企業(yè)信息化建設(shè)匯報(bào)材料精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)信息化建設(shè)匯報(bào)材料主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)信息化建設(shè)匯報(bào)材料范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 檔案管理 問題 對(duì)策

企業(yè)檔案是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中形成的對(duì)國(guó)家、社會(huì)和企業(yè)有保存價(jià)值的各種形式的文件材料。檔案管理工作是企業(yè)管理工作的一部分，是提高企業(yè)工作質(zhì)量和工作效率的必要條件。檔案管理成果同企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有機(jī)結(jié)合決定了該企業(yè)資源配置的取向和模式，決定著企業(yè)的商業(yè)版圖和未來發(fā)展，對(duì)于實(shí)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不斷提高管理效率具有深遠(yuǎn)的影響。

1、檔案管理人員管理意識(shí)不強(qiáng)，專業(yè)素質(zhì)有待提升

一些企業(yè)員工檔案意識(shí)相當(dāng)薄弱，甚至有一些部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)加強(qiáng)檔案工作的存在偏見，認(rèn)為加強(qiáng)企業(yè)檔案管理沒有實(shí)質(zhì)性作用，在管理檔案上舍不得投入財(cái)力與物力。個(gè)別項(xiàng)目部和下屬單位的檔案工作沒有實(shí)行崗位責(zé)任制，在管理方式上仍然停留在傳統(tǒng)的手工收集與檢索階段，一定程度上影響了檔案管理質(zhì)量的水平。檔案管理人員專業(yè)素質(zhì)不高。目前，大部分企業(yè)雖然有了一支穩(wěn)定的檔案干部隊(duì)伍，但管理人員的文化程度和專業(yè)素質(zhì)還不能適應(yīng)新時(shí)期開展檔案工作的需要，熟悉檔案內(nèi)容，進(jìn)行檔案信息深層次研究和開發(fā)的專業(yè)人才十分匱乏。

2、檔案管理不夠規(guī)范

目前，在一些企業(yè)單位或者是專業(yè)的檔案館普遍存在管理不規(guī)范的問題，主要表現(xiàn)在：檔號(hào)不規(guī)范；案卷標(biāo)題不規(guī)范；大部分案卷缺少卷內(nèi)目錄；組卷混亂現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

3、管理與服務(wù)存在脫節(jié)現(xiàn)象

一是檔案門類不夠豐富。有的企業(yè)只注重文書、戶籍檔案的收集，而忽視聲像、實(shí)物檔案以及與企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的資料的收集，影響了企業(yè)檔案的系統(tǒng)性和完整性。二是檔案資源個(gè)別流失。由于歷史的或保管不善等原因，個(gè)別檔案存在斷代現(xiàn)象；部分檔案管理人員認(rèn)為自己保管檔案材料能夠方便工作，不愿上交集中管理，導(dǎo)致一些重要的檔案資料損毀、丟失。三是重保管輕利用。一些基層企業(yè)在工作中，忽視了檔案資料的作用，不愿或不習(xí)慣通過檔案資料為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、為企業(yè)管理提供服務(wù)，以此來提高工作效率，降低工作成本，造成大量信息資源閑置。

4、深化認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)

首先要提高認(rèn)識(shí)。要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)檔案工作的重要性，把檔案管理工作作為一項(xiàng)經(jīng)常性、基礎(chǔ)性的工作常抓不懈，真正列入議事日程，做到定期研究、定期分析、定期檢查。其次增強(qiáng)責(zé)任感。檔案主管部門要積極主動(dòng)地向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)檔案管理工作情況及工作中遇到的困難，增加必要的投入，創(chuàng)造良好的環(huán)境，切實(shí)擔(dān)負(fù)起承上啟下、內(nèi)外聯(lián)系、協(xié)調(diào)各方的重任；要經(jīng)常組織檔案管理人員學(xué)習(xí)檔案法律法規(guī)，樹立檔案工作的責(zé)任感，提高做好檔案工作的自覺性。同時(shí)要強(qiáng)化檔案業(yè)務(wù)培訓(xùn)。積極選送檔案干部參加檔案部門組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，鼓勵(lì)他們自學(xué)檔案管理知識(shí)，并從時(shí)間和經(jīng)費(fèi)上給予保障，提高檔案干部的實(shí)際操作技能和業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力。要根據(jù)企業(yè)檔案工作發(fā)展的需要，適時(shí)舉辦企業(yè)檔案基礎(chǔ)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，培養(yǎng)適應(yīng)新時(shí)期檔案工作發(fā)展要求的人才。

5、實(shí)現(xiàn)檔案的現(xiàn)代化與信息化管理

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與檔案管理的結(jié)合是時(shí)展的必然選擇，以數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化為主旋律的檔案信息化戰(zhàn)略，已在我國(guó)企業(yè)界推展；在企業(yè)發(fā)展過程中，以企業(yè)的檔案工作為依托，成立市場(chǎng)信息服務(wù)中心，建立網(wǎng)上檔案管理系統(tǒng)，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)提供咨詢服務(wù)，克服企業(yè)管理的盲目性，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展起著不可忽略的作用當(dāng)前，在企業(yè)信息化建設(shè)過程中，回接觸到一些新的管理軟件，如信息管理系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA辦公軟件等。在這種情況下，檔案部門要知難而上，積極參與企業(yè)信息化建設(shè)，使檔案管理成為企業(yè)信息化的一個(gè)重要組成部分。檔案人員要邊干邊學(xué)，在管理的過程中學(xué)習(xí)和掌握信息化的有關(guān)知識(shí)，使檔案現(xiàn)代化與企業(yè)信息化有機(jī)結(jié)合，同步發(fā)展。

6、企業(yè)在制定信息建設(shè)規(guī)劃時(shí)將檔案工作納入其中，檔案部門要參與到企業(yè)信息化進(jìn)程中去

首先要解決紙質(zhì)檔案與電子文件信息的對(duì)稱問題；其次要解決紙質(zhì)和電子文件一致性的問題，電子文件看不見，就一張光盤，對(duì)于它的完整性、版本等從外觀上看不出來，所以檔案部門人員要熟悉專用設(shè)備、負(fù)責(zé)檢驗(yàn)電子文件，如果保存的電子檔案有誤，將來在工作中可能要造成更大的失誤。檔案的現(xiàn)代化管理一方面要適應(yīng)檔案自身的發(fā)展，另外也要適應(yīng)企業(yè)信息化建設(shè)的流程，兩方面都要兼顧。檔案畢竟是傳統(tǒng)的記錄和保存方式，企業(yè)信息化應(yīng)用起來可以很瀟灑，實(shí)現(xiàn)無紙化辦公，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等許多部門都進(jìn)行網(wǎng)上辦公，最后什么都沒留下。檔案部門搞信息化要解決的一個(gè)觀念問題，就是我們檔案的現(xiàn)代化建設(shè)不是簡(jiǎn)單地用計(jì)算機(jī)代替手工勞動(dòng)，也不是把傳統(tǒng)的管理方式搬到網(wǎng)絡(luò)管理上去，而是要借助現(xiàn)代化信息技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，對(duì)檔案管理中不適應(yīng)的一些做法進(jìn)行改革。這是一種高層次的認(rèn)識(shí)，要求我們不斷學(xué)習(xí)，吸納新知識(shí)，努力使檔案管理工作邁上一個(gè)新臺(tái)階。

總之，企業(yè)檔案管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，是企業(yè)知識(shí)共享的主要媒介，搞好檔案工作對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要的作用，在今后的工作中，要不斷提高企業(yè)檔案管理質(zhì)量，提高其利用率。促進(jìn)企業(yè)檔案管理朝著規(guī)范化、科學(xué)化的方向發(fā)展，從而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供更多更好的信息資源。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭志平.中外企業(yè)檔案管理研究現(xiàn)狀的分析[J].檔案時(shí)空,2004年08期.

第2篇：企業(yè)信息化建設(shè)匯報(bào)材料范文

[關(guān)鍵詞] ERP系統(tǒng)；現(xiàn)狀；關(guān)鍵工作

一、引言

很多企業(yè)在企業(yè)管理的過程中都遇到一個(gè)難題——管理人員都說企業(yè)缺乏信息，或者無法獲取信息。其實(shí)企業(yè)并不缺信息，信息存在于企業(yè)的各個(gè)角落，如信息系統(tǒng)中、報(bào)表中、員工的記事本中。所謂“信息缺乏”只是缺乏發(fā)現(xiàn)信息的手段，缺少一個(gè)能夠規(guī)范的、及時(shí)的、有效的收集信息并對(duì)信息進(jìn)行科學(xué)分析和處理的工具。由于企業(yè)信息繁多，并且統(tǒng)計(jì)口徑不一致，最終導(dǎo)致企業(yè)的信息失真和錯(cuò)亂，導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)做到?jīng)Q策，正是在這種情況下，本公司于2008年實(shí)施應(yīng)用了金蝶K/3財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈一體化的ERP系統(tǒng)，本文章即于新華粵的ERP系統(tǒng)實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)，談如何才能在化工企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)。

