人力資源部負(fù)責(zé)人精選(九篇)

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第1篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

一、 工作目標(biāo)

1.通過人事調(diào)整，合理使用組織的人力資源。

2.達(dá)到工作與人力資源的最佳匹配，使人盡其才，提高工作績效和工作滿意度。

3.調(diào)整公司內(nèi)部的人際關(guān)系和工作關(guān)系。

二、 工作政策

1. 員工在聘用期內(nèi)，公司可對員工的崗位作出下列變動：

A. 外派

根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定和所屬分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)需要，由公司派出人選擔(dān)任分支機構(gòu)相關(guān)職務(wù)。

B. 調(diào)崗

因機構(gòu)調(diào)整或業(yè)務(wù)需要，或為符合員工工作能力和發(fā)展意向，公司可安排員工調(diào)崗。

C. 借調(diào)

因業(yè)務(wù)上的需要，公司可把員工借調(diào)到其他單位。

D. 待崗

當(dāng)員工被認(rèn)為績效表現(xiàn)及工作能力不能勝任本崗位工作需要，經(jīng)過培訓(xùn)仍無法達(dá)

到要求時，部門可向人力資源部提出安排其待崗。

三、 工作程序

1. 外派

A. 人力資源部或派出部門根據(jù)任職要求選派適當(dāng)人選，填制"人動表"(附錄)，并附"職務(wù)說明書"，報人力資源部審核。

B. 人力資源部根據(jù)"職務(wù)說明書"的要求，進(jìn)行審核并提出意見，按人員聘任權(quán)限報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

C. 人力資源部向派出部門、派往的分支機構(gòu)及擬派員工發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。

D. 外派人員按規(guī)定辦理工作交接，按期到派往的分支機構(gòu)報到。

E. 派出部門應(yīng)在外派人員任期滿前30天，或根據(jù)工作實際需要，可決定外派調(diào)整方案，并報人力資源部。

F. 輪換

公司或派出部門提出新的任職人選，按規(guī)定程序辦理審批手續(xù)。同時，由派出部門根據(jù)工作需要，為卸任人員安排工作崗位，并按"員工調(diào)整審批程序"辦理職務(wù)/崗位調(diào)整手續(xù)。

G. 延長任期

可根據(jù)實際工作需要延長外派任期。

2. 調(diào)崗

A. 當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺時，除考慮內(nèi)部提升及外部招聘外，亦考慮平級調(diào)崗。公司有關(guān)部門及員工本人均可提出調(diào)崗。

B. 公司提出調(diào)崗的，由人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，取得調(diào)出與調(diào)入部門經(jīng)理的同意后，填制"人動表"和“工作評估表”，按人員聘用權(quán)限報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

C. 員工提出的調(diào)崗，應(yīng)由本人提出書面調(diào)崗申請，填寫“人動表”并報所在部 門總監(jiān)同意后，填寫“工作評估表”，由人力資源部參照員工聘用審批程序辦理。

D. 人力資源部向員工和有關(guān)部門發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。

3. 借調(diào)

由公司或擬借調(diào)單位的管理層提出，并經(jīng)人力資源部與有關(guān)部門協(xié)商而決定。

A. 用人部門向人力資源部提出借調(diào)申請，由人力資源部同用人部門、調(diào)出部門及員工本人協(xié)商取得一致。

B. 用人部門或人力資源部填制"人動表"，相關(guān)部門會簽后，報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

C. 人力資源部發(fā)出"內(nèi)部調(diào)整通知單"。

四、 待崗

待崗應(yīng)由用人部門以書面形式提出，填寫“人動表”，清楚說明待崗理由，交人力資源部，并按干部管理權(quán)限進(jìn)行審批。同時由用人部門和人力資源部共同協(xié)調(diào)其工作安排，在兩個星期內(nèi)仍不能安排其工作的，進(jìn)入離職工作流程。

五、 人員內(nèi)部調(diào)整的審批權(quán)限：

A. 公司經(jīng)理、高級經(jīng)理、部門執(zhí)行總監(jiān)、總監(jiān)，分公司總經(jīng)理室人員、分公司人力資源部和計財部負(fù)責(zé)人，支公司總經(jīng)理室人員的內(nèi)部調(diào)整由公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

B. 公司一般員工的內(nèi)部調(diào)整由業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理(助理)和人事主管副總經(jīng)理(助理)批準(zhǔn)。

C. 分公司其他部門級人員和分支公司一般人員的內(nèi)部調(diào)整由分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，并在批準(zhǔn)后3個工作日內(nèi)報備公司人力資源部。

流程圖：

員工或部門向人力資源部提出職/崗位調(diào)整申請，填寫《人動表》

部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)

原部門負(fù)責(zé)人根據(jù)《工作評估表》對其進(jìn)行評估

HR提供以往績效考核結(jié)果(檔案中)

用人部門對其進(jìn)行面試

部門負(fù)責(zé)人不批準(zhǔn)

面試通過，用人部門在《人動表》上簽字

按公司人員調(diào)動審批權(quán)限報批得到批準(zhǔn)

人力資源部發(fā)給員工內(nèi)部調(diào)整通知。

員工辦理工作移交手續(xù)，人力資源部作公司內(nèi)調(diào)動通告

人事、員工所在部門、相關(guān)部門、員工共同協(xié)商

撤消申請或其他

面試未通過，由人事部協(xié)調(diào)該員工的工作

第2篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

商業(yè)銀行流程再造和人力資源部門變革

流程是指組織為了滿足內(nèi)部或外部客戶的某項特定需求而開展的一系列活動。為了給客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、更加個性化的服務(wù)，商業(yè)銀行紛紛對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新的思考和徹底的改造，以期建立流程銀行，并在成本、質(zhì)量和速度等衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。為了滿足整體流程再造的要求，商業(yè)銀行人力資源部門必須進(jìn)行相應(yīng)的變革。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變工作流程和組織結(jié)構(gòu)。以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為中心再造管理流程和支持流程，最終在市場的末端和決策高端建立起為客戶“量體裁衣”且“一票直達(dá)”的流程銀行，是商業(yè)銀行流程再造的實現(xiàn)途徑和最終目標(biāo)。盡管業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行流程再造的切入點，但是業(yè)務(wù)流程再造客觀上要求商業(yè)銀行對其管理流程和支持流程進(jìn)行相應(yīng)的變革適應(yīng)業(yè)務(wù)流程再造的需要，這其中就包括人力資源工作流程。人是流程的載體，導(dǎo)致流程再造效果不佳的原因往往是忽略了人。作為服務(wù)內(nèi)部顧客（員工）的人力資源各項工作流程客觀上需要隨著銀行業(yè)務(wù)流程調(diào)整和員工行為方式改變而進(jìn)行相應(yīng)的變革。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變角色和職能。為了達(dá)到降低成本和提高市場反應(yīng)速度的目的，商業(yè)銀行在流程再造過程中往往會將效率低下、沒有競爭優(yōu)勢的流程外包出去。如果商業(yè)銀行的人力資源部門不想再充當(dāng)“黑暗的管理勢力”和“盲目地推行荒謬的規(guī)章，妨礙創(chuàng)造力和阻礙建設(shè)性變革”，而落得個被外包的下場，就必須實現(xiàn)角色和職能上的轉(zhuǎn)變：一方面設(shè)法提高包括薪酬福利、人員配置、員工投訴等各工作流程的運作效率，提升員工滿意度；另一方面協(xié)助流程負(fù)責(zé)人改進(jìn)流程中員工績效，促進(jìn)流程目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而在銀行流程運作中更多地充當(dāng)“價值增值”的角色，而非“成本控制”的角色。

商業(yè)銀行流程再造要求人力資源部門轉(zhuǎn)變管理手段和方法。信息技術(shù)的快速發(fā)展改變了商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)模式，要求商業(yè)銀行必須再造流程的同時，也為其提供了相應(yīng)的手段和工具。盡管商業(yè)銀行流程再造并不等于流程的信息化，但是利用信息技術(shù)提升流程效率無疑是商業(yè)銀行流程再造的重要方式。由于商業(yè)銀行往往規(guī)模大，分支機構(gòu)多、遍布全國各地甚至全球各地，因而利用信息技術(shù)提升人力資源流程的效率，實現(xiàn)銀行內(nèi)部人力資源活動的集約化管理，對于降低人力資源工作流程的成本、提升員工滿意度具有重要的意義。

