商業(yè)模式方法論精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式方法論范文

針對早期創(chuàng)業(yè)項目評估，目前在全球范圍內(nèi)流行的“商業(yè)模式畫布”是把“客戶和需求”作為商業(yè)模式構(gòu)建的核心，由此改進(jìn)而來的“精益畫布”則是把“需求和產(chǎn)品”作為商業(yè)模式構(gòu)建的核心。這二者實際上都是從創(chuàng)業(yè)者的視角出發(fā)，而缺少對創(chuàng)業(yè)者自身的審視?！昂隈R創(chuàng)業(yè)九宮格”在吸收上述方法精華的同時，結(jié)合實踐增加了新的內(nèi)容，尤其是借鑒了國內(nèi)外投資人的共識——在天使投資階段，商業(yè)模式構(gòu)建的核心其實還是團(tuán)隊。作為一個創(chuàng)業(yè)公司，“團(tuán)隊”定位細(xì)分“客戶（用戶）”，力圖滿足他們的某一剛性“需求”，從而開發(fā)了創(chuàng)新“產(chǎn)品”，發(fā)揮適當(dāng)?shù)摹百Y源”優(yōu)勢，通過“運營”手段來實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展。在測算付出最低“成本”的同時，力圖獲得最大的“收益”，同時也承擔(dān)著各種“風(fēng)險”。

在這一邏輯中，“團(tuán)隊”被放在了九宮格的最核心位置。團(tuán)隊能否覆蓋到其他八項，并保證它們沒有致命問題，這是評估早期項目能否成功的重中之重。黑馬營學(xué)員陳昊芝曾在汽車、翻譯、收藏等多個領(lǐng)域多次創(chuàng)業(yè)、不斷試錯，最后終于在手游領(lǐng)域以“捕魚達(dá)人”迎來了巨大的成功。在陳昊芝的例子里，我們可以清楚地看到“產(chǎn)品”、“客戶”、“需求”、“運營”都是可以調(diào)整的，“資源”也是可以整合的，但“團(tuán)隊”卻是無可替代的。一個“不靠譜”的團(tuán)隊即使被放在手游這樣的臺風(fēng)口上，他們也會慢慢自我衰落。

九宮格左上端的“客戶”，即客戶細(xì)分是整個商業(yè)模式設(shè)計的起點。“需求”是整個商業(yè)模式的靈魂。很多人都把項目的失敗歸結(jié)于“產(chǎn)品”問題，其實在我們看來，99%的項目失敗最后都要歸結(jié)到“客戶”+“需求”這兩個層面的理解缺陷上。客戶和需求細(xì)分若太過寬泛，都會難以支撐；若太過狹窄，則“收益”上又不能做到最大。2011年LBS應(yīng)用的集體衰落，就在于它們對于客戶需求的升級完全束手無策；2012年大量的類Pinterest網(wǎng)站死亡，都源于沒有界定自己的客戶，更談不上找到他們的需求了。這種“團(tuán)隊”對“客戶”+“需求”缺乏“永恒的敬畏感”的心態(tài)，才是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

第2篇：商業(yè)模式方法論范文

商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學(xué)，風(fēng)險投資（VC）與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動是關(guān)鍵。在《贏在中國》賽場上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當(dāng)時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。

提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。

當(dāng)年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關(guān)系。

不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團(tuán)隊（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團(tuán)購市場太小，也不能說團(tuán)寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團(tuán)購“時運不濟(jì)”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。

商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動企業(yè)增長的關(guān)鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。

這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。

我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費效比。3.實現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。

我們認(rèn)為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進(jìn)軍電商。有論點認(rèn)為在網(wǎng)購消費者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導(dǎo)致門店消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。

我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設(shè)、財務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會員服務(wù)、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運營、電商運營、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。

商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)增長的主要途徑

當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動企業(yè)增長、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設(shè)計并制造一項產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場價值――典型4P的運作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對未來的預(yù)期。

這種新經(jīng)濟(jì)帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購模式等。

服務(wù)外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務(wù)）等。

以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設(shè)計經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進(jìn)行的萬花筒式組合：

1.開放性經(jīng)營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。

3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權(quán)、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設(shè)計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

不是先“估量”清楚商業(yè)模式才能做出好企業(yè)，我們能夠從一個成功企業(yè)分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能僅憑一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)。

第3篇：商業(yè)模式方法論范文

作者：（美）蒂姆·克拉克

出版社：機械工業(yè)出版社

時間：2012年7月

這世界越來越瘋狂。對企業(yè)而言，顧客在變，供應(yīng)商在變，競爭對手在變，企業(yè)在不停地變化。對個人而言，環(huán)境在變，能力在變，興趣在變，關(guān)系在變。這些變化多數(shù)都超越了大部分組織及個人的掌控范圍。

因為無法改變整體大環(huán)境，組織及個人為了持續(xù)生存及發(fā)展，就必須不斷評估及嘗試改變自己的商業(yè)模式，有時甚至要創(chuàng)建新的模式。這是一個瞄準(zhǔn)、射擊、再瞄準(zhǔn)的時代，我們需要適應(yīng)快速變化的世界，以全新的思考方式來指導(dǎo)規(guī)劃我們的人生。商業(yè)模式思維是適應(yīng)快速變化世界的最佳系統(tǒng)思考方式。

繁華與我如云煙，唯有靈性同涅槃。我們要找的涅槃，不就是我們夢想和自由么。書中引用了一個數(shù)字，“實際上只有3%的人有勇氣尋找和追求自己的夢想”。實際上最大的問題是97%的人感覺不到有什么辦法和渠道，能夠幫助自己尋找夢想，并且較大概率地取得成功。

誠然，每個人最重要的事情就是認(rèn)識自我，客觀地認(rèn)識自我是一件非常困難的事情。但是只有通過認(rèn)識自我后，才能抓住自己的優(yōu)勢和定位，從而能夠自主地選擇在這個星球上度過一生的生活方式。

大多數(shù)人無法很好地把握自己，特別當(dāng)我們處于群體中的時候，有不自覺矮化他人而拉高自己的傾向。比如打球的時候，可能有一個對手比你水平高那么一些，但不顯著，大多數(shù)情況下，大多數(shù)人會認(rèn)為其水平與自己差不多，更多的是不如自己，人在自我評價的時候完全憑借主觀感受。

所以，當(dāng)我們想客觀地認(rèn)識自己，不能憑借想像，而是要依靠一系列工具。《商業(yè)模式新生代》就提供了一系列認(rèn)識自己的工具和執(zhí)行方法。從而最終找到自己的定位、工作愿景和生活方式。只有認(rèn)識了自己，才不會迷失，尋找到發(fā)展的真諦。實際上在自己沒有弄清楚自己是誰的情況下，我們往往為別人而活著，生活盲目感覺前途渺渺。

特別是中國人，總是生活在巨大的家庭和體制期望和壓力下，人很難作出符合人性或者自己內(nèi)心的選擇。而是盲目地需要去選擇那些別人的期望，以期待獲得社會認(rèn)同。我們每個人的內(nèi)心都深藏一個渴望，一個隨著年華老去逐漸變成悲傷的渴望。我們每個人都渴望與眾不同，因為它正是長久以來我們希望把自己塑造成的摸樣。只有當(dāng)我們做到聽從內(nèi)心的聲音時，我們的人生才會充滿意義。所以無論是事業(yè)、工作還是家庭，都是一道道選擇題，在面對這些題目的時候，需要充分考慮自己的興趣、技能和個性，才能極大地感受到自由和和諧。

