集團(tuán)企業(yè)資金管理精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

一、企業(yè)案例回顧

本人所在企業(yè)X集團(tuán)成立于1993年，由原廈門市商業(yè)局及所屬企業(yè)改制形成，經(jīng)過一系列改革與重組，逐步形成一定企業(yè)規(guī)模和競爭力，2006年被確定為廈門市直屬集團(tuán)十大國有企業(yè)集團(tuán)之一（以下簡稱X集團(tuán)），通過調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，形成以農(nóng)產(chǎn)品、商業(yè)零售、旅游、地產(chǎn)等為核心產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍覆蓋廈門、漳州、泉州、三明、龍巖等地。X集團(tuán)年銷售額近100億元，現(xiàn)有直接控制子公司60多家，合作銀行幾十家，銀行賬戶近千個。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，隨著成員企業(yè)的增加，X集團(tuán)內(nèi)部資金往來頻率增加，集團(tuán)原來采用的分散化資金管理迷失逐步顯現(xiàn)出來，集團(tuán)整體貸款水平及賬面存量貨幣資金居高不下，集團(tuán)旗下分子公司財(cái)務(wù)各自為政，部分公司還出現(xiàn)了私設(shè)小金庫，挪用資金行為，雖然集團(tuán)對違規(guī)人員進(jìn)行了嚴(yán)肅的處理，但是實(shí)際上仍然沒能從根本上解決問題。當(dāng)時X集團(tuán)的由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)的會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理和資金管理，盡量每年都有新的人員進(jìn)入集團(tuán)，但是落后的管理手段、職責(zé)定位的模糊、使得集團(tuán)賬務(wù)、單據(jù)審批處理流程十分緩慢，還經(jīng)常有錯誤發(fā)生。集團(tuán)內(nèi)部資金無法相互調(diào)劑，集團(tuán)資金成本管理淡薄，資金浪費(fèi)現(xiàn)象普遍。在國內(nèi)信貸吃緊的時期，集團(tuán)的資金鏈條經(jīng)常面臨巨大的壓力。

2006年，X集團(tuán)意識到應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，為此X集團(tuán)就集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)和資金管理問題向幾家合作銀行征求意見后，考慮到集團(tuán)尚不具備成立財(cái)務(wù)公司或者結(jié)算中心的條件，專門成立獨(dú)立的資金部，并外聘有經(jīng)驗(yàn)的人才擔(dān)任資金部經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金集中管理，同時抽調(diào)原財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資金管理的人員充實(shí)資金部，同時明確了資金部的職責(zé)。資金部成立以后，立即就如何進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金集中管理進(jìn)行討論，最終確定在集團(tuán)內(nèi)建立一套高效的信息管理平臺和一套合適的資金管理制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)自己的統(tǒng)一籌劃和統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)一運(yùn)作。為此X集團(tuán)成立以集團(tuán)總會計(jì)師領(lǐng)頭、資金部主要負(fù)責(zé)的項(xiàng)目小組，研究具體方案，最終確定暫以各家銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為前期工具，最終過度到全集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。

自2007年開始，X集團(tuán)資金部通過利用各大銀行提供的網(wǎng)銀系統(tǒng)，有效的實(shí)現(xiàn)對所屬企業(yè)的資金監(jiān)控和歸集、并明確的銀行賬戶開戶、銷戶審批流程，以及大額資金轉(zhuǎn)賬審批流程后，資金資金存量及銀行貸款規(guī)模同時減少了近3億元，此外抓住2007年國內(nèi)新股申購的有利時機(jī)，利用集團(tuán)的賬面短期沉淀資金進(jìn)行新股審批，全年實(shí)現(xiàn)投資收益近6000萬元。盡管現(xiàn)金管理的工作只是剛剛啟動，卻取得如此高的投資收益。2008年發(fā)生金融危機(jī)發(fā)生時，很多企業(yè)發(fā)生資金鏈問題，但是X集團(tuán)因?yàn)槌醪綄?shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度和集中，與銀行的議價能力增強(qiáng)，取得了銀行的大力支持，順利度過的危機(jī)并在后續(xù)發(fā)展中搶得先機(jī)。

目前X集團(tuán)成立資金部已經(jīng)6年的時間，資金管理水平較2007年有了很大提高，但是仍然存在諸多問題，資金管理的效率和效果仍然有很大提升空間。集團(tuán)正在上線NC系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，相信成功上線后集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理水平得到進(jìn)一步的提升。在資金管理方面，X集團(tuán)走在廈門市國有企業(yè)的前列，不少兄弟企業(yè)紛紛前來交流經(jīng)驗(yàn)。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在問題

通過X集團(tuán)的案例分析及廈門市屬其他企業(yè)集團(tuán)的了解，目前集團(tuán)企業(yè)資金管理主要存在以下幾點(diǎn)問題：

第一，資金管理觀念落后、模式尚未形成。

現(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式尚未形成，只能實(shí)現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團(tuán)仍然無法實(shí)時掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨(dú)立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

第二，企業(yè)集團(tuán)過度分權(quán)，資金集中程度不高。

集團(tuán)公司涉及多種利益關(guān)系人，管理層次多，管理活動復(fù)雜，所以，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機(jī)制。目前，在許多企業(yè)中，財(cái)會人員雖然是企業(yè)財(cái)務(wù)制度的監(jiān)督者，但是，更多地由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)會人員之間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系，再加上有些企業(yè)負(fù)責(zé)人法制觀念淡薄，不積極執(zhí)行國家財(cái)務(wù)制度規(guī)定，甚至任意調(diào)節(jié)企業(yè)利潤，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。

第三，財(cái)務(wù)信息失真、企業(yè)集團(tuán)決策困難。

現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息管理，企業(yè)必須及時掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制物流，資金流。企業(yè)要進(jìn)行正確而快速地決策，就需要時刻掌握真實(shí)詳盡的企業(yè)整體信息以應(yīng)對隨時出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)，但在現(xiàn)實(shí)生活中，由于管理幅度寬，地域分布廣等客觀因素，加上下屬單位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時合并會計(jì)報(bào)表還掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營狀況。因此，集團(tuán)高層決策者獲取的財(cái)務(wù)信息不及時，不全面，決策失去科學(xué)性和前瞻性，也影響了政府宏觀管理和社會監(jiān)督的效果。

第四，存貸雙高，資金使用效率低下。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部一些成員單位賬戶存有大量的閑置資金，集團(tuán)缺乏有效地控制方法進(jìn)行控制，體外資金循環(huán)現(xiàn)象無法避免。出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機(jī)制，不利于企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法集團(tuán)的內(nèi)部資金集中于優(yōu)勢領(lǐng)域，大大降低了資金的使用效率。

第五，資金管理與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)，不能反映外部環(huán)境變化。

大多數(shù)企業(yè)職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成、產(chǎn)、銷、購、存信息脫節(jié)，原本集成連貫的業(yè)務(wù)被人為地割裂成多個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的資金管理只關(guān)注財(cái)務(wù)部門的資金收支活動，而忽略了集團(tuán)內(nèi)部其他部門的業(yè)務(wù)活動也同樣存在資金流動和資金信息。事實(shí)上，資金管理貫穿于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)濟(jì)活動的全過程，并且連接供應(yīng)商、銷售渠道以及最終顧客所構(gòu)成的外部市場環(huán)境，集團(tuán)公司在加強(qiáng)內(nèi)部價值鏈資金管理的同時，通過對競爭對手和外部行業(yè)價值鏈的分析，重構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部價值鏈，不但可以節(jié)約內(nèi)部交易成本，提高資金使用效率，而且能夠保證資金在各部門之間的合理分配，達(dá)到多方共贏。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施