商業(yè)銀行人力資源部門角色和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

德意志銀行、愛爾蘭銀行、蘇黎世金融服務(wù)集團等國際一流金融機構(gòu)在其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和流程再造過程中，對其人力資源部門的角色和職能進(jìn)行了重新的定位，對其業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了再造。具體包括三個方面：一是努力建立人力資源部門與其他部門之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；二是依照人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變，改變?nèi)肆Y源部門的工作流程和組織結(jié)構(gòu)；三是利用信息技術(shù)促進(jìn)人力資源管理部門角色的轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)流程的再造。

人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變。銀行流程再造是一個系統(tǒng)工程，為了能夠提供充足的高素質(zhì)人才滿足銀行戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和業(yè)務(wù)流程再造的需要，人力資源部門除了充當(dāng)日常事務(wù)的行政專家和員工的支持者的角色外（圖1水平箭頭以下的部分），更要成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和經(jīng)營管理變革的推動者，承擔(dān)促進(jìn)流程價值增值和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的職責(zé)（圖1水平箭頭以上的部分）。但是，人力資源戰(zhàn)略角色和職能的增加并不意味可以犧牲或降低作為行政專家和員工支持者的角色職責(zé)，反而對其服務(wù)效率和質(zhì)量提出了更高的要求。

人力資源部門流程和組織結(jié)構(gòu)的變革。為了促進(jìn)人力資源部門角色和職能的轉(zhuǎn)變，滿足流程和信息一體化的再造需要，銀行人力資源部門的工作流程和組織結(jié)構(gòu)也需要從傳統(tǒng)科層制管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橹行妮椛涫侥K化管理方式（如圖2所示）。人力資源服務(wù)中心（也稱“人力資源共享服務(wù)中心”）類似于銀行員工的專業(yè)“呼叫中心”，主要承擔(dān)了行政專家和員工支持者的角色，負(fù)責(zé)員工福利計劃、退休計劃、薪酬發(fā)放、員工提案、職位、績效管理、崗前引導(dǎo)培訓(xùn)、員工檔案管理等職責(zé)，為員工提供一站式、個性化的服務(wù)。一些國際化的銀行往往根據(jù)需要在不同國家設(shè)立人力資源服務(wù)分中心。而的專家（組）主要是承擔(dān)了業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴和變革的推動者角色，負(fù)責(zé)協(xié)助直線經(jīng)理或流程負(fù)責(zé)人提升相應(yīng)業(yè)務(wù)條線或流程的管理水平。其中，最的業(yè)務(wù)條線人力資源專家主要充當(dāng)“項目經(jīng)理”的角色，根據(jù)相應(yīng)業(yè)務(wù)條線的要求，組織中間的績效考核專家、薪酬福利專家等為其提供工作流程再造和優(yōu)化、人員管理狀況診斷、改進(jìn)措施的擬定和實施等。由于這些業(yè)務(wù)條線的人力資源專家充當(dāng)了人力資源部門和業(yè)務(wù)條線之間的“橋梁”作用，因而要求這些人力資源專家不僅要熟悉人力資源管理知識，也要熟悉相應(yīng)業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營管理特點和有關(guān)的業(yè)務(wù)知識，不僅向人力資源部有關(guān)負(fù)責(zé)人匯報工作，也要向相應(yīng)的業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人匯報工作。

人力資源部門管理方式和手段的改造。德意志銀行、愛爾蘭銀行等在對人力資源部門角色轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時都大力推行了人力資源管理的信息化建設(shè)?？梢哉f，離開了信息技術(shù)的支持，人力資源服務(wù)中心根本無法運行，也就無從談起為員工提供一站式、個性化的服務(wù)，以及實現(xiàn)人力資源集約化管理、簡化人力資源工作流程。同時，流程再造要求員工由“專才”轉(zhuǎn)變成“通才”，員工的價值觀由“上司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩汀?，員工的晉升標(biāo)準(zhǔn)由“表現(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰Α保芾砣藛T由“監(jiān)督者”轉(zhuǎn)變成“教練”，因而要求人力資源部門能夠科學(xué)采用包括勝任力模型、平衡計分卡等管理手段和PLS等管理分析方法。

影響商業(yè)銀行人力資源部門變革的因素

由于人力資源部門的變革將改變?nèi)肆Y源部門與員工和直線管理者之間形成的慣有的分工協(xié)作方式，因而如果不善加管理，將會引起員工和直線管理者的不滿和抵制，進(jìn)而使得變革形成的新的人力資源工作流程無法取得預(yù)期的效果。因此，在人力資源部門轉(zhuǎn)型的過程中能否正確地處理以下兩個方面的關(guān)系，將直接影響銀行人力資源部門變革的成效。

員工、直線經(jīng)理與人力資源工作人員間的關(guān)系。人力資源部門管理者必須意識到人力資源部門變革的結(jié)果，將很大程度上改變傳統(tǒng)面對面的服務(wù)方式而更多地采用遠(yuǎn)程自助式的服務(wù)方式。這可能會引發(fā)員工和直線經(jīng)理一時的無法適應(yīng)。為此，人力資源部門一方面在變革過程中要加強同員工和直線經(jīng)理們的溝通，向他們?nèi)婷枥L改革后人力資源工作流程和組織結(jié)構(gòu)藍(lán)圖，幫助他們盡快了解和適應(yīng)新的工作流程和服務(wù)方式，另一方面要積極提供相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠掌握包括人力資源信息技術(shù)、管理手段、分析方法等有關(guān)的知識和技能。同時，人力資源部門也需要加強自身人員的培訓(xùn)，使他們有能力承擔(dān)起變革后人力資源部門的角色和職責(zé)，能夠為員工和直線經(jīng)理提供更加全面和專業(yè)的人力資源服務(wù)。

第3篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

員工崗位聘用辦法

第一章

總 則

第一條 為規(guī)范公司勞動人事管理制度，形成平等競爭、擇優(yōu)錄用、獎罰分明、合理流動的用工用人機制，特制定本辦法。

第二章

適用范圍

第二條 公司全體員工均適用本辦法

第三章

定編及崗位設(shè)定

第三條 公司人力資源部根據(jù)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)和要求，提出公司人員規(guī)模和人力資源需求規(guī)劃，報總經(jīng)理批準(zhǔn)實施。

第四條 人力資源部會同各部門科學(xué)合理地劃分企業(yè)組織職務(wù)，明確職務(wù)間的相互關(guān)系，建立清晰的職務(wù)層次和順序。

第五條

編制崗位說明書，明確每個崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、

權(quán)限、責(zé)任大小以及任職條件。

第四章 崗位聘用原則

第六條

堅持任人唯賢、優(yōu)化組合結(jié)構(gòu)。

第七條

公司調(diào)配方案與個人業(yè)務(wù)專長和意愿相結(jié)合。

第八條

實行自上而下的逐級聘用制，并由人力資源部統(tǒng)一辦 理聘用手續(xù)。

第九條

崗位聘用期限不得超過員工勞動合同期限。

第五章 管理人員任免

第十條

公司高級管理人員由董事會成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 董事會秘書和財務(wù)總監(jiān)組成；公司中級管理人員由各部門部長、經(jīng)理、主任和部門副部長、副經(jīng)理、副主任組成。

第十一條 公司管理人員任免通過聘用制實現(xiàn)，即聘用和解聘。

第十二條 公司高級管理人員的任免：

1、總經(jīng)理由董事長提名，董事會任免；

2、董事會秘書由董事長提名，董事會任免；

3、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)由總經(jīng)理提名，董事會任免。

第十三條 公司中層管理人員由總經(jīng)理任免。

第十四條 公司所有人事任免事項，均須正式行文通告。

第六章

晉升和降職

第十五條 公司建立正常職務(wù)升遷機制，由人力資源部提出備選方案報總經(jīng)理辦公會議審議后實施。

第十六條 對成績出色者或卓著者，可以晉升職位，特殊情況可破格晉升。

第十七條 對業(yè)績不良者或違反公司規(guī)章制度者，可以降職使用,特殊情況可連降幾級。

第十八條 職位升遷由部門負(fù)責(zé)人或公司高級管理人員提出，經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)，由公司人力資源部行文通告。