二、化工企業(yè)信息化建設(shè)的現(xiàn)狀

據(jù)反映，目前，ERP廠商自身在實(shí)施方面存在著許多問題。比如ERP廠商往往不懂得化工行業(yè)的特點(diǎn)，他們往往拿自認(rèn)為成功的例子，比如制造行業(yè)、加工行業(yè)等的例子，這種簡(jiǎn)單的零件裝配的ERP思路運(yùn)用于化工行業(yè)，其實(shí)是行不通的。比如汽車行業(yè)可以根據(jù)訂單進(jìn)行生產(chǎn)，從而降低庫(kù)存，而化工行業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)決定即使沒有訂單也是不可能停工的，因?yàn)橥．a(chǎn)再啟動(dòng)所帶來的成本損失要比停產(chǎn)那段時(shí)間所節(jié)省的費(fèi)用大得多，所以往往ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)是最薄弱的環(huán)節(jié)，并且化工企業(yè)的生產(chǎn)配方隨時(shí)更改，就會(huì)給ERP系統(tǒng)帶來一系列的變化，不但給企業(yè)工作人員帶來很多的工作負(fù)擔(dān)，而且會(huì)降低工作效率。所以選擇系統(tǒng)的實(shí)施目標(biāo)尤其重要，目前針對(duì)化工行業(yè)專門開發(fā)的ERP系統(tǒng)廠商鳳毛麟角，針對(duì)該種情況，實(shí)施好ERP系統(tǒng)最主要是抓準(zhǔn)企業(yè)目前緊迫解決的問題，前期就給企業(yè)的信息化建設(shè)做好規(guī)劃，最終目標(biāo)是什么，能為企業(yè)解決什么問題，例如信息、產(chǎn)量、金額、供應(yīng)鏈與財(cái)務(wù)一體化等，避開ERP系統(tǒng)不擅長(zhǎng)的項(xiàng)目，實(shí)施企業(yè)最緊迫的環(huán)節(jié)，采用項(xiàng)目總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原理，這樣才能更好將ERP系統(tǒng)實(shí)施成功。

三、成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵工作

1、組建項(xiàng)目組人員。ERP系統(tǒng)建設(shè)是一個(gè)龐大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，建設(shè)工期長(zhǎng)，組建穩(wěn)定的項(xiàng)目組人員非常重要，項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人最好由公司領(lǐng)導(dǎo)來擔(dān)任，這樣才能更好地協(xié)調(diào)好各崗位的工作；項(xiàng)目組專業(yè)人員需要公司對(duì)信息化系統(tǒng)有一定理解的工作人員最為合適，建設(shè)至少3-5人，最好實(shí)施期能脫崗工作的，因?yàn)榍捌诘臏?zhǔn)備工作和后期的測(cè)試都需要大量的工作時(shí)間；項(xiàng)目組關(guān)鍵崗位人員的組成，由公司各業(yè)務(wù)崗位的精英來負(fù)責(zé)，能臨時(shí)抽調(diào)脫崗工作的，關(guān)鍵崗位比較熟練本崗位的工作，對(duì)實(shí)施ERP后的工作能否順利運(yùn)行比較清楚；ERP企業(yè)的實(shí)施人員，最好能選擇有化工企業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的，因?yàn)榛て髽I(yè)的實(shí)施與制造業(yè)的實(shí)施相差好大，而且在實(shí)施前要與廠商協(xié)定實(shí)施顧問不能經(jīng)常變動(dòng)，并且簽定相關(guān)的協(xié)議，如果發(fā)現(xiàn)不能勝任本公司實(shí)施的顧問最好在實(shí)施的中前期要及時(shí)更換。

2、項(xiàng)目前期的選擇廠商工作。做為一個(gè)企業(yè)想實(shí)施好ERP系統(tǒng)，選擇一個(gè)適合自己企業(yè)的ERP系統(tǒng)非常重要，在中國(guó)的ERP廠商非常多，各個(gè)廠商提供的系統(tǒng)特色和解決方案也各不同，往往一個(gè)企業(yè)中，理解ERP系統(tǒng)和知道運(yùn)行原理的工作人員非常少，甚至一個(gè)也沒有，這種現(xiàn)象在企業(yè)中是常見的現(xiàn)象，所以需要組建的項(xiàng)目組專業(yè)人員根據(jù)前期公司的調(diào)研工作，擬寫好本公司的信息化系統(tǒng)規(guī)劃和實(shí)施目標(biāo)，根據(jù)各廠商提供的解決方案比對(duì)本公司的方案，選擇比較合適的廠商。在比對(duì)過程中的注意事項(xiàng)：選擇時(shí)不要單看廠商提供的PPT，往往PPT都是經(jīng)過精美的包裝和軟件的功能都有夸大和包羅萬象的現(xiàn)象，會(huì)給企業(yè)人員感覺ERP系統(tǒng)會(huì)解決很多的企業(yè)問題，其實(shí)實(shí)施結(jié)果就是其中的小部分或者沒有，最好要軟件廠商提供一個(gè)有數(shù)據(jù)的演示帳套，讓軟件廠商演示其ERP系統(tǒng)的功能，全面了解軟件的同時(shí)，并能及時(shí)記錄ERP系統(tǒng)暫時(shí)不能實(shí)現(xiàn)的功能，要軟件廠商限時(shí)提供解決方案，并且各類的解決方案都做為合同的附件，做為驗(yàn)收的文件和方案。

3、實(shí)施期的工作。實(shí)施前期，公司全體人員都要全力以赴，首先要邀請(qǐng)多位信息化方面的專家給公司高管和全體骨干講解ERP實(shí)施的過程和原理，還有開展項(xiàng)目前期的動(dòng)員會(huì)，落實(shí)項(xiàng)目人員、分工和職責(zé)，讓大家都要一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，讓大家都知道在什么階段做什么工作，怎么樣進(jìn)行配合，這樣對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施非常有幫助；實(shí)施中期，一定要嚴(yán)格按照實(shí)施總顧問的計(jì)劃和方案校對(duì)本項(xiàng)目的進(jìn)度，各關(guān)鍵崗位按照實(shí)施后的模塊進(jìn)行測(cè)試和校驗(yàn)，要求達(dá)到項(xiàng)目規(guī)劃的要求，實(shí)施期項(xiàng)目組最好每天對(duì)接一次項(xiàng)目的工作和計(jì)劃，對(duì)遇到的問題要及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)和及時(shí)處理；并且項(xiàng)目的授權(quán)書面資料和合同資料必須要專人負(fù)責(zé)管理，不然在以后的應(yīng)用過程中，責(zé)任會(huì)說不清楚，也不知道那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行授權(quán)的。培訓(xùn)也是實(shí)施過程中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，各個(gè)關(guān)鍵崗位要熟練掌握軟件模塊的操作，最好要進(jìn)行以公司實(shí)際業(yè)務(wù)為前提的模擬考試，考試合格者才能進(jìn)行上崗操作，由于ERP系統(tǒng)都是各個(gè)崗位聯(lián)合操作的結(jié)果，前面的流程錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致各崗位大面積的返工操作，嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率和浪費(fèi)企業(yè)的人力、物力。

4、驗(yàn)收后的工作。項(xiàng)目的驗(yàn)收要項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)人員、關(guān)鍵崗位人員對(duì)軟件項(xiàng)目的模塊進(jìn)行逐一進(jìn)行測(cè)試驗(yàn)收，確認(rèn)達(dá)到要求后各自簽名確認(rèn)，并且形成書面的驗(yàn)收材料，另外驗(yàn)收后要注意的是收尾的工作，特別是項(xiàng)目實(shí)施人掌握的軟件管理員用戶名和密碼，數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器的用戶名和密碼要收回，并且重新更改，以保證本公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)不泄露，安全。

四、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，對(duì)信息化系統(tǒng)尤其重要

名詞解釋：

VPN網(wǎng)絡(luò)是指虛擬專用網(wǎng)絡(luò)（Virtual Private Network ，簡(jiǎn)稱VPN)指的是在公用網(wǎng)絡(luò)上建立專用網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)。其之所以稱為虛擬網(wǎng)，主要是因?yàn)檎麄€(gè)VPN網(wǎng)絡(luò)的任意兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的連接并沒有傳統(tǒng)專網(wǎng)所需的端到端的物理鏈路，而是架構(gòu)在公用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商所提供的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，VPN主要采用了隧道技術(shù)、加解密技術(shù)、密鑰管理技術(shù)和使用者與設(shè)備身份認(rèn)證技術(shù)。

MSTP網(wǎng)絡(luò)是基于SDH 平臺(tái)同時(shí)實(shí)現(xiàn)TDM、ATM、以太網(wǎng)等業(yè)務(wù)的接入、處理和傳送，提供統(tǒng)一網(wǎng)管的多業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，以SDH為基礎(chǔ)的多業(yè)務(wù)平臺(tái)可以更有效地支持分組數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，有助于實(shí)現(xiàn)從電路交換網(wǎng)向分組網(wǎng)的過渡，應(yīng)用于局間或POP間，更加適合于大企事業(yè)用戶駐地的應(yīng)用。

