金融渠道管理精選(九篇)

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第1篇：金融渠道管理范文

一、引言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益最大化以提升自身價(jià)值，稅收支出作為企業(yè)的價(jià)值減項(xiàng)之一，其籌劃管理逐漸受到理論界和實(shí)務(wù)界的重視。我國(guó)稅收籌劃雖然發(fā)展時(shí)間較短，但在短暫的發(fā)展歷程中，先后經(jīng)歷了單一稅負(fù)最低、稅后利潤(rùn)最大化和企業(yè)價(jià)值最大化三個(gè)階段。由于以單一稅負(fù)最低與稅后利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的稅收籌劃活動(dòng)經(jīng)常與企業(yè)的其他運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)產(chǎn)生矛盾，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的提升，而以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的稅收籌劃則能夠?qū)崿F(xiàn)稅收籌劃活動(dòng)與業(yè)務(wù)管理的有效融合，利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，我國(guó)稅收籌劃逐漸過(guò)渡至以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)導(dǎo)向的稅收籌劃高級(jí)階段。

以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的稅收籌劃要求企業(yè)將稅收籌劃內(nèi)嵌于日常的運(yùn)營(yíng)管理中，而目前，渠道管理已經(jīng)成為企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)能力的重要途徑，它是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)公司分銷目的而對(duì)渠道進(jìn)行協(xié)調(diào)規(guī)劃，以確保渠道成員間密切協(xié)作的一種活動(dòng)，最終謀求渠道成員共同體長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化，企業(yè)稅收便形成于渠道的一系列連續(xù)性管理環(huán)節(jié)中。因此，這要求企業(yè)必須結(jié)合所在渠道的具體狀況、稅收環(huán)境以及企業(yè)的戰(zhàn)略訴求等，將稅收籌劃內(nèi)嵌于渠道管理活動(dòng)中，重構(gòu)有利于渠道長(zhǎng)期價(jià)值提升的稅收籌劃方案。

二、基于渠道管理的稅收籌劃概念重構(gòu)

基于渠道管理的稅收籌劃應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)的價(jià)值管理需求，企業(yè)的價(jià)值管理并不僅僅包括財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，它還包括客戶服務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等方面，如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、生產(chǎn)流程、組織結(jié)構(gòu)等。因此，基于渠道的稅收籌劃不僅需要考慮稅收以及財(cái)務(wù)、金融等各種技術(shù)，更需要和渠道關(guān)系管理相結(jié)合，它的評(píng)價(jià)指標(biāo)也不能僅僅局限在財(cái)務(wù)方面，更不能局限在稅負(fù)簡(jiǎn)單降低的目標(biāo)層面。而且，現(xiàn)代企業(yè)管理要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮渠道成員的相對(duì)專業(yè)優(yōu)勢(shì)，利用外部力量來(lái)完成自身的非增值作業(yè)，這要求基于渠道的稅收籌劃的組織邊界應(yīng)當(dāng)超越單一個(gè)體層面。另外，由于渠道的成員關(guān)系隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化而變化，具有動(dòng)態(tài)性特征，這要求基于渠道管理的稅收籌劃也必須具有動(dòng)態(tài)性特征。

正因?yàn)槿绱耍谇拦芾淼亩愂栈I劃可以界定為企業(yè)通過(guò)自身作業(yè)流程再造、組織架構(gòu)重構(gòu)以及渠道成員企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、通信技術(shù)，保持整個(gè)渠道的同步運(yùn)轉(zhuǎn)，運(yùn)用法律的各種稅收法律、法規(guī)的優(yōu)惠政策、結(jié)合財(cái)務(wù)、金融知識(shí)，對(duì)渠道內(nèi)的稅負(fù)事項(xiàng)進(jìn)行整體籌劃、從而實(shí)現(xiàn)渠道長(zhǎng)期稅后收益最大化前提下的企業(yè)長(zhǎng)期稅后收益最大化的一項(xiàng)持續(xù)性、動(dòng)態(tài)性籌劃過(guò)程。

三、基于渠道管理的稅收籌劃體系重構(gòu)

基于渠道管理的稅收籌劃包括內(nèi)部渠道的稅收籌劃和外部渠道的稅收籌劃。內(nèi)部渠道主要指企業(yè)的生產(chǎn)渠道，而外部渠道主要指營(yíng)銷渠道和采購(gòu)渠道，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在各個(gè)渠道的各個(gè)環(huán)節(jié)中，以渠道價(jià)值的可持續(xù)增長(zhǎng)為目標(biāo)導(dǎo)向，將企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中所涉及的稅種及其計(jì)稅依據(jù)、適用稅率等作為渠道價(jià)值管理的重要統(tǒng)籌內(nèi)容，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部渠道關(guān)系。

1.采購(gòu)渠道稅收籌劃體系重構(gòu)。采購(gòu)渠道的稅收籌劃是指基于更先進(jìn)的采購(gòu)渠道管理模式諸如VMI模式等，通過(guò)與供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立與采購(gòu)組織架構(gòu)的重構(gòu)等，并適當(dāng)選擇進(jìn)貨渠道及其起點(diǎn)與物資采購(gòu)時(shí)點(diǎn)，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)利益的籌劃體系。

傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)一般由企業(yè)的采購(gòu)職能部門完成，為增強(qiáng)企業(yè)的采購(gòu)渠道專業(yè)化管理能力，企業(yè)可以設(shè)置專門的采購(gòu)公司，此時(shí)，采購(gòu)模式的確定將直接影響企業(yè)的稅負(fù)水平。若采取代購(gòu)模式，采購(gòu)公司將繳納采購(gòu)服務(wù)提成5%的營(yíng)業(yè)稅，并通過(guò)損益核算，為公司帶來(lái)25%的所得稅優(yōu)惠；若采取買斷式采購(gòu)方式，企業(yè)將繳納采購(gòu)服務(wù)增值17%的增值稅，此時(shí)將涉及服務(wù)提成與采購(gòu)加價(jià)比例的權(quán)衡，若不考慮其他因素，加價(jià)比例應(yīng)當(dāng)?shù)陀诜?wù)費(fèi)提成比例的4/17。

2.生產(chǎn)渠道稅收籌劃體系重構(gòu)。生產(chǎn)渠道的稅收籌劃是指企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造，外包并不增值的生產(chǎn)作業(yè)，整合自身與渠道其他成員之間的研發(fā)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)渠道成本與稅負(fù)降低的有效平衡。

第2篇：金融渠道管理范文

一、專業(yè)化銷售渠道劃分

隨著保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以客戶細(xì)分、開發(fā)、維護(hù)和服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)的渠道分類更能根據(jù)客戶的不同需求提供個(gè)性化的服務(wù)，更能有效開拓目標(biāo)市場(chǎng)。以客戶為導(dǎo)向，可將營(yíng)銷渠道劃分為：集團(tuán)客戶渠道、專兼業(yè)中介渠道、政府主導(dǎo)型業(yè)務(wù)渠道、新興渠道。

（一）集團(tuán)客戶渠道

集團(tuán)客戶渠道以大型企事業(yè)單位為主，特點(diǎn)是保險(xiǎn)標(biāo)的眾多。這類客戶通常對(duì)公司的保險(xiǎn)服務(wù)水平要求較高。

（二）專兼業(yè)中介渠道

專兼業(yè)中介渠道主要包括：保險(xiǎn)專業(yè)公司、、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司、個(gè)人人和保險(xiǎn)兼業(yè)公司。

（三）政府主導(dǎo)型業(yè)務(wù)渠道

在現(xiàn)代社會(huì)，保險(xiǎn)的社會(huì)管理職能越來(lái)越受到政府的重視，最典型的即政策性農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)。近年來(lái)，在一些新的領(lǐng)域，特別是責(zé)任險(xiǎn)領(lǐng)域，也出現(xiàn)了一些準(zhǔn)政府強(qiáng)制保險(xiǎn)。教育、環(huán)境、衛(wèi)生、消防和建筑等領(lǐng)域的政府主管部門，在其主管行業(yè)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)開展中往往具有決定性作用。

（四）新興渠道

隨著電子商務(wù)的興起，電銷、網(wǎng)銷等新的銷售渠道日益受到各保險(xiǎn)公司的重視。該渠道適合銷售車險(xiǎn)、個(gè)人意外險(xiǎn)等相對(duì)比較簡(jiǎn)單的險(xiǎn)種。

二、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司各級(jí)專業(yè)化渠道建設(shè)的組織構(gòu)架

（一）總公司層級(jí)專業(yè)化渠道建設(shè)的組織構(gòu)架

在渠道專業(yè)化建設(shè)中，總公司有必要設(shè)置專門的渠道管理和拓展部門，在部門下根據(jù)渠道細(xì)分，設(shè)置集團(tuán)客戶渠道部、專兼業(yè)中介渠道部、政府主導(dǎo)型業(yè)務(wù)渠道部、新興渠道部等二級(jí)部門，負(fù)責(zé)各專業(yè)渠道的管理。

總公司渠道管理和拓展部門除主要履行管理、考核等職能外，還需要參與同銀行、大中型企業(yè)集團(tuán)、全國(guó)性中介機(jī)構(gòu)等部分總對(duì)總渠道的拓展。

（二）分公司層級(jí)專業(yè)化渠道建設(shè)的組織構(gòu)架

在分公司層級(jí)，應(yīng)設(shè)與總公司對(duì)口部門對(duì)接的渠道管理和拓展部門，按照總公司要求完成各項(xiàng)工作，對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的渠道管理和拓展工作進(jìn)行指導(dǎo)，并積極拓展本省的各專業(yè)渠道。該部門既要履行一定的管理職責(zé)，還要積極拓展和維護(hù)相關(guān)渠道，對(duì)綜合素質(zhì)和技能要求較高。

（三）基層機(jī)構(gòu)專業(yè)化渠道建設(shè)的組織構(gòu)架

渠道專業(yè)化最終需要各基層機(jī)構(gòu)（含中心支公司、支公司、營(yíng)銷服務(wù)部）去推動(dòng)和落實(shí)。各基層機(jī)構(gòu)可在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理部門下設(shè)渠道管理和拓展專崗，時(shí)機(jī)成熟時(shí)組建各渠道專業(yè)團(tuán)隊(duì)。渠道管理和拓展專崗主要負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)渠道的管理和渠道拓展的推動(dòng)，落實(shí)總分公司各項(xiàng)渠道建設(shè)政策，收集渠道建設(shè)相關(guān)信息并及時(shí)反饋上級(jí)公司。各渠道專業(yè)團(tuán)隊(duì)的主要負(fù)責(zé)本渠道業(yè)務(wù)的拓展和日常維護(hù)。

三、各專業(yè)化銷售渠道的業(yè)務(wù)推動(dòng)

（一）集團(tuán)客戶渠道的業(yè)務(wù)推動(dòng)

集團(tuán)客戶對(duì)于保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的采購(gòu)流程往往較長(zhǎng)，參與者下到一般經(jīng)辦人員，上到公司決策層，涉及財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)、后勤等眾多部門。因此集團(tuán)客戶渠道的業(yè)務(wù)推動(dòng)應(yīng)避免單打獨(dú)斗，盡量采用團(tuán)隊(duì)展業(yè)方式。團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成既要有善于人際交往者，也要有專業(yè)能力較強(qiáng)者，以形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

對(duì)于集團(tuán)大項(xiàng)目，保險(xiǎn)公司應(yīng)從承保政策和前期費(fèi)用投入支持到業(yè)務(wù)保護(hù)、業(yè)績(jī)劃分等方面，建立系統(tǒng)的管理辦法，為推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)提供有效支撐。

（二）專兼業(yè)中介渠道的業(yè)務(wù)推動(dòng)

