成本控制的措施精選(九篇)

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第1篇：成本控制的措施范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)成本；全面預(yù)算管理；

一、企業(yè)財務(wù)成本控制的意義

企業(yè)財務(wù)成本是指企業(yè)經(jīng)營過程中借貸的利息、生產(chǎn)制造的各種費用、運營過程中的資金占款造成的機(jī)會成本等等的資金使用成本，在我國通貨指數(shù)高企，政府收緊銀根的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的財務(wù)成本不斷上升，成為我國民營企業(yè)經(jīng)營上的難題。因為企業(yè)財務(wù)成本不僅涉及企業(yè)成本乃至企業(yè)競爭力的高低，而且還關(guān)乎企業(yè)資金鏈的正常周轉(zhuǎn)問題。如果企業(yè)一旦資金鏈斷裂，那么即使企業(yè)盈利狀況尚可，還是免不了瀕危破產(chǎn)的命運。所以財務(wù)成本對企業(yè)經(jīng)營有著非常重要的后方保障式的意義，應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略上高度重視它，本文對企業(yè)財務(wù)成本控制的執(zhí)行措施進(jìn)行簡要分析。

二、我國企業(yè)財務(wù)成本控制存在的問題

1.員工普遍成本意識不強(qiáng)，缺乏對全員控制成本的獎勵機(jī)制

(1)員工認(rèn)為內(nèi)部成本控制與核算，需要很多部門和人員的協(xié)作配合，在此過程中會導(dǎo)致信息傳遞的失真和延誤，造成管理的低效，而且有難有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系可參照，員工認(rèn)為財務(wù)成本控制是一件費力不討好的工作。

(2)企業(yè)員工往往認(rèn)為財務(wù)成本管理是企業(yè)管理層和財務(wù)部門的事情，自身成本管理意識不強(qiáng)，更沒有控制成本的積極性，然而企業(yè)員工卻是成本管理的一線隊伍，他們對成本管理的忽視會導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費。另外很多企業(yè)的財務(wù)成本控制的制度體系和組織措施不健全不到位，導(dǎo)致成本控制出現(xiàn)環(huán)節(jié)斷層現(xiàn)象。

(3)企業(yè)缺乏對財務(wù)成本控制的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的、完善的獎懲機(jī)制

企業(yè)員工往往沒有進(jìn)行成本控制決策的權(quán)力，卻要承擔(dān)成本管理失控的責(zé)任，而且待遇上員工積極進(jìn)行成本控制并沒有相應(yīng)的獎勵，成本失控卻要接受懲罰，這對他們來說是不公平的，所以員工成本管理的積極性不強(qiáng)。

2.我國企業(yè)對財務(wù)成本分析的重視和執(zhí)行不夠到位

我國企業(yè)對運營中發(fā)生的成本局限于事后分析，日常分析和預(yù)測分析還沒有得到經(jīng)常性的落實，而且財務(wù)成本分析沒有責(zé)任成本方面的考量，沒有從產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的全過程角度進(jìn)行成本分析，缺乏成本效益分析和技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析等等。

3.從產(chǎn)業(yè)鏈角度看企業(yè)對成本控制不夠全面

成本控制是一項系統(tǒng)的全過程的管理控制程序，不能片面地僅關(guān)注某一個環(huán)節(jié)的控制，那樣只會造成產(chǎn)業(yè)鏈的失調(diào)。成本管理應(yīng)該從產(chǎn)品設(shè)計貫穿到產(chǎn)品生產(chǎn)至產(chǎn)品售后的全過程。同時也要伴隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的每個階段，比如設(shè)計準(zhǔn)備階段就要考慮成本效益比最高的生產(chǎn)方式和方案，并在質(zhì)量方案上，要考慮與成本之間的權(quán)衡等等，這樣才能保證整個產(chǎn)業(yè)鏈角度成本控制的全面與完善。

4.我國企業(yè)成本核算方法落后，不能適應(yīng)企業(yè)的新發(fā)展

品種法、分步法等等這些傳統(tǒng)核算方法不能適應(yīng)當(dāng)今世界下批量多品種等注重個性化體驗的經(jīng)濟(jì)模式。這種高收益?zhèn)€性化的生產(chǎn)方式，比較適用于分批法計算成本。然而分批法在我國企業(yè)遠(yuǎn)沒有得到廣泛采用；另外，成本企劃法和作業(yè)成本法還未能被我國企業(yè)所重視。

三、企業(yè)財務(wù)成本控制的執(zhí)行措施

1.推行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理對企業(yè)未來整體經(jīng)營規(guī)劃進(jìn)行總體安排，作為一個重要的管理工具，可以幫助財務(wù)成本控制實施計劃，協(xié)調(diào)，控制和業(yè)績考核。其以實現(xiàn)目標(biāo)利潤為宗旨，把銷售預(yù)測作為起點，進(jìn)而預(yù)測生產(chǎn)運營，經(jīng)營成本和現(xiàn)金收入和支出，并編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表等預(yù)算表，來反映在未來期間的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。預(yù)算指標(biāo)作為評價的一個重要指標(biāo)，通過分析差異，找出指標(biāo)與實際情況之間的差距原因，預(yù)算考評有效結(jié)合起員工薪酬等人力資源管理，將預(yù)算指標(biāo)完成情況、指標(biāo)壓力與超額完成動力與全體員工的績效考核掛鉤，切實兌現(xiàn)。全面預(yù)算管理工作強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人責(zé)任制的貫徹；全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)和經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益高度聯(lián)系，獎懲分明，從而使企業(yè)與經(jīng)營者，職工形成責(zé)，權(quán)，利相統(tǒng)一的責(zé)任聯(lián)合體，最大限度地激發(fā)經(jīng)營者、職工創(chuàng)造性和積極性。

2.采用產(chǎn)品壽命周期成本控制法

從經(jīng)營的角度看，一個產(chǎn)品經(jīng)歷研究與開發(fā)、設(shè)計、試制、采購、小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、物流、銷售、售后保修服務(wù)等整個過程，這個過程可稱為產(chǎn)品生命周期過程。從產(chǎn)品生命周期跨度角度，按照成本細(xì)分結(jié)構(gòu)模式，產(chǎn)品生命周期成本的結(jié)構(gòu)可以分為：生產(chǎn)成本、消費成本和責(zé)任成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立產(chǎn)品壽命周期成本控制理念，從整個產(chǎn)業(yè)鏈把握各個環(huán)節(jié)成本間的內(nèi)在聯(lián)系，全過程地進(jìn)行企業(yè)財務(wù)成本管理。

3.采用新技術(shù)對企業(yè)財務(wù)成本進(jìn)行控制

利用信息化大大加快成本信息反饋，增強(qiáng)成本預(yù)測、核算、決策的能力和準(zhǔn)確性，大大有助于成本分析、考核、控制，現(xiàn)代企業(yè)成本管理離不開信息化的技術(shù)應(yīng)用。同時，挖掘網(wǎng)絡(luò)化、電算化會計核算潛力，在電算化管理中建立物資采購、生產(chǎn)流程、市場銷售等多個模塊的綜合化、網(wǎng)絡(luò)化的成本管理信息系統(tǒng)，并結(jié)合企業(yè)ERP系統(tǒng)，獲得更多角度成本信息，提高企業(yè)財務(wù)成本控制水平。

4.加強(qiáng)財務(wù)成本與風(fēng)險分析

財務(wù)風(fēng)險管理是指企業(yè)在對其內(nèi)部經(jīng)營和外部環(huán)境所可能遇到的潛在財務(wù)風(fēng)險，在充分認(rèn)知的基礎(chǔ)上，采取有效、科學(xué)的各種手段方式方法，對各種不同的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、識別、預(yù)防、控制和處理的過程，其目的是為了以降低企業(yè)財務(wù)成本和資金鏈風(fēng)險，提高資金管理水平和效益。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：成本控制的措施范文