一般化工企業(yè)的分廠分布都比較散，新華粵石化公司主業(yè)板塊和控股公司加起6個(gè)分廠，搭建一個(gè)穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)，讓信息數(shù)據(jù)穩(wěn)定，安全，快速，顯得尤其重要，不然項(xiàng)目只能以失敗告終，新華粵公司的網(wǎng)絡(luò)從實(shí)施到完善VPN網(wǎng)絡(luò)連接到MSTP網(wǎng)絡(luò)接入的幾個(gè)階段：第一階段分廠都應(yīng)用了電話撥號(hào)的寬帶模式，應(yīng)用了軟件VPN設(shè)備做為連接的方式，應(yīng)用不穩(wěn)定，經(jīng)常會(huì)斷網(wǎng)，效果很差；第二階段分廠還是采用電話撥號(hào)的寬帶模式，另用硬件VPN設(shè)備做為連接的方式，網(wǎng)絡(luò)連接穩(wěn)定，效果有改善，但由于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)增多，數(shù)據(jù)和應(yīng)用操作平均都會(huì)延遲10秒，效果還是不理想；第三階段采用了通訊運(yùn)營(yíng)商提供的VPN光纖專線，通過此次改造，基本上能滿足公司所有的信息化系統(tǒng)的應(yīng)用；第四階段采用了通訊運(yùn)營(yíng)商提供的MSTP網(wǎng)絡(luò)，信息化系統(tǒng)的應(yīng)用更加流暢和安全，MSTP網(wǎng)絡(luò)更能夠解決各化工分廠接入到同一網(wǎng)絡(luò)的瓶頸問題，保證信息化系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)安全和快速的應(yīng)用。

第3篇：企業(yè)信息化建設(shè)匯報(bào)材料范文

一、建立標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)化的全面管理體系是提高企業(yè)管理水平的必由之路

供電企業(yè)是個(gè)傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)，管理基礎(chǔ)比較好，從上世紀(jì)80年代開始進(jìn)行企業(yè)整頓、企業(yè)升級(jí)，90年代初達(dá)標(biāo)、創(chuàng)一流工作，企業(yè)的整體管理水平不斷提高。但是，隨著社會(huì)形勢(shì)的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，尤其用電客戶的服務(wù)需求不斷提升，為供電企業(yè)改進(jìn)管理和實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新提出了新的要求。

供電企業(yè)管理體系普遍存在的問題是：（1）企業(yè)管理各種規(guī)范自成一體，缺少內(nèi)在聯(lián)系；沒有整合，體系龐雜。法律法規(guī)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。但是，由于沒有統(tǒng)一歸口管理，不重視體系建設(shè)，使得這些管理資源分散零碎，使用不便。（2）管理?xiàng)l塊分割，管理職責(zé)不清，扯皮推諉，管理效率低下。企業(yè)管理規(guī)范強(qiáng)調(diào)文件化，不重流程化，不利于從靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理轉(zhuǎn)變。過去制訂的企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)管什么?芽怎么管?芽管理到什么水平?芽描述得比較清楚。對(duì)誰去管?芽各自的管理職責(zé)是什么?芽輕描淡寫，缺少管理流程圖。（3）管理崗位授權(quán)不充分，層層請(qǐng)示匯報(bào)，工作節(jié)奏慢，走完流程，往往超時(shí)限，電力用戶不滿意。過去客戶關(guān)系管理重視不夠，一個(gè)110千伏大客戶，從申請(qǐng)用電到通電，最長(zhǎng)要2年多時(shí)間。同一事項(xiàng)，多個(gè)部門去管理，分權(quán)過多，制約過度，流程不順暢，常常出現(xiàn)管理梗塞現(xiàn)象。如物資采購(gòu)，過去沒有實(shí)行統(tǒng)一歸口管理，存在多個(gè)部門多頭采購(gòu)，供應(yīng)鏈管理既不順暢也不夠規(guī)范。（4）管理信息系統(tǒng)與管理標(biāo)準(zhǔn)脫節(jié)，營(yíng)銷、生產(chǎn)、基建、調(diào)度等管理信息系統(tǒng)走的流程與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不一致，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)失去了應(yīng)有的規(guī)范性、約束性。

建立供電企業(yè)全面管理體系的可行性：（1）以系統(tǒng)論思想為指導(dǎo)，為建立供電企業(yè)科學(xué)化的全面管理體系奠定了理論基礎(chǔ)。分析供電企業(yè)管理體系存在的問題，十分突出的一點(diǎn)，就是企業(yè)的各種管理規(guī)范只是孤立的存在，沒有形成一個(gè)科學(xué)完整的體系，相互之間沒有聯(lián)系、聯(lián)系較少或未發(fā)揮應(yīng)用的效果。系統(tǒng)論認(rèn)為系統(tǒng)中各要素不是孤立地存在著，要素之間相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了一個(gè)不可分割的整體。整體性、關(guān)聯(lián)性、等級(jí)結(jié)構(gòu)性、動(dòng)態(tài)平衡性、時(shí)序性等是所有系統(tǒng)的基本特征。系統(tǒng)論反映了現(xiàn)代科學(xué)發(fā)展的趨勢(shì)，反映了現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的特點(diǎn)，反映了現(xiàn)代社會(huì)生活的復(fù)雜性，因此，系統(tǒng)論是建立供電企業(yè)全面管理體系的理論基礎(chǔ)。（2）供電企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，為建立標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)化的全面管理體系創(chuàng)造了條件。2003年，國(guó)家修訂了《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系系列標(biāo)準(zhǔn)》，明確了建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的要求，提出了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系評(píng)價(jià)與改進(jìn)的方法，提供了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與貫標(biāo)文件、管理信息系統(tǒng)整合的思路。該局貫徹ISO9001、14001、OSHAS18001標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化管理流程，建立三標(biāo)一體化管理體系；引進(jìn)、應(yīng)用SAP管理軟件，提升企業(yè)信息化管理水平；用電客戶希望提供一條龍、一站式服務(wù)，這些都為我們建立標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)化全面管理體系提供機(jī)遇，創(chuàng)造了條件。

二、建立標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)化的全面管理體系做法

（一）運(yùn)用科學(xué)的方法，建立企業(yè)全面管理體系

**電力局的標(biāo)準(zhǔn)化工作起步于二十世紀(jì)九十年代，經(jīng)歷了制訂標(biāo)準(zhǔn)、完善體系、貫標(biāo)提升三個(gè)發(fā)展階段。到2003年末，**電力局建立了以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以貫標(biāo)文件為核心、以管理信息系統(tǒng)為支撐的全面管理體系，包括受控的法律法規(guī)233個(gè)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)1034個(gè)、規(guī)定制度291個(gè)，貫標(biāo)體系文件160個(gè)，全面管理體系橫向覆蓋到邊，縱向覆蓋到底，各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)可循，有規(guī)章制度可依，有法律法規(guī)約束。全面管理體系運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了文件電子化，管理流程化，操作網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系、貫標(biāo)體系、信息系統(tǒng)如一座同互聯(lián)互通的三層立交，形成了一個(gè)有機(jī)的整體。

1、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)作用，加強(qiáng)對(duì)建立全面管理體系工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。

每次局領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整，我們都及時(shí)調(diào)整充實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化工作機(jī)構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)每年召開2－3次例會(huì)，研究部署企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化年度工作任務(wù)，評(píng)比表彰先進(jìn)，評(píng)審企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2001年，通過了**省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局標(biāo)準(zhǔn)化二級(jí)水平確認(rèn)，近2年所屬基層單位有3家先后通過了標(biāo)準(zhǔn)化二級(jí)水平確認(rèn)，有2家通過了標(biāo)準(zhǔn)化三級(jí)水平確認(rèn)，形成了上下聯(lián)動(dòng)、整體推進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化工作格局。

2．運(yùn)用系統(tǒng)方法，建立全面管理體系。在貫標(biāo)過程中，以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系為基礎(chǔ)，制訂了40個(gè)程序文件，廢止了相應(yīng)的15個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)，如基建工程管理標(biāo)準(zhǔn)被新改擴(kuò)工程管理控制程序文件所潛代。使企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系文件與貫標(biāo)體系文件融為一體，有效運(yùn)行，防止了兩張皮現(xiàn)象。貫標(biāo)之后，我們將企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系向二頭延伸，向上延伸到法律法規(guī)，向下延伸企業(yè)規(guī)章制度，形成了囊括所有企業(yè)管理規(guī)范的全面管理體系，并確保其合法性、有效性和協(xié)調(diào)一致性。

3．運(yùn)用目標(biāo)管理方法，建立最佳的管理秩序。企業(yè)的管理方針是“誠(chéng)信、可靠、優(yōu)質(zhì)、創(chuàng)新”，管理目標(biāo)是“建設(shè)更高水平的一流供電企業(yè)”。建立企業(yè)全面管理體系，緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理方針目標(biāo)的總要求，著眼于滿足企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的需要，堅(jiān)持以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系尤其是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系為主，不斷優(yōu)化全面企業(yè)管理體系的結(jié)構(gòu)。2003年我們對(duì)企業(yè)規(guī)章制度進(jìn)行了清理、修改、分類，將上級(jí)151個(gè)規(guī)章制度納入體系。修訂企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度99個(gè)。淘汰了低功能、不適應(yīng)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)51個(gè)，增加補(bǔ)充新的高功能的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)37個(gè)。使全面企業(yè)管理體系內(nèi)的各個(gè)要素始終處于整體功能最佳狀態(tài)。

4、運(yùn)用過程方法，實(shí)現(xiàn)全面管理體系的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)全面管理體系的建立和實(shí)施，由策劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)四個(gè)過程構(gòu)成，通過每一個(gè)過程的動(dòng)態(tài)和循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的方針目標(biāo)，讓客戶和相關(guān)方滿意。企業(yè)制訂了20個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)，每月檢查考核一次，建立了實(shí)施全面管理體系的常效常態(tài)機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。

