風(fēng)險(xiǎn)管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。

首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)難度很高的活。PM要先召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)議，這個(gè)會(huì)議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險(xiǎn)清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)溝通，檢查一些重要的風(fēng)險(xiǎn)源如WBS，成本（時(shí)間）預(yù)估，人員計(jì)劃，采購(gòu)管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

識(shí)別之后要進(jìn)行分析。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗(yàn)的人可以一起參加討論，把提交出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個(gè)級(jí)別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有個(gè)量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級(jí)。我們可以把這兩種類別的三個(gè)級(jí)別進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險(xiǎn)就定位為不能接受。碰到這種風(fēng)險(xiǎn)只好讓客戶修改需求或者增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點(diǎn)點(diǎn)，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風(fēng)險(xiǎn)，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。