（1）專業(yè)公司多以車險(xiǎn)和意外險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主，對(duì)手續(xù)費(fèi)率敏感，對(duì)承保政策的穩(wěn)定性要求較高。專業(yè)公司的業(yè)務(wù)推動(dòng)需要有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售費(fèi)用支撐，另外往往需要在公司配置電腦等出單設(shè)備。

（2）經(jīng)紀(jì)公司以大中型非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主，對(duì)特定行業(yè)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)有較深的了解，保險(xiǎn)標(biāo)的的投保條件通常較為個(gè)性化。與經(jīng)紀(jì)公司合作，保險(xiǎn)公司需要有很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)支持，對(duì)公司資本金和償付能力等指標(biāo)往往也有較高要求。

（3）營(yíng)銷員面對(duì)的客戶類別十分豐富，險(xiǎn)種覆蓋面很寬，但隊(duì)伍穩(wěn)定性較差。對(duì)于營(yíng)銷員團(tuán)隊(duì)，公司首先要通過(guò)制訂基本法，為營(yíng)銷員作好職業(yè)生涯規(guī)劃；其次，加強(qiáng)早夕會(huì)和培訓(xùn)等日常管理；第三，要采用精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的多種激勵(lì)手段。

（4）兼業(yè)中介類別較多，通常以銀行和車商為主。

銀行擁有網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，客戶資源通常較為優(yōu)質(zhì)，業(yè)務(wù)類型涵蓋了各類財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)和意外險(xiǎn)。銀行渠道的推動(dòng)需要銷售人員具備較高的綜合素質(zhì)，公司則需提供總對(duì)總協(xié)議、較高的銷售費(fèi)用、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)政策等作為支撐。

車商擁有大量的車險(xiǎn)客戶資源，因此備受保險(xiǎn)公司關(guān)注。推動(dòng)車商業(yè)務(wù)，不僅需要由熟悉該渠道的銷售人員組成專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，更需要公司提供綜合的承保理賠政策支撐。

（三）政府主導(dǎo)型業(yè)務(wù)渠道

政府主導(dǎo)型業(yè)務(wù)的推動(dòng)需要與政府部門保持密切聯(lián)系，以便獲得政府招標(biāo)活動(dòng)等業(yè)務(wù)信息，要求銷售人員擁有或者能夠與政府部門建立良好的人際關(guān)系，對(duì)銷售人員綜合素質(zhì)也有較高要求。

（四）新興渠道

新興渠道的推動(dòng)需要公司加大廣告宣傳力度，簡(jiǎn)化承保、理賠手續(xù)，并針對(duì)不同的銷售方式做好相應(yīng)的人力、物力投入。

電話直銷業(yè)務(wù)需要公司設(shè)立電話營(yíng)銷中心，并建立持續(xù)、大量的客戶信息資料獲取來(lái)源，以便通過(guò)主動(dòng)呼出擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。

網(wǎng)絡(luò)直銷業(yè)務(wù)需要公司在主流門戶網(wǎng)站上展示公司形象，增加網(wǎng)民對(duì)公司的認(rèn)知程度；同時(shí)還要有生動(dòng)、簡(jiǎn)潔的保險(xiǎn)產(chǎn)品和理賠服務(wù)介紹以及操作簡(jiǎn)便的網(wǎng)上投保程序。

四、各專業(yè)化銷售渠道的管理

（一）人員管理

公司可根據(jù)各銷售渠道的業(yè)務(wù)規(guī)模和人力配置，設(shè)定若干團(tuán)隊(duì)層級(jí)和崗位。保險(xiǎn)公司應(yīng)遵循合法合規(guī)的原則，制定各渠道銷售人員崗位管理細(xì)則。

（二）日常管理

日常管理項(xiàng)目包括：例會(huì)管理、出勤管理、業(yè)務(wù)品質(zhì)管理和培訓(xùn)管理等。保險(xiǎn)公司應(yīng)制定各級(jí)團(tuán)隊(duì)日常管理細(xì)則。

（三）業(yè)務(wù)管理

保險(xiǎn)公司要列明各渠道業(yè)務(wù)范圍，形成渠道之間互不重疊又互為補(bǔ)充的業(yè)務(wù)政策。各渠道人員在開展業(yè)務(wù)時(shí)，不得涉足其他渠道業(yè)務(wù)范圍。

五、專業(yè)化銷售渠道的考核

專業(yè)化渠道的KPI績(jī)效考核的指標(biāo)、定義及計(jì)算方法必須符合實(shí)際情況，充分考慮發(fā)展?fàn)顩r及投入產(chǎn)出等，制定合理的底線。各專業(yè)化渠道的KPI績(jī)效考核的指標(biāo)、定義及計(jì)算方法必須符合實(shí)際情況，充分考慮發(fā)展?fàn)顩r及投入產(chǎn)出等，制定合理的底線。各渠道通用的KPI考核項(xiàng)目包括：保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成率、保費(fèi)同比增長(zhǎng)率、綜合賠付率、團(tuán)隊(duì)管理/日常行為考核等。

第3篇：金融渠道管理范文

訊：工行淮安分行充分發(fā)揮渠道管理委員會(huì)作用，聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)科學(xué)制定渠道建設(shè)的總量和結(jié)構(gòu)目標(biāo)，加快推進(jìn)從選址、設(shè)計(jì)、施工、驗(yàn)收，到運(yùn)營(yíng)、評(píng)價(jià)的全過(guò)程管理，進(jìn)一步提升營(yíng)銷功能和分銷能力。

1、突出抓好物理網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃。加快自助銀行布點(diǎn)步伐。在網(wǎng)點(diǎn)總體規(guī)劃上統(tǒng)籌兼顧到營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與自助銀行的布局，在區(qū)域位置上形成互補(bǔ)，嘗試在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立離行自助銀行。抓好金融便利店的規(guī)劃工作。積極探索“中心+衛(wèi)星”錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)、互為補(bǔ)充的模式，嘗試5家縣區(qū)支行網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行“中心加衛(wèi)星”模式，即以支行營(yíng)業(yè)室或貴賓理財(cái)網(wǎng)點(diǎn)為中心，覆蓋全部業(yè)務(wù)，其它部分網(wǎng)點(diǎn)只辦理非現(xiàn)金等有限業(yè)務(wù)，把一部分金融便利店改造成為“自助＋理財(cái)”的新業(yè)態(tài)，在一定區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)差異化有層次的服務(wù)。

2、推行網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)資源配置標(biāo)準(zhǔn)化。按照網(wǎng)點(diǎn)類別、客戶資源和發(fā)展?jié)摿?，?duì)網(wǎng)點(diǎn)的崗位設(shè)置、人員配備、營(yíng)銷職能、產(chǎn)品銷售范圍以及考核評(píng)價(jià)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，逐步實(shí)現(xiàn)同一類網(wǎng)點(diǎn)同一種配置。大型網(wǎng)點(diǎn)將充實(shí)配備一定數(shù)量的外勤人員，通過(guò)“走出去”營(yíng)銷，提高網(wǎng)點(diǎn)輻射能力。推行網(wǎng)點(diǎn)操作和服務(wù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化。以“制度到崗、責(zé)任到人、管理到位”為目標(biāo)，建立網(wǎng)點(diǎn)管理指引和崗位履職手冊(cè)，使網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和每一個(gè)崗位都有明確的工作指引。抓好網(wǎng)點(diǎn)主任管理的標(biāo)準(zhǔn)化。以網(wǎng)點(diǎn)主任培訓(xùn)、考試和資格認(rèn)證為抓手，實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)主任準(zhǔn)入制；實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)主任值班制，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)日常管理和陣地營(yíng)銷；選拔和建立一支網(wǎng)點(diǎn)主任后備隊(duì)伍，實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)主任培養(yǎng)的長(zhǎng)效制。

3、提升電子渠道分銷能力。以匯款優(yōu)惠和黃金交易等功能為賣點(diǎn)，和手機(jī)運(yùn)營(yíng)商、生產(chǎn)商加強(qiáng)合作，重點(diǎn)營(yíng)銷商務(wù)人士、投資群體和年輕人群。在深化網(wǎng)上銀行資金管理、收繳費(fèi)用、電子商務(wù)、金融理財(cái)、銷售和營(yíng)銷服務(wù)等六大平臺(tái)宣傳和應(yīng)用的基礎(chǔ)上，借鑒產(chǎn)品專賣、限時(shí)搶購(gòu)等更加流行的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方法，全面激發(fā)客戶潛在需求。更加注重電話回訪、呼出喚醒和產(chǎn)品營(yíng)銷等工作，切實(shí)把電話銀行打造成為繼物理網(wǎng)點(diǎn)、客戶經(jīng)理之后，集交易、營(yíng)銷、服務(wù)為一體的第三大主動(dòng)營(yíng)銷渠道。

4、進(jìn)一步充實(shí)和完善自助設(shè)備。明確電子渠道的管理責(zé)任。以存取款一體機(jī)為主，匹配自助終端、自助繳費(fèi)機(jī)、自助查詢打印機(jī)，到2012年，爭(zhēng)取每個(gè)理財(cái)以上網(wǎng)點(diǎn)自助設(shè)備不少于5臺(tái)，金融便利店不少于2臺(tái)。（來(lái)源：中國(guó)金融網(wǎng)）

第4篇：金融渠道管理范文

戰(zhàn)略規(guī)劃是陳德彪的重點(diǎn)工作，2009年，他協(xié)助高級(jí)管理層對(duì)中國(guó)食品歷年的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行了修訂，完成了業(yè)績(jī)回顧、5年規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、信息化建設(shè)規(guī)劃等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并根據(jù)公司戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整修訂了未來(lái)5年的投資及融資計(jì)劃，為公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略提供保障。

每年底，中國(guó)食品都會(huì)召開財(cái)務(wù)年會(huì)。2009年底的財(cái)務(wù)年會(huì)上，陳德彪根據(jù)中國(guó)食品業(yè)務(wù)發(fā)展最新形勢(shì)和管理層對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的總體要求，將財(cái)務(wù)定位為：“管理專家、業(yè)務(wù)伙伴、卓越理財(cái)、創(chuàng)造價(jià)值”，在完善服務(wù)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控職能。與此同時(shí)，提出2010年經(jīng)營(yíng)中心、各事業(yè)部及下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部總指導(dǎo)思想為“一個(gè)中心”即以促進(jìn)公司健康、長(zhǎng)期、持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)為目標(biāo)；“兩個(gè)基本點(diǎn)”即以凈利潤(rùn)導(dǎo)向的全過(guò)程管理、營(yíng)運(yùn)效率管理；“三種平衡”：服務(wù)與控制、個(gè)體與總體利益、盈利、增長(zhǎng)和健康的平衡；“四項(xiàng)策略”：數(shù)字化、流程化、系統(tǒng)化、精細(xì)化；“五種能力”：學(xué)習(xí)、分析、預(yù)警、溝通、領(lǐng)導(dǎo)力。

圍繞著財(cái)務(wù)的核心指導(dǎo)思想，集團(tuán)財(cái)務(wù)以緊密支持業(yè)務(wù)，降低集團(tuán)總體資本成本為原則，持續(xù)提升資金集中管理的廣度和深度，2009年以內(nèi)部集中的資金替換了60～70％的外部貸款，不僅有力地保障各企業(yè)的平穩(wěn)資金供應(yīng)，同時(shí)為集團(tuán)公司節(jié)約了幾千萬(wàn)元的財(cái)務(wù)費(fèi)用。與此同時(shí)，強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理，嚴(yán)格控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，取得了良好的效果。

流程再造

了解陳德彪的人都知道，他熟悉財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)流程，精通會(huì)計(jì)、稅務(wù)與金融，具備敏銳的眼光與理性分析能力，更擅長(zhǎng)利用最新IT技術(shù)提升財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化，幫助企業(yè)梳理流程，提升精細(xì)化管理水平。2009年，陳德彪被評(píng)為“2009年度最具價(jià)值CIO”。然而，他本人卻告訴記者，他并非IT技術(shù)背景出身，之前也未做過(guò)相關(guān)的工作。

