獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式精選(九篇)

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第1篇：獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文

由于各級(jí)開發(fā)區(qū)多項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策的吸引，在遠(yuǎn)離城區(qū)的開發(fā)區(qū)落戶的企業(yè)越來(lái)越多。這些企業(yè)為了保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行，有很多都開辦了自己的職工食堂。規(guī)模企業(yè)為了集中管理的需要也會(huì)提供集體就餐。目前企業(yè)辦食堂的方式，從經(jīng)營(yíng)模式看，有企業(yè)自辦經(jīng)營(yíng)和對(duì)外承包經(jīng)營(yíng)；從費(fèi)用承擔(dān)方式看，有企業(yè)承擔(dān)和職工自行承擔(dān)；從服務(wù)對(duì)象看，有只為職工提供服務(wù)和既為職工提供服務(wù)同時(shí)也對(duì)外提供服務(wù)；等等。企業(yè)辦食堂的方式不同，其納稅處理的方式也不盡相同。分析如下：

一、企業(yè)自辦經(jīng)營(yíng)

這種情況下職工食堂一般都作為企業(yè)的一個(gè)非獨(dú)立核算單位，食堂收支統(tǒng)一納入企業(yè)會(huì)計(jì)核算。對(duì)于這種經(jīng)營(yíng)模式，目前一種很普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)自辦食堂為職工提供就餐服務(wù)，無(wú)論是否對(duì)職工收取費(fèi)用，它的職能都不同于企業(yè)的制造與管理部門，而是與企業(yè)的醫(yī)務(wù)室、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園、托兒所一樣，同為企業(yè)福利部門，因此食堂發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用，都應(yīng)該由“職工福利費(fèi)”支付，即會(huì)計(jì)上不應(yīng)作為企業(yè)的費(fèi)用；

稅法上，食堂工作人員作為福利部門的職工，不得列入企業(yè)所得稅計(jì)稅工資人數(shù)，食堂發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用也不得在稅前扣除。這種觀點(diǎn)看起來(lái)很有道理，但其實(shí)不論是《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》還是稅法，都沒有職工食堂費(fèi)用必須從“職工福利費(fèi)”支付的要求。

會(huì)計(jì)上，根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，“職工福利費(fèi)”主要是用于職工醫(yī)療保險(xiǎn)等醫(yī)療費(fèi)用、職工生活困難補(bǔ)助、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園、托兒所人員工資等；稅法上，國(guó)稅發(fā)[2000]84號(hào)文《企業(yè)所得稅稅前扣除辦法》明確要求從職工福利費(fèi)列支而不得在稅前扣除的也只有職工生活困難補(bǔ)助、探親路費(fèi)及醫(yī)務(wù)室、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園，托兒所人員工資。

從上述規(guī)定我們可以看到，認(rèn)為職工食堂費(fèi)用應(yīng)從“職工福利費(fèi)”支出的觀點(diǎn)，無(wú)論在會(huì)計(jì)制度還是稅法上，都是沒有依據(jù)的。從職能上分析，職工食堂與醫(yī)務(wù)室、職工浴室、理發(fā)室、幼兒園、托兒所等福利部門也是有區(qū)別的。作為遠(yuǎn)離城區(qū)的企業(yè)，它開辦職工食堂，主要是為企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有力的保障，而上述其他部門的服務(wù)則完全是為職工提供的一種福利。因此，筆者認(rèn)為，職工食堂發(fā)生的費(fèi)用，包括食堂人員工資，購(gòu)買糧食、蔬菜等費(fèi)用，會(huì)計(jì)上應(yīng)該從“管理費(fèi)用”列支，納稅時(shí)也可以在稅前扣除。

職工食堂向職工提供的餐飲服務(wù)是否涉及營(yíng)業(yè)稅呢？食堂作為一個(gè)非獨(dú)立核算部門，多數(shù)情況下只為企業(yè)職工提供餐飲服務(wù)，無(wú)論是否向職工收取費(fèi)用，都不屬于以營(yíng)利為目的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是一種企業(yè)內(nèi)部提供的勞務(wù)。根據(jù)財(cái)稅[2001]160號(hào)文《關(guān)于明確〈中華人民共和國(guó)營(yíng)業(yè)稅暫行條例實(shí)施細(xì)則〉第十一條有關(guān)問題的通知》，企業(yè)內(nèi)部非獨(dú)立核算單位相互提供的勞務(wù)，不構(gòu)成營(yíng)業(yè)稅納稅義務(wù)。即使向職工收取餐費(fèi)，也僅是作為收回購(gòu)買糧食、蔬菜等的部分成本，會(huì)計(jì)上不應(yīng)確認(rèn)為收入，而應(yīng)沖減“管理費(fèi)用”。當(dāng)然此時(shí)如有對(duì)外提供服務(wù)的，這樣的服務(wù)就是具有營(yíng)利性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)了，應(yīng)與對(duì)內(nèi)提供的服務(wù)分別核算，并向地稅部門申請(qǐng)代開“餐飲業(yè)”發(fā)票，會(huì)計(jì)上計(jì)入“其他業(yè)務(wù)收入”，同時(shí)繳納營(yíng)業(yè)稅，并計(jì)入企業(yè)應(yīng)納稅所得繳納企業(yè)所得稅。

企業(yè)自辦的食堂，有的作為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的單位。這種情況下食堂應(yīng)該單獨(dú)建賬，獨(dú)立納稅，而其向原企業(yè)提供的服務(wù)，也不再是內(nèi)部非獨(dú)立核算單位提供的勞務(wù)了，其收取的費(fèi)用，無(wú)論是由職工自行支付還是由原企業(yè)支付，都應(yīng)該納稅。

所以從納稅成本角度考慮，將食堂作為獨(dú)立核算單位一般情況下不可取。但有的企業(yè)為了提升職工食堂服務(wù)檔次和服務(wù)質(zhì)量，提高食堂工作人員積極性，客觀上又需要成立獨(dú)立核算的單位。

為了解決這種矛盾，企業(yè)可以根據(jù)《財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于下崗失業(yè)人員再就業(yè)有關(guān)稅收政策問題的通知》（財(cái)稅[2005]186號(hào)）和《國(guó)家稅務(wù)總局、勞動(dòng)和社會(huì)保障部關(guān)于下崗失業(yè)人員再就業(yè)有關(guān)稅收政策具體實(shí)施意見的通知》（國(guó)稅發(fā)[2006]8號(hào)）等關(guān)于促進(jìn)下崗人員再就業(yè)的稅收優(yōu)惠政策，通過主輔分離和輔業(yè)改制，安置原企業(yè)一定數(shù)量的富余人員，成立產(chǎn)權(quán)清晰、產(chǎn)權(quán)主體逐漸多元化的獨(dú)立核算單位，經(jīng)有關(guān)部門認(rèn)定和審核，可在三年內(nèi)兔征企業(yè)所得稅，并通過吸納一定數(shù)量的下崗人員，享受三年內(nèi)定額減免營(yíng)業(yè)稅及相關(guān)附加稅費(fèi)等優(yōu)惠政策。

二、食堂對(duì)外承包經(jīng)營(yíng)

食堂對(duì)外承包經(jīng)營(yíng)，首先要考慮的是企業(yè)收取的承包費(fèi)是否納稅的問題。企業(yè)收取的承包費(fèi)應(yīng)計(jì)入應(yīng)納稅所得額繳納企業(yè)所得稅這是無(wú)疑的，那么營(yíng)業(yè)稅呢？曾有這樣一個(gè)稅收籌劃案例：某企業(yè)將食堂對(duì)外承包經(jīng)營(yíng)，為使收取的承包費(fèi)不交營(yíng)業(yè)稅，經(jīng)某稅務(wù)師事務(wù)所籌劃，建議承包人不領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執(zhí)照。其籌劃依據(jù)是《關(guān)于出租不動(dòng)產(chǎn)取得固定收入征收營(yíng)業(yè)稅問題的通知》（國(guó)稅函[2001]78號(hào)）文。根據(jù)該文件，企業(yè)將資產(chǎn)承包給內(nèi)部職工或其他人經(jīng)營(yíng)，只提供門面等而不提品、資金，并收取固定的管理費(fèi)等，如果承包者領(lǐng)取了營(yíng)業(yè)執(zhí)照，屬于從事租賃業(yè)務(wù)取得的收入，應(yīng)按“服務(wù)業(yè)――租賃”繳納營(yíng)業(yè)稅，而不領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執(zhí)照，則屬于內(nèi)部分配行為，不用繳納營(yíng)業(yè)稅。

但是，這種政策后來(lái)又有了更進(jìn)一步的規(guī)定。根據(jù)《關(guān)于營(yíng)業(yè)稅若干問題的通知》（財(cái)稅[2003]16號(hào)）文，企業(yè)將資產(chǎn)出租并收取承租費(fèi)，是否屬于內(nèi)部分配行為而不繳納營(yíng)業(yè)稅，必須看是否符合以下三個(gè)條件，即：

1、承包方以出包方名義對(duì)外經(jīng)營(yíng)，由出包方承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任；

2、承包方的經(jīng)營(yíng)收支全部納入出包方的財(cái)務(wù)核算；

3、出包方與承包方利益分配以出包方的利潤(rùn)為基礎(chǔ)。

根據(jù)后法優(yōu)于前法的原則，判斷企業(yè)收取的承包費(fèi)是否應(yīng)繳納營(yíng)業(yè)稅，關(guān)鍵要看是否符合財(cái)稅[2003]16號(hào)文的三個(gè)條件，而不是看承包者是否領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執(zhí)照。按照上述方案，盡管承包方不領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執(zhí)照，如果承包方的經(jīng)營(yíng)收支末納入出包方會(huì)計(jì)核算，出包方不但不能免交收取承包費(fèi)的營(yíng)業(yè)稅，并且對(duì)承包方包括稅收在內(nèi)的債務(wù)還要承擔(dān)連帶清償責(zé)任，可見風(fēng)險(xiǎn)是很大的，因而上述籌劃方案其實(shí)是不可取的。

其次需要考慮的是食堂承包后納稅義務(wù)人的確定問題。需要明確的是，職工食堂無(wú)論是否承包，都涉及到營(yíng)業(yè)稅和所得稅，差別只在于納稅義務(wù)人可能會(huì)不同。承包前，主要視食堂是否為獨(dú)立核算單位，而分別以企業(yè)或食堂自身為納稅義務(wù)人；承包后，根據(jù)《稅收征管法實(shí)施細(xì)則》規(guī)定，如承包人或承租人有獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，在財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算，并定期向出包人上繳承包費(fèi)或租金的，承包人應(yīng)就其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收入和所得納稅。

也就是說，如果承包人末辦理營(yíng)業(yè)執(zhí)照，且其經(jīng)營(yíng)收支納入企業(yè)或食堂的會(huì)計(jì)核算，則納稅義務(wù)人的確定與食堂承包前相同，其對(duì)內(nèi)、外提供的服務(wù)取得的收入是否征收營(yíng)業(yè)稅也與承包前的確認(rèn)原則一樣；如果承包人辦理了營(yíng)業(yè)執(zhí)照，有獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算，則以承包人為納稅義務(wù)人，其對(duì)內(nèi)、外提供服務(wù)取得的收入應(yīng)一并繳納營(yíng)業(yè)稅。這里還有一種特殊情況，一般來(lái)說，所謂以承包人為納稅義務(wù)人，并不是說以承包人個(gè)人為納稅義務(wù)人，而是以其舉辦的實(shí)體即食堂為納稅義務(wù)人，個(gè)人一般只就工資薪金所得繳納個(gè)人所得稅。但如果個(gè)人承包后，末改變食堂性質(zhì)，也末辦理營(yíng)業(yè)執(zhí)照，同時(shí)企業(yè)也不向該個(gè)人收取承包費(fèi)，而只是定期向其支付一定的類似工資性質(zhì)的費(fèi)用，且該個(gè)人是企業(yè)職工，與企業(yè)具有雇傭關(guān)系，那么支付給個(gè)人的費(fèi)用作為個(gè)人非獨(dú)立性勞務(wù)所得，屬于工資薪金性質(zhì)，個(gè)人只繳納個(gè)人所得稅；如果該個(gè)人與企業(yè)不具有雇傭性質(zhì)，則其取得的所得就屬于個(gè)人獨(dú)立性勞務(wù)所得，這時(shí)個(gè)人應(yīng)就其所得繳納營(yíng)業(yè)稅和個(gè)人所得稅，同時(shí)企業(yè)也不能以工資單作為支付個(gè)人費(fèi)用的原始憑證，而必須以個(gè)人在地稅部門申請(qǐng)代開的發(fā)票作為支付費(fèi)用的原始憑證。

這里出包方還需要注意的是，即使是在以承包方為納稅義務(wù)人的情況下，出包方也應(yīng)在出租之日起30日內(nèi)將承包人的有關(guān)情況向稅務(wù)部門報(bào)告，否則根據(jù)《稅收征管法實(shí)施細(xì)則》的規(guī)定，出包方對(duì)承包方的納稅義務(wù)要承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、食堂采購(gòu)中入帳票據(jù)的考慮

食堂采購(gòu)具有特殊性，具體包括采購(gòu)對(duì)象和采購(gòu)地點(diǎn)的特殊性。其特殊性源自我國(guó)目前農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)管理上的操作方法和國(guó)民的稅法意識(shí)。目前的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)稅費(fèi)管理，以代征員的授權(quán)執(zhí)法為主，稅源征收手段以定額繳納為主，雖然也設(shè)有代開票的機(jī)構(gòu)，但是實(shí)際操作性不強(qiáng)。

從業(yè)者（賣方）文化層次不高發(fā)票意識(shí)非常淡薄，主動(dòng)提供發(fā)票根本不可能；采購(gòu)方受傳統(tǒng)市場(chǎng)交易習(xí)慣影響，主動(dòng)索要發(fā)票也很少見；稅收管理者的觀念認(rèn)為稅款入庫(kù)是最本位的結(jié)果，又由于此類市場(chǎng)單筆交易金額一般不大但是交易次數(shù)頻繁，開具發(fā)票人工成本也較大。所以食堂采購(gòu)的大部分沒有正規(guī)發(fā)票可以入帳。

第2篇：獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)部 財(cái)務(wù)管理 商業(yè)銀行

一、商業(yè)銀行推行事業(yè)部管理的意義

事業(yè)部制，就是指在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)產(chǎn)品銷售和顧客需要等實(shí)際情況，進(jìn)行開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等研究，從而結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織形式。企業(yè)按照其經(jīng)營(yíng)的事業(yè)對(duì)部門進(jìn)行劃分，根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的情況，設(shè)立一些事業(yè)部。在通常情況下，事業(yè)部擁有完全的經(jīng)營(yíng)自，進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)與核算。在實(shí)際運(yùn)行過程中，事業(yè)部既是受公司控制的利潤(rùn)中心，也是產(chǎn)品責(zé)任單位和市場(chǎng)責(zé)任單位，在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著重要作用，進(jìn)行必要的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)。就目前而言，事業(yè)部制最突出的特點(diǎn)就是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。

商業(yè)銀行事業(yè)部是指商業(yè)銀行根據(jù)產(chǎn)品、客戶群體及市場(chǎng)實(shí)際情況，將原有某項(xiàng)業(yè)務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等的決策權(quán)轉(zhuǎn)移到商業(yè)銀行的事業(yè)部，作為獨(dú)立的利潤(rùn)運(yùn)作組織。商業(yè)銀行各事業(yè)部要進(jìn)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，擁有產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)和配置權(quán)，在運(yùn)行過程中，始終要遵循等價(jià)交換的原則。