（二）建立實(shí)施三標(biāo)一體化管理體系，全面提升企業(yè)管理水平

我們從2002年8月開始貫標(biāo)，到2003年11月11日，通過了摩迪認(rèn)證公司ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三標(biāo)認(rèn)證審核，率先建立了三標(biāo)一體化的管理體系。主要做法是：

1、深入調(diào)研，精心準(zhǔn)備、科學(xué)策劃。學(xué)習(xí)鑒借山東、上海、江蘇供電企業(yè)貫標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，編制了《**電力局貫標(biāo)方案》。貫標(biāo)范圍以**電力局16個(gè)機(jī)關(guān)處室和調(diào)度、變電、修試、線路4個(gè)直屬單位為母體系，以城郊分局為子體系；與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的各縣市供電局、恒光電建、設(shè)計(jì)公司、汽運(yùn)公司為相關(guān)方。

貫徹“始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”的原則，先后組織了4次標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，參加633人／次。為檢驗(yàn)培訓(xùn)的效果，組織了貫標(biāo)知識(shí)考試，共876人參加考試，合格826人，合格率95％。

認(rèn)真做好法律法規(guī)和其他要求辯識(shí)、質(zhì)量過程辯識(shí)、危險(xiǎn)源辨識(shí)和環(huán)境因素識(shí)別。辯識(shí)了與供電企業(yè)相關(guān)的234部法律法規(guī)2．6萬個(gè)條款，700多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；識(shí)別236個(gè)質(zhì)量過程，其中管理過程75個(gè)，作業(yè)活動(dòng)過程161個(gè)（特殊過程15個(gè)）；對(duì)239項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)中人的不安全行為、設(shè)備的不安全狀態(tài)、工作環(huán)境的不安全因素進(jìn)行了分析，識(shí)別出危險(xiǎn)源717項(xiàng)，運(yùn)用LEC評(píng)價(jià)法，確定了42項(xiàng)重大危險(xiǎn)源；對(duì)對(duì)267項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行了識(shí)別，識(shí)別出環(huán)境因素538項(xiàng)，經(jīng)過評(píng)價(jià)，確定重要環(huán)境因素14項(xiàng)。

在此基礎(chǔ)上，建立以ISO9001質(zhì)量管理體系為軀干，把ISO14001環(huán)境管理體系和OHSMS18001職業(yè)健康安全管理體系作為兩翼的“飛機(jī)管理模式”。編寫了40個(gè)程序文件、103個(gè)作業(yè)指導(dǎo)書、制定了10個(gè)管理方案。推進(jìn)體系文件運(yùn)行堅(jiān)持點(diǎn)、線、面結(jié)合。以局領(lǐng)導(dǎo)層為制高點(diǎn)，貫徹實(shí)施方針目標(biāo)指標(biāo)和管理手冊(cè)；以電力營(yíng)銷、生產(chǎn)運(yùn)行、基建管理為主線，貫徹實(shí)施程序文件；以各基層單位為覆蓋面，貫徹實(shí)施作業(yè)指導(dǎo)書。

2、引入國(guó)際管理理念，優(yōu)化管理流程。按照“始于客戶需求，終于客戶滿意”的要求，積極優(yōu)化內(nèi)部管理流程，對(duì)110千伏業(yè)擴(kuò)報(bào)裝流程、物資采購(gòu)流程、工程項(xiàng)目管理流程、員工外送培訓(xùn)流程作了改進(jìn)和完善。

在流程改造策劃過程中，堅(jiān)持以客戶為中心，體現(xiàn)基建為生產(chǎn)服務(wù)、生產(chǎn)為營(yíng)銷服務(wù)、營(yíng)銷為客戶服務(wù)，改變了以我為中心習(xí)慣，體現(xiàn)了客戶、供方、員工、企業(yè)四位一體的價(jià)值觀。

運(yùn)用先進(jìn)方法體現(xiàn)流程管理的思想。在寫貫標(biāo)程序文件時(shí)，引進(jìn)了德國(guó)式流圖，以業(yè)務(wù)流程來設(shè)置管理部門、管理崗位，詳細(xì)描述每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的管理事項(xiàng)、時(shí)限、記錄、報(bào)告，對(duì)每一個(gè)流程有總的時(shí)限要求，有可追溯性，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制。在160個(gè)貫標(biāo)文件中，附了205張流程圖，增強(qiáng)了貫標(biāo)程序、作業(yè)指導(dǎo)書、管理規(guī)定的可操作性。

為了保證新的業(yè)務(wù)流程貫徹實(shí)施，調(diào)整了8個(gè)部門的管理職責(zé)。用電處設(shè)置客戶代表崗位，直接受理110千伏以上大客戶申請(qǐng)用電業(yè)務(wù)。機(jī)關(guān)定編124個(gè)管理崗位，分為主管、主辦、專職、辦事員四檔，每個(gè)崗位都編制了崗位說明書，明確了崗位的責(zé)任和權(quán)限，實(shí)現(xiàn)管理方式由“職能型”向“流程型”轉(zhuǎn)變。

3、加強(qiáng)監(jiān)督檢查，保證體系有效運(yùn)行。內(nèi)審員是管理體系有效運(yùn)行的“衛(wèi)士”。我們培訓(xùn)了三標(biāo)內(nèi)審員、迎審員85人，通過考試50人取得內(nèi)審員資格。2003年7月至10月，對(duì)16個(gè)機(jī)關(guān)處室和4個(gè)直屬單位組織了一次模擬內(nèi)審、三次正式內(nèi)審和一次管理評(píng)審，共安排10天時(shí)間，發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)126個(gè)，整改關(guān)閉120項(xiàng)，其余6項(xiàng)列出整改計(jì)劃。根據(jù)體系運(yùn)行情況和內(nèi)審中發(fā)現(xiàn)的不符合情況，對(duì)程序文件修改了143處，使之更符合實(shí)際，達(dá)到“寫到必須做到，做到必須有效”的要求。

（三）運(yùn)用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，推進(jìn)全面管理體系的信息化網(wǎng)絡(luò)化透明化

建立和實(shí)施全面管理體系，我們追求的目標(biāo)是各類管理規(guī)范的文件化、流程化、透明化，保證文件、流程、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的一致性。文件化靠寫，流程化靠走，透明化靠信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，三者一環(huán)扣一環(huán)。策劃貫標(biāo)程序以相應(yīng)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，開發(fā)應(yīng)用SAP管理軟件以程序文件為藍(lán)本，使企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)寫的、業(yè)務(wù)流程畫的、信息網(wǎng)絡(luò)走的一個(gè)樣。

加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，夯實(shí)業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)化、透明化的基礎(chǔ)。自1999年到2003年的5年中，企業(yè)信息化建設(shè)立項(xiàng)89個(gè)，投入資金6168萬元，局機(jī)關(guān)到70個(gè)供電營(yíng)業(yè)所、99座變電所都有光纖環(huán)網(wǎng)通道，生產(chǎn)、營(yíng)銷、辦公自動(dòng)化等信息管理系統(tǒng)全都延伸到一線生產(chǎn)、營(yíng)業(yè)作業(yè)班組，企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理業(yè)務(wù)全都實(shí)現(xiàn)了信息化網(wǎng)絡(luò)化。

為了進(jìn)一步提高該局的管理信息水平，提升國(guó)際管理水準(zhǔn)。2003年開始推廣應(yīng)用SAP管理系統(tǒng)，首期開發(fā)應(yīng)用物料管理（MM）、項(xiàng)目管理（PS）、生產(chǎn)管理（PM）、人力資源管理（HR）4個(gè)模塊。在這些應(yīng)用模塊開發(fā)過程中，分別以物資采購(gòu)管理控制程序、新改擴(kuò)工程管理控制程序、變送配運(yùn)行管理控制程序、人力資源管理控制程序?yàn)榛A(chǔ)，進(jìn)行流程節(jié)點(diǎn)的優(yōu)化和細(xì)化，為企業(yè)全面管理體系信息化網(wǎng)絡(luò)化透明化，作了大膽的探索和實(shí)踐，取得了預(yù)期效果。

三、企業(yè)全面管理體系運(yùn)行取得顯著成效

1、企業(yè)管理理念和思想現(xiàn)代化。通過不斷修訂企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，通過貫標(biāo)和引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的管理軟件，確立了以客戶為中心的管理理念，企業(yè)的一切管理工作以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，以客戶滿意為終點(diǎn)。如95598客戶呼叫系統(tǒng)，對(duì)客戶的故障報(bào)修、投訴和處理情況，每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，針對(duì)設(shè)備檢修單位配合不到位，造成送電延遲、客戶投訴的問題，修訂了《停送電管理辦法》。今年3月份，客戶對(duì)低電壓的問題投訴較多，召開了專題分析會(huì)，決定加快城鄉(xiāng)配電網(wǎng)改造，確保電壓合格率達(dá)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。