事實上你完全可以把自己視為只有一個人參與經(jīng)營的企業(yè)，個人商業(yè)模式描述的便是你應(yīng)該通過哪種方式來調(diào)動全部才智天賦，以實現(xiàn)個人發(fā)展及職業(yè)發(fā)展的完美結(jié)合。而商業(yè)模式畫布更多地呈現(xiàn)出一種系統(tǒng)化的思維方式，作為一種系統(tǒng)思考問題的方法論，它不局限于組織的商業(yè)模式設(shè)計，同樣可以應(yīng)用于其他領(lǐng)域。

請準(zhǔn)備好紙和筆，我們一起開始探索之旅吧。

《國企熱點面對面》

作者：國務(wù)院國資委宣傳局 國務(wù)院國資委新聞中心

出版社：中國經(jīng)濟(jì)出版社

時間：2012年6月

今日之國企自身仍存在著一些亟待深化改革的問題，但用過于苛刻的言辭來形容這些中國經(jīng)濟(jì)的中流砥柱不免有失公允。社會輿論應(yīng)該站在各種所有制企業(yè)之間的持中位置，應(yīng)該公平對待各種所有制企業(yè)。同時，國有企業(yè)也應(yīng)不斷接受批評的洗禮，在深化改革、創(chuàng)新體制、轉(zhuǎn)換機制方面繼續(xù)努力。

《理想豐滿》

作者：馮侖

出版社：文化藝術(shù)出版社

時間：2012年1月

究竟怎樣的房地產(chǎn)，才是對的生意？究竟怎樣的社會，才會給力民營企業(yè)？究竟怎樣的人生，才能創(chuàng)造生命的價值？當(dāng)今中國，迷惑頗多——中國人價值觀嚴(yán)重丟失，該如何重塑？收入差距日趨嚴(yán)峻，怎樣才能確保社會的公平？公司遭遇政策挑戰(zhàn)，發(fā)展限于瓶頸，該如何突破？社會財富將會如何傳承？同根同種，臺灣人幸福指數(shù)為何比大陸高？當(dāng)理想豐滿但現(xiàn)實骨感，怎樣規(guī)劃才能讓自己更幸福？

《知青》

作者：梁曉聲

出版社：青島出版社

時間：2012年6月

一代青年人對理想的追求，對命運的反抗，以及在苦難面前頑強不屈的奮斗精神，小說以史詩般的宏大敘述和細(xì)膩的情節(jié)描寫展現(xiàn)了知青一代的熱血青春，跌宕的情節(jié)和豐富的意蘊使小說處處體現(xiàn)著苦難中不滅人性光輝。這是一本使人溫暖、給人力量的書，既適合經(jīng)歷過知青歲月的人憑吊往昔，又可以讓現(xiàn)代的青年人了解那一段歷史，從閱讀中獲得更多對生活的思考。

《落地》

作者：（美）哈金

出版社：江蘇文藝出版社

第4篇：商業(yè)模式方法論范文

非常遺憾，這些年來我囿于碼畜(即比碼農(nóng)低一個檔次的計算機程序開發(fā)者)生活的狹隘視野，在理論學(xué)習(xí)方面大為落后，面對此重大哲學(xué)問題不免一時語塞。說來慚愧，迄今我還沒有學(xué)習(xí)過任何一本與“互聯(lián)網(wǎng)+”、“大數(shù)據(jù)”相關(guān)的著作，基于自己的認(rèn)識水準(zhǔn)，唯一浮現(xiàn)在我腦海中的，是一本名為《江湖叢談》的書。

《江湖叢談》是一本奇書，由上世紀(jì)三十年代托名云游客的評書大家——連闊如先生在報刊上的連載結(jié)集而成。連先生以他的親身從業(yè)經(jīng)歷，揭示了當(dāng)時的“江湖”，即金皮彩掛、平團(tuán)吊柳，用現(xiàn)代的話說就是算命、行醫(yī)賣藥、魔術(shù)、武術(shù)、評書、相聲、小偷、大鼓等行業(yè)的組織方式、商業(yè)模式。

當(dāng)年的江湖與今天的互聯(lián)網(wǎng)，可以說有幾分相似之處。他們都站在正統(tǒng)商業(yè)社會的對立面上：江湖是在陰暗面上求生存，而互聯(lián)網(wǎng)則是在新的高度上求顛覆。由于都扮演著歷經(jīng)叛道的角色，互聯(lián)網(wǎng)的思維方式，也有幾分像書中描寫的江湖之道。

而書中大量的實戰(zhàn)案例，在我看來，也可以為今天的互聯(lián)網(wǎng)所借鑒。如果從這個視角來解讀，脫去那些高大上的外衣，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維不過是三個關(guān)鍵點：不要錢、不要臉和不要命。

“不要錢”，指的是免費傾銷加后向變現(xiàn)的商業(yè)模式。江湖中的諸行業(yè)，可以說最早踐行了用戶獲取和變現(xiàn)相分離的運營理念。用戶獲取，被稱為“圓粘子”;變現(xiàn)，被稱為“置杵”。江湖藝人在“前棚”買賣里，用低價或免費的服務(wù)圈來用戶，再用“后棚”的附加服務(wù)(多為欺騙)從優(yōu)質(zhì)用戶身上掙錢。例如，算命先生會估算到場的人數(shù)以散發(fā)免費看相的優(yōu)惠卷，吸引其參與，然后在交流中揣摩其心理，并以言語恐嚇利誘，以找到那些可以進(jìn)一步挖掘商業(yè)價值的優(yōu)質(zhì)用戶;反面的例子，例如下鄉(xiāng)巡演的雜技班子，把全村老百姓吸引到場院上以后，派人去村中偷竊。

而互聯(lián)網(wǎng)的不二法門，也正是這種免費加后向變現(xiàn)的商業(yè)模式。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)為這一模式的發(fā)展做出了新的貢獻(xiàn)：在“后棚”的變現(xiàn)方法中，我們不再直接從用戶身上賺錢，而是轉(zhuǎn)而從廣告商身上收錢。比較起來，江湖的變現(xiàn)方式，更接近于免費+增值服務(wù)的Freemium模式，與徹底的后向變現(xiàn)還有所不同。當(dāng)然，除了模式上的微妙差別，我們更不希望看到的，是在互聯(lián)網(wǎng)的后向變現(xiàn)中，也如江湖一樣充斥著偽劣與欺詐。

“不要臉”，指的是無底線迎合用戶的產(chǎn)品和營銷策略。產(chǎn)品服務(wù)于用戶的痛點需求，是互聯(lián)網(wǎng)的核心方法論，而它又為后向變現(xiàn)的“不要錢”商業(yè)模式所支撐。

考察《江湖叢談》一書中介紹的形形的營銷方法可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年的江湖也以迎合用戶為重要的原則：觀眾可以以花籃為導(dǎo)向，讓女演員的旗袍開氣兒越來越高;也可以用刺耳的叫好聲鼓舞大刀剁腹、銀槍刺喉這般的血腥表演。

互聯(lián)網(wǎng)用戶至上的原則，在推動產(chǎn)品解決用戶痛點方面可以說是居功至偉。不過在營銷方面，這一原則有時被執(zhí)行得過頭，甚至演變成了跪舔某些惡趣味：有用員工與AV女星的合影來博得屌絲們的好感，也有會用法不責(zé)眾的錯別字文案來彰顯產(chǎn)品接地氣的程度。這些讓如今互聯(lián)網(wǎng)世界都占了些許腐朽的氣息，從對用戶長期的價值來看，不免令人堪憂。