上任之初，集團(tuán)原有的4個(gè)事業(yè)部的歷史背景、團(tuán)隊(duì)、文化都不同，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程也都不同，總部的統(tǒng)一管理功能較弱，陳德彪就意識(shí)到首先需要做的是企業(yè)流程的再造，而這一點(diǎn)離不開信息化建設(shè)的支持。因此，陳德彪全面梳理了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程，作為E506項(xiàng)目的總協(xié)調(diào)人，為境內(nèi)下屬30多家企業(yè)導(dǎo)人SAP的ERP系統(tǒng)，實(shí)施了采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、財(cái)務(wù)管理等主要模塊以及BW、BPS、BCS等商業(yè)智能模塊。通過(guò)SAP系統(tǒng)上線，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度協(xié)同，保證財(cái)務(wù)核算管理的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，在實(shí)施ERP過(guò)程中通過(guò)全面的會(huì)計(jì)流程再造，財(cái)務(wù)核心管理，對(duì)公司的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

2009年2月份，實(shí)施《中國(guó)食品會(huì)計(jì)工作手冊(cè)》，有效規(guī)范和統(tǒng)一了中國(guó)食品下屬企業(yè)會(huì)計(jì)核算方法和政策。同年5月，啟動(dòng)中國(guó)食品合并報(bào)表系統(tǒng)BCS項(xiàng)目的工作，年底前已基本完成，在進(jìn)行系統(tǒng)搭建的同時(shí)通過(guò)對(duì)下屬核算要求進(jìn)行了改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)出具合并報(bào)表。目前，公司的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)已建成業(yè)務(wù)和管理的核心平臺(tái)，并且為打造現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理模式奠定基礎(chǔ)。

陳德彪說(shuō)：“ERP是一個(gè)信息系統(tǒng)，也是一種管理方法，更是一種管理理念，實(shí)施ERP的過(guò)程，同時(shí)也是導(dǎo)入管理理念的過(guò)程，必須使系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境、管理、文化、團(tuán)隊(duì)有很好的融合，系統(tǒng)才有生命力?！?/p>

CRM管理

應(yīng)該說(shuō)，金融危機(jī)對(duì)中國(guó)食品這家以生產(chǎn)基礎(chǔ)消費(fèi)品為主的企業(yè)的影響并不算太大，公司仍在穩(wěn)健發(fā)展之中，陳德彪認(rèn)為企業(yè)還需要深挖潛力，提高利潤(rùn)空間?！叭缤堑叵侣裰牡V，我們現(xiàn)在要把它挖掘出來(lái)。尤其是渠道中的費(fèi)用效率提升問(wèn)題，是我們現(xiàn)在必須做的事情?！?/p>

中國(guó)食品所處的行業(yè)特點(diǎn)決定，企業(yè)每年要在市場(chǎng)宣傳方面投入大量費(fèi)用，包括廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、市場(chǎng)費(fèi)等等，而且渠道中多層級(jí)經(jīng)銷商的管理也非常復(fù)雜。原先總部財(cái)務(wù)比較被動(dòng)，常常是下面的費(fèi)用報(bào)銷完了，才匯總到總部。

陳德彪意識(shí)到加強(qiáng)渠道管理以及對(duì)相關(guān)費(fèi)用的管控勢(shì)在必行。

第5篇：金融渠道管理范文

王成江表示，雖然今年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不太好，但曙光的服務(wù)器業(yè)務(wù)仍然處于健康成長(zhǎng)狀態(tài)，主要得益于以下幾方面的因素：

一是曙光今年對(duì)行業(yè)和渠道銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，采取“減員增效”、“抓大放小”等一系列措施，尤其是在區(qū)域市場(chǎng)上取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)；二是曙光推出的“宏計(jì)劃”開始發(fā)揮效力，與廣東、成都、深圳、北京、中科院等達(dá)成了一系列建立區(qū)域超級(jí)計(jì)算中心的協(xié)議；三是充分利用國(guó)家4萬(wàn)億元投資政策，調(diào)整行業(yè)策略，集中資源進(jìn)行項(xiàng)目攻堅(jiān)，在政府、教育、科研、國(guó)資委下轄大企業(yè)市場(chǎng)上斬獲頗豐；四是針對(duì)大規(guī)模數(shù)據(jù)庫(kù)的信息化應(yīng)用，曙光高端的4路、8路x86服務(wù)器增長(zhǎng)較快，其增長(zhǎng)率在48%左右，在許多項(xiàng)目中取代了傳統(tǒng)的小型機(jī)。

據(jù)王成江介紹，今年曙光的渠道數(shù)量并沒(méi)有增加，相反渠道管理人員還有所減少，但“我們對(duì)于渠道管理卻進(jìn)行了優(yōu)化，比如在各省分別設(shè)立了專職的渠道經(jīng)理和若干行業(yè)客戶經(jīng)理，各司其職，一方面加強(qiáng)總代制，加大對(duì)各級(jí)經(jīng)銷商的技術(shù)培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣支持力度；另一方面，通過(guò)行業(yè)客戶經(jīng)理，集中資源，加大高端的增值方案產(chǎn)品如4-8路服務(wù)器、機(jī)群服務(wù)器在區(qū)域行業(yè)項(xiàng)目中的推廣應(yīng)用?！?/p>

在渠道結(jié)構(gòu)方面，目前曙光采取的是“復(fù)合型”渠道結(jié)構(gòu)，主要包括以下幾種類型，一是27家省級(jí)區(qū)域總（2008年是22家），每家總代下面有數(shù)量較多的金牌商；二是各省設(shè)置若干行業(yè)經(jīng)銷商，由當(dāng)?shù)厥锕獾钠脚_(tái)經(jīng)理和行業(yè)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)管理；三是在一些發(fā)達(dá)的二、三級(jí)城市如蘇州、無(wú)錫、佛山等地還各設(shè)置一家核心商。

第6篇：金融渠道管理范文

【關(guān)鍵詞】 營(yíng)運(yùn)資金管理；研究現(xiàn)狀；展望

一、企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的地位及管理意義

營(yíng)運(yùn)資金（Working Capital），也叫營(yíng)運(yùn)資本，存在廣義與狹義之分。廣義的營(yíng)運(yùn)資金又稱總營(yíng)運(yùn)資本，是指一個(gè)企業(yè)投放在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金，具體包括現(xiàn)金、有價(jià)證券、應(yīng)收賬款、存貨等占用的資金。狹義的營(yíng)運(yùn)資金是指某時(shí)點(diǎn)內(nèi)企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額，是一般意義上的營(yíng)運(yùn)資金，也是從會(huì)計(jì)的角度對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的表達(dá)，即流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的凈額，是可用來(lái)償還支付義務(wù)的流動(dòng)資產(chǎn)與支付義務(wù)的流動(dòng)負(fù)債的差額，即營(yíng)運(yùn)資金= 流動(dòng)資產(chǎn)－流動(dòng)負(fù)債＝（總資產(chǎn)-非流動(dòng)資產(chǎn)）-（總資產(chǎn)-所有者權(quán)益-長(zhǎng)期負(fù)債）＝（所有者權(quán)益+長(zhǎng)期負(fù)債）-非流動(dòng)資產(chǎn)＝長(zhǎng)期資本-長(zhǎng)期資產(chǎn)。如果流動(dòng)資產(chǎn)等于流動(dòng)負(fù)債，則占用在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金是由流動(dòng)負(fù)債融資；如果流動(dòng)資產(chǎn)大于流動(dòng)負(fù)債，則與此相對(duì)應(yīng)的“凈流動(dòng)資產(chǎn)”要以長(zhǎng)期負(fù)債或所有者權(quán)益的一定份額為其資金來(lái)源。從財(cái)務(wù)角度看，營(yíng)運(yùn)資金應(yīng)該是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債關(guān)系的總和，“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，強(qiáng)調(diào)從流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債兩個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的管理。

營(yíng)運(yùn)資金具有周轉(zhuǎn)時(shí)間短、非現(xiàn)金形態(tài)的營(yíng)運(yùn)資金（如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價(jià)證券）容易變現(xiàn)、數(shù)量具有波動(dòng)性、來(lái)源具有多樣性等特點(diǎn)。營(yíng)運(yùn)資金是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的資金保證。據(jù)調(diào)查，公司財(cái)務(wù)經(jīng)理有60%的時(shí)間都用于營(yíng)運(yùn)資金管理。加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的管理，也就是加強(qiáng)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的管理，即解決好以下兩個(gè)問(wèn)題：第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動(dòng)資產(chǎn)上，即資金運(yùn)用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來(lái)進(jìn)行流動(dòng)資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。可見(jiàn)，營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容就是對(duì)資金運(yùn)用和資金籌措的管理。

二、我國(guó)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的現(xiàn)狀及成果

文獻(xiàn)檢索表明，長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理停留在單個(gè)營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目的管理上，如貨幣資金的管理、應(yīng)收賬款和存貨的管理等，缺乏對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行整體性、系統(tǒng)性研究，在一定程度上影響了營(yíng)運(yùn)資金的使用效率。

2009年8月8日，由中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)和中國(guó)海洋大學(xué)共同發(fā)起創(chuàng)建“中國(guó)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究中心”（以下簡(jiǎn)稱“中心”）。該“中心”作為全國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才培養(yǎng)工程設(shè)立的第一個(gè)合作研究基地，接受中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，吸收企業(yè)類、學(xué)術(shù)類領(lǐng)軍班學(xué)員參與研究。除研究中心專職研究人員外，目前已有27名實(shí)務(wù)界專家或理論界學(xué)者成為中國(guó)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究中心的首批特邀研究員，并有12名國(guó)內(nèi)著名專家學(xué)者擔(dān)任研究中心的顧問(wèn)。該研究中心的成立，標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究發(fā)展到了一個(gè)新的階段，具有里程碑意義。

（一）“中心”對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的研究成果

該“中心”成立以來(lái)，持續(xù)開展中國(guó)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理調(diào)查，定期“中國(guó)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效排行榜”，研究開發(fā)“中國(guó)營(yíng)運(yùn)資金管理數(shù)據(jù)平臺(tái)”和“中國(guó)營(yíng)運(yùn)資金管理案例庫(kù)”，并積極開展?fàn)I運(yùn)資金管理的專題咨詢和培訓(xùn)。以全國(guó)會(huì)計(jì)首批領(lǐng)軍人才、中國(guó)海洋大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)、會(huì)計(jì)系主任、博士生導(dǎo)師王竹泉教授為帶頭人的課題組，研究、探索、跟蹤、調(diào)查我國(guó)上市公司自1997年以來(lái)的營(yíng)運(yùn)資金管理狀況，自2005年以來(lái)先后在我國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)最高權(quán)威期刊《會(huì)計(jì)研究》等發(fā)表了系列高水平研究成果（見(jiàn)表1），對(duì)我國(guó)上市公司及企業(yè)加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理具有巨大的推動(dòng)作用。

