分包一體化管理制度精選(九篇)

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第1篇：分包一體化管理制度范文

【摘要】工程項(xiàng)目；管理；監(jiān)理；一體化運(yùn)作

中圖分類號(hào)：U415.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

隨著工業(yè)社會(huì)的發(fā)展，大約在20世紀(jì)80年代末期，西方國家開始對(duì)工業(yè)工程進(jìn)行改革，將傳統(tǒng)的只注重車間層次的效率和數(shù)學(xué)方法的運(yùn)用轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的工程管理和溝通技巧的運(yùn)用，并對(duì)傳統(tǒng)的工程管理教育專業(yè)進(jìn)行了一定的改革，于是，現(xiàn)代工程管理的雛形開始出現(xiàn)。經(jīng)過了三十多年的發(fā)展，現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理已得到了完善的發(fā)展，廣泛地運(yùn)用在現(xiàn)代工程項(xiàng)目中。在現(xiàn)代工程中，工程監(jiān)理的職責(zé)也非常重要。工程監(jiān)理的出現(xiàn)是我國改革開放后結(jié)合我國國情出現(xiàn)的新型產(chǎn)業(yè)，是我國在工程建設(shè)領(lǐng)域中進(jìn)行的一項(xiàng)重大改革。監(jiān)理的職責(zé)是在貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。工程監(jiān)理主要控制著工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期、以及工程質(zhì)量、安全管理、協(xié)調(diào)工程承建者與有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。

目前，我國的工程一般都采用工程管理與監(jiān)理分開的方式，取得了矚目的成績。但是隨著現(xiàn)代工程的發(fā)展，工程管理、監(jiān)理人員水平參差不齊，工程監(jiān)理與管理在結(jié)合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現(xiàn)不同程度的制約著工程管理與監(jiān)理人員的發(fā)展，嚴(yán)重的時(shí)候甚至影響了工程項(xiàng)目的正常承建。近年來，政府也出臺(tái)了各種政策來鼓勵(lì)工程管理與監(jiān)理一體化，許多有實(shí)力的企業(yè)也在積極學(xué)習(xí)工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化。工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化運(yùn)作是一種工程組織方式的時(shí)代潮流和科學(xué)發(fā)展方向，在工程項(xiàng)目的承建中，項(xiàng)目管理與監(jiān)理的一體化已成為工程改革的必由之路，對(duì)工程建設(shè)的發(fā)展將起著積極的作用。

一、工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理的一體化運(yùn)作模式實(shí)踐

1、項(xiàng)目概況：百舸新苑工程占地面積13.84公頃，總建筑面積26.4萬，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟。該工程為泰州市海陵區(qū)集中安置小區(qū)，可安置2148戶住戶。該項(xiàng)目工期要求高，2009年12月25日開工，2011年6月28日完成竣工交付，參與單位多，協(xié)調(diào)工作量大。工作內(nèi)容涵蓋：辦理前期手續(xù)，招投標(biāo)管理，合同管理，采購管理，項(xiàng)目實(shí)施階段、投資、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、安全控制、組織工程竣工驗(yàn)收及各專項(xiàng)驗(yàn)收、交付等全過程。該項(xiàng)目由海陵區(qū)政府委托我公司全過程項(xiàng)目管理，

在該項(xiàng)目上我公司采用了工程項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化運(yùn)作服務(wù)模式。工程按期交付，小區(qū)內(nèi)80%住宅樓獲得泰州市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程獎(jiǎng)，并有一批獲得泰州市優(yōu)質(zhì)工程“梅蘭杯”獎(jiǎng)，取得了較好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

2、項(xiàng)目管理監(jiān)理一體化運(yùn)行模式組織機(jī)構(gòu)圖

3、項(xiàng)目管理監(jiān)理一體化運(yùn)作模式特色

①項(xiàng)目經(jīng)理（總監(jiān)）為團(tuán)隊(duì)最高負(fù)責(zé)人，在內(nèi)部管理和運(yùn)作上實(shí)行一體化操作。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，指令清晰，執(zhí)行力強(qiáng)。

②各部門分工明確，職責(zé)清晰。嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理流程運(yùn)作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運(yùn)作成本。PM項(xiàng)目管理部在開工前，先后制定了《百舸新苑考核細(xì)則》、《質(zhì)量管理制度》、《進(jìn)度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區(qū)管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項(xiàng)目經(jīng)理考核制度》等十多項(xiàng)管理制度，做到每個(gè)關(guān)口有制度約束，有些制度在工程招標(biāo)時(shí)即納入招標(biāo)文件中。每月還出一份《百舸新苑建設(shè)簡報(bào)》下發(fā)參建各方。制度的建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目管理做到有章可循，有據(jù)可依，促進(jìn)了管理規(guī)范化，上檔次，上臺(tái)階。

③從現(xiàn)場管理實(shí)踐看，項(xiàng)目管理與監(jiān)理人員一體化運(yùn)作。監(jiān)理完全融入項(xiàng)目管理的組織體系，把自身以監(jiān)理工作中“監(jiān)工”的角色轉(zhuǎn)變到“項(xiàng)目管理”的地位上來，監(jiān)理成為項(xiàng)目管理的一個(gè)職能延伸，主要側(cè)重于施工現(xiàn)場的質(zhì)量和安全，向項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)。

④監(jiān)理與項(xiàng)目管理之間信息暢通形成合力，項(xiàng)目管理與監(jiān)理人員人際充分溝通協(xié)商，確保了信息傳遞的及時(shí)性和有效性。在這個(gè)項(xiàng)目管理過程中，由PM部統(tǒng)一制定了百舸新苑工程“監(jiān)理日?qǐng)?bào)”表式，由專業(yè)監(jiān)理將每天現(xiàn)場施工狀況，質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工現(xiàn)狀及需協(xié)調(diào)解決的問題統(tǒng)一納入到監(jiān)理日?qǐng)?bào)中去，以便PM人員每天掌握現(xiàn)場動(dòng)態(tài)，以便有目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)協(xié)調(diào)，達(dá)到最快速度解決實(shí)際問題，提高了工作效率。

⑤項(xiàng)目管理的工作人員與監(jiān)理部專業(yè)監(jiān)理工程師均圍繞現(xiàn)場質(zhì)量與安全管控大要件，既有機(jī)結(jié)合又有所分工。項(xiàng)目管理工程師從設(shè)計(jì)上技術(shù)上要求的高度來控制相關(guān)工程的進(jìn)展，而專業(yè)監(jiān)理工程師則從現(xiàn)場施工角度更加具體的實(shí)施管理并支持項(xiàng)目管理工程師的工作。從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理與監(jiān)理無縫對(duì)接，充分利用和發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，更好地促進(jìn)了現(xiàn)場質(zhì)量、安全、綜合管理。

⑥項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化運(yùn)作，克服了多環(huán)節(jié)多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負(fù)責(zé)的局面，減輕了管理風(fēng)險(xiǎn)，做到聯(lián)動(dòng)管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現(xiàn)，對(duì)促進(jìn)項(xiàng)目管理的全局和整體性十分有效。

二、實(shí)施項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化運(yùn)作過程體會(huì)。

1、目前絕大多數(shù)的監(jiān)理企業(yè)主要是承擔(dān)施工階段的的監(jiān)理服務(wù)，把監(jiān)理重點(diǎn)放在施工質(zhì)量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍則是向兩頭延伸。在前期協(xié)助業(yè)主完成政府審批手續(xù)及工程設(shè)計(jì)和管理，在后期完成系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、竣工驗(yàn)收、交付咨詢管理服務(wù)。

2、項(xiàng)目建設(shè)中耗力最大的是協(xié)調(diào)。單一的施工監(jiān)理難以勝任施工與設(shè)計(jì)，施工與采購的有效協(xié)調(diào)。解決了業(yè)主非工程專業(yè)人員管理工程項(xiàng)目的狀況，管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了大量的管理與協(xié)調(diào)工作，彌補(bǔ)了業(yè)主的局限性，提高了工作效率。

3、項(xiàng)目管理與監(jiān)理一體化動(dòng)作，可以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。在工作上可形成互補(bǔ)，避免了工作崗位重復(fù)設(shè)置。項(xiàng)目管理與監(jiān)理團(tuán)隊(duì)分工明確，職責(zé)清晰，充分融合，高度統(tǒng)一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執(zhí)行力強(qiáng)。不僅能夠保證質(zhì)量、安全、進(jìn)度，也能對(duì)工程的投資進(jìn)行有效控制，業(yè)主可以節(jié)約管理成本，監(jiān)理公司也能提高收費(fèi)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

4、項(xiàng)目管理和監(jiān)理一體化運(yùn)作，監(jiān)理由被動(dòng)管理工作轉(zhuǎn)入主動(dòng)管理，進(jìn)度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設(shè)計(jì)，采購，施工及各方面平衡點(diǎn)、契合點(diǎn)，縮短磨合過程，保證工程按計(jì)劃完成。

5、項(xiàng)目管理工作與監(jiān)理一體化動(dòng)作，容易與工程施工、設(shè)計(jì)各參建方建立和諧的工作關(guān)系，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，以項(xiàng)目建設(shè)為目標(biāo)、以合同契約為依據(jù)、以規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)，形成合力，充分調(diào)動(dòng)各方人員的工作積極性，創(chuàng)造性。

第2篇：分包一體化管理制度范文

關(guān)鍵詞：資源配置；標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)標(biāo)；人才；項(xiàng)目文化

一、問題的提出

面對(duì)目前施工企業(yè)面臨項(xiàng)目數(shù)量眾多、規(guī)模擴(kuò)大、項(xiàng)目地域分布廣（國際、國內(nèi)）等情況，且存在著不同項(xiàng)目的管理水平、管理能力和管理效益千差萬別的現(xiàn)象，如何能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)在同一時(shí)期有效管理多項(xiàng)目和提升企業(yè)整體的項(xiàng)目管理水平，并實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)跨越式發(fā)展，就成為施工企業(yè)目前亟待解決的重要問題。

二、在建筑企業(yè)層面提升項(xiàng)目管理能力和水平的舉措

增強(qiáng)項(xiàng)目履約能力、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)，提升全公司整體的項(xiàng)目管理水平，是施工企業(yè)生存和發(fā)展的根本，項(xiàng)目管理中存在的問題和短板，是我們必須面對(duì)和著力解決的重點(diǎn)，應(yīng)重視和強(qiáng)化以下幾方面的工作：

（一）持續(xù)不斷地提高項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化和精益化管理水平，是有效提升項(xiàng)目管理水平的重要手段

1.建筑企業(yè)要系統(tǒng)地編制一套完善、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程模塊化的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)（項(xiàng)目一體化管理工具包）

各成員企業(yè)要通過對(duì)企業(yè)中涉及到項(xiàng)目管理的制度和流程進(jìn)行梳理、歸納和總結(jié)，從企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)、項(xiàng)目管理流程、項(xiàng)目管理要素等諸多角度出發(fā)，在企業(yè)建立一套與企業(yè)自身管理基礎(chǔ)、管理環(huán)境、涉及到的項(xiàng)目管理模式以及項(xiàng)目類型相適應(yīng)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)（項(xiàng)目一體化管理工具包），要包含項(xiàng)目管理全過程、各階段、各職能、各要素、全方位的業(yè)務(wù)流程、過程規(guī)范、操作模板和明晰的責(zé)權(quán)利，為企業(yè)各管理層級(jí)和項(xiàng)目部提供從項(xiàng)目可行性研究、策劃、設(shè)計(jì)、施工、竣工驗(yàn)收一直到項(xiàng)目運(yùn)營移交一體化的指導(dǎo)。明晰的過程規(guī)范、明晰的操作模板和明晰的責(zé)權(quán)利，作為項(xiàng)目成員的工作指導(dǎo)依據(jù)、工作實(shí)施準(zhǔn)則和工作考核的基礎(chǔ)，通過系統(tǒng)地編制企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，為項(xiàng)目成功實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、精益化管理奠定基礎(chǔ)。

2.要切實(shí)推廣、貫徹和運(yùn)用項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)管理實(shí)施項(xiàng)目，并在實(shí)踐中不斷的進(jìn)行豐富完善、補(bǔ)充和修正