在20世紀(jì)80年代以前，西方發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行的組織架構(gòu)模式以總行職能型架構(gòu)為主，分支行為輔的方式。這種模式下，分行負(fù)責(zé)人具有行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)管理權(quán)，分行是銀行的成本中心和利潤(rùn)中心。但是隨著西方國(guó)家直接融資行業(yè)的發(fā)展，客戶對(duì)商業(yè)銀行的融資需求大大減弱，因此，商業(yè)銀行就要改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，不斷創(chuàng)新品種，增強(qiáng)營(yíng)銷的針對(duì)性，逐漸朝著專業(yè)化和現(xiàn)代化方向發(fā)展。為了促進(jìn)營(yíng)銷的專業(yè)化，更好的控制銀行風(fēng)制，靈活面對(duì)市場(chǎng)多種形式的變化，在業(yè)務(wù)板塊上，更多的商業(yè)銀行選擇自上而下垂直管理模式。到20世紀(jì)90年代初，商業(yè)銀行以客戶為中心，專業(yè)化垂直型組織架構(gòu)已經(jīng)形成，并在短時(shí)期內(nèi)獲得較快發(fā)展，逐漸成為主流模式。比如花旗銀行、美洲銀行、德意志銀行、匯豐銀行等均已采用事業(yè)部模式。

對(duì)我國(guó)而言，雖然商業(yè)銀行進(jìn)行事業(yè)部制探索發(fā)展較晚，但也取得一些成就，如民生銀行2007年對(duì)公司業(yè)務(wù)按照行業(yè)劃分進(jìn)行事業(yè)部改革，農(nóng)業(yè)銀行2008年開展三農(nóng)業(yè)務(wù)事業(yè)部試點(diǎn)，國(guó)家開發(fā)銀行2014年開始進(jìn)行住宅金融事業(yè)部籌建等。

二、事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)

（一）滿足商業(yè)銀行精細(xì)化管理的需要

實(shí)行事業(yè)部財(cái)務(wù)管理，實(shí)行可以滿足精細(xì)化管理的需要，可以按照區(qū)域或者產(chǎn)品了解自身財(cái)務(wù)狀況，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理水平提高，實(shí)現(xiàn)從“粗放型”到“精細(xì)化”的轉(zhuǎn)變，可以激發(fā)企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展?jié)摿?，提高?chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的能力。為了實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的精細(xì)化管理，要獨(dú)立核算，為經(jīng)營(yíng)管理提供必要的數(shù)據(jù)支持，避免商業(yè)銀行決策出現(xiàn)沖突，影響到銀行的正常經(jīng)營(yíng)。因此，要對(duì)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行積累和挖掘，然后做出客觀合理的估算，為銀行發(fā)展提供科學(xué)的決策提供幫助。同時(shí)，獨(dú)立核算的解決的關(guān)鍵就是建立事業(yè)部制，可以有效的把握銀行財(cái)政的運(yùn)行。

（二）獨(dú)立核算的事業(yè)部制使得收益與成本更加聯(lián)動(dòng)

事業(yè)部制采取了獨(dú)立核算的機(jī)制，可以使得收益和成本更加聯(lián)動(dòng)，就目前而言，我國(guó)的商業(yè)銀行對(duì)事業(yè)部制度進(jìn)行前、中、后臺(tái)的分離，具體包括以下幾個(gè)方面：第一，前臺(tái)就是直接面對(duì)服務(wù)客戶，比如公司、機(jī)構(gòu)、個(gè)人的金融業(yè)務(wù)，以及投資銀行、電子銀行和信貸業(yè)務(wù)等；第二，，間接參與客戶服務(wù)，主要包括銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，比如內(nèi)控合規(guī)和審計(jì)、銀行內(nèi)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃等；第三，后臺(tái)，就是間接參與和支持客戶服務(wù)，主要的業(yè)務(wù)包括運(yùn)營(yíng)保障、服務(wù)支持的業(yè)務(wù)類型，為前臺(tái)業(yè)務(wù)提供保障。商業(yè)銀行在實(shí)現(xiàn)前、中、后臺(tái)的分離以后，雖然規(guī)避了一定的風(fēng)險(xiǎn)，但導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程被分割，出現(xiàn)了多頭管理的情況，增加了工作量。商業(yè)銀行如果采取事業(yè)部制可以有效流程分割和管理多頭出現(xiàn)的問題和困難，合理的協(xié)調(diào)產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線等流程，以矩陣架構(gòu)集中統(tǒng)領(lǐng)銀行業(yè)務(wù)或產(chǎn)品運(yùn)作，對(duì)商業(yè)銀行的前、中、后臺(tái)進(jìn)行科學(xué)合理的整合。

商業(yè)銀行在運(yùn)行過程中，采用傳統(tǒng)的管理模式和制度，前臺(tái)部門可以獲得盈利豐厚、利潤(rùn)率高的匯報(bào)，但沒有堅(jiān)持獨(dú)立、合理的核算規(guī)則，相應(yīng)的就會(huì)增加運(yùn)營(yíng)成，很難發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患；另外，商業(yè)銀行一些中后臺(tái)部門雖然不直接面對(duì)客戶，但其創(chuàng)造的價(jià)值是附加在前臺(tái)業(yè)務(wù)過程中，沒有獨(dú)立，但可以采用管理會(huì)計(jì)方法進(jìn)行核算。因此，在實(shí)際運(yùn)行過程中，獨(dú)立核算的事業(yè)部制的建立和完善，可以增加銀行背部收益與成本的聯(lián)動(dòng)性和直觀性。另外，獨(dú)立核算可以保證每個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的盈利情況更加的科學(xué)準(zhǔn)確，讓中后臺(tái)部門細(xì)化分潤(rùn)成為可能。

三、事業(yè)部財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成

事業(yè)部財(cái)務(wù)管理本身固有的特點(diǎn)決定了事業(yè)部財(cái)務(wù)管理有別于一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，為有效發(fā)揮事業(yè)部的作用，對(duì)事業(yè)部做到有效財(cái)務(wù)管理，就銀行事務(wù)部而言，應(yīng)建立相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理體系，真實(shí)、公允反映事業(yè)部財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，做到單獨(dú)核算，單獨(dú)財(cái)報(bào)，單獨(dú)資本管理，單獨(dú)預(yù)算和績(jī)效考核、單獨(dú)資本管理等。

（一）單獨(dú)核算

開展事業(yè)部財(cái)務(wù)管理首先應(yīng)做到單獨(dú)核算。事業(yè)部單獨(dú)核算是一個(gè)法人機(jī)構(gòu)框架下的利潤(rùn)中心核算，有其特定的內(nèi)涵、目標(biāo)和方法。一是要準(zhǔn)確界定事業(yè)部邊界，確定具體有哪些資產(chǎn)負(fù)債以及業(yè)務(wù)、產(chǎn)品屬于事業(yè)部的范疇；二是要建立相對(duì)獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算體系，與銀行現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分賬核算，設(shè)置單獨(dú)賬套核算事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項(xiàng)交易或事項(xiàng)，并根據(jù)事業(yè)部特點(diǎn)和管理需求，設(shè)置特色科目，滿足事業(yè)部核算和信息披露的需要；三是要處理好事業(yè)部?jī)?nèi)外部之間的關(guān)系，合理的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，開展專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而產(chǎn)生的一種新的組織模式，事業(yè)部核算是相對(duì)獨(dú)立，要建立科學(xué)、完善、高效、準(zhǔn)確的核算體系，處理好與銀行分支機(jī)構(gòu)以及事業(yè)部?jī)?nèi)部各層級(jí)的關(guān)系。

根據(jù)事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算的改革思路，既要求在準(zhǔn)確界定事業(yè)部邊界的基礎(chǔ)上，精確核算事業(yè)部各項(xiàng)事務(wù)，又要將事業(yè)部做為利潤(rùn)責(zé)任中心，將相關(guān)直接和間接成本在事業(yè)部?jī)?nèi)外進(jìn)行合理分?jǐn)?，?duì)資金往來(lái)于事業(yè)部?jī)?nèi)外合理定價(jià)，科學(xué)計(jì)算事業(yè)部效益。開展事業(yè)部財(cái)務(wù)管理需要融合管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兩個(gè)核算體系。

（二）單獨(dú)財(cái)務(wù)報(bào)告

要構(gòu)建事業(yè)部單獨(dú)財(cái)務(wù)報(bào)告體系，事業(yè)部財(cái)務(wù)報(bào)告需要結(jié)合銀行內(nèi)部管理，未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方向等因素綜合考慮。

1、供決策需要

事業(yè)部開展財(cái)務(wù)管理，進(jìn)行決策，需要依賴管理會(huì)計(jì)等內(nèi)部核算信息，開展事業(yè)部財(cái)務(wù)管理需要運(yùn)用管理會(huì)計(jì)方法，以滿足企業(yè)內(nèi)部管理及決策需要，要為企業(yè)內(nèi)部管理提供預(yù)測(cè)、決策、控制、考評(píng)相關(guān)信息。

2、對(duì)外披露的需要

按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和銀行監(jiān)管需求，部分開展事業(yè)部制的銀行需要披露事業(yè)部等分部會(huì)計(jì)信息，在財(cái)務(wù)報(bào)告生成時(shí)，還應(yīng)根據(jù)披露要求設(shè)計(jì)相關(guān)會(huì)計(jì)核算內(nèi)容和方法等。

3、要實(shí)現(xiàn)特色經(jīng)營(yíng)

事業(yè)部財(cái)務(wù)管理過程中，事業(yè)部要合理進(jìn)行戰(zhàn)略定位，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)特色和產(chǎn)品特色相結(jié)合，可增添事業(yè)部業(yè)績(jī)報(bào)告等特殊內(nèi)容。

4、合理處理事務(wù)部?jī)?nèi)外部報(bào)告關(guān)系

事業(yè)部總部和各分部可建立“橫向并賬、縱向并表”的系統(tǒng)賬務(wù)體系?！皺M向并賬”是指事業(yè)部分部與所在地分行對(duì)科目明細(xì)賬進(jìn)行匯總，形成單獨(dú)的事業(yè)部總部與總行匯總的明細(xì)賬和總賬?！翱v向并表”是指事業(yè)部總部與事業(yè)部分部報(bào)表匯總，形成單獨(dú)的事業(yè)部分部以及分部與總部匯總的會(huì)計(jì)報(bào)表。

（三）單獨(dú)資本管理

單獨(dú)資本管理是指對(duì)事業(yè)部按照模擬資本充足率管理要求，根據(jù)事業(yè)部業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略，合理計(jì)量、配置事業(yè)部的資本，嚴(yán)格規(guī)范資本占用，強(qiáng)化資本約束機(jī)制，優(yōu)化資源配置，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，逐步建立目標(biāo)管理、自我約束的資本管理機(jī)制。對(duì)事業(yè)部單獨(dú)核定資本，建立單獨(dú)的事業(yè)部資本管控機(jī)制，主要包括資本的核定、配置、撥付、監(jiān)測(cè)、披露和考核等內(nèi)容，事業(yè)部可以根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略、資本充足率目標(biāo)和監(jiān)管要求，制定單獨(dú)的資本中長(zhǎng)期規(guī)劃，明確事業(yè)部資本充足率目標(biāo)和資本回報(bào)率目標(biāo)，確保事業(yè)部業(yè)務(wù)的規(guī)模、速度和結(jié)構(gòu)與資本水平相適應(yīng)。

（四）單獨(dú)預(yù)算和單獨(dú)績(jī)效考核

為實(shí)現(xiàn)事業(yè)部科學(xué)經(jīng)營(yíng)和管控，應(yīng)對(duì)事業(yè)部實(shí)行單獨(dú)預(yù)算和績(jī)效考核。事業(yè)部預(yù)算管理應(yīng)采用上下結(jié)合的方法，對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)進(jìn)行規(guī)劃和安排，在事業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理中起著承上啟下的作用。根據(jù)事業(yè)部總目標(biāo)提出事業(yè)部總體預(yù)算和事業(yè)部分部預(yù)算，可將事業(yè)部以業(yè)務(wù)單元為主體，區(qū)分不同的利潤(rùn)中心，成本中心編制財(cái)務(wù)預(yù)算，按不同業(yè)務(wù)及產(chǎn)品條線的實(shí)際需求和發(fā)展戰(zhàn)略需要配置財(cái)務(wù)資源。

在績(jī)效考評(píng)方面，可以充分運(yùn)用管理會(huì)計(jì)手段，構(gòu)建以資產(chǎn)利潤(rùn)率、利潤(rùn)總額、經(jīng)濟(jì)增加值等多維績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并逐步向產(chǎn)品、客戶層次延伸，使銀行能對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源做出快速準(zhǔn)確的判斷。

四、關(guān)于事業(yè)部財(cái)務(wù)管理的建議

一是與銀行發(fā)展戰(zhàn)略相銜接。事業(yè)部財(cái)務(wù)管理必須服務(wù)于銀行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，服務(wù)于事業(yè)部的業(yè)務(wù)定位，突出優(yōu)化事業(yè)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二是事業(yè)部財(cái)務(wù)管理要以“安全性、流動(dòng)性、效益性”三性協(xié)調(diào)為目標(biāo)，平衡發(fā)展、收益與風(fēng)險(xiǎn)三者之間的關(guān)系，引導(dǎo)資金合理流動(dòng)，保障事業(yè)部資金正常支付，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。

三是加強(qiáng)信息化建設(shè)。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，商業(yè)銀行要不斷增加IT投入，引進(jìn)先進(jìn)的信息計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)信息化。事業(yè)部要對(duì)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行合理判斷，沒建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)，從保證事業(yè)部正常進(jìn)行。因此，商業(yè)銀行要推進(jìn)事業(yè)部制改革，加強(qiáng)信息平臺(tái)建設(shè)，尤其要建立以管理會(huì)計(jì)為核心的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變，為事業(yè)部制改革和經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持。

四是事業(yè)部財(cái)務(wù)管理體系需要不斷進(jìn)行完善，是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。事業(yè)部相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需要進(jìn)行橫向和縱向比較，保證數(shù)據(jù)的正確性和完整性。作為銀行，要對(duì)原有多個(gè)部門的整合與重組，保證現(xiàn)有財(cái)務(wù)體系能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也要通過實(shí)踐進(jìn)行檢驗(yàn)，這些都需要不斷進(jìn)行系統(tǒng)梳理和深入研究。

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第3篇：獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文

《》：齊董事長(zhǎng)，在國(guó)內(nèi)大型國(guó)有商業(yè)銀行與股份制銀行尚無(wú)事業(yè)部制改革先例的背景下，剛剛成立三年的濱海農(nóng)商行是出于何種考慮實(shí)行事業(yè)部制呢？

齊逢昌：濱海農(nóng)商銀行是于2007年12月29日，在原天津塘沽農(nóng)村合作銀行、天津大港農(nóng)村合作銀行和天津市漢沽區(qū)農(nóng)村信用合作聯(lián)社改制重組的基礎(chǔ)上成立的，目前已成立三年有余。成立之初，濱海農(nóng)商行實(shí)行的也是部門銀行制。

所謂部門銀行是指由總行將整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解以后，按照業(yè)務(wù)大小來(lái)分別授信給所轄的分行，分行再授信給支行，支行再授信給分理處，然后按照分理處支行分行層層進(jìn)行內(nèi)部的獨(dú)立核算，即把大的法人核算，嚴(yán)格按照行政地域來(lái)分解成若干個(gè)獨(dú)立核算的小法人。然而現(xiàn)代化的核算應(yīng)該是按照產(chǎn)品的專業(yè)性來(lái)進(jìn)行獨(dú)立核算的，即銀行未來(lái)的發(fā)展應(yīng)是為了客戶的需求來(lái)專門打造的，以客戶需求為中心的專業(yè)化服務(wù)模式。