王竹泉、馬廣林（2005）認(rèn)為，跨區(qū)分銷企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理具有跨度大、層次多、環(huán)節(jié)多和不確定性高等特點(diǎn)。從產(chǎn)業(yè)鏈角度看，企業(yè)客觀上存在一條從客戶到供應(yīng)商的價(jià)值鏈，即營(yíng)銷上所稱的“渠道”。目前大部分企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷理念和“推式”營(yíng)銷模式。該模式不是以市場(chǎng)、客戶需求為中心，而是以產(chǎn)品為分銷渠道中心，向下游企業(yè)逐級(jí)推銷，制造企業(yè)成為分銷渠道動(dòng)力的原點(diǎn)，分銷渠道成員之間缺乏有效的信息溝通，容易造成資金沉淀。下游企業(yè)的資金沉淀成為上游企業(yè)資金回籠困難的主要原因?？鐓^(qū)分銷企業(yè)多環(huán)節(jié)、多層次的組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)，也容易產(chǎn)生大量的在途資金。此外，“推式”模式下企業(yè)過(guò)分看重短期利益，忽視分銷渠道管理，容易造成客戶流失，從而失去市場(chǎng)占有率。因此，有必要對(duì)跨區(qū)分銷企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理進(jìn)行重新定位，將營(yíng)運(yùn)資金管理的重心轉(zhuǎn)移到分銷控制上來(lái)。提出建立并實(shí)施以客戶的需求拉動(dòng)整個(gè)分銷渠道價(jià)值鏈的有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的“拉式”分銷渠道管理模式。通過(guò)建立“大渠道”、甄別與選擇客戶、建立內(nèi)部分銷渠道一體化模式實(shí)現(xiàn)對(duì)分銷渠道的重組與整合，并通過(guò)對(duì)青島海爾和青島澳柯瑪兩家以家電產(chǎn)品為主業(yè)的上市公司進(jìn)行案例分析比較，驗(yàn)證了“拉式”分銷渠道管理模式較“推式”營(yíng)銷模式在營(yíng)運(yùn)資金管理上的優(yōu)勢(shì)。該論文強(qiáng)調(diào)了“營(yíng)運(yùn)資金管理以分銷渠道控制為重心”的營(yíng)運(yùn)資金管理理念和思路，對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理具有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

王竹泉、逄詠梅、孫建強(qiáng)（2007）論文主要從國(guó)外與國(guó)內(nèi)兩個(gè)視角對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理研究進(jìn)行了回顧，并對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理研究提出展望與建議。首先，文章分析國(guó)外營(yíng)運(yùn)資金管理研究動(dòng)態(tài)，指出營(yíng)運(yùn)資金管理研究?jī)?nèi)容從單獨(dú)流動(dòng)資產(chǎn)管理擴(kuò)展到整體營(yíng)運(yùn)資金管理，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)從流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期，管理方法從單純的數(shù)學(xué)方法轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈優(yōu)化和管理為中心。這些轉(zhuǎn)變拓展了營(yíng)運(yùn)資金管理的研究視野和研究?jī)?nèi)容。然后，針對(duì)國(guó)內(nèi)營(yíng)運(yùn)資金管理研究的回顧與現(xiàn)狀，客觀評(píng)價(jià)了目前我國(guó)大多數(shù)研究?jī)H是對(duì)某個(gè)營(yíng)運(yùn)資金項(xiàng)目的孤立研究，如從流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債間的關(guān)系分析，從存貨營(yíng)運(yùn)效率評(píng)價(jià)指標(biāo)細(xì)化等單獨(dú)項(xiàng)目來(lái)研究。認(rèn)為與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理缺乏系統(tǒng)研究，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理的績(jī)效也還處于較低水平。因此，論文從四個(gè)角度提出了對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理研究未來(lái)發(fā)展的展望與意見(jiàn)：第一，以營(yíng)運(yùn)資金的界定和重新分類為切入點(diǎn)，探索營(yíng)運(yùn)資金管理基本理論的創(chuàng)新。提出將營(yíng)運(yùn)資金分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金和理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金按照其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系分為營(yíng)銷渠道、生產(chǎn)渠道以及采購(gòu)渠道的營(yíng)運(yùn)資金，從而能夠涵蓋各個(gè)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目以及清晰反映出營(yíng)運(yùn)資金在渠道上的分布狀況。第二，建立新型的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。這種評(píng)價(jià)體系能夠有機(jī)銜接營(yíng)運(yùn)資金總體管理績(jī)效與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金以及各渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。第三，深入開展?fàn)I運(yùn)資金管理策略和管理模式的研究。對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的策略中引入先進(jìn)管理理念和管理理論，針對(duì)企業(yè)的具體情況分類設(shè)計(jì)其相適應(yīng)的營(yíng)運(yùn)資金管理模式。第四，加快進(jìn)行我國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)管理數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)。該數(shù)據(jù)平臺(tái)應(yīng)包括營(yíng)運(yùn)資金總額、理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金、營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金及其周轉(zhuǎn)期、生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金及其周轉(zhuǎn)期、采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金及其周轉(zhuǎn)期等核心指標(biāo)和其他補(bǔ)充指標(biāo)。

王竹泉、劉文靜、高芳（2007）對(duì)1997―2006年10年間中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效變化趨勢(shì)和2006年度中國(guó)上市公司的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效狀況進(jìn)行了調(diào)查，在對(duì)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理的調(diào)查研究中，用樣本采集和分析并采用描述性統(tǒng)計(jì)，反映我國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的實(shí)際狀況，未對(duì)任何樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行修正，采用EXCEL分析軟件進(jìn)行分析。調(diào)查結(jié)果表明：各個(gè)行業(yè)在經(jīng)歷過(guò)1997―1999年的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)后，近十年的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期從總體上來(lái)看均處于下降的趨勢(shì)，說(shuō)明上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理的績(jī)效在不斷提升。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效水平在行業(yè)之間存在較大的差異，且行業(yè)之間存在相互作用。提出改善供應(yīng)鏈管理和渠道關(guān)系管理是提升營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的一個(gè)重要途徑。

王竹泉、劉文靜、王興河、張欣怡、李麗霏（2009）以深市和滬市2007和2008年所有A股上市公司為研究對(duì)象，注意數(shù)據(jù)完備并剔除了金融類公司，以中國(guó)證監(jiān)會(huì)2001年4月4日公布的《上市公司行業(yè)分類指引》為依據(jù)分行業(yè)進(jìn)行研究，選取了按渠道分類的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期及按要素分類的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期作為評(píng)價(jià)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的指標(biāo)，采用描述性統(tǒng)計(jì)，以EXCEL為分析軟件，數(shù)據(jù)來(lái)源于2007年、2008年樣本企業(yè)年度財(cái)務(wù)報(bào)表中的所有流動(dòng)性項(xiàng)目的年初、年末金額、營(yíng)業(yè)收入項(xiàng)目及報(bào)表附注中的存貨項(xiàng)目，采用比率指標(biāo)，分行業(yè)對(duì)2007―2008年中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理的狀況進(jìn)行研究，并用“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按要素）”和“經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（按渠道）”指標(biāo)對(duì)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效進(jìn)行了排行。通過(guò)對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)：在金融危機(jī)背景下，2/3行業(yè)的中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效在2008年度顯著降低；2/3行業(yè)在至少兩個(gè)渠道上的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效同時(shí)降低；但也有三個(gè)行業(yè)（農(nóng)林牧漁行業(yè)、金屬非金屬行業(yè)、交通運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)）的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效不降反升，且采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷三個(gè)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效同時(shí)提升。通過(guò)對(duì)通威股份、七匹狼、青島軟控等典型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)分析研究，提出渠道管理、供應(yīng)鏈管理與營(yíng)運(yùn)資金管理相結(jié)合成為一種新的趨勢(shì)，供應(yīng)鏈融資、出口信用保險(xiǎn)成為金融危機(jī)背景下企業(yè)改善營(yíng)運(yùn)資金管理的業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式。該研究對(duì)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、渠道管理及供應(yīng)鏈融資，具有重要的指導(dǎo)意義和參考價(jià)值。

中國(guó)海洋大學(xué)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究課題組（2010）從營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的行業(yè)分析、企業(yè)分析、地區(qū)比較分析和外向型行業(yè)專題分析等方面，對(duì)2009年度中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理進(jìn)行調(diào)查分析，選取了按渠道分類的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、理財(cái)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期及按要素分類的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期作為評(píng)價(jià)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的指標(biāo)，以中國(guó)證監(jiān)會(huì)2001年4月4日公布的《上市公司行業(yè)分類指引》為依據(jù)選擇1 619家企業(yè)為樣本，以深市和滬市2009年所有A股上市公司為研究對(duì)象，采用描述性統(tǒng)計(jì)方法和EXCEL軟件，從營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的行業(yè)分析、企業(yè)分析、地區(qū)比較分析和外向型行業(yè)專題分析等方面進(jìn)行了分析，研究發(fā)現(xiàn)：金融危機(jī)對(duì)我國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理的負(fù)面影響仍然十分顯著，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效持續(xù)降低或總體持續(xù)降低的行業(yè)數(shù)量顯著多于持續(xù)提高或總體持續(xù)提高的行業(yè)數(shù)量；生產(chǎn)渠道控制是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)；我國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理水平波動(dòng)較大、管理風(fēng)險(xiǎn)較高；大多數(shù)上市公司采用延長(zhǎng)付款期的方式來(lái)解決營(yíng)運(yùn)資金短缺問(wèn)題，采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效逆勢(shì)回升的原因不在于存貨管理水平的大面積改善，應(yīng)付賬款延期支付是其主要原因。此外還發(fā)現(xiàn)，營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效在地區(qū)之間不平衡、紡織服裝和電子兩個(gè)外向型程度較高的行業(yè)外銷比例較大的樣本組與外銷比例較小的樣本組營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效差異明顯。

該研究采用的研究思路與方法及數(shù)據(jù)來(lái)源等同王竹泉、劉文靜、王興河、張欣怡、李麗霏（2009），但調(diào)查的對(duì)象是2009年深滬兩市的A股上市公司，除了分析金融危機(jī)和宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響外，加強(qiáng)了地區(qū)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的分析和外向型企業(yè)的分析。為了分析不同地區(qū)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的管理績(jī)效，以我國(guó)行政區(qū)劃為依據(jù)，選擇東部地區(qū)、中部地區(qū)和西部地區(qū)，進(jìn)行同一行業(yè)不同地區(qū)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的比較，將東部地區(qū)進(jìn)一步分為環(huán)渤海、長(zhǎng)江三角洲和珠江三角洲三個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)域。外向型企業(yè)選擇了出口銷售收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)較高的紡織服裝業(yè)和電子業(yè)兩個(gè)行業(yè)。最后得出研究結(jié)論包括，金融危機(jī)對(duì)上市公司營(yíng)運(yùn)資金績(jī)效管理的負(fù)面影響仍然很明顯，應(yīng)付賬款延期付款較為普遍，營(yíng)運(yùn)資金管理水平波動(dòng)較大，有效控制生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效存在較大的地區(qū)不平衡，外向型程度較高企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效較好。

王竹泉（2011）指出，近年來(lái)，美國(guó)企業(yè)積極探索通過(guò)供應(yīng)商、企業(yè)、客戶之間的整合和供應(yīng)鏈優(yōu)化來(lái)提升營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的新思路，戴爾、蘋果等企業(yè)更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期為負(fù)，堪稱基于供應(yīng)鏈管理營(yíng)運(yùn)資金的典范。營(yíng)運(yùn)資金管理的重心轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈和渠道關(guān)系優(yōu)化這一新理念在我國(guó)也日益受到關(guān)注。海爾自20世紀(jì)末以來(lái)針對(duì)其營(yíng)運(yùn)資金管理中出現(xiàn)的問(wèn)題采取了業(yè)務(wù)流程再造、分銷渠道整合、優(yōu)化供應(yīng)鏈等舉措破解了一系列難題，實(shí)現(xiàn)了零營(yíng)運(yùn)資金、負(fù)營(yíng)運(yùn)資金的良好績(jī)效。論文提出，面對(duì)全球化的挑戰(zhàn)，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理要做到以下轉(zhuǎn)變：（1）確立以供應(yīng)鏈整體績(jī)效提升為根本的目標(biāo)導(dǎo)向；（2）樹立以渠道管理為重心的管理理念；（3）實(shí)施與客戶需求無(wú)縫對(duì)接的延遲策略；（4）推行基于渠道的營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系；（5）充分發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)的增值效應(yīng)。