天下之事，不難于立法，而難于法之必行；不難于聽言，而難于言之必效。項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的編制是推廣、運(yùn)用工作的基礎(chǔ)，建筑企業(yè)精心編制的項(xiàng)目管理標(biāo)注要能在企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營管理活動(dòng)中得到切實(shí)地創(chuàng)造性地貫徹和運(yùn)用，真正發(fā)揮它的指導(dǎo)、規(guī)范、提升作用。同時(shí)，不斷探索、不斷創(chuàng)新是管理永恒的主題，建筑企業(yè)項(xiàng)目管理也不例外，因此，建筑企業(yè)要不斷地挖掘項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)，匯集項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、管理成果、典型項(xiàng)目的管理制度、技術(shù)和商務(wù)案例等的有效積累，在項(xiàng)目實(shí)踐中不斷地進(jìn)行豐富完善、補(bǔ)充修正和創(chuàng)新，逐漸提升項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的效用。

（二）打造建筑企業(yè)項(xiàng)目管理流程，健全激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)總部層面對(duì)項(xiàng)目部的指導(dǎo)、服務(wù)、引領(lǐng)、監(jiān)督、檢查和考核，是企業(yè)有效實(shí)施項(xiàng)目管理和提升企業(yè)整體項(xiàng)目管理水平的關(guān)鍵所在在企業(yè)總部層面建立支持項(xiàng)目管理的組織體系和健全項(xiàng)目管理制度體系；厘清并明確總部各職能部門、二級(jí)機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理各階段中的具體職責(zé)、工作內(nèi)容和管理流程；將這些職責(zé)、管理流程、編制的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集合在一起，形成以項(xiàng)目管理為核心的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目運(yùn)營管理體系和項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營集中管控模式，在企業(yè)層面實(shí)現(xiàn)資源的統(tǒng)籌優(yōu)化和集約化配置，加強(qiáng)企業(yè)總部對(duì)所轄項(xiàng)目經(jīng)理部的指導(dǎo)、服務(wù)、引領(lǐng)、監(jiān)督、檢查和考核，強(qiáng)化企業(yè)總部與項(xiàng)目經(jīng)理部上下兩層之間的協(xié)同互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理各階段業(yè)務(wù)的可控、受控和可追溯，確保企業(yè)項(xiàng)目有效實(shí)施和履約。

（三）積極推動(dòng)和利用信息化手段，是提升項(xiàng)目管理的有效支撐

面對(duì)施工企業(yè)項(xiàng)目數(shù)量眾多、規(guī)模大、國際國內(nèi)項(xiàng)目地域分布分散等情況，加之工程總承包項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要迅速收集、處理、傳遞的大量的信息和數(shù)據(jù)。這樣龐大的工作任務(wù)量只有依靠信息技術(shù)才能完成?？陀^上要求企業(yè)必須采取管理信息化手段與之相匹配，以解決管理效率和管理幅度問題，提高建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，為建設(shè)項(xiàng)目增值，實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)跨越式發(fā)展。

目前，建筑管理信息化包括兩個(gè)層面：

一是企業(yè)管理信息化。結(jié)合企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，按照“制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化”原則，借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)施企業(yè)扁平化、現(xiàn)代化管理，整合工作流、物流、資金流和信息流，打破傳統(tǒng)管理時(shí)間、地域等限制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)法人零距離管理項(xiàng)目的目標(biāo)。

二是工程項(xiàng)目管理信息化。要熟練應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件；重點(diǎn)發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)同建造應(yīng)用系統(tǒng)，搭建PRP企業(yè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)、EPC協(xié)同平臺(tái)建設(shè)；要在工程規(guī)劃設(shè)計(jì)數(shù)字化、施工現(xiàn)場操作可視化、企業(yè)管理全方位信息化的集成總控以及工程參與各方基于信息平臺(tái)的協(xié)同管理等方面努力，實(shí)現(xiàn)信息共享、遠(yuǎn)程協(xié)作、實(shí)時(shí)監(jiān)控、知識(shí)積累，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)緊密咬合、快速響應(yīng)和相互促進(jìn)。

（四）努力培育企業(yè)資源整合能力和資源配置集約化管理是提升企業(yè)有效實(shí)施工程總承包項(xiàng)目和順利履約的重要保障

實(shí)施工程總承包項(xiàng)目，咨詢能力是前提，設(shè)計(jì)是總承包項(xiàng)目盈利的靈魂，施工精良是履約總承包項(xiàng)目的前提，融資能力是總承包項(xiàng)目中標(biāo)和順利實(shí)施的保障。這就需要企業(yè)通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源進(jìn)行有效整合和協(xié)同，補(bǔ)齊并增強(qiáng)工程咨詢功能、設(shè)計(jì)功能、精湛施工能力以及融資功能。

一是從企業(yè)內(nèi)部建立資源調(diào)配共享制度，實(shí)行資源有償使用，快速流動(dòng)；二是對(duì)外建立戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，尋求長期合作。要從與企業(yè)合作（過）的專業(yè)分包企業(yè)、勞務(wù)分包企業(yè)、材料設(shè)備廠家或供貨商、設(shè)計(jì)單位、物流貿(mào)易、租賃公司中經(jīng)評(píng)價(jià)挑選出具有資質(zhì)等級(jí)高、注重誠信守約且最具競爭力的單位進(jìn)入本企業(yè)合格分供商資源管理庫，通過長期彼此間相互協(xié)同，構(gòu)建長期合作戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，擴(kuò)大企業(yè)緊缺資源、關(guān)鍵資源，并在企業(yè)層面實(shí)現(xiàn)資源集約化管理和配置；三是推行屬地化、本土化經(jīng)營管理。從事國際工程項(xiàng)目管理，招募當(dāng)?shù)鼗虻谌龂と恕I(yè)或勞務(wù)分包商以及部分施工現(xiàn)場管理人員和專業(yè)管理人員等，降低成本，增加項(xiàng)目效益。

（五）加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍建設(shè)是提升項(xiàng)目管理能力和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的重中之重

要站在企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度和提升工程項(xiàng)目管理能力角度，加快打造、培養(yǎng)和造就規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、布局合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才隊(duì)伍，來支撐企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。重點(diǎn)培養(yǎng)幾類人才：一是決策與高端管理的復(fù)合型人才。二是國際化的職業(yè)經(jīng)理人才隊(duì)伍。三是項(xiàng)目總工程師和項(xiàng)目副經(jīng)理人才隊(duì)伍。四是項(xiàng)目現(xiàn)場專業(yè)管理人員隊(duì)伍。五是特許工種高技能人才隊(duì)伍。

企業(yè)要把這五類人才的能力建設(shè)放在首位，構(gòu)建能夠有效吸引國際高端人才、企業(yè)項(xiàng)目管理緊缺人才的政策、機(jī)制，不拘一格地吸納人才，為我所用，努力落實(shí)企業(yè)人才戰(zhàn)略，確保項(xiàng)目高水平履約和保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、抓項(xiàng)目部建設(shè)，極力提升項(xiàng)目管理水平和綜合效益

項(xiàng)目經(jīng)理部在工程項(xiàng)目管理中發(fā)揮著主體作用，抓好項(xiàng)目部建設(shè)意義責(zé)任重大。

一是要抓項(xiàng)目經(jīng)理的配置人選。挑選德才兼?zhèn)?、理論和?shí)踐兼能、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)兼通、管理和組織兼行且身體健康、年富力強(qiáng)具有國內(nèi)外項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績的優(yōu)秀職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。

二是要抓項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計(jì)的合理性。根據(jù)施工項(xiàng)目的規(guī)模、性質(zhì)、內(nèi)容、要求的管理方式，結(jié)合團(tuán)隊(duì)成員能力素質(zhì)，選擇出最適宜的項(xiàng)目組織形式。

三是要抓好責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。厘清項(xiàng)目部與企業(yè)、項(xiàng)目部內(nèi)部各職能部門、項(xiàng)目部各成員之間的職責(zé)界面、授權(quán)權(quán)限和相應(yīng)的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)等，并落實(shí)好項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)責(zé)任制、項(xiàng)目經(jīng)理部各部門的目標(biāo)責(zé)任制、項(xiàng)目經(jīng)理部各成員的目標(biāo)責(zé)任制等。

四是抓項(xiàng)目部制度建設(shè)。項(xiàng)目部應(yīng)建立健全必要的幾類制度：如項(xiàng)目部組織管理制度、人員工作紀(jì)律制度、項(xiàng)目目標(biāo)和工作計(jì)劃類管理制度、工作例會(huì)制度、考核、激勵(lì)和獎(jiǎng)懲制度等。

五是抓好工程項(xiàng)目管理流程搭建。依照企業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合建設(shè)工程管理實(shí)際，搭建完善各項(xiàng)管理工作流程。

六是抓項(xiàng)目管理信息化工作。利用企業(yè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)或平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部與企業(yè)、項(xiàng)目部內(nèi)部各部門各成員之間、項(xiàng)目部與外部相關(guān)各方之間的相互協(xié)同的工作流、信息流、物流等，促進(jìn)項(xiàng)目部高效運(yùn)營。

七是抓項(xiàng)目部運(yùn)行。抓好組織項(xiàng)目部成員學(xué)習(xí)規(guī)章制度，隨時(shí)檢查執(zhí)行情況和效果，并根據(jù)反饋信息改進(jìn)管理；根據(jù)項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任制對(duì)管理人員的責(zé)任目標(biāo)檢查、考核和獎(jiǎng)懲；對(duì)作業(yè)隊(duì)伍和分包人員實(shí)行合同管理，并加強(qiáng)控制與協(xié)調(diào)。

第3篇：分包一體化管理制度范文

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)新；文化建設(shè)；引領(lǐng)；項(xiàng)目；和諧發(fā)展

企業(yè)文化是提升企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在因素。項(xiàng)目文化是一航文化的具體表現(xiàn)，是一航文化落地的支撐點(diǎn)。項(xiàng)目文化建設(shè)可以為創(chuàng)新項(xiàng)目管理、提升一航品牌形象、推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步、提高經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮巨大作用。因而，加強(qiáng)項(xiàng)目文化建設(shè)是企業(yè)提高經(jīng)營業(yè)績，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的必然選擇。創(chuàng)新文化建設(shè)舉措，將項(xiàng)目文化建設(shè)與日常管理有機(jī)融合是項(xiàng)目管理的內(nèi)在需求，從而更好地引領(lǐng)項(xiàng)目和諧發(fā)展。

1.準(zhǔn)確發(fā)展定位，深化文化內(nèi)涵

1.1適應(yīng)市場形勢(shì)，科學(xué)分析定位

當(dāng)今，建筑市場競爭日益激烈。自成立以來，項(xiàng)目部施工涉及多領(lǐng)域，但尚未形成核心競爭力。領(lǐng)導(dǎo)班子明確肩負(fù)站穩(wěn)和開拓所在區(qū)域建筑市場和展示企業(yè)文化的職責(zé)，經(jīng)過科學(xué)調(diào)研分析，逐步掌握項(xiàng)目文化建設(shè)規(guī)律，明晰取得的成績和存在不足，為項(xiàng)目文化建設(shè)重新準(zhǔn)確定位。項(xiàng)目部職工隊(duì)伍整體呈現(xiàn)出年輕化趨勢(shì)，具有適應(yīng)能力強(qiáng)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，可塑性較強(qiáng)等特點(diǎn)。借助項(xiàng)目文化建設(shè)，可加強(qiáng)青年知識(shí)分子企業(yè)文化教育，正確引導(dǎo)員工成長成才，提高青年對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感、歸屬感、榮譽(yù)感及對(duì)企業(yè)的忠誠度。

1.2調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，豐富文化理念

目前，項(xiàng)目部經(jīng)營結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整為以房建、碼頭為主，市政、路橋?yàn)檩o的多領(lǐng)域發(fā)展格局。項(xiàng)目文化調(diào)整為以“科學(xué)履約、創(chuàng)新共贏”為核心理念、以“樹立中交一航良好形象”為管理目標(biāo)的科學(xué)共贏文化。為適應(yīng)兩廣地區(qū)的大環(huán)境大形勢(shì)，增強(qiáng)綜合競爭力，項(xiàng)目部始終堅(jiān)持科學(xué)履約，追求創(chuàng)新共贏，為“用心澆注您的滿意”注入新鮮的血液，讓一航文化理念在項(xiàng)目上落地有聲，推動(dòng)項(xiàng)目和諧發(fā)展。