在實(shí)踐及考察基礎(chǔ)上，我充分認(rèn)識到，企業(yè)集團(tuán)資金管理是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在我國企業(yè)集團(tuán)的快速擴(kuò)張過程中各種矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集團(tuán)公司高效發(fā)展的資金管理體系是每個集團(tuán)企業(yè)面臨的課題?；谖覀€人觀點(diǎn)提出了以下幾點(diǎn)建議：

第一，建立跨平臺的資金集中管理模式。

跨平臺資金管理模式是一種全新的資金集中管理模式，它以現(xiàn)代化的通訊技術(shù)和信息時代的軟件技術(shù)為技術(shù)保障，將先進(jìn)的跨平臺集中化管理進(jìn)行系統(tǒng)化和模擬化。目前市場上有類似用友、金蝶這樣的傳統(tǒng)會計(jì)軟件公司可以提供類似用友NC，金蝶EAS等產(chǎn)品，還有招商銀行、中信銀行等銀行提供的跨銀行資金管理系統(tǒng)，另外還有拜特這樣的純粹資金管理軟件供應(yīng)商。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇合適的軟件商。

第二，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。

集權(quán)制下，個別成員單位的重大決策權(quán)集中在集團(tuán)核心企業(yè)；分權(quán)制下，個二級單位具有大部分決策權(quán)，集團(tuán)核心企業(yè)保留部分重大決策權(quán)并對各成員單位進(jìn)行監(jiān)督考核。集權(quán)程度過高，不利于二級單位的積極性，資金上依賴集團(tuán)公司，影響資金的周轉(zhuǎn)速度；集權(quán)程度過低容易產(chǎn)生資金分散、使用效率低等問題。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展階段、各二級成員單位的重要性、集團(tuán)的管理文化來控制資金管理的集權(quán)程度，體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。既要發(fā)揮集團(tuán)核心企業(yè)戰(zhàn)略決策、協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動各二級成員單位的積極性及創(chuàng)新意識。

第三，引入內(nèi)部市場化機(jī)制。

引入內(nèi)部市場化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)和成員企業(yè)的雙贏，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，資金集中管理才能夠持續(xù)開展。其中包括三點(diǎn)：在資金集中管理上引入銀行信貸管理機(jī)制，建立健全信貸風(fēng)險(xiǎn)制度，防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全；引入風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，橫向針對資金在投資、融資、日常經(jīng)營等業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)，縱向針對資金信息的反映、預(yù)測、決策和控制等流程中的風(fēng)險(xiǎn)；有償使用資金，并且資金價格應(yīng)該相比銀行同期利率有一定的競爭優(yōu)勢，例如X集團(tuán)給予成員企業(yè)活期存款利率為1%，高于銀行活期存款利息。

第四，合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行人員委派制。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)已選定的資金集中管理模式，對內(nèi)部下屬企業(yè)管理分類方式進(jìn)行重新調(diào)整，配備相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，將各項(xiàng)管理活動落實(shí)到具體負(fù)責(zé)部門，制度詳細(xì)的工作業(yè)績匯報(bào)制度，保證總部對各部門的工作進(jìn)展和成效有充足的信息資料，客觀評審工作業(yè)績。此外，需實(shí)行責(zé)任人委派制，即在各下屬單位設(shè)置專門職位，由集團(tuán)統(tǒng)一派駐資金管理員，直接對總部負(fù)責(zé)，及時匯集各分公司、子公司財(cái)務(wù)信息，保證總部對下屬企業(yè)管理的及時性、有效性。

第2篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

摘要：自各商業(yè)銀行推出“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)后，引起了華北電力集團(tuán)公司高層的關(guān)注和重視。電力企業(yè)是資金、技術(shù)密集型企業(yè)，如何利用金融創(chuàng)新手段加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，加速資金管理創(chuàng)新，已成為擺在決策者面前迫切需要研究的問題。本文結(jié)合電力集團(tuán)公司資金調(diào)度實(shí)踐，擬從資金管理手段創(chuàng)新著眼，論述“網(wǎng)上銀行”對加速電力企業(yè)資金管理創(chuàng)新的作用和意義，并對電力集團(tuán)公司開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)提出了具體的實(shí)施建議。

一、電力集團(tuán)公司急需開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，以優(yōu)化資金調(diào)度管理，發(fā)揮集團(tuán)資金運(yùn)作的時間和規(guī)模優(yōu)勢

電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，對于區(qū)域性電力集團(tuán)公司而言，由于其跨省、區(qū)的地理位置，由于其跨區(qū)的地理特征，營業(yè)面積廣闊，所轄分公司和子公司的銀行帳號多且分散，尤其是有縣（區(qū)）級供電公司的市區(qū)供電公司，往往由于環(huán)節(jié)多，資金匯劃在途時間較長，致使資金向集團(tuán)公司總部回籠速度減慢，給資金統(tǒng)一調(diào)度造成困難。因而，加強(qiáng)資金集中控制與統(tǒng)一調(diào)度，是資金管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。

企業(yè)資金管理手段在較大程度上要依賴銀行，銀行的技術(shù)手段創(chuàng)新后，企業(yè)要及時發(fā)揮其功能，做到資金調(diào)度管理和金融科技創(chuàng)新與時俱進(jìn)。電力集團(tuán)公司為加強(qiáng)資金管理，曾制定有關(guān)現(xiàn)金調(diào)度的一系列辦法，但苦于銀行和企業(yè)受當(dāng)時技術(shù)手段的限制，使電力集團(tuán)公司的資金調(diào)度雖然有先進(jìn)的管理理念，但在手段和方式上卻顯然已經(jīng)落后。受技術(shù)手段的制約，現(xiàn)金調(diào)度落實(shí)不到位，影響了資金潛力的充分發(fā)揮。

近兩年，銀行的電子商務(wù)發(fā)展十分迅速，已能解決企業(yè)資金管理中存在的技術(shù)問題，有些網(wǎng)、省電力公司在加強(qiáng)資金管理方面以實(shí)施“網(wǎng)上銀行”為突破口，取得了較好收益。據(jù)了解，這些網(wǎng)、省電力公司利用“網(wǎng)上銀行”的技術(shù)手段后，在集中資金0快電費(fèi)回收速度方面獲得了很大效益，最明顯的結(jié)果是：網(wǎng)、省公司能夠?qū)崟r跟蹤各分公司的資金流向，并運(yùn)用集中的資金在資金、資本市場上運(yùn)作，獲得了可觀的收益回報(bào)。由此可見，開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，加速資金管理創(chuàng)新，是電力集團(tuán)公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理、提高資產(chǎn)經(jīng)營效率的內(nèi)在要求和發(fā)展趨勢。

二、“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)相關(guān)概念及其系統(tǒng)功能

“網(wǎng)上銀行”并不神秘，是指以因特網(wǎng)為媒介，以客戶發(fā)出的電子信息為依據(jù)，為客戶提供金融服務(wù)的電子銀行，是“電子商務(wù)”的表現(xiàn)形式之一?！熬W(wǎng)上銀行”基于傳統(tǒng)金融服務(wù)并有了新的拓展?，F(xiàn)階段具備的功能有：網(wǎng)上實(shí)時查詢、實(shí)時劃撥；下載對帳單自動對帳；企業(yè)集團(tuán)理財(cái)；網(wǎng)上結(jié)算；客戶證書管理；外匯買賣；工資；各種統(tǒng)計(jì)、咨詢、分析服務(wù)等。