劉寧（2011）指出，企業(yè)只有合理地充分利用營(yíng)運(yùn)資金，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。針對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的管理模式進(jìn)行探究，首先提出了管理模式中存在的問(wèn)題：營(yíng)運(yùn)資金的短缺、營(yíng)運(yùn)資金的管理比較薄弱、營(yíng)運(yùn)資金運(yùn)營(yíng)效率低等，認(rèn)為營(yíng)運(yùn)資金管理是當(dāng)前企業(yè)管理工作的薄弱環(huán)節(jié)，營(yíng)運(yùn)資金管理有必要趨向于創(chuàng)新一體化發(fā)展。企業(yè)要努力實(shí)現(xiàn)工程工期成本最優(yōu)化，建立成本控制運(yùn)行機(jī)制，同時(shí)還要解決好現(xiàn)金管理混亂，應(yīng)收賬款失控，存貨控制薄弱，造成資金呆滯等問(wèn)題。提出企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，要建立財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，不斷創(chuàng)新與完善資金管理，以使企業(yè)運(yùn)營(yíng)適應(yīng)環(huán)境變化的要求，以立于不敗之地。

（二）“中心”研究生學(xué)位論文對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的研究成果

“中心”研究人員除上述發(fā)表在期刊上的研究成果外，王竹泉教授等研究生導(dǎo)師積極指導(dǎo)研究生們從事企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的研究（見(jiàn)表2）。

從表2可以看出，自2007年至2010年，“中心”研究生15人的學(xué)位論文進(jìn)行企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究。從研究方法看，既包括規(guī)范研究也包括實(shí)證研究；從研究的企業(yè)類型看，既包括上市公司也包括非上市公司；從研究企業(yè)的行業(yè)看，既包括制造業(yè)、家電業(yè)，也包括房地產(chǎn)企業(yè)；從研究的視角看，既包括營(yíng)運(yùn)資金要素管理，也包括營(yíng)運(yùn)資金營(yíng)銷渠道管理；從研究的層面看，既包括基于全球化的戰(zhàn)略性研究，也包括基于業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)術(shù)性研究等。上述研究生學(xué)位論文關(guān)于企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的研究成果，代表了學(xué)位論文層面對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究的主要觀點(diǎn)，對(duì)加強(qiáng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，具有積極的借鑒作用。

（三）營(yíng)運(yùn)資金管理其他研究成果

除上已述及的企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的研究成果外，還有不少學(xué)者、專家對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金做了有益的探索（見(jiàn)表3）。

王興俊、王奇、張新英 （2010）探討了營(yíng)運(yùn)資金管理政策問(wèn)題，認(rèn)為將企業(yè)的籌資劃分為恒久性資金需要和波動(dòng)性資金需要兩部分。據(jù)此，可以把營(yíng)運(yùn)資金管理政策劃分為中庸型政策、穩(wěn)健型政策和激進(jìn)型政策。這三種政策體現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理中盈利性與風(fēng)險(xiǎn)性的不同態(tài)度，如何選擇最佳營(yíng)運(yùn)資金管理政策需要結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度、實(shí)際運(yùn)營(yíng)以及面對(duì)的環(huán)境。企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理政策制定的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)性與盈利性權(quán)衡的過(guò)程，最佳的營(yíng)運(yùn)資金政策應(yīng)該是在考慮風(fēng)險(xiǎn)的前提下以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。

干勝道、楊鵬 （2010）指出了企業(yè)對(duì)于營(yíng)運(yùn)資金管理認(rèn)識(shí)上存在的5個(gè)誤區(qū)：（1）營(yíng)運(yùn)資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的基礎(chǔ)，應(yīng)越多越好。（2）任何企業(yè)都適用零營(yíng)運(yùn)資金管理模式。所謂零營(yíng)運(yùn)資金管理模式是從營(yíng)運(yùn)資金管理的著重點(diǎn)出發(fā)，在滿足流動(dòng)資產(chǎn)基本需求的前提下盡可能降低在流動(dòng)資產(chǎn)上的投資額。這一管理方法的顯著特點(diǎn)是高盈利與高風(fēng)險(xiǎn)并存，并不是所有的企業(yè)都適用，需要具備較高的管理水平、雄厚的資產(chǎn)、穩(wěn)定的盈利能力、良好的信用度、較好的存貨管理能力、高度的業(yè)務(wù)流程信息化等條件。（3）營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率越大越好。這種認(rèn)識(shí)忽視了企業(yè)是否盈利，如果不盈利，則追求營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率無(wú)異于加速滅亡。單純的從周轉(zhuǎn)率來(lái)評(píng)價(jià)營(yíng)運(yùn)資金管理效率也是不恰當(dāng)?shù)?。?）績(jī)效評(píng)價(jià)只要達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等流動(dòng)資產(chǎn)項(xiàng)目指標(biāo)就可以。但是這些指標(biāo)只是孤立地考察營(yíng)運(yùn)資金中流動(dòng)資產(chǎn)部分的管理情況，忽視了指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，同時(shí)沒(méi)有考慮流動(dòng)負(fù)債的項(xiàng)目，沒(méi)有將營(yíng)運(yùn)資金和業(yè)務(wù)流程以及渠道管理結(jié)合起來(lái)。（5）營(yíng)運(yùn)資金管理只考慮企業(yè)個(gè)體價(jià)值就可以。任何企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，營(yíng)運(yùn)資金在產(chǎn)業(yè)鏈上的流動(dòng)客觀上形成了一條連接企業(yè)和上下游企業(yè)的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈上的每個(gè)企業(yè)對(duì)于其他企業(yè)都有很強(qiáng)的依賴性，營(yíng)運(yùn)資金管理應(yīng)該將整個(gè)價(jià)值鏈作為最終目標(biāo)而不是企業(yè)個(gè)體利益最大化。論文指出，產(chǎn)生這些誤區(qū)的原因是多方面的，其根本原因是有關(guān)營(yíng)運(yùn)資金管理的理論與實(shí)務(wù)中新情況的脫節(jié)。營(yíng)運(yùn)資金管理必須與時(shí)展、企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。

徐麗萍、陳潔 （2010）認(rèn)為，金融危機(jī)導(dǎo)致銀行一段時(shí)間內(nèi)采取“惜貸”的策略，使企業(yè)面臨營(yíng)運(yùn)資金緊張的問(wèn)題。企業(yè)所處行業(yè)狀況、地理位置、國(guó)別的不同，適合企業(yè)采用的營(yíng)運(yùn)資金管理政策也會(huì)有所不同。但總體來(lái)說(shuō)都是為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金需要，并在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金管理的利益最大化。營(yíng)運(yùn)資金管理的核心內(nèi)容是資金運(yùn)用和資金籌措，包括兩個(gè)方面：其一，營(yíng)運(yùn)資金持有量策略。根據(jù)預(yù)測(cè)的可靠性，企業(yè)可選擇的營(yíng)運(yùn)資金持有量政策有以下三種：適中的營(yíng)運(yùn)資金政策；緊縮的營(yíng)運(yùn)資金政策；寬松的營(yíng)運(yùn)資金政策。其二，營(yíng)運(yùn)資金籌集策略。企業(yè)在安排臨時(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)和永久性資產(chǎn)的來(lái)源時(shí)，有三種可選擇的籌資政策：配合型籌資政策；激進(jìn)型籌資政策；穩(wěn)健型籌資政策。其中，配合型籌資政策是理想的融資模式，對(duì)企業(yè)有較高資金使用要求，在實(shí)際生活中較難實(shí)現(xiàn)；激進(jìn)型籌資政策收益最高，但同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)最大；穩(wěn)健型籌資政策風(fēng)險(xiǎn)低，收益也低，但最保險(xiǎn)。建議新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理應(yīng)考慮三個(gè)方面：（1）將應(yīng)對(duì)突況的措施寫入公司章程。（2）儲(chǔ)備人才。（3）定期儲(chǔ)備資金。

程博 （2009）指出，企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在：（1）營(yíng)運(yùn)資金不足。營(yíng)運(yùn)資金不足甚至資金鏈條斷裂，將直接影響企業(yè)交易活動(dòng)的正常進(jìn)行。（2）營(yíng)運(yùn)資金低效運(yùn)營(yíng)。流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緩慢，不良資產(chǎn)比重較大；預(yù)付賬款和其他應(yīng)收款等項(xiàng)目居高不下；企業(yè)受“銷售至上、沖指標(biāo)”觀念的影響，企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)額龐大，銷售部門和財(cái)務(wù)部門內(nèi)部責(zé)任劃分不清。（3）信貸資金比重較大。公司在進(jìn)行固定資產(chǎn)投資后，充當(dāng)“流動(dòng)”角色的資金捉襟見(jiàn)肘。除了上市融資以外，銀行貸款獲取流動(dòng)資金，然后借新還舊，維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。（4）營(yíng)運(yùn)資金結(jié)構(gòu)不合理。（5）營(yíng)運(yùn)資金管理弱化。企業(yè)在營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)渠道等方面的營(yíng)運(yùn)資金管理弱化。（6）缺乏管理績(jī)效評(píng)價(jià)。缺乏營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更沒(méi)有對(duì)指標(biāo)進(jìn)行有效分解，責(zé)任無(wú)法落實(shí)。

上述研究分別從企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理政策、營(yíng)運(yùn)資金管理影響因素、營(yíng)運(yùn)資金管理存在的5個(gè)誤區(qū)及原因、營(yíng)運(yùn)資金管理存在的6個(gè)方面的問(wèn)題等開展研究，研究成果具有實(shí)踐指導(dǎo)意義和理論研究參考價(jià)值。

三、企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究展望

營(yíng)運(yùn)資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，在現(xiàn)有企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究成果的基礎(chǔ)上，探索依托企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范、學(xué)位論文開展研究，加強(qiáng)行業(yè)與地區(qū)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究，期待企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理學(xué)術(shù)繁榮和績(jī)效提高。

（一）依托企業(yè)內(nèi)部控制開展企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究

從古代會(huì)計(jì)看，內(nèi)部控制是會(huì)計(jì)的主要特征。為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，要求于2011年1月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵(lì)非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》都強(qiáng)調(diào)資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，被視為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的血液，企業(yè)需要防范資金風(fēng)險(xiǎn)、維護(hù)資金安全、提高資金效益。其中《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引第6號(hào)――資金活動(dòng)》明確指出，資金只有在不斷流動(dòng)的過(guò)程中才能帶來(lái)價(jià)值增值。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金營(yíng)運(yùn)全過(guò)程的管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金需求，切實(shí)做好資金在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡，全面提升資金營(yíng)運(yùn)效率。另外，內(nèi)部控制配套應(yīng)用指引還通過(guò)第7號(hào)采購(gòu)業(yè)務(wù)、第8號(hào)資產(chǎn)管理、第9號(hào)銷售業(yè)務(wù)等對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理進(jìn)行了直接規(guī)范；并通過(guò)第12號(hào)擔(dān)保業(yè)務(wù)、第16號(hào)合同管理、第15號(hào)全面預(yù)算等應(yīng)用指引間接強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制對(duì)于營(yíng)運(yùn)資金管理的重要性。因此，可以依托內(nèi)部控制規(guī)范，進(jìn)一步研究探索企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理，避免出現(xiàn)資金閑置和沉淀等低效現(xiàn)象，提高營(yíng)運(yùn)資金的營(yíng)運(yùn)績(jī)效。