2.文化融入管理，促進(jìn)管理提升

2.1完善管理制度，優(yōu)化工作流程

項(xiàng)目文化只有融入管理制度，實(shí)施精細(xì)化管理，才能取得管理實(shí)效。努力提高項(xiàng)目文化層次，把項(xiàng)目文化建設(shè)的成果轉(zhuǎn)化成項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)并引領(lǐng)項(xiàng)目管理水平的提升。每年，項(xiàng)目部根據(jù)公司管理手冊(cè)、“局雙標(biāo)”等對(duì)《項(xiàng)目部管理制度》針對(duì)施工領(lǐng)域的改變進(jìn)行了重新修訂。在此基礎(chǔ)上，修訂完善項(xiàng)目部《項(xiàng)目文化建設(shè)規(guī)劃》等制度，讓文化理念內(nèi)化于各項(xiàng)管理制度，貫穿項(xiàng)目管理各個(gè)環(huán)節(jié)，保障項(xiàng)目文化建設(shè)順利推進(jìn)，執(zhí)行到位。

2.2領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)重視，鍛造執(zhí)行文化

領(lǐng)導(dǎo)是項(xiàng)目文化的締造者、推行者，其個(gè)人理念要領(lǐng)先于人，應(yīng)該發(fā)揮好引導(dǎo)支持等核心作用。在項(xiàng)目文化建設(shè)中，就是要建立以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為核心的項(xiàng)目文化建設(shè)體系，把鑄造“執(zhí)行文化”作為項(xiàng)目文化建設(shè)的一個(gè)重點(diǎn)，帶動(dòng)項(xiàng)目整體執(zhí)行力的不斷提高，對(duì)內(nèi)為職工樹立表率，對(duì)外展示良好企業(yè)形象。強(qiáng)化執(zhí)行力，強(qiáng)化各部門職能，分工明確，通力協(xié)作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

2.3創(chuàng)新宣貫載體，加深理念認(rèn)同

2.3.1學(xué)習(xí)企業(yè)文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項(xiàng)目部

根據(jù)《中交一航局項(xiàng)目文化建設(shè)實(shí)施意見》有關(guān)要求，結(jié)合安格工地施工生產(chǎn)的具體情況，認(rèn)真學(xué)習(xí)宣貫好《中交一航局企業(yè)文化綱要》（第三版），將文化理念等內(nèi)容形成手冊(cè)，印發(fā)到每名員工手中，及時(shí)將集團(tuán)報(bào)、局、公司報(bào)紙分送到員工手中傳閱，從而有效增進(jìn)了對(duì)一航文化的理解，也提高了踐行文化的自覺性。

2.3.2堅(jiān)持以人為本，引導(dǎo)員工參與

每年組織開展 “四個(gè)一”活動(dòng)：即一本畫冊(cè)，一本論文集，一本故事集，一部微電影，提前謀劃，集思廣益，凝聚職工精氣神。開展一次以“讓孩子們笑得更加燦爛”為主題的愛心公益活動(dòng)的黨課教育，起到了強(qiáng)化黨員為人民服務(wù)的宗旨意識(shí)和宣傳企業(yè)形象的良好效果，在工地、辦公區(qū)域設(shè)立文化廣告牌、文化桌牌等載體讓員工在潛移默化中受到文化的熏陶，在工作中嚴(yán)格要求自己，提高工作效率，樹立一航員工的優(yōu)秀形象。

3.注重文化滲透，倡導(dǎo)和諧共贏

3.1理念延伸

以“科學(xué)履約、創(chuàng)新共贏”的核心理念為指導(dǎo)。項(xiàng)目部在業(yè)主、監(jiān)理、分包商生產(chǎn)例會(huì)上加強(qiáng)溝通，協(xié)商一致、通力合作。引導(dǎo)他們對(duì)一航文化和項(xiàng)目理念認(rèn)知認(rèn)同接受并踐行，追求雙方共贏。

3.2管理延伸

項(xiàng)目部每季度要分別組織有協(xié)作隊(duì)伍參加的項(xiàng)目管理、企業(yè)文化知識(shí)競賽活動(dòng)，效果顯著。對(duì)各項(xiàng)工程與業(yè)主、監(jiān)理有效協(xié)作可以發(fā)揮積極作用。項(xiàng)目部所承建的工程管理模式均為大包模式，為保障協(xié)作隊(duì)伍能夠盡快適應(yīng)公司項(xiàng)目管理，加強(qiáng)隊(duì)伍間的相互融合，倡導(dǎo)“一家親”，項(xiàng)目部將每月的績效考核延伸到分包隊(duì)管理人員，調(diào)動(dòng)其管理人員的積極性，促進(jìn)施工管理，逐步實(shí)現(xiàn)分包管理一體化。

3.3關(guān)懷延伸

堅(jiān)持暑期和節(jié)假慰問。拉近了項(xiàng)目部與協(xié)作隊(duì)伍的關(guān)系。送關(guān)懷給臨時(shí)工。極大地提高人文關(guān)懷，讓他們切身感受項(xiàng)目部的人本主義氛圍，無形中提高了工作效率。

4.營造良好氛圍，凝聚團(tuán)隊(duì)精神

4.1堅(jiān)持人本管理，增強(qiáng)員工戰(zhàn)斗力

堅(jiān)持人本管理，讓項(xiàng)目文化理念成為員工的工作標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。引導(dǎo)員工要有明確的工作時(shí)間表，討論決定了的事情，一定要知道什么時(shí)候開始做，什么時(shí)候結(jié)束，還要分清青事情的分輕重緩急。依靠企業(yè)文化的軟實(shí)力，潛移默化，熏陶浸染員工自我約束，自我管理的意識(shí)和敬業(yè)精神，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與管理體系的完美對(duì)接。

4.2完善激勵(lì)機(jī)制，搭建廣闊舞臺(tái)

堅(jiān)持月度績效考核，獎(jiǎng)勵(lì)覆蓋率為四分之三。獲公司級(jí)以上榮譽(yù)或獎(jiǎng)項(xiàng)，項(xiàng)目部給予對(duì)等獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工工作積極性。項(xiàng)目部堅(jiān)持季度施工技術(shù)交流會(huì)、技術(shù)比武、勞動(dòng)競賽等，為各管理人員創(chuàng)造了良好的學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)，搭建了展示自我才華的平臺(tái)。

4.3注重人文關(guān)懷，豐富娛樂活動(dòng)

發(fā)揮工會(huì)、團(tuán)組織等群團(tuán)組織力量，組織文娛活動(dòng)，營造和諧氛圍。項(xiàng)目部每季度分別組織了“項(xiàng)目管理知識(shí)對(duì)抗賽”、安全知識(shí)競賽，組名如“瘋狂的錘子”、“一航Style”、“長洲幫”“旮旯隊(duì)”等幽默新穎，并都有自己的口號(hào)。競賽活動(dòng)有明確的規(guī)則及獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置且形式靈活，共分必答題、搶答題、心有靈犀、命運(yùn)之光、火眼金睛、幸運(yùn)之星等5個(gè)環(huán)節(jié)，收到了強(qiáng)化分包安全管理意識(shí)、提升管理水平的良好效果。

第4篇：分包一體化管理制度范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；質(zhì)量；成本管理；施工現(xiàn)場管理

前言

在目前工程施工向招投標(biāo)確定項(xiàng)目工程承包的條件下，市場競爭越來越激烈，企業(yè)要想立于不敗，必須加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理，使工程管理更具效率和效益，為建筑施工企業(yè)迎接國際化挑戰(zhàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。本人結(jié)合多年工程項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程項(xiàng)目管理進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)工程管理的具體內(nèi)容與措施，為施工企業(yè)提供建議。

工程施工管理是貫穿于施工工作的全過程，并決定著項(xiàng)目建設(shè)的最終結(jié)果能否達(dá)到項(xiàng)目的決策目標(biāo)的要求。就是采用各種手段和措施，確保工程工期、成本、質(zhì)量目標(biāo)的最優(yōu)實(shí)現(xiàn)。主要重點(diǎn)任務(wù)有如下幾方面：

1、施工機(jī)構(gòu)的組織管理

1.1施工項(xiàng)目經(jīng)理

在施工合同簽訂之后，工程開工之前，選派一個(gè)組織能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的工程項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子。特別是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員要維護(hù)公司、項(xiàng)目和項(xiàng)目職工的利益，樹立公司良好形象。不但要為其明確管理方針和目標(biāo)要求，而且要給予相應(yīng)的授權(quán)；授權(quán)的原則應(yīng)該是以責(zé)定權(quán)。

1.2組建施工管理組織機(jī)構(gòu)

根據(jù)工程規(guī)模和特點(diǎn)，由項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)置若干職能管理業(yè)務(wù)部門。各職能部門中的崗位設(shè)置和人員配備，根據(jù)因事設(shè)崗、精干高效人員結(jié)構(gòu)合理的原則確定。

1.3配套的管理制度

施工項(xiàng)目經(jīng)理部建立的時(shí)候，應(yīng)在項(xiàng)目經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)下，建立和健全內(nèi)部的各項(xiàng)管理制度，并嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，完善運(yùn)行機(jī)制。

制定有效監(jiān)督機(jī)制。從公司總部到項(xiàng)目建立一整套有關(guān)控制的制度鏈，公司對(duì)工程分級(jí)進(jìn)行合同評(píng)審，不同的合同額采取不同的合同評(píng)審級(jí)別，層層把關(guān)負(fù)責(zé)。確保工程項(xiàng)目始終處于公司總部的監(jiān)控之中。

1.4用有形的手垂直監(jiān)管

全面提高工程項(xiàng)目管理水平，必須有一只強(qiáng)有力的手，垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)攻堅(jiān)克難，為工程項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。企業(yè)管理層對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行區(qū)域管理，組建若干工程項(xiàng)目管理督導(dǎo)組，從多方面對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行巡回檢查督導(dǎo)，完成各種職能。

1.5完善績效考核機(jī)制

根據(jù)工期長短，將工程項(xiàng)目劃分為若干個(gè)考核期，制定階段性考核目標(biāo)。通過過程審計(jì)和階段性考核，對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行再評(píng)估，進(jìn)而確定下一階段管理目標(biāo)，改變事后算賬格局，做到防微杜漸。

1.6改進(jìn)管理激勵(lì)機(jī)制

細(xì)化工程經(jīng)營管理辦法，采取經(jīng)營人員工資和獎(jiǎng)金與項(xiàng)目合同目標(biāo)相掛鉤。建立項(xiàng)目部與施工隊(duì)、班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和項(xiàng)目部與公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并層層落實(shí)。

2、工程開工前的準(zhǔn)備工作

2.1在施工前應(yīng)組織相關(guān)人員，編制施工組織規(guī)劃文件，進(jìn)一步深化技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理和組織措施，用于指導(dǎo)現(xiàn)場的施工作業(yè)和管理活動(dòng)。

2.2必須在工程開工前編制完成施工預(yù)算，以便在施工作業(yè)分包、材料采購、構(gòu)配件加工訂貨，施工機(jī)具租賃或配置計(jì)劃和核算提供的依據(jù)。

2.3進(jìn)行施工總分包及技術(shù)咨詢服務(wù)等施工所必須的各類合同結(jié)構(gòu)、合同管理及風(fēng)險(xiǎn)控制的策劃。通過確立合同關(guān)系和明確相互責(zé)任權(quán)利，構(gòu)建以施工項(xiàng)目經(jīng)理部為核心，各方協(xié)調(diào)運(yùn)作的現(xiàn)場目標(biāo)管理及風(fēng)險(xiǎn)控制的施工管理綜合系統(tǒng)。

2.4項(xiàng)目部組建之后，就及時(shí)派往施工現(xiàn)場，著手組織現(xiàn)場施工的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，以創(chuàng)造良好的開工條件，保證工程按合同規(guī)定的時(shí)間開工。

3、工程施工中成本及質(zhì)量管理

3.1進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)交底，明確施工質(zhì)量達(dá)到要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)，不斷地改進(jìn)和提高施工技術(shù)和工藝技術(shù)，建立工序質(zhì)量簽訂制度，確保每一道工序都符合規(guī)范要求，避免因?yàn)橘|(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加。

3.2嚴(yán)格實(shí)行施工質(zhì)量檢驗(yàn)檢查制度。工程檢測試驗(yàn)必須委托有相應(yīng)資質(zhì)的檢測機(jī)構(gòu)進(jìn)行，所提供的檢測、試驗(yàn)報(bào)告才具有法律效力。

3.3建立嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系和質(zhì)量責(zé)任制，明確各自責(zé)任。在實(shí)施管理全過程中，要根據(jù)施工隊(duì)伍自身情況和工程特點(diǎn)及質(zhì)量通病，確定質(zhì)量目標(biāo)和攻關(guān)內(nèi)容。