“不要命”，指的是股權(quán)激勵下員工瘋狂的工作狀態(tài)。如果接觸過典型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，相信您一定對互聯(lián)網(wǎng)“996”的工作節(jié)奏印象深刻，天知道會不會有一天進(jìn)展到“007”。(“996”，指每天由早9點工作到晚9點，每周工作6天的作息方式，“007”可以類推。)

這樣節(jié)奏的基礎(chǔ)，其實是股權(quán)激勵這極度不均且充滿冒險的分配制度。在健康的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，員工不要命的工作并不需要太多的說教，因為他們根本就是為了自己的財務(wù)自由在戰(zhàn)斗。

第5篇：商業(yè)模式方法論范文

2016年1月1日，這家已運營近6年、國內(nèi)知名創(chuàng)投機構(gòu)險峰華興（K2VC）宣布中文名正式變更為“險峰長青”，同時上線了一個包含各項投后服務(wù)在內(nèi)的同名微信服務(wù)號。至此，這家低調(diào)基金公司在投后領(lǐng)域的相關(guān)布局，也正式浮出水面?！伴L青”展示了險峰對于創(chuàng)業(yè)者“基業(yè)長青”的期望，同時也將通過全面的服務(wù)體系以及投資策略帶來對企業(yè)更加長期和持續(xù)性的伴隨。

據(jù)悉，作為近年來發(fā)展迅猛的投資機構(gòu)之一，險峰長青已先后服務(wù)了聚美優(yōu)品、美樂樂、找鋼網(wǎng)、分期樂、美柚、團(tuán)車網(wǎng)、有緣網(wǎng)、辣媽幫、蜜芽寶貝、墨跡天氣等過百家優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。將投后服務(wù)沉淀下的方法論、價值觀在險峰系公司中進(jìn)行傳承，險峰長青將陪伴更多創(chuàng)業(yè)者登頂更多山峰。

投資看重人和市場前景

創(chuàng)業(yè)路上的挑戰(zhàn)包括招人、找錢、拓展市場，保證創(chuàng)業(yè)項目生存的同時，還要找融資、擴大規(guī)模……“作為天使投資機構(gòu)，要能從各方面系統(tǒng)性的為創(chuàng)業(yè)者提供服務(wù)，扶持其穩(wěn)健成長?！边@個理念，是險峰長青創(chuàng)始合伙人陳科屹的堅定信條，也成了公司完善創(chuàng)業(yè)服務(wù)體系的主要動因。

基于此，經(jīng)過6年的積淀，險峰長青摸索出了一整套創(chuàng)業(yè)服務(wù)方法論。生于1977年的陳科屹畢業(yè)于北大經(jīng)濟(jì)學(xué)院，曾是北大山鷹社成員和前登山隊長，陳科屹的投資風(fēng)格以低調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)著稱。在創(chuàng)辦險峰華興之前，陳科屹曾任聯(lián)創(chuàng)策源副總裁，早期曾領(lǐng)投PPStream、好大夫在線、豆瓣網(wǎng)等知名互聯(lián)網(wǎng)公司的首輪投資。

2010年與華興資本的包凡聯(lián)合創(chuàng)辦險峰華興（現(xiàn)更名“險峰長青”）后，陳科屹投過最經(jīng)典的案例就是聚美優(yōu)品。這個項目在2014年5月登陸紐交所上市，讓天使輪的投資人徐小平和陳科屹均獲得了數(shù)百倍的投資回報。

在他投資的邏輯中，最重要的就是對人和市場前景的判斷。例如，聚美優(yōu)品的陳歐，80后，斯坦福留學(xué)歸來，即時策略游戲星際爭霸新加坡的第4名。當(dāng)時B2C電商和化妝品市場風(fēng)頭正勁。而正處于千團(tuán)大戰(zhàn)焦灼中的團(tuán)美網(wǎng)（聚美優(yōu)品前身）隨著體量增加，物流管理曾出現(xiàn)一些問題。險峰花了1年時間幫聚美挖到一位曾在亞馬遜任職的物流高手加盟，幫聚美解決了物流問題。險峰天使資金的注入，也助力了團(tuán)美從團(tuán)購網(wǎng)站向B2C電商平臺的轉(zhuǎn)型。

陳科屹還舉出B2B領(lǐng)域獨角獸級的項目找鋼網(wǎng)的例子。陳科屹稱，2011年他與找鋼網(wǎng)3位創(chuàng)始人只談了一次就決定投資了。他一方面是看好鋼鐵萬億級市場及互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈整合的巨大空間，“在當(dāng)時B2C如火如荼的階段，找鋼打開了我們對B2B領(lǐng)域項目的投資視野”；另一方面，陳科屹也看好王東這個電競高手對鋼鐵電商模式的創(chuàng)新打法――從交易環(huán)節(jié)切入產(chǎn)業(yè)鏈。“電競高手的優(yōu)勢在于，他要在非常短的時間內(nèi)做出一個非常高質(zhì)量的判斷，這與創(chuàng)業(yè)有相通之處，要在快速變化的環(huán)境中，面臨激烈的競爭的同時做出正確的決策。”陳科屹稱。

找鋼網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人王常輝說，當(dāng)時他們3位創(chuàng)始人下午已見過了徐小平，基本鎖定了真格，盡管當(dāng)時險峰的投資經(jīng)理也有約見，但陰差陽錯的“放了險峰好幾次鴿子”，但陳科屹和險峰的投資經(jīng)理一直堅持聯(lián)系約見，“我覺得陳科屹當(dāng)時也算是三顧茅廬，這也能說明陳科屹不僅有對商業(yè)的敏銳，還很有毅力?！?/p>

在陳科屹看來，天使投資人與創(chuàng)業(yè)者之間不僅是投資關(guān)系，還應(yīng)該像大學(xué)里“睡在上鋪的兄弟”那樣互相信任、暢快的溝通合作。陳科屹以玩笑的口吻笑稱，“險峰與找鋼網(wǎng)之間就像初戀一樣，我們是他們的天使投資人，雙方一起交流成長?！彼麖娬{(diào)，投資關(guān)鍵就在于開始的時候看人要看準(zhǔn)，“要是人沒看準(zhǔn)，還是挺傷的。”

未來互聯(lián)網(wǎng)核心是交易

2016年的資本寒冬，許多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目的估值縮水，風(fēng)險投資機構(gòu)出手也更為謹(jǐn)慎。陳科屹透露，險峰長青今年投資的項目數(shù)量比去年同期要少了30%―40%。除了資本市場方面的因素外，他認(rèn)為，整個互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)化的機會和趨勢發(fā)生了一些深刻的變化。

陳科屹解釋稱，過去一二十年，新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的發(fā)展，大多是靠人口紅利驅(qū)動的。而到現(xiàn)在這個階段，互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的人口紅利正在逐漸消失，純粹商業(yè)模式的創(chuàng)新變得更有挑戰(zhàn)性。但他也強調(diào)，B2B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)機會在近兩三年中逐漸爆發(fā)。總體上，B2B會成為未來險峰一個重要的投資方向。

對于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，陳科屹看得十分透徹：“Web1.0的核心是信息，2.0是社區(qū)交互，3.0的核心是交易?！彼e例，2000年大家討論互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵詞是日均PV和UV量，現(xiàn)在用戶積累到一定基礎(chǔ)，關(guān)系鏈都在平臺上的時候，接下來自然會走向交易，“以交易為中心的商業(yè)模式它的變現(xiàn)是比較容易的，也是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的時代脈搏?！?/p>

對于商業(yè)化成功，陳科屹的心態(tài)也比較從容，“界定投資是否成功的標(biāo)準(zhǔn)很簡單，賺錢就成功，賺得越多越成功。但我認(rèn)為，成功應(yīng)該還有其他指標(biāo)?！?/p>