濱海農(nóng)商行在過去部門銀行制下，共有17家支行，每家支行都有授信，而審貸標(biāo)準(zhǔn)不一，養(yǎng)護(hù)的職責(zé)不一，這就造成有的支行經(jīng)營(yíng)效益較好，而有的則相對(duì)較差，從整體看則存在一定量的不良資產(chǎn)。在當(dāng)前我國(guó)銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，利差應(yīng)在3%的水平，若支行出現(xiàn)3%的不良資產(chǎn)就會(huì)對(duì)整體效益造成較大影響，這也是部門銀行存在的通病。

所謂事業(yè)部制是指是將前臺(tái)業(yè)務(wù)部門作為相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心金進(jìn)行管理，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，即按照產(chǎn)品、客戶和市場(chǎng)等來(lái)劃分與設(shè)立經(jīng)營(yíng)單位，并將其作為相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心進(jìn)行管理的現(xiàn)代企業(yè)組織模式，代表著未來(lái)銀行改革的方向。

起初，濱海農(nóng)商行參照事業(yè)部制的模式，采取“將授信集中到總行，貸款維護(hù)仍在支行”的辦法，但由于考核仍是按整照“支行量化考核、獨(dú)立核算”，造成了兩者間的矛盾。對(duì)此，濱海農(nóng)商行也開始探索直接改革為事業(yè)部制的模式，隨著改革的推進(jìn)，這一矛盾也必將化解。

《》：您能否介紹一下濱海農(nóng)商行改革為事業(yè)部制的過程以及目前的組織架構(gòu)是怎樣的呢？

齊逢昌：濱海農(nóng)商行的事業(yè)部制改革，一是將原來(lái)的全部業(yè)務(wù)分成三個(gè)事業(yè)部：1000萬(wàn)元以上的貸款劃入公司銀行部；1000萬(wàn)元以下的法人單位貸款劃入零售銀行部；自然人貸款，包括農(nóng)戶貸款劃歸個(gè)人金融部，信貸人員集中由他們來(lái)管理。二是由支行行長(zhǎng)兼任個(gè)人金融部營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。三是成立了小企業(yè)貸款服務(wù)中心和城區(qū)部門，城區(qū)部門仍按傳統(tǒng)部門銀行的支行模式，等于在全行實(shí)行新老體制結(jié)合的“一行兩制”模式，支行仍負(fù)責(zé)之前的一些貸款存量維護(hù)，事業(yè)部則更側(cè)重于擴(kuò)展新業(yè)務(wù)。

在經(jīng)過一年時(shí)間的發(fā)展后，濱海農(nóng)商行的事業(yè)部制架構(gòu)已基本形成：公司銀行事業(yè)一部、公司銀行事業(yè)二部、個(gè)人金融事業(yè)部、港口經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部經(jīng)、區(qū)縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展事業(yè)部、低碳與綠色環(huán)保事業(yè)部、投資銀行事業(yè)部、信用工程事業(yè)部、冶金工貿(mào)事業(yè)部、西部開發(fā)事業(yè)部、國(guó)際業(yè)務(wù)部及小企業(yè)服務(wù)中心等12個(gè)專業(yè)營(yíng)銷事業(yè)部作為前臺(tái)營(yíng)銷部門；人力資源部、結(jié)算會(huì)計(jì)作等為后臺(tái)支持保障部門；資金營(yíng)運(yùn)部、資金定價(jià)部和授信審批部等作為監(jiān)審部門的組織架構(gòu)。

未來(lái)濱海農(nóng)商行架構(gòu)上還將進(jìn)一步分為五個(gè)板塊：第一個(gè)板塊是后勤保障，包括辦公室、內(nèi)審、科技、結(jié)算會(huì)計(jì)等部門；第二個(gè)板塊是資金轉(zhuǎn)移定價(jià)，包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、資金營(yíng)運(yùn)中心和資金定價(jià)部三個(gè)部門；第三個(gè)板塊是信審系統(tǒng)，首席風(fēng)險(xiǎn)官下轄風(fēng)控部、信審部、合規(guī)部和授信執(zhí)行部；第四個(gè)板塊是營(yíng)銷板塊；第五個(gè)板塊是支行板塊，對(duì)支行進(jìn)行統(tǒng)一管理。這五個(gè)板塊分別由行級(jí)領(lǐng)導(dǎo)每人分管一塊，彼此之間不能交叉。

《》：在濱海農(nóng)商行的組織架構(gòu)下，信貸系統(tǒng)是否有重新調(diào)整？

齊逢昌：信貸系統(tǒng)基本是按照事業(yè)部制模式在做，原來(lái)的放款中心改為授信執(zhí)行部。在信審部、風(fēng)控部和合規(guī)部對(duì)一筆貸款審查合格后，授信執(zhí)行部執(zhí)行放款，并在執(zhí)行過程當(dāng)中對(duì)其之前的所有程序進(jìn)行一次全面審核。此外，授信執(zhí)行部還負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)貸款合同的管理：將檔案集中存放在放款中心，登記每筆貸款對(duì)應(yīng)的客戶經(jīng)理和相關(guān)養(yǎng)護(hù)職責(zé)，標(biāo)注貸款到期日期，會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行及時(shí)提醒。信貸員可以借閱檔案，但拿的只是副本或影印件。

《》：在改制為事業(yè)部制后，支行怎樣發(fā)揮作用呢？支行與事業(yè)部處于什么樣的關(guān)系？

齊逢昌：在事業(yè)部制下，支行沒有授信權(quán)，只負(fù)責(zé)純負(fù)債業(yè)務(wù)，但對(duì)改革之前的貸款存量仍然繼續(xù)執(zhí)行貸款養(yǎng)護(hù)職責(zé)，并為各事業(yè)部提供相應(yīng)的柜臺(tái)服務(wù)等支持，通過資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系來(lái)確保彼此間的費(fèi)用計(jì)算。

支行與事業(yè)部的關(guān)系就好比飛機(jī)場(chǎng)與航空公司的關(guān)系，航空公司的收益是依靠客戶，而機(jī)場(chǎng)則是靠向航空公司提供服務(wù)來(lái)產(chǎn)生效益。一家航空公司的飛機(jī)要降落到一座機(jī)場(chǎng)，就要支付相應(yīng)的費(fèi)用，而機(jī)場(chǎng)要想增加這方面的收益也必須改善服務(wù)來(lái)吸引各家航空公司的飛機(jī)。應(yīng)該說事業(yè)部和支行都有各自的營(yíng)銷工作范圍。

《》：濱海農(nóng)商行事業(yè)部改革后考核及激勵(lì)機(jī)制是怎樣的？

齊逢昌：目前是針對(duì)事業(yè)部進(jìn)行整體的一級(jí)考核，對(duì)事業(yè)部?jī)?nèi)部員工實(shí)行獨(dú)立的二級(jí)考核，未來(lái)準(zhǔn)備在1～2年內(nèi)設(shè)計(jì)出一套既適合事業(yè)部制，又適合全行員工的、統(tǒng)一的二級(jí)考核模式。未來(lái)員工的收入也將根據(jù)崗位分為三類：一類是前臺(tái)營(yíng)銷人員，主要按照貢獻(xiàn)率多少?zèng)Q定其收入；一類是管理干部，按照全行級(jí)別拿工資，年底根據(jù)全行效益對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；還有一類是柜面人員，根據(jù)基本工資加上業(yè)務(wù)量和差錯(cuò)率計(jì)算收入。其中柜面人員統(tǒng)一工資標(biāo)準(zhǔn)，也有利于各支行間的人員交流，這也是和事業(yè)部改革一起推動(dòng)的。濱海農(nóng)商行成立三年多來(lái)，員工人數(shù)從最初的600多人發(fā)展到今天的1200多人，增加的員工中除了大學(xué)畢業(yè)直接入行的200多人外，另外400多人都是從各行過來(lái)的骨干，這也從側(cè)面說明了濱海農(nóng)商行的激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)越性。

《》：任何一項(xiàng)改革都會(huì)遇到一些阻力與掣肘，而濱海農(nóng)商行的許多員工又都是之前在部門銀行制的農(nóng)信系統(tǒng)工作過的員工，在由部門銀行改革為事業(yè)部制的流程銀行過程中，濱海農(nóng)商行遇到了哪些阻力與問題呢？

齊逢昌：目前，濱海農(nóng)商行的事業(yè)部制改革，主要遇到七項(xiàng)問題：

第一是新成立事業(yè)部的考核問題。新成立的專業(yè)化事業(yè)部沒有存量業(yè)務(wù)，而要發(fā)展新的業(yè)務(wù)是需要一定時(shí)間，因此對(duì)新成立的事業(yè)部，給予一定年限的保護(hù)期，支持并鼓勵(lì)其根據(jù)情況進(jìn)行營(yíng)銷。比如天津市有1500多臺(tái)老鍋爐要改造，由當(dāng)?shù)毓?jié)能減排領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)，還有相關(guān)服務(wù)公司30多家，資金每年靠財(cái)政補(bǔ)貼來(lái)解決。濱海農(nóng)商行通過信貸服務(wù)對(duì)其進(jìn)行支持，企業(yè)用產(chǎn)生效益還款付息，這樣既支持了節(jié)能減排又促進(jìn)了濱海農(nóng)商行低碳部的發(fā)展。

第二是從已有的事業(yè)部調(diào)任組建新事業(yè)部的人員，涉及個(gè)人存量業(yè)務(wù)的問題。比如將公司部部分人員調(diào)任到低碳部，濱海農(nóng)商行采取業(yè)務(wù)隨人走的原則，保留之前的存量業(yè)務(wù)，這樣也便于貸款的后期維護(hù)。

第三是審貸途徑過長(zhǎng)，影響了服務(wù)效率。為此，濱海農(nóng)商行從小額貸款中心進(jìn)行嘗試，1000萬(wàn)元以下的貸款可由小額貸款中心可以自己審批，信審人員由總行派遣，有效縮短了審批流程。

第四是支行沒有授信權(quán)的問題。在事業(yè)部制下，支行只做純負(fù)債業(yè)務(wù)，過去部門銀行制下可以通過貸款派生存款，而現(xiàn)在放貸企業(yè)不一定將貸款存于該行，因此存在一定的攬存壓力。此外，各支行在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)多年，過去可以授信而現(xiàn)在卻沒有授信權(quán)，存在客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)。為此，濱海農(nóng)商行鼓勵(lì)支行加強(qiáng)與事業(yè)部溝通，可以向事業(yè)部推薦貸款客戶，具體收益比例單獨(dú)協(xié)商。

第五是是資金轉(zhuǎn)移定價(jià)的問題。各事業(yè)部的業(yè)務(wù)要借助支行的物理平臺(tái)，而兩者又分別獨(dú)立核算。因此需要一套完善的資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系調(diào)節(jié)兩者的費(fèi)用關(guān)系。濱海農(nóng)商行董事會(huì)專門成立了一個(gè)價(jià)格指導(dǎo)委員會(huì)，在每個(gè)月行務(wù)會(huì)議召開完畢后，定期召開資金轉(zhuǎn)移定價(jià)價(jià)格的會(huì)議，在出現(xiàn)政策變動(dòng)等情況時(shí)還要召開非定期的會(huì)議，以確保資金轉(zhuǎn)移定價(jià)的合理水平，為董事會(huì)決策提供依據(jù)。

第六是事業(yè)部制改革進(jìn)程中，業(yè)務(wù)可能受到一些影響。事業(yè)部的流程銀行發(fā)展需要一個(gè)平穩(wěn)有序的節(jié)奏，而不像部門銀行設(shè)立一家支行便可增加多少存款。因此，流程銀行改革不能對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展操之過急。

第七是研究能力缺乏。進(jìn)行事業(yè)部制改革過程中，對(duì)資金轉(zhuǎn)移定價(jià)等各種機(jī)制的研究，應(yīng)針對(duì)銀行情況設(shè)立哪些專業(yè)性事業(yè)部以及新設(shè)事業(yè)部的行業(yè)分析，作為強(qiáng)調(diào)專業(yè)性的事業(yè)部制模式，研究能力作為后臺(tái)支撐格外重要。

《》：濱海農(nóng)商行事業(yè)部制改革的經(jīng)驗(yàn)是否意味著資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系的完善是事業(yè)部制改革的重要支撐？

齊逢昌：要改革為事業(yè)部制，就要有一套相適應(yīng)的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)作支撐。資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系不僅有利于銀行的產(chǎn)品定價(jià)、基層考核，更主要是資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)能夠更好地調(diào)節(jié)資金配比，盡量使資金用到高回報(bào)業(yè)務(wù)中去，以產(chǎn)生最大的收益。通過資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)，每一塊資金的配比可以明確反映出來(lái)，便于隨時(shí)調(diào)整。過去沒有資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)的時(shí)候，每個(gè)工作日下班后都有很大一塊資金閑置，通過資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)，各個(gè)部門可以按照轉(zhuǎn)移定價(jià)配比，盡可能利用資金，爭(zhēng)取獲得超過預(yù)算回報(bào)率的收益。比如過去通常將壓下來(lái)的資金轉(zhuǎn)換成存款，但銀行利息非常低，而將其用來(lái)購(gòu)買債券或者其他高收益產(chǎn)品，就能獲得更高的回報(bào)。

《》：濱海農(nóng)商行投行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式一直受到同行的推崇，您能否對(duì)此簡(jiǎn)單介紹一下？

齊逢昌：投資銀行部也是濱海農(nóng)商行改革的一部分，投資銀行部不動(dòng)用信貸資產(chǎn)，提供純粹的中介服務(wù)，不增加風(fēng)險(xiǎn)撥備，不消耗經(jīng)濟(jì)資本，是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然趨勢(shì)。未來(lái)可能還會(huì)按照服務(wù)的對(duì)象和主要品種，再進(jìn)一步細(xì)分為投行一部、投行二部。在考核方面，濱海農(nóng)商行對(duì)投資銀行部實(shí)行特殊的考核體制，進(jìn)行單獨(dú)計(jì)價(jià)、獨(dú)立考核，每年規(guī)定向總行上繳收入的2/3，剩余1/3收益全部留在部門作為變動(dòng)費(fèi)用，這樣能夠激發(fā)投資銀行部的積極性。濱海農(nóng)商行2011年中間業(yè)務(wù)收入占可望達(dá)到全行凈收入的35%以上，在利率市場(chǎng)化后，小銀行如此才能保持自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

第4篇：獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文

關(guān)鍵詞：阿米巴模式 管理會(huì)計(jì)

一、管理會(huì)計(jì)現(xiàn)狀與應(yīng)用

（一）管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)狀

管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有效工具，能為企業(yè)戰(zhàn)略管理和商業(yè)決策提供重要信息。目前我國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用比較滯后，企業(yè)普遍重視的仍舊是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的過程控制重視不足。加之追求短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)生不良影響。即便有些企業(yè)對(duì)成本控制的重視加強(qiáng)，但仍停留在事后成本分析和固定成本管理上，成本管理效益并不盡如人意。在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，尤其是面對(duì)新一輪的產(chǎn)業(yè)調(diào)整和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)更加嚴(yán)峻，對(duì)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐和創(chuàng)新迫在眉睫。

（二）管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用

管理會(huì)計(jì)的發(fā)展從起初的成本精確核算到相關(guān)成本管理，再到成本決策分析，現(xiàn)在發(fā)展到行為管理，逐漸成為一門融合企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)和會(huì)計(jì)學(xué)等多學(xué)科交叉的獨(dú)立學(xué)科。管理會(huì)計(jì)的發(fā)展是隨著企業(yè)管理的發(fā)展而發(fā)展的，據(jù)美國(guó)生產(chǎn)力協(xié)會(huì)及管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)的調(diào)查報(bào)告顯示：20世紀(jì)世界各大公司把“成長(zhǎng)”放在第一位，而21世紀(jì)，世界各大公司把“成本”放在了第一位，可見企業(yè)對(duì)成本的控制和管理已經(jīng)引起高度重視，它是持續(xù)成功的關(guān)鍵因素之一。雖然管理會(huì)計(jì)理論在創(chuàng)新發(fā)展，但是新的管理理論大量引入經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，使新理論的應(yīng)用性大打折扣。