3.4施工企業(yè)加強(qiáng)成本的事中和事前控制。

3.5制定合理的材料采購、保管制度，建立材料價(jià)格信息中心和材料價(jià)格監(jiān)管機(jī)制，提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，保證購買質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料。

3.6加強(qiáng)設(shè)備管理，提高設(shè)備利用率。制定設(shè)備使用、維修、保養(yǎng)制度。每臺(tái)設(shè)備都要建立臺(tái)帳，記錄其使用、維修、保養(yǎng)及運(yùn)行情況，同時(shí)，要選擇技術(shù)熟練、工作責(zé)任心強(qiáng)的人員定人定機(jī)，專人使用，明確其職責(zé)，定期進(jìn)行維修保養(yǎng)，提高設(shè)備完好率和利用率。加強(qiáng)對(duì)機(jī)械設(shè)備用電、用油管理，嚴(yán)格小型機(jī)械設(shè)備管理辦法，實(shí)行油量管理制。

3.7精簡管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，業(yè)務(wù)管理部門的費(fèi)用實(shí)行節(jié)約核實(shí)，同時(shí)對(duì)涉及管理部門的多個(gè)項(xiàng)目實(shí)行清晰分賬；項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員要按月做好管理成本原始資料的收信和整理工作，正確計(jì)算用工的合理成本，同時(shí)要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生成本差異原因，并及時(shí)反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，防止造成管理成本過高。

4、工程計(jì)劃管理及信息集成化管理

開展項(xiàng)目現(xiàn)場工程管理信息集成化建設(shè)，輔助工程項(xiàng)目的管理人員和決策者規(guī)劃決策和監(jiān)督、檢查，加強(qiáng)項(xiàng)目工程計(jì)劃管理，實(shí)現(xiàn)多級(jí)動(dòng)態(tài)計(jì)劃管理，多項(xiàng)目的協(xié)同管理；建立各項(xiàng)目、各專業(yè)測評(píng)機(jī)制（如進(jìn)度、質(zhì)量、成本），實(shí)現(xiàn)各個(gè)合同全過程管理，以及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化和辦公業(yè)務(wù)一體化管理。

5、施工現(xiàn)場管理

考慮從流程分析和改善的角度出發(fā)，不斷改進(jìn)現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場應(yīng)做到安全生產(chǎn)，文明施工，現(xiàn)場布置整齊有序。同時(shí)按照 QEO體系認(rèn)證的要求，搞好過程控制，減少事故，減少污染，保護(hù)環(huán)境，達(dá)到業(yè)主與各有關(guān)方的滿意。必須重視其自身的安全以及生產(chǎn)的條件和環(huán)境，重視施工現(xiàn)場對(duì)城市、社會(huì)的影響。

結(jié)語

我們相信，只要建筑業(yè)企業(yè)加強(qiáng)施工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)，積極推進(jìn)施工過程管理改革，不斷改進(jìn)工程管理的過程控制，向管理要效益，向技術(shù)創(chuàng)新要效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長，不斷增強(qiáng)實(shí)力，確保企業(yè)沿著可持續(xù)的軌道快速協(xié)調(diào)發(fā)展，使我們的企業(yè)面向國際界。（作者單位：河南省路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司二公司）

參考文獻(xiàn)

[1]劉漢宏，凌毅民，工程建設(shè)其它費(fèi)用超支原因分析及控制[J].湖南交通科技，2005（12）

第5篇：分包一體化管理制度范文

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；路橋施工企業(yè)；財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)管理

南平路橋養(yǎng)護(hù)工程公司（以下簡稱“南平路橋”）是一家集施工，管理，測試，及養(yǎng)護(hù)工程投資為一體的企業(yè)。路橋工程項(xiàng)目存在分散、施工工藝繁雜、操作現(xiàn)場較長、流動(dòng)性強(qiáng)、效益不穩(wěn)定等特點(diǎn)，項(xiàng)目管理過程相對(duì)比較復(fù)雜，需從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的角度對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管。受路橋建筑企業(yè)粗放經(jīng)營、惡性競爭和原材料價(jià)格波動(dòng)等內(nèi)外因素的影響，使得路橋建筑業(yè)的利潤率遠(yuǎn)低于社會(huì)平均利潤率。有鑒于此，財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)成為路橋施工企業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注的發(fā)展主線之一。

隨著互聯(lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷在社會(huì)、生活、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的滲入，大數(shù)據(jù)也將成為路橋施工企業(yè)的核心資產(chǎn)，愈來愈多的企業(yè)開始基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)施大數(shù)據(jù)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。新形勢(shì)下，南平路橋公司如何才能可持續(xù)地健康發(fā)展？

一、優(yōu)化制度流程設(shè)計(jì)，實(shí)施數(shù)據(jù)共享管理

南平路橋?qū)ο惹暗墓芾碇贫冗M(jìn)行修改、整合及匯編，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范治理。同時(shí)還加強(qiáng)信息化管理以改善和提升內(nèi)部控制環(huán)境，建立基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的集OA辦公、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、項(xiàng)目管理一體化的企業(yè)資源管理系統(tǒng)（CPM），以財(cái)務(wù)分析為主導(dǎo)、項(xiàng)目管理為核心、財(cái)務(wù)管理為手段并通過數(shù)據(jù)共享實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的全成本費(fèi)用。具體做法如下：

（一）優(yōu)化、完善制度設(shè)計(jì)，實(shí)施精細(xì)化管理

公司對(duì)先前的管理制度進(jìn)行修改、整合及匯編，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范治理。印發(fā)了《南平路橋養(yǎng)護(hù)工程有限公司規(guī)章制度匯編》，并對(duì)各部門職責(zé)及工作范圍作出明確規(guī)定。

1.技術(shù)質(zhì)量、安全的精細(xì)化管理。公司出臺(tái)了施工方案、工程質(zhì)量、項(xiàng)目總工、施工工法、測量、項(xiàng)目安全總監(jiān)制度實(shí)施等管理辦法，分別制定了相關(guān)規(guī)定及詳盡的說明。

2.項(xiàng)目管理精細(xì)化。公司先后出臺(tái)了項(xiàng)目前期策劃、工程分包、施工計(jì)劃、施工統(tǒng)計(jì)、標(biāo)后預(yù)算、施工預(yù)算實(shí)施等管理辦法，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的管理。

3.財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。公司先后出臺(tái)了《財(cái)務(wù)報(bào)銷管理規(guī)定》、《資金預(yù)算管理規(guī)定》、《固定資產(chǎn)核算及管理辦法》、《收尾項(xiàng)目付款及報(bào)銷業(yè)務(wù)流程規(guī)定》、《物料管理辦法》、《供應(yīng)商管理辦法》、《分包結(jié)算管理規(guī)定》等等，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。

（二）建立成本控制系統(tǒng)，加強(qiáng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)管控

財(cái)務(wù)部、工程部從項(xiàng)目開始前介入，對(duì)項(xiàng)目過程進(jìn)行追蹤管理直至項(xiàng)目竣工，分階段對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)管理。南平路橋的核心治理思路是以項(xiàng)目收入為中心，經(jīng)過預(yù)算動(dòng)態(tài)管控工程項(xiàng)目的合理支出，以保證實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)利潤。

1.多層級(jí)的精細(xì)化管理：①項(xiàng)目分包的管理?？砂错?xiàng)目階段成本預(yù)算、項(xiàng)目目標(biāo)成本對(duì)分包合同及簽證進(jìn)行管理，并按合同、項(xiàng)目工程質(zhì)量以及項(xiàng)目施工進(jìn)度對(duì)項(xiàng)目結(jié)算進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管控。②項(xiàng)目人工成本的管理。可按項(xiàng)目階段成本預(yù)算、項(xiàng)目目標(biāo)成本對(duì)零星簽證、用工合同進(jìn)行管控，并按用工合同和項(xiàng)目施工進(jìn)度對(duì)施工人員的工資及生活費(fèi)進(jìn)行有序結(jié)算。③項(xiàng)目費(fèi)用動(dòng)態(tài)管控。④項(xiàng)目物料精細(xì)化管理。對(duì)物料成本入庫、出庫進(jìn)行管控，按預(yù)算申購并按預(yù)算總量進(jìn)行審批，對(duì)于內(nèi)部調(diào)劑庫存，設(shè)置“同庫調(diào)撥”。⑤項(xiàng)目外其他收入管理。按合同和結(jié)算內(nèi)容對(duì)結(jié)算收款與預(yù)收款管理進(jìn)行核對(duì)及核銷。

2.項(xiàng)目施工進(jìn)度動(dòng)態(tài)管理。依據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度規(guī)劃對(duì)施工現(xiàn)場的工程進(jìn)度、工程巡檢、工程質(zhì)量和每天的施工活動(dòng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行管控；經(jīng)過綜合分析工程進(jìn)度和質(zhì)量，將其結(jié)果作為對(duì)分包結(jié)算管控的有效依據(jù)。

3.項(xiàng)目資金預(yù)算動(dòng)態(tài)管理。財(cái)務(wù)部分階段統(tǒng)計(jì)資金使用計(jì)劃錄入系統(tǒng)，給管理層提供未來資金變化趨勢(shì)及預(yù)測資金缺口，使管理層能夠及時(shí)掌握公司未來資金動(dòng)態(tài)。

4.項(xiàng)目招投標(biāo)的精細(xì)化管理。分別設(shè)立要約招標(biāo)（供應(yīng)商、分包商）和投標(biāo)跟單（客戶關(guān)系）管理系統(tǒng)，可達(dá)成公司招標(biāo)的多樣化要求及投標(biāo)跟單（尋找項(xiàng)目、確立、過程文檔、投標(biāo)及保證金等）全過程管理。

5.階段工程質(zhì)量和施工安全的動(dòng)態(tài)管理。①按項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收目標(biāo)制定階段檢查計(jì)劃，通過日常的檢查記錄對(duì)階段施工質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)，質(zhì)量未達(dá)標(biāo)需進(jìn)行整改并記錄系統(tǒng)，提出整改意見并進(jìn)行后續(xù)的有效追蹤。②根據(jù)項(xiàng)目安全管理目標(biāo)制定檢查計(jì)劃，將例行檢查進(jìn)行系統(tǒng)記錄，對(duì)于安全管理不到位的，需在系統(tǒng)中提出整改意見并進(jìn)行后續(xù)的有效追蹤。將質(zhì)量和安全的檢查合格率作為對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的績效考核重要指標(biāo)之一。

6.項(xiàng)目施工檔案精細(xì)化管理。將施工項(xiàng)目中的各種電子資料（合同、圖紙、監(jiān)控錄像、現(xiàn)場照片等）通過檔案管理系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范管理，如歸檔與核查、實(shí)體資料借閱、應(yīng)歸還資料提醒等；電子檔案及資料的在線查詢、在線下載等。

7.項(xiàng)目物料盤點(diǎn)。派駐項(xiàng)目會(huì)計(jì)，每月對(duì)固定資產(chǎn)、物料進(jìn)行實(shí)盤，確保資產(chǎn)有效運(yùn)營。

（三）構(gòu)建全成本系統(tǒng)（CPM）

一是建立部門成本核算體系。按部門劃分為綜合部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營部、工程部，其中工程部包括安全辦、實(shí)驗(yàn)室、核算組、技術(shù)組、質(zhì)檢組、項(xiàng)目組（分包、費(fèi)用、物料、人工、機(jī)械5個(gè)明細(xì)核算單元）等7個(gè)核算單元，核算成本均嚴(yán)格執(zhí)行《施工企業(yè)會(huì)計(jì)制度》、《財(cái)務(wù)管理制度》。二是直接成本、費(fèi)用的歸集及間接成本、費(fèi)用的分?jǐn)?。三是?gòu)建財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。目前使用的包括財(cái)務(wù)對(duì)比、差異、重大變動(dòng)、因素及環(huán)比分析等方法，主要的成本報(bào)表包括項(xiàng)目成本分析表、分類分析表、分?jǐn)倕R總表等。此舉主要是為了分析公司經(jīng)營情況、部門費(fèi)用、項(xiàng)目成本等預(yù)算執(zhí)行情況，為管理層決策提供建設(shè)性的數(shù)據(jù)依據(jù)，改進(jìn)和提升公司的經(jīng)營管理水平。