陳科屹以找鋼網(wǎng)為例，“這種新的商業(yè)模式正在帶動整個5萬億―10萬億的鋼鐵行業(yè)隨之變化，包括提高交易效率、縮短周期、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改善等。同時找鋼也帶來了更多在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)業(yè)的風(fēng)口機會。我認(rèn)為這都是成功的地方，”他稍微D了頓，“最終這個項目哪一天上市哪天能賺錢，都是時間的問題，創(chuàng)業(yè)板排隊的時間長一點就長一點。我們真正最享受的是跟企業(yè)家一起改變行業(yè)，創(chuàng)造一個系統(tǒng)化的社會價值，這是我們更感興趣的事情?！?/p>

2016年8月17日，險峰長青宣布完成設(shè)立首只B輪基金――險峰旗云，基金募集規(guī)模超過10億元人民幣。這是一支專注于互聯(lián)網(wǎng)和醫(yī)療健康兩大方向的成長期人民幣基金。B輪基金命名為險峰旗云，“旗云”為珠穆朗瑪峰上的奇觀，云沿山頂飄向一邊，仿若迎風(fēng)招展的旗幟，故稱“旗云”，是險峰上的壯麗風(fēng)光。

第6篇：商業(yè)模式方法論范文

SOA給企業(yè)用戶帶來了許多誘人的“愿景”，包括: 更有效的軟件構(gòu)造模式、廣泛的重用、提高系統(tǒng)的集成能力、規(guī)范資源建設(shè)及資源（動態(tài)）優(yōu)化利用、節(jié)約成本、更好的應(yīng)變和系統(tǒng)重構(gòu)能力等等。然而，近幾年SOA在迅猛發(fā)展的同時也不斷地受到質(zhì)疑，人們對于未來基于SOA的商業(yè)模式一直都在討論和摸索，而SOA帶來的一些問題，如服務(wù)質(zhì)量、效率、服務(wù)安全、部署、編程模式、工程方法，特別是SOA的業(yè)務(wù)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)等問題都存在著極大的不確定性。盡管如此，當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)仍然在積極地尋求SOA落地的更好方法，可見企業(yè)用戶真正參與到SOA的部署之中的需求更加迫切，SOA應(yīng)用熱潮正一浪高過一浪。

2007年7月24日，《計算機世界》成功主辦了第四屆SOA應(yīng)用年會，今年年會的主題是“駕馭SOA 驅(qū)動整合應(yīng)用”。此次年會全面圍繞著SOA企業(yè)應(yīng)用這一話題而展開，專家和用戶們普遍認(rèn)識到，SOA并非僅僅是一套工具或一次服務(wù)實踐，而是涵蓋方法論、工具、多個切入點、最佳實踐以及對整個生命周期進(jìn)行改革的整套架構(gòu)。

網(wǎng)絡(luò)化SOA

愛爾蘭IONA科技有限公司提出了網(wǎng)絡(luò)化SOA的概念，其大中華區(qū)總裁薛志勇演講的第一句話引用了三國演義的開篇詞: “天下大勢分久必合，合久必分”。IT也是如此，一個新的技術(shù)出現(xiàn)，一定是百花齊放，但經(jīng)過一個階段的整合，必然要六國歸秦，正如隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)協(xié)義經(jīng)歷了“百花齊放”之后，全面整合在TCP/IP協(xié)議之下一樣。

“分久必合” 一方面需要有一些相應(yīng)的工具和技術(shù)的支持，另一方面還要有市場的需求，中國企業(yè)經(jīng)過多年的大規(guī)模外延式建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)到了注重內(nèi)涵式發(fā)展的時候，上世紀(jì)90年代提出的EAI概念就是SOA應(yīng)用的雛形。后來基于EAI架構(gòu)，一些廠家開發(fā)出基于Web的服務(wù)協(xié)議，在此基礎(chǔ)之上，現(xiàn)在越來越多的廠家都能夠提供基于SOA服務(wù)架構(gòu)的解決方案。

與EAI不同的是，SOA提供了基于標(biāo)準(zhǔn)的Web服務(wù)器，而與EAI相同的是它們都需要重新建立一個平臺，并且所有的應(yīng)用都要依賴這個平臺，這是SOA的發(fā)展階段，用網(wǎng)絡(luò)化的SOA對應(yīng)用進(jìn)行整合，構(gòu)架成SOA網(wǎng)絡(luò)。薛志勇認(rèn)為，未來就像TCP/IP統(tǒng)一所有網(wǎng)絡(luò)協(xié)議一樣，最終的SOA整合是沒有中間件的，各自私有協(xié)議的中間件將會逐步消亡。

業(yè)務(wù)級SOA的機遇

企業(yè)用戶和軟件技術(shù)提供商都在不斷尋求SOA走進(jìn)應(yīng)用的最佳方法， 中科院計算技術(shù)研究所研究員、博士生導(dǎo)師、中科院研究生院教授韓燕波教授指出，業(yè)務(wù)級的SOA是中國軟件發(fā)展的新機遇，他認(rèn)為盡管Web服務(wù)技術(shù)是外國人發(fā)明的，即實現(xiàn)面向領(lǐng)域的業(yè)務(wù)級SOA，構(gòu)造大粒度、領(lǐng)域相關(guān)的業(yè)務(wù)構(gòu)件（包括業(yè)務(wù)流程的封裝和重用），卻是國內(nèi)技術(shù)提供商的優(yōu)勢。

業(yè)務(wù)級SOA就是業(yè)務(wù)構(gòu)建的打造和重用，涉及到相應(yīng)資源的建設(shè)和整合問題，其特點包括: 不依賴于特定標(biāo)準(zhǔn)接入與管理、支持用戶自定義的業(yè)務(wù)規(guī)范，按需定義服務(wù)元數(shù)據(jù)、提供目錄服務(wù)、基于中介模式的服務(wù)動態(tài)信息。此外，如何讓業(yè)務(wù)用戶參與到SOA的部署中來，如何提供相應(yīng)的技術(shù)手段支持，是SOA未來發(fā)展的一個重要趨勢同時也是一項難題。

SOA應(yīng)用難題待解

SOA已經(jīng)得到相當(dāng)廣泛的關(guān)注，但是從目前的應(yīng)用狀況看，用戶在實現(xiàn)或使用SOA技術(shù)過程中也存在著很大的盲目性，普遍缺乏長遠(yuǎn)、合理的規(guī)劃，一些關(guān)鍵問題表現(xiàn)如下:

沒有借技術(shù)引進(jìn)的機會強制規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的貫徹；

未與業(yè)務(wù)流程梳理及資源優(yōu)化利用緊密關(guān)聯(lián)；

基于服務(wù)構(gòu)造系統(tǒng)≠SOA架構(gòu)，可擴展能力弱；

盲目購買昂貴的平臺軟件；

有些應(yīng)用類型不宜引入Web服務(wù)；

應(yīng)用架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃不到位；

對技術(shù)細(xì)節(jié)把握不夠，帶來實施上的困難。

第7篇：商業(yè)模式方法論范文

摘要：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，設(shè)計主導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為全球經(jīng)濟(jì)的重要驅(qū)動，傳統(tǒng)設(shè)計專業(yè)人才培養(yǎng)模式面臨著全新的挑戰(zhàn)，本文通過對“Design Thinking”（設(shè)計思維）指導(dǎo)“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽”項目的研究與實踐，以期為提升設(shè)計專業(yè)雙創(chuàng)人才培養(yǎng)水平提供可資借鑒的經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：Design Thinking；創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)；設(shè)計專業(yè)人才培養(yǎng)；跨學(xué)科