二、阿米巴模式的概念及應(yīng)用

（一）阿米巴的概念

阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念是由有著日本“經(jīng)營(yíng)之圣”之稱的稻盛和夫首創(chuàng)，指的是將企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)能夠獨(dú)立核算的創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)部門，在銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化的原則下，各部門之間通過內(nèi)化市場(chǎng)購(gòu)銷，實(shí)施單位時(shí)間核算，透明經(jīng)營(yíng)，激發(fā)各阿米巴伙伴成員的經(jīng)營(yíng)熱情，不遺余力地完成目標(biāo)，以促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。

（二）阿米巴的應(yīng)用

1.組織構(gòu)建。不同的企業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程，每道程序都起著不同的作用（職能），這就決定了公司的組織構(gòu)架形式。作為市場(chǎng)環(huán)境的一員，企業(yè)要有足夠的生存空間，這就要求各個(gè)職能部門必須對(duì)市場(chǎng)變化有著協(xié)調(diào)快速的反應(yīng)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職能的增多，組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，但是，龐大的結(jié)構(gòu)組織往往導(dǎo)致人浮于事、經(jīng)營(yíng)效率低下，違背了組織結(jié)構(gòu)的變化必須利于經(jīng)營(yíng)者對(duì)各職能部門管控的組織創(chuàng)設(shè)初衷。

阿米巴組織具備構(gòu)成公司整體的某一項(xiàng)職能，并且滿足以下三個(gè)條件：獨(dú)立的核算單位，獨(dú)立的作業(yè)單元和符合公司的目標(biāo)與方針。阿米巴組織通過實(shí)行與市場(chǎng)直接掛鉤的部門核算制，能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價(jià)格開展生產(chǎn)活動(dòng)。通過及時(shí)精準(zhǔn)的阿米巴核算，將數(shù)據(jù)匯總至公司層次，領(lǐng)導(dǎo)者能夠及時(shí)掌控最新的公司經(jīng)營(yíng)狀況，為下一步的經(jīng)營(yíng)決策提供重大信息依據(jù)。作為高度自由化的組織，阿米巴各成員之間要具備高度的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和道德規(guī)范，有著強(qiáng)烈的價(jià)值信念和對(duì)完美的極致追求。因此，阿米巴組織是共同目標(biāo)下的團(tuán)體合伙組織。

2.經(jīng)營(yíng)哲學(xué)――“做人何謂正確”。阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)體現(xiàn)了稻盛和夫的人本思想。作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)發(fā)展需要所有成員的一致努力。共同的理想和目標(biāo)，全體員工的經(jīng)營(yíng)參與是企業(yè)奔向成功的助推器。由于每一位員工都是主角，共享經(jīng)營(yíng)信息是提升員工參與意識(shí)的法寶。由于阿米巴組織是高度內(nèi)化的組織合伙，如何使各阿米巴在優(yōu)化自身核算的同時(shí)能夠超越立場(chǎng)的差異，從企業(yè)整體層面考慮、判斷事物成為管理的重點(diǎn)。這樣，提升每位阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的整體經(jīng)營(yíng)眼光和利他觀念變得極為重要。基于此，對(duì)完美人格的追求成為每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的必備素質(zhì)。同時(shí)，基于“做人何謂正確”的哲學(xué)理念，阿米巴“用人何謂正確”的實(shí)踐――實(shí)力主義也是阿米巴組織的運(yùn)行原則之一，就是不問年齡和閱歷，提拔能夠引領(lǐng)公司走向繁榮的有用之才。正確的哲學(xué)理念維持著阿米巴的有效運(yùn)行。

3.經(jīng)營(yíng)方法――單位時(shí)間核算。單位時(shí)間核算是以“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則為基礎(chǔ)的，用附加價(jià)值的尺度來(lái)衡量事業(yè)活動(dòng)的成果。作為一項(xiàng)重要指標(biāo)，單位時(shí)間就是用總附加值除以總勞動(dòng)時(shí)間，以衡量工作生產(chǎn)效率。由于企業(yè)的任何政策決定都是由現(xiàn)場(chǎng)來(lái)執(zhí)行，因此現(xiàn)場(chǎng)也必然是核算管理的主角。阿米巴公司就是通過統(tǒng)一詳細(xì)的核算表來(lái)客觀分析各部門的經(jīng)營(yíng)狀況，以此開展經(jīng)營(yíng)。銷售與制造部門根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格商定公司內(nèi)部購(gòu)銷價(jià)格，作為制造的報(bào)價(jià)，同時(shí)細(xì)化經(jīng)費(fèi)支出，計(jì)算部門收益。單位時(shí)間核算遵循七大會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，即“一一對(duì)應(yīng)原則”“雙重確認(rèn)原則”“完美主義原則”“肌肉型經(jīng)營(yíng)原則”“提高核算原則”“現(xiàn)金本位原則”“透明經(jīng)營(yíng)原則”。一一對(duì)應(yīng)原則指的是公司內(nèi)部物流和票據(jù)流、收益和費(fèi)用、業(yè)績(jī)和余額一一對(duì)應(yīng) ；雙重確認(rèn)是指在所有業(yè)務(wù)開展過程中，都有至少兩名人員和部門進(jìn)行雙重確認(rèn)；肌肉型經(jīng)營(yíng)原則是指不存在任何不能產(chǎn)出利潤(rùn)的庫(kù)存和設(shè)備等多余資產(chǎn)；透明經(jīng)營(yíng)原則是指讓公司所有員工都能了解公司的經(jīng)營(yíng)情況，致力于透明經(jīng)營(yíng)。在這些準(zhǔn)則的指導(dǎo)下，各阿米巴通過細(xì)化經(jīng)費(fèi)支出和及時(shí)編制單位時(shí)間核算表精確地反映出經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況、準(zhǔn)確把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，進(jìn)行細(xì)化管理。

（三）基于阿米巴的管理會(huì)計(jì)模式

1.理念指導(dǎo)下的戰(zhàn)略選擇。

（1）以人為本――多元化。人才是事業(yè)的基礎(chǔ)，有了合適的人才能涉足新事業(yè)。企業(yè)采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，雄厚的資金和現(xiàn)有的品牌影響力固然重要，但是如果缺乏熟悉新行業(yè)的研發(fā)、銷售人才，無(wú)疑會(huì)加大公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無(wú)法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。多元化經(jīng)營(yíng)多重目標(biāo)和企業(yè)各事業(yè)部之間的利益糾葛，如果不能得到有效調(diào)和，只會(huì)消耗公司的實(shí)力，威脅公司的發(fā)展。因此，企業(yè)在涉足新事業(yè)之前，必須考慮合適的人員安排。

（2）創(chuàng)造需求――差異化。一個(gè)人本經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在追求員工物質(zhì)和精神幸福的同時(shí)，也在努力為社會(huì)的進(jìn)步和發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)。企業(yè)在保證就業(yè)的前提下，也在努力創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。由于內(nèi)化市場(chǎng)購(gòu)銷，企業(yè)能隨時(shí)把脈市場(chǎng)需求，在永不止步的創(chuàng)新推動(dòng)下，企業(yè)能及時(shí)了解市場(chǎng)動(dòng)向，發(fā)掘和引領(lǐng)客戶的需求變化，研發(fā)新產(chǎn)品，提高競(jìng)爭(zhēng)力。堅(jiān)持“無(wú)論在什么領(lǐng)域，只要是為了吸引顧客而不遺余力開發(fā)新產(chǎn)品，那么就一定能夠創(chuàng)造出無(wú)限的附加價(jià)值”的創(chuàng)新理念，企業(yè)會(huì)不斷創(chuàng)造出市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）永不滿足――低成本。任何企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)都不可能一成不變。即使沒有出類拔萃的技術(shù)，也必須把普通的事業(yè)培育成超群的事業(yè)。通過引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，經(jīng)營(yíng)信息共享，極大提高員工的經(jīng)營(yíng)參與意識(shí)，由阿米巴核算提高每個(gè)阿米巴成員的核算理念，杜絕一絲一毫的浪費(fèi)，時(shí)刻謀求對(duì)工作的持續(xù)改進(jìn)和改良，不斷提升工作的附加價(jià)值，永無(wú)止境地改善核算狀況。能夠產(chǎn)生環(huán)境適應(yīng)性的成本是每個(gè)企業(yè)的不懈追求和夢(mèng)想，而阿米巴就是產(chǎn)生環(huán)境適應(yīng)性成本的有效機(jī)制。

2.年度計(jì)劃――Master plan。Master plan指的是年度計(jì)劃，這是阿米巴進(jìn)行月度計(jì)劃的基礎(chǔ)。一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)，必須設(shè)定具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值，以凝聚公司力量。在日益變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，太長(zhǎng)期間的目標(biāo)并無(wú)任何意義。具有前瞻性的公司，一般制定3年的滾動(dòng)計(jì)劃和更為精確的1年期計(jì)劃，即Master plan，并以此來(lái)進(jìn)行公司的運(yùn)作。各事業(yè)部總裁將年度目標(biāo)和方針準(zhǔn)確地傳達(dá)給各個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，接著，各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)事業(yè)部的方針和目標(biāo)制定本部門的Master plan。Master plan必須從自身阿米巴經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，基于下一年每月的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品計(jì)劃，以及相關(guān)的人員、設(shè)備等的規(guī)劃，通過反復(fù)模擬來(lái)加以制定?；谠露群怂愕母靼⒚装椭贫ǖ哪繕?biāo)，不是簡(jiǎn)單地計(jì)算當(dāng)月的預(yù)計(jì)銷售額或者產(chǎn)值，而是領(lǐng)導(dǎo)確定自己希望完成的目標(biāo)，并且是對(duì)完成該目標(biāo)的承諾。當(dāng)匯總至事業(yè)部的各阿米巴的Master plan不能達(dá)到公司整體的Master plan時(shí)，事業(yè)部總裁在確認(rèn)各阿米巴情況的同時(shí)，對(duì)無(wú)法完成Master plan的阿米巴予以指導(dǎo)，以挖掘出所有能完成Master plan的可能性。由此，作為肩負(fù)事業(yè)部重任的領(lǐng)導(dǎo)，事業(yè)部總裁要把完成目標(biāo)的絕對(duì)意志和勇于挑戰(zhàn)的精神傳遞滲透給每一位部下。各阿米巴在統(tǒng)一了目標(biāo)之后，如何完成本阿米巴的目標(biāo)成為關(guān)鍵。阿米巴的目標(biāo)，應(yīng)該成為本阿米巴內(nèi)所有成員的目標(biāo)。讓每一位成員清楚地了解目標(biāo)，時(shí)刻掌握目標(biāo)每天的進(jìn)展情況，以制定每個(gè)成員的具體行動(dòng)計(jì)劃。

3.銷售和制造聯(lián)動(dòng)。傳統(tǒng)管理認(rèn)為，企業(yè)的制造部門屬于成本中心，銷售部門是盈利中心。制造部門通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理，將成本控制在標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)，由于缺乏利潤(rùn)創(chuàng)造意識(shí)，只是一味地削減成本。制造部門作為一個(gè)制造成本的部門，成本目標(biāo)往往脫離市場(chǎng)變化。而通過內(nèi)化市場(chǎng)購(gòu)銷，即使在公司內(nèi)部，也不是由各阿米巴來(lái)設(shè)定自己的應(yīng)得利益，而是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格來(lái)進(jìn)行定價(jià)，而且是從市場(chǎng)的角度來(lái)評(píng)價(jià)所有阿米巴的價(jià)格、質(zhì)量以及交貨期。通過這樣把市場(chǎng)原理滲透到制造工序，使得阿米巴不得不致力于提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，而且阿米巴在追求核算的同時(shí)，還必須在質(zhì)量保證方面對(duì)后道工序負(fù)責(zé)。銷售部門通過將最新市場(chǎng)動(dòng)向研究與制造部門分享，在改善工藝流程、制造設(shè)計(jì)等方面提出合理化建議，推動(dòng)制造改良。同時(shí)將其他企業(yè)的相關(guān)市場(chǎng)表現(xiàn)告知制造部門，以作為改良制造的參考。制造部門通過細(xì)分成本，將成本降低空間告知銷售部門，并且將本公司的制造優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)比，使銷售部門在接受客戶訂單時(shí)有更大的回旋空間，努力尋找訂單數(shù)和價(jià)格的最優(yōu)組合，提升部門核算，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)。銷售和制造部門的聯(lián)動(dòng)，無(wú)疑會(huì)推動(dòng)制造、研發(fā)、資材、運(yùn)輸部門的信息共享和核算優(yōu)化，共同促進(jìn)企業(yè)的整體進(jìn)步與發(fā)展。

4.長(zhǎng)期激勵(lì)。稻盛和夫認(rèn)為過分地強(qiáng)調(diào)對(duì)核算狀況的貢獻(xiàn)，像其他公司一樣用與業(yè)績(jī)掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性是非常危險(xiǎn)的。理想的企業(yè)應(yīng)該是相關(guān)部門在和諧相處的同時(shí)，能夠自覺地提升各自的實(shí)力。一般企業(yè)，即便實(shí)施了阿米巴的單位時(shí)間核算，如果按照各阿米巴的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行分配、增減報(bào)酬，勢(shì)必會(huì)使業(yè)績(jī)出色的部門士氣高昂，而業(yè)績(jī)不良的部門則士氣低落，從而會(huì)造成部門之間的嫉妒和怨恨，以至于人心渙散，經(jīng)營(yíng)衰退。但是這也并不代表公司會(huì)實(shí)行無(wú)條件的均分主義，那樣會(huì)抹殺阿米巴核算的意義。企業(yè)會(huì)對(duì)出色完成目標(biāo)的阿米巴進(jìn)行表彰，對(duì)其中的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者給予精神層次的獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期以來(lái)的職位升遷期許，使優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者在團(tuán)結(jié)其他阿米巴的同時(shí)更努力地完成目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

三、結(jié)論

基于阿米巴的管理會(huì)計(jì)模式，是對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的延伸應(yīng)用，對(duì)企業(yè)迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、獲取長(zhǎng)期的成本優(yōu)勢(shì)具有重要的指導(dǎo)意義。通過強(qiáng)化共同的目標(biāo)追求，實(shí)踐完美人格的人生哲學(xué)，共享經(jīng)營(yíng)信息的透明原則，阿米巴創(chuàng)造了一個(gè)充滿活力的經(jīng)營(yíng)組織。通過內(nèi)化市場(chǎng)購(gòu)銷，增強(qiáng)各獨(dú)立業(yè)務(wù)部門核算意識(shí)，提高單位時(shí)間核算，阿米巴不斷提升經(jīng)營(yíng)效率，創(chuàng)造更多的單位附加價(jià)值。京瓷公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐也證明了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一種值得借鑒的經(jīng)得起考驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是一個(gè)新興模式，更是一種新的思維方式，一種本就理所當(dāng)然卻被默認(rèn)的常識(shí)給遮蔽的思維方式。中國(guó)企業(yè)要實(shí)踐阿米巴，必然要進(jìn)行從文化到制度、從理念到經(jīng)營(yíng)、從領(lǐng)導(dǎo)到員工的一番大的改革。如何進(jìn)行企業(yè)變革以及應(yīng)對(duì)變革中的阻力，也必須要靠完美的人格和領(lǐng)導(dǎo)層絕對(duì)的信念來(lái)支撐。面對(duì)新一輪的經(jīng)濟(jì)改革，經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的變數(shù)會(huì)增多，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說，如何穩(wěn)重地走好每一步，是值得每個(gè)企業(yè)審慎思考的問題。但是世界上沒有永恒的法則，經(jīng)營(yíng)中也不會(huì)有適應(yīng)所有企業(yè)的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)模式，因此，企業(yè)要在實(shí)踐中不斷地探索新的管理模式，以適應(yīng)環(huán)境的變化，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。Z

參考文獻(xiàn)：

[1]稻盛和夫[日]著，譯，曹岫云審譯.阿米巴經(jīng)營(yíng)[M].北京：中國(guó)大百科全書出版社，2013.