2、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流和信息流合一。法律法規(guī)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)網(wǎng)上查詢，全部業(yè)務(wù)都在網(wǎng)絡(luò)上流轉(zhuǎn)，任何一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)都可以實(shí)時(shí)反饋信息。如生產(chǎn)管理系統(tǒng)每年處理設(shè)備缺陷的工單達(dá)1339張，每一張工單從發(fā)現(xiàn)上報(bào)缺陷到派工、配料、檢修、記錄，全過程都在網(wǎng)上流轉(zhuǎn)，大大提高了工作效率。

3、110千伏業(yè)擴(kuò)報(bào)裝流程，實(shí)行客戶代表制，實(shí)現(xiàn)用電一個(gè)窗口受理，一站式服務(wù)，客戶代表全過程跟蹤協(xié)調(diào)。改變了過去用電、計(jì)劃、基建、生技、設(shè)計(jì)、調(diào)度、物資七個(gè)部門對(duì)客戶的狀況。將110千伏及以上客戶受理納入全省統(tǒng)一的營(yíng)銷信息系統(tǒng)，實(shí)行全過程網(wǎng)絡(luò)流轉(zhuǎn)和實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)制訂了大用戶業(yè)擴(kuò)流程考核辦法，業(yè)擴(kuò)報(bào)裝效率大大提高。實(shí)行新流程后，110千伏用戶申請(qǐng)用電時(shí)間從平均18個(gè)月，縮短到平均10個(gè)月，最快的6個(gè)月。如韓國(guó)曉星公司從2003年5月申請(qǐng)到2004年2月投產(chǎn)通電，花了9個(gè)月時(shí)間。尤其是一口對(duì)外后，“進(jìn)”、“出”都在用電一個(gè)口子，在客戶面前只出現(xiàn)用電一張面孔，由用電窗口受理申請(qǐng)和批復(fù)供電方案、負(fù)責(zé)與客戶的聯(lián)系協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)客戶工程在供電企業(yè)內(nèi)的閉環(huán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶工程從申請(qǐng)用電到投產(chǎn)運(yùn)行的全過程監(jiān)督和管理，用戶“進(jìn)一扇門，找一個(gè)人，辦所有事”。

4、新改擴(kuò)工程管理控制程序的實(shí)施，規(guī)范了從工程選所一立項(xiàng)一初設(shè)一招標(biāo)一施工一質(zhì)檢一竣工驗(yàn)收一資料移交一資產(chǎn)移交等全過程管理。110千伏錢橋、永秀等6個(gè)輸變電工程都是按照新的程序，達(dá)到了基建達(dá)標(biāo)的要求。在基建管理中，統(tǒng)一規(guī)范了工程圖紙、工程聯(lián)系單收發(fā)、工程檢查、驗(yàn)收記錄管理細(xì)節(jié)；在施工圖設(shè)計(jì)交底、中間檢查、竣工驗(yàn)收階段也注重了對(duì)環(huán)保、職業(yè)安全、危險(xiǎn)點(diǎn)控制等工作，把質(zhì)量、環(huán)境、安全要求傳達(dá)給相關(guān)方貫徹執(zhí)行，提高了工程質(zhì)量管理水平。

第4篇：企業(yè)信息化建設(shè)匯報(bào)材料范文

誕生于制造業(yè)的ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃）是一種先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，其核心思想是根據(jù)銷售訂單或市場(chǎng)預(yù)測(cè)，考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和庫(kù)存數(shù)據(jù)，經(jīng)過MRP（物料需求計(jì)劃）展算來最終精確地安排企業(yè)的生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃，突出計(jì)劃、控制和協(xié)同的主線，集成管理企業(yè)內(nèi)外部資源。制造型企業(yè)的ERP需求明顯，但實(shí)施的成功率卻不高。由于各方面條件的限制，ERP的實(shí)施能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的比例仍然不足40%。

當(dāng)前，我國(guó)處于社會(huì)轉(zhuǎn)型期和建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的過渡階段，相當(dāng)一部分企業(yè)主存在重業(yè)務(wù)、輕管理，重規(guī)模、輕內(nèi)涵，重增長(zhǎng)速度、輕發(fā)展質(zhì)量的傳統(tǒng)思想，企業(yè)管理基礎(chǔ)不牢，管理水平不高，經(jīng)濟(jì)效益不好。因此，深入探討和挖掘企業(yè)ERP實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)，改變有些企業(yè)主對(duì)ERP觀念和認(rèn)知的偏差，為我國(guó)企業(yè)提高ERP實(shí)施成功率提供現(xiàn)實(shí)性的指導(dǎo)和借鑒就顯得尤為重要。

ERP成功與否沒有標(biāo)準(zhǔn)答案

要分析ERP實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，首先要界定“成功”的標(biāo)準(zhǔn)，怎樣才算“成功”。一般而言，企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目之前，通常會(huì)對(duì)ERP有基本的期望或目標(biāo)，即ERP在將來要給企業(yè)解決什么問題、達(dá)到什么效果、取得什么效益。然而，在實(shí)際工作中，很多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)缺少調(diào)研論證，無目標(biāo)、無規(guī)劃、無策略，或雖有目標(biāo)但很籠統(tǒng)，定性多、定量少，而且沒有提前設(shè)置好目標(biāo)達(dá)成的評(píng)價(jià)方法，很難說清怎樣才算實(shí)施成功。

在ERP選型階段，企業(yè)肯定希望把廠家宣傳的效益效果寫進(jìn)合同，當(dāng)作項(xiàng)目驗(yàn)收和付款的條件，以此轉(zhuǎn)移和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。但事實(shí)上很少有供應(yīng)商敢這樣做，因?yàn)轫?xiàng)目具有獨(dú)特性，影響一個(gè)公司ERP實(shí)施效果的因素太多，很多因素不是軟件供應(yīng)商一方所能控制和決定的。為什么“成功”的標(biāo)準(zhǔn)難以界定呢？

1.企業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，管理沒有標(biāo)準(zhǔn)答案

德魯克精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行;其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成就?！逼髽I(yè)的基礎(chǔ)和環(huán)境不同，管理的理念和方法各異，我們常說管理講究具體的場(chǎng)景，具體問題具體分析，仁者見仁、智者見智。

制造型企業(yè)生產(chǎn)組織方式多樣，管理特點(diǎn)各異。不同行業(yè)、不同類型的制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理模式、信息化建設(shè)的重點(diǎn)、難點(diǎn)和需求都是不同的。ERP作為一種管理思想和工具，在不同的企業(yè)實(shí)施和應(yīng)用后可能會(huì)有不同的結(jié)果。即便是同一款軟件由同一團(tuán)隊(duì)實(shí)施在不同的企業(yè)也不會(huì)有完全相同的結(jié)果。因此，有人認(rèn)為用了ERP，企業(yè)管理水平就能立即上個(gè)臺(tái)階，這種理想化的認(rèn)知忽略了ERP與企業(yè)環(huán)境之間的復(fù)雜關(guān)系。

2.每個(gè)軟件都有自己的特點(diǎn)和局限性

ERP軟件良莠不齊，它們?cè)谙到y(tǒng)架構(gòu)、市場(chǎng)定位、功能特色等方面都存在差異。比如市場(chǎng)定位，有的是針對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)，有的是針對(duì)中小型企業(yè)，如果企業(yè)選擇了不適合自己企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段的ERP軟件，無疑會(huì)影響ERP的運(yùn)用效果。雖然都叫ERP，但功能有強(qiáng)有弱，適用領(lǐng)域有寬有窄。比如用友、金蝶從財(cái)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展起來的，SAP從生產(chǎn)制造領(lǐng)域起家，IFS從設(shè)備資產(chǎn)管理領(lǐng)域起步，它們都有自己的特色和優(yōu)勢(shì)。因此，ERP軟件本身的差異，直接影響到ERP的實(shí)施成功率。

3.人的因素變數(shù)最大

ERP項(xiàng)目不是交鑰匙工程，而是一個(gè)復(fù)雜的知識(shí)轉(zhuǎn)移的過程。我們經(jīng)常看到，一個(gè)優(yōu)秀的顧問同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)項(xiàng)目，而且都能實(shí)施成功，而有的顧問卻把一個(gè)很好的軟件在很好的客戶那里實(shí)施失敗。這里面有個(gè)人工作態(tài)度、技術(shù)水平、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目把控能力等方面的原因，也可能是關(guān)鍵人員變動(dòng)或流失，供應(yīng)商和客戶溝通配合等方面出了問題。甲乙雙方就如結(jié)婚過日子的兩口子，彼此的價(jià)值觀、生活習(xí)慣和合作態(tài)度等都直接影響生活的幸福指數(shù)。因此，人的因素會(huì)造成項(xiàng)目實(shí)施效果不同，其實(shí)ERP應(yīng)用的成敗歸根到底就是“人”。

綜合評(píng)估ERP項(xiàng)目效果

那么如何判定一個(gè)ERP項(xiàng)目是否成功？

首先可從客戶評(píng)價(jià)的角度來看?？蛻舨粷M意，不能說ERP成功。客戶評(píng)價(jià)包含企業(yè)和個(gè)人兩個(gè)維度，分別來自企業(yè)需求和個(gè)人需求兩方面。企業(yè)需求歸根到底是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)、解決什么問題和避免什么風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人需求比如產(chǎn)品的應(yīng)用體驗(yàn)，對(duì)廠商和顧問的印象和感覺，個(gè)人從中受益還是受影響等諸多方面。個(gè)人評(píng)價(jià)主觀性強(qiáng)、隨意性大，一個(gè)企業(yè)里的不同人員，由于其所處立場(chǎng)和角度，以及自身對(duì)ERP理解和認(rèn)知的不同，對(duì)ERP成功與否會(huì)有不同的評(píng)價(jià)和感受，有時(shí)甚至大相徑庭。