中圖分類號：G642.0 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1674-9324（2017）13-0124-02

據(jù)統(tǒng)計，在硅谷大約有1/4初創(chuàng)企業(yè)的合伙人擁有設(shè)計背景；另一方面，大企業(yè)模式的競爭力呈弱化趨勢，在現(xiàn)代技術(shù)（主要是3D打印技術(shù)）和互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的支撐下，線上設(shè)計師直接與用戶對接的D2U（Designer to User）商業(yè)模式，將省去大量中間環(huán)節(jié)及中間成本，發(fā)展?jié)摿o限。設(shè)計、技術(shù)與商業(yè)高度交叉與融合已成為未來商業(yè)奇跡誕生的核心所在，“DESIGN”正在向“DE$IGN”轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的設(shè)計專業(yè)人才培養(yǎng)模式難以勝任，特別是對雙創(chuàng)人才培養(yǎng)的需求。

一、Design Thinking榭繆Э撲創(chuàng)人才培養(yǎng)提供方法

以科技領(lǐng)域為首的諸多行業(yè)對設(shè)計師的需求不斷增長，促使我們重新審視當(dāng)下的設(shè)計教育――人才培養(yǎng)的傳統(tǒng)思維模式向新思維迅速轉(zhuǎn)變。本文嘗試運用Design Thinking（設(shè)計思維）的方法作指導(dǎo)，以“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽”為載體，專注于“設(shè)計思維x商業(yè)理念x執(zhí)行能力”方向研究與實踐，以期為提升設(shè)計專業(yè)跨學(xué)科雙創(chuàng)人才培養(yǎng)水平提供可資借鑒的經(jīng)驗?！霸O(shè)計思維”被很多高校運用于教學(xué)實踐，且成效卓著。以2005年成立的斯坦福大學(xué)設(shè)計學(xué)院（D.school）為例，該校自成立之日起即導(dǎo)入設(shè)計思維的理念，使斯坦福獲得超越競爭對手的巨大優(yōu)勢，獲得外界一致認(rèn)可，并爭相效仿，D.school注重培養(yǎng)和提升學(xué)生的“Design Thinking”意識、創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。在不斷實踐中，培養(yǎng)學(xué)生探尋貼近任何一個生產(chǎn)實踐的創(chuàng)造性的解決方案，而這恰恰體現(xiàn)了D.school創(chuàng)建的初衷。在此基礎(chǔ)上，“設(shè)計思維”在西方被廣為傳播和發(fā)展，不同的院校和機構(gòu)有自己的定義，例如IBM，UK Design Council（英國設(shè)計協(xié)會）都有不同的版本。北歐也有很多基于服務(wù)設(shè)計所產(chǎn)生的Service Design Thinking理論。

二、“Design Thinking”的基本模型

“設(shè)計思維”的模型是由傳統(tǒng)的設(shè)計方法論演變而來，重新定義為：Empathize（移情）、Define（定義）、Ideate（頭腦風(fēng)暴）、Prototype（原型）、Test（測試）五個步驟。設(shè)計思維是一種思維方式，注重強調(diào)設(shè)身處地體驗客戶需求并尋找解決方案，強調(diào)Visual Thinking（視覺化思維）和關(guān)注社會問題。其核心價值：傳統(tǒng)設(shè)計思維方式+視覺化思維+社會化思考。

三、“Design Thinking”方法論指導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目實踐與研究

為貫徹落實《國務(wù)院辦公廳關(guān)于深化高等學(xué)校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革的實施意見》（〔2015〕36號），教育部于2015年起連續(xù)兩年舉辦中國“互聯(lián)網(wǎng)+”大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽。我校積極響應(yīng)，藝術(shù)與傳媒學(xué)院結(jié)合本專業(yè)特點，組建了由不同專業(yè)背景、無創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的同學(xué)構(gòu)成的演界移動娛樂平臺項目團(tuán)隊，以校內(nèi)賽創(chuàng)意組第一的佳績，代表學(xué)校晉級北京市復(fù)賽階段比賽。同時，項目受到新奧特技術(shù)團(tuán)隊和黑馬會投資人的青睞與肯定，目前進(jìn)入到執(zhí)行層面的技術(shù)開發(fā)階段。

1.“Design Thinking”指導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)思維構(gòu)建。匯總比賽要求和專長，團(tuán)隊通過調(diào)研確定以數(shù)字娛樂為方向，嘗試探索基于移動互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字娛樂新模式――“演界”移動娛樂平臺項目的研究與開發(fā)。在項目進(jìn)行的全過程中導(dǎo)入設(shè)計思維，嘗試創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)思維的初步構(gòu)建。傳統(tǒng)的設(shè)計專業(yè)人才培養(yǎng)注重基于產(chǎn)品生產(chǎn)、市場銷售與傳播的思維訓(xùn)練，以發(fā)散式創(chuàng)意思維為主，當(dāng)設(shè)計不再單一的以生產(chǎn)、市場為導(dǎo)向，而是以用戶為導(dǎo)向時，設(shè)計的核心價值由提品、開拓市場轉(zhuǎn)為提供服務(wù)與體驗，以用戶體驗為核心的思維與解決方案則顯得尤為重要，這也是設(shè)計思維的核心價值所在。

項目實踐過程中，對照“Empathize”步驟，團(tuán)隊通過觀察與調(diào)研、對標(biāo)分析、情境再現(xiàn)、角色扮演等方式切實體驗、研究用戶需求；對照“Define”定義項目概念，寫出Problem Statement闡述產(chǎn)品的Point of View，即“演界”移動娛樂平臺是以移動互聯(lián)終端、云計算平臺、智能識別與視頻特效貼合技術(shù)的完美結(jié)合，帶給用戶極致娛樂體驗，任何人都可以通過平臺實現(xiàn)線上觀看、表演、上傳及下載特效模版參與、分享鐘愛的視頻秀；對照“Ideate”，借助思維發(fā)散與收縮，對項目中出現(xiàn)的每一個環(huán)節(jié)和問題盡可能多的尋找解決方案；對照“Prototype”，做出產(chǎn)品原型，并嘗試制作過程中發(fā)現(xiàn)問題，找到新的可能出現(xiàn)的問題或瓶頸；對照“Test”，通過測試原型重新審視產(chǎn)品，完善POV。同時，在每一步中不斷的運用“Visual Thinking”（視覺化思維）幫助記錄過程和結(jié)果，幫助進(jìn)一步的思考。思維方式是決定事物發(fā)展走向關(guān)鍵因素之一。通過“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”項目實踐，團(tuán)隊將設(shè)計思維總結(jié)為三個“過程”：發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程；把不同事物整合為系統(tǒng)的過程（System Thinking）；思維發(fā)散與收縮的過程。這些認(rèn)知和體驗，幫助團(tuán)隊初步掌握了方法，形成思維體系，順利推動創(chuàng)業(yè)項目開展。