第十九條 當(dāng)事人可因自身工作原因向公司提出晉升或降職請求，人力資源部受理后提出初步意見，報公司高級經(jīng)理會議審批。

第二十條 員工職位升遷后，其工資福利待遇應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，特殊情況報總經(jīng)理批準(zhǔn)后可保持不變。

第七章

崗位調(diào)換

第二十一條 為了做到人盡其才，公司允許員工在公司崗位間調(diào)動。

第二十二條 員工主動提出崗位調(diào)換時，可向人力資源部遞交調(diào)動申請書，經(jīng)新舊崗位部門負(fù)責(zé)人和公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由人力資源部正式行文任免事項，當(dāng)事人辦理交接手續(xù)。

第二十三條 公司提出人事調(diào)動命令時，征求員工個人和新舊崗位部門負(fù)責(zé)人意見后，人力資源部正式行文調(diào)動，當(dāng)事人辦理交接手續(xù)。

第二十四條 所有崗位變動，其部門負(fù)責(zé)人均須對員工原崗位的工作進(jìn)行考核、鑒定，并交人力資源部存檔。

第八章

試用及正式聘用

第二十五條 公司所有員工均應(yīng)實行試用制，須簽訂試用勞動合同或在勞動合同中規(guī)定試用期。新員工試用期一般不超過3個月，需延長試用期的必須報總經(jīng)理審批，但試用期最長不超過6個月。

第二十六條 試用員工部門負(fù)責(zé)人對其試用期工作績效進(jìn)行考核，提出提前結(jié)束、按原定期限、延期、解聘等意見，并填寫試用考核單，送人力資源部審核。

第二十七條 員工由試用轉(zhuǎn)入正式聘用，須簽定正式勞動合同或由人力資源部發(fā)出通知。

第二十八條 根據(jù)員工崗位、職務(wù)等原因，可協(xié)商決定員工的聘用年限，一般分別為1年、2年、3年。員工在公司連續(xù)工作滿10年的，如員工提出，可續(xù)簽無固定期限的勞動合同。

第二十九條 員工和公司根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，確定員工在試用、正式期的工資、獎金和其他福利待遇。

第九章

解 聘

第三十條 公司因下列原因，可對有關(guān)員工解聘：

1、受聘人因本業(yè)務(wù)、技術(shù)水平等原因，經(jīng)考核不能勝任崗位要求；

2、受聘人在規(guī)定的一段時間內(nèi)不能完成崗位任務(wù)；

3、因違反國家和公司法律規(guī)章制度；

4、因公司部門工作變化，部門提出撤崗；

5、公司因經(jīng)營業(yè)務(wù)和經(jīng)營范圍調(diào)整、變化；

6、受聘人因脫產(chǎn)進(jìn)修、長期外借，難以履行崗位責(zé)任；

7、無正當(dāng)理由連續(xù)曠工達(dá)十五天；

8、因身體健康狀況不適宜崗位要求；

9、受聘人因勞動合同趨于屆滿；

10、其他本公司認(rèn)為不合適崗位工作要求且不觸犯國家有關(guān)法規(guī)的事宜。

第三十一條 解聘可由員工或公司各方提出，須于離職前1個月提出。

第三十二條 公司無正當(dāng)理由提出解聘要求的，按雙方簽定的勞動合同進(jìn)行補償。

第三十三條 員工解聘后，公司將不再負(fù)擔(dān)員工的任何非公司職責(zé)范圍內(nèi)的費用。

第4篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進(jìn)員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現(xiàn)公司目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)的高度結(jié)合，促進(jìn)公司總體績效全面、持續(xù)提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進(jìn)行精細(xì)化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責(zé)

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)控股公司績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設(shè)；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細(xì)則；

3)對各單位進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經(jīng)理（以下簡稱第一負(fù)責(zé)人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復(fù)議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細(xì)則，報人力資源中心審核，并在執(zhí)行過程中接受人力資源中心監(jiān)督檢查；

2)對本公司各部門進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；

5)對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)；

6)協(xié)調(diào)、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負(fù)責(zé)對下級進(jìn)行考核評估并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標(biāo)制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標(biāo)與部門目標(biāo)計劃、本崗位職責(zé)保持一致；

4.2 相結(jié)合原則：素質(zhì)能力、行為考核與工作業(yè)績考核相結(jié)合；

4.3 引導(dǎo)性原則：以績效管理為正向引導(dǎo)，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環(huán)過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據(jù)具體經(jīng)營情況，自行擬定考核方案及操作細(xì)則，報人力資源中心批準(zhǔn)后執(zhí)行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

6、績效考核對應(yīng)關(guān)系

員工的考核人原則上為直接上級或授權(quán)考核人。各部門內(nèi)部工作職責(zé)，管理結(jié)構(gòu)的變動要及時報人力資源部門考核負(fù)責(zé)人備案，由人力資源部門考核負(fù)責(zé)人調(diào)整相應(yīng)考核對應(yīng)關(guān)系，并及時知會相關(guān)人員。

7、相關(guān)名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結(jié)構(gòu)：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監(jiān)、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經(jīng)理固浮比為5:5

集團中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理、項目公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理固浮比為6:4

普通員工經(jīng)理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經(jīng)理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業(yè)績目標(biāo)后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數(shù)，以當(dāng)年度回款額為提取基數(shù)。

8、績效考核指標(biāo)及評分方式

8.1 績效考核指標(biāo)制定依據(jù)：按照所在單位及部門考核指標(biāo)/重點工作，結(jié)合各崗位職責(zé)，進(jìn)行層層分解；

8.2 績效考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績?yōu)橹?，普通員工以季度工作計劃內(nèi)容的考核為主。按不同級別和崗位性質(zhì)，根據(jù)表1所示進(jìn)行考核：

表1：考核指標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)

考核類型

各單位第一負(fù)責(zé)人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應(yīng)副總分管內(nèi)容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經(jīng)理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價指標(biāo)20%（由項目總經(jīng)理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價指標(biāo)20%

8.3 無分管內(nèi)容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經(jīng)理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質(zhì)評價指標(biāo)由所在項目公司總經(jīng)理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權(quán)重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據(jù)員工的考核得分來進(jìn)一步確定員工的考核等級和等級系數(shù)。其中：

1）對于各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理級人員，其考核等級和系數(shù)參照《組織績效管理制度》中第6條規(guī)定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進(jìn)行排序，據(jù)此確定其考核等級和系數(shù)。單位第一負(fù)責(zé)人需將本單位所有參與排序的員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除部門考核人評分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數(shù)時按四舍五入取值）。單位第一負(fù)責(zé)人對考核成績調(diào)整幅度較大時，應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通。

表2：考核得分等級轉(zhuǎn)換（其中X為考核得分，N為人數(shù)）

考核得分區(qū)間

考核等級

等級系數(shù)

排序比例

90≤X<100

優(yōu)秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進(jìn)（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規(guī)法務(wù)、成本管理和財務(wù)管理等委派/條線管理員工的考核，應(yīng)根據(jù)實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進(jìn)行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進(jìn)行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據(jù)表3規(guī)定的權(quán)重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當(dāng)季績效工資計算的依據(jù)。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權(quán)重

總部條線考核權(quán)重

城市/項目公司考核權(quán)重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(jìn)(C)”的員工，主考人須與員工進(jìn)行績效考核面談；年度員工績效考核結(jié)束后，主考人須與每位下屬員工進(jìn)行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工；

10.3 績效面談的內(nèi)容：詳見附件“績效面談表”。面談結(jié)束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認(rèn)，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結(jié)果確認(rèn)

各單位必須將績效考核結(jié)果在第一時間知會員工本人，并由員工確認(rèn)，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)、紙質(zhì)文件確認(rèn)等。通過紙質(zhì)文件確認(rèn)的，必須由員工簽字確認(rèn)；通過公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)等非紙質(zhì)形式確認(rèn)考核結(jié)果的，員工在5個工作日內(nèi)無異議，視為員工確認(rèn)考核結(jié)果。

12、績效考核的復(fù)議和申訴

員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議的，可以在考核結(jié)果的五個工作日內(nèi)，與上級主考人進(jìn)行溝通，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，公司可根據(jù)具體情況，調(diào)整申訴人的考核結(jié)果。