網(wǎng)上銀行的功能特點(diǎn)有四方面，最突出的就是實(shí)時性，通過網(wǎng)上資金劃撥，只要網(wǎng)絡(luò)暢通，同城或異地可以瞬時實(shí)現(xiàn)資金的轉(zhuǎn)帳；其次，客戶可隨時從網(wǎng)上下載標(biāo)準(zhǔn)格式的對帳單，直接供本單位的會計(jì)核算軟件進(jìn)行對帳處理，節(jié)省了大量的手工勾帳工作；第三，可以協(xié)助企業(yè)集團(tuán)理財(cái)，實(shí)施企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部總（母）公司向分（子）公司劃轉(zhuǎn)調(diào)撥資金，查詢分（子）公司帳戶信息，監(jiān)控其資金運(yùn)作；第四，客戶證書管理功能將根據(jù)客戶需要對客戶證書設(shè)置各種權(quán)限，查詢、更新證書，幫助客戶實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部事務(wù)管理。

三、加強(qiáng)內(nèi)部管理，努力規(guī)避和化解“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，對資金的管理，首要問題是要保證資金的絕對安全?！熬W(wǎng)上銀行”系統(tǒng)從四方面采取了安全措施：

1.在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)傳輸方面，采用高強(qiáng)度的SSL安全通信加密手段，以保護(hù)用戶信息不被外界竊取和修改；

2.在身份認(rèn)證方面，利用國際上安全性最強(qiáng)的128位非對稱密鑰算法建立起公鑰安全體系，可有效地對用戶進(jìn)行身份認(rèn)證，確認(rèn)合法用戶的身份，核查用戶的數(shù)字簽名。同時，客戶證書采用支持非對稱式RSA算法，帶協(xié)處理器的CPU智能IC卡為存儲媒介，大大提高了網(wǎng)上銀行的安全性；

3.在整個系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)框架上，設(shè)置多重防火墻和一個安全服務(wù)器，以防止非法人員的入侵，保證整個系統(tǒng)的安全4.在業(yè)務(wù)處理上，在電子付款指令中增設(shè)一個支付密碼，經(jīng)過業(yè)務(wù)人員核押無誤后才辦理付款，同時還建立了嚴(yán)密的內(nèi)控制度?？傊到y(tǒng)本身采用了業(yè)務(wù)、技術(shù)雙重安全機(jī)制，理論上能確保網(wǎng)上資金的安全。

在企業(yè)內(nèi)部要防范“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是要制定非常嚴(yán)密的內(nèi)部會計(jì)控制制度，一定要健全監(jiān)督機(jī)制，避免高科技犯罪，同時對出現(xiàn)結(jié)算糾紛要做好充分的準(zhǔn)備。計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、巨額資金，給高科技犯罪提供了誘因，而利用電子商務(wù)的高智商犯罪往往更具有隱秘性。電力企業(yè)資金巨大，一旦內(nèi)控制度出現(xiàn)統(tǒng)漏，可能造成不可挽回的損失。因此，健全內(nèi)部各崗位職責(zé)，規(guī)范工作流程和權(quán)限管理，是開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)的安全保證。同時要加強(qiáng)職業(yè)道德教育，要求經(jīng)辦人員要有高度的責(zé)任心和愛崗敬業(yè)的精神。

四、充分發(fā)揮“網(wǎng)上銀行”的有利因素，時刻注意消除負(fù)面影響，確保電力資金安全運(yùn)轉(zhuǎn)

“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)是新生事物，其生命力強(qiáng)，對集團(tuán)公司有利影響主要表現(xiàn)為以下三個方面：

1.有利于管理上臺階。開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，能夠監(jiān)控集團(tuán)公司及分公司的所有帳戶，防止資金“跑冒滴漏”，防范資金“三亂”風(fēng)險(xiǎn)。對決策者而言，他可以查詢總公司及任何一家分公司的資金狀況，能夠隨時摸清家底，有助于做出正確決策；對于具體工作人員而言，只要在計(jì)算機(jī)終端上輕輕按鍵，就可以實(shí)現(xiàn)資金劃轉(zhuǎn)并立即查詢結(jié)果，其自動對帳功能，使財(cái)務(wù)人員的工作量大為減輕。因此說，“網(wǎng)上銀行”運(yùn)用得好，將大大創(chuàng)新企業(yè)資金管理的方式、手段、內(nèi)容，提高資金管理水平。

2.有利于加速資金周轉(zhuǎn)。通過“網(wǎng)上銀行”，在網(wǎng)絡(luò)暢通的前提下，只要幾秒鐘資金就能到帳，與傳統(tǒng)方式比大大縮短了資金的在途時間，加速了資金周轉(zhuǎn)和流通，為企業(yè)節(jié)約了資金的時間價值；集團(tuán)公司對各供電局的電費(fèi)實(shí)施主動劃款，減少了電費(fèi)上交環(huán)節(jié)，加快了電費(fèi)向總部的回籠，確保了經(jīng)營活動資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.有利于降低資金成本。由于電力集團(tuán)公司大部分早已建立廣域網(wǎng)，具備上網(wǎng)條件，所以除820元的服務(wù)費(fèi)及工本費(fèi)等以外，不需額外追加其他費(fèi)用?！熬W(wǎng)上銀行‘業(yè)務(wù)現(xiàn)階段將比照傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收取手續(xù)費(fèi)，但外資銀行介入中國金融業(yè)后，”網(wǎng)上銀行“業(yè)務(wù)的手續(xù)費(fèi)可能有一定的降價空間。因?yàn)樵趪饩W(wǎng)絡(luò)匯劃收取的手續(xù)費(fèi)大大低于信匯、電匯等傳統(tǒng)方式，大部分銀行對大客戶基本不收手續(xù)費(fèi)。

當(dāng)然，電力資金管理運(yùn)用“網(wǎng)上銀行”技術(shù)，還要特別注意以下幾個問題：

1.制定好開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)的目標(biāo)和任務(wù)。

總體目標(biāo)是保證資金安全，發(fā)揮資金的最大效益，利用“網(wǎng)上銀行”改革電力集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理手段，加強(qiáng)對資金的集中控制，加快資金周轉(zhuǎn)，實(shí)時監(jiān)控各分公司資金帳戶，逐步擴(kuò)大統(tǒng)一結(jié)算范圍，最終使各分公司銀行存款達(dá)到最小或趨近于零。具體任務(wù)有：①實(shí)時掌握各分公司資金動態(tài)；②加快電費(fèi)上交速度；③實(shí)現(xiàn)自動對帳；④先在集團(tuán)公司內(nèi)部（包括總、分公司，分公司之間）實(shí)行網(wǎng)上支付結(jié)算，條件成熟后再在關(guān)系緊密的上下游企業(yè)支付結(jié)算；⑤擴(kuò)大統(tǒng)一結(jié)算范圍，把分公司的基建工程。城農(nóng)網(wǎng)、貸還款等業(yè)務(wù)的結(jié)算納入進(jìn)來，控制大額資金支出。