2.“Design Thinking”引導(dǎo)的跨學(xué)科溝通能力是雙創(chuàng)人才培養(yǎng)的重要構(gòu)成。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)需要跨學(xué)科知識結(jié)構(gòu)與跨行業(yè)領(lǐng)域合作的能力?！癉esign Thinking”則給予了協(xié)作與溝通的方法，打破專業(yè)劃分、背景、習(xí)慣、文化的界限、進(jìn)行充分融合。“演界移動娛樂平臺”項目是由來自設(shè)計、市場、財務(wù)等不同專業(yè)背景的同學(xué)組隊完成的，僅項目計劃書就包含項目創(chuàng)意、市場調(diào)研與分析、定義產(chǎn)品與服務(wù)、商業(yè)模式、盈利模式、營銷策略、財務(wù)預(yù)測與融資、風(fēng)險控制等部分，涉及設(shè)計學(xué)、計算機技術(shù)、廣告學(xué)、市場營銷、財務(wù)管理、金融學(xué)等多個學(xué)科專業(yè)，傳統(tǒng)的設(shè)計專業(yè)人才能力培養(yǎng)與知識結(jié)構(gòu)并未能涵蓋，同時，這又是創(chuàng)業(yè)所必須具備的。未來，設(shè)計、商業(yè)與科技三個領(lǐng)域相互依存，創(chuàng)新也是將這三者融合而誕生新的無限可能。正如法雷奧首席執(zhí)行官Jacques Aschenbroich所言：創(chuàng)新就是可以市場化的發(fā)明創(chuàng)造……在這個越來越開放的世界中，我們力求在最廣闊的領(lǐng)域中推動創(chuàng)新。由此可見，跨學(xué)科知識結(jié)構(gòu)與跨學(xué)科領(lǐng)域合作的能力是雙創(chuàng)人才培養(yǎng)的重要構(gòu)成。在項目實踐中，成長環(huán)境各異、思維、習(xí)慣與表達(dá)各異的隊員們通過設(shè)計思維的訓(xùn)練，實現(xiàn)很好的溝通與融合，各自發(fā)揮所長，指導(dǎo)教師作為團(tuán)隊的一員，平等參與討論，營造氛圍，分享觀點和經(jīng)驗，共同推動項目進(jìn)程。

四、結(jié)語

在信息時代與智能時代疊加的當(dāng)下，設(shè)計主導(dǎo)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已成為推動世界經(jīng)濟(jì)的重要驅(qū)動，“Design Thinking”對設(shè)計專業(yè)跨學(xué)科創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)所面臨的問題提供了新的方法與指導(dǎo)。筆者借助“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽”進(jìn)行了有益的嘗試。未來，將對教學(xué)內(nèi)容與方法、課程建設(shè)與評價等進(jìn)行深入探索和研究，為提升設(shè)計專業(yè)雙創(chuàng)人才培養(yǎng)水平積累經(jīng)驗，以期為我國的設(shè)計教育改革提供一定的理論與實踐支撐。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：商業(yè)模式方法論范文

顯然，游戲、電商應(yīng)用（包括O2O類應(yīng)用）、兒童應(yīng)用和壟斷性質(zhì)的重應(yīng)用App都有明確的商業(yè)模式。而在這四個群體之外，還存在著大量的大眾工具類應(yīng)用。粗略劃分，這些工具類應(yīng)用大體上可歸為網(wǎng)絡(luò)與終端工具、生活信息、生活記錄、社交與多媒體等類別。它們顯然具有用戶價值，但在商業(yè)化的道路上往往被其他應(yīng)用甩在后面。

對于這些起步并不算晚的工具App 來說，時至2013年仍然存在的它們顯然可能面臨著相同的困境――比如盈利時間尚不可測；卻也會迎來不同的機遇――比如相同定位的新競爭者出現(xiàn)的概率已經(jīng)很小。工具類應(yīng)用正處在一個十字路口。

然而，這究竟是長跑的最后一公里，還是永無止境的不歸路？通過對這些應(yīng)用的觀察與分析，也許能夠彰顯出移動互聯(lián)網(wǎng)更本質(zhì)的一些東西。 門檻

工具類App應(yīng)用所面臨的共同局面是：開發(fā)門檻相對較低和競爭對手眾多兩個不利局面。然而，這些應(yīng)用能夠留存到現(xiàn)在，已經(jīng)說明了其具備可觀的用戶價值。

以Camera360應(yīng)用為例，這款2010年6月誕生的App，是比Instagram還要早的拍照類app 之一，并且在2012年初就擁有了3000萬用戶。Camera360的用戶數(shù)量在很長時間內(nèi)都與Instagram的用戶數(shù)量相當(dāng)。截止到2012年上半年，Camera360已經(jīng)拿到了三輪融資，這在當(dāng)時拿到第二輪融資都屈指可數(shù)的中國開發(fā)者團(tuán)隊里面，的確是鳳毛麟角。

然而，Instagram在去年被Facebook收購，可謂是給了Camera360以及同類App一個有喜有憂的暗示。喜的是Instagram的被收購價格在一定程度上證明了自己的價值；憂的是Instagram放棄了獨立探索盈利之路，這對它們這些曾經(jīng)目標(biāo)遠(yuǎn)大、現(xiàn)在用戶仍舊可觀的拍照App無疑是一種與理想漸行漸遠(yuǎn)的暗示。

3G門戶總裁張向東對《商業(yè)價值》表示，在他看來，一款大眾工具類App若想實現(xiàn)商業(yè)模式，必須經(jīng)歷幾個門檻：第一道是擁有大量用戶；第二道是擁有良好的產(chǎn)品體驗；第三道是滿足用戶個性化需求；第四道是能使用戶長時間停留。

按照這個邏輯，顯然，Camera360已經(jīng)邁過了前兩道檻，第三道也基本邁過，但在第四道前面被卡住了――拍照類應(yīng)用沒有長時間留住用戶的基因。

在這方面，似乎3G門戶的Go桌面系列比Camera360更前進(jìn)了一步。Go桌面App一直是3G門戶在海外廣受好評的產(chǎn)品，2009年將Go桌面剝離出產(chǎn)品群獨立運營，并于去年12月在Google Play上線了價格為15.99美元的高端3D桌面App――Next Launcher系列。僅用兩周，Next Launcher就登上Google Play應(yīng)用商店個性化分類“創(chuàng)收最高”榜首位置，銷售收入突破100萬元人民幣。這應(yīng)該說是Go桌面應(yīng)用商業(yè)化的里程碑。

對于Go桌面為何能跨越最后一道門檻，張向東的解釋是，桌面應(yīng)用是相對比較底層的應(yīng)用，容易長時間吸引住用戶。

然而，像Next Launcher這樣能夠直接下載收費的app必然是少數(shù)，并且收費前提還是在海外市場。對于大部分大眾工具App來說，不能直接邁過第四個門檻，靠流量變現(xiàn)的模式探索盈利可能仍是一個必選動作。 出路

流量變現(xiàn)這條路按照PC互聯(lián)網(wǎng)的視角，看上去很美，然而卻充滿艱辛。眾所周知，在移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)之后，移動廣告卻沒有跟上整個行業(yè)的步伐。流量變現(xiàn)這一種原本應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)最基本的商業(yè)模式，竟然在移動互聯(lián)網(wǎng)上失靈了。

于是，從充滿期待到失望悲觀，諸多開發(fā)者都在等待PC上面那些揮金似土的廣告主的給養(yǎng)，以擺脫僅靠手游廣告和巨頭應(yīng)用廣告慘淡經(jīng)營的局面。這就必然要求這些大眾工具類app在保證邁過前三個門檻的同時，還要等待姍姍來遲的廣告主。

在塞班時代就開始創(chuàng)業(yè)的墨跡天氣，是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)最早也是最知名的天氣類App。其目前已經(jīng)擁有了1.2億用戶，日活躍用戶在千萬級別。2012年年末，墨跡天氣開始試水品牌廣告。比如其專門設(shè)置了紫外線指數(shù)，并給出該指數(shù)下的飲料推薦；又在iOS 2.8版本中由身著品牌服裝的姚晨、阮經(jīng)天等明星給出用戶穿衣提示。