[2]范松林.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在寶鋼金屬的運(yùn)用[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2015，（4）.

第5篇：獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文

關(guān)鍵詞：汽車租賃分公司;財(cái)務(wù)管理機(jī)制;組織架構(gòu)

根據(jù)黨的十八屆三中全會(huì)關(guān)于全面深化改革的部署要求，為創(chuàng)新車輛管理方式，合理有效配置資源，汽車租賃公司擬建立非法人、非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)。其中非法人分支機(jī)構(gòu)即沒有獨(dú)立的法人資格，非獨(dú)立核算主要是指沒有完整的會(huì)計(jì)憑證和會(huì)計(jì)賬簿體系，只記錄部分經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的單位所進(jìn)行的會(huì)計(jì)核算。實(shí)行非獨(dú)立核算的單位稱為非獨(dú)立核算單位，又稱報(bào)賬單位，它本身沒有資本，其財(cái)產(chǎn)物資由上級(jí)單位撥付，也沒有獨(dú)立的銀行賬戶，其一切收入均存入上級(jí)單位賬戶，一切支出也由上級(jí)單位審核支付。非獨(dú)立核算單位通常不設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，僅配備會(huì)計(jì)人員進(jìn)行原始憑證的填制、審核、整理和匯總，以及實(shí)物明細(xì)賬的登記工作，不單獨(dú)編制預(yù)算和計(jì)算盈虧。

一、汽車租賃分公司財(cái)務(wù)設(shè)置及員工結(jié)構(gòu)

（一）汽車租賃分公司財(cái)務(wù)設(shè)置

汽車租賃分公司是非法人、非獨(dú)立核算的機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)如今，對(duì)于沒有設(shè)立獨(dú)立會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的分公司而言，其財(cái)務(wù)使用的是本部會(huì)計(jì)權(quán)利?？偣緫?yīng)該根據(jù)總體規(guī)劃，充分考慮到影響財(cái)務(wù)管理的各個(gè)因素，再結(jié)合分公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行預(yù)測(cè)，做出公司的整體預(yù)算，并且把這些預(yù)算量化分解到各個(gè)分公司。分公司需要按照總公司的要求，把預(yù)算分解落實(shí)到相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目以及相關(guān)的部門，并且要建立起相應(yīng)的控制管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)季度財(cái)務(wù)結(jié)算報(bào)告的上報(bào)，并且要把預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全面詳實(shí)的分析，根據(jù)出現(xiàn)的問題提出相應(yīng)的決策，從而能幫助總公司更準(zhǔn)確的做好下一年的預(yù)算。通過推行全面預(yù)算管理，公司各部門、各環(huán)節(jié)增強(qiáng)成本控制意識(shí)，強(qiáng)化成本的剛性約束，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。

（二）相關(guān)員工結(jié)構(gòu)

從職稱的角度看，財(cái)務(wù)員工有初、中等級(jí)和無(wú)職稱等組成;從結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)員工進(jìn)行分析，可分為正式員工、人才雇傭和實(shí)習(xí)生。就目前形式來(lái)說，汽車租賃公司會(huì)以軟件進(jìn)行評(píng)測(cè)，沒有通過公司考核的人員不能進(jìn)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行賬目處理。并且為了讓工作圓滿實(shí)施，所雇傭的員工嚴(yán)禁使用自己身份去進(jìn)行各種操縱。除此之外，就是汽車租賃分公司僅僅只有自己本部的業(yè)務(wù)，其核算業(yè)務(wù)少并且水平不高，像納稅、總賬管理、員工身份檔案保護(hù)等綜合性能強(qiáng)工作都沒有分配，因此公司應(yīng)加強(qiáng)員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以提高公司的整體水平。

二、汽車租賃分公司財(cái)務(wù)管理模式、監(jiān)督方法和管理目標(biāo)

（一）“集權(quán)與分權(quán)”的工作模式

根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，為提升財(cái)務(wù)管理水平，汽車租賃公司采取“集權(quán)與分權(quán)”的結(jié)合模式，也可以說是財(cái)務(wù)部門具有管理資金和工作監(jiān)察的職能，它是在資金由本部承擔(dān)基礎(chǔ)上所建立的。汽車租賃公司財(cái)務(wù)部門主要工作有公司效益分析、財(cái)務(wù)部的建章立制、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理及預(yù)算支付等。由于《新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的存在，資金流動(dòng)要透明化，并且建立相應(yīng)制度，主要包括資金管理規(guī)定、銀行賬戶管理規(guī)定、財(cái)務(wù)的年度考核等等。以此同時(shí)，汽車租賃分公司會(huì)計(jì)工作內(nèi)容主要是：第一，及時(shí)進(jìn)行原始憑證的填制、審核、整理和匯總;第二，定期盤點(diǎn)固定資產(chǎn)，登記固定資產(chǎn)明細(xì)賬;第三、在貸款資金的回收與支出地監(jiān)管下進(jìn)行合理的概、預(yù)算支付款項(xiàng)和查看嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鬟M(jìn)度;第四，貫徹落實(shí)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)體系制度和財(cái)務(wù)管理體系，并根據(jù)汽車租賃分公司的實(shí)際相關(guān)制度，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)全過程實(shí)施有效的監(jiān)督。

（二）“委派制”的監(jiān)督方法

實(shí)施“委派制”，是基于管理人員不多、分公司較少的情況下，提高財(cái)務(wù)管理監(jiān)督、改善管理思路的一種方法，但其受到本部管理，考核都應(yīng)統(tǒng)一進(jìn)行。其委派人員應(yīng)定期或者不定期的受財(cái)務(wù)部和人力資源部的檢查，同時(shí)受到任職單位及財(cái)務(wù)部的監(jiān)管，根據(jù)工作要求對(duì)人員進(jìn)行職位調(diào)整或互換。工作內(nèi)容主要是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算;管理分公司的利潤(rùn);在貸款資金的回收與支出調(diào)度下進(jìn)行合理的概、預(yù)算支付款項(xiàng);為公司建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)體系制度和財(cái)務(wù)管理體系。從《新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》的要求上看，汽車租賃分公司應(yīng)統(tǒng)一設(shè)置會(huì)計(jì)科目，對(duì)公司財(cái)務(wù)活動(dòng)全過程實(shí)施有效的監(jiān)督，使其得到很好的改善。委派人員主要負(fù)責(zé)的是財(cái)務(wù)人員的訓(xùn)練與檢查其是否過關(guān);公司年度工作財(cái)務(wù)的預(yù)算、結(jié)算和決算及實(shí)行與相關(guān)考試;汽車租賃分公司各類報(bào)表的匯總、合并及上報(bào)工作及內(nèi)部控制及本部資金的使用定期或不定期對(duì)分公司的會(huì)計(jì)核算進(jìn)行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)。

（三）“成本控制”的管理目標(biāo)

分公司財(cái)務(wù)是以成本控制為中心，其主要工作是進(jìn)行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算，科學(xué)的實(shí)施成本控制，促進(jìn)改善經(jīng)營(yíng)管理。為了確保公司更加穩(wěn)定發(fā)展，分公司財(cái)務(wù)應(yīng)控制資金風(fēng)險(xiǎn)、確保資金安全，保證資金在一定范圍內(nèi)使用;合理預(yù)測(cè)年度成本，監(jiān)管資金的使用情況和按月計(jì)算財(cái)務(wù)費(fèi)用;按要求上報(bào)各類數(shù)據(jù)，承擔(dān)內(nèi)部檔案收集、內(nèi)控管理等工作。為體現(xiàn)資金的透明化和標(biāo)準(zhǔn)化，分公司應(yīng)合理預(yù)測(cè)并使用好、管理好資金，設(shè)立月度、年度審核，對(duì)工作先進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)測(cè)，完善事前審批手續(xù)和資金支付流程，并嚴(yán)格遵守《合同法》、《新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《會(huì)計(jì)法》和《預(yù)算法》，履行我國(guó)法律法規(guī)和方針政策，對(duì)會(huì)計(jì)核算要嚴(yán)謹(jǐn)，確保核算內(nèi)容、范圍真實(shí)、完整、有效。

三、會(huì)計(jì)人員的工作分配與兼職設(shè)想

（一）會(huì)計(jì)人員工作職責(zé)分配

為了使會(huì)計(jì)人員進(jìn)行有規(guī)律的分配，可以將出納、會(huì)計(jì)主管、各會(huì)計(jì)主事與內(nèi)控負(fù)責(zé)設(shè)為一人，并兼會(huì)計(jì)核算工作。建議實(shí)行財(cái)務(wù)人員“委派制”，將財(cái)務(wù)人員的人事管理權(quán)納入公司本部管理，由公司統(tǒng)一考核任命上崗。

（二）會(huì)計(jì)人員配置和兼職設(shè)想

在有關(guān)總公司人員分配方面及當(dāng)前核算業(yè)務(wù)的有關(guān)制度監(jiān)管之下，要求財(cái)務(wù)科中最低員工分配應(yīng)該大于5人，它是為了讓資金管理和核算工作更出色的體現(xiàn)出來(lái)?，F(xiàn)實(shí)狀況中，由于財(cái)務(wù)員工十分缺少，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)就實(shí)行了會(huì)計(jì)兼職工作，實(shí)現(xiàn)總公司與分公司會(huì)計(jì)工作人員的共享，必要時(shí)可以建立自己的工作人員，以彌補(bǔ)崗位缺失狀況。

（三）會(huì)計(jì)人員從業(yè)要求

對(duì)于專業(yè)能力相當(dāng)強(qiáng)的會(huì)計(jì)核算，要求公司盡可能培育出在各方面具有突出的、有一定管理才能和有專業(yè)性知識(shí)的人員。在汽車租賃分公司財(cái)務(wù)部的監(jiān)督下，要求招聘時(shí)專業(yè)要對(duì)口，并且在日常工作中，為提高培訓(xùn)有效性和增強(qiáng)員工的工作能力，公司應(yīng)全力支持員工參加繼續(xù)教育培訓(xùn)，以使員工不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

四、結(jié)語(yǔ)

在總分公司形式的管理架構(gòu)下，應(yīng)該要盡可能的明確總公司與分公司財(cái)務(wù)職責(zé)，充分發(fā)揮成本控制以及資金管理統(tǒng)籌平衡的作用。通過不斷地磨合與管理，實(shí)現(xiàn)提高總公司管理效率，減少管理成本，促進(jìn)汽車租賃行業(yè)的更好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱建蕓.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的幾點(diǎn)思考[J].金融經(jīng)濟(jì)，2011（12）.

第6篇：獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文

關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理辦法 問題 改進(jìn)措施

加強(qiáng)社有資產(chǎn)管理、防止社有資產(chǎn)流失，確保社有資產(chǎn)保值增值，是促進(jìn)供銷事業(yè)發(fā)展，發(fā)展和壯大合作經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)為“三農(nóng)”服務(wù)的基石。按照上級(jí)有關(guān)文件精神，我社財(cái)務(wù)科精心組織，對(duì)系統(tǒng)社有資產(chǎn)狀況和運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行了全面細(xì)致的清查核實(shí)，剖析存在的問題并思考改進(jìn)的措施，具體情況如下。

一、現(xiàn)有資產(chǎn)的狀況

我市供銷社系統(tǒng)社有企業(yè)現(xiàn)有12戶，其中供銷社全資企業(yè)11戶，參股企業(yè)1戶，至2013年7月10日，賬面資產(chǎn)總額8000余萬(wàn)元，位于市區(qū)的企業(yè)有4家，資產(chǎn)總額6000余萬(wàn)元，其余分布在我市的8個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，土地面積170畝（其中出讓性質(zhì)的出地106畝），經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋農(nóng)資、日用消費(fèi)品、農(nóng)副產(chǎn)品的批發(fā)和零售，企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式為職工承包和租賃經(jīng)營(yíng)。

二、系統(tǒng)社有資產(chǎn)現(xiàn)行管理辦法

我社專門成立了黃驊市潤(rùn)豐資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理中心（獨(dú)立核算的集體企業(yè)，以下簡(jiǎn)稱中心）對(duì)社有資產(chǎn)進(jìn)行管理，制定了《黃驊市供銷合作聯(lián)合社關(guān)于加強(qiáng)社有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任制暫行辦法》，既要保證資產(chǎn)的運(yùn)行效益又要保證資產(chǎn)的運(yùn)行安全。辦法中對(duì)社有資產(chǎn)所屬單位分為目標(biāo)責(zé)任制單位和報(bào)賬制單位和長(zhǎng)期承包單位三類，目標(biāo)責(zé)任制單位（包括城關(guān)供銷社和供銷大廈）配備企業(yè)負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)和其他管理人員（共計(jì)不超過5人），實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，即法定代表人和會(huì)計(jì)人員分別向中心交納風(fēng)險(xiǎn)保證金，工資每月按本人檔案工資的80%預(yù)發(fā)，年終由市社審計(jì)科審計(jì)后，根據(jù)綜合考核業(yè)績(jī)兌現(xiàn)剩余的工資及資金（或罰款）；報(bào)賬制單位（包括楊莊、畢孟、滕莊子、呂橋、歧口、新村六個(gè)基層供銷社）只保留企業(yè)負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)2人，負(fù)責(zé)房屋租金和企業(yè)保險(xiǎn)的收交、離退休及遺屬人員管理、社有資產(chǎn)的管理及市社交辦的其他工作，實(shí)行費(fèi)用定額，超支自付，節(jié)約歸已的辦法；長(zhǎng)期承包單位（包括賈象和舊城兩個(gè)基層社）只保留一人，工資定額，費(fèi)用由中心審核后實(shí)報(bào)。

社有企業(yè)資產(chǎn)租賃合同全部由中心審核簽章并存檔一份，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)收入由企業(yè)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況并經(jīng)中心專人實(shí)地考察后確定，以保證資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效益。系統(tǒng)社有企業(yè)的土地使用權(quán)證及相關(guān)契約等一律交中心管理。報(bào)賬制企業(yè)和長(zhǎng)期承包企業(yè)的公章及財(cái)務(wù)專用章和其他印章一并上交，實(shí)行統(tǒng)一管理，企業(yè)發(fā)生的種類單據(jù)平時(shí)由自行保管，年度終了后到中心報(bào)賬，中心將企業(yè)年度的現(xiàn)金收入和支出核對(duì)后，結(jié)余差額交中心，出現(xiàn)的缺口由中心撥付，報(bào)賬后的單據(jù)交中心保管，其賬目也由中心核算。所有的社有資產(chǎn)，每年都要進(jìn)行全面檢查，及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)燙堵漏，對(duì)出現(xiàn)安全隱患的及時(shí)排除。