2.確定好開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)的模式。工商銀行推出了“網(wǎng)上銀行”集團(tuán)二級帳戶業(yè)務(wù)功能，專門針對企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)公司的管理模式，解決了由于財(cái)務(wù)公司軟件不能和銀行接口，導(dǎo)致集團(tuán)公司不能在“網(wǎng)上銀行”進(jìn)行查詢和結(jié)算等一系列的問題。具體做法就是電力集團(tuán)公司直接在銀行開立帳戶，作為財(cái)務(wù)公司帳戶下的二級帳戶，再由電力集團(tuán)公司、銀行、財(cái)務(wù)公司三方簽訂有關(guān)協(xié)議執(zhí)行。選擇企業(yè)集團(tuán)二級帳戶的模式，一方面滿足了集團(tuán)公司提出的管理需求，另一方面又確保了財(cái)務(wù)公司的利益不受損失。

3.要加強(qiáng)對銀行帳戶的有效管理。制定有關(guān)帳戶管理辦法，規(guī)范銀行開戶行為，各分公司所有帳戶由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)，對分公司帳戶要進(jìn)行清理整頓，實(shí)行帳戶申報(bào)審批制度；做好各公司銀行帳戶在“網(wǎng)上銀行”系統(tǒng)中的設(shè)置和身份認(rèn)證登記工作，辦理好分公司帳戶對總公司帳戶的授權(quán)經(jīng)營承諾。

4.財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)工作一定要扎實(shí)。“巧婦難為無米之炊”，有了現(xiàn)代化的手段，如果基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，沒有可靠完整的數(shù)據(jù)，也難以作出準(zhǔn)確的預(yù)測和合理的資金安排。所以，客觀上要求FMIS中資金管理子系統(tǒng)、預(yù)算管理子系統(tǒng)都要配套跟進(jìn)。才能更好地發(fā)揮“網(wǎng)上銀行”的作用。新晨

5.要有足夠的軟、硬件條件支持。硬件方面，實(shí)施網(wǎng)上銀行要求必須具備上Internet的條件，同時要保證網(wǎng)絡(luò)的高效暢通及網(wǎng)絡(luò)安全。所以，集團(tuán)公司總部和各分公司，對網(wǎng)絡(luò)條件和PC機(jī)硬件要求均較高；軟件方面，必須對現(xiàn)有的FMIS加以改造，以適應(yīng)下載對帳單進(jìn)行自動對帳業(yè)務(wù)，甚至還可以通過“網(wǎng)上銀行”系統(tǒng)自動生成FMIS中的銀行憑證，省略人工制證環(huán)節(jié)。

6.財(cái)務(wù)管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)要作適當(dāng)調(diào)整。不僅財(cái)務(wù)部門內(nèi)部要調(diào)整崗位職責(zé)分工，而且與財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)關(guān)系密切的其他部門，也要求相關(guān)的職能分配要調(diào)整和理順，如涉及到電費(fèi)賬戶問題，財(cái)務(wù)和營業(yè)如何才能做到合理分工、協(xié)調(diào)配合，做好電費(fèi)帳戶的合并；做到資源共享、高度集成，避免信息浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)。

五、積極試點(diǎn)，及時總結(jié)，保證“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)在電力集團(tuán)公司資金管理運(yùn)用中的平穩(wěn)起步

電力集團(tuán)公司開展“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，應(yīng)根據(jù)國內(nèi)的具體情況、電子商務(wù)發(fā)展初期本身的客觀規(guī)律、發(fā)達(dá)國家企業(yè)運(yùn)用電子商務(wù)的經(jīng)驗(yàn)以及電力集團(tuán)公司的實(shí)際情況加以分析應(yīng)用。

1.要設(shè)立財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)下的資金結(jié)算中心，歸口管理“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部銀行的作用；同時，要處理好結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)關(guān)系，理順在二者之間的職責(zé)權(quán)限。

第3篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題對策

一、資金集中管理的內(nèi)容

資金集中管理主要是針對大型公司（企業(yè)集團(tuán)）的資金管理策略。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模大的優(yōu)勢，強(qiáng)化和集中資金管理，實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配的模式，從而更好的發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理內(nèi)容有：

一是集中管理閑置資金，即集團(tuán)公司依托財(cái)務(wù)公司或者單獨(dú)成立結(jié)算中心，具體負(fù)責(zé)資金集中管理工作。這就要求分公司在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開設(shè)賬戶，并按集團(tuán)公司要求將資金存入該賬戶，而后集團(tuán)公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額，對于超過核定存款余額的資金，由財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心通過銀行網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行歸集，并有計(jì)劃地調(diào)劑給需要資金的分公司使用。

二是集中管理銀行賬戶，即分公司統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開戶，并且其開立銀行賬戶必須經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，防止企業(yè)亂開戶，逃避監(jiān)管。

三是集中管理融資，即集團(tuán)公司將分公司銀行貸款、融資權(quán)和對外擔(dān)保權(quán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

資金集中管理體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，可以保證在集團(tuán)內(nèi)迅速而有效地運(yùn)作和調(diào)節(jié)資金，并使這些資金的運(yùn)用最優(yōu)化，使企業(yè)集團(tuán)能夠準(zhǔn)確、及時地掌握資金的分布、存量、流量和流向，從而有效地支撐企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析和戰(zhàn)略決策。

二、資金集中管理面臨的主要問題

盡管資金集中管理對企業(yè)集團(tuán)而言有著重要的積極意義，但是我國在這一方面還面臨一些不容忽視的問題。

1、管理方面的缺陷

首先，由于各個分公司的業(yè)務(wù)情況不同，往來款項(xiàng)錯綜復(fù)雜，甚至有些往來款中還混雜著許多能夠逃避預(yù)算外資金管理的隱性收入，這就使總公司對分公司支出的合理性和發(fā)票的真實(shí)性難以把握。很多企業(yè)僅僅將票據(jù)手續(xù)是否完備以及票據(jù)格式是否規(guī)范合法作為是否準(zhǔn)予報(bào)銷的依據(jù)，而忽略了票據(jù)內(nèi)容的真實(shí)性，這樣就很難實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符。

其次，對于費(fèi)用開支，相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)難以把握，并且因?yàn)楦鱾€分公司經(jīng)營范圍的不同，而不能確定一個統(tǒng)一的、可行的審核標(biāo)準(zhǔn)。這樣極容易造成一些分公司巧立名目，雖已發(fā)放福利、補(bǔ)貼和獎金。

此外，由于責(zé)任定位的不明確，許多分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人會將錯誤轉(zhuǎn)移到總公司的財(cái)務(wù)部門，因而給總公司帶來較大的壓力。同時，分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也會因?yàn)檫`法行為能夠逃脫法律制裁而愈加喪失應(yīng)有的責(zé)任心，從而會產(chǎn)生更大的失誤。

2、分公司與總公司的目標(biāo)背道而馳

資金集中管理的目的是提高資金的使用效率，然而，假若集團(tuán)總公司對分公司缺乏必要的支持和引導(dǎo)，對分公司的業(yè)務(wù)拓展和發(fā)展沒有大的影響力或幫助，那么分公司就會缺乏對集團(tuán)中心的認(rèn)同感，集團(tuán)公司也會缺乏管理權(quán)威。這樣，即使集團(tuán)公司大力推行集中管理，分公司行為也極有可能會與此背道而馳。

目前我國一些企業(yè)集團(tuán)中總公司與分公司之間并沒有實(shí)質(zhì)上的資產(chǎn)紐帶或資金紐帶關(guān)系，而是靠行政的力量來維系集團(tuán)的運(yùn)行，因此總公司對子公司管理的強(qiáng)化在子公司看來很有可能是對自己的利益的剝奪和侵犯。這樣就以容易出現(xiàn)分公司與總公司之間的目標(biāo)出現(xiàn)分歧，以至于資金集中管理難以進(jìn)行下去。