其次是從專業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)估的角度來看。國(guó)外的MRPⅡABCD級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)已不太適用當(dāng)今ERP實(shí)施成功的評(píng)價(jià)。引入獨(dú)立的項(xiàng)目監(jiān)理和第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行全面、全過程和動(dòng)態(tài)的監(jiān)控和管理，彌補(bǔ)了企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，評(píng)價(jià)方式不科學(xué)，評(píng)價(jià)人員不專業(yè)的缺陷。

第三，從項(xiàng)目驗(yàn)收付款的角度來看。ERP作為一個(gè)項(xiàng)目，必須在目標(biāo)、范圍、質(zhì)量、成本、時(shí)間幾個(gè)要素的約束和平衡下開展工作。從項(xiàng)目管理的角度來評(píng)判ERP項(xiàng)目的成敗，比如合同履行完畢，雙方權(quán)利義務(wù)得到實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目驗(yàn)收交付等。通常的做法，項(xiàng)目雙方會(huì)把系統(tǒng)上線運(yùn)行并且成功月結(jié)作為項(xiàng)目完工驗(yàn)收的標(biāo)志。事實(shí)上，項(xiàng)目驗(yàn)收并不等于項(xiàng)目真的實(shí)施成功，有時(shí)可能是軟件供應(yīng)商獲得了客戶主要領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可從而力排眾議，或者出于雙方戰(zhàn)略合作方面的考慮，以及人際關(guān)系處理得好，客戶做出的妥協(xié)和讓步等等，這另當(dāng)別論。但正常情況下，項(xiàng)目驗(yàn)收付款、合同正常履約完畢表明雙方對(duì)項(xiàng)目成果基本是認(rèn)可的。

第四，從用戶使用的角度來看。ERP系統(tǒng)實(shí)施的成功與否用戶最有發(fā)言權(quán)，只有大多數(shù)用戶在使用較長(zhǎng)一段時(shí)間后才有相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)。比如，選購(gòu)的系統(tǒng)是否已全部運(yùn)行起來，企業(yè)高層經(jīng)理是否運(yùn)用系統(tǒng)提供的信息進(jìn)行管理和決策。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)是否同步生成，賬實(shí)是否相符，數(shù)據(jù)是否正確，員工是否相信系統(tǒng)、使用系統(tǒng)，企業(yè)是否有人在管理和維護(hù)系統(tǒng)，是否建立了系統(tǒng)要求的工作準(zhǔn)則與業(yè)務(wù)流程，并在嚴(yán)格執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化。這些都是從使用者的角度去評(píng)判系統(tǒng)實(shí)施的成敗。

眾所周知，MRP是ERP的核心，如果計(jì)劃排程、生產(chǎn)及成本管理層面沒有正常運(yùn)行，僅僅停留在財(cái)務(wù)和進(jìn)銷存層面，無疑這個(gè)ERP是不完整的，更不能說它是實(shí)施成功的。

第五，從效益的角度來看。由于經(jīng)驗(yàn)曲線的作用，ERP效益很少是系統(tǒng)上線就能立即顯現(xiàn)出來，必須要穩(wěn)定運(yùn)行和熟練使用一段時(shí)間后，ERP產(chǎn)生的各種效益才會(huì)逐步顯現(xiàn)。效益評(píng)價(jià)是對(duì)比先期設(shè)定的效益目標(biāo)做出的，具體效益目標(biāo)可以對(duì)比同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，根據(jù)目標(biāo)管理的SMART原則制定。效益有無形和有形之分，有形效益容易度量，而無形效益更多在于感知。

另外，還要注意企業(yè)投入了多少人、財(cái)、物等成本可以很容易地計(jì)算，但而取得的收益很難說是單純由實(shí)施ERP系統(tǒng)帶來的，有些效益是業(yè)務(wù)帶來的，有些是管理帶來的，有些是長(zhǎng)期戰(zhàn)略性的紅利。

值得關(guān)注的是，ERP成功的標(biāo)準(zhǔn)和定義并不是一成不變的。隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，人們對(duì)企業(yè)管理與信息化認(rèn)知程度的逐步提高，ERP成功的外延和內(nèi)涵都在發(fā)生變化。

ERP成效不佳的原因

ERP項(xiàng)目本身是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及環(huán)節(jié)多，實(shí)施周期長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的資金實(shí)力、技術(shù)力量及人員素質(zhì)有著較高的要求。商貿(mào)流通和服務(wù)業(yè)沒有生產(chǎn)制造，信息化的范圍主要是財(cái)務(wù)和進(jìn)銷存管理。而制造型企業(yè)要比流通和服務(wù)業(yè)復(fù)雜得多，它的工藝管理、計(jì)劃和生產(chǎn)控制等有一定門檻和學(xué)習(xí)難度。在當(dāng)今ERP普及化的時(shí)代，應(yīng)用ERP的企業(yè)很多，但應(yīng)用的深度和廣度卻十分不同，生產(chǎn)制造方面應(yīng)用成功的是少之又少。制造業(yè)信息化為何難實(shí)施、更難成功呢？

1.ERP軟件本身不成熟 現(xiàn)代企業(yè)車間動(dòng)態(tài)變化且復(fù)雜，面對(duì)可視化排程、緊急插單、車間實(shí)時(shí)跟蹤和精細(xì)化管控等需求，市面上很多的ERP軟件表現(xiàn)往往力不從心，標(biāo)準(zhǔn)化功能有余行業(yè)化應(yīng)用不足，導(dǎo)致ERP的應(yīng)用效益不能充分發(fā)揮。很多時(shí)候，企業(yè)想用ERP管理，但考察下來發(fā)現(xiàn)能夠真正滿足企業(yè)復(fù)雜的生產(chǎn)需求的很少，繼而選擇暫?；蚍艞?。究其原因，生產(chǎn)制造模式多樣、需求繁復(fù)，需要進(jìn)行大量的行業(yè)化研究開發(fā)，這勢(shì)必要求ERP廠家投入大量資金和人力，而做到這一點(diǎn)并不容易。

2.制造業(yè)本身復(fù)雜 制造型企業(yè)物料品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，隨著市場(chǎng)和客戶需求的變化，計(jì)劃、采購(gòu)和生產(chǎn)模式也都隨之不斷變化，需要考慮的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造業(yè)的資金投入大、實(shí)施難度高，效果還不一定明顯。相比流通和服務(wù)業(yè)，通常是短平快、易實(shí)施、好交付的項(xiàng)目，制造業(yè)的ERP實(shí)施成功著實(shí)不易。

3.ERP對(duì)基礎(chǔ)管理要求高 ERP成功運(yùn)行需要準(zhǔn)確及時(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如準(zhǔn)確的BOM和庫(kù)存數(shù)據(jù)，工時(shí)定額數(shù)據(jù)，工藝路線數(shù)據(jù)，加工質(zhì)量以及機(jī)臺(tái)數(shù)據(jù)的采集，這些都來自于良好的現(xiàn)場(chǎng)管理秩序和扎實(shí)的基礎(chǔ)管理，也是ERP對(duì)制造型企業(yè)的基本要求。而習(xí)慣粗放式管理的中小型制造企業(yè)，整頓和規(guī)范管理并非一日之功。

4.員工素質(zhì)難支撐 工廠工作環(huán)境差，工資待遇低，工作時(shí)間長(zhǎng)，員工文化素質(zhì)有限，對(duì)ERP往往持排斥心態(tài)。員工素質(zhì)跟不上，信息化意識(shí)淡漠，人員流動(dòng)性強(qiáng)，是很多工廠實(shí)施ERP遇到的現(xiàn)實(shí)問題。

5.企業(yè)無錢難辦事 中國(guó)大部分的制造企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，或者加工組裝零部件為大廠做配套，或者沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，為品牌商做代工，利潤(rùn)低、效益差。這幾年原材料及人工成本增長(zhǎng)過快，企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加艱難，更沒有心思投錢去搞信息化。不敢投入或投入不足，直接導(dǎo)致ERP難實(shí)施，更難成功。

ERP成功實(shí)施的關(guān)鍵因素

ERP成功實(shí)施的因素有很多，而且這些影響因素不是孤立存在的。總體來講，影響企業(yè)ERP成功的關(guān)鍵因素蘊(yùn)含在項(xiàng)目的全過程，包括前期的選型、中間的實(shí)施和后期的運(yùn)維三個(gè)階段。

1.引入ERP的動(dòng)機(jī)直接決定能否實(shí)施成功

企業(yè)實(shí)施ERP的動(dòng)機(jī)表明為什么進(jìn)行ERP建設(shè)，實(shí)施ERP的目的是什么？有的企業(yè)實(shí)施ERP源于外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力，或是企業(yè)內(nèi)在成長(zhǎng)的要求，由問題倒逼所致，這類企業(yè)有痛切的感受和明確的目標(biāo)，實(shí)施工作自然做得扎實(shí)。