雖然已經(jīng)取得了些商業(yè)收入，但墨跡天氣的創(chuàng)始人金犁對《商業(yè)價值》表示，要想繼續(xù)生存下去，在產(chǎn)品在駐留時間方面有短板的前提下，必須通過社交功能加強用戶粘性，進(jìn)而曲線實現(xiàn)張向東說的長時間停留。比如，墨跡天氣正在通過“時景拍照功能”打造攝影師社區(qū)，并且與微信對接，增加了朋友圈分享功能。

既然沒有盈利，金犁并沒有允許墨跡天氣在市場推廣方面進(jìn)行大量支出，而是吸收了1月份登陸湖南衛(wèi)視《天天向上》后用戶激增的經(jīng)驗，采取品牌化推廣的路子。其在不久前剛剛與青海電視臺合拍了一個公益節(jié)目。

與墨跡天氣一同登陸《天天向上》的還有Camera360應(yīng)用。實際上，Camera360的境遇與墨跡天氣十分相像。兩者采取的都是通過加強社交功能曲線延長用戶駐留時間的辦法，也都打算通過品牌運作減少渠道推廣的支出。

與Camera360、墨跡天氣和Go桌面都不同，知名記賬App隨手記采取的是另外一套生存策略。隨手記上線也很早，但擁有5000多萬用戶的它同樣因商業(yè)模式問題苦苦探索了好一陣子。

2012年，隨手網(wǎng)旗下的第二款產(chǎn)品――卡牛上線，這款信用卡消費實時通知App，與隨手記形成了搭配關(guān)系，并且可以整合雙方數(shù)據(jù)來記賬。隨手網(wǎng)創(chuàng)始人谷風(fēng)向《商業(yè)價值》介紹，由于記賬類應(yīng)用無法社交化，那么隨手記等產(chǎn)品只能選擇面向企業(yè)去運作，以增加黏性。例如，成為銀行理財產(chǎn)品的推薦渠道或者與銀行聯(lián)合發(fā)卡。這是隨手記系列產(chǎn)品今后的基本商業(yè)模式。當(dāng)然，隨后記也沒有放棄改善產(chǎn)品體驗，例如隨手記9中就開辟了旅游、裝修與結(jié)婚事宜垂直記賬表格。

2011年隨手記的市場推廣費用只用了18萬元，現(xiàn)在則因找到了商業(yè)模式，每個月的推廣費用都超過了這個數(shù)。

值得一提的是，這些擁有大量用戶的大眾工具類App ，絕不會被歸零。像Instagram被收購那樣實現(xiàn)與巨頭的耦合價值成為了它們保底的選擇。實際上Camera360、美圖秀秀、陌陌等知名大眾工具App都已經(jīng)與巨頭聯(lián)姻。

總之，由于門檻低卻想象空間大，加之流量變現(xiàn)有待時日，致使大眾工具類App仍舊處在一個前途不太清晰的探索階段。

但因為它們有著巨大的用戶價值，所以各開發(fā)者已經(jīng)有了比較明確的產(chǎn)品定位和方法論。只不過，它們各自的成長道路卻往往相差很大。

第9篇：商業(yè)模式方法論范文

關(guān)鍵詞：頂層設(shè)計 制度完善機制 企業(yè)

一般而言，“企業(yè)頂層設(shè)計”指的是用科學(xué)的方法論，對企業(yè)未來五年、甚至更長時間的發(fā)展做出系統(tǒng)性的規(guī)劃?！绊攲釉O(shè)計”源于工程學(xué)，早在30多年前已經(jīng)被跨國公司普遍采納，“以終為始”是它的原則。企業(yè)“頂層設(shè)計”分成企業(yè)商業(yè)模式、組織模式、資本模式三個層面。商業(yè)模式是頂層設(shè)計的源點，我們的 企業(yè)轉(zhuǎn)型首先要解決企業(yè)的商業(yè)模式問題，將企業(yè)的成長路徑和成長方式設(shè)計好，最終落地執(zhí)行才有依據(jù)和保障。接下來組織模式的是企業(yè)組織模式設(shè)計，根據(jù)公司組織戰(zhàn)略確定各個職能部門的定位和工作重點。最后的運作資本模式是通過資本的運作快速推動企業(yè)的成長和價值倍增進(jìn)行運行的。

一、企業(yè)制度機制完善的認(rèn)知

企業(yè)制度完善機制指的是關(guān)于企業(yè)組織、運營、管理等一系列行為的規(guī)范和模式的總稱，同時企業(yè)制度完善機制也是企業(yè)全體員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，須共同遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，企業(yè)制度完善機制的表現(xiàn)形式或組成包括法律與政策、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、崗位說明書、以及管理制度、工作流程、管理表單等等一系列的規(guī)范文件。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、崗位說明書編寫、以及包括制度、流程、表單的梳理與優(yōu)化均屬于企業(yè)制度。企業(yè)制度一般可以從橫向或者縱向二個維度對企業(yè)制度完善機制進(jìn)行分類。橫向就是指的從企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)來分類。無論是從業(yè)務(wù)性質(zhì)上怎么進(jìn)行分類，為了規(guī)范企業(yè)內(nèi)的某項管理活動的內(nèi)容與方法始終是企業(yè)制度的作用。而從管理活動實質(zhì)上來講，其又是對企業(yè)職能、部門職能的體現(xiàn)。從原則上來說，我們也可以從企業(yè)的管理維度出發(fā)通過結(jié)合行業(yè)及企業(yè)的自身特點，來建立企業(yè)制度的完善的體系。而縱向即是從制度的適用范圍對企業(yè)的制度完善機制進(jìn)行劃分?？傊?，無論企業(yè)制度是按橫向、或者縱橫向分類，它都存在制度間的級別問題，相應(yīng)的，上級制度應(yīng)該為下級制度所遵循的原則與基礎(chǔ)，而下級制度則是上級制度的再細(xì)化與落實，但是，制度的分級并不是以制度內(nèi)容的詳盡程度進(jìn)行一刀切式的劃分，也并不是所有的制度都會存在下一級的模式，但是，往往在同一個限定范圍內(nèi)，下一級的制度往往會找到其上一級制度，同時，下一級制度內(nèi)容必須是要以上一級制度為基礎(chǔ)展開實施的。

二、“頂層設(shè)計”對于企業(yè)的重要性

基于對目標(biāo)市場的理解，以及企業(yè)對用戶需求的把握、還有對競爭格局的認(rèn)知，再通過系統(tǒng)的分析把經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行好的設(shè)定，把用戶心目中理想的完整產(chǎn)品描述清楚，把實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素以及主要的挑戰(zhàn)羅列出來，同時，把潛在的問題和風(fēng)險預(yù)見到，根據(jù)目標(biāo)去配置資源，最終形成一個通俗易懂的“劇本”，讓各個職能的管理者扮演好自己的角色。在執(zhí)行過程中，各級經(jīng)理人需要給執(zhí)行者“說戲”，使得戰(zhàn)略落地。通過“頂層設(shè)計”這樣一個系統(tǒng)性思考的方法論，可以有效地解決錯綜復(fù)雜的市場問題和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理難題，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)頂層設(shè)計是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的突破口，企業(yè)頂層設(shè)計能讓中國企業(yè)少走彎路，逐漸的從微利經(jīng)營轉(zhuǎn)向厚利經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從后知后覺向先知先覺不斷地轉(zhuǎn)變，涌現(xiàn)一大批具有國際競爭力的中國市場、中國企業(yè)，最終，實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)的飛躍。過去，大家往往把關(guān)注點都放在了速度指標(biāo)上，卻忽視了企業(yè)的質(zhì)量指標(biāo)，其結(jié)果是欲速不達(dá)，使得企業(yè)為此付出了沉重的代價。企業(yè)“頂層設(shè)計”對于企業(yè)的發(fā)展、壯大有著極其重要的作用，對于所有的企業(yè)來講，“頂層設(shè)計”的好壞直接決定了企業(yè)以后的發(fā)展，但是，僅僅認(rèn)識到“頂層設(shè)計”的重要性是不行的，我們必須讓更多的中國企業(yè)，不斷地掌握進(jìn)行“頂層設(shè)計”的方法論，通過“頂層設(shè)計”，逐漸的實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級。企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著中國企業(yè)還需經(jīng)歷一次痛苦的“蛻變”，當(dāng)然，這是成長過程中最艱難的時刻，因為在某些方面要去否定自己的過去，進(jìn)行“頂層設(shè)計”，同樣需要企業(yè)家們既要有前瞻的眼光，以及有頑強的毅力和執(zhí)著的精神，更重要的是要有科學(xué)的方法論。