一、影響項目管理成本的主要因素

1.施工技術(shù)，技術(shù)系統(tǒng)是三個因素中的核心因素。施工活動的關(guān)鍵是技術(shù)性活動，因此，確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。 2.項目管理者，施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即構(gòu)成管理。項目管理中，人是第一要素。工程施工項目的第一責(zé)任人項目經(jīng)理，除必須具備較高的政治素質(zhì)、具有較全面的施工技術(shù)知識、具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，而這組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，這也是順利實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵所在。 3.項目運行資金，資金是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵部分，是“目標(biāo)分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程，同時也是經(jīng)濟(jì)活動過程。工程施工要投入“人、材、機(jī)”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進(jìn)度與工程質(zhì)量。技術(shù)保障，管理者全盤計劃與生產(chǎn)要素的投入是相伴隨而發(fā)生的，是一個投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。二、項目成本控制原則

1. 堅持成本最低化原則，施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。 2.堅持全面成本控制原則，全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制應(yīng)有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行。 施工項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標(biāo)開始至中標(biāo)后的實施及竣工驗收）都要有成本控制的意識。在投標(biāo)階段，做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標(biāo)后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標(biāo)，并采取技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。同時，有關(guān)的各部門、各單位和個人都要肩負(fù)成本責(zé)任，把成本目標(biāo)落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。 3.堅持動態(tài)控制原則，施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是為今后的成本控制作好準(zhǔn)備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。 4.堅持項目目標(biāo)管理原則，目標(biāo)管理的內(nèi)容包括： 目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果評價和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。如技術(shù)人員在選擇施工方法時，要做到技術(shù)上切實可行，即工作責(zé)任的要求，同時經(jīng)濟(jì)上要合理，即成本責(zé)任的要求；目標(biāo)的檢查應(yīng)及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應(yīng)公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標(biāo)才得以實現(xiàn)。 5.堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

6. 堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則，成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因，嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進(jìn)行限制和監(jiān)督；另一方面，加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

三、項目成本控制措施

1.組織措施，項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部負(fù)責(zé)合同實施和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的計量與支付工作，處理施工索賠等問題；財務(wù)部負(fù)責(zé)工程項目的財務(wù)工作，及時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金。

第3篇：成本控制的措施范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 成本控制 財務(wù)管理 改善措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）05（c）-0154-02

財務(wù)管理工作關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈，其是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障，預(yù)算成本控制是財務(wù)管理工作中的重要內(nèi)容之一，其是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1 預(yù)算成本控制對企業(yè)的作用

1.1 有助于落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算成本控制的范圍基本上包含了企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等全部財務(wù)活動，對這些活動以前的財務(wù)狀況進(jìn)行分析，在結(jié)合目前企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀以及對未來發(fā)展的預(yù)測，編制各項活動的預(yù)算，分析并調(diào)節(jié)實際財務(wù)活動結(jié)果與預(yù)算的差異，從而指導(dǎo)企業(yè)的相關(guān)經(jīng)營活動，做到事前規(guī)劃、事中控制、事后評價，確保各種經(jīng)濟(jì)活動的合理運行。若企業(yè)各項活動都能在預(yù)算成本控制范圍內(nèi)，則表明企業(yè)的經(jīng)驗活動都在正常的開展，風(fēng)險相對較低，也有助于全面實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.2 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和競爭力

企業(yè)通過開展預(yù)算成本控制工作，使其各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的成本都在可控范圍內(nèi)，尤其是在市場空間日益飽和的情況下，企業(yè)通過有效的成本費用控制，可以降低成本費用水平，提高企業(yè)在競爭激烈的市場中的綜合競爭力。此外，企業(yè)都是以盈利為目的存在的經(jīng)濟(jì)組織，在同等競爭條件下降低成本費用，同時也就增加了企業(yè)利潤，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到提高。

1.3 有助于協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作

預(yù)算成本控制是一項相當(dāng)比較復(fù)雜的工作，其需要工作人員深入各部門去了解各方面的實際情況，互相協(xié)調(diào)，密切配合，從而根據(jù)實際情況編制各部門的預(yù)算，進(jìn)行成本控制。此外，把預(yù)算成本控制作為考核各部門工作的一個績效指標(biāo)，有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理利用，減少部門之間的矛盾和沖突，營造出一種為實現(xiàn)共同目標(biāo)而團(tuán)結(jié)合作的良好氛圍，使企業(yè)成為一個有紀(jì)律、高效率的整體。

2 企業(yè)在預(yù)算成本控制工作中存在的問題

2.1 沒有完善的預(yù)算成本控制體系

我國企業(yè)由于歷史原因，采用現(xiàn)代企業(yè)管理模式較晚，因此對預(yù)算成本控制工作理解不夠，成本意識相對淡薄，也就沒有建立科學(xué)、合理、有效的預(yù)算成本控制體系。主要表現(xiàn)在以下幾點。

（1）企業(yè)在編制各項經(jīng)營活動或者各部門的預(yù)算時，僅僅根據(jù)歷史的財務(wù)數(shù)據(jù)判斷，沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況以及未來事件發(fā)展的趨勢進(jìn)行預(yù)測分析得出預(yù)算結(jié)果，這就造成實際成本與預(yù)算成本具有較大的差異。

（2）在對成本進(jìn)行分析作出預(yù)算時，有的企業(yè)采用的方法和手段相對比較落后，只是對于數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的歸納和加工，沒有能夠體現(xiàn)出成本和效益的密切關(guān)系和走勢，得出的預(yù)算結(jié)果也不能成為企業(yè)管理者作出相關(guān)決策的依據(jù)。

（3）有些企業(yè)雖然已經(jīng)開展預(yù)算成本控制工作，但由于意識淡薄，也沒有想過的成本控制績效考核，使得預(yù)算成本控制工作流于形式，大家只是將其作為一個參考的依據(jù)，而對實際的工作開展沒有任何的意義，并且很多企業(yè)的預(yù)算成本的管理工作和成本核算工作、計劃工作都是嚴(yán)重脫節(jié)的，沒有進(jìn)行有效的結(jié)合，導(dǎo)致了預(yù)算成本管理工作的實施較為困難。

2.2 預(yù)算成本控制工作脫離實際

許多企業(yè)管理者或部門經(jīng)理都認(rèn)為預(yù)算成本控制只是財務(wù)部門的事情，因此缺乏與財務(wù)部門的溝通，積極性也不高，導(dǎo)致預(yù)算成本控制工作很難展開，并且預(yù)算成本脫離實際，沒有根據(jù)目前企業(yè)各部門和項目的實際情況編制預(yù)算，缺乏科學(xué)性，這就會出現(xiàn)兩種不良的情況：一是，預(yù)算成本夸大了經(jīng)營活動預(yù)計的消耗資源，包括：人、物、財?shù)龋欢?，為了控制成本，?yán)重壓縮資源投入，影響企業(yè)的正常經(jīng)營。此外，當(dāng)項目或部門實際經(jīng)營成本與預(yù)算不符時，容易出現(xiàn)互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

3 加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算成本控制工作的具體措施

3.1 增強(qiáng)全員預(yù)算成本控制意識

預(yù)算成本控制表明上是針對各部門或某一項目的，但在執(zhí)行過程中，都是主要由人參與其中并執(zhí)行的，因此要做好預(yù)算成本控制工作，必須要讓全員都認(rèn)識到其意義和重要性。長期以來，人們存在一種偏差：把成本控制作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、計劃部門和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到成本壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。因此要增強(qiáng)全員預(yù)算成本控制意識，充分調(diào)動員工的工作積極性，讓他們體會到一種主人翁的感覺，人人都參與成本控制，這樣也有利于預(yù)算成本控制工作的展開。

3.2 完善企業(yè)預(yù)算成本控制體系

企業(yè)要做好預(yù)算成本控制工作，首先要對各部門或各項目的成本進(jìn)行科學(xué)的分析，合理制定消耗定額，從而編制預(yù)算，主要包括：調(diào)研、分析、預(yù)測和控制這第個步驟，具體內(nèi)容如以下幾點。

（1）要遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則，經(jīng)過反復(fù)研究，制定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)收入指標(biāo)、成本費用支出指標(biāo)和應(yīng)收賬款降低率等指標(biāo)，使預(yù)算指標(biāo)更加符合生產(chǎn)實際，也使各部門或各項目負(fù)責(zé)人對預(yù)算編制的認(rèn)可，進(jìn)而在實際工作中作為其決策的重要依據(jù)。