3、相關(guān)法律制度的制約

在當(dāng)前的狀況下，企業(yè)集團(tuán)總公司對其分公司的資金集中管理缺乏明確的法律依據(jù)。

集團(tuán)總部對資金進(jìn)行集中并不是無償?shù)?，而是需要支付一定的利息，這實(shí)際上是一種資金借貸行為。但是我國現(xiàn)行《貸款通則》的第二十四條對貸款人的資格做出了明確規(guī)定，即“貸款人必須經(jīng)國務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)經(jīng)營貸款業(yè)務(wù)，持有國務(wù)院銀行業(yè)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)頒發(fā)的《金融許可證》，并經(jīng)工商行政管理部門核準(zhǔn)登記?！币簿褪钦f，目前我國的法規(guī)禁止企業(yè)之間直接相互借貸的行為，總公司和分公司之間必須通過金融機(jī)構(gòu)作為中介才可以進(jìn)行資金有償集中和內(nèi)部調(diào)劑余缺。這就對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)，從而限制了這一財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展。

三、改善資金集中管理的方法

1、科學(xué)的集權(quán)與分權(quán)

資金集中管理應(yīng)達(dá)到既能集中，又能調(diào)動和發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性的目的。因此，一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該重點(diǎn)監(jiān)督和管理重大投融資、擔(dān)保和賬戶，同時還要堅(jiān)決控制不合理資金支出。對于分公司預(yù)算外資金，則支付必須向企業(yè)集團(tuán)履行必要的報(bào)批手續(xù)后才可比準(zhǔn)。而另一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)賦予分公司適度的資金自主管理權(quán)限，以調(diào)動其積極性。如一定限額內(nèi)的投資權(quán)和采購自、日常資金調(diào)度權(quán)等。分公司在財(cái)務(wù)公司的存款可以采取報(bào)賬制，只要符合相關(guān)規(guī)章制度，原則上就能夠支配和使用。

2、提高管理水平

首先，要制定一套統(tǒng)一的、切實(shí)可行的經(jīng)費(fèi)支出標(biāo)準(zhǔn)，并在各分公司間統(tǒng)一執(zhí)行。對于預(yù)算呢得支出，企業(yè)集團(tuán)準(zhǔn)予報(bào)銷；而對于超出財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)而又合理的支出，在分公司進(jìn)行詳細(xì)說明并經(jīng)該分公司負(fù)責(zé)人審批后方可給予報(bào)銷。除此之外，對未經(jīng)財(cái)政、人事部門批準(zhǔn)的情況下就再分公司系統(tǒng)內(nèi)部執(zhí)行的有關(guān)獎金、津貼等開支，企業(yè)集團(tuán)不予支付。

其次，要建立并逐步完善資金集中結(jié)算平臺的功能。如資金分析和查詢功能，做到能實(shí)時查詢集團(tuán)公司及下屬分公司資金及其增減變動情況，有效監(jiān)控資金收支情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制效果。

第三，要實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，根據(jù)分公司不同情況，委派相應(yīng)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并且要求相應(yīng)的負(fù)責(zé)人承擔(dān)一定的責(zé)任。

3、完善內(nèi)外監(jiān)督控制

資金進(jìn)行集中管理后，資金的管理風(fēng)險(xiǎn)也大為集中，因此，企業(yè)集團(tuán)首先要加強(qiáng)內(nèi)部控制制度，對每一筆支出都應(yīng)進(jìn)行事前審核，以保證憑證的真實(shí)性、合理性、準(zhǔn)確性和合法性。其次，對大額費(fèi)用、超指標(biāo)支出和大額借款等實(shí)行審批制度，特別是要加強(qiáng)對各個分公司固定資產(chǎn)的管理，健全固定資產(chǎn)賬務(wù)審核制度，及時掌握固定資產(chǎn)的變動情況。此外，企業(yè)集團(tuán)還要主動接受外界各部門的監(jiān)督，形成一個相互牽制的機(jī)制，尤其要防止總公司財(cái)務(wù)部門在權(quán)利集中的情況下滋生腐敗。

4、爭取支持和理解

國家有關(guān)部門目前尚沒有明確的操作辦法從政策上規(guī)范資金集中管理的運(yùn)作。因此，在此之前，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)盡量爭取法院、財(cái)政和稅務(wù)等政府部門的理解和支持，對于資金集中管理這一新生事物，要多宣傳、多溝通、多解釋，在工作上取得有關(guān)部門的配合和支持。

5、正確認(rèn)識資金集中管理的職能

一方面，資金集中管理不具備金融機(jī)構(gòu)的職能，因此不能從事集團(tuán)外企業(yè)放貸、發(fā)行債券等金融性業(yè)務(wù)。另一方面，資金集中管理僅僅是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部采用的一種財(cái)務(wù)管理模式，因此其在對分公司資金集中時不能改變各成員單位資金的所有權(quán)關(guān)系，以保證成員單位資金的相對獨(dú)立性，同時其所運(yùn)作的是集團(tuán)內(nèi)成員單位的沉淀資金，并不能取代企業(yè)對自有資金的經(jīng)營權(quán)。

四、總結(jié)

總之，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理，盡管可以有效提高資金使用效率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，但是也相應(yīng)增加了管理難度，集中了管理風(fēng)險(xiǎn)。因此實(shí)際工作過程中，企業(yè)集團(tuán)要采取切實(shí)可行措施，趨利避害，只有這樣，才能使資金集中管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。新晨：

參考資料

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[2]宋蔚蔚，廖曉艷.集團(tuán)資金集中管理下的風(fēng)險(xiǎn)因素分析[J].商場現(xiàn)代化.2007(10)

[3]舒文舟.集團(tuán)公司資金集中管理芻議[J].邢臺職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào).2007(12)

[4]徐德剛，董小濤.集團(tuán)資金集中管理面臨的問題及對策分析[J].財(cái)經(jīng)界.2007(1)

第4篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

一、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

1.缺乏完善的資金管理體系

完善的資金管理體系是做好集團(tuán)企業(yè)資金管理的基礎(chǔ)，當(dāng)前我國許多的集團(tuán)企業(yè)缺乏完善的資金管理體系，這就造成了資金管理的散亂狀態(tài)，當(dāng)前市場競爭日趨激烈，經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程穩(wěn)步推進(jìn)，集團(tuán)企業(yè)原有的資金管理體系已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前新的經(jīng)濟(jì)形勢，其管理觀念較差、管理方式缺乏創(chuàng)新、管理方法缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性，這會嚴(yán)重影響著集團(tuán)企業(yè)的資金管理，制約著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)要求資金管理要遵循現(xiàn)代化、精準(zhǔn)化、合理化的原則，而企業(yè)現(xiàn)有的資金管理體系并不完善，缺乏創(chuàng)新，在這種管理體系下的資金管理往往不能準(zhǔn)確、及時進(jìn)行企業(yè)各種生產(chǎn)、經(jīng)營信息的統(tǒng)計(jì)，致使資金管理的不合理，從而對企業(yè)的發(fā)展造成一定的負(fù)面影響[1]。