三、企業(yè)頂層設(shè)計與制度完善機制的有機統(tǒng)一的解決途徑

1、界定不同國有企業(yè)功能，理清政府與市場關(guān)系。在深化企業(yè)改革上，應(yīng)該將企業(yè)的頂層設(shè)計一企業(yè)的制度完善機制有效的結(jié)合起來，在界定企業(yè)功能的基礎(chǔ)上，分類實施、管理。其中，對于公益性較強的企業(yè)來說，必須加大政府的財政投入，以及財政支撐，使政府、以及企業(yè)的頂層設(shè)計在公共服務(wù)供給中發(fā)揮更大的作用；同時，應(yīng)該在合理界定政府與市場關(guān)系的基礎(chǔ)上，不斷地加強對該類企業(yè)的管理，逐步的建立起合理的績效考核體系，其目的是防止企業(yè)任意操縱價格，以及損害社會大眾利益的現(xiàn)象的發(fā)生。對于自然壟斷行業(yè)來說，必須在“政企分開、政資分開、政事分開”的基本前提下，強化遵循特許經(jīng)營、政府監(jiān)管相結(jié)合的改革策略的意識，對于企業(yè)的頂層設(shè)計來講，應(yīng)該從不同行業(yè)的特點出發(fā)，實行分類經(jīng)營，最終促進(jìn)公共資源的合理配置。而對于目前還處于一般競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)來說，現(xiàn)代企業(yè)制度改革應(yīng)該建立在在尊重市場自身規(guī)律的基礎(chǔ)上，合理界定政府與市場關(guān)系，有效的將企業(yè)頂層設(shè)計與制度完善體制有效的結(jié)合起來，依托資本市場，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的資本化與流動化。

2、建立并完善公司法人制。建立并完善公司法人制，加強對國有企業(yè)的內(nèi)部管控是使得企業(yè)頂層設(shè)計與制度完善機制有效結(jié)合的另一個方法。從當(dāng)下企業(yè)內(nèi)部治理所存在的問題方面進(jìn)行分析，企業(yè)可以從以下幾方面進(jìn)行改革：繼續(xù)推進(jìn)公司股份制改革，其目的是實現(xiàn)具備條件的國有大型企業(yè)整體上市或主營業(yè)務(wù)上市；推動國有企業(yè)股權(quán)的多元化改革，其目的是促進(jìn)現(xiàn)代股份制企業(yè)的建立；推進(jìn)國有企業(yè)董事會改革，其目的是完善外聘董事選聘、培訓(xùn)和評價機制，最終形成股東會、董事會、監(jiān)事會、高級管理人員等各負(fù)其責(zé)、相互協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部制衡機制；最后，企業(yè)可以進(jìn)行深化企業(yè)人事、用工、分配制度改革，其目的是建立更為合理的職工考核機制、監(jiān)督機制和激勵機制，使得企業(yè)可以有效提高職工工作的積極性和創(chuàng)造性；最后，企業(yè)建立國有企業(yè)長效監(jiān)督機制，加強對企業(yè)決策者、投資者、管理者等的長效的監(jiān)督，強化企業(yè)人員的責(zé)任追究，使得企業(yè)的頂層設(shè)計與制度完善體制可以有效的結(jié)合起來，使得企業(yè)更快的成長。

3、建立國有企業(yè)現(xiàn)代組織制度。建立國有企業(yè)現(xiàn)代組織制度的目的是加強對企業(yè)人力資源的管理，使得企業(yè)的頂層設(shè)計與制度完善體制可以有效的結(jié)合。企業(yè)作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的主體，必須按照傳統(tǒng)市場經(jīng)濟(jì)體制的內(nèi)在要求，逐漸的建立人力資源的管理體系來使得頂層設(shè)計與制度完善體制可以有效的結(jié)合。建立職業(yè)經(jīng)理人制度，減少政府行政人員的任命，加大對社會高級人才的選聘，有效的激活企業(yè)內(nèi)部的活力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效率的不斷的提高。同時，企業(yè)應(yīng)該不斷地完善企業(yè)職工薪酬機制，其目的是防止出現(xiàn)收入差距過大的現(xiàn)象的發(fā)生。其中，對于企業(yè)管理人員的薪酬水平、待遇等來講，企業(yè)必須進(jìn)行合理而明確的規(guī)定，建立相應(yīng)的職工收入的調(diào)控的機制，其目的是實現(xiàn)企業(yè)薪酬制度與市場薪酬制度接軌。再者，應(yīng)該建立并完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督約束機制，不斷地加強對企業(yè)財務(wù)的審計以及監(jiān)察，不斷地促進(jìn)企業(yè)民主管理，其目的是防止出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)象的發(fā)生。

4、完善國有資產(chǎn)管理機制。國有資產(chǎn)管理制度是國有企業(yè)改革發(fā)展的體制保障，因此，對于所有的企業(yè)來講應(yīng)堅持所有、分級代表的原則，始終堅持“政企分開和政資分開”的改革方向，不斷的推動社會公共職能管理部門與企業(yè)掛鉤的既有機制，逐漸的使得企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營性國有財產(chǎn)集中管理。改同時，還應(yīng)該改革傳統(tǒng)的管理體制，以管資本為主，同時也要加強對國有資本的控制，不斷地、大力的推進(jìn)國有財產(chǎn)的資本化，因為改革既有國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，同時還需要支持有條件的國有企業(yè)改組成為國有投資公司。不斷地完善國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)的設(shè)置和職能，將企業(yè)的高層設(shè)計與企業(yè)制度完善機制有效的結(jié)合起來，的以國有產(chǎn)權(quán)為主線，逐漸的落實國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的各項法定職能，最終達(dá)到保證國有資產(chǎn)管理的科學(xué)化和正當(dāng)化的目的。

將企業(yè)高層設(shè)計與企業(yè)制度完善機制有效的結(jié)合，不僅是對企業(yè)的監(jiān)管的不斷地加強，同時，這種做法更好地履行企業(yè)對社會責(zé)任。針對當(dāng)前企業(yè)責(zé)任缺乏的問題，我們應(yīng)從應(yīng)該不斷的完善企業(yè)資本經(jīng)營預(yù)算制度，來不斷地提高企業(yè)利潤上繳比例，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注廣泛的社會問題，將社會責(zé)任逐漸的融入到企業(yè)經(jīng)營決策之中，從而增強企業(yè)發(fā)展的社會責(zé)任感。將企業(yè)高層設(shè)計與企業(yè)制度完善機制有效的結(jié)合，不僅加強企業(yè)本身的制度建設(shè)與監(jiān)督管理，促進(jìn)了企業(yè)誠信經(jīng)營，同時也提高產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品信譽，達(dá)到促使企業(yè)更快更好發(fā)展的目的。