然而，有的企業(yè)實(shí)施ERP是攀比跟風(fēng)或形象工程，也有的企業(yè)是為了套取政府專項(xiàng)支持資金。這類企業(yè)實(shí)施ERP壓根就沒想去提高管理水平，解決企業(yè)的實(shí)際問題，只是走形式、做樣子，ERP自然是空架子。有什么樣的動(dòng)機(jī)就有什么樣的行動(dòng)，有什么樣的行動(dòng)就會(huì)有什么樣的結(jié)果。企業(yè)ERP建設(shè)的動(dòng)機(jī)，或者說企業(yè)決策者花錢做ERP項(xiàng)目的真實(shí)目的，決定了ERP應(yīng)用的效果。

2.成功選型是ERP成功的第一步

ERP廠商不是一次交易的對(duì)象，而是企業(yè)相伴成長(zhǎng)的伙伴。企業(yè)選型面對(duì)的是若干ERP廠家訓(xùn)練有素的銷售精英，難免斗智斗勇，幾番廝殺。如何保證招投標(biāo)工作不走過場(chǎng)，避免選型人員，專業(yè)、正派的項(xiàng)目經(jīng)理人選至關(guān)重要。另外，建立聯(lián)席會(huì)議制度，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，集體決策和量化分析也是降低個(gè)人因素影響的常用做法。

選型時(shí)重點(diǎn)考察ERP廠家公司實(shí)力、產(chǎn)品匹配度、行業(yè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、性價(jià)比、售后服務(wù)等幾個(gè)方面。當(dāng)然，這僅僅是從技術(shù)層面把控ERP選型，企業(yè)在實(shí)際選型中要考慮的因素還很多。有的企業(yè)選擇ERP身不由己，不得不考慮政府部門、上級(jí)單位、客戶的推薦或指派，這是另外一種情況，不在本文探討的范圍。在中國(guó)這樣的人情社會(huì)中，技術(shù)以外的因素往往會(huì)左右最終決策。選對(duì)ERP有助于實(shí)施成功，但不能說沒選到最優(yōu)的ERP就一定實(shí)施失敗。ERP對(duì)于企業(yè)來說同樣是沒有最好的，只有相對(duì)更合適。很多時(shí)候理想狀態(tài)下的“最優(yōu)”是不存在的?？傊珽RP選型沒有標(biāo)準(zhǔn)套路，沒有不變的模式，企業(yè)最后選擇誰必定是在信息不完全對(duì)稱，時(shí)間、資金等資源存在約束的情況下，各種力量博弈、利益平衡之后的結(jié)果。

3.科學(xué)組織實(shí)施是ERP成功的關(guān)鍵

每個(gè)ERP項(xiàng)目千差萬別（項(xiàng)目具有獨(dú)特性），但決定項(xiàng)目成敗有其內(nèi)在規(guī)律。企業(yè)信息化建設(shè)有個(gè)公認(rèn)的等式：

成功實(shí)施ERP=合適的軟件+有基礎(chǔ)的企業(yè)+精心的實(shí)施。

要成功實(shí)施ERP，客戶企業(yè)要具備一定的基礎(chǔ)，包括管理、人才及相應(yīng)的硬件設(shè)施等。ERP成功應(yīng)用需要合適企業(yè)的軟件平臺(tái)，軟件不但能較好地滿足企業(yè)目前的業(yè)務(wù)需要，而且有靈活性和擴(kuò)展性。除此之外，實(shí)施工作精心組織，科學(xué)管理，才能保證ERP項(xiàng)目成功上線。

在企業(yè)信息化過程中，風(fēng)險(xiǎn)最大最不能把控的部分不在軟件本身，而是在實(shí)施過程。越是規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜多變的企業(yè)，這樣的情況越是突出。這也是為什么像SAP這樣的ERP廠家只做產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)鏈伙伴做實(shí)施交付的根本原因。ERP項(xiàng)目必須用項(xiàng)目管理的方法和思路去規(guī)范和管理項(xiàng)目實(shí)施過程。項(xiàng)目管理實(shí)踐中同時(shí)蘊(yùn)含了技術(shù)和管理，有規(guī)律也有技巧。項(xiàng)目經(jīng)理不僅僅要能做事，還要會(huì)做人。

技術(shù)因素 ERP實(shí)施是一項(xiàng)知識(shí)與技能專業(yè)化很強(qiáng)的工作，要求具有豐富的行業(yè)及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)顧問遵循實(shí)施方法論要求，輔導(dǎo)客戶企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，并最終在質(zhì)量、進(jìn)度和成本等因素的約束下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。實(shí)施中的技術(shù)因素主要包括：切實(shí)可行的實(shí)施方案，適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)流程改善，防止過度客戶化開發(fā)，避免需求蔓延，提前考慮系統(tǒng)間集成，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量，注重上線前的模擬測(cè)試等方面。

組織因素 企業(yè)和ERP廠商的顧問一同組成項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，按照項(xiàng)目管理方法和要求，科學(xué)周密地組織項(xiàng)目實(shí)施。要提高ERP實(shí)施的成功率，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要能夠準(zhǔn)確理解和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)意圖，特別是企業(yè)最高管理層要親自參與和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，以身作則，率先垂范，激勵(lì)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做好實(shí)施工作。ERP實(shí)施是一個(gè)知識(shí)轉(zhuǎn)移過程，也是工作方式轉(zhuǎn)變的過程，因此，宣傳培訓(xùn)、溝通激勵(lì)和知識(shí)管理工作就顯得尤為重要。

環(huán)境因素 ERP取得成功需要有合適的土壤和空氣，這就是實(shí)施中的環(huán)境因素。我國(guó)制造型企業(yè)早期野蠻生長(zhǎng)，長(zhǎng)期以來具有較重的人治化色彩，管理方式粗放、隨意，流程意識(shí)、規(guī)則意識(shí)不強(qiáng)，這對(duì)ERP推行是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以我們不但要關(guān)注國(guó)情和行業(yè)特殊要求這個(gè)大環(huán)境，還要關(guān)注企業(yè)自身這個(gè)小環(huán)境。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理在面對(duì)企業(yè)復(fù)雜的公司政治時(shí)，要善于與支持項(xiàng)目的人建立同盟，并肩戰(zhàn)斗，孤立項(xiàng)目的反對(duì)者，并努力為處于兩端的雙方創(chuàng)造雙贏的效果。

有效運(yùn)維保障ERP持續(xù)成功

系統(tǒng)上線并不是項(xiàng)目結(jié)束，而是標(biāo)志項(xiàng)目從實(shí)施階段進(jìn)入運(yùn)維階段。重實(shí)施、輕運(yùn)維，重上線、輕服務(wù)是導(dǎo)致ERP失敗的一大因素。實(shí)踐表明，系統(tǒng)上線初期是項(xiàng)目能否最終成功的關(guān)鍵時(shí)期，這個(gè)時(shí)期實(shí)施人員疲憊至極，容易松懈，然而各類問題卻接踵而至，如果沒有得到及時(shí)有效的處理，則前功盡棄。

軟件即服務(wù)，運(yùn)維工作就是通過不斷的持續(xù)優(yōu)化服務(wù)，幫助企業(yè)解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行。企業(yè)自身也要建立一套運(yùn)維體系，培養(yǎng)自己的運(yùn)維人員，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)維人員要和廠商服務(wù)團(tuán)隊(duì)一道，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，提高系統(tǒng)運(yùn)行質(zhì)量和效率。

企業(yè)ERP建設(shè)需要持續(xù)投入，不斷優(yōu)化。系統(tǒng)運(yùn)維階段不能只注重短期利益而減少或停止投資，比如技術(shù)支持、軟件升級(jí)和加購(gòu)、硬件更新?lián)Q代、不間斷的人員培訓(xùn)、管理優(yōu)化等等。制造型企業(yè)數(shù)據(jù)量大，對(duì)系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性和效率要求高，建立一套完備的數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)和災(zāi)難防范機(jī)制，預(yù)防和規(guī)避數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)顯得尤為重要。ERP的效益一定是在持續(xù)的應(yīng)用和優(yōu)化中逐步釋放的。

ERP項(xiàng)目的成功是上述諸多因素共同作用的結(jié)果，然而任何一個(gè)因素的缺失都可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。ERP只是工具，管理和應(yīng)用還是靠人。歸根到底，ERP系統(tǒng)的成敗，人是決定因素。只有正確處理好人、技術(shù)、管理三者的協(xié)調(diào)關(guān)系，只有認(rèn)真研究和總結(jié)企業(yè)實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，才能讓更多的企業(yè)在信息化建設(shè)中找準(zhǔn)規(guī)律、少走彎路，ERP成功率才能大大提高。

鏈 接

ERP能產(chǎn)生的效益

1.由于ERP系統(tǒng)中有強(qiáng)大的存儲(chǔ)與計(jì)算功能，這是人腦所比不了的。這是最常說的ERP能夠提高工作效率、輔助領(lǐng)導(dǎo)決策。

2.ERP是企業(yè)的神經(jīng)中樞，做到信息集成和共享，各級(jí)管理者從遍布企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)中快速發(fā)現(xiàn)問題，快速解決與處理問題，信息共享減少重復(fù)工作、方便溝通協(xié)調(diào)。