2.缺乏有效的監(jiān)管機(jī)制

資金管理監(jiān)管機(jī)制是保證資金管理科學(xué)性、合理性的重要機(jī)制，由于當(dāng)前我國的經(jīng)濟(jì)形勢較好，許多集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)了資金用度不合理，盲目投資的行為，有的企業(yè)缺乏有效資金監(jiān)管機(jī)制的監(jiān)督和管理，許多財(cái)務(wù)人員直接受命于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，造成了資金去向不明、盲目投資等現(xiàn)象，這會增加企業(yè)投資的風(fēng)險(xiǎn)和失誤，而企業(yè)資金管理人員失去了分析當(dāng)前市場形勢和企業(yè)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顟B(tài)的能力，使得資金管理嚴(yán)重失控，從而制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.資金管理人員素質(zhì)較低

當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)的資金管理人員整體素質(zhì)較低，這主要體現(xiàn)在兩個方面：①專業(yè)素質(zhì)較低：許多集團(tuán)企業(yè)的資金管理人員專業(yè)素質(zhì)較低，這主要是集團(tuán)對資金的管理不重視造成的，所以在招聘的時候沒有嚴(yán)格要求，致使其專業(yè)水平參差不齊，同時在日常的工作過程中沒有相關(guān)的系統(tǒng)培訓(xùn)；②思想覺悟差：許多企業(yè)的資金管理人員缺乏較高的思想覺悟，傳統(tǒng)的管理思想根深蒂固，不能很好根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢和企業(yè)自身的特點(diǎn)去進(jìn)行合理的管理資金，同時其管理理念缺乏先進(jìn)性、管理方法缺乏科學(xué)性；③以公謀私：有些管理人員不遵守相關(guān)準(zhǔn)則，為企業(yè)內(nèi)部的一些領(lǐng)導(dǎo)及部門謀取私利，這會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不平衡，助長了以公謀私的不良行為，這會對企業(yè)、對管理人員自身都造成嚴(yán)重的不良影響。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理的創(chuàng)新

創(chuàng)新是時代不斷發(fā)展的主題，對于集團(tuán)企業(yè)來說，創(chuàng)新是企業(yè)不斷前進(jìn)發(fā)展的動力源泉，在當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢下，缺乏創(chuàng)新會使企業(yè)缺乏核心競爭力，長此以往將會頻臨淘汰，集團(tuán)企業(yè)資金管理的創(chuàng)新是企業(yè)日常工作中的重中之重。

1.管理理念的創(chuàng)新

管理理念創(chuàng)新是企業(yè)資金管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)，只有在理念上脫離傳統(tǒng)的思維桎梏才能實(shí)現(xiàn)資金管理上的整體創(chuàng)新，首先，要仔細(xì)分析當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)，不斷改變相關(guān)部門及資金管理人員的傳統(tǒng)觀念，去其糟粕，取其精華，運(yùn)用適應(yīng)時展的先進(jìn)管理理念進(jìn)行資金管理；其次，要在企業(yè)從上到下樹立正確的資金管理觀念，做好市場調(diào)研，結(jié)合自身資金狀況實(shí)現(xiàn)資金的合理調(diào)度。

2.管理方式的創(chuàng)新

管理方式的創(chuàng)新是集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容，是實(shí)現(xiàn)資金合理用度的關(guān)鍵所在，是保證企業(yè)資金穩(wěn)定、有序推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段，資金管理方式的創(chuàng)新主要有以下兩個方面：①資金管理網(wǎng)絡(luò)化：當(dāng)今時代是網(wǎng)絡(luò)化的時代，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)深入到人們?nèi)粘９ぷ魃畹母鱾€領(lǐng)域，資金管理也應(yīng)該與時俱進(jìn)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)平臺，利用網(wǎng)絡(luò)的先進(jìn)性、科學(xué)性進(jìn)行資金管理，這不僅能節(jié)省大量的人力、物力，同時能夠提升資金管理的精確性，為資金管理人員之后分析數(shù)據(jù)、管理資金打下了良好的基礎(chǔ)；②創(chuàng)新管理政策：國家應(yīng)該結(jié)合當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，提出適合的管理政策，做好資金管理市場的宏觀調(diào)控。

3.財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的提升

提升整體財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)是優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金管理的必要條件，第一，要提升招聘門檻，剔除一些專業(yè)能力不強(qiáng)的人，實(shí)施優(yōu)勝劣汰制度，從根本上提高資金管理人員的專業(yè)層次；第二，要多組織資金管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，讓其多方位了解當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢、市場環(huán)境、業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀；第三，對于企業(yè)內(nèi)部一些以公謀私的行為要嚴(yán)肅處理，為資金管理人員營造一個良好、健康的工作環(huán)境，以提高其思想覺悟[2]。

4.完善監(jiān)管機(jī)制

通過監(jiān)管機(jī)制的完善與創(chuàng)新，確立企業(yè)資金管理的大方向，避免出現(xiàn)在投資方面的重大失誤，這需要企業(yè)各個部門同心協(xié)力，在生產(chǎn)、經(jīng)營等各個過程齊抓共管，實(shí)現(xiàn)資金管理的合理性。

三、結(jié)論

第5篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金管理；集中管理

隨著世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步向縱深方向發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)到了以大企業(yè)、大集團(tuán)為中心的時代，這必然給企業(yè)集團(tuán)資金管理帶來更多挑戰(zhàn)，對財(cái)務(wù)管理也提出了新的更高要求。我國集團(tuán)企業(yè)普遍采取多級法人制，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復(fù)雜，管理鏈條過長，在這種環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動，尤其是資金運(yùn)作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營行為的規(guī)范性是我國集團(tuán)企業(yè)普遍面臨的一個難題。因此，在解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題上，眾多國有大型企業(yè)普遍存在十分迫切的需求。

一、資金管理對集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的作用

集團(tuán)企業(yè)資金管理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在管理與資源整合，從而達(dá)成資源和資金管理協(xié)同使用，這樣有利于企業(yè)集團(tuán)和其他各成員之間遵循集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃，來保證現(xiàn)實(shí)中整個企業(yè)集團(tuán)工作協(xié)調(diào)有序地運(yùn)行。資金管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，主要是因?yàn)橘Y金管理是實(shí)現(xiàn)資本價值最大化，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的必要條件，因此，企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)應(yīng)主要體現(xiàn)在三個方面：首先是要保證資金收支合理、合法和安全；其次是確保企業(yè)閑置資金減少到最佳狀態(tài)；最后還要保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金來支付各種業(yè)務(wù)的需要?？梢哉f企業(yè)集團(tuán)資金管理與控制的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性。

1.資金的安全影響集團(tuán)公司發(fā)展的可持續(xù)性。由于集團(tuán)是由以母子公司為主體，多法人多層次結(jié)構(gòu)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，所以其結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性讓集團(tuán)資金管理陷入嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中。集團(tuán)資金管理實(shí)際上就是對集團(tuán)自身的資金運(yùn)作、資金流、資金調(diào)度、資金結(jié)算等資金問題進(jìn)行全面系統(tǒng)化的科學(xué)管理，資金管理是財(cái)務(wù)管理的具體擴(kuò)展和延伸。只有不斷強(qiáng)化集團(tuán)資金管理的可持續(xù)性，才能讓集團(tuán)從根本上成為一個完整的個體，走上持續(xù)穩(wěn)定，健康和諧發(fā)展的道路。