（四）完善并加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算動(dòng)態(tài)管理

一是建立以部門責(zé)任中心的預(yù)算管理體系，編制項(xiàng)目資金流入、流出預(yù)算，有資金缺口的還需編制籌資計(jì)劃和還款計(jì)劃。二是將項(xiàng)目成本核算結(jié)合預(yù)算管理，進(jìn)行項(xiàng)目施工過程管控，對(duì)實(shí)際與預(yù)算的不利差異進(jìn)行全面分析并提出財(cái)務(wù)糾偏建議，為管理層決策提供可視化的數(shù)據(jù)依據(jù)。

二、完善崗位績效考核，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任管理

完善績效考核體系，實(shí)施優(yōu)績優(yōu)酬，將制度細(xì)化為管理人員績效考核、業(yè)務(wù)人員績效考核（涵蓋項(xiàng)目經(jīng)理），將年度考核指標(biāo)分解并落實(shí)到各崗位（分半年度、年度考核），與績效工資（40%）掛鉤；對(duì)為公司做貢獻(xiàn)的員工給予激勵(lì)，設(shè)置了“工作創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“平安衛(wèi)士”、“月度明星”等，以激發(fā)員工的工作創(chuàng)新及工作熱情；項(xiàng)目經(jīng)理的績效考核按工程進(jìn)度分階段考核，與質(zhì)量、安全、成本等相掛鉤。

三、加強(qiáng)資金管理，提升管理效益

財(cái)務(wù)部通過信息化手段（預(yù)算管理系統(tǒng)）做好資金動(dòng)態(tài)管理、做好資金預(yù)測及優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資金管理。首先加強(qiáng)工程款催收管理，其次在采購招標(biāo)時(shí)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)信用付款的期限優(yōu)惠（賒銷），再次是拓展融資渠道，通過應(yīng)收款保理、商業(yè)銀行貸款等補(bǔ)充資金缺口。

此外，公司還加強(qiáng)資產(chǎn)管理，一是采取招標(biāo)采購管理辦法，對(duì)于固定資產(chǎn)、物料、機(jī)械設(shè)備等有形資產(chǎn)均采用招標(biāo)形式采購，建立《供應(yīng)商信用評(píng)價(jià)管理辦法》并選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。其次加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督資產(chǎn)管理。

四、結(jié)語

南平路橋通過優(yōu)化制度設(shè)計(jì)，事前參與項(xiàng)目成本管理，有效提升了項(xiàng)目成本管理效益。通過實(shí)施全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)管、事后分析并及時(shí)提出糾偏建議，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理開展下階段的工作提供了很好的參考依據(jù)，對(duì)保障公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行起到至關(guān)重要的作用，為穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)劃目標(biāo)夯實(shí)了基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：分包一體化管理制度范文

經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)核心競爭力的提高有待于經(jīng)營管理機(jī)制的創(chuàng)新，企業(yè)通過經(jīng)營管理創(chuàng)新，形成新的動(dòng)力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為國有建筑施工企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。

1、經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新，有利于激發(fā)企業(yè)活力

建筑業(yè)屬高度競爭的服務(wù)行業(yè)，根據(jù)十六大和中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神，積極推行以“國腿民進(jìn)”優(yōu)化產(chǎn)權(quán)為核心的國旗第二輪改革，將公有資產(chǎn)逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實(shí)行投資主體多元化，盤活存量資本，擴(kuò)大增量資本，是進(jìn)一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。

改革股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部股金比例，提高經(jīng)營者和經(jīng)營層的持股比重和責(zé)任意識(shí)，實(shí)行管理要素和技術(shù)要素入股，鼓勵(lì)經(jīng)營、管理、技術(shù)骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合起來。改進(jìn)員工持股計(jì)劃，打破人人持股格局，大力培育內(nèi)部股權(quán)交易市場，通過股權(quán)交易，使員工股向經(jīng)營骨干集聚；改變目前職工持股會(huì)的持股方式，待條件成熟時(shí)取消職工持股會(huì)，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權(quán)流動(dòng)機(jī)制，并逐步完善股權(quán)管理制度；通過吸收外資和有實(shí)力的民營企業(yè)資本，引進(jìn)其先進(jìn)的理念、經(jīng)營機(jī)制和內(nèi)部管理方式。

以產(chǎn)權(quán)制度改革為切入點(diǎn)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進(jìn)一步規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，提高企業(yè)管理、決策的科學(xué)性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機(jī)制，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。股東會(huì)是建筑施工企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，應(yīng)充分行使其權(quán)力來決定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會(huì)、修改公司章程，審議批準(zhǔn)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告等。加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，董事會(huì)處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，制定《董事會(huì)決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會(huì)在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經(jīng)營管理檔次；加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督、評(píng)估，提高董事會(huì)的決策功能。監(jiān)事會(huì)是股東會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)，建全監(jiān)督制度，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的功能，依法對(duì)董事、總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的經(jīng)營、管理行為行使監(jiān)督職權(quán)，保障股東權(quán)益和公司利益不受侵犯。

國有施工企業(yè)改革創(chuàng)新的重心要放在激活機(jī)制上。當(dāng)前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動(dòng)人事分配制度改革，就要現(xiàn)從改革管理機(jī)構(gòu)入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實(shí)行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機(jī)構(gòu)。在慎重穩(wěn)妥地清理不在崗人員的勞動(dòng)關(guān)系的同時(shí)，進(jìn)一步加大勞務(wù)作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨(dú)立法人資格的勞務(wù)公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經(jīng)營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動(dòng)關(guān)系，管理人員也實(shí)行勞動(dòng)用工市場化運(yùn)作；在控股或參股子公司建立起市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新型勞動(dòng)關(guān)系，逐步松卸企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。

分配是激活企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的主要手段。分配制度改革的重點(diǎn)是進(jìn)一步與市場接軌，體現(xiàn)績效第一的原則，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開分配差距，實(shí)行貢獻(xiàn)與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)期股、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等多種形式相結(jié)合的分配方式。

2、組織機(jī)制創(chuàng)新，可以增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力

組織機(jī)制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。以調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和整合優(yōu)勢(shì)為主線，著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對(duì)接，并同施工企業(yè)相適應(yīng)的科學(xué)的經(jīng)營管理體制。

創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵(lì)與加大風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合，放開經(jīng)營與強(qiáng)化管理相結(jié)合的原則，界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，實(shí)行利益與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等，權(quán)力與義務(wù)并存的經(jīng)營權(quán)租賃承包，在各單位承包班子足額交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并對(duì)其加強(qiáng)監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時(shí)間，實(shí)行獨(dú)立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負(fù)、調(diào)動(dòng)各方經(jīng)營的積極性。實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴(yán)肅追究承包者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任直至法律責(zé)任。

企業(yè)內(nèi)部全面推行工作和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，按照“全面責(zé)任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運(yùn)作的管理部門推向市場，不能按市場化運(yùn)作的部門強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并把指責(zé)目標(biāo)細(xì)化，總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書，以提高工作責(zé)任和工作效率。

不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進(jìn)第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)、減員增效、激活機(jī)制的不同要求，對(duì)現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進(jìn)行改革，理順其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應(yīng)性強(qiáng)、機(jī)制靈活的各類專業(yè)公司。對(duì)涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對(duì)裝飾、市政、安裝、鋼構(gòu)等經(jīng)濟(jì)塊進(jìn)行控股，組建成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場主體，增強(qiáng)其獨(dú)立運(yùn)作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時(shí)，加快這些領(lǐng)域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實(shí)力。對(duì)企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實(shí)行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵(lì)經(jīng)營者和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干持大股放開搞活，減人增效。

強(qiáng)化主業(yè)，分流副業(yè)，主動(dòng)適應(yīng)市場，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會(huì)自主經(jīng)營、自食其力，同時(shí)將企業(yè)有關(guān)職能與社會(huì)化管理對(duì)接。

3、管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力

創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、夯實(shí)發(fā)展根基的有效手段。為適應(yīng)市場競爭形勢(shì)，針對(duì)企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標(biāo)準(zhǔn)，理清相互間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和管理關(guān)系，對(duì)原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、資金、質(zhì)量、安全、文明、設(shè)備等各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)和管理制度進(jìn)行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢(shì)的管理制度，確保企業(yè)各項(xiàng)工作有章可循、有規(guī)可依、職責(zé)分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。

突出資金管理。強(qiáng)調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運(yùn)用和管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對(duì)資金運(yùn)作進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進(jìn)出均通過結(jié)算中心辦理，實(shí)行資金計(jì)劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運(yùn)行效率；制定嚴(yán)格的用款制度，大額資金使用采取報(bào)批制，重點(diǎn)掌握工程項(xiàng)目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)行進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，動(dòng)態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結(jié)構(gòu)，提高資金宏觀調(diào)控和整體運(yùn)作能力。

深化成本管理。堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強(qiáng)項(xiàng)目成本的監(jiān)管工作，落實(shí)成本控制責(zé)任制，實(shí)行材料采購和勞務(wù)隊(duì)伍公開市場競爭制；對(duì)項(xiàng)目部實(shí)行分段考核，定期開展經(jīng)濟(jì)分析，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，分析存在的差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整，控制和降低各項(xiàng)費(fèi)用開支；加強(qiáng)監(jiān)管審計(jì)，形成有效的檢查監(jiān)督機(jī)制，以目標(biāo)成本為依據(jù)，從預(yù)算收入、主要實(shí)物量、價(jià)格、分項(xiàng)成本和資金等方面入手，開展對(duì)項(xiàng)目成本的稽查工作；嚴(yán)格工程項(xiàng)目的事前、事中和竣工審計(jì)，采取有效措施，制止項(xiàng)目虧損。

落實(shí)項(xiàng)目管理。施工項(xiàng)目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽(yù)的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點(diǎn)。企業(yè)的管理重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目管理上，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營，建立起科學(xué)的在建工程施工管理組織體系，推行工程項(xiàng)目強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目經(jīng)理考核獎(jiǎng)懲辦法；強(qiáng)調(diào)過程控制，加強(qiáng)檢查監(jiān)督，加大對(duì)項(xiàng)目部的運(yùn)作控制及服務(wù)監(jiān)督力度?？傊?，項(xiàng)目管理應(yīng)以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進(jìn)度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)營和社會(huì)效益為最終目的，實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。

實(shí)行質(zhì)量安全目標(biāo)管理。健全完善質(zhì)量安全體系的運(yùn)行保障機(jī)制，貫徹實(shí)施三大管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認(rèn)證與企業(yè)的基礎(chǔ)管理有機(jī)結(jié)合起來，逐步解決兩張皮現(xiàn)象，進(jìn)一步增強(qiáng)三大管理體系的系統(tǒng)性、針對(duì)性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實(shí)安全質(zhì)量責(zé)任制，結(jié)合開展創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)建文明標(biāo)化工地活動(dòng)，加強(qiáng)安全質(zhì)量的監(jiān)督考核。

加強(qiáng)合同管理。落實(shí)相關(guān)責(zé)任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對(duì)合同進(jìn)行分級(jí)、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報(bào)備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對(duì)簽約、履約進(jìn)行過程監(jiān)控，實(shí)行規(guī)范化、程序化管理。加強(qiáng)合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作責(zé)任，組織索賠。

嚴(yán)格聯(lián)營承包。實(shí)行分包聯(lián)營隊(duì)伍資格準(zhǔn)入制度，加強(qiáng)對(duì)分包聯(lián)營隊(duì)伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現(xiàn)象，同時(shí)，收編經(jīng)多年合作信譽(yù)良好、基礎(chǔ)扎實(shí)的聯(lián)營隊(duì)伍，擴(kuò)大市場份額與整體競爭力。

第7篇：分包一體化管理制度范文

關(guān)鍵字：項(xiàng)目管理；“三標(biāo)一體”；整合建立；整合運(yùn)行

“三標(biāo)一體”管理系統(tǒng)對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目有哪些重要性，建設(shè)工程項(xiàng)目如何進(jìn)行整合建立適宜的質(zhì)量、環(huán)境以及職業(yè)健康安全管理體系，建設(shè)工程項(xiàng)目如何有效地運(yùn)行三標(biāo)管理體系，怎樣加強(qiáng)施工管理水準(zhǔn)，怎樣推動(dòng)工程質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、安全生產(chǎn)以及員工身心健康保護(hù)等方面的進(jìn)步；又應(yīng)該怎樣滿足國家的相關(guān)法規(guī)要求，運(yùn)用質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系保障工程的順利進(jìn)行。