三、目前社有資產(chǎn)管理存在的問題

一是部分社有資產(chǎn)原始檔案不健全。表現(xiàn)在：有些基層供銷社所使用的土地?zé)o土地使用證或手續(xù)不健全。如楊莊供銷社有近3畝土地現(xiàn)只有與村的協(xié)議和臨時(shí)土地證，由于辦理出讓手續(xù)和交費(fèi)的問題，無(wú)法取得土地部門的相關(guān)證件；新村供銷社由于政府規(guī)劃拆遷因素，持續(xù)一年的原劃撥土地置換出讓地遲遲不到位。二是多數(shù)撤并基層供銷社的老社員股金沒有清退。這些老社員股金多為基層供銷社建社時(shí)村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金數(shù)，具體人員名單不祥。雖市供銷社幾次清理并通知凡持有股本人員可以進(jìn)行清退，但終因會(huì)計(jì)資料不全、當(dāng)時(shí)經(jīng)辦人員無(wú)法核實(shí)，仍有近15萬(wàn)元的股金本金沒有清退，形成潛在的不穩(wěn)定因素。三是社有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式單一、收益不高。系統(tǒng)企業(yè)社有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)基本上是職工承包和對(duì)外租賃經(jīng)營(yíng)，很少有自營(yíng)項(xiàng)目。位于市區(qū)的城關(guān)供銷社和供銷大廈，賬面固定資產(chǎn)價(jià)值不到2000萬(wàn)，但以現(xiàn)在市場(chǎng)價(jià)值計(jì)算至少在2億元以上，目前現(xiàn)在兩個(gè)單位的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)收入只有200萬(wàn)元，其中供銷大廈更是收支相抵后出現(xiàn)虧空，基層社有企業(yè)中只有歧口和新村供銷社每年資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)有結(jié)余，其余基本上收支平衡，資產(chǎn)收益很低。

第7篇：獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文

【關(guān)鍵詞】人力資本 阿米巴 騰訊

一、引言

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，政治、經(jīng)濟(jì)、文化都發(fā)生了巨大的變化，單純依靠傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)要素的企業(yè)容易被模仿和超越，而人力資本作為組織的核心能力之一，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻較難模仿。因此有效地人力資源管理對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打造十分重要。

當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用日益廣泛，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不斷滿足顧客的需求成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。正如錢德勒所說，企業(yè)成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量，一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是組織，戰(zhàn)略應(yīng)該服從于時(shí)代，組織服從于戰(zhàn)略。在這樣新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，人力資源管理作為企業(yè)管理中最核心的管理領(lǐng)域之一，也必然受到巨大沖擊，傳統(tǒng)的人力資源管理組織越來(lái)越不能滿足企業(yè)對(duì)人力資源管理和效率的要求。組織應(yīng)如何構(gòu)建人力資源組織結(jié)構(gòu)來(lái)更好地保障人力資源管理實(shí)踐的開展已成為當(dāng)前亟待解決的問題。

對(duì)于任何一家組織來(lái)說，某一階段的組織架構(gòu)很有可能成為另一階段的組織桎梏。因此，組織應(yīng)將變革調(diào)整作為其長(zhǎng)期管理提升的一個(gè)組成部分，根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)不斷發(fā)展和演化。近年來(lái)，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷變化的環(huán)境，許多企業(yè)紛紛進(jìn)行了人力資源管理組織結(jié)構(gòu)的變革：騰訊、百度、阿里巴巴、新浪、人人網(wǎng)、凡客誠(chéng)品等企業(yè)都陸續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。在企業(yè)進(jìn)入到變革或危機(jī)時(shí)刻，劃小核算單元，減少管理層級(jí)，資源向一線傾斜，讓員工自主經(jīng)營(yíng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，越來(lái)越被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)釋放變革能力，鼓勵(lì)絕地求生的重要戰(zhàn)略。本文將以騰訊為例，研究互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)于組織提出的具體要求以及阿米巴模式對(duì)組織變革的巨大推動(dòng)力。

二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)人力資源管理的要求

德魯克曾說，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了零距離，零距離就要求以用戶為中心。用戶在互聯(lián)網(wǎng)可以看到所有企業(yè)的信息，因此用戶可以決定企業(yè)的生存。同時(shí)，在新時(shí)代里，用戶需求、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)模式層出不窮，市場(chǎng)機(jī)會(huì)瞬息萬(wàn)變，所以公司必須要聚焦用戶、順勢(shì)而變，從用戶需求的角度，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度重新調(diào)整公司的組織架構(gòu)。如果要做到這一點(diǎn)，首先要給一線員工最大的自和決策權(quán)，讓員工在第一時(shí)間對(duì)用戶的需求做出反應(yīng)。這就帶來(lái)一個(gè)改變，之前是雇員需要了解組織的需求，現(xiàn)在是組織必須了解雇員的需求；之前是成員依賴于組織才可以創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在是組織要依賴于成員才可以創(chuàng)造價(jià)值。

今天環(huán)境的變化帶來(lái)的另一個(gè)更加令人振奮的變化是個(gè)體價(jià)值的崛起。這使得整個(gè)組織具有更大的創(chuàng)造力。組織首要做的就必須要為創(chuàng)意精英提供一個(gè)非常好的組織形態(tài)。有相關(guān)的研究表明更加重視工作挑戰(zhàn)和多樣性的學(xué)習(xí)方式，沒有等級(jí)、層級(jí)結(jié)構(gòu)，或者系統(tǒng)的僵化，覺得自己可以貢獻(xiàn)價(jià)值，隨時(shí)看到最終結(jié)果，能夠迅速的學(xué)習(xí)，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實(shí)是更受歡迎。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，是指將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)方式。

阿米巴經(jīng)營(yíng)適合互聯(lián)網(wǎng)這種快節(jié)奏的變化，更加明確地衡量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)意工作的價(jià)值，最大程度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和主動(dòng)能動(dòng)性，同時(shí)讓企業(yè)的業(yè)績(jī)和員工的收益倍增。將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織，可以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求。

四、阿米巴模式――騰訊事業(yè)群制組織結(jié)構(gòu)

騰訊公司作為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的代表，在短短十幾年的發(fā)展過程中，成長(zhǎng)為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)頭羊，其創(chuàng)新速度和用戶粘性都表現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢(shì)。隨著公司的高速擴(kuò)張，為了進(jìn)一步支撐公司的快速發(fā)展與創(chuàng)新對(duì)人才的需求，騰訊進(jìn)行了組織變革，期許“聚焦用戶、擁抱趨勢(shì)；打造平臺(tái)、產(chǎn)業(yè)共贏；大平臺(tái)優(yōu)勢(shì)、小公司精神”。騰訊的每一塊業(yè)務(wù)都采用獨(dú)立子公司的管理模式。原來(lái)只有一家公司管理架構(gòu)的騰訊，也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持對(duì)技術(shù)、趨勢(shì)的靈敏度以及組織活力。 從而形成每個(gè)人的自我驅(qū)動(dòng)機(jī)制，不斷管理創(chuàng)新。驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)均等，驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是為追求動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才，每個(gè)人以平等的機(jī)會(huì)體現(xiàn)其自身價(jià)值。

阿米巴經(jīng)營(yíng)可通過市場(chǎng)內(nèi)部交易實(shí)現(xiàn)組織市場(chǎng)化，培養(yǎng)自主經(jīng)營(yíng)能力，隨時(shí)觀察經(jīng)營(yíng)單元的盈虧狀態(tài)。內(nèi)部市場(chǎng)化指的是，企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)交易，使企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系，變成等價(jià)交換的內(nèi)部交易。內(nèi)部市場(chǎng)化可以使企業(yè)內(nèi)部感受到來(lái)自市場(chǎng)的壓力，有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的活力，激發(fā)出員工的潛力。騰訊內(nèi)各部門之間同樣進(jìn)行了貨幣化結(jié)算、市場(chǎng)化交易的探索。他們讓每個(gè)業(yè)務(wù)板塊成為獨(dú)立的成本和利潤(rùn)中心。騰訊是大公司，集很多業(yè)務(wù)于一身。而在市場(chǎng)上，每個(gè)業(yè)務(wù)其實(shí)都是個(gè)獨(dú)立公司。比如，研發(fā)游戲是一公司，運(yùn)營(yíng)游戲是一公司，導(dǎo)出流量是一公司，而在騰訊它們就只是3個(gè)部門。市場(chǎng)上幾個(gè)公司間有其價(jià)格和規(guī)律。騰訊內(nèi)部的管理也在朝這個(gè)方向進(jìn)化。讓不同角色、不同部門有個(gè)量化的方式去拆解它們所創(chuàng)造的價(jià)值.騰訊通過將公司調(diào)整為小的經(jīng)營(yíng)單元，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，從而實(shí)現(xiàn)自身的創(chuàng)新與發(fā)展。

五、總結(jié)

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)， 企業(yè)應(yīng)更多的關(guān)注創(chuàng)新，關(guān)注宏觀環(huán)境，關(guān)注這個(gè)時(shí)代對(duì)我們的人力資源管理帶來(lái)的影響是什么。企業(yè)只有高效率地適應(yīng)市場(chǎng)變化，高質(zhì)量地滿足客戶需求，企業(yè)才能在激烈地競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，我認(rèn)為劃分小的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的發(fā)展趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳春花.激活個(gè)體：互聯(lián)時(shí)代的組織管理新范式[C].機(jī)械工業(yè)出版社.2015.

第8篇：獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文

一、醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

在多變的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，醫(yī)院集團(tuán)處于非常復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境中，沒有哪種組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)任何經(jīng)營(yíng)環(huán)境與戰(zhàn)略，對(duì)處于不同發(fā)展時(shí)期、不同類型和規(guī)模的醫(yī)院集團(tuán)而言，要根據(jù)自身發(fā)展和環(huán)境變化不斷調(diào)整、改革和創(chuàng)新，選擇適合集團(tuán)特定條件的組織結(jié)構(gòu)。

（一）醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式分析 醫(yī)院集團(tuán)是由一些具有相對(duì)獨(dú)立性的醫(yī)院為了適應(yīng)醫(yī)院內(nèi)部組織和外部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，借助某些機(jī)制并按照特定要求相互結(jié)合而組成的醫(yī)院有機(jī)聯(lián)合體。目前，我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)共有五種經(jīng)營(yíng)模式：

（1）醫(yī)院集團(tuán)（醫(yī)院系統(tǒng)）直接經(jīng)營(yíng)管理其所屬醫(yī)院的模式。醫(yī)院集團(tuán)直接投資開辦或兼并、購(gòu)買醫(yī)院，然后直接進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。采用這種模式管理的醫(yī)院，屬于醫(yī)院集團(tuán)的核心層，是醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)，被稱為為集團(tuán)總部醫(yī)院。

（2）合同經(jīng)營(yíng)管理模式。由醫(yī)院管理公司與醫(yī)院產(chǎn)權(quán)人簽訂合同，接受委托經(jīng)營(yíng)管理醫(yī)院，收取經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)，承擔(dān)合同條款規(guī)定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。合同期內(nèi)，醫(yī)院使用集團(tuán)的名稱和LOGO，加入醫(yī)院集團(tuán)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。醫(yī)院按集團(tuán)規(guī)定的經(jīng)營(yíng)管理方法和操作規(guī)程進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)管理，以保證達(dá)到集團(tuán)確立的醫(yī)療服務(wù)技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院集團(tuán)委派包括職業(yè)院長(zhǎng)在內(nèi)的各部門主要管理人員。

（3）租賃經(jīng)營(yíng)模式。通過簽訂租約，醫(yī)院集團(tuán)長(zhǎng)期租賃業(yè)主的醫(yī)院，并作為法人直接經(jīng)營(yíng)。租賃書中明確規(guī)定雙方的責(zé)任范圍，醫(yī)院集團(tuán)承擔(dān)租賃經(jīng)營(yíng)任務(wù)，經(jīng)營(yíng)醫(yī)院所得利潤(rùn)歸醫(yī)院集團(tuán)（管理公司）所有。醫(yī)院集團(tuán)每年需支付的租賃費(fèi)是最低限度租金（由雙方約定）加上一定比例的年?duì)I業(yè)收入。

（4）合作聯(lián)營(yíng)模式。隨著醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院集團(tuán)逐漸增多，醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的醫(yī)院處于弱勢(shì)地位。為了生存發(fā)展，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的醫(yī)院自愿聯(lián)合起來(lái)，使用統(tǒng)一公認(rèn)LOGO，執(zhí)行統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一營(yíng)銷策略，以圖與醫(yī)院集團(tuán)相抗衡，于是合作聯(lián)營(yíng)醫(yī)院集團(tuán)產(chǎn)生了。這是一種較為松散的組織形式，成員醫(yī)院之間保持財(cái)務(wù)的獨(dú)立性。各醫(yī)院合作聯(lián)營(yíng)的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增強(qiáng)宣傳和營(yíng)銷力度，互相轉(zhuǎn)送病人。成員醫(yī)院分?jǐn)偮?lián)合行動(dòng)所需費(fèi)用。

（5）集團(tuán)特許經(jīng)營(yíng)模式。醫(yī)院集團(tuán)向外讓渡特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，允許受讓者醫(yī)院使用該集團(tuán)的標(biāo)志、名稱和管理模式，加入集團(tuán)統(tǒng)一的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，成為集團(tuán)的成員。但受讓者在財(cái)務(wù)和產(chǎn)權(quán)上保持獨(dú)立，不受集團(tuán)控制，受讓者每年向集團(tuán)支付特許權(quán)使用費(fèi)。

后兩種經(jīng)營(yíng)模式中集團(tuán)所屬醫(yī)院在財(cái)務(wù)和產(chǎn)權(quán)上具有獨(dú)立性，故本文探討的醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織是針對(duì)前三種經(jīng)營(yíng)模式而言的。

（二）醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織設(shè)置及存在的問題 目前，我國(guó)醫(yī)院基本都采取直線職能型組織架構(gòu)（如圖1所示），財(cái)務(wù)管理過程中主要存在以下問題：

（1）財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理分離。醫(yī)院集團(tuán)大多簡(jiǎn)單套用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式，重預(yù)算輕管理的現(xiàn)象普遍存在，財(cái)務(wù)人員不能自覺主動(dòng)的參與到醫(yī)院管理和決策過程中，財(cái)務(wù)管理部門也缺乏對(duì)醫(yī)院其他部門的成本核算、利潤(rùn)考核，這非常不利于結(jié)構(gòu)優(yōu)化和管理創(chuàng)新。

（2）資金利用率低，管理不嚴(yán)格。醫(yī)院集團(tuán)在資金管理中出現(xiàn)的問題主要有：一是由于大多數(shù)醫(yī)院集團(tuán)是依據(jù)行政命令組成的醫(yī)院聯(lián)合體，成員醫(yī)院均有自己的勢(shì)力范圍，資金難以統(tǒng)一調(diào)配、集中管理，集團(tuán)的資金優(yōu)勢(shì)根本發(fā)揮不出來(lái)。二是受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，資金沉淀現(xiàn)象非常嚴(yán)重，集團(tuán)能運(yùn)作的資金很少，而且周轉(zhuǎn)緩慢，嚴(yán)重制約了醫(yī)院集團(tuán)的成長(zhǎng)。三是隨著醫(yī)院集團(tuán)規(guī)模的增大和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資金管理中的矛盾日漸激化，成員醫(yī)院隨意開立賬戶，投資有一定的盲目性，給集團(tuán)造成一些不必要的虧損。

（3）財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一性。財(cái)務(wù)人員的專業(yè)優(yōu)勢(shì)沒有充分發(fā)揮，只充當(dāng)算賬、記賬的工具，財(cái)務(wù)部門成為“出納”，僅承擔(dān)現(xiàn)金保管員的職責(zé)。雖然事前預(yù)算控制和事中控制更為重要，卻往往被省略。財(cái)務(wù)控制大多是事后控制，而且事后分析也是因?yàn)橐M(jìn)行年終考核，所以未必有效，致使醫(yī)院集團(tuán)錯(cuò)失許多機(jī)會(huì)。另外，財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)付款以滿足醫(yī)院的“需要”，至于款項(xiàng)的用途、數(shù)目是否恰當(dāng)、項(xiàng)目是否合理，都無(wú)權(quán)提出自己的意見和建議?？傊?，由于監(jiān)管不當(dāng)、領(lǐng)導(dǎo)不重視、等外力干擾和其他方面的壓力，財(cái)務(wù)部門無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)監(jiān)督職能。