13、績效考核結(jié)果應(yīng)用

13.1 考核結(jié)果與薪酬的應(yīng)用

1）各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結(jié)果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發(fā)放的重要依據(jù)，績效等級系數(shù)作為績效獎金計發(fā)系數(shù)，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數(shù)*季度績效等級系數(shù)

年度績效工資=年度績效工資基數(shù)*年度績效等級系數(shù)

2）員工季度考核結(jié)果作為員工本季度每月績效工資發(fā)放的重要依據(jù)，員工季度績效等級系數(shù)作為本季度每月績效工資計發(fā)系數(shù)，在下季度首月工資中體現(xiàn)，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數(shù)1發(fā)放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數(shù)+月度績效工資基數(shù)*(季度績效等級系數(shù)—1)*3

3）員工年度考核結(jié)果作為員工年終獎金包分配的依據(jù)(具體分配參照《恒盛地產(chǎn)年終獎金包提取及發(fā)放管理辦法》；

13.2 績效考核結(jié)果作為員工任用、調(diào)動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進(jìn)（C）”或在一個自然年內(nèi)累計兩個季度績效考核等級為“需改進(jìn)（C）”者，即視為不勝任當(dāng)前崗位，公司可根據(jù)實際情況對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或強化培訓(xùn)，員工經(jīng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗后當(dāng)季考核等級為“需改進(jìn)（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求、評估日常各類培訓(xùn)效果的重要依據(jù)；

13.5 日常考核結(jié)果由本單位根據(jù)報批的考核方案規(guī)定，自行進(jìn)行結(jié)果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達(dá)的人力成本預(yù)算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達(dá)要求，經(jīng)人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當(dāng)季考核成績?yōu)?，扣除當(dāng)季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當(dāng)季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權(quán)取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當(dāng)季請事假累計超過20天者，如無正當(dāng)理由，當(dāng)季考核成績?yōu)镃；全季病假人員不參加當(dāng)季考核，不計發(fā)當(dāng)季績效獎金；產(chǎn)假人員在休假期間不參加季度考核，不計發(fā)當(dāng)季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關(guān)制度同時廢止，相關(guān)事項以本規(guī)定為準(zhǔn)；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負(fù)責(zé)最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負(fù)責(zé)人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結(jié)果反饋給各公司和中心

第5篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

企業(yè)錄用人才，可以說僅完成了招聘工作，從人才的招聘、使用、留住來說僅完成了三分之一的工作，如何使用員工，發(fā)揮其才能是由一三分之一工作，如何留住他為公司長期效力、創(chuàng)造效益，是最后的三分之一工作，這最后工作是人力資源經(jīng)理最難操作的。

世界經(jīng)理人辦公伙伴認(rèn)為，公司留住人才的條件有主要有以下幾項：

一、公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，讓每一個人感到公司有希望、有發(fā)展、有方向;

二、員工個人發(fā)展，向人才提供廣泛的事業(yè)發(fā)展舞臺，搭建競爭平臺，促使優(yōu)秀人才脫穎而出;

三、使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境;海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工;要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”;

四、合理的分配制度，使員工的勞動貢獻(xiàn)與勞動報酬能獲得合理的肯定;

五、公司骨干人才亨有股份，給高層管理人員、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)人員、銷售精英等骨干股份，等于給他們帶上了一副永不掙脫的金手銬;

六、公司經(jīng)營者具有獨特的人格魅力、個人威信?，F(xiàn)代管理與儒家傳統(tǒng)相結(jié)合的管理手段更能使人信服，更具吸引力;

七、公司內(nèi)部應(yīng)有完整的管理制度，國有國法，家有家規(guī)，按照制度處理問題可減少或杜絕隨意性，在制度面前人人平等。要做到嚴(yán)于立法，有情執(zhí)法，法治與人治兩者兼顧，以德治公司，以理服人;

八、思想工作與精神激勵，讓員工了解公司發(fā)展，讓員工參與公司民主管理，增強員工對公司的主翁意識和使命感、責(zé)任感，建立員工思想動態(tài)管理體系和網(wǎng)絡(luò)，鼓勵員工提建議，拓寬溝通渠道，適時增加精神激勵。

1.總則

1.1為加強集團公司專業(yè)人才的管理，充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，提高企業(yè)管理水平,根據(jù)國家、總公司有關(guān)政策、法規(guī)，制定本辦法。

1.2各子公司、全資公司以下簡稱子公司。

1.3專業(yè)人才系指取得專業(yè)職稱的員工、從事管理工作的員工及經(jīng)過國家或國家授權(quán)的社會企事業(yè)單位正式考評獲得技師、高級技師任職資格的人員(以下簡稱高技能人員)。

2.主要管理職責(zé)

集團公司人力資源部是專業(yè)人才管理的主要部門，主要職責(zé)：研究制定專業(yè)人才管理的有關(guān)辦法和細(xì)則、專業(yè)人才資源開發(fā)與配置、專業(yè)人才及專家隊伍建設(shè)、集團本部專業(yè)人才的日常管理等。集團各單位均應(yīng)設(shè)有專、兼職人員負(fù)責(zé)本單位專業(yè)人才的日常管理。

3.專業(yè)人才交流與引進(jìn)

3.1集團公司人力資源部負(fù)責(zé)集團內(nèi)部專業(yè)人才交流的協(xié)調(diào)工作，并開展旨在促進(jìn)專業(yè)人才交流的供求信息服務(wù)工作。

3.2專業(yè)人才在集團內(nèi)部交流時，各子公司之間可自行簽訂使用協(xié)議并辦理相關(guān)手續(xù)，其他單位由集團公司人力資源部辦理。

3.3從集團公司外部引進(jìn)專業(yè)人才時，各子公司報集團公司人力資源部審核批準(zhǔn)后辦理,其他單位由集團公司人力資源部統(tǒng)一辦理相關(guān)手續(xù)。

3.4集團各單位應(yīng)根據(jù)中長期發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)實際制定每年的人才需求計劃及招聘實施方案。

3.5集團公司人力資源部負(fù)責(zé)集團大中專畢業(yè)生招聘活動的組織和實施，各子公司在集團公司協(xié)調(diào)下落實本單位的招聘計劃，其他單位由集團公司人力資源部負(fù)責(zé)落實招聘計劃。

3.6本科及以上學(xué)歷畢業(yè)生的定職工作由各單位自行辦理，集團公司本部的畢業(yè)生定職工作由集團公司人力資源部辦理。大專及以下學(xué)歷原則上不實行定職，直接參加專業(yè)任職資格的評審或社會考試。

3.7除博士、碩士、應(yīng)屆本科畢業(yè)生以外的各類應(yīng)聘人員，由集團公司人才市場根據(jù)各單位需求情況進(jìn)行招聘。

3.8衛(wèi)生系統(tǒng)引進(jìn)的專業(yè)人才一律實行人事。用人單位負(fù)責(zé)人員日常管理，檔案、保險等統(tǒng)一交由地方人才交流中心辦理。

3.9各單位出現(xiàn)專業(yè)人才缺員時，應(yīng)首先在集團內(nèi)部進(jìn)行公開招聘。集團內(nèi)部無法滿足需求時，由用人單位提出申請，報集團公司人才市場面向社會公開招聘。

3.10根據(jù)企業(yè)發(fā)展、施工生產(chǎn)的需要，各單位可自主同國內(nèi)外知名專家、急需的專業(yè)人才進(jìn)行多種形式的合作。

3.11中級職稱(或技師)及以上專業(yè)人才的調(diào)出需報集團公司人力資源部審批同意后辦理相關(guān)手續(xù)。

3.12集團公司人力資源部負(fù)責(zé)集團公司本部專業(yè)人才的退休、辭職、辭退、除名、調(diào)出、開除等變更、解除合同的相關(guān)手續(xù)(《勞動用工管理辦法》)。

4.技術(shù)職稱的評審和技術(shù)職務(wù)的聘任

4.1集團公司根據(jù)國家人事部、中鐵工程總公司關(guān)于任職資格考試及評審的有關(guān)規(guī)定開展任職資格的評審工作并結(jié)合集團實際制訂實施細(xì)則，組建工程、中教、小教、技校系列中級評審委員會及其它系列的評審?fù)扑]小組，并授權(quán)各子公司組建工程系列初級評審委員會。