早在1995年開始，一些先行的建設(shè)工程企業(yè)就開始引入了“貫標(biāo)”和“管理體系”的概念，18年過去了，企業(yè)建立三個(gè)管理體系已經(jīng)非常普遍，到底應(yīng)用的效果如何，特別是在工程項(xiàng)目管理中應(yīng)用的效果如何，是值得研究的。本文重點(diǎn)研討企業(yè)把質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全綜合起來建立的“三標(biāo)一體化”管理體系有效地應(yīng)用于工程項(xiàng)目管理的工作思路。運(yùn)用“三標(biāo)一體”的管理體系，能夠有效加強(qiáng)建設(shè)工程的運(yùn)行控制和項(xiàng)目管理，能夠全面提升項(xiàng)目的管理水平，對(duì)工程和服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、能源的合理利用、安全生產(chǎn)以及保護(hù)員工健康等方面都有積極的推進(jìn)作用。

一、“三標(biāo)一體”管理系統(tǒng)對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的重要性

（一）能夠認(rèn)識(shí)管理的規(guī)律，建立同一性的管理基礎(chǔ)?！叭龢?biāo)一體”系統(tǒng)有一些共同點(diǎn)，例如：三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有重要的共有條款，包括文件控制、記錄控制、人力資源管理、不合格控制、內(nèi)部審核、糾正和預(yù)防措施等。在項(xiàng)目建立、實(shí)施質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全的“三標(biāo)一體”系統(tǒng)，有利于項(xiàng)目的基礎(chǔ)管理規(guī)范化，有利于管理工作優(yōu)化并鞏固工程的業(yè)務(wù)流程。

（二）能夠?qū)θ肆Y源進(jìn)行科學(xué)的調(diào)配，對(duì)管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康三個(gè)管理體系對(duì)人力資源都有著明確的要求，如果分別單獨(dú)確立三個(gè)管理體系，那么會(huì)導(dǎo)致人員的重疊或機(jī)構(gòu)的復(fù)雜，而進(jìn)行一體化管理則會(huì)統(tǒng)一設(shè)置人員崗位，例如一職多能、一崗多則等，提高了綜合工作效率。建立“三標(biāo)一體”體系改革了傳統(tǒng)管理理念，加強(qiáng)了增值過程，有利于減少該三者之間的重復(fù)工作，利用專業(yè)性的管理方針使建設(shè)項(xiàng)目高效、有序運(yùn)行，更能推動(dòng)此體系的維護(hù)和完善。

（三）能夠提高工程建設(shè)的工作效率?！叭龢?biāo)一體”體系相關(guān)文件的頒布和實(shí)施是企業(yè)管理水平提升的重要舉措。企業(yè)學(xué)習(xí)、運(yùn)用國際先進(jìn)的理念及方式，就是要實(shí)現(xiàn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和科學(xué)化。該體系是現(xiàn)代企業(yè)長期發(fā)展的需要，它體現(xiàn)的是新的管理方式，是每一個(gè)項(xiàng)目、部門和員工都需要遵循的規(guī)則，也能為企業(yè)提供科學(xué)的管理思想，使各項(xiàng)管理區(qū)域間實(shí)現(xiàn)功能的互補(bǔ)、緊密銜接、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，最終提高建設(shè)效率。

（四）能夠降低管理的成本。推行“三標(biāo)一體”體系，在實(shí)施過程中，能夠不斷發(fā)現(xiàn)新問題，努力降低施工成本，全面提升項(xiàng)目乃至企業(yè)的經(jīng)管水平。由于質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系涉及到各方面，因而如果通過有效的整合運(yùn)營，就能達(dá)到資源共享的目標(biāo)，從而節(jié)省了大量的人力、物力、財(cái)力，最后，實(shí)現(xiàn)國家所倡導(dǎo)的的清潔發(fā)展、節(jié)約發(fā)展、安全發(fā)展，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

二、在建設(shè)工程項(xiàng)目建立適宜的三標(biāo)管理體系

三標(biāo)管理體系應(yīng)用于項(xiàng)目，首先要在項(xiàng)目建立適宜的管理體系。公司建立和運(yùn)行的三體系文件是企業(yè)通用性的管理標(biāo)準(zhǔn)。每一個(gè)工程項(xiàng)目從項(xiàng)目中標(biāo)之后就要著手建立自己的管理體系。筆者以為在建立體系的過程中以下幾點(diǎn)最為重要。

一是正確理解八項(xiàng)質(zhì)量管理原則并有意識(shí)地應(yīng)用。如“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，第一要充分準(zhǔn)確地了解本項(xiàng)目的業(yè)主對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的相關(guān)要求，這個(gè)要求包括對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、工期的要求，也包括對(duì)環(huán)保和安全的要求；第二要完整地貫徹業(yè)主的要求，要體現(xiàn)在項(xiàng)目管理策劃文件中，體現(xiàn)在項(xiàng)目管理的各個(gè)過程中，體現(xiàn)在交付的產(chǎn)品上。再如“與供方互利的關(guān)系”，項(xiàng)目部一定要正確認(rèn)識(shí)和處理好與供方的關(guān)系，必須互利共贏，否則就會(huì)給項(xiàng)目帶來許多問題——你給物資供方確定的單價(jià)太低，就可能導(dǎo)致中途不供材料或供劣質(zhì)材料的風(fēng)險(xiǎn)；你給工程或勞務(wù)分包方確定的單價(jià)不合適，就容易出現(xiàn)施工過程偷工減料或拖延工期或停工調(diào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。與供方互利也是要共同發(fā)展。

二是按三體系管理思想組建好項(xiàng)目部，首先要組建高效的管理團(tuán)隊(duì)。按法規(guī)要求選配好項(xiàng)目經(jīng)理，原則上項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有建造師資格，而且要有相應(yīng)專業(yè)的資格，如從事公路工程的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有公路專業(yè)的建造師資格，從事房建工程的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有房建專業(yè)的建造師資格等等；要配齊項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子；要配好管理職能部門或人員。其次要明確各級(jí)各類管理人員的管理職責(zé)，要確保管理團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都清楚自己在質(zhì)量、環(huán)境以及職業(yè)健康安全管理方面的職責(zé)是什么，如果不很好履行職責(zé)會(huì)帶來什么樣的后果。第三要建立完善的項(xiàng)目管理制度，需要特別注意的是這些制度必須滿足項(xiàng)目適用的國家或行業(yè)有關(guān)質(zhì)量、環(huán)境以及職業(yè)健康安全的法規(guī)要求，如現(xiàn)場污水排放、油料存放、臨時(shí)用電等。

三是做好項(xiàng)目管理策劃。首先要充分進(jìn)行策劃的輸入。輸入至少要包括項(xiàng)目的招標(biāo)文件、公司的投標(biāo)文件、發(fā)包方關(guān)于項(xiàng)目建設(shè)的文件、設(shè)計(jì)圖紙、設(shè)計(jì)交底、地質(zhì)勘探資料、建設(shè)單位和施工總包單位的大施工組織設(shè)計(jì)、公司或項(xiàng)目前期進(jìn)行的施工調(diào)查報(bào)告、公司的三體系管理文件、還有項(xiàng)目適用的國家或行業(yè)有關(guān)環(huán)保以及職業(yè)健康安全的法規(guī)要求等。其次策劃項(xiàng)目管理文件應(yīng)高度重視將輸入的信息和要求進(jìn)行融合和體現(xiàn)。輸出文件通常是實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)施工方案等，在這些文件中應(yīng)有明確的質(zhì)量、環(huán)境以及職業(yè)健康安全管理目標(biāo)和能夠確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織機(jī)構(gòu)、保證機(jī)制和保證措施。當(dāng)然這些策劃必須切合項(xiàng)目的實(shí)際，必須高度關(guān)注業(yè)主和相關(guān)方的要求，必須針對(duì)項(xiàng)目存在或可能存在的重大風(fēng)險(xiǎn)。有的大項(xiàng)目還另外編制了質(zhì)保手冊(cè)、環(huán)保手冊(cè)、安全管理手冊(cè)等。在策劃時(shí)應(yīng)注意把企業(yè)長期形成的諸如先進(jìn)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)智慧和管理方法應(yīng)用于工程項(xiàng)目，分析質(zhì)量環(huán)保安全的控制對(duì)象、控制目標(biāo)、影響因素、活動(dòng)條件等，找出薄弱的環(huán)節(jié)并制定出最有效的措施，如質(zhì)量通病防治辦法或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)支持，以此做好工程質(zhì)量的事先預(yù)控?？傊?，應(yīng)通過管理策劃與項(xiàng)目部的管理制度等共同構(gòu)建成項(xiàng)目部的文件化管理體系。

三、在建設(shè)工程項(xiàng)目有效運(yùn)行三標(biāo)管理體系

“二十世紀(jì)是生產(chǎn)力的世紀(jì)，二十一世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)?！边@是著名的質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭博士提出的。由此可知，產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)的信譽(yù)、發(fā)展是息息相關(guān)的，質(zhì)量管理水平已經(jīng)關(guān)系到企業(yè)的命運(yùn)。而建設(shè)工程產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，根本取決于項(xiàng)目的管理，取決于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的各個(gè)過程。建立和運(yùn)行質(zhì)量管理體系的根本目的是形成一種機(jī)制，來保證每一個(gè)過程都能夠按策劃實(shí)施，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)能夠自我或通過檢查發(fā)現(xiàn)，并改進(jìn)，保證項(xiàng)目能持續(xù)生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品。

但是項(xiàng)目在運(yùn)行管理體系時(shí)，絕不能單一進(jìn)行，不能人為地把質(zhì)量管理體系與環(huán)保體系或職業(yè)健康安全管理體系都分別割裂開運(yùn)行，因?yàn)?，現(xiàn)場的施工過程不能重復(fù)再現(xiàn)，一旦過去就過去了，只能進(jìn)入下一個(gè)過程。而這個(gè)過程本身涉及的內(nèi)容是全面的，某過程可能同時(shí)包含環(huán)保和安全的內(nèi)容。在第二部分筆者提出建立體系要整合三體系，那么運(yùn)行時(shí)同樣需要融合，多措并舉才能管控好項(xiàng)目的重大風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目的管理過程既要符合三個(gè)體系標(biāo)準(zhǔn)的要求，還要同時(shí)滿足GB/T50430-2007《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》和GB50656-2011《施工企業(yè)安全生產(chǎn)管理規(guī)范》的要求。在項(xiàng)目有效運(yùn)行管理體系，應(yīng)重點(diǎn)管控好重大風(fēng)險(xiǎn)過程，筆者舉以下幾點(diǎn)作為說明：

1）施工機(jī)具管理過程，關(guān)鍵要把好三關(guān)，一是供方選擇評(píng)價(jià)關(guān)。施工機(jī)具的采購或租賃，都要對(duì)供方或租賃方進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：經(jīng)營資格和信譽(yù)、 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、供貨能力、風(fēng)險(xiǎn)因素。在評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)要關(guān)注設(shè)備的能耗指標(biāo)要和安全性能，特殊環(huán)境施工還要考量其噪聲情況等；在評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)因素時(shí)要關(guān)注其質(zhì)量缺陷、供貨遲到和服務(wù)不到位等不確定的因素。在建項(xiàng)目因設(shè)備不能如約進(jìn)場影響施工的例子很多。對(duì)施工機(jī)具供應(yīng)方的評(píng)價(jià)、再評(píng)價(jià)和選擇應(yīng)是動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的。確定采購或租賃時(shí)一定要按規(guī)定簽訂合同。二是機(jī)具驗(yàn)收關(guān)。項(xiàng)目部對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場的機(jī)具都必須組織驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后方可使用，租賃機(jī)具驗(yàn)收時(shí)還應(yīng)作凈值評(píng)估經(jīng)雙方確認(rèn)。驗(yàn)收內(nèi)容應(yīng)包括質(zhì)量環(huán)保和安全方面的性能指標(biāo)；特種設(shè)備安裝或拆卸都必須編制專項(xiàng)安全施工方案，方案應(yīng)經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施；安裝后的施工機(jī)具必須按國家相關(guān)規(guī)定請(qǐng)當(dāng)?shù)貦?quán)威檢測機(jī)構(gòu)檢測，合格后才能使用，并保存驗(yàn)收記錄。如果是工程分包方自帶或租賃特種設(shè)備，也應(yīng)嚴(yán)格按上述要求進(jìn)行管理，否則會(huì)存在很大風(fēng)險(xiǎn)。但這方面風(fēng)險(xiǎn)在實(shí)際運(yùn)行中往往被忽視了。三是正確使用和維護(hù)保養(yǎng)關(guān)。現(xiàn)在許多項(xiàng)目在使用設(shè)備時(shí)不能正確使用油，使設(shè)備故障頻出；有的忽視保養(yǎng)，拼設(shè)備，導(dǎo)致關(guān)鍵時(shí)刻設(shè)備出現(xiàn)故障影響施工正常進(jìn)行。設(shè)備在使用和維修中的廢物處理必須符合環(huán)保要求，特別是含油的危險(xiǎn)廢物。