（二）依托學(xué)位論文開展企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究

學(xué)位論文中所研究的問(wèn)題以及其解決問(wèn)題的對(duì)策等具有填補(bǔ)性、開拓性和創(chuàng)造性。它是建立在前人或他人對(duì)學(xué)術(shù)問(wèn)題的研究成果基礎(chǔ)上的一種補(bǔ)充、強(qiáng)化或提升。因此，學(xué)位論文能夠推動(dòng)學(xué)術(shù)的進(jìn)步，延伸研究領(lǐng)域的知識(shí)系統(tǒng)，傳承研究領(lǐng)域的精髓。所以學(xué)位論文是促進(jìn)研究領(lǐng)域理論與實(shí)務(wù)創(chuàng)新和進(jìn)步的重要形式，是其他研究者獲得最新的思想、知識(shí)、技能和信息的渠道之一，是其得到同行認(rèn)可的重要紐帶。很多圈內(nèi)的同行想了解到特別是一流專家最近最有價(jià)值的研究動(dòng)向，了解最新的發(fā)展趨勢(shì)，但是這些一流的研究專家的精力是有限的，更多地通過(guò)有意識(shí)地指導(dǎo)課題組成員或?qū)W生進(jìn)行研究。所以學(xué)位論文是導(dǎo)師有意識(shí)指導(dǎo)下的產(chǎn)物，它集中反映一定時(shí)期研究的主流。如中國(guó)海洋大學(xué)營(yíng)運(yùn)資金管理研究一直引領(lǐng)前沿，學(xué)生在導(dǎo)師思想指導(dǎo)下，通過(guò)學(xué)位論文的撰寫和思考過(guò)程，將對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理有一個(gè)更深入地理解，同時(shí)撰寫論文，也是對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理研究領(lǐng)域的一個(gè)貢獻(xiàn)，是研究領(lǐng)域發(fā)展的重要源泉之一?？傊疇I(yíng)運(yùn)資金的理論與實(shí)務(wù)研究正是在無(wú)數(shù)學(xué)位論文等論文的點(diǎn)滴積累下進(jìn)步、升華的。營(yíng)運(yùn)資金管理研究的開展可以依托學(xué)位論文這一好平臺(tái)，傳播新動(dòng)態(tài)，促進(jìn)新發(fā)展。

（三）加強(qiáng)行業(yè)與地區(qū)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究

行業(yè)是指其按生產(chǎn)同類產(chǎn)品或具有相同工藝過(guò)程或提供同類勞動(dòng)服務(wù)劃分的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)類別。企業(yè)所處的行業(yè)不同，其營(yíng)運(yùn)資金的構(gòu)成項(xiàng)目存在差別，如煤炭、石油等采掘業(yè)，外購(gòu)材料較少，外購(gòu)材料不構(gòu)成產(chǎn)品的實(shí)體，流動(dòng)資產(chǎn)中存貨占用的資金相對(duì)較少。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所在行業(yè)的特點(diǎn)，加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金的管理。地區(qū)指設(shè)立行政專員公署指導(dǎo)工作的區(qū)域。如沿海地區(qū)、內(nèi)陸地區(qū)、中西部地區(qū)、省、市等區(qū)域。前已述及的研究成果中已經(jīng)包含了上市公司按區(qū)域和行業(yè)的研究，還可以再進(jìn)行更深入、細(xì)化研究，以便使研究成果對(duì)行業(yè)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有更好的指導(dǎo)意義。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 王竹泉，馬廣林.分銷渠道控制：跨區(qū)分銷企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的重心［J］.會(huì)計(jì)研究，2005（6）.

［2］ 王竹泉，逄詠梅，孫建強(qiáng).國(guó)內(nèi)外營(yíng)運(yùn)資金管理研究的回顧與展望［J］.會(huì)計(jì)研究，2007（2）.

［3］ 王竹泉，劉文靜，高芳.中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理調(diào)查: 1997-2006［J］. 會(huì)計(jì)研究，2007（12）.

［4］ 王竹泉，劉文靜，王興河，張欣怡，李麗霏. 中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理調(diào)查：2007-2008［J］.會(huì)計(jì)研究，2009（9）.

［5］ 中國(guó)海洋大學(xué)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理研究課題組.中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理調(diào)查：2009［J］. 會(huì)計(jì)研究，2010（9）.

［6］ 王竹泉.企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理該向何處去［J］.財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)， 2011（2）.

［7］ 劉寧.對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理模式的探究［J］.經(jīng)營(yíng)管理， 2011（5）.

［8］ 王興俊，王奇，張新英.淺談企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理政策的制定［J］.商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010（4）.

［9］ 干勝道，楊鵬.我國(guó)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)［J］.財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2010（9）.

第7篇：金融渠道管理范文

本人概況

姓名：XXX

性別：男

民族：漢

政治面目：團(tuán)員

學(xué)歷(學(xué)位)：大學(xué)本科

專業(yè)：工業(yè)電器自動(dòng)化

聯(lián)系電話：12345678

手機(jī)：1390001234

聯(lián)系地址：北京市東城區(qū)XX大街10號(hào)

郵編：100007

Email Address：

呼機(jī)：66881122-1234

教育背景

畢業(yè)院校：山東經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 1993.9--1997.7 金融

另：其他培訓(xùn)情況

有會(huì)計(jì)員證書

熟悉應(yīng)用計(jì)算機(jī)及其他各種辦公軟件

接受Hayes技術(shù)培訓(xùn)獲得Hayes工程師認(rèn)證

具有豐富的Internet經(jīng)驗(yàn)

工作經(jīng)歷

*1999年9月---至今 XX網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司

市場(chǎng)主管

建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

建立和維護(hù)基礎(chǔ)渠道

市場(chǎng)調(diào)查并向公司提出需求

擬訂市場(chǎng)計(jì)劃并付之實(shí)施

成績(jī):1999年度聯(lián)想激光機(jī)華北區(qū)銷售第二名

*1997年9月---1999年9月 XX電腦公司

客戶部項(xiàng)目經(jīng)理

負(fù)責(zé)激光打印機(jī)、3Com、Hayes、Legend Modem在山西市場(chǎng)的渠道管理和維護(hù)

發(fā)展了30余家商、建立了良好的客戶關(guān)系及信譽(yù)、取得了優(yōu)秀的銷售成績(jī)

個(gè)人簡(jiǎn)介

優(yōu)秀的銷售成績(jī)，具有豐富的客戶拓展經(jīng)驗(yàn)，良好的產(chǎn)品渠道開發(fā)和管理能力，舉辦過(guò)產(chǎn)品展示會(huì)的經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)，并具備豐富的Internet經(jīng)驗(yàn)。性格開朗，具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，喜愛(ài)體育運(yùn)動(dòng)、音樂(lè)、交友。

本人性格

開朗、謙虛、自律、自信（根據(jù)本人情況）。

第8篇：金融渠道管理范文

工程材料銷售新模式

為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)，占據(jù)工程材料銷售戰(zhàn)略先機(jī)，公司于2012年正式成立工程材料銷售部。旨在以獨(dú)有和領(lǐng)先產(chǎn)品帶動(dòng)同質(zhì)化產(chǎn)品銷售，進(jìn)一步建立工程用鋼銷售模式，提升寶鋼重大工程的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司整體盈利目標(biāo)，為公司實(shí)施整體營(yíng)銷戰(zhàn)略發(fā)揮支撐作用。

一、工程材料銷售部成立以來(lái)成績(jī)與不足

在資源有限，交貨節(jié)點(diǎn)較難控制的情況下，啟動(dòng)以梅鋼為主要產(chǎn)線的互供坯業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)互供板坯2.6萬(wàn)噸，完成了梅鋼X70批量煉鋼的生產(chǎn)實(shí)踐。通過(guò)互供，梅鋼積累了高等級(jí)管線鋼的生產(chǎn)制造管理經(jīng)驗(yàn)，為后續(xù)自行生產(chǎn)1.7萬(wàn)噸X70管線鋼提供了有利條件。突破了原工程材料銷售僅限于直屬?gòu)S部的資源量限制，為推進(jìn)今后銷售工作、置換直屬?gòu)S部高效益產(chǎn)能帶來(lái)保障。

因合同執(zhí)行周期長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月，長(zhǎng)周期價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的管控成為一個(gè)突出問(wèn)題。資金回籠速度較慢，對(duì)渠道公司財(cái)務(wù)成本和金融風(fēng)險(xiǎn)控制帶來(lái)一定影響。在個(gè)別月份出現(xiàn)實(shí)際生產(chǎn)節(jié)奏和工程進(jìn)度節(jié)奏脫節(jié)，造成催交，打亂了正常的大生產(chǎn)計(jì)劃。在現(xiàn)階段，集中出現(xiàn)信息滯后、不對(duì)稱，交貨不及時(shí)，渠道尚不規(guī)范、有沖突，工程用戶分類尚待完善等問(wèn)題。

二、未來(lái)寶鋼工程材料銷售的總體設(shè)想

當(dāng)前國(guó)內(nèi)工程材料銷售采購(gòu)領(lǐng)域普遍存在著一些問(wèn)題：在設(shè)計(jì)過(guò)程中，材料選擇、國(guó)產(chǎn)化推進(jìn)屬于被動(dòng)型，與國(guó)內(nèi)鋼鐵供應(yīng)商的交流較少；在招標(biāo)過(guò)程中，評(píng)標(biāo)不夠透明、片面追求工程造價(jià)最低，忽視性價(jià)比因素、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間沒(méi)有價(jià)格上的協(xié)同、技術(shù)條件和交付計(jì)劃與招標(biāo)承諾存在偏差；在執(zhí)行過(guò)程中，資金回籠速度慢，審批繁復(fù)、工程全生命周期管控水平不高，在付款、交付計(jì)劃和質(zhì)量控制方面表現(xiàn)尤為突出?，F(xiàn)階段，寶鋼工程材料銷售將努力解決如下六個(gè)問(wèn)題：

1、通過(guò)成本管理，推行長(zhǎng)期的大宗工程材料品種套期保值的常態(tài)成本管理，穩(wěn)定收益，深化合作，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。對(duì)于股份產(chǎn)品，在一定時(shí)期內(nèi)，鎖定產(chǎn)品成本中比例最高的鐵礦石，利用金融杠桿工具，減少市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)大宗工程材料銷售利潤(rùn)的影響，對(duì)沖股份公司因礦價(jià)波動(dòng)所承擔(dān)的收益風(fēng)險(xiǎn)。利用股份公司已有的操作條件，最大程度地適應(yīng)工程項(xiàng)目造價(jià)相對(duì)固定的特性。

目前，已就原材料采購(gòu)與鋼鐵成品銷售的價(jià)格聯(lián)動(dòng)機(jī)制進(jìn)行了探討，初步形成工程類銷售合同利用鐵礦石相關(guān)金融工具實(shí)施套期保值的方案。

下一步，制訂鐵礦石套保管理以及供銷聯(lián)動(dòng)機(jī)制等業(yè)務(wù)操作流程，在今年四季度選擇合適的銷售訂單實(shí)際執(zhí)行。

2、通過(guò)策劃管理，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)制造和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的最佳組合，最大程度實(shí)施整體解決方案，在推進(jìn)集團(tuán)整體制造優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，提升技術(shù)能力和管理能力，為用戶創(chuàng)造最優(yōu)價(jià)值。根據(jù)工程材料銷售周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，策劃不同的商務(wù)方案，是整體解決方案的重要補(bǔ)充。立足用戶與項(xiàng)目需求，在協(xié)同銷售策劃的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)整體解決方案，以提升工程材料銷售的競(jìng)爭(zhēng)力。

目前已初步形成以股份為主，八鋼、韶鋼及集團(tuán)其它金屬制品為輔的協(xié)同銷售體系，可供資源進(jìn)一步放大。整體供貨方案初具雛形，通過(guò)板坯互供--加工的模式，使得不同制造單元的技術(shù)能力和標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一。初步形成了儲(chǔ)罐、核電、高層建筑的整體供貨方案。