4.2集團公司中級評委會負(fù)責(zé)工程、中教、小教、技校系列的中、初級技術(shù)職稱的評審及無評審權(quán)的技術(shù)職稱的推薦上報。下發(fā)本級評委會或轉(zhuǎn)發(fā)上級評委會的任職資格通知，辦理專業(yè)技術(shù)職稱證書。

4.3經(jīng)集團公司授權(quán)的各子公司初級評委會負(fù)責(zé)本單位工程系列初級技術(shù)職稱的評審及無評審權(quán)的技術(shù)職稱的推薦上報。下發(fā)本級評委會的任職資格通知，辦理工程系列初級技術(shù)職稱證書。

4.4符合技術(shù)職稱評審條件的員工，均可申請參加任職資格的評審。

4.5凡符合報名條件的員工均可參加國家組織的各種職稱統(tǒng)一考試，各類技術(shù)職稱資格考試由各單位人力資源部門進(jìn)行資格審核，并在當(dāng)?shù)亟M織報名。對不符合報名條件弄虛作假參加考試的，考試結(jié)果不予承認(rèn)。

4.6集團各單位按照定編及崗位任職條件，進(jìn)行技術(shù)職務(wù)的聘任。集團公司人力資源部負(fù)責(zé)集團公司本部的技術(shù)職務(wù)的聘任。

4.7政工職稱的評審、聘任按現(xiàn)有的規(guī)定執(zhí)行。

5.高技能人才的考評和聘任

5.1各單位應(yīng)由主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，成立高技能人才考評管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本單位高技能人才培養(yǎng)計劃的制定及考評、聘任工作。

5.2各單位每年月底前向集團公司上報下年度高技能人才培養(yǎng)考評建議計劃;集團公司每年月底以前下達(dá)當(dāng)年高技能人才培養(yǎng)考評計劃。

5.3各單位每年月底前須將參加培訓(xùn)考評的人員名單上報集團公司人力資源部;集團公司每年季度組織高技能人才強化培訓(xùn)、理論與實作考試。

5.4集團公司每年月中旬前公布當(dāng)年高技能人才理論與實作考試成績;各單位須在月中旬前按規(guī)定上報擬參加評審的高技能人才評審材料。

5.5對掌握高技能且有突出貢獻(xiàn)的員工，可按和文件規(guī)定破格參加技師考評。對已具備技師資格，并且參加總公司及以上技能大賽獲得第一名，或者獲得省部級及以上勞動模范者，可破格參加高級技師考評。

5.6集團各單位要大力組織開展多層次、多工種的技能競賽、崗位練兵和技術(shù)創(chuàng)新活動，從中不斷發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各種高技能人才。

5.7對具有任職資格的高技能人才，各單位可根據(jù)施工生產(chǎn)的需要聘任，一個聘期不超過五年;聘期屆滿后未續(xù)聘者，其職務(wù)自行免除。

5.8高技能人才須在施工生產(chǎn)一線工作，脫離生產(chǎn)一線或原崗位的員工應(yīng)及時辦理解聘手續(xù)或不得聘用。

5.9高技能人才享受本單位中級或高級專業(yè)技術(shù)人員相應(yīng)的工資和福利待遇，實行津貼制度的，每月任職津貼標(biāo)準(zhǔn)技師不低于元、高級技師不低于元;實行崗效工資的，技師的崗位系數(shù)不低于中級專業(yè)技術(shù)人員的最低檔，高級技師的崗位系數(shù)不低于高級專業(yè)技術(shù)人員的最低檔。

5.10高技能人才實行津貼制度的，提前離崗時仍在職者其享受的津貼應(yīng)作為計算提前離崗待遇的基數(shù)。

6.考核

6.1對專業(yè)人才的考核應(yīng)堅持客觀公正的原則，實行日?？己伺c年度考核相結(jié)合。

6.2對專業(yè)人才的年度考核，各單位應(yīng)成立由主要負(fù)責(zé)人、紀(jì)檢人員、人力資源管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等組成的考核小組，負(fù)責(zé)本單位專業(yè)人才的考核組織工作。

6.3各單位根據(jù)自身的實際制訂考核實施細(xì)則，集團公司本部的考核執(zhí)行《集團公司本部員工考核辦法》。

6.4考核結(jié)果由各單位(部門)采用適當(dāng)形式，向員工公開，接受員工監(jiān)督。

6.5考核結(jié)果應(yīng)堅持與工資待遇及職務(wù)晉升掛鉤的原則。

6.6高技能人才實行定期考核，聘期年及以下者考核次;聘期至年者考核不少于次?？己说木唧w內(nèi)容和方法按文件規(guī)定辦理。

6.7高技能人才經(jīng)考核不合格者應(yīng)解聘其所任職務(wù)。

7.培訓(xùn)

7.1鼓勵專業(yè)人才結(jié)合自己的工作，在崗位上不斷學(xué)習(xí)，努力提高技術(shù)水平，積極參加各類繼續(xù)教育及職業(yè)資格考試。

7.2應(yīng)屆本科畢業(yè)生一律實行一年的見習(xí)期，由各單位指定專人按見習(xí)計劃進(jìn)行指導(dǎo)。新員工上崗前必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)文化、規(guī)章制度、工作程序、本崗位的應(yīng)知應(yīng)會等。

7.3各單位在引進(jìn)畢業(yè)生的同時，應(yīng)同畢業(yè)生一起制訂因人而異的職業(yè)生涯規(guī)劃。

7.4集團公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，加強委培研究生及出國進(jìn)修等高層次專業(yè)人才的培養(yǎng)。

8.專家隊伍建設(shè)

8.1專家主要是指經(jīng)國家、部(省)級、集團公司等批準(zhǔn)選拔的各類專業(yè)人才，包括有突出貢獻(xiàn)的中青年科學(xué)、技術(shù)、管理專家、享受政府特殊津貼的專業(yè)技術(shù)人員、集團公司級學(xué)術(shù)和技術(shù)帶頭人等。

8.2專家隊伍建設(shè)應(yīng)堅持專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)合理配置，德才兼?zhèn)?，代表集團公司最先進(jìn)技術(shù)水平的原則。

8.3集團公司人力資源部負(fù)責(zé)技術(shù)專家、技術(shù)骨干的選拔組織工作。凡涉及專家及技術(shù)骨干的工作調(diào)動、獎懲和健康等重大變化情況，所在單位應(yīng)及時向集團公司人力資源部報告。

8.4集團公司人力資源部每年組織開展學(xué)術(shù)和技術(shù)帶頭人的推薦、評選工作，負(fù)責(zé)建立各類專家數(shù)據(jù)庫，政府特殊津貼、突出貢獻(xiàn)專家、科技拔尖人才等各類優(yōu)秀人才的推薦上報均從專家數(shù)據(jù)庫中產(chǎn)生。各子公司要建立相應(yīng)的優(yōu)秀人才庫，報集團公司的人選必須從優(yōu)秀人才庫中產(chǎn)生。

9.信息管理

9.1集團公司人力資源部負(fù)責(zé)人力資源信息管理的規(guī)劃和方案制訂，并負(fù)責(zé)集團公司本部人力資源信息的維護。

9.2集團各單位應(yīng)配備相應(yīng)的信息設(shè)備，指定專(兼)職人員負(fù)責(zé)人力資源信息工作，定期作好人力資源信息的維護。

10.附則

第6篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

                              

姓   名

 

部   門

 

崗   位

 

入職日期

 

人力資源部入職指導(dǎo)

   工作時間

考勤管理制度

著裝要求

員工報到的部門和崗位

薪資待遇及發(fā)及辦法

部門經(jīng)理/負(fù)責(zé)人

入職培訓(xùn)安排

                                入職指導(dǎo)人：

                                                      完成日期：

用人部門入職指導(dǎo)

   部門組織結(jié)構(gòu)

崗位工作職責(zé)

辦公用品申領(lǐng)

計算機配備/工具配備

用試用期崗位要求

介紹給部門其他同事

崗位培訓(xùn)安排

其他（需注明）

__________________                             

__________________

__________________

入職指導(dǎo)人：

                                                      完成日期：

員工意見

 