2）分包方管理過程。一是分包方的選擇和評(píng)價(jià)，必須確保分包方具備相應(yīng)施工資質(zhì)，還應(yīng)當(dāng)有安全生產(chǎn)許可證。一些項(xiàng)目忽視資質(zhì)的有效性，結(jié)果給項(xiàng)目自身造成了風(fēng)險(xiǎn)。選定分包方后一定要簽訂合同后才能進(jìn)場。一些項(xiàng)目分包工程因單價(jià)定不了，先進(jìn)場施工以后再算帳，有的甚至不簽訂合同，造成糾紛和重大損失的案例很多。二是進(jìn)場驗(yàn)證。質(zhì)量管理規(guī)范要求對(duì)進(jìn)場的分包方應(yīng)當(dāng)進(jìn)行驗(yàn)證，確認(rèn)是否與選擇一致，特別是關(guān)鍵崗位和需要持證的特種作業(yè)人員；三是對(duì)分包方交底和培訓(xùn)。項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)對(duì)分包方進(jìn)行祥細(xì)的技術(shù)、安全交底，讓其清楚所從事的分部分項(xiàng)工程或工序的質(zhì)量要求、環(huán)保要求、安全要求，對(duì)管理人員和操作人員還應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。四是給分包方創(chuàng)造符合要求的作業(yè)環(huán)境和生活環(huán)境。必須確保作業(yè)環(huán)境的空氣質(zhì)量符合健康要求，比如隧道施工的粉塵、有害氣體的濃度必須符合施工規(guī)范的要求。項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)積極采用先進(jìn)的施工工藝主動(dòng)淘汰落后施工工藝，從根本上提升施工管理水平。

3）物資管理過程。一是供方選擇評(píng)價(jià)。采購工程物資必須先對(duì)供應(yīng)廠商進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：經(jīng)營資格和信譽(yù)；建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備的質(zhì)量；供貨能力；產(chǎn)品的價(jià)格；售后服務(wù)。在評(píng)價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)要確保所購物資的指標(biāo)符合要求，有環(huán)保和安全要求的必須確保滿足；對(duì)物資供應(yīng)方的評(píng)價(jià)、再評(píng)價(jià)和選擇應(yīng)是動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的。二是物資驗(yàn)收。項(xiàng)目部對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場的所有工程物資都必須組織驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后方可使用。驗(yàn)收通常包括外觀檢查、技證核對(duì)、抽樣試驗(yàn)等內(nèi)容。三是倉儲(chǔ)保管和發(fā)放管理。特別要關(guān)注火工品和油品這些一類危險(xiǎn)源的管理，在工地設(shè)庫必須符合相關(guān)規(guī)定，必須經(jīng)審批后使用；必須有持證人員管理，必須嚴(yán)格按規(guī)定領(lǐng)用、運(yùn)輸和使用，嚴(yán)禁違規(guī)操作，確保安全生產(chǎn)。

4）施工過程管理。這是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過程，是將原材料變成產(chǎn)品的過程，包括測量、放線、勘察、鉆探，包括橋梁、涵洞、隧道、路基、架梁、鋪軌等每一個(gè)分單位工程的每一個(gè)分部和分項(xiàng)工程，也包括臨時(shí)用電、腳手架等工程。要確保產(chǎn)品質(zhì)量、確保安全生產(chǎn)、確保符合環(huán)保要求，就應(yīng)當(dāng)按三個(gè)管理體系的要求，堅(jiān)持“事前預(yù)防”、“ 事中控制”、“ 事后檢測”三原則，做好四個(gè)方面的管理工作：一是施工準(zhǔn)備，應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量管理策劃的結(jié)果實(shí)施施工準(zhǔn)備，這是“事前預(yù)防”的重要活動(dòng)，包括：技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料準(zhǔn)備，施工現(xiàn)場準(zhǔn)備，通信、交通、消防和辦公、生活（含住宿、食堂）基礎(chǔ)設(shè)施準(zhǔn)備，人員、機(jī)具、材料設(shè)備等施工生產(chǎn)要素準(zhǔn)備，冬雨期施工準(zhǔn)備等。認(rèn)真細(xì)致地做好施工準(zhǔn)備工作，對(duì)充分發(fā)揮各方面的積極因素，合理利用資源，加快施工速度、提高工程質(zhì)量、確保施工安全、降低工程成本及獲得較好經(jīng)濟(jì)效益都起著重要作用。二是技術(shù)交底，開工前，由項(xiàng)目主管技術(shù)負(fù)責(zé)人向參與施工和質(zhì)檢的人員（包括分包方的人員）進(jìn)行的技術(shù)交底，其目的是使接受交底的人員詳細(xì)了解工程特點(diǎn)、技術(shù)質(zhì)量要求、操作工藝、施工方法與措施、安全環(huán)保要求、檢查驗(yàn)收要求等，以便于科學(xué)地組織施工，避免技術(shù)質(zhì)量等事故的發(fā)生。三是施工過程質(zhì)量安全控制，也叫做“事中控制”，包括正確使用施工圖紙、設(shè)計(jì)文件，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及適用的施工工藝標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書；調(diào)配符合規(guī)定的操作人員；按規(guī)定配備、使用建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備、施工機(jī)具、檢測設(shè)備；按規(guī)定施工并及時(shí)檢查、監(jiān)測；根據(jù)現(xiàn)場管理有關(guān)規(guī)定對(duì)施工作業(yè)環(huán)境進(jìn)行控制；對(duì)不穩(wěn)定和能力不足的施工過程、突發(fā)事件實(shí)施監(jiān)控等內(nèi)容。對(duì)危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程還應(yīng)按規(guī)定編制和實(shí)施專項(xiàng)安全施工方案。過程控制，是指施工主體的自我監(jiān)管和外力監(jiān)控方式。自我監(jiān)管是第一位的、最重要的，也就是作業(yè)者在施工過程中發(fā)揮出自己的質(zhì)量活動(dòng)約束，以監(jiān)督自己完成預(yù)定的目標(biāo)。它是由施工作業(yè)的成員開展的。而他人監(jiān)控是通過企業(yè)內(nèi)部的各管理部門及外部的相關(guān)方面如工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)、業(yè)主、設(shè)計(jì)單位或政府質(zhì)量監(jiān)控部門等，在施工各階段依據(jù)法規(guī)和施工合同對(duì)其進(jìn)行行為和質(zhì)量安全情況進(jìn)行監(jiān)控。在施工過程中二者各負(fù)其責(zé)、相互依存，共同保證施工過程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四是產(chǎn)品質(zhì)量的檢查和驗(yàn)收。也稱作事后質(zhì)量把關(guān)，使不合格的工序及產(chǎn)品不流入下道工序。項(xiàng)目應(yīng)建立并實(shí)施施工質(zhì)量檢查、試驗(yàn)、檢測、驗(yàn)收管理制度，對(duì)施工質(zhì)量檢查和質(zhì)量驗(yàn)收進(jìn)行策劃，并由具備相應(yīng)資格的人員實(shí)施。包括對(duì)分包工程的質(zhì)量檢查和驗(yàn)收。應(yīng)對(duì)質(zhì)量不符合的工序進(jìn)行糾正，對(duì)不合格產(chǎn)品進(jìn)行處理，對(duì)各類質(zhì)量問題的處理結(jié)果還應(yīng)進(jìn)行檢查驗(yàn)收。

5）管理活動(dòng)的檢查與改進(jìn)。項(xiàng)目部應(yīng)定期對(duì)三體系管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督檢查，內(nèi)容包括：項(xiàng)目管理策劃結(jié)果的實(shí)施；對(duì)公司、發(fā)包方或監(jiān)理方提出的意見和整改要求的落實(shí)；合同的履行情況；質(zhì)量環(huán)保安全目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。對(duì)檢查結(jié)果及相關(guān)信息應(yīng)進(jìn)行分析，識(shí)別需要改進(jìn)的領(lǐng)域和機(jī)會(huì)，并書面提出和采取改進(jìn)措施。對(duì)改進(jìn)的結(jié)果還應(yīng)進(jìn)行跟蹤落實(shí)。

結(jié)束語：

在工程建設(shè)過程中，項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要項(xiàng)目部、分包方、供應(yīng)商、設(shè)備租賃方共同協(xié)作，還要地方相關(guān)方、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方的支持才可能有一個(gè)相對(duì)滿意的結(jié)果。但這其中項(xiàng)目自身的管理最重要，盡管存在一些不盡人意，筆者相信，只要項(xiàng)目能夠認(rèn)真堅(jiān)持貫徹應(yīng)用三體系，那么，建設(shè)工程的項(xiàng)目管理水平一定會(huì)不斷改善和提高。

以下文獻(xiàn)如果在文中有借鑒可選擇性保留，如未有引用，也可不要。

參考文獻(xiàn)：

[1]鶴琴.工程建設(shè)質(zhì)量控制[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社2001（12）

[2]劉伊生.建筑工程施工項(xiàng)目管理指南[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007

第8篇：分包一體化管理制度范文

Abstract: Engineering management level directly affects the benefit of the project, and then affects the overall efficiency of the construction enterprise. This article discusses in detail the construction enterprise in the setting of institution, system construction, team construction, coordination function, project information management and experience summary, to strengthen project management.

關(guān)鍵詞： 建設(shè)單位；工程管理；思考

Key words: construction enterprise；project management；thoughts

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2012）25-0042-02

0 引言

工程管理工作是一項(xiàng)涉及面廣、專業(yè)性強(qiáng)的系統(tǒng)工程。工程管理應(yīng)該系統(tǒng)地貫穿工程建設(shè)項(xiàng)目的全過程，包括可行性研究及決策、勘察設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備、招投標(biāo)、施工過程、竣工結(jié)算、維保等各階段，形成一體化的管理。

建設(shè)單位作為工程建設(shè)的組織者和協(xié)調(diào)者，應(yīng)在合理確定工程管理目標(biāo)的前提下，注重以下幾方面的工作，以便使工程建設(shè)順利開展：

1 合理設(shè)置機(jī)構(gòu)職能

有些大型建設(shè)單位，其內(nèi)部有基建、使用等部門，自身既是工程的建設(shè)方，又是工程的使用方。對(duì)于這些大型建設(shè)單位來說，建立完整合理的組織機(jī)構(gòu)至關(guān)重要。

為了加強(qiáng)內(nèi)部管理控制，大型建設(shè)單位還需要設(shè)置工程內(nèi)審部門。工程內(nèi)審是建設(shè)單位對(duì)工程建設(shè)工作進(jìn)行的自我檢查和監(jiān)督，對(duì)工程建設(shè)日常工作中出現(xiàn)的疏忽、錯(cuò)誤等可以及時(shí)加以糾正或制止，以此來促進(jìn)工程建設(shè)管理工作持續(xù)改進(jìn)。

建設(shè)單位首先需要在制定工程管理規(guī)定的基礎(chǔ)上，明確劃分工程內(nèi)審、基建、使用等部門的職責(zé)分工，以保證各項(xiàng)建設(shè)任務(wù)的順利完成。

工程內(nèi)審部門、基建部門、使用部門的職責(zé)分工，可做如下明確表示：工程內(nèi)審部門是受建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)的委托，代表建設(shè)單位行使工程審核權(quán)，相當(dāng)于工程建設(shè)項(xiàng)目中“業(yè)主代表”的地位；基建部門作為工程技術(shù)專業(yè)部門，在工程內(nèi)審部門的監(jiān)督下，行使對(duì)建設(shè)單位各項(xiàng)工程的統(tǒng)籌管理職能；使用部門在基建部門的指導(dǎo)下，對(duì)本部門工程項(xiàng)目行使具體管理職責(zé)。

2 加強(qiáng)制度流程建設(shè)