下一步，將對(duì)集團(tuán)范圍各制造單元的能力進(jìn)行梳理，結(jié)合項(xiàng)目需求，提出技術(shù)引導(dǎo)和擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品銷售的路線。凝聚渠道公司銷售集團(tuán)鋼鐵產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)力量，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，建立優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品庫(kù)，梳理相關(guān)渠道公司的銷售組織和人員配置。固化整體供貨系列產(chǎn)品/項(xiàng)目的方案，并在執(zhí)行過(guò)程中加以優(yōu)化，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)。細(xì)化商務(wù)解決方案中的授信服務(wù)管理，盡量避免臨時(shí)授信現(xiàn)象的發(fā)生。利用電子商務(wù)平臺(tái)，解決工程項(xiàng)目中小批量材料的供應(yīng)，撬動(dòng)大宗材料的銷售，帶動(dòng)寶鋼現(xiàn)貨、無(wú)委托和庫(kù)存品的銷售。對(duì)整體供貨中寶鋼無(wú)法生產(chǎn)的品種，可以開展外購(gòu)業(yè)務(wù)。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)交往中尋求合作。

3、通過(guò)信息管理，實(shí)現(xiàn)工程信息系統(tǒng)化、模塊化、專業(yè)化和可評(píng)價(jià)化。利用《市場(chǎng)情報(bào)及客戶價(jià)值管理擴(kuò)展項(xiàng)目》，整合各方的工程材料信息。實(shí)現(xiàn)信息可視化、過(guò)程管控、具體指導(dǎo)、里程碑管理、評(píng)價(jià)有據(jù)可依。目前，已確定系統(tǒng)開發(fā)邏輯和界面的大致內(nèi)容。下一步，完成細(xì)化信息系統(tǒng)界面，確定字段內(nèi)容，同時(shí)起草《寶鋼工程材料信息管理標(biāo)準(zhǔn)》。

4、通過(guò)客戶管理，對(duì)工程材料供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)客戶群實(shí)施分類管理和組合管理，尋求1+1>2的合作機(jī)會(huì)。對(duì)戰(zhàn)略用戶、行業(yè)重點(diǎn)用戶、總包方、設(shè)備制造商、設(shè)計(jì)院所、有實(shí)力的商等不同的用戶子群采取不同的策略。

通過(guò)主辦《首屆寶鋼工程材料用戶論壇》，梳理了71家客戶，建立了關(guān)鍵人物的部分信息。目前正在幫助部分戰(zhàn)略用戶建立寶鋼產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)，包括執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)起草人和關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人等內(nèi)容。開始著手在戰(zhàn)略用戶的供應(yīng)商之間建立橫向合作關(guān)系，策劃相關(guān)聯(lián)誼活動(dòng)。

下一步，在營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部建立橫向信息機(jī)制，工程項(xiàng)目的需求也就是終端用戶的需求，在項(xiàng)目跟蹤過(guò)程中，向各產(chǎn)品銷售部提品需求，工程材料銷售與產(chǎn)品銷售相結(jié)合，發(fā)揮整體帶動(dòng)優(yōu)勢(shì)。在各渠道公司建立相應(yīng)的組織架構(gòu)，按照客戶分類管理的要求定期走訪。與工程材料的信息管理相結(jié)合，確保所獲取信息的價(jià)值性和真實(shí)性。

5、通過(guò)資源管理，以滿足項(xiàng)目保供為第一原則，在項(xiàng)目材料整體銷售中探索如何實(shí)施資源運(yùn)作。項(xiàng)目保供需要經(jīng)過(guò)產(chǎn)前交底、生產(chǎn)組織管理、重大工程生產(chǎn)綠色通道和相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制；資源能力是實(shí)施資源運(yùn)作的基礎(chǔ)，需要摸清優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)能力提升途徑；資源運(yùn)作首先是產(chǎn)品組合，最大限度利用資源，組合各有側(cè)重，相互配合“掩護(hù)”，有取有舍，最終取得最佳的平衡。

上半年保供的矛盾非常突出，生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)的管理仍依賴人工干預(yù)。由于工程材料銷售的多品種特點(diǎn)，適合采用資源運(yùn)作。目前已在多品種供貨方案策劃中有所體現(xiàn)，但優(yōu)劣資源的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)尚待完善和分析。

下一步，建立《寶鋼重大工程項(xiàng)目保供管理標(biāo)準(zhǔn)》，在制度上規(guī)范生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)的控制和管理；渠道公司配合梳理集團(tuán)內(nèi)各制造單元在重大工程材料銷售的主要品種、優(yōu)劣和規(guī)劃需求，為實(shí)施工程材料銷售的資源運(yùn)作提供基礎(chǔ)；對(duì)有條件的項(xiàng)目實(shí)施資源運(yùn)作試點(diǎn)，并在每一次的供貨投標(biāo)方案中予以明確，進(jìn)而推廣成功經(jīng)驗(yàn)。

6、通過(guò)渠道管理，實(shí)現(xiàn)工程材料銷售專業(yè)化和專一化的管理，避免渠道沖突，形成合力。專業(yè)化渠道，長(zhǎng)期從事一類或幾類工程項(xiàng)目，具備業(yè)內(nèi)良好業(yè)績(jī)和技術(shù)生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力，獲得客戶高度認(rèn)可；信息化渠道，激發(fā)渠道主動(dòng)尋求項(xiàng)目的積極性；屬地化渠道，對(duì)屬地范圍內(nèi)的制造單元和客戶群實(shí)施屬地化為主的渠道管理；專一化渠道，培養(yǎng)在某類工程項(xiàng)目中始終如一開拓某項(xiàng)產(chǎn)品的渠道，在相關(guān)領(lǐng)域已積累專業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的客戶群；服務(wù)型渠道，服務(wù)于大型戰(zhàn)略客戶和潛在戰(zhàn)略客戶的渠道，延伸和保持服務(wù)功能；協(xié)同渠道，以工程項(xiàng)目中核心產(chǎn)品銷售為主，并協(xié)同其它品種的銷售，為整體供貨方案的實(shí)施帶來(lái)益處。

確定渠道的原則可在上述六項(xiàng)功能上疊加評(píng)判，以工程材料銷售的最佳路徑選擇為目標(biāo)。目前，已初步形成幾個(gè)固定專業(yè)化、服務(wù)型、屬地化和協(xié)同型的渠道。下一步，將集中解決渠道公司反映的困惑、建議和問(wèn)題。起草《工程材料銷售渠道管理標(biāo)準(zhǔn)》，確定渠道的原則和明確渠道服務(wù)的內(nèi)容。

第9篇：金融渠道管理范文

分銷渠道是完成從商品到貨幣的最后過(guò)程，充滿了挑戰(zhàn)和不確定性，是制造企業(yè)走出微笑曲線盈利低端，邁向可持續(xù)盈利高端的重要環(huán)節(jié)。如果制造企業(yè)能把分銷看成與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造一樣，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不可或缺的條件，并對(duì)分銷系統(tǒng)有更多的了解，那么制造企業(yè)就能從分銷渠道中獲益?！案窳εc國(guó)美大戰(zhàn)”推動(dòng)了格力分銷系統(tǒng)的蛻變，使格力銷售異軍突起，空調(diào)銷量連續(xù)7年全球領(lǐng)先。本文從財(cái)務(wù)視角詮釋格力分銷渠道管理，為制造企業(yè)管理分銷系統(tǒng)貢獻(xiàn)力量。

二、格力電器企業(yè)分銷渠道管理分析

（一）渠道銷售管理 在制造企業(yè)世界里，渠道除了連接和服務(wù)客戶，獲得客戶需求信息外，還有凸顯產(chǎn)品差異，提升品牌價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)銷售成長(zhǎng)的功效。蘋果公司咸魚翻身，除了產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)秀，性能卓著，喬布斯的激情演說(shuō)推介外，分銷渠道——蘋果專賣店，功不可沒(méi)。透過(guò)專賣店的分銷渠道，讓客戶真實(shí)體驗(yàn)蘋果產(chǎn)品簡(jiǎn)略、充滿人性化設(shè)計(jì)，是蘋果公司打造品牌價(jià)值，擺脫其他品牌糾纏，推動(dòng)企業(yè)銷售成長(zhǎng)的核心戰(zhàn)略。格力專業(yè)做空調(diào)，專注于空調(diào)技術(shù)，在與家電連鎖銷售巨頭分道揚(yáng)鑣之后，采取了自建分銷渠道，不與其他家電企業(yè)為伍，以二三線城市為突破口，穩(wěn)扎穩(wěn)打的分銷戰(zhàn)略，同樣把格力空調(diào)打造成世界名牌產(chǎn)品，異曲同工。

在財(cái)務(wù)管理方面，評(píng)價(jià)渠道銷售能力的指標(biāo)可用營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率。營(yíng)業(yè)收入大小反映了企業(yè)產(chǎn)品被市場(chǎng)接受和受歡迎的程度，是分銷渠道努力的成果，也是確定企業(yè)市場(chǎng)地位，評(píng)估產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的財(cái)務(wù)指標(biāo)。如果營(yíng)業(yè)收入只有區(qū)區(qū)10萬(wàn)元，企業(yè)產(chǎn)品只是獲得了少數(shù)客戶青睞和認(rèn)可，對(duì)市場(chǎng)影響力和感召力將是有限的。如果營(yíng)業(yè)收入達(dá)上百億元，產(chǎn)品已揚(yáng)名天下，企業(yè)一舉一動(dòng)將備受市場(chǎng)矚目。格力電器營(yíng)業(yè)收入達(dá)百億之多（見(jiàn)表1），業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為空調(diào)世界的領(lǐng)先者。

格力從窗式到分體式空調(diào)，從變頻式到中央空調(diào)，一路走來(lái)，依靠產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，推陳出新，促進(jìn)渠道銷售成長(zhǎng)。從格力自建分銷渠道，管理銷售增長(zhǎng)以來(lái)，格力營(yíng)業(yè)收入平均增長(zhǎng)29.57%（見(jiàn)表1），2008到2009年度因遭遇金融風(fēng)暴影響，銷售增長(zhǎng)起伏較大，盡管高于行業(yè)增長(zhǎng)率17.22%，但T檢驗(yàn)不顯著，反映家電行業(yè)備受宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響。在正常經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，格力渠道銷售保持高增長(zhǎng)，超過(guò)家電市場(chǎng)自然增長(zhǎng)，更超過(guò)當(dāng)年GDP增長(zhǎng)，反映格力不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，依靠分銷渠道保留客戶，爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，管理渠道銷售增長(zhǎng)。

（二）渠道關(guān)系管理 使渠道銷售行為符合企業(yè)銷售策略，杜絕串貨，全力以赴地執(zhí)行既定的銷售方針，是渠道關(guān)系管理的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)要有相應(yīng)的渠道關(guān)系管理。在渠道關(guān)系管理上，存在兩種基本的渠道關(guān)系管理，這就是產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系管理和契約式渠道關(guān)系管理。在渠道管理上，格力采取了產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系管理策略，透過(guò)參股打入渠道企業(yè)，影響左右渠道企業(yè)運(yùn)作，使渠道銷售行為更符合格力的銷售意圖。通過(guò)向渠道成員受讓格力股份，實(shí)現(xiàn)交叉持股，進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化格力與渠道企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，增強(qiáng)信任。“讓經(jīng)銷商賺錢”，既是格力的承諾，也是格力穩(wěn)定渠道資源的管理策略。在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)為賺取穩(wěn)定的毛利率和發(fā)放現(xiàn)金股利（見(jiàn)表1）。在家電制造行業(yè)，行業(yè)平均銷售毛利率為22.42%，高于格力平均銷售毛利率20.29%，但差異并不顯著。反映了家電行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化難以拉開價(jià)差的事實(shí)。銷售毛利率差別不大，但穩(wěn)定的銷售毛利率反映出制造企業(yè)與分銷渠道之間穩(wěn)定的價(jià)差關(guān)系，格力銷售毛利率圍繞均值20.29%，在很小的范圍內(nèi)波動(dòng)，體現(xiàn)了格力控制分銷渠道，與分銷渠道分享產(chǎn)品銷售成果的管理理念。