員工簽名：

                                                      日    期：

《入職溝通清單》傳遞流程：

第7篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

關(guān)鍵詞：求真務(wù)實 教學(xué)管理 干部管理 效能

中層干部是干部隊伍的中堅力量，是公司各項決策決議的主要執(zhí)行者和落實者，在推進(jìn)“兩個轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司進(jìn)程中扮演著重要角色。如何用好“績效管理”這個科學(xué)手段，引導(dǎo)中層干部既要有“老黃牛”“不待揚鞭自奮蹄”的韌勁，也要有“獅子型”干部“雖是搏兔，亦全其力”的闖勁，建設(shè)一支大局意識強、領(lǐng)導(dǎo)水平高、團結(jié)和諧、業(yè)績突出的中層干部隊伍，為公司科學(xué)發(fā)展提供堅強保障，是干部管理工作不懈追求的目標(biāo)。

一、立足業(yè)績服人，實施動態(tài)考核

中層干部是帶領(lǐng)員工完成各項工作任務(wù)的“領(lǐng)頭人”，部門（單位）的任務(wù)由中層干部帶領(lǐng)員工共同完成。按照業(yè)績優(yōu)先的原則，各級中層干部尤其是主要負(fù)責(zé)人的績效原則上等同于部門績效?？紤]到副職與主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任不同，其績效一般應(yīng)低于部門即主要負(fù)責(zé)人績效。同時，不排除副職做出突出貢獻(xiàn)，因此，副職領(lǐng)導(dǎo)考核在堅持尊重部門績效的前提下，在季度績效評價和年度考核過程中加入績效經(jīng)理人評價。

績效考核公平與否在于考評結(jié)果能否如實反映工作實績、考評者能否清楚下屬的工作開展情況。為此，“月度記錄、季度評價、年度定級”為主要方式的“動態(tài)實績評價機制”，通過“記實”的方式，記錄中層干部績效落實過程，同時也檢查干部在日常工作中的表現(xiàn)，確保決策部署有序開展。并以此為依據(jù)，對中層干部進(jìn)行ABCD不同等級的劃分。

1.月度記錄檢驗履職過程。中層干部定期總結(jié)每月各項工作開展情況，與第一績效經(jīng)理人溝通并經(jīng)簽字確認(rèn)以后，統(tǒng)一交人力資源部留存。

2.季度評價突出業(yè)績排名。部門績效經(jīng)公示后，人力資源部組織開展績效經(jīng)理人季度評價，首先匯總各部門（單位）上季度所有遞交的工作開展情況，反饋至第一績效經(jīng)理人（部門（單位）主要負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)）和第二績效經(jīng)理人（分管領(lǐng)導(dǎo)、主要領(lǐng)導(dǎo)），并由第一、第二績效經(jīng)理人按照“體現(xiàn)月度記錄反饋情況、落實部門績效加減分情況到中層干部個人”的原則，分別根據(jù)±2分的考評權(quán)限，對部門績效進(jìn)行調(diào)整，并按60%、40%的比例，確定績效經(jīng)理人考評得分。并要求部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)分別就部門內(nèi)、分管范圍之內(nèi)所有中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行強制排序。

3.年度考核體現(xiàn)綜合評價。年度績效考核結(jié)果由部門（單位）年度績效、中層干部個人季度平均績效和任職表現(xiàn)評價三部分組成，其中部門（單位）年度績效占40%，以部門季度績效為主導(dǎo)的個人季度績效得分占30%，年度任職表現(xiàn)評價占30%。年度任職表現(xiàn)評價，將季度的兩級績效經(jīng)理人的±2分評價拓展到在中層干部的上級、同級、下級范圍。任職表現(xiàn)評價采用360度測評方式，由直接上級、同級人員、直接下級進(jìn)行測評，分別占40%、40%、20%。其中，直接上級評價為第一、第二績效經(jīng)理人;同級互評為公司全體中層干部;直接下級評價為本單位管理人員、班組長和職工代表，機關(guān)部室為本部門全體人員。

二、重視過程管理，開展績效溝通

績效考核的最終目的在于激勵干部員工創(chuàng)造業(yè)績，共同完成目標(biāo)任務(wù)。在此過程中，績效溝通是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工作目標(biāo)如何下達(dá)，具體工作如何推進(jìn)，目標(biāo)任務(wù)完成如何，有何難點，如何有效解決？一系列問題都依賴于績效溝通。將績效溝通視為串聯(lián)績效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，使它貫穿于整個過程的始終，并根據(jù)不同績效溝通階段的目的和側(cè)重點，明確溝通方式，提高溝通質(zhì)量。

1.分解目標(biāo)任務(wù)。在制定績效目標(biāo)階段，績效溝通的主要目的是分解下達(dá)績效目標(biāo)任務(wù)。為此，根據(jù)公司與省公司簽訂的企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核責(zé)任書及年度重點工作任務(wù)，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與分管領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)與分管部門（單位）主要負(fù)責(zé)人、主要負(fù)責(zé)人與部門副職逐級溝通的方式，明晰各級績效經(jīng)理人職責(zé)，確定中層干部責(zé)任，落實年度績效，并通過“績效合約”形式，將年度目標(biāo)任務(wù)予以明確并下達(dá)。當(dāng)崗位發(fā)生變動或主要工作內(nèi)容變動時，可向績效經(jīng)理人提出，經(jīng)充分溝通后，對《年度績效合約》進(jìn)行調(diào)整或重新簽訂。

2.及時糾正偏差。在工作推進(jìn)過程階段，績效溝通的主要目的是進(jìn)行績效輔導(dǎo)。通過正式溝通，如定期書面報告、定期會議溝通、一對一正式面談和非正式溝通，實現(xiàn)上級績效經(jīng)理人實時掌握工作推進(jìn)情況，并能對工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正，確保績效計劃的順利推進(jìn)。

3.全面分析評價。在績效評價階段，績效溝通的主要目的是對中層干部在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價，同時就發(fā)現(xiàn)問題的原因進(jìn)行分析，確定下階段改進(jìn)重點。在進(jìn)行績效經(jīng)理人評價時，人力資源部提請分管領(lǐng)導(dǎo)組織分管部門（單位）中層干部約談，結(jié)合月度記錄情況，回顧季度或者年度工作開展情況，查找存在的不足，分析產(chǎn)生原因，給予改進(jìn)建議。

4.提出改進(jìn)建議。在績效反饋階段，績效溝通的主要目的是幫助中層干部了解績效考核情況及本人在部門、公司各范圍內(nèi)的情況。季度績效考核后，人力資源部根據(jù)月度記錄，分析季度績效評價結(jié)果，綜合各級績效經(jīng)理人評價情況，肯定工作成果，提出建議改進(jìn)方向，反饋至部門（單位）主要負(fù)責(zé)人，并由主要負(fù)責(zé)人結(jié)合工作實際，反饋到部門（單位）副職。年度績效考核后，人力資源部在對公司所有中層干部績效情況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析各部門（單位）中層干部績效情況，著重從任職表現(xiàn)的各個維度及各項考核內(nèi)容分析，找出相對突出和薄弱的因素。

三、結(jié)合評優(yōu)選拔，強化結(jié)果應(yīng)用

績效考核要真正發(fā)揮作用，其結(jié)果必須與考核兌現(xiàn)、評優(yōu)評先、選拔任用掛鉤。

1.年度評優(yōu)依據(jù)。在年度優(yōu)秀中層干部評選中，將績效排名在A類的中層干部分“部室正職、主業(yè)正職、集體正職、副職”四類，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子投票，通過差額推薦的方式，產(chǎn)生當(dāng)年度優(yōu)秀中層干部，增強對績效為A的中層干部的激勵效果。

2.后備選才依據(jù)。將績效考核結(jié)果與后備干部推薦結(jié)合起來，把中層干部近三年績效納入到后備干部評價細(xì)則，并在此基礎(chǔ)上明確納入正科級后備干部的中層副職的年度績效必須在所有副職的年度績效的前50%。

第8篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

關(guān)鍵詞 人力資源管理 人才梯隊建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)競爭中，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，由于人才就是掌握、控制和使用知識的人，所以知識經(jīng)濟的核心也就是人才的競爭。企業(yè)要長足發(fā)展必須充分調(diào)動和發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，同時企業(yè)要提供廣闊的人才發(fā)展平臺，搭建合理的人才梯隊，留住企業(yè)核心競爭力。