（2）要采用科學(xué)的財務(wù)預(yù)算手段和方法，對企業(yè)各項活動財務(wù)方面的指標(biāo)進(jìn)行分析，得出相對更加科學(xué)的數(shù)據(jù)。比如使用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過相關(guān)數(shù)學(xué)軟件對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，保證其準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

（3）企業(yè)在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下競爭相對激烈，市場瞬息萬變，因此預(yù)算成本控制并不是一成不變的，要根據(jù)企業(yè)的時間情況，結(jié)合市場的動態(tài)變化，有針對性的調(diào)整預(yù)算，但必須經(jīng)歷正規(guī)的修改流程，并且需要相關(guān)人員進(jìn)行充分的評估，從而保證預(yù)算成本控制能不斷滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。

3.3 加強(qiáng)對預(yù)算成本控制的監(jiān)督

在企業(yè)財務(wù)管理的過程中，實現(xiàn)科學(xué)規(guī)范的預(yù)算成本控制是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的重要舉措，對企業(yè)生存和發(fā)展有著重要的意義。要保證預(yù)算成本控制工作能在企業(yè)管理過程中起到一定的作用，除了建立科學(xué)完善的體系外，還有對其進(jìn)行強(qiáng)有力的監(jiān)督。通過設(shè)立監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)，并按照國家相關(guān)法律法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，實現(xiàn)對企業(yè)有效的監(jiān)督管理。監(jiān)督人員必須嚴(yán)格遵守職業(yè)道德，對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，通報成本費用支出情況，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，分析具體原因，制定控制辦法。

3.4 建立預(yù)算成本控制考核制度

要依據(jù)“責(zé)權(quán)利相結(jié)合、有獎有懲，定量考核為主、兼顧公平”的原則建立配套的成本費用管理考核獎懲機(jī)制，對生產(chǎn)經(jīng)營、成本費用管理及資本性支出等方面進(jìn)行科學(xué)的評價和劃分，明確責(zé)任中心及權(quán)責(zé)范圍，制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。通過考核獎懲，不斷總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題、及時整改，促進(jìn)企業(yè)成本費用管理水平的提高，并可以充分調(diào)動各單位（部門）及廣大員工控制成本費用的積極性和主動性，有效降低成本費用。

4 結(jié)語

預(yù)算成本控制工作是一項系統(tǒng)的、全面的工作，其是企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的重要方式之一。企業(yè)必須做好預(yù)算成本控制工作，通過增強(qiáng)全員預(yù)算成本控制意識、完善企業(yè)預(yù)算成本控制體系、加強(qiáng)工作監(jiān)督、建立考核制度，最終使企業(yè)。

參考文獻(xiàn)

[1] 王川.企業(yè)發(fā)展過程中的財務(wù)會計體系構(gòu)建于完善[J].企業(yè)管理，2010（1）.

[2] 郭俊青.完善我國企業(yè)預(yù)算管理的對策建議[J].財政監(jiān)督，2011（8）.

第4篇：成本控制的措施范文

【關(guān)鍵詞】 成本控制;現(xiàn)狀分析;治理措施

一、企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析

1.成本管理意識薄弱、觀念落后、管理方法陳舊。沒有充分認(rèn)識到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益必須加強(qiáng)成本管理的重要意義,沒有充分認(rèn)識到在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量。這主要表現(xiàn)在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識存在偏差,使得成本管理松弛,預(yù)算約束弱化,損失浪費驚人。

2.我國企業(yè)的流通性成本日漸上升。從2009年2月全國主要農(nóng)產(chǎn)品和生產(chǎn)資料價格的變動情況來看,我國大多數(shù)生產(chǎn)資料價格下跌,只是尿素價格略有上漲。針對日漸下降的生產(chǎn)性費用,我國企業(yè)的流通性成本日漸上升,即企業(yè)的價值實現(xiàn)比價值的形成更加困難。這不僅造成了企業(yè)資產(chǎn)的流失,由于企業(yè)的價值補(bǔ)償不足,加上管理者的管理意識不夠,很容易出現(xiàn)物流管理的失控,導(dǎo)致資源的浪費,產(chǎn)品損失成本增加。這在我國的中小企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出,中小企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備陳舊,工藝技術(shù)落后,原材料質(zhì)量不好,運輸管理不善,以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生大量次品、廢品,都進(jìn)一步增大了企業(yè)的成本損失。

3.成本核算失真。在實際核算過程中,為了達(dá)到某一目的,人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字等現(xiàn)象非常泛濫。成本核算的失真使得企業(yè)潛虧嚴(yán)重,一般情況下,企業(yè)管理人員并沒有對此給予很大的重視,使得缺口越來越大,出現(xiàn)“雪崩”。

4.缺乏“社會平均水平”觀念。由于缺乏“社會平均水平”觀念致使成本目標(biāo)實現(xiàn)后所形成的產(chǎn)品成本和商品價格,有時比社會平均水平高。企業(yè)的產(chǎn)品到市場銷售時在價格上往往缺乏競爭力。

二、企業(yè)成本控制治理措施

(一)建立成本控制制度,增強(qiáng)成本意識

企業(yè)管理者要注重建立成本控制制度,并進(jìn)行廣泛宣傳,增強(qiáng)全體成員的成本控制意識。只有這樣,才能形成“人人算成本,企業(yè)控成本,效益節(jié)節(jié)升”的良好局面。要不斷增強(qiáng)職工控制成本的責(zé)任感與緊迫感,使得成本支出處處把關(guān),層層控制,克服“只管干活拿錢,不管投入產(chǎn)出”的錯誤觀念。

(二)完善機(jī)構(gòu),健全機(jī)制,強(qiáng)化全過程控制

1.生產(chǎn)材料費控制。材料費的控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。用量控制可以采取以下四種方式:一是實行限額領(lǐng)料制度,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)用,如超出限額領(lǐng)料,要分析原因,及時采取措施。二是不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計和工作部署。三是嚴(yán)格控制進(jìn)料,購料一定要嚴(yán)格辦理驗收交接手續(xù)。價格控制主要有以下兩種方式:一是要及時掌握市場動態(tài),采用“雙控”原則,不僅采購員把原料的價格控制在預(yù)算價格之內(nèi),技術(shù)人員也要對材料的規(guī)格和性能指標(biāo)進(jìn)行技術(shù)分析,以降低成本。二是加快貨物的周轉(zhuǎn),減少流動資金的占用,盡可能降低材料儲備。

2.物流成本的控制。對物流的成本控制,曾經(jīng)有一種“物流的冰山成本”這一說法,即絕大多數(shù)的物流費用都淹沒在水面下,企業(yè)對物流成本的控制還有很大的提升空間。

首先,要對物流成本進(jìn)行正確分類,目的在于將企業(yè)的所有物流成本都計入。為此,可以按費用的支付主體將其分為內(nèi)部物流費(本企業(yè)內(nèi)部支付)和外部物流費(向外單位支付的物流費)。根據(jù)不同物流成本,采取不同的控制措施。

其次,要整合生產(chǎn)流程,合理規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動對制造業(yè)而言,物流活動貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程,無論是原材料的采購供應(yīng)、企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是產(chǎn)品的銷售、以及廢舊物質(zhì)的回收,都涉及到企業(yè)的物流活動,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程就是企業(yè)的物流過程。

再次,要正確選擇企業(yè)的物流配送模式。為了節(jié)省物流費用,提高生產(chǎn)經(jīng)營水平,生產(chǎn)企業(yè)可以結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀,選擇適合本企業(yè)的物流配送模式。一般來說,有兩種物流配送模式可供企業(yè)選擇:一是自營物流。即生產(chǎn)企業(yè)自行設(shè)置物流配送部門,負(fù)責(zé)本企業(yè)的物流配送。二是第三方物流TPL,也稱為物流外包。即生產(chǎn)企業(yè)將自己的物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的物流企業(yè)來完成。這是目前在世界范圍廣為推廣的一種物流模式,采用第三方物流,由專業(yè)化的物流企業(yè)提供高效物流服務(wù),制造企業(yè)可以致力于產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售,而專業(yè)化的物流企業(yè)可以充分利用的物流能力,雙方各司其職、各盡其能,有效地降低了物流成本。

(三)嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支

一方面要合理地精簡和配置機(jī)構(gòu),根據(jù)企業(yè)的施工生產(chǎn)和管理能力,精簡職能重疊的部門,合并職能相近部門,弱化附屬非管理部門,有效地控制公司辦公經(jīng)費。另一方面要加強(qiáng)計劃管理,對于非生產(chǎn)性開支應(yīng)編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃,這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。