（4）分散管理。作為醫(yī)院集團(tuán)功能型組織機(jī)構(gòu)的一部分，財(cái)務(wù)核算呈現(xiàn)多層次特點(diǎn)，財(cái)務(wù)核算層級(jí)與組織架構(gòu)層級(jí)完全一致，這種做法既耗費(fèi)大量人力、財(cái)力、物力，又容易滋生操作風(fēng)險(xiǎn)。

二、醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)選擇理性分析

目前，我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)所處外部環(huán)境正發(fā)生巨大變化，新醫(yī)改方案要求醫(yī)院用較為低廉的費(fèi)用為患者提供相對(duì)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，因此，醫(yī)院集團(tuán)必須樹立全面預(yù)算管理的觀念，結(jié)合醫(yī)院集團(tuán)自身和整個(gè)醫(yī)療市場(chǎng)的特點(diǎn)，采取靈活的管理手段執(zhí)行預(yù)算。2012年5月18日伴隨《公立醫(yī)院改革試點(diǎn)方案》的公布，北京市公立醫(yī)院改革試點(diǎn)正式啟動(dòng)。新醫(yī)改政策取消了以藥養(yǎng)醫(yī)，取消診療費(fèi)、掛號(hào)費(fèi)和藥品銷售加成；建立醫(yī)事服務(wù)費(fèi)制度，實(shí)行藥品耗材集中采購(gòu)，推行醫(yī)保資金總額預(yù)付和按病種分組制度改革，對(duì)醫(yī)院收入來(lái)源進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整；建立財(cái)政價(jià)格補(bǔ)償調(diào)控機(jī)制、醫(yī)療保險(xiǎn)調(diào)節(jié)機(jī)制和醫(yī)院法人運(yùn)行治理機(jī)制。為適應(yīng)政策環(huán)境的變化，醫(yī)院集團(tuán)必須加強(qiáng)各財(cái)務(wù)職能部門的溝通，采取多渠道、多形式籌措資金，提高資金利用率，提升財(cái)務(wù)管理水平，選擇符合本集團(tuán)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，協(xié)助醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)搞好經(jīng)營(yíng)管理，充分發(fā)揮財(cái)會(huì)人員的“參謀”作用。管理學(xué)家設(shè)計(jì)了幾種典型的組織結(jié)構(gòu)，分析這些結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原理和運(yùn)用條件，有助于為醫(yī)院集團(tuán)選擇設(shè)計(jì)合理的財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)，改善醫(yī)院集團(tuán)理財(cái)效果。

（一）直線職能制組織結(jié)構(gòu) 該組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管下設(shè)置一定的職能部門（如計(jì)劃、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等部門）作為該級(jí)主管的參謀，職能部門參謀指導(dǎo)與主管統(tǒng)一指揮相結(jié)合。下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又受同級(jí)職能部門的監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)，各部門間有專業(yè)分工，如果協(xié)調(diào)溝通不好，就會(huì)妨礙工作效率；信息傳遞的路線很長(zhǎng)，反饋較慢。這種組織形式比較適合于中等規(guī)模的醫(yī)院，我國(guó)區(qū)縣中心醫(yī)院大多采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)。

（二）矩陣型組織結(jié)構(gòu) 這是為了改進(jìn)直線職能制結(jié)構(gòu)缺乏彈性，橫向聯(lián)系差的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式，這種組織結(jié)構(gòu)既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目（產(chǎn)品）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。其特點(diǎn)是圍繞某項(xiàng)特定任務(wù)成立跨職能部門的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，可以適應(yīng)組織的多變需要。矩陣型組織結(jié)構(gòu)將集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合，可以提高醫(yī)院集團(tuán)管理的靈活性和科學(xué)性，有利于專門人才的培育和學(xué)科發(fā)展，能協(xié)調(diào)促進(jìn)一系列復(fù)雜的基礎(chǔ)項(xiàng)目取得進(jìn)展，同時(shí)還可以體現(xiàn)各專業(yè)組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性。但是容易產(chǎn)生混亂，也隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的可能性。醫(yī)療任務(wù)重、輔助診療技術(shù)高、業(yè)務(wù)情況復(fù)雜、科研任務(wù)多的大型醫(yī)療單位適合采用這種組織結(jié)構(gòu)。

（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制是一種高層集權(quán)下的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，主要解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的需要。適用于規(guī)模龐大，技術(shù)復(fù)雜，品種繁多的大型企業(yè)，國(guó)外較大的聯(lián)合公司常用這種組織形式。一般而言，事業(yè)部必須具有三個(gè)基要素：相對(duì)獨(dú)立的自；相對(duì)獨(dú)立的利益；相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)。其主要特點(diǎn)是集中決策和分散經(jīng)營(yíng)。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，公司總部保留預(yù)算控制、人事決策和監(jiān)督大權(quán)，借助利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)督控制。

以上三種常見組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)如表1所示。

目前企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)逐漸向扁平化和彈性化發(fā)展。扁平化趨勢(shì)下，企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中管理，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)高度信息化，在結(jié)構(gòu)上只保留戰(zhàn)略管理層和日常管理層，網(wǎng)絡(luò)化的信息傳遞模式取代了以往承擔(dān)傳遞信息任務(wù)的中層管理組織。以經(jīng)營(yíng)信息、會(huì)計(jì)信息和財(cái)務(wù)信息為中心，扁平化的財(cái)務(wù)組織對(duì)環(huán)境反應(yīng)更加靈敏，應(yīng)變能力強(qiáng)，能迅速做出科學(xué)決策。彈性化的組織結(jié)構(gòu)是指為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)，把具有不同知識(shí)和技能的、在不同領(lǐng)域工作的人集中在一個(gè)動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)中，共同完成這個(gè)項(xiàng)目，等項(xiàng)目完成后團(tuán)隊(duì)成員仍回原單位。這種動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)非常靈活，機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)伸縮自如，各種資源優(yōu)勢(shì)能夠被有效利用。因此，以醫(yī)院財(cái)務(wù)制度為準(zhǔn)繩，參照相關(guān)行業(yè)的構(gòu)建方法，借鑒各種管理組織架構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，本文建議我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)建立矩陣型院財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)。

三、醫(yī)院集團(tuán)矩陣型財(cái)務(wù)管理組織構(gòu)建

矩陣型財(cái)務(wù)管理組織是指醫(yī)院集團(tuán)對(duì)下屬各分院（利潤(rùn)中心）進(jìn)行垂直的專業(yè)化管理，各成員醫(yī)院均有自己的財(cái)務(wù)管理組織，集團(tuán)借助管理會(huì)計(jì)方法對(duì)各分院實(shí)施成本控制和績(jī)效評(píng)估。這種形式財(cái)權(quán)相對(duì)分散，集團(tuán)總部除了保留對(duì)各分院重大財(cái)務(wù)項(xiàng)目的審批權(quán)和決策權(quán)外，其他管理權(quán)限均已下放給，各成員醫(yī)院可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和單位情況獨(dú)立作出財(cái)務(wù)決策。具體做法如下：

（一）設(shè)置醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心 財(cái)務(wù)結(jié)算中心在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部具有一定的獨(dú)立性，作為職能部門相當(dāng)于集團(tuán)的內(nèi)部銀行，主要業(yè)務(wù)是按照統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一監(jiān)控、使用有償?shù)脑瓌t，對(duì)各成員單位的資金進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理。集團(tuán)內(nèi)部各醫(yī)院都有自己的財(cái)務(wù)部門，擁有獨(dú)立的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，以單獨(dú)的銀行賬號(hào)進(jìn)行獨(dú)立核算。總部對(duì)下屬醫(yī)院進(jìn)行收支兩條線管理，各成員醫(yī)院根據(jù)結(jié)算中心核定的最高留存限額，將每天的超額現(xiàn)金收入全部轉(zhuǎn)入集團(tuán)總部的結(jié)算中心賬號(hào)。

（二）實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制 財(cái)務(wù)總監(jiān)制是在醫(yī)院集團(tuán)下屬成員醫(yī)院經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離的體制下，由特定機(jī)構(gòu)、人員、措施、制度等因素有機(jī)組成的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督機(jī)制的總稱。醫(yī)院集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)會(huì)人員管理和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制，以出資者的身份控制、監(jiān)督醫(yī)院的收支過程和全部財(cái)務(wù)活動(dòng)，旨在保障醫(yī)院所有者利益、實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。醫(yī)院集團(tuán)總部設(shè)首席財(cái)務(wù)官，負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，直接對(duì)集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)。集團(tuán)總部任免各成員醫(yī)院的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人并對(duì)其進(jìn)行垂直管理。成員醫(yī)院財(cái)務(wù)職能部門是首席財(cái)務(wù)官的下一條線，主要職責(zé)是對(duì)各分院的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理。

（三）實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制 為確保集團(tuán)的利益，醫(yī)院集團(tuán)直屬的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)決策層的授權(quán)下委派各成員醫(yī)院的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一考核、統(tǒng)一管理。各分院的日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)由被委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織實(shí)施和監(jiān)控。被委派的財(cái)務(wù)主管有權(quán)參與分院的重大經(jīng)營(yíng)決策，負(fù)責(zé)將集團(tuán)關(guān)于資源配置、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)發(fā)展、重大投資等重要決策貫徹到分院的預(yù)算當(dāng)中，控制監(jiān)督成員醫(yī)院的各種預(yù)算執(zhí)行，對(duì)分院的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審核，管理各分院所屬財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)。為確保各分院會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確、真實(shí)、客觀，維護(hù)醫(yī)院集團(tuán)利益，被委派的財(cái)務(wù)主管需要定期向醫(yī)院集團(tuán)報(bào)告所在分院的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)行情況，以保證投資目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（四）集團(tuán)所屬各分院實(shí)行“醫(yī)管分治” 醫(yī)院集團(tuán)的業(yè)務(wù)主線是以院長(zhǎng)、科室主任和主治醫(yī)生為代表的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，他們應(yīng)專心于臨床和科研；集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)以總執(zhí)行長(zhǎng)和各職能部門負(fù)責(zé)人為代表，他們負(fù)責(zé)對(duì)醫(yī)院的日常運(yùn)行進(jìn)行管理，為醫(yī)院集團(tuán)的業(yè)務(wù)主線提供支持和保障，如圖2所示。在這種架構(gòu)下，醫(yī)院財(cái)務(wù)管理部門下設(shè)“會(huì)計(jì)處”、“管理處”和“醫(yī)事收費(fèi)處”?！皶?huì)計(jì)處”負(fù)責(zé)核算醫(yī)院的收支，借助強(qiáng)大的資訊系統(tǒng)，專注于協(xié)調(diào)異常，核對(duì)賬項(xiàng)，其工作重點(diǎn)是“監(jiān)督”；“醫(yī)事收費(fèi)處”下的醫(yī)事科設(shè)醫(yī)事組，負(fù)責(zé)門診掛號(hào)、手術(shù)計(jì)價(jià)、批價(jià)收費(fèi)、住院報(bào)到、病房及出院結(jié)賬等收款工作；“管理處”下的管理科設(shè)置出納崗位，根據(jù)“會(huì)計(jì)處”報(bào)送的各種數(shù)據(jù)信息執(zhí)行出納付款的職責(zé)?？梢姡t(yī)院現(xiàn)金的收入和支出職能分別由“醫(yī)事收費(fèi)處”和“管理處”來(lái)執(zhí)行，這種“分而治之”的模式，會(huì)計(jì)與現(xiàn)金出納崗位分屬不同部門主管，出納完全獨(dú)立于會(huì)計(jì)部門。現(xiàn)金收支從執(zhí)行到管理完全隔離，因“集中”而造成的腐敗可以被有效預(yù)防，是一種非常有效的監(jiān)督管理與內(nèi)部牽制手段。這種組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)的內(nèi)部牽制和監(jiān)督職能，貨幣資金控制得以強(qiáng)化，能夠確保資金安全，保證了事前預(yù)防和事后監(jiān)督機(jī)制的有效性。

（五）設(shè)置橫向項(xiàng)目小組 針對(duì)“分散模式”中各分院之間、職能部門之間協(xié)調(diào)困難，對(duì)外部環(huán)境調(diào)整反應(yīng)緩慢的缺陷，將上述第四點(diǎn)建議中財(cái)務(wù)管理架構(gòu)的職能部門做為垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，醫(yī)院集團(tuán)可以建立一個(gè)橫向項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，遇到突發(fā)事件或重大項(xiàng)目需要各分院或各職能部門協(xié)調(diào)時(shí)，可以從各成員醫(yī)院的管理處、醫(yī)事收費(fèi)處、會(huì)計(jì)處中選調(diào)對(duì)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)熟練的人員組成項(xiàng)目小組，迅速整合各方資源，協(xié)同解決處理問題。這樣各職能部門管理人員的作用可以更加充分地得以發(fā)揮，非常有利于醫(yī)院集團(tuán)靈敏應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，促進(jìn)自身發(fā)展。

（六）充分利用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù) 網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)具有遠(yuǎn)程管理和及時(shí)處理的功能，數(shù)據(jù)傳遞實(shí)現(xiàn)集中化和電子化，從而使集團(tuán)總部對(duì)各分院的遠(yuǎn)程報(bào)表實(shí)行遠(yuǎn)距離財(cái)務(wù)監(jiān)控和遠(yuǎn)程查賬成為可能。借助網(wǎng)絡(luò)的互動(dòng)性，迅速集結(jié)各方的才智與信息，進(jìn)行更為有效科學(xué)的決策，從而更好地調(diào)控整個(gè)醫(yī)院集團(tuán)的資源配置和資金流動(dòng)。另外，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)可以有效避免分權(quán)模式下，各分院為保證自己相對(duì)獨(dú)立的權(quán)益，利用手中的決策權(quán)，向集團(tuán)總部傳遞虛假財(cái)務(wù)信息的弊端。更為重要的是網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)能帶來(lái)醫(yī)院集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從桌面財(cái)務(wù)到無(wú)紙化財(cái)務(wù)管理的飛躍，從而大量節(jié)省人力物力，壓縮財(cái)務(wù)管理的中間層次，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，將復(fù)雜財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)變得簡(jiǎn)單化。

總之，矩陣型財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)在保證醫(yī)院集團(tuán)資金安全性和完整性的前提下，使各分院的合作溝通更加順暢，是保障貨幣資金安全，改善經(jīng)營(yíng)管理，促進(jìn)醫(yī)院集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展的有效措施。

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第9篇：獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文

高校后勤主要圍繞高校教學(xué)和科研服務(wù)而展開，具有一定基礎(chǔ)性和保障性，是高校教學(xué)與科研工作順利進(jìn)行不可或缺的組成部分。高校后勤不僅維護(hù)著高校自身的穩(wěn)定和發(fā)展，也有益于我國(guó)高教事業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和一系列社會(huì)變革，我國(guó)政府在上世紀(jì)90年代末推動(dòng)了高校后勤社會(huì)化改革。[1]十幾年來(lái)，眾多高校后勤紛紛與學(xué)校行政剝離，組建了“自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其管理及服務(wù)發(fā)生了重大的變化。然而，高校后勤實(shí)體的特殊性以及長(zhǎng)期以來(lái)的財(cái)務(wù)管理制度給其社會(huì)化改革帶來(lái)了許多問題與挑戰(zhàn)，阻礙了高校后勤社會(huì)化改革的進(jìn)一步推進(jìn)。本文立足于社會(huì)化改革后的現(xiàn)狀，試圖分析高校后勤財(cái)務(wù)管理問題及原因，并在此基礎(chǔ)上提出相關(guān)對(duì)策及建議。