一、人力資源、人才梯隊的概念

企業(yè)人力資源管理學(xué)中對人力資源的定義基本上可以歸納為：人力資源是一定時期內(nèi)組織中的人擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力的總和。人力資源是所有可用資源中最有生產(chǎn)力、最有用處、最為多產(chǎn)的資源，人才資源是一個企業(yè)發(fā)展的核心動力，那么怎么才能保障人才配置及發(fā)展能夠跟上企業(yè)健康快速發(fā)展的步伐呢？換而言之，怎么才能讓優(yōu)質(zhì)的人力資源為企業(yè)發(fā)展作出更多的貢獻(xiàn)呢？

這里我們需要探討的一個問題是人力資源梯隊建設(shè)。所謂人力資源梯隊建設(shè)就是在現(xiàn)在崗位人員正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆的考慮崗位的更替接班問題，也就是做好人才儲備及培養(yǎng)工作，當(dāng)崗位人才發(fā)生變動時能及時的有人力資源頂替，形成不同的人才層次，不同的水平層次，就像梯田梯隊一樣，避免人才斷層。

二、企業(yè)構(gòu)建人才梯隊的重要意義

（一）人才梯隊建設(shè)要求建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位更替和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養(yǎng)后備人才隊伍，建立公司的人力資源儲備庫，當(dāng)崗位變動時保障至少有二到三名的人才晉升更替，為公司可持續(xù)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人力資源保障。

（二）合理的人才梯隊建設(shè)可以提升職務(wù)等級及待遇，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時能增強員工對公司的歸屬感。等級待遇的提升能使員工更加注重自身素質(zhì)的提高，不斷學(xué)習(xí)新知識和新技能，保障晉升通道的順暢，避免企業(yè)各類專業(yè)技術(shù)人才、管理人才的不正常流動，減少臨時新聘員工的人力、財力、物力的耗費，節(jié)約時間和管理成本，提高工作效率，維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。

（三）合理的人才梯隊建設(shè)還可以宣傳企業(yè)任人唯賢、唯能的用人理念，員工本人有合理的職業(yè)發(fā)展空間，吸引企業(yè)外部人才。

（四）人力資源梯隊建設(shè)能夠減少企業(yè)臨時新聘員工的人力、財力、物力的耗費，保障企業(yè)工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，不對企業(yè)正常的生產(chǎn)運營產(chǎn)生影響。一定程度上節(jié)約時間和管理成本，提高工作效率。

三、人才梯隊建設(shè)需要遵照一定的方法及流程

一是制定制度。企業(yè)按照內(nèi)設(shè)機構(gòu)及崗位層級設(shè)置，制定企業(yè)人力資源人才梯隊建設(shè)計劃，并完善相關(guān)配套制度。企業(yè)聘請專業(yè)職業(yè)指導(dǎo)人員或者人力資源部門，聯(lián)合企業(yè)高層管理，針對企業(yè)現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各職位的發(fā)展方向。職位發(fā)展可以是橫向跨部門發(fā)展，也可以是縱向的職位晉升。

二是宣傳推動。組織公司管理人員學(xué)習(xí)人才梯隊建設(shè)計劃，宣導(dǎo)公司人才梯隊建設(shè)制度，讓各部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部門可以在企業(yè)內(nèi)部將人才建設(shè)計劃充分宣揚，另一方面有利于部門負(fù)責(zé)人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司為人才培養(yǎng)造勢，創(chuàng)造良好的人才培養(yǎng)環(huán)境。

三是培訓(xùn)規(guī)劃。企業(yè)要積極引導(dǎo)員工制定本人職業(yè)規(guī)劃，包括職業(yè)發(fā)展方向、興趣愛好方向等，并對其詳細(xì)記錄。企業(yè)在員工崗位履職、業(yè)績創(chuàng)造等方面要為員工提供必要的支持，包括提供工作用具、培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)境等。另一方企業(yè)在員工個人規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合對員工崗位考核的記錄，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的潛在人才資源，并對既定的培養(yǎng)對象進(jìn)行必要的崗位輪換、角色扮演等培訓(xùn)，多方位、多層次的觀察記錄。

四是崗位實踐。要有針對性地培養(yǎng)后備力量，進(jìn)行角色扮演、崗位輪換，多崗位多層次的豐富實踐經(jīng)驗；人才梯隊建設(shè)還要各部室、各崗位的負(fù)責(zé)人做好傳幫帶的作用，履行指導(dǎo)師的職責(zé)，對于后備力量要多指導(dǎo)、多檢查、多督察，幫助其快速提升，盡早成才；后備力量也要堅持在崗位實踐中鍛煉自己，堅持在崗位履職中學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)的成果再運用到實踐中，不斷提高自己，充實自己。

五是考核選拔。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)人才梯隊建設(shè)方案對本部門的員工進(jìn)行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，半年或一年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人或者能勝任哪些崗位的人才。為保障此項工作順利進(jìn)行，企業(yè)要給相關(guān)負(fù)責(zé)人施壓，將人才培養(yǎng)計劃納入績效考核范疇，作為部門負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)的一部分。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設(shè)的人員，要及時通報人力資源部備案，由人力資源部組織填寫信息表，并及時與部門負(fù)責(zé)人及員工本人溝通，指出員工發(fā)展方向，本身優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的技能提升及培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，提高員工晉升崗位的適應(yīng)能力及勝任能力。

第9篇：人力資源部負(fù)責(zé)人范文

關(guān)鍵詞:儲備干部;干部梯隊建設(shè)

企業(yè)干部隊伍的新老交替是一個長期持續(xù)不斷的過程,特別是通信行業(yè)。在日趨激烈競爭的時代背景下,培養(yǎng)和選拔能夠擔(dān)當(dāng)企業(yè)重任的管理人才,已成為一項十分重要而又緊迫的任務(wù)。目前我公司的干部梯隊建設(shè)工作與新形勢、新任務(wù)的要求還有許多不相適應(yīng)的方面。對此,我對公司目前存在的干部隊伍建設(shè)問題進(jìn)行思考與反思,從中感悟到,干部梯隊建設(shè)的重要性和必要性?，F(xiàn)在是應(yīng)采取有效措施,進(jìn)一步加強后備干部隊伍建設(shè)的關(guān)鍵時期。

在干部梯隊人選產(chǎn)生的過程中,應(yīng)該建立和完善公開、公平、競爭、擇優(yōu)的選人機制,努力營造出一個能使優(yōu)秀干部脫穎而出的環(huán)境。一方面是要進(jìn)行公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部,在內(nèi)部實行競爭上崗,通過考試、考核、考評,將那些名列前茅,但因干部職數(shù)限制不能入選到干部崗位上的優(yōu)秀員工納入到干部梯隊中來。另一方面要注意在對現(xiàn)職中層干部考察、考核過程中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工,以及一些具有影響力,被廣大員工公認(rèn)為業(yè)務(wù)素質(zhì)好、各方面表現(xiàn)突出的員工納入到干部梯隊中來。

一個企業(yè)在追求長期的戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展的業(yè)績過程中,必需將干部梯隊建設(shè)規(guī)劃列入高層領(lǐng)導(dǎo)班子的議事程中,優(yōu)秀的管理者不是天生的,是要靠培養(yǎng)和開發(fā)的,同時干部梯隊建設(shè)規(guī)劃對企業(yè)持續(xù)發(fā)展起著至關(guān)重要任務(wù)。其實企業(yè)的干部梯隊建設(shè),就是當(dāng)現(xiàn)有在職的干部正在發(fā)揮作用時,就要開始考慮培養(yǎng)下批干部,也就是做好干部儲備,當(dāng)現(xiàn)職干部變動后能及時補充上去,一批一批循續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉,為的就是避免干部斷層和保證梯隊中的人選確實勝任工作。選擇干部梯隊培養(yǎng)目標(biāo)應(yīng)堅持“專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)”同步進(jìn)行。專業(yè)型指在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才,綜合型管理人才有較高管理水平的人才。

一、干部梯隊建設(shè)的步驟

(一)在公司內(nèi)部建立起干部梯隊建設(shè)計劃

通過制定有效的干部梯隊甄選計劃以及崗位輪崗計劃、培訓(xùn)計劃等,開發(fā)培養(yǎng)后備干部。建設(shè)規(guī)劃應(yīng)采用"滾動進(jìn)出"的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。人力資源部作為干部梯隊建設(shè)的組織協(xié)調(diào)部門,負(fù)責(zé)人才的培養(yǎng)計劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定部門,對培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的落實進(jìn)行統(tǒng)籌安排。成立以人力資源部專業(yè)人員以及公司相關(guān)管理人員組成的專家小組,結(jié)合公司建立的崗位說明書和崗位規(guī)劃要求,將培養(yǎng)計劃寫入崗位說明書中,編制出各崗位的發(fā)展方向,給員工設(shè)計好職業(yè)生涯。