參考文獻(xiàn)

第5篇：成本控制的措施范文

關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程；造價管理；控制措施

1、工程造價的有效控制

工程造價的有效控制就是在優(yōu)化建設(shè)方案、設(shè)計方案的基礎(chǔ)上，在工程建設(shè)的各個階段，采用一定的方法和措施把工程造價的發(fā)生額控制在合理的范圍或核定的造價限額以內(nèi)，以求合理使用人力、物力、財力取得較好的投資效益和社會效益，有效控制工程造價體現(xiàn)以下三個原則：

（1）以設(shè)計階段為重點的建設(shè)全過程造價控制

（2）主動控制，以取得令人滿意的結(jié)果

（3）技術(shù)與經(jīng)濟(jì)想結(jié)合是控制工程造價的有效手段

2、工程造價各個階段的成本控制

2.1 設(shè)計階段的成本控制

設(shè)計階段是房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵與重點.盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但對工程造價的影響可達(dá)75%以上，由此可見，設(shè)計質(zhì)量的好差直接影響建設(shè)費用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決定人力，物力和財力投入的多少.合理科學(xué)的設(shè)計，可降低工程造價10%.但在工程設(shè)計中不少設(shè)計人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟(jì)，任意提高安全系數(shù)或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，而對經(jīng)濟(jì)上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。

（1）推行設(shè)計招標(biāo)，擇優(yōu)選擇設(shè)計單位。積極推行建筑方案與經(jīng)濟(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)方法，盡量將工程主體及配套的圍護(hù)，綠化等均放在一起進(jìn)行招標(biāo)，采用多家競投，組織有關(guān)專家綜合評比，這樣既可優(yōu)選出好的設(shè)計單位，又可促進(jìn)設(shè)計方在項目整體布局，建筑造型使用功能上開拓創(chuàng)新，在降低工程造價上下功夫。

（2）開展限額設(shè)計，有效控制造價。積極推行限額設(shè)計，健全設(shè)計經(jīng)濟(jì)責(zé)任制.設(shè)計人員應(yīng)熟悉掌握建筑工程預(yù)算定額及費用定額，熟悉建筑材料預(yù)算價格，然后按項目投資估算控制初步設(shè)計及概算，再用初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計及概算.因此，各專業(yè)在保證功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，必須制定雙贏策略，合理分解和使用投資限額，融施工圖設(shè)計和施工圖預(yù)算為一體，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合起來.嚴(yán)格控制設(shè)計變更，以保證投資限額不輕易突破.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程造價管理人員應(yīng)與設(shè)計部門積極配合，及時提供可靠的工程基礎(chǔ)資料。

（3）采用合同措施，有效控制造價。針對目前設(shè)計人迥經(jīng)濟(jì)觀念淡薄，設(shè)計變更隨心所欲.筆者認(rèn)為應(yīng)在設(shè)計合同經(jīng)濟(jì)條款上，增加設(shè)計變更及修改的費用額度限制條款，如設(shè)計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例的設(shè)計費（設(shè)計質(zhì)保金）.采取一定的約束力是對設(shè)計規(guī)范，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，工程量與概預(yù)算指標(biāo)等各方面控制的一種舉措。

2.2 招標(biāo)投標(biāo)階段的成本控制

（1）項目招標(biāo)過程中的成本控制。工程招標(biāo)投標(biāo)包括設(shè)備，材料采購招投標(biāo)和施工招投標(biāo)兩個方面，通過招投標(biāo)開發(fā)商擇施工單位或材料供應(yīng)商，這對項目投資乃至質(zhì)量，進(jìn)度的控制都有至關(guān)重要的作用.筆者認(rèn)為，在招標(biāo)過程中成本控制，業(yè)主方應(yīng)注意與加強(qiáng)以下幾點：

①招標(biāo)工作應(yīng)遵循公平，公開，公正，誠信的原則.招標(biāo)前，應(yīng)嚴(yán)格審查施工單位資質(zhì)，必要時進(jìn)行實地考察，避免"特級企業(yè)投標(biāo)，一級企業(yè)轉(zhuǎn)包，二級企業(yè)進(jìn)場"等不正常現(xiàn)象，這對項目成本控制非常不利。②做好招標(biāo)文件的編制工作，造價管理人員應(yīng)收集，積累，篩選，分析和總結(jié)各類有價值的數(shù)據(jù)，資料，對影響工程造價的各種因素進(jìn)行鑒別，預(yù)測，分析，評價，然后編制招標(biāo)文件.對招標(biāo)文。③合理低價者中標(biāo).目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標(biāo)，作為業(yè)主方應(yīng)杜絕一味尋求絕對低價中標(biāo)，以避免投標(biāo)單位以低于成本價惡意競爭.所謂合理低價，是在保證質(zhì)量，工期前提下的合理低價。

（2）做好合同的簽定工作。應(yīng)按合同內(nèi)容明確協(xié)議條款，對合同中涉及費用的如工期，價款的結(jié)算方式，違約爭議處理等，都應(yīng)有明確的約定.在簽定的過程中，對招標(biāo)文件和設(shè)計中不明確，不具體的內(nèi)容，通過談判，爭取得到有利于合理低價的合同條款.同時，正確預(yù)測在施工過程中可能引起索賠的因素，對索賠要有前瞻性，有效避免過多索賠事件的發(fā)生.此外，應(yīng)爭取工程保險，工程擔(dān)保等風(fēng)險控制措施，使風(fēng)險得到適當(dāng)轉(zhuǎn)移，有效分散和合理規(guī)避，提高工程造價的控制效果.工程擔(dān)保和工程保險，是減少工程風(fēng)險損失和賠償糾紛的有效措施。

2.3 施工階段的成本控制

施工階段是資金投入的最大階段，是招投標(biāo)工作的延伸，是合同的具體化.加強(qiáng)施工控制，就是加強(qiáng)履約行為的管理.房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)是隨著國家住房分配供給體系的改革而產(chǎn)生的.雖然與基建項目具有共性，但也會不可避免地發(fā)生"三超"現(xiàn)象，但"三超"的超額必須由企業(yè)的贏利來彌補(bǔ)，如果控制失衡，會使企業(yè)經(jīng)營虧本.因此，房地產(chǎn)企業(yè)的盈利目的決定了項目投資必須實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo).該階段成本控制的主要工作為：

（1）抓好合同管理，減少工程索賠。在施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實行有效控制.針對目前工程量清單報價，施工單位往往采取"低價中標(biāo)，索賠贏利"的方式承攬工程.作為業(yè)主方造價管理人員要做到事前把關(guān)，主動監(jiān)控，嚴(yán)格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能，經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外，對施工單位及材料供應(yīng)商不履行約定義務(wù)及時提出反索賠，使成本得到有效控制。

（2）從管理模式上著手，建立建設(shè)監(jiān)理制，追求項目投資的有效控制按照監(jiān)理規(guī)定和實施細(xì)則，完善職責(zé)分工及有關(guān)制度，落實責(zé)任，從工程管理機(jī)制上建立健全的投資控制系統(tǒng).同時做好月度工程進(jìn)度款審核，避免投資失控.工程進(jìn)度款的審核，對經(jīng)監(jiān)理方確定的工程量，按合同約定的計價依據(jù)，套用材料單價及費用定額進(jìn)行核價后支付相應(yīng)的工程進(jìn)度款。

（3）從技術(shù)措施上展開項目投資的有效控制。對主要施工技術(shù)方案做好論證的基礎(chǔ)上，廣泛應(yīng)用新材料，新工藝，新辦法等等，想方設(shè)法在技術(shù)上實施項目投資的有效控制.技術(shù)措施是實施項目投資的必要保證.據(jù)統(tǒng)計，材料費一般占直接工程費的70%左右.同時，直接費的高低影響到間接費的高低，因此，選用新工藝，新材料，是提高勞動生產(chǎn)率和縮短工期的有力保證。