2.集團(tuán)資金的統(tǒng)籌安排能提高資金使用效益，獲得規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)作為一個有機(jī)整體，其資金管理與非集團(tuán)企業(yè)有著本質(zhì)區(qū)別，其顯著特點(diǎn)有兩個：一是企業(yè)集團(tuán)層面的資金管理具有整體性，占絕對地位。企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶的多個企業(yè)聯(lián)合體，集團(tuán)可以通過對各項(xiàng)資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排獲得規(guī)模效益。二是子公司資金管理具有相對獨(dú)立性。企業(yè)集團(tuán)的各成員單位作為獨(dú)立的法人實(shí)體，無論從其日常經(jīng)營還是財(cái)務(wù)管理方面均具有其獨(dú)立性，但與單個企業(yè)比較而言，這種獨(dú)立性是相對的，必須以服從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)管理的整體利益的。

二、目前企業(yè)集團(tuán)資金管理中普遍存在的現(xiàn)狀及問題

1.有效的資金管理體系尚未形成。目前國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)逐漸有了財(cái)務(wù)、資金集中管理的理念，尚未形成有效的資金管理體系。有效的資金管理體系應(yīng)該是有計(jì)劃、有規(guī)則、有評估、有總結(jié)，但是由于集團(tuán)相互成員間利益的協(xié)調(diào)不一致，使資金管理體系建設(shè)有實(shí)際操作的難度。

隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，跨區(qū)域經(jīng)營企業(yè)的出現(xiàn)對企業(yè)資金管控能力提出了更高的要求，由于部分集團(tuán)企業(yè)資金管理的手段落后，造成資金管控能力不足，資金使用效率低下。尤其是對于大型集團(tuán)企業(yè)來說，子公司較多且地域分布廣泛，信息傳達(dá)通道不暢，如果缺乏高效的資金管理系統(tǒng)，集團(tuán)對于各子公司的資金流動情況缺乏監(jiān)控，這會導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)及流通成本難以得到有效控制，甚至有可能威脅到企業(yè)的生存。

2.集團(tuán)各成員資金分散沉淀，資金的整體利用效率低下。很多企業(yè)集團(tuán)缺乏對資金的統(tǒng)一管理和規(guī)劃，這使得集團(tuán)內(nèi)部的資金配置常常處于不平衡的狀態(tài)中，子公司對賬戶的管理比較隨意，一些子公司存款較高，資金暫時閑置，另一些子公司貸款卻較高，資金緊張。資金分散嚴(yán)重，集團(tuán)公司無法準(zhǔn)確、及時地了解整體資金狀況，資金的綜合使用效率得不到有效的發(fā)揮，在一定程度上阻礙了集團(tuán)公司的發(fā)展壯大。

3.企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)控不力，監(jiān)控體制不健全。在我國集團(tuán)企業(yè)中，普遍存在著所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司的管理層對資金各運(yùn)動環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，對資金管理的不規(guī)范制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。資金運(yùn)作監(jiān)督工作中管理手段落后及管理者經(jīng)驗(yàn)比較缺乏，這就難以保證企業(yè)監(jiān)督目的實(shí)現(xiàn)。另外，由于集團(tuán)各成員利益不能站在集團(tuán)整體戰(zhàn)略角度統(tǒng)籌，造成企業(yè)集團(tuán)對子公司的各種資金活動信息的不對稱，進(jìn)而導(dǎo)致決策及子公司資金運(yùn)用的風(fēng)險(xiǎn)。在沒有集中的資金管理體系的情況下，企業(yè)集團(tuán)不能及時地對子公司資金賬戶實(shí)施有效的監(jiān)控，對子公司的資金運(yùn)作實(shí)施缺乏有效的監(jiān)控手段。

4.資金預(yù)算不全面，預(yù)算控制力度不夠。在我國，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)已采用了資金預(yù)算管理制度，但是在資金預(yù)算的編制、審批和執(zhí)行等過程中還存在一定的問題。預(yù)算并未成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的法定依據(jù)，企業(yè)隨意組織生產(chǎn)活動，不遵循預(yù)算制度，使預(yù)算制度形同虛設(shè)，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。另外，在預(yù)算的執(zhí)行方面，由于集團(tuán)資金預(yù)算管理手段和方式的落后凸顯預(yù)算監(jiān)控機(jī)制的脆弱，使得預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行偏離預(yù)算額度，從而導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢或不必要的資金浪費(fèi)，給資金預(yù)算管理帶來極大的挑戰(zhàn)。

三、完善企業(yè)集團(tuán)的資金管理的措施

針對目前集團(tuán)公司所普遍存在的特有現(xiàn)狀及問題，提出以下資金管理的具體措施及方法：

1.建立和完善有效的事前、事中和事后的資金管理體系。完善公司治理結(jié)構(gòu)及內(nèi)控建設(shè)，.建立和完善有效的事前防范，事中控制，和事后監(jiān)督三個環(huán)節(jié)的資金管理體系，同時提高集團(tuán)母公司的強(qiáng)勢管理職能，為集團(tuán)公司整體資源的整合打下基礎(chǔ)。事前防范：通過建立資金管理制度及相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則進(jìn)行。關(guān)鍵在程序、手續(xù)、審批控制。應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的審批手續(xù)，授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人辦理資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。事中控制，保障貨幣資金安全性、完整性、合法性和效益性資金安全性控制。其范圍包括現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金、應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)的控制。主要方法有：賬實(shí)盤點(diǎn)控制、庫存限額控制、實(shí)物隔離控制等。事后監(jiān)督，注重信息反饋。在每個會計(jì)期間或每項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動完成之后，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督部門都應(yīng)按照有效的監(jiān)督程序，審計(jì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)；各職能部門也要將本部門在該會計(jì)期間或該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動之后的資金變動狀況的信息及時地反饋到資金管理部門，及時發(fā)現(xiàn)資金的籌集與需求量是否一致，資金結(jié)構(gòu)、比例是否與計(jì)劃或預(yù)算相符，產(chǎn)品的賒銷是否嚴(yán)格遵守信用政策，存貨的控制是否與指標(biāo)的一致，人、財(cái)、物的使用是否與計(jì)劃或預(yù)算相符，產(chǎn)品的生產(chǎn)是否根據(jù)計(jì)劃或預(yù)算合理安排等。這樣既保證了資金管理目標(biāo)的適當(dāng)性和科學(xué)性，也可根據(jù)反饋的實(shí)際信息，隨時采取調(diào)整措施，以保證資金的管理更為科學(xué)、合理、有效。

2.進(jìn)行資金集中化管理，加強(qiáng)集團(tuán)整體資金使用效率。資金的集中化管理是資金管理的一個趨勢，可以從集團(tuán)層面解決資金使用效率問題。由于集團(tuán)各級子公司多，各子公司的資金缺口與沉淀情況同時存在，協(xié)調(diào)的功能在集團(tuán)層面進(jìn)行能解決公司流動性不均衡的問題。在集團(tuán)母子公司架構(gòu)下，資金集中管理子公司也有相對的資金自主管理權(quán)只有將集團(tuán)母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結(jié)合，才能發(fā)揮資金的最佳效用。資金的集中管理，統(tǒng)一銀行賬戶，統(tǒng)一資金調(diào)度，統(tǒng)一對外籌資管理，統(tǒng)一資金過程控制，確保資金效率、效益和安全。