以上制度及辦法經(jīng)過專家小組討論和公司高層研究通過后在公司實施。

(二)公司各部門和縣分公司作為干部梯隊的培養(yǎng)基地,負(fù)責(zé)培養(yǎng)對象的初步甄選和培養(yǎng)計劃的具體實施部門

在公司范圍內(nèi)形成一個干部培養(yǎng)造勢氛圍,召集公司管理人員會議,廣泛宣傳公司干部梯隊建設(shè)方案和制度。部門負(fù)責(zé)人要對方案和制度充分理解并積極支持和配合。一方面可以在公司里將干部建設(shè)計劃充分宣揚,另一方面部門負(fù)責(zé)人及時將計劃貫徹落實到部門中去,激勵員工提升工作業(yè)績,并給員工繪出上升通道。

(三)部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對所屬員工進(jìn)行考察,并列出培養(yǎng)計劃

人力資源部應(yīng)把此工作納入對部門負(fù)責(zé)人的考核里,要求在規(guī)定的時間內(nèi)培養(yǎng)出具有條件進(jìn)入到干部梯隊中的人選。部門負(fù)責(zé)人按公司下發(fā)的人員初選方案,發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設(shè)的人員,則應(yīng)及時上報人力資源部備案,由人力資源部填寫成員信息表,并及時與成員溝通其發(fā)展方向,分析他所具備的優(yōu)勢及劣勢,擬定他出所需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

(四)后期培養(yǎng)

根據(jù)公司制定的各項干部梯隊建設(shè)制度,實行人才培養(yǎng)和選拔,同時要對梯隊成員的工作進(jìn)行跟蹤及考核,一個季度或半年對人才進(jìn)行評估,根據(jù)評估結(jié)果,對需要培訓(xùn)的按需求及時安排培訓(xùn),可以提升要及時提升,只有這樣貫徹干部梯隊建設(shè)制度,干部梯隊建設(shè)才不會形同虛設(shè)。

二、干部梯隊建設(shè)的措施

(一)選人

什么樣的人可以進(jìn)入到干部梯隊中來,不同的公司標(biāo)準(zhǔn)不同,但是總體來說都是從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。

1.人才盤點。根據(jù)工作需要,對現(xiàn)職干部的現(xiàn)狀及發(fā)展需要進(jìn)行盤點,并確定需要儲備干部梯隊的關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位確定后,人力資源部負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵崗位人員檔案,記錄其基本信息。

2.部門負(fù)責(zé)人對初選人員的基本條件,通過個人材料進(jìn)行分析

人力資源部通過設(shè)置關(guān)鍵資質(zhì)調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。關(guān)鍵資質(zhì)調(diào)查表可從以下幾個方面并結(jié)合崗位進(jìn)行選擇:如溝通能力;分析判斷能力;計劃組織能力;管理控制能力;應(yīng)變能力;執(zhí)行能力;創(chuàng)新能力;領(lǐng)導(dǎo)能力;決斷能力;人際關(guān)系能力;團隊合作能力;承受壓力的能力。

3.人力資源部在訪談的過程中還應(yīng)關(guān)注他們的資源整合能力、事業(yè)心、影響力、決策力、系統(tǒng)思考能力等

首先一方面要看這個人是否愿意當(dāng)一名管理者,另一方面公司對人選是否有管理、決策能力有一個判斷,有一些技術(shù)人員技術(shù)能力很強,但是處理管理事務(wù)能力較弱,這樣的人因為業(yè)績較好,就升到了管理崗位上,對企業(yè)、對個人都是個錯誤。其次要評判他的學(xué)習(xí)能力和解決問題的能力,從中可以反映出一個人的分析能力。一個人對事業(yè)追求也是至關(guān)重要的,表明他在企業(yè)所想承擔(dān)的責(zé)任和為實現(xiàn)目標(biāo)所能做出的貢獻(xiàn)。再次,要評判他在人群中的影響力,在與人的溝通與交流中能否讓其接受他的價值觀并樂于執(zhí)行,要關(guān)注他在工作中對一個問題的處理能否上下貫通,系統(tǒng)處理,不能顧了東顧不了西。

4.對他們進(jìn)行發(fā)展力評估。評估內(nèi)容包括兩個方面:一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn),二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)、勝任能力評估。

5.根據(jù)發(fā)展力評估報告,并結(jié)合公司現(xiàn)有投入資源,制訂發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內(nèi)容應(yīng)包括:發(fā)展力總體評估情況和分析、任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議,并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃,達(dá)到培養(yǎng)人才、形成干部梯隊的目的。

(二)培訓(xùn)

公司若想建立一支合格的干部梯隊,就要針對梯隊人員制定不同的培訓(xùn)計劃,即:通用培養(yǎng)計劃、個性化培養(yǎng)計劃。制定的培訓(xùn)課題要形式多樣化,實用性、目的性要強,同時要做好培訓(xùn)中及培訓(xùn)后的評價。

1.通用培訓(xùn)提升他們對公司的文化、公司的戰(zhàn)略的認(rèn)識,提升管理能力和決斷力、系統(tǒng)思考能力、資源整合能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊合作能力、承受壓力有能力等。

2.也可通過職能部門負(fù)責(zé)人或高層班子人員對他們進(jìn)行“傳、幫、帶”的培養(yǎng)。人力資源部應(yīng)根據(jù)每個后備人才的實際情況以及特性,為其制定出針對性強、詳細(xì)切實可行的提升培養(yǎng)方案。

3.復(fù)合型人才的培養(yǎng)側(cè)重于為其設(shè)計輪崗輪換培訓(xùn)計劃。按后備人才的梯隊層次有計劃的制定出跨部門、跨公司的輪崗鍛煉,使其了解公司的整體生產(chǎn)經(jīng)營狀況,培養(yǎng)其溝通協(xié)調(diào)及適應(yīng)能力,讓其積累多個崗位的工作經(jīng)驗,為后期的職位晉升打下良好的基礎(chǔ)。針對特殊專業(yè)的崗位選擇合適的培養(yǎng)方式進(jìn)行,具體根據(jù)崗位的發(fā)展需要進(jìn)行培養(yǎng)。

4.梯隊里的人員能力提升是要有一個循序漸進(jìn)的過程。要一步一步發(fā)展起來的,不是僅靠培訓(xùn)就能提升的,還要在日常的實踐中給予鍛煉的機會,定期評估他們在不同職位上發(fā)揮的能力以及業(yè)績水平,并通過溝通,及時引導(dǎo)他們糾正不足言處,通過這些過程,把這些人才的潛力轉(zhuǎn)化成業(yè)績,塑造成一流的人才,將他們逐步培養(yǎng)為符合公司要求的、能夠勝任、有競爭力的干部候選人,提高他們成為優(yōu)秀管理者的成功率,降低企業(yè)風(fēng)險。

5.建立后備人才培養(yǎng)檔案。人力資源部負(fù)責(zé)干部梯隊培養(yǎng)檔案的建立與管理。

(三)干部梯隊的評價結(jié)果的應(yīng)用

1.評價結(jié)果的應(yīng)用。綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的,在晉升、培訓(xùn)機會等方面給予優(yōu)先考慮;考評成績?yōu)椤皾M意”的,可以再給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及輪崗機會,幫助其提升能力;考評結(jié)果為“欠佳”的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養(yǎng)計劃,并重新選拔。

2.建立淘汰機制。不適合的人要進(jìn)行淘汰,使干部梯隊保持“滾動進(jìn)出”,這樣才能調(diào)動培養(yǎng)人的積極性,使企業(yè)的利益最大化。

三、建立干部梯隊?wèi)?yīng)注意的幾個細(xì)節(jié)

(一)要對干部梯隊建設(shè)的制度落實好,后備人才遲遲得不到提拔,會挫傷他們的積極性。

(二)對要選拔的人員的選擇計劃范圍要廣,目標(biāo)性不可過于明顯,一旦某人被定為后備人才,其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會,隨之帶來的就是消極怠工。