3、結(jié)束語

綜上所述，工程造價是指在工程建設(shè)的各個階段，根據(jù)相應(yīng)的計價依據(jù)和計算精度的要求，合理地確定投資估算、概算造價、預(yù)算造價、承包合同價、竣工結(jié)算價，并按有關(guān)規(guī)定和報批程序，經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)后成為該階段工程造價的控制目標(biāo)。工程造價確定的合理程度，直接影響著工程造價的管理效果。

參考文獻(xiàn)

第6篇：成本控制的措施范文

 

關(guān)鍵詞：施工項目　成本控制　有效措施 

提高經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)經(jīng)營生存不變的主題，施工項目成本控制是企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手段之一，因此在保證項目工期、質(zhì)量和安全的前提下,如何將項目的實際成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)是一項重要的工作。 

一、控制工程直接成本 

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機(jī)械使用費及其他直接費，也是項目成本的主要組成部分，應(yīng)作為主要控制內(nèi)容。 

材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面，材料用量的控制要做到開工前計算出額定材料消耗量，施工時實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；同時要考慮改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；并且在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；施工過程中加強(qiáng)現(xiàn)場管理，認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平，合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格控制要進(jìn)行采購價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進(jìn)貨批量和批次，考慮資金、時間價值，減少資金占用，盡可能降低材料儲備。 

人工費控制主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制，在施工之前根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%-10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進(jìn)行包干控制；同時還要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進(jìn)行勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作；加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例，提高勞動效率，精減人員；對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費 

二、精簡項目機(jī)構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本 

項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負(fù)其責(zé)。選配一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)部做起，嚴(yán)格控制。 

三、加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本 

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。 

當(dāng)前迫切需要的是降低故障成本。因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本，有人把可消失的質(zhì)量成本喻為“礦中黃金”，以表示其潛力之可貴。我國目前建安工程質(zhì)量尚低，因而可以開發(fā)的“黃金”資源非常豐富。而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平，降低質(zhì)量成本。 

四、組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源，降低工期 

建設(shè)工期與項目成本的關(guān)系是在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

五、從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入 

第7篇：成本控制的措施范文

【關(guān)鍵詞】 發(fā)電企業(yè) 成本控制 措施

隨著電力市場競爭的日益激烈，投資主體逐漸向多元化方向發(fā)展，促使發(fā)電行業(yè)從傳統(tǒng)壟斷型向競爭型行業(yè)轉(zhuǎn)變。由于發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)品具有特殊性，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，無法通過品種的差異化戰(zhàn)略進(jìn)行市場細(xì)分來獲取競爭優(yōu)勢。發(fā)電企業(yè)只有在成本控制方面下功夫，通過降本增效來提高市場競爭力，發(fā)電企業(yè)成本控制是否有效，將成為發(fā)電企業(yè)提高市場競爭能力的重要手段。

一、成本管理的基本理念

1、成本核算

成本核算是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。成本核算首先產(chǎn)生于人們計算銷售損益的需要。真正意義上的成本核算出現(xiàn)在英國工業(yè)革命時期，復(fù)雜的機(jī)器生產(chǎn)和競爭使實業(yè)家對成本信息產(chǎn)生了迫切需求，他們需要對原材料和存貨進(jìn)行控制，需要對成本進(jìn)行估價以制定合理決策。1887年，埃米爾與費爾斯合著的《工廠會計》一書，可認(rèn)為是成本核算建立的標(biāo)志，該書中提出了在總賬中設(shè)立“生產(chǎn)”、“產(chǎn)成品”、“營業(yè)”等賬戶來核算產(chǎn)品成本。1889年，英國會計師諾頓在《紡織工業(yè)簿記》一書提出將成本分為主要成本和間接費用兩大部分，設(shè)計出了制造成本法的模式。

2、標(biāo)準(zhǔn)成本

1911年，美國工程師泰羅發(fā)表了著名的《科學(xué)管理原理》一書，提出了“以計件工資和標(biāo)準(zhǔn)化工作原理來控制工人生產(chǎn)效率”的思想。隨后，美國會計師卡特哈里遜第一次設(shè)計出完整的標(biāo)準(zhǔn)成本會計制度。標(biāo)準(zhǔn)成本法要求預(yù)先制定規(guī)范的成本標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值，在生產(chǎn)經(jīng)營過程之中隨著生產(chǎn)耗費的發(fā)生，將實際資金耗費與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，揭示實際耗費脫離標(biāo)準(zhǔn)的差異，以便及時采取相應(yīng)的措施予以調(diào)整。1913年斯科維爾提出，按間接費用分配率計算固定成本，最終導(dǎo)致量本利分析、彈性預(yù)算和直接成本計算的產(chǎn)生。

3、戰(zhàn)略成本

戰(zhàn)略成本管理主要立足于對企業(yè)發(fā)展有長期性、根本性影響的問題，以此為依據(jù)運用成本數(shù)據(jù)和信息制定政策，以便在市場中取得競爭優(yōu)勢，確保實現(xiàn)公司目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理從宏觀的角度將成本因素擴(kuò)展到了生產(chǎn)系統(tǒng)以外，著眼于企業(yè)長期性、根本性問題的解決。戰(zhàn)略成本管理所包括的范圍一般包括三個方面：價值鏈、企業(yè)戰(zhàn)略定位和成本動因分析。

二、成本控制的基本概念

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，需要對影響成本的各個因素進(jìn)行管理，及時發(fā)現(xiàn)可能對預(yù)定成本目標(biāo)帶來影響的問題并加以解決，從而確保以最低的成本獲得最佳的利潤，這即是企業(yè)的成本控制。成本控制是在一定時期內(nèi)企業(yè)通過建立成本管理目標(biāo)，在生產(chǎn)經(jīng)營中管理和控制生產(chǎn)耗費中的成本消耗，預(yù)防和調(diào)節(jié)各種不利于成本的因素和條件，保證成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制是成本管理的一種重要手段，它直接服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)市場生存能力。

1、成本控制的原則

企業(yè)成本控制應(yīng)當(dāng)遵循政策性、全面性以及權(quán)責(zé)利相結(jié)合等原則。首先，企業(yè)成本控制必須符合企業(yè)長期發(fā)展的政策規(guī)劃。其次，企業(yè)進(jìn)行成本控制時需要全員參與，在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中進(jìn)行成本控制。再次，在成本控制工作中應(yīng)側(cè)重于通過權(quán)、責(zé)、利的相互制約確?？刂瞥尚А０凑找陨显瓌t，可以有效的控制好質(zhì)量和成本、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益、企業(yè)利益與消費者利益及國家利益之間的關(guān)系。

2、成本控制的要求

企業(yè)的成本控制需要貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，對影響成敗的多種發(fā)展可能性的對象進(jìn)行控制。在控制實施過程中，可以直接控制價值運動，而對非價值運動則可以進(jìn)行間接控制。同時，企業(yè)的各個部分需要對成本控制進(jìn)行有效的配合，從而共同實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

3、成本控制的作用

企業(yè)通過成本控制管理，可以有效的確保企業(yè)制定的成本管理目標(biāo)能夠得到實現(xiàn)，保障企業(yè)生產(chǎn)成本的降低和盈利的增加。同時，在制度上確保了企業(yè)財產(chǎn)物資的安全性和完整性，可以在企業(yè)各控制系統(tǒng)中發(fā)揮綜合的控制作用。

三、成本控制對于發(fā)電企業(yè)的重要意義

為了適應(yīng)電力市場內(nèi)外部環(huán)境的變化發(fā)展，基于競價上網(wǎng)的需要，發(fā)電企業(yè)需要準(zhǔn)確掌握自身的發(fā)電成本，實行動態(tài)成本管理，根據(jù)競價規(guī)則合理的分解、分?jǐn)偘l(fā)電成本，為企業(yè)競價上網(wǎng)提供可靠的基本依據(jù)。同時，應(yīng)當(dāng)依據(jù)不同市場的規(guī)則和特點，進(jìn)行邊際電價預(yù)測。因此，開展競價策略研究，能有助于發(fā)電企業(yè)更好的應(yīng)對未來激烈的市場競爭。加強(qiáng)成本控制，對發(fā)電企業(yè)具有重要的意義。

第一，加強(qiáng)發(fā)電企業(yè)成本控制，可以提高發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營效率。我國的電力行業(yè)長期處于國有大型企業(yè)壟斷的地位，發(fā)電企業(yè)的成本意識和經(jīng)營意識都比較落后，加強(qiáng)成本控制、完善成本管理工作可以直接提高發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