二、高校后勤現(xiàn)狀概述

（一）高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體特征

根據(jù)社會(huì)化改革的要求，高校后勤須借鑒并引進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理模式，同時(shí)服務(wù)于高校師生，保障其教學(xué)和科研活動(dòng)順利進(jìn)行。高校后勤既需要遵守市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律，又需要堅(jiān)持保障優(yōu)先、微利服務(wù)的經(jīng)營(yíng)原則[2]。因此，高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體具有以下特征：

1、總體目標(biāo)公益性

高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體資產(chǎn)所有權(quán)仍屬于高校，高校作為其主管單位，為了維護(hù)學(xué)校及師生的利益，要求后勤的各項(xiàng)服務(wù)必須堅(jiān)持為高校的教學(xué)、科研工作，以及師生生活提供一定的保障。所以，高校后勤的財(cái)務(wù)管理要遵守保本微利的原則，總體目標(biāo)要體現(xiàn)出一定的公益性。

2、消費(fèi)群體特殊性

高校后勤的市場(chǎng)基本上在校內(nèi)，呈壟斷、穩(wěn)定態(tài)勢(shì)，其消費(fèi)群體主要是高校學(xué)生和教職員工，其中學(xué)生消費(fèi)占絕大部分比例。由于學(xué)生沒有自主的生活來(lái)源，經(jīng)濟(jì)承受力弱，消費(fèi)水平較低，作為高校組成部分的后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體，需要為其用戶群體提供價(jià)格低廉、品質(zhì)優(yōu)異的服務(wù)。

3、員工利益失衡性

由于高校后勤長(zhǎng)期帶有公益性質(zhì)，奉行“保障優(yōu)先、微利服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)策略，所以高校后勤缺乏擴(kuò)大再生產(chǎn)所需的人力和財(cái)力，也導(dǎo)致了后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體需要依賴于國(guó)家及高校的扶持政策才能夠持續(xù)發(fā)展。而又由于高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的特殊機(jī)構(gòu)，因此其員工的收入增長(zhǎng)水平普遍比同校教師和科研人員收入增長(zhǎng)水平低。

（二）高校后勤財(cái)務(wù)管理存在的問題

自社會(huì)化改革至今，高校后勤的組織性質(zhì)、組織目標(biāo)、組織規(guī)模等發(fā)生了重大變化。根據(jù)改革和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，多數(shù)后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體在財(cái)務(wù)管理方面借鑒企業(yè)的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了調(diào)整，但是由于原有的財(cái)務(wù)管理水平限制，加上改革力度和速度較大，因此高校后勤在財(cái)務(wù)管理還存在著一些問題。

1、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確

由于特殊的組織性質(zhì)，高校后勤經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)具有雙重性：一方面，社會(huì)化改革要求高校后勤成為“獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展”的機(jī)構(gòu)[3]，因此要實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)效益；另一方面，高校后勤要為學(xué)校的教學(xué)、科研工作及師生生活提供保障，服務(wù)需要低價(jià)優(yōu)質(zhì)，實(shí)行保本微利的經(jīng)營(yíng)策略，因此也要注重社會(huì)效益。在這種背景下，部分高校后勤的財(cái)務(wù)管理在實(shí)際運(yùn)行中總體目標(biāo)迷失、缺位。此外，高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體的管理對(duì)象紛繁復(fù)雜，包括校園餐飲、市場(chǎng)、環(huán)衛(wèi)、水電、學(xué)生公寓、幼兒園等一系列事務(wù)，各種事務(wù)的業(yè)務(wù)流程不盡相同，因此也使其財(cái)務(wù)管理的分部目標(biāo)和具體目標(biāo)各有所異，容易造成不明確的狀況。

2、財(cái)務(wù)管理制度不健全

高校后勤財(cái)務(wù)管理制度是高校后勤進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的辦事規(guī)范或行為準(zhǔn)則[4]。目前，高校后勤財(cái)務(wù)管理主要還是依照學(xué)校事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行，但由于其并不完全適用于企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的高校后勤，因此出現(xiàn)了許多不完善的地方。許多高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體在沒有建立健全的預(yù)算管理制度，資金使用隨意性大，調(diào)控能力較弱；缺乏統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，使各高校的后勤財(cái)務(wù)“各行其是”；由于受原事業(yè)體制傳統(tǒng)觀念的影響，許多高校后勤財(cái)務(wù)缺乏成本約束機(jī)制和監(jiān)督體系，財(cái)務(wù)人員成本意識(shí)淡漠，導(dǎo)致資源不能被合理配置，效益低下；此外，許多高校并沒有形成一個(gè)系統(tǒng)的、規(guī)范的后勤服務(wù)質(zhì)量?jī)r(jià)格體系，付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不健全。不健全的財(cái)務(wù)管理制度常常導(dǎo)致財(cái)務(wù)運(yùn)行效率低下、財(cái)務(wù)管理失控等問題出現(xiàn)。

3、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

在社會(huì)化改革之前，高校后勤所使用的資產(chǎn)基本上全是學(xué)校購(gòu)置的，雖然大部分高校后勤與學(xué)校行政管理系統(tǒng)進(jìn)行了剝離，但是在剝離過程中資產(chǎn)的權(quán)屬問題一直廣受爭(zhēng)議，關(guān)于哪些資產(chǎn)屬于學(xué)校，哪些資產(chǎn)屬于后勤的問題一直沒有明確的定論。為了避免資產(chǎn)的流失，各高校對(duì)資產(chǎn)管理還提出統(tǒng)一的要求：“為防止國(guó)有資產(chǎn)流失，對(duì)后勤集團(tuán)占有的屬于學(xué)校的國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行清查核實(shí)和產(chǎn)權(quán)登記，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值”[5]。因此，無(wú)論是學(xué)校劃撥的資產(chǎn)，還是后勤實(shí)體自籌資金購(gòu)置的資產(chǎn)，其所有權(quán)都?xì)w屬于學(xué)校，后勤實(shí)體只擁有保管權(quán)和使用權(quán)，沒有處置權(quán)。此外，由于這種單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，學(xué)校行政干預(yù)后勤經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)象較為普遍，高校后勤內(nèi)部也容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”的問題，導(dǎo)致高校后勤財(cái)務(wù)治理效率低下。

4、財(cái)務(wù)管理觀念陳舊，業(yè)務(wù)水平不高

因?yàn)榕f的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的影響，高校后勤財(cái)務(wù)人員的思想相對(duì)落后，缺乏成本意識(shí)、效益意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)等。而部分管理者對(duì)于財(cái)務(wù)管理的認(rèn)識(shí)也較為偏狹，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理只是財(cái)務(wù)部的事情，與其他部門無(wú)關(guān)，因此導(dǎo)致后勤財(cái)務(wù)不能得到各下屬部門的足夠重視。此外，高校后勤財(cái)務(wù)管理人員的整體素質(zhì)較弱，業(yè)務(wù)能力相對(duì)匱乏。由于在社會(huì)化改革之前實(shí)行的是高校的事業(yè)會(huì)計(jì)核算制度，因此財(cái)務(wù)人員一般著重于核算資金的來(lái)源和去向，對(duì)成本核算、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)監(jiān)督等方面較為忽視，較少考慮如何為后勤實(shí)體提供財(cái)務(wù)決策信息，無(wú)法使自身職能得到充分的發(fā)揮。由于財(cái)務(wù)管理觀念和業(yè)務(wù)水平的限制，高校后勤財(cái)務(wù)管理無(wú)法與后勤的社會(huì)化、市場(chǎng)化的變革良好適應(yīng)。

三、高校后勤財(cái)務(wù)管理改進(jìn)思路及對(duì)策

（一）高校后勤財(cái)務(wù)管理問題成因

總的來(lái)說，高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體出現(xiàn)上述的財(cái)務(wù)管理問題主要是由以下一些因素造成的：首先是高校后勤的管理體制，雖然從表面上看后勤實(shí)體已經(jīng)從行政組織轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)組織，但是目前具有法人資格的只占很少部分，其業(yè)務(wù)運(yùn)行很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)化管理，管理體制還介于事業(yè)單位和企業(yè)之間；其次是不徹底的產(chǎn)權(quán)改革，在社會(huì)化改革中沒有對(duì)高校后勤的資產(chǎn)進(jìn)行明確的界定，從而很難對(duì)管理體制進(jìn)行根本性改變；此外，人事制度改革也不夠徹底，正式工和招聘職工之間的收入差距大，“吃大鍋飯”的平均主義現(xiàn)象依然存在，收益分配不均衡[6]。

（二）高校后勤財(cái)務(wù)管理思路及對(duì)策

1、高校后勤財(cái)務(wù)管理相關(guān)理論

社會(huì)化改革后的高校后勤需要參照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，因此其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和體制理論主要是來(lái)自于企業(yè)界的相關(guān)理論。

（1）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)理論

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財(cái)環(huán)境，通過組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。[7] 目前關(guān)于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的理論有很多，較有代表性的是利潤(rùn)最大化、產(chǎn)值最大化、股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化和相關(guān)者利益最大化。由于高校后勤追求經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重效益，并且在兩個(gè)效益出現(xiàn)矛盾時(shí)首先考慮社會(huì)效益，因此相關(guān)者利益最大化最適合作為高校后勤的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，統(tǒng)籌學(xué)校、后勤實(shí)體、消費(fèi)群體、政府、供應(yīng)商和社會(huì)公眾等多方的利益，有利于實(shí)現(xiàn)合作共贏[8]。

（2）財(cái)務(wù)管理體制

財(cái)務(wù)管理體制是指明確企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)限、責(zé)任及利益關(guān)系的一種制度，是財(cái)務(wù)權(quán)限和關(guān)系的具體表現(xiàn)形式。[7]企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制一般有集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型三種形式：集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制下企業(yè)的管理權(quán)限集中于總部，各下屬單位執(zhí)行企業(yè)總部的各項(xiàng)指令；分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指將財(cái)務(wù)決策與管理權(quán)分散下放到各下屬單位，各下屬單位只需將一些決策結(jié)果報(bào)至總部備案即可；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財(cái)務(wù)管理體制下企業(yè)的重大決策集中于總部，各下屬單位在日?；顒?dòng)方面擁有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)[8]。不同的財(cái)務(wù)管理體制各有利弊，高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體需要根據(jù)自身的需要采用適合的模式。

2、高校后勤財(cái)務(wù)管理改進(jìn)建議

（1）明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系

明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是高校后勤社會(huì)化改革后的關(guān)鍵工作，后勤實(shí)體應(yīng)與相關(guān)的資產(chǎn)管理部門和審計(jì)部門配合，對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行清查與核實(shí)，按國(guó)有資產(chǎn)管理制度的規(guī)定辦好非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的審批手續(xù)和資產(chǎn)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)登記手續(xù)，界定學(xué)校的資產(chǎn)所有權(quán)和后勤實(shí)體的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并使兩者分離。明確學(xué)校和后勤是投資與被投資的關(guān)系，高校后勤要真正成為“產(chǎn)權(quán)明晰、責(zé)權(quán)分明、政企分開、管理科學(xué)、規(guī)范完整”的，符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)法人實(shí)體，擁有足夠的自，能真正參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、吸引投資，從而提高生產(chǎn)效率和效益。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是高校后勤實(shí)體建立適合自身的財(cái)務(wù)目標(biāo)及財(cái)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)。

（2）健全成本管理機(jī)制

社會(huì)化改革后，高校后勤的經(jīng)費(fèi)來(lái)源由行政撥款制轉(zhuǎn)為服務(wù)收費(fèi)制，因此要直接面臨原材料價(jià)格上漲、用人成本增加等多方面壓力，經(jīng)營(yíng)成本增加。而由于高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體服務(wù)職能和服務(wù)對(duì)象的特殊性，要求其必須保證社會(huì)效益，不能隨意漲價(jià)。因此，高校后勤若要實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，則要求其必須加強(qiáng)對(duì)成本的控制和管理：建立全面的成本計(jì)算系統(tǒng)，及時(shí)跟進(jìn)并提供成本信息，加強(qiáng)成本的預(yù)算、分析與評(píng)價(jià)；加強(qiáng)成本核算等基礎(chǔ)工作，在采購(gòu)管理制度方面建立真實(shí)、完整的原始記錄，加強(qiáng)對(duì)原材料的入庫(kù)和出庫(kù)控制；建立成本監(jiān)督檢查制度，對(duì)后勤實(shí)體內(nèi)部的成本核算情況適時(shí)進(jìn)行監(jiān)督與檢查，確保成本管理制度及相關(guān)措施的落實(shí)。

（3）完善財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制

學(xué)校財(cái)務(wù)處作為一級(jí)財(cái)務(wù)部門，在對(duì)高校后勤財(cái)務(wù)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)的同時(shí)，應(yīng)強(qiáng)化對(duì)后勤財(cái)務(wù)的審計(jì)和監(jiān)督，保證會(huì)計(jì)信息的完整、真實(shí)、可靠，規(guī)范校內(nèi)經(jīng)濟(jì)秩序，維護(hù)學(xué)校利益。值得注意的是，學(xué)校財(cái)務(wù)處的監(jiān)督應(yīng)在不干涉其經(jīng)營(yíng)方式和內(nèi)部管理體制的前提下進(jìn)行。審計(jì)和監(jiān)控主要應(yīng)包括以下方面：首先是對(duì)后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體的會(huì)計(jì)報(bào)表（如年報(bào)、季報(bào)和月報(bào)等）進(jìn)行審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)后勤運(yùn)行中存在的問題；其次是對(duì)后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體項(xiàng)目的投資情況進(jìn)行審計(jì)，確保項(xiàng)目資金的有效利用；最后是對(duì)后勤負(fù)責(zé)人任期內(nèi)及離任時(shí)進(jìn)行審計(jì)。同時(shí)，后勤實(shí)體的財(cái)務(wù)管理部門也應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的監(jiān)督管理機(jī)制，盡量減少財(cái)務(wù)相關(guān)的違法違紀(jì)現(xiàn)象。

（4）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)

財(cái)務(wù)人員素質(zhì)直接影響到財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量，加強(qiáng)高校后勤的財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)十分重要。一方面，后勤實(shí)體要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的思想素質(zhì)教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)人員不斷更新知識(shí)觀念，掌握財(cái)務(wù)管理新的方法與手段，加強(qiáng)工作能力和工作責(zé)任心，以確保后勤財(cái)務(wù)管理水平提高。一方面，后勤實(shí)體可對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員實(shí)行崗位責(zé)任制，“分級(jí)負(fù)責(zé)，逐級(jí)考核”，以綜合財(cái)務(wù)管理為主線，建立起職責(zé)明確、流程規(guī)范、考核嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理體系，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)錄入員到會(huì)計(jì)人員，從各部門負(fù)責(zé)人到后勤總務(wù)長(zhǎng)，要建立起層級(jí)負(fù)責(zé)、層級(jí)監(jiān)督、環(huán)環(huán)相扣的財(cái)務(wù)管理考核體系。制定適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)工作差錯(cuò)處罰規(guī)定，對(duì)財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的失職失察行為，須追究當(dāng)事人的直接責(zé)任和相關(guān)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，以杜絕類似錯(cuò)誤的再次發(fā)生。

四、結(jié)語(yǔ)

高校后勤在進(jìn)行社會(huì)化改革之后，在財(cái)務(wù)管理方面仍存在著一系列的問題。高校后勤的財(cái)務(wù)管理要結(jié)合自身的特點(diǎn)和目標(biāo)，從實(shí)際出發(fā)，不斷進(jìn)行完善和調(diào)整，從而更好地服務(wù)于高校教學(xué)、科研與師生生活，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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