3.解決執(zhí)行力的問題。企業(yè)流程在ERP軟件中固化，有利于職責(zé)清晰，減少例外情況的發(fā)生，讓流程管理輕松落地，從而輔助企業(yè)不斷進(jìn)行規(guī)范管理與精細(xì)化管理工作。

4.ERP軟件在研發(fā)和應(yīng)用中吸取了大量企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，形成業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐，對(duì)企業(yè)管理水平無疑有借鑒和提升價(jià)值。

作者簡(jiǎn)介：

董海濤，MBA，美國(guó)PMI認(rèn)證的項(xiàng)目管理專業(yè)人士PMP，長(zhǎng)期從事制造業(yè)信息化工作，在甲方、乙方均工作多年，擁有豐富的信息化咨詢、建設(shè)和項(xiàng)目管理等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

案例剖析

整體規(guī)劃分布實(shí)施推進(jìn)ERP項(xiàng)目

ERP項(xiàng)目不能一蹴而就，而要按管理上的急需程度、實(shí)施中的難易程度等確定優(yōu)先次序，并遵循“整體規(guī)劃、分步實(shí)施、效益優(yōu)先、階段推進(jìn)”的原則有步驟地進(jìn)行。

特約撰稿 董海濤

藍(lán)海公司（企業(yè)化名）是一家大型民營(yíng)電器設(shè)備制造企業(yè)，產(chǎn)品系列100多種，除了國(guó)內(nèi)銷售，產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷歐洲和東南亞。近年來，因電子電器行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，原材料成本上漲幅度大，勞動(dòng)用工成本也成上升趨勢(shì)，藍(lán)海公司受到內(nèi)外雙重壓力，成本居高不下，而利潤(rùn)日趨微薄，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難。

同時(shí)，來自藍(lán)海公司內(nèi)部管理的問題也是層出不窮，比如，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)散亂各處，物料編碼不統(tǒng)一，一物多碼的現(xiàn)象較多;財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)對(duì)不上賬，手工核算成本不準(zhǔn)確，成本分析更是困難等。缺少信息共享平臺(tái)的支撐，已經(jīng)嚴(yán)重制約了藍(lán)海公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。藍(lán)海公司高層意識(shí)到，到了該改變的時(shí)候了。

總體業(yè)務(wù)需求

藍(lán)海公司ERP系統(tǒng)的部署是以理清業(yè)務(wù)需求為起點(diǎn)。因?yàn)樾枨笾苯佑绊懙浇酉聛淼南到y(tǒng)選型，項(xiàng)目實(shí)施和后期的開發(fā)及優(yōu)化。藍(lán)海公司的業(yè)務(wù)需求經(jīng)過幾輪討論、匯總和整理，篩選出共性的和具有代表性的需求。

藍(lán)海公司從創(chuàng)立至今，管理模式簡(jiǎn)單粗放，沒有成型的制度和穩(wěn)定的流程，工作隨意性大，希望借助信息化系統(tǒng)建設(shè)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化。同時(shí)，信息系統(tǒng)還要具備相應(yīng)的彈性和靈活性，能夠支撐藍(lán)海公司將來成為多組織、多工廠的集團(tuán)企業(yè)。

藍(lán)海公司是省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和省級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)、試制、改型和技術(shù)創(chuàng)新的使命。如何使設(shè)計(jì)軟件與ERP聯(lián)系起來，為ERP提供基礎(chǔ)的產(chǎn)品和工藝數(shù)據(jù)，做到設(shè)計(jì)制造同步，這是技術(shù)中心迫切需要解決的問題。

企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)完全手工操作，企業(yè)與客戶和供應(yīng)商的溝通聯(lián)系主要通過電話傳真等傳統(tǒng)方式，工作效率很低。另外，客戶小批量、多品種、個(gè)性化的需求呈旺盛趨勢(shì)，公司緊急訂單和插單比較多，給計(jì)劃編制帶來很大難度。

企業(yè)物資采購(gòu)和渠道費(fèi)用一直是藍(lán)海資金支出的大頭，資金支出缺乏監(jiān)控，資金未有效利用，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。為此，信息化系統(tǒng)要能夠集中管理公司各賬戶，對(duì)資金的流動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)，還要與銀行對(duì)接，實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)，提高資金使用效益。

制造行業(yè)成本控制是關(guān)鍵，藍(lán)海公司物料品種多，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，幾個(gè)生產(chǎn)車間獨(dú)立核算，因此，信息系統(tǒng)要能夠支持藍(lán)海公司成本預(yù)測(cè)、成本核算、成本控制、成本分析和利潤(rùn)考核等工作，逐步實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理和全面績(jī)效管理的目標(biāo)，提高財(cái)務(wù)輔助管理決策的質(zhì)量和效果。

項(xiàng)目分析和建設(shè)規(guī)劃

隨著項(xiàng)目的正式啟動(dòng)，各項(xiàng)工作有條不紊地開展起來。在ERP實(shí)施前期，項(xiàng)目組對(duì)藍(lán)海公司主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行歸類、整理、重組和優(yōu)化，整理出核心流程、160多條具體的業(yè)務(wù)流程，這些流程就像身體的經(jīng)絡(luò)，把藍(lán)海公司的部門、人員、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等細(xì)胞聯(lián)系在一起。數(shù)據(jù)整理小組先后對(duì)會(huì)計(jì)科目體系、物料編碼等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行討論和確定，為系統(tǒng)初始化和導(dǎo)入打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

藍(lán)海公司通過對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分析后認(rèn)為，公司不單是需要一個(gè)系統(tǒng)，而是需要一個(gè)平臺(tái)，由其承載ERP、PDM、CRM、MES、BI，以及HR等，并通過ESB（企業(yè)服務(wù)總線）打通各異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通道，實(shí)現(xiàn)多系統(tǒng)的有效整合。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的深入應(yīng)用，還要部署手機(jī)移動(dòng)應(yīng)用，將信息化系統(tǒng)擴(kuò)展到移動(dòng)終端上，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地的信息查詢與管理。

各個(gè)系統(tǒng)并不是割裂的，這么多的系統(tǒng)不可能一蹴而就，應(yīng)該按管理上的急需程度、實(shí)施中的難易程度等確定優(yōu)先次序，總體遵循“整體規(guī)劃、分步實(shí)施、效益優(yōu)先、階段推進(jìn)”的原則有步驟地進(jìn)行建設(shè)具體而言，第一階段，通過ERP的應(yīng)用，搭建藍(lán)海公司信息化基礎(chǔ)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，這是目前最重要也最緊急的任務(wù);第二階段，通過ERP與PDM、MES系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)公司設(shè)計(jì)制造一體化，打通計(jì)劃與生產(chǎn)上下交互通路，實(shí)現(xiàn)精確的計(jì)劃管理和均衡生產(chǎn);第三階段，通過ERP與CRM、BI系統(tǒng)的集成，以及供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)，提高供應(yīng)鏈響應(yīng)效率，提高各級(jí)管理者決策質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)藍(lán)海公司協(xié)同商務(wù)、敏捷經(jīng)營(yíng)的管理目標(biāo)。

ERP應(yīng)用效果及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)

經(jīng)過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和公司上下不懈努力，藍(lán)海公司ERP系統(tǒng)順利切換上線，甩掉了多年的手工賬，日常業(yè)務(wù)基本實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)處理，給公司帶來了實(shí)實(shí)在在的改變。同時(shí)，ERP對(duì)于公司的管理規(guī)范化、流程標(biāo)準(zhǔn)化帶來了不可磨滅的功勛。一萬多種物料實(shí)現(xiàn)了編碼化和名稱規(guī)范，倉(cāng)庫(kù)管理在使用ERP及條碼管理之下變得準(zhǔn)確高效，過去PMC部門手工編排計(jì)劃加班加點(diǎn)還不一定準(zhǔn)確，現(xiàn)在訂單可以用系統(tǒng)去排，用系統(tǒng)去查，這在以前是很難實(shí)現(xiàn)的。

回顧藍(lán)海公司ERP實(shí)施過程，有以下經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)：

1.產(chǎn)品選型 藍(lán)海公司專門成立了選型團(tuán)隊(duì)，成員有總經(jīng)理、生產(chǎn)副總和PMC總監(jiān)以及信息部經(jīng)理組成。歷時(shí)近半年的溝通交流和觀摩，最終選擇了ABC（化名）公司作為信息化建設(shè)的合作方。ABC公司是全球知名管理軟件供應(yīng)商，特別在電器制造業(yè)有著深厚積累和沉淀，能夠提供完整成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品和方案。合適的產(chǎn)品及方案，以及經(jīng)驗(yàn)豐富的行業(yè)專家大大加快了實(shí)施進(jìn)度，也降低了實(shí)施的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

2.高層推動(dòng) 總經(jīng)理親自擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全力提供人、財(cái)、物等支持。藍(lán)海高層的重視和實(shí)際參與，推動(dòng)項(xiàng)目各項(xiàng)工作穩(wěn)步落實(shí)，這對(duì)后來ERP成功上線非常關(guān)鍵。

3.人力資源保障 藍(lán)海公司放棄從外部空降項(xiàng)目經(jīng)理，而是從內(nèi)部提拔合適人選擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。藍(lán)海的項(xiàng)目經(jīng)理從業(yè)務(wù)一線成長(zhǎng)起來，比較熟悉公司情況，有廣泛的人緣基礎(chǔ)，既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)，屬于復(fù)合型人才。