建設(shè)單位需要在充分了解本單位運(yùn)行模式和特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，建立健全工程管理制度，使工程項(xiàng)目的各階段、各環(huán)節(jié)、各層次均有行之有效的規(guī)章制度，而且各項(xiàng)工程管理制度的責(zé)任不僅落實(shí)在部門，還要落實(shí)到人，形成一個(gè)高效率的組織保證體系，以增強(qiáng)工程管理工作的科學(xué)性、嚴(yán)肅性，使工程管理工作有章可循，有據(jù)可依，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化管理流程，以確保工程項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

針對(duì)年度工程計(jì)劃的編制及執(zhí)行、大項(xiàng)工程、計(jì)劃外工程等，建設(shè)單位均應(yīng)制定詳細(xì)和可操作性強(qiáng)的管理制度。其中大項(xiàng)工程的相關(guān)制度需要詳細(xì)到立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、合同、采購、分包、造價(jià)、質(zhì)量、進(jìn)度、安全、工程檔案等管理制度內(nèi)容。

在工程管理制度的落實(shí)與執(zhí)行中，建設(shè)單位還需要根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)對(duì)相關(guān)制度及管理流程進(jìn)行修訂、充實(shí)和完善，增強(qiáng)制度流程的適用性和科學(xué)性，以提高工作效率。

工程管理人員在工作中嚴(yán)格按照建設(shè)單位工程管理制度的有關(guān)規(guī)定、工作流程、崗位職責(zé)的要求，盡心盡責(zé)地努力完成工程項(xiàng)目的各項(xiàng)工作任務(wù)，必將有助于提高工程管理工作質(zhì)量。

3 加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)

3.1 合理配備人員 針對(duì)每項(xiàng)具體的工程，建設(shè)單位需要有完整的人員組織架構(gòu)（水電、土建等各專業(yè)齊備），相互之間進(jìn)行密切的配合。前期規(guī)劃、現(xiàn)場工程管理及造價(jià)管理人員之間的工作銜接到位，從而保證對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施有效的管理。

針對(duì)大項(xiàng)工程，建設(shè)單位首先要組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)：使用部門人員要全程參與，作為項(xiàng)目參建方的一員，為日后真正需要的工程提供意見和建議；基建部門的工程管理人員要在工程完工后仍留守工程所在地，甚至要超過工程的保修期，這樣可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，并及時(shí)解決這些問題，同時(shí)為下一個(gè)工程積累寶貴的經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)工程內(nèi)審部門需要委派專員對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全程跟蹤審核。

3.2 提高工程管理人員素質(zhì) 建設(shè)單位的工程管理工作水平在很大程度上取決于基建、工程內(nèi)審等部門的專業(yè)技術(shù)人員的素質(zhì)與專業(yè)水準(zhǔn)。工程領(lǐng)域涵蓋的專業(yè)知識(shí)較廣，有土建、水電、造價(jià)、勘察設(shè)計(jì)、招標(biāo)、財(cái)務(wù)、法律等專業(yè)，如今工程技術(shù)在不斷發(fā)展，知識(shí)更新較快，對(duì)工程技術(shù)人員的要求也在不斷提高。

建設(shè)單位應(yīng)鼓勵(lì)工程管理人員自學(xué)相關(guān)技術(shù)和專業(yè)知識(shí)，還應(yīng)科學(xué)有計(jì)劃地對(duì)工程管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，使全體工程管理人員及時(shí)掌握工程管理方面的新知識(shí)、新動(dòng)態(tài)和新規(guī)定，不斷充實(shí)工程管理知識(shí)。

第9篇：分包一體化管理制度范文

1、經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新，有利于激發(fā)企業(yè)活力

建筑業(yè)屬高度競爭的服務(wù)行業(yè)，根據(jù)十六大和中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神，積極推行以“國腿民進(jìn)”優(yōu)化產(chǎn)權(quán)為核心的國旗第二輪改革，將公有資產(chǎn)逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實(shí)行投資主體多元化，盤活存量資本，擴(kuò)大增量資本，是進(jìn)一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。

改革股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部股金比例，提高經(jīng)營者和經(jīng)營層的持股比重和責(zé)任意識(shí)，實(shí)行管理要素和技術(shù)要素入股，鼓勵(lì)經(jīng)營、管理、技術(shù)骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合起來。改進(jìn)員工持股計(jì)劃，打破人人持股格局，大力培育內(nèi)部股權(quán)交易市場，通過股權(quán)交易，使員工股向經(jīng)營骨干集聚；改變目前職工持股會(huì)的持股方式，待條件成熟時(shí)取消職工持股會(huì)，真正體現(xiàn)出資人到位，形成股權(quán)流動(dòng)機(jī)制，并逐步完善股權(quán)管理制度；通過吸收外資和有實(shí)力的民營企業(yè)資本，引進(jìn)其先進(jìn)的理念、經(jīng)營機(jī)制和內(nèi)部管理方式。

以產(chǎn)權(quán)制度改革為切入點(diǎn)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進(jìn)一步規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，提高企業(yè)管理、決策的科學(xué)性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機(jī)制，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。股東會(huì)是建筑施工企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，應(yīng)充分行使其權(quán)力來決定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會(huì)、修改公司章程，審議批準(zhǔn)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告等。加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，董事會(huì)處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的樞紐地位，制定《董事會(huì)決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會(huì)在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經(jīng)營管理檔次；加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督、評(píng)估，提高董事會(huì)的決策功能。監(jiān)事會(huì)是股東會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)，建全監(jiān)督制度，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的功能，依法對(duì)董事、總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的經(jīng)營、管理行為行使監(jiān)督職權(quán)，保障股東權(quán)益和公司利益不受侵犯。

國有施工企業(yè)改革創(chuàng)新的重心要放在激活機(jī)制上。當(dāng)前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動(dòng)人事分配制度改革，就要現(xiàn)從改革管理機(jī)構(gòu)入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實(shí)行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機(jī)構(gòu)。在慎重穩(wěn)妥地清理不在崗人員的勞動(dòng)關(guān)系的同時(shí)，進(jìn)一步加大勞務(wù)作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨(dú)立法人資格的勞務(wù)公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經(jīng)營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動(dòng)關(guān)系，管理人員也實(shí)行勞動(dòng)用工市場化運(yùn)作；在控股或參股子公司建立起市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新型勞動(dòng)關(guān)系，逐步松卸企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。

分配是激活企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的主要手段。分配制度改革的重點(diǎn)是進(jìn)一步與市場接軌，體現(xiàn)績效第一的原則，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開分配差距，實(shí)行貢獻(xiàn)與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎(jiǎng)金、津貼、股權(quán)期股、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等多種形式相結(jié)合的分配方式。

2、組織機(jī)制創(chuàng)新，可以增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力

組織機(jī)制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。以調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和整合優(yōu)勢(shì)為主線，著力在經(jīng)營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對(duì)接，并同施工企業(yè)相適應(yīng)的科學(xué)的經(jīng)營管理體制。

創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵(lì)與加大風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合，放開經(jīng)營與強(qiáng)化管理相結(jié)合的原則，界定責(zé)權(quán)利關(guān)系，實(shí)行利益與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等，權(quán)力與義務(wù)并存的經(jīng)營權(quán)租賃承包，在各單位承包班子足額交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并對(duì)其加強(qiáng)監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時(shí)間，實(shí)行獨(dú)立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負(fù)、調(diào)動(dòng)各方經(jīng)營的積極性。實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴(yán)肅追究承包者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任直至法律責(zé)任。

企業(yè)內(nèi)部全面推行工作和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，按照“全面責(zé)任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運(yùn)作的管理部門推向市場，不能按市場化運(yùn)作的部門強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，并把指責(zé)目標(biāo)細(xì)化，總經(jīng)理與各部門分別簽訂目標(biāo)管理責(zé)任書，以提高工作責(zé)任和工作效率。

不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進(jìn)第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)、減員增效、激活機(jī)制的不同要求，對(duì)現(xiàn)有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進(jìn)行改革，理順其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應(yīng)性強(qiáng)、機(jī)制靈活的各類專業(yè)公司。對(duì)涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對(duì)裝飾、市政、安裝、鋼構(gòu)等經(jīng)濟(jì)塊進(jìn)行控股，組建成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場主體，增強(qiáng)其獨(dú)立運(yùn)作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時(shí)，加快這些領(lǐng)域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實(shí)力。對(duì)企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實(shí)行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵(lì)經(jīng)營者和技術(shù)業(yè)務(wù)骨干持大股放開搞活，減人增效。

強(qiáng)化主業(yè)，分流副業(yè)，主動(dòng)適應(yīng)市場，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會(huì)自主經(jīng)營、自食其力，同時(shí)將企業(yè)有關(guān)職能與社會(huì)化管理對(duì)接。

3、管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力

創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、夯實(shí)發(fā)展根基的有效手段。為適應(yīng)市場競爭形勢(shì)，針對(duì)企業(yè)新的經(jīng)營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標(biāo)準(zhǔn)，理清相互間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和管理關(guān)系，對(duì)原有的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、資金、質(zhì)量、安全、文明、設(shè)備等各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)和管理制度進(jìn)行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢(shì)的管理制度，確保企業(yè)各項(xiàng)工作有章可循、有規(guī)可依、職責(zé)分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。

突出資金管理。強(qiáng)調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運(yùn)用和管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對(duì)資金運(yùn)作進(jìn)行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進(jìn)出均通過結(jié)算中心辦理，實(shí)行資金計(jì)劃調(diào)度使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運(yùn)行效率；制定嚴(yán)格的用款制度，大額資金使用采取報(bào)批制，重點(diǎn)掌握工程項(xiàng)目資金的來龍去脈。積極推廣網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)行進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，動(dòng)態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結(jié)構(gòu)，提高資金宏觀調(diào)控和整體運(yùn)作能力。

深化成本管理。堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強(qiáng)項(xiàng)目成本的監(jiān)管工作，落實(shí)成本控制責(zé)任制，實(shí)行材料采購和勞務(wù)隊(duì)伍公開市場競爭制；對(duì)項(xiàng)目部實(shí)行分段考核，定期開展經(jīng)濟(jì)分析，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，分析存在的差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整，控制和降低各項(xiàng)費(fèi)用開支；加強(qiáng)監(jiān)管審計(jì)，形成有效的檢查監(jiān)督機(jī)制，以目標(biāo)成本為依據(jù)，從預(yù)算收入、主要實(shí)物量、價(jià)格、分項(xiàng)成本和資金等方面入手，開展對(duì)項(xiàng)目成本的稽查工作；嚴(yán)格工程項(xiàng)目的事前、事中和竣工審計(jì)，采取有效措施，制止項(xiàng)目虧損。

落實(shí)項(xiàng)目管理。施工項(xiàng)目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽(yù)的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點(diǎn)。企業(yè)的管理重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目管理上，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營，建立起科學(xué)的在建工程施工管理組織體系，推行工程項(xiàng)目強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目經(jīng)理考核獎(jiǎng)懲辦法；強(qiáng)調(diào)過程控制，加強(qiáng)檢查監(jiān)督，加大對(duì)項(xiàng)目部的運(yùn)作控制及服務(wù)監(jiān)督力度?？傊?，項(xiàng)目管理應(yīng)以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進(jìn)度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)營和社會(huì)效益為最終目的，實(shí)現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。

實(shí)行質(zhì)量安全目標(biāo)管理。健全完善質(zhì)量安全體系的運(yùn)行保障機(jī)制，貫徹實(shí)施三大管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認(rèn)證與企業(yè)的基礎(chǔ)管理有機(jī)結(jié)合起來，逐步解決兩張皮現(xiàn)象，進(jìn)一步增強(qiáng)三大管理體系的系統(tǒng)性、針對(duì)性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實(shí)安全質(zhì)量責(zé)任制，結(jié)合開展創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)建文明標(biāo)化工地活動(dòng)，加強(qiáng)安全質(zhì)量的監(jiān)督考核。

加強(qiáng)合同管理。落實(shí)相關(guān)責(zé)任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對(duì)合同進(jìn)行分級(jí)、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報(bào)備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對(duì)簽約、履約進(jìn)行過程監(jiān)控，實(shí)行規(guī)范化、程序化管理。加強(qiáng)合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和工作責(zé)任，組織索賠。

嚴(yán)格聯(lián)營承包。實(shí)行分包聯(lián)營隊(duì)伍資格準(zhǔn)入制度，加強(qiáng)對(duì)分包聯(lián)營隊(duì)伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現(xiàn)象，同時(shí)，收編經(jīng)多年合作信譽(yù)良好、基礎(chǔ)扎實(shí)的聯(lián)營隊(duì)伍，擴(kuò)大市場份額與整體競爭力。