第二，加強(qiáng)發(fā)電企業(yè)成本控制，可以有效地保護(hù)生態(tài)環(huán)境。近年來，隨著社會環(huán)保意識的不斷提升，發(fā)電企業(yè)特別是火力發(fā)電企業(yè)面臨著越來越大的環(huán)保壓力，國家也在不斷地出臺政策強(qiáng)制相關(guān)發(fā)電企業(yè)增加環(huán)保投入。發(fā)電企業(yè)在成本控制和管理過程中需要充分考慮到環(huán)保成本對整體運行成本的影響會主動加大環(huán)保投入力度，降低對生態(tài)環(huán)境的破壞程度。

第三，加強(qiáng)發(fā)電企業(yè)成本控制，可以降低我國整體經(jīng)濟(jì)運行成本。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，電力在我國能源結(jié)構(gòu)之中所占的比重越來越大，強(qiáng)化發(fā)電企業(yè)的成本控制，可以有效降低我國電力能源的價格，對整體國民經(jīng)濟(jì)運行成本的降低都將產(chǎn)生很大的影響。

四、發(fā)電企業(yè)成本控制存在的問題

1、成本控制的意識落后

受長期計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國電力行業(yè)一直處于壟斷發(fā)展的環(huán)境，眾多大型發(fā)電企業(yè)尚未完全形成市場競爭意識和成本控制意識，沒有采取有效的措施控制企業(yè)的運行成本。同時，由于成本控制的意識不強(qiáng)，發(fā)電企業(yè)長期以來只注重技術(shù)人才的引進(jìn)，但卻忽視管理人才的引入和培養(yǎng)，直接導(dǎo)致成本管理專業(yè)人才缺乏，成本管理水平較低。同時，發(fā)電企業(yè)對員工的成本管理宣傳和教育不夠，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺乏成本控制的文化氛圍，成本控制措施不能得到落實，企業(yè)的運行成本長期居高不下。

2、成本目標(biāo)模式單一

在發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，影響發(fā)電企業(yè)成本的因素很多，但我國發(fā)電企業(yè)成本控制的目標(biāo)大部分都集中于生產(chǎn)成本上，而對影響成本上升的其他因素（如利率、政策、環(huán)境等）未能產(chǎn)生足夠的重視，缺乏從企業(yè)整體運營的角度來統(tǒng)籌成本控制。例如，在采購過程中由于采購計劃不合理，形成庫存積壓占用資金或庫存短缺緊急采購造成成本增加，未制定經(jīng)濟(jì)庫存量及最佳購貨點，導(dǎo)致整體成本增加；在融資過程中由于融資計劃不合理，資金結(jié)構(gòu)搭配不當(dāng)，造成財務(wù)成本增加；在生產(chǎn)過程中，由于對污染物排放重視程度不夠，產(chǎn)生罰沒成本。由于成本目標(biāo)模式較為單一，成本管控未融入企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致成本項目此消彼長，部門間配合不夠甚至損害相互利益，不利于企業(yè)成長和整體成本的有效管控。

3、預(yù)算管理體系不健全

健全的預(yù)算管理體系是企業(yè)完善成本控制的重要工具。目前我國大部分發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理體系尚不健全。一是在預(yù)算編制方面，預(yù)算僅以歷史平均數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行測算，未根據(jù)電力市場需求及企業(yè)實際情況來進(jìn)行相關(guān)預(yù)測，預(yù)算缺乏科學(xué)性。二是在預(yù)算執(zhí)行方面，預(yù)算指標(biāo)未進(jìn)行合理的細(xì)化分解，并落實到相關(guān)責(zé)任部門，當(dāng)出現(xiàn)超預(yù)算情況時無法進(jìn)行有效的控制。三是在預(yù)算考評上，發(fā)電企業(yè)的績效考評指標(biāo)單一，大部分僅以總裝機(jī)容量和發(fā)電量來作為業(yè)績考評，沒有把企業(yè)綜合成本降低，提高企業(yè)增長率，提高企業(yè)投人產(chǎn)出比等綜合性指標(biāo)作為企業(yè)績效考評標(biāo)準(zhǔn)，致使管者未足夠重視成本管理和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，只注重短期效應(yīng)和迎合業(yè)績考評。

4、基本建設(shè)投資管理不全面

基本建設(shè)投資是發(fā)電企業(yè)成本的重要組成部分。我國大多數(shù)發(fā)電企業(yè)在基本建設(shè)期，往往更重視設(shè)計方案、工期控制和工程質(zhì)量等，卻忽略生產(chǎn)期間的財務(wù)費用和折舊費用等，造成基本建設(shè)期間企業(yè)整體成本的增加。造成這一現(xiàn)象的原因主要有三方面。一是發(fā)電企業(yè)的基本建設(shè)往往包含初步設(shè)計、可行性研究、立項核準(zhǔn)、施工準(zhǔn)備、設(shè)備安裝、工程施工、調(diào)試運行、竣工驗收等，管控部門多，工程周期長。這無形中給建設(shè)期的投資控制帶來一定難度。二是發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)運營與煤電機(jī)組建設(shè)分屬兩個責(zé)任主體，具有不同的責(zé)任目標(biāo)。在基本建設(shè)期，發(fā)電企業(yè)往往將工期和工程質(zhì)量作為重點考核指標(biāo)，而對生產(chǎn)運營中的成本管控則不甚重視，導(dǎo)致工程投資控制處于次要位置。二是由于周期長、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)高以及技術(shù)更新快等原因，發(fā)電企業(yè)的建廠工藝、設(shè)備選型等往往在投產(chǎn)前好幾年甚至更久前就已確定，很多工藝和設(shè)備在投產(chǎn)后就面臨更新和淘汰，致使折舊費用較高。

5、人力資源成本增長過快

人力資源成本也是發(fā)電企業(yè)成本的一項主要部分，從近年來發(fā)電企業(yè)成本情況分析來看，人力資源成本的增長速度超過了其他各項成本。究其原因，一是我國宏觀經(jīng)濟(jì)政策和社會保障政策的影響，人力資源成本在各行各業(yè)都有上升的趨勢。二是社會對于人力資源的競爭日趨激烈，誰擁有了高素質(zhì)的人力資源，誰就能夠在市場競爭中擁有主動權(quán)，發(fā)電企業(yè)也不例外。三是工資的比較差異與勞動力價值的自我認(rèn)識也是人力成本過快增長的主要因素。

五、發(fā)電企業(yè)改進(jìn)成本控制的有效措施

1、將成本控制真正作為財務(wù)管理的核心

成本與企業(yè)的命運息息相關(guān)，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國各類企業(yè)所面臨的市場競爭都愈發(fā)加大。特別是隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善，電力行業(yè)逐步開始對外放開，越來越多的民間資本開始進(jìn)入到發(fā)電行業(yè)，傳統(tǒng)的國有大型發(fā)電企業(yè)面臨著越來越大的市場競爭壓力。在此背景下，成本控制的水平已不再簡單影響企業(yè)的獲利能力，甚至還能成為決定企業(yè)前途命運的影響因素。發(fā)電企業(yè)一定要將成本控制作為企業(yè)財務(wù)管理的重中之重，全面實施成本管控，實現(xiàn)成本管理的主體化和多元化，將成本控制作為財務(wù)管理目標(biāo)，并實現(xiàn)各部門、各崗位通力協(xié)作、信息共享。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，強(qiáng)化成本管理理念，并在企業(yè)內(nèi)部做好成本管理工作的宣傳和教育，加強(qiáng)成本管理專業(yè)化人才的引入和培養(yǎng)，在企業(yè)內(nèi)部形成成本管理的文化氛圍，引導(dǎo)每一位員工參與到企業(yè)的成本控制工作當(dāng)中，切實降低企業(yè)的整體運行成本。