（三）渠道信用管理 信用是無(wú)形的力量，也是無(wú)形的財(cái)富。信用管理恰當(dāng)，可以增進(jìn)理解，共享信息，約束行為，強(qiáng)化責(zé)任，降低摩擦成本，減少交易成本，放大合作價(jià)值。如果渠道經(jīng)銷商信任制造商，信任度高的要比信任度低的銷售額高出78%（Nirmalya. kumar 1996）。在財(cái)務(wù)管理方面，制造企業(yè)與渠道企業(yè)的資金流表現(xiàn)為應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和預(yù)收款項(xiàng)的流轉(zhuǎn)。應(yīng)收票據(jù)和預(yù)收款項(xiàng)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，應(yīng)收賬款管理成為渠道信用管理核心內(nèi)容。

對(duì)應(yīng)收賬款信用管理常采用“5C”的信用標(biāo)準(zhǔn)。也就是從客戶品質(zhì)、能力、資本、抵押和條件控制信用風(fēng)險(xiǎn)。娃哈哈管理信用的策略是如果客戶抵押5萬(wàn)元，拿5萬(wàn)元貨，記作5萬(wàn)元應(yīng)收賬款，只有客戶下次付了5萬(wàn)貨款才能再次進(jìn)貨，抵押的5萬(wàn)元按市場(chǎng)利率計(jì)算利息付給客戶。這是娃哈哈在“抵押”上的管理創(chuàng)新，簡(jiǎn)略了其他4個(gè)“C”的信用標(biāo)準(zhǔn)和管理費(fèi)支出?！案F人的銀行”每次以十家為一組而不是按戶發(fā)放小額貸款。一家獲得貸款，關(guān)乎其他九家將來(lái)貸款，通過(guò)鄰里、鄉(xiāng)情關(guān)系相互牽制，控制貸款品質(zhì)，省略了監(jiān)管成本。窮人依靠小額貸款發(fā)家致富，心懷感恩，貸款壞賬損失低于國(guó)際優(yōu)秀銀行，業(yè)績(jī)非凡。這是“窮人的銀行”在信用標(biāo)準(zhǔn)第一個(gè)“C”，“品質(zhì)”上的管理創(chuàng)新。企業(yè)信用管理功敗垂成就在執(zhí)行細(xì)節(jié)上。在渠道信用管理上，格力不同于娃哈哈和“窮人的銀行”，格力用產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系管理替代契約式渠道關(guān)系管理，這種策略能從根上降低信用風(fēng)險(xiǎn)隱患，并通過(guò)大量使用票據(jù)，進(jìn)行財(cái)務(wù)運(yùn)作，在高的財(cái)務(wù)杠桿下滿足企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金需求。

在渠道信用管理方面，格力創(chuàng)新管理表現(xiàn)為應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率很高（見(jiàn)表1），高出行業(yè)均值34.65次，應(yīng)收票據(jù)與應(yīng)收賬款之比的均值為14.02倍，超出行業(yè)均值13.05倍。只是格力銷售商品，提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金/營(yíng)業(yè)收入就沒(méi)那么幸運(yùn)，每銷售1元錢要低于行業(yè)均值0.359元，這是應(yīng)收票據(jù)“惹的禍”，原因是格力大量采用票據(jù)銷售，應(yīng)收票據(jù)延緩了銷售現(xiàn)金流入。這是從渠道信用管理的角度折射出的，格力對(duì)分銷渠道的控制力和影響力。從應(yīng)收票據(jù)和應(yīng)收賬款在流動(dòng)資產(chǎn)中的比率來(lái)看（見(jiàn)表1），格力應(yīng)收分銷渠道款項(xiàng)占流動(dòng)資產(chǎn)均值達(dá)44.6%，高出行業(yè)均值12%。從自建分銷渠道以來(lái)，格力應(yīng)收款項(xiàng)在流動(dòng)資產(chǎn)中的比例最高達(dá)59%，最低達(dá)28%。格力采用更多的應(yīng)收票據(jù)銷售，為格力利用高的財(cái)務(wù)杠桿，提高股東價(jià)值創(chuàng)造了條件。

（四）渠道促銷管理 促銷管理的核心是灌輸。灌輸要與客戶產(chǎn)生共鳴，讓產(chǎn)品品質(zhì)扎入客戶心田，在客戶需要的時(shí)候成為客戶首選目錄。成功的企業(yè)背后有成功的促銷策略。“好空調(diào)，格力造”，是格力打天下，創(chuàng)品牌，搶市場(chǎng)的經(jīng)典促銷策略。格力采用統(tǒng)一和清晰的廣告促銷策略，可以向客戶灌輸產(chǎn)品品質(zhì)，達(dá)成品牌共識(shí)，幫助格力分銷渠道實(shí)現(xiàn)銷售質(zhì)的飛躍。

促銷僅靠廣告竭力吆喝，單打獨(dú)斗，效果有限。要有經(jīng)銷商的默契配合，要有組合促銷工具，打出促銷組合拳，才可能奏效。進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，價(jià)格調(diào)整，銷售返利等促銷工具是制造商激勵(lì)和撬動(dòng)經(jīng)銷商努力促銷的策略，付出的代價(jià)顯而易見(jiàn)，銷售費(fèi)用在增長(zhǎng)，盈利風(fēng)險(xiǎn)在放大。

從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，渠道促銷的效果是營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)，代價(jià)是銷售費(fèi)用在提高，綜合衡量促銷成果可采用銷售費(fèi)用與營(yíng)業(yè)收入之比。在保持銷售增長(zhǎng)的前提下，穩(wěn)定或降低銷售費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入，是改善促銷效果，促進(jìn)銷售長(zhǎng)期成長(zhǎng)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。格力90%的空調(diào)產(chǎn)品通過(guò)設(shè)置專賣店和電子商務(wù)網(wǎng)直銷，為了激活分銷渠道促銷，格力采取了淡季讓利，年終返利的促銷策略，推動(dòng)產(chǎn)品銷售成長(zhǎng)。為了維持格力空調(diào)與眾不同，不斷灌輸格力品牌價(jià)值，獲得可持續(xù)增長(zhǎng)目標(biāo)，格力每年拿出幾十億資金做渠道建設(shè)和渠道促銷（見(jiàn)表1），促銷花費(fèi)（按自然對(duì)數(shù)計(jì)算）比行業(yè)超前3.5年。銷售費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入則穩(wěn)定在10%到14%之間，高出行業(yè)均值2.5%。顯示格力在促銷方面不遺余力，印證了自建分銷渠道，控制和影響渠道促銷是要付出高的代價(jià)的。

（五）渠道融資管理 企業(yè)融資不僅是融企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源，更重要的是融經(jīng)營(yíng)資源背后的關(guān)系，還有企業(yè)承諾的責(zé)任。預(yù)收款項(xiàng)或其他應(yīng)付款是制造企業(yè)在分銷渠道中融資的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。像娃哈哈以抵押的方式，用其他應(yīng)付款方式從渠道中融資?！案F人的銀行”以十家存款為基數(shù)向其中一家發(fā)放小額貸款方式的融資，是企業(yè)分銷渠道融資創(chuàng)新管理。

格力利用產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系，吸收了大量的渠道資金，表現(xiàn)為預(yù)收款項(xiàng)/流動(dòng)負(fù)債最高達(dá)31%，均值為24.1%，遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)均值的8.1%（見(jiàn)表1）。這是格力控制或?qū)Ψ咒N渠道實(shí)施重大影響的又一例證。由于格力幾乎沒(méi)有長(zhǎng)期負(fù)債，流動(dòng)負(fù)債就成了格力全部債務(wù)。預(yù)收款項(xiàng)是企業(yè)的準(zhǔn)銷售，只要貨物送達(dá)，預(yù)收款項(xiàng)就一筆勾銷。這樣，即便格力資產(chǎn)負(fù)債率很高，也不會(huì)出現(xiàn)償債問(wèn)題。格力資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)80%，均值為78%，遠(yuǎn)高于行業(yè)均值51.9%。如果扣除預(yù)收款項(xiàng)/流動(dòng)負(fù)債均值24.1%，格力資產(chǎn)負(fù)債率與行業(yè)類似，并沒(méi)有想象的那么高。高的資產(chǎn)負(fù)債率為格力提供了高的財(cái)務(wù)杠桿，創(chuàng)造了高的凈資產(chǎn)收益率。

三、結(jié)論

綜上所述，可以得到以下結(jié)論：

一是如果要削減10%的成本，經(jīng)營(yíng)者心領(lǐng)神會(huì)，知道該怎么做。如果要提高10%的銷售收入，經(jīng)營(yíng)者不知如何下手。管理銷售增長(zhǎng)的切入點(diǎn)是細(xì)分收入增長(zhǎng)來(lái)源，尋找銷售增長(zhǎng)動(dòng)力。制造企業(yè)銷售增長(zhǎng)之本源于產(chǎn)品優(yōu)秀。制造企業(yè)唯有專注，專注于設(shè)計(jì)、技術(shù)、性能和細(xì)節(jié)，才能生產(chǎn)客戶喜愛(ài)的產(chǎn)品。渠道銷售能力源于產(chǎn)品優(yōu)秀。只有產(chǎn)品給力，分銷渠道才能借力打力，發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，取得最佳銷售業(yè)績(jī)。

二是制造企業(yè)管理渠道存在兩種基本關(guān)系，產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系和契約式渠道關(guān)系，與制造企業(yè)在渠道中的話語(yǔ)權(quán)相關(guān)。分銷渠道關(guān)系選擇與產(chǎn)品行業(yè)特性相關(guān)，像軟飲料行業(yè)選擇契約式渠道關(guān)系是最佳抉擇，產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系的運(yùn)營(yíng)成本是軟飲料行業(yè)難以承載之重。企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)和管理水平確定企業(yè)的分銷渠道關(guān)系類型。

三是用“5C”信用標(biāo)準(zhǔn)管理信用風(fēng)險(xiǎn)是制造企業(yè)常用的管理方法。執(zhí)行“5C”標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)結(jié)合產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)渠道特點(diǎn)進(jìn)行管理創(chuàng)新。成在細(xì)節(jié)，在信用管理細(xì)節(jié)方面，制造企業(yè)創(chuàng)新管理就能整合外部渠道資源，控制信用風(fēng)險(xiǎn)，降低交易和管理成本，達(dá)到一舉多得的目的。在產(chǎn)權(quán)式渠道關(guān)系下，產(chǎn)權(quán)紐帶從根上降低了信用風(fēng)險(xiǎn)隱患，可以節(jié)省信用管理成本，集中精力做好市場(chǎng)促銷。

四是好的產(chǎn)品也要有好的宣傳，才能借助分銷渠道的力量，盡顯產(chǎn)品魅力。企業(yè)促銷要能吸引眼球，讓客戶產(chǎn)生心跳，唯有簡(jiǎn)潔清新的促銷策略，才能達(dá)到這種灌輸?shù)男Ч?。促銷需要策劃，需要整合渠道資源，需要組合促銷工具，才能事半功倍，放大產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。整合渠道企業(yè)要有激勵(lì)措施和利益分享機(jī)制，渠道企業(yè)才能與企業(yè)同心同德，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，合作競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)共贏。

五是企業(yè)融資追求的還是經(jīng)營(yíng)資源，不同經(jīng)營(yíng)資源受制于屬性和形態(tài)的束縛，使用起來(lái)可能不便利，但經(jīng)營(yíng)資源本身蘊(yùn)藏著意想不到的獨(dú)特能力，或許是市場(chǎng)上買都買不到的，需要開發(fā)和利用。如果企業(yè)能從渠道資源中獲得更多資金，企業(yè)渠道管理就是錦上添花的事。

參考文獻(xiàn)：