3.建立資金評價指標(biāo)體系及預(yù)警機(jī)制同時建立監(jiān)控組織，為資金監(jiān)控體制建立保障。資金監(jiān)控體系是保證資金管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的手段，在制度完善的前提下，如何保證有效運(yùn)轉(zhuǎn)并得到有效監(jiān)控是必須要考慮的。根據(jù)各集團(tuán)的實(shí)際情況建立有效資金評價體系及預(yù)警機(jī)制，同時結(jié)合先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。當(dāng)指標(biāo)體系指標(biāo)出現(xiàn)異常時，及時進(jìn)行報(bào)警，根據(jù)各相關(guān)監(jiān)控部門權(quán)限進(jìn)行同步解決可以提高監(jiān)控體系的完整及及時性。

4.編制資金預(yù)算及資金計(jì)劃，同時加強(qiáng)資金預(yù)算的嚴(yán)肅性，完善考核指標(biāo)。目前許多集團(tuán)公司已慢慢重視全面預(yù)算管理，并將原先的財(cái)務(wù)預(yù)算漸漸向全面預(yù)算過渡，其中包括了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有的資金收支。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算應(yīng)以資本為紐帶，實(shí)行分級預(yù)算，母公司應(yīng)側(cè)重搞好投資、融資預(yù)算，以資本經(jīng)營預(yù)算為主，實(shí)行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理。

資金預(yù)算可以分為年度預(yù)算、季度滾動預(yù)算和月度預(yù)算，年度預(yù)算是年度戰(zhàn)略性經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)據(jù)框架，羅列了年度需要的總體資金體量；季度滾動預(yù)算和月度預(yù)算則更精確計(jì)劃資金需求。資金預(yù)算是全面預(yù)算的子預(yù)算，同全面預(yù)算一樣具有嚴(yán)肅性，其結(jié)果應(yīng)與考核掛鉤，才能保證預(yù)算執(zhí)行的剛性。將各部門及各子公司的資金管理狀況與部門及子公司的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，做到資金管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，調(diào)動資金管理部門和職工的積極性，更好地進(jìn)行資金管理。

5.加強(qiáng)信息化建設(shè)建立資金統(tǒng)一運(yùn)作平臺，為資金管理提供手段與方式的支持。對于集團(tuán)企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)對資金的實(shí)時、動態(tài)監(jiān)控，必須改變以往的資金管理模式，借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)資金的高效管理。作為具體化操作層面的手段，利用現(xiàn)代信息化技術(shù)建立高效的統(tǒng)一操作平臺對資金實(shí)行實(shí)時控制，達(dá)到對流程中的資金開展全方位、全過程管理，并且為集團(tuán)高層的資金運(yùn)作提供決策支持。

集約化、規(guī)?；?jīng)營是大型集團(tuán)公司的發(fā)展趨勢，也是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的工程，全面集中管理尤其是資金的全面集中管理已成為必然，建立高效、完善的資金體系將進(jìn)一步提升企業(yè)整體管理水平，通過事前、事中、事后及定期和不定期的監(jiān)督手段，從而提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 問題 管理模式

集團(tuán)資金管理就是以集團(tuán)及下屬企業(yè)資金運(yùn)營為對象，通過合理操作各種內(nèi)部資金管理和服務(wù)方法，提升集團(tuán)整體資金運(yùn)營效益和效率，全面監(jiān)控資金運(yùn)營過程，防范資金風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理活動。所謂資金，廣義上是指企業(yè)擁有的可變現(xiàn)的所有資源，狹義上則是指企業(yè)擁有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物。資金猶如血液，運(yùn)行于集團(tuán)的每一個層面，在這個現(xiàn)金為王的時代里，資金就是企業(yè)賴以生存的“生命線”，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的必要性

企業(yè)集團(tuán)作為一種現(xiàn)代組織形式，已成為目前社會經(jīng)濟(jì)活動的主要組織形式，然而我國企業(yè)集團(tuán)大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次復(fù)雜。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理很難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動。其突出表現(xiàn)是：企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng),各個子公司、各種業(yè)務(wù)對資金流動的影響沒有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督,風(fēng)險(xiǎn)較大；部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無法利用，導(dǎo)致整個企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升，資源浪費(fèi)極大；與多家銀行的無序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán),匯總費(fèi)用過高。因此，盡快健全完善高效的資金集中管理體系成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中的重要目標(biāo)之一。

資金管理是對企業(yè)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運(yùn)作等進(jìn)行系統(tǒng)化管理，它是財(cái)務(wù)管理功能的延伸和細(xì)化。為使企業(yè)集團(tuán)從管理上形成一個整體，必須強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金管理，這對企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展具有重大意義。首先，企業(yè)集團(tuán)作為整個集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者，指揮者以財(cái)務(wù)管理為中心，以資金管理為財(cái)務(wù)管理的突破口，圍繞資金運(yùn)動這根主動脈，加大財(cái)務(wù)管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的控制力度，把有限的資金集中投放于具有戰(zhàn)略價值，對企業(yè)發(fā)展有利的方向上，使企業(yè)在競爭中處于有利地位；其次，目前我國的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次多，管理鏈條長，各成員企業(yè)地域縱橫交錯，強(qiáng)化和完善資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的循環(huán)和余缺調(diào)劑，可以提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

資金管理也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、 高效迅速,是財(cái)務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問題。各企業(yè)集團(tuán)為加強(qiáng)資金管理，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財(cái)手段，成立資金結(jié)算中心，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題

企業(yè)集團(tuán)作為一個經(jīng)營整體，其資金管理具有統(tǒng)一性和全局性的特征，在管理權(quán)限上有集權(quán)和分權(quán)之分。各成員企業(yè)之間有著密切的伙伴關(guān)系，集團(tuán)可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資和調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的需要，在一定程度上把各成員企業(yè)的資金匯總起來，在集團(tuán)內(nèi)融通使用。目前我國企業(yè)集團(tuán)資金管理存在以下問題：

（一）資金管控過度分權(quán)

目前不少集團(tuán)公司在資金管理與使用上過度分權(quán)，下屬單位各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集團(tuán)母公司駕馭乏力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，損害了集團(tuán)的整體利益。在投資方面，整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；在籌資方面，集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，資金風(fēng)險(xiǎn)加大。

（二）籌資缺乏統(tǒng)一管理，資金閑置與短缺并存，使用效率低下

由于我國企業(yè)集團(tuán)未能做到將整個集團(tuán)的資金需求量集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，再分解給各子公司使用，而是對各子公司的借款額度作出限定，在額度內(nèi)由各子公司自由籌資，于是一方面某些資金富余的子公司由于多頭開戶使銀行存款過于分散而不形成規(guī)模，造成大量資金沉淀，現(xiàn)金剩余而低收益地存于銀行；另一方面集團(tuán)總部或某些分公司急需大量現(xiàn)金而高成本地向外融資，形成了“存貸并舉”現(xiàn)象，整個企業(yè)集團(tuán)在得到少量存款利息的同時要支付大額貸款利息，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，完全無法實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的好處，嚴(yán)重影響整個集團(tuán)的資金使用效率和盈利能力，整體的利益損失很大。

（三）資金預(yù)算形同虛設(shè)

相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。同時，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用。

（四）資金效益意識和風(fēng)險(xiǎn)防范意識淡薄

資金管理還僅是單一財(cái)務(wù)人員參與，涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動方方面面的管理人員還認(rèn)識不足；沒有上升到綜合性經(jīng)濟(jì)管理高度，沒有樹立“大財(cái)務(wù)”意識。高級管理人員沒有建立起諸如資金時間價值風(fēng)險(xiǎn)價值。邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)觀念，籌資時不考慮資金成本。資本結(jié)構(gòu)，重大投資測算報(bào)酬和現(xiàn)金流量偏離