2、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)成本控制工作

發(fā)電企業(yè)由于規(guī)模龐大，資本和技術(shù)都較為密集，成本控制較為復(fù)雜，企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略及全面預(yù)算，統(tǒng)籌各項成本管理，分級分責(zé)控制好各項成本管控工作。具體包括：一是將成本控制工作緊密結(jié)合企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展方向和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，使其更好的服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略，保證企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)；二是科學(xué)決策，合理計劃各項采購，使之既能滿足生產(chǎn)需要，又不占用過多資金，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)存貨狀況；三是控制好生產(chǎn)運行中燃料、物料等直接要素的消耗和各項間接費用的發(fā)生；四是根據(jù)生產(chǎn)及企業(yè)實際情況，合理籌措所需資金，合理安排資金結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)成本；五是正確論證資本化投資，避免后期攤?cè)氤杀緦ζ髽I(yè)整體成本的上升造成持續(xù)的影響；六是重視污染治理，減少污染物排放，避免不必要的罰沒成本發(fā)生。

3、完善預(yù)算管理體系

發(fā)電企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理，構(gòu)建完善的預(yù)算管理控制體系。一是要梳理好企業(yè)預(yù)算管理的辦法，以完善預(yù)算管理制度體系為重點，進(jìn)一步完善企業(yè)預(yù)算管理控制信息平臺的建設(shè)。二是以企業(yè)計劃目標(biāo)作為先導(dǎo)，以企業(yè)預(yù)算管理控制作為保障，將預(yù)算管理控制與計劃目標(biāo)全面融合，提高發(fā)電企業(yè)綜合計劃成本管理控制能力。三是在有效的預(yù)算考核與激勵機(jī)制下，引導(dǎo)企業(yè)各部門提高效益意識，將偏差預(yù)算納入企業(yè)績效考核評價體系之中。四是將發(fā)電企業(yè)成本管理控制預(yù)算指標(biāo)層層分解，使生產(chǎn)成本與消耗性指標(biāo)降到最低。

4、降低人力資源對成本的影響

針對發(fā)電企業(yè)人力資源成本比重不斷攀升的實際，發(fā)電企業(yè)首先要注重實施職業(yè)培訓(xùn)，特別是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)管理人員開展成本管理教育，增強(qiáng)成本意識。其次，要不斷優(yōu)化人力資源配置，將合適的人要用在合適的崗位，推行競爭上崗機(jī)制，使人才在企業(yè)內(nèi)合理流動。再次，要針對發(fā)電企業(yè)的實際情況，制訂行之有效的人才激勵機(jī)制，努力推行“能者上、庸者讓”的用人制度。最后，要建立成本控制責(zé)任制度，按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織形式和成本管理要求，確定成本責(zé)任層次和責(zé)任單位及其責(zé)權(quán)利關(guān)系，將成本控制任務(wù)逐級落實到各個部門和各個相關(guān)責(zé)任人。

【參考文獻(xiàn)】

第8篇：成本控制的措施范文

論文關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 項目成本控制 措施

論文摘要：近幾年來，建筑市場競爭越來越激烈，建設(shè)單位對各建設(shè)項目的控制日趨規(guī)范和嚴(yán)格，項目的利潤空間越來越小。因此，如何挖掘企業(yè)本身的潛力，加強(qiáng)施工企業(yè)工程項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。該文通過對施工企業(yè)項目成本進(jìn)行探討，提出了成本控制措施及對策。

1做好成本預(yù)測，加強(qiáng)前期成本控制

成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測算、分析和預(yù)見。成本預(yù)測是一個完整的決策過程。通過預(yù)測可以為企業(yè)降低成本指明方向和途徑，并為選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)的依據(jù)。

做好成本預(yù)測，加強(qiáng)前期成本控制，歸納起來需注意以下幾點：

1)做好投標(biāo)工作。標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標(biāo)是一種激烈的競爭。由于當(dāng)前建筑市場體制不健全，受各方面利益驅(qū)動，施工企業(yè)為了生存往往把標(biāo)價越壓越低，而投標(biāo)時要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等，因此，為提高中標(biāo)率而節(jié)約投標(biāo)費開支，就成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標(biāo)機(jī)構(gòu)，不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心，不能有標(biāo)就投，而是要進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，有一定把握才能夠投；同時，對投標(biāo)費用，要進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。為了考核投標(biāo)費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進(jìn)行核算，期終時按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)人管理費用有關(guān)科目。

2)中標(biāo)后的價格分解。各個中標(biāo)工程，因降低幅度不同，中標(biāo)價格也高低各異。一個項目，為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，對中標(biāo)T程首先要對中標(biāo)價格進(jìn)行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或可盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算，根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，通過對項目工程成本與標(biāo)價的比較測算，把項目成本價格確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。

3)工程成本預(yù)測方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應(yīng)收取的人工費、材料費、機(jī)械使用費等；然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

2加強(qiáng)成本的事中控制

成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理、降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，還需從以下幾個方面實行控制。

2．1人工費的控制

重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認(rèn)真計算，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強(qiáng)民工管理，杜絕民工使用上的浪費。

2．2材料費的控制

材料價格控制包括：①買價控制，通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標(biāo)方式；②運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；④工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予人賬。

材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進(jìn)行功能分析、對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強(qiáng)現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲損耗。

2．3機(jī)械使用費的控制

主要包括：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟(jì)的施工機(jī)械；二是嚴(yán)格機(jī)械設(shè)備利用定額和油料消耗定額，開展單機(jī)、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包核算，從而達(dá)到增加機(jī)械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和進(jìn)一步減少配件和油料的消耗；三是加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機(jī)械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果；四是加強(qiáng)對設(shè)備及配件的采購與管理，大型設(shè)備一定要采用招投標(biāo)，機(jī)械配件是機(jī)械設(shè)備的易損件，更換頻繁，對機(jī)械設(shè)備應(yīng)嚴(yán)格按安全操作規(guī)程操作，嚴(yán)禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，對企業(yè)內(nèi)部或項目部的設(shè)備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。

2．4其他直接費、間接費的控制

其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、工程點交費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。

間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護(hù)費、上級管理費以及其他費用。這些費用稍微放松，就極易失控，因此要精簡項目機(jī)構(gòu)，避免人浮于事。行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用。項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負(fù)其責(zé)，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用；當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定招待標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格控制。

2．5安全事故的預(yù)防及措施

安全工作要預(yù)防為主，消除事故隱患。要做到小事故當(dāng)大事故來抓；別人的事故當(dāng)自己的事故來抓；險肇事故當(dāng)事故來抓。另外，不應(yīng)把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。首先，思想上要重視，尤其是項目部領(lǐng)導(dǎo)要重視，要糾正只管生產(chǎn)不管安全、只抓進(jìn)度不抓安全、不出事故不抓安全的錯誤傾向；要加強(qiáng)對職工進(jìn)行安全生產(chǎn)的思想教育，使每個職工牢固樹立“安全第一”的思想。其次，建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度，要建立安全生產(chǎn)責(zé)任制、各級項目部門的各級領(lǐng)導(dǎo)的安全管理責(zé)任制和職工的安全操作責(zé)任制，真正做到“安全生產(chǎn)，人人有責(zé)”；要堅持安全生產(chǎn)檢查制度，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞事故漏洞；要堅持安全生產(chǎn)教育制度以及建立安全事故處理制度，事故發(fā)生后，應(yīng)認(rèn)真吸取教切I，防止同類事故重復(fù)發(fā)生。此外，要制訂切實可行的安全技術(shù)措施。

2．6加強(qiáng)工程質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本

質(zhì)量成本是指為保證和提供建筑產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理活動所花費的費用，或者說與質(zhì)量管理職能管理有關(guān)的成本。包括故障成本、預(yù)防成本、鑒定成本3部分。項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)等，都必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。

2．7加強(qiáng)合同管理

項目施工合同管理的時間應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束為止。尤其要加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理應(yīng)嚴(yán)格按照合同進(jìn)行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進(jìn)行確定；另外，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟(jì)往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。

2．8提高財務(wù)人員素質(zhì)

財務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經(jīng)理對各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，對工程進(jìn)行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

對財務(wù)人員要大力開展專業(yè)崗位培訓(xùn)，不斷提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。嚴(yán)格財經(jīng)紀(jì)律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀(jì)律的約束之下，以適應(yīng)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務(wù)管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應(yīng)市場競爭的形勢，從而擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

此外，為防止不可抗力給工程帶來意外損失，開工之初對工程項目進(jìn)行財產(chǎn)及其他保險、對員工進(jìn)行意外保險，遭到不可抗力時，及時向保險公司進(jìn)行索賠，也能使工程成本損失降到最低。

3加強(qiáng)成本在工程結(jié)算階段的控制

第9篇：成本控制的措施范文

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè) 財務(wù)成本 措施

一、民營企業(yè)財務(wù)狀況不佳原因探討

民營經(jīng)濟(jì)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,要了解民營經(jīng)濟(jì),浙江的民營經(jīng)濟(jì)最為典型。在浙江,民企創(chuàng)造了70%以上的生產(chǎn)總值、60%以上的稅收、76%的外貿(mào)出口、90%以上的新增就業(yè)崗位,全國民企500強(qiáng)中,浙江就占了203席,總數(shù)居全國第一。 但是,隨著外部局勢的變化和國內(nèi)宏觀政策的調(diào)整,制造業(yè)高成本時代的到來,浙江民企財務(wù)成本急劇上升,很多民企遭遇財務(wù)危機(jī),甚至有些大型民企出現(xiàn)資金鏈斷裂。

二、民營企業(yè)財務(wù)成本控制措施探討

1、建立科學(xué)的成本管理機(jī)制

民營企業(yè)財務(wù)部門要加強(qiáng)有關(guān)成本核算信息的搜集整理,合理測定企業(yè)最佳銷售量及保本銷售量,進(jìn)一步確定銷售價格,確定存貨最佳存量,減少無效或低效勞動。同時,尋找適合企業(yè)產(chǎn)品特點的既能提高產(chǎn)品功能又能降低成本的途徑。在產(chǎn)品核算方面要遵守重要性原則,對主要產(chǎn)品要詳細(xì)核算其成本構(gòu)成,并為生產(chǎn)部門提出改進(jìn)措施,對嚴(yán)重影響企業(yè)效益的產(chǎn)品要做橫向?qū)Ρ?把成本浪費消滅在產(chǎn)品生產(chǎn)的源頭,實現(xiàn)財務(wù)部門抓成本核算管理的事前參與和超前控制。拓展成本核算考核范圍,建立以成本、費用、利潤為中心的成本考核體系,將能夠量化的指標(biāo)盡可能量化,通過考核績效促進(jìn)各部門工作效率的提高。財務(wù)部門不能局限于目前成本核算內(nèi)容,不僅要考核產(chǎn)品制造成本核算,而且要考核產(chǎn)品的質(zhì)量成本、責(zé)任成本。把成本管理的重心從側(cè)重于簡化成本核算轉(zhuǎn)移到側(cè)重于成本控制。

2、控制企業(yè)現(xiàn)金流

目前,民營企業(yè)已經(jīng)普遍感受到現(xiàn)金流對運營的壓力?，F(xiàn)金流是企業(yè)的血液,企業(yè)倒閉的根本原因就是現(xiàn)金流斷裂。反過來說,即使是資不抵債,只要有現(xiàn)金流量,企業(yè)一樣可以生存。首先,民營企業(yè)要抓好產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)的緊密銜接,密切監(jiān)視產(chǎn)品和原材料的價格走勢,嚴(yán)格控制企業(yè)回款情況;還要積極進(jìn)行庫存盤查,適度提高資產(chǎn)流動性,以提高抗擊風(fēng)險能力。其次,要保證現(xiàn)金牛(一般處于成熟期的產(chǎn)品多為現(xiàn)金牛產(chǎn)品)業(yè)務(wù)的正常運營。第三,就是通過多種方式降低成本,減少現(xiàn)金支出。一方面要保證現(xiàn)金流,另一方面,企業(yè)也不能只盯住現(xiàn)金流,還要考慮從企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理上控制成本。企業(yè)可以從兩個層面考慮。首先是壓縮成本,如提高生產(chǎn)與工作效率(生產(chǎn)材料定額發(fā)放、提高材料利用率、減少邊角廢料、加強(qiáng)庫存管理等措施)、裁員減薪、壓縮采購成本、開發(fā)價格較低的替代原材料。其次是搬到成本較低的地區(qū)。當(dāng)然這是在配套產(chǎn)業(yè)盡量完善的前提下。

3、強(qiáng)化企業(yè)資金管理

很多民企企業(yè)缺少資金使用的長、中、短期計劃,缺乏現(xiàn)金流量管理觀念,存在重銷售、輕理財?shù)默F(xiàn)象。特別是在經(jīng)濟(jì)繁榮時,盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,財務(wù)管理中存在的問題隱匿在盈利光環(huán)下。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化,產(chǎn)品成本提高,經(jīng)營現(xiàn)金流入量銳減,或是新上項目見效慢,原有業(yè)務(wù)資金告急,或是債務(wù)到期,財務(wù)風(fēng)險加大等等情況出現(xiàn)時,問題與危機(jī)就充分暴露出來。因此,作為民營企業(yè)要合理籌集資金,確保資金占用和資金成本最低。生產(chǎn)經(jīng)營所需資金由財務(wù)經(jīng)營部門編制計劃,充分利用閑置資金。另外還需考慮銀行貸款利率的變動趨勢,合理安排債權(quán)資金與結(jié)算資金之間的結(jié)構(gòu)。合理利用資金,加強(qiáng)資金使用過程的控制。民營企業(yè)資金管理最好是實行集權(quán)式管理,這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象,而且可以利用閑散資金進(jìn)行研究開發(fā)、對外投資等工作,謀求資金的短期效益。

4、提高財務(wù)人員素質(zhì)

目前,部分民營企業(yè)成本核算人員素質(zhì)比較低,有的僅僅有高中學(xué)歷,更沒有接受專業(yè)培訓(xùn),有的是領(lǐng)導(dǎo)的家屬或者親戚擔(dān)任,把成本工作僅僅理解成管帳和監(jiān)督,因此,就不能找到適合本企業(yè)的成本核算方法,不能準(zhǔn)確、及時地將企業(yè)發(fā)生的人、財、物的消耗分配到各個成本對象中去,造成企業(yè)成本核算的不實。因此,民營企業(yè)要加強(qiáng)人力資源管理,建立一套人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)和讓人才脫穎而出的長效機(jī)制,特別在人才的引進(jìn)和培養(yǎng)問題上、在如何留住人才的問題上要重視和研究,要舍得花錢,要積極提高企業(yè)財務(wù)管理人員素質(zhì)和能力,企業(yè)可通過自我學(xué)習(xí)、加強(qiáng)培訓(xùn)等途徑提高財務(wù)人員的財務(wù)素養(yǎng)和能力。為職工創(chuàng)建一個良好的接受再教育的平臺。

5、改善成本核算方法

民營企業(yè)傳統(tǒng)的成本核算方法就是把幾種甚至幾十種主要產(chǎn)品的成本籠統(tǒng)地匯總核算,關(guān)注的僅僅是企業(yè)能否營利,對哪些產(chǎn)品出現(xiàn)盈虧,以及為什么出現(xiàn)沒有深究。因此,民營企業(yè)在成本管理實踐中,應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)、本行業(yè)經(jīng)營活動的特點,來選擇適合本企業(yè)的成本管理方法,對企業(yè)的各項費用、支出進(jìn)行控制。例如企業(yè)在經(jīng)費有限的情況下,可以適當(dāng)選擇一些影響重大的項目進(jìn)行重點管理,分解目標(biāo)、責(zé)任到人,組織技術(shù)攻關(guān)。另外,還應(yīng)推廣應(yīng)用計算機(jī)、先進(jìn)的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置,強(qiáng)化對物質(zhì)消耗和流向的控制,為成本控制創(chuàng)造條件?？梢苑e極開發(fā)現(xiàn)代化成本控制系統(tǒng),實施生產(chǎn)成本的全天候監(jiān)控,實現(xiàn)節(jié)能降耗和信息流的科學(xué)管理,為及時、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策和核算,為有效地實施成本控制提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。

三、結(jié)語

總之,民營企業(yè)要立足本行業(yè),樹立長遠(yuǎn)的成本效益觀念,不僅要加強(qiáng)企業(yè)成本管理,嚴(yán)格控制成本費用的發(fā)生,而且還要樹立長遠(yuǎn)的成本效益觀念,將企業(yè)成本控制工作常抓不懈。

參考文獻(xiàn):

[1]劉迎秋、徐志祥:《中國民營企業(yè)競爭力報告3》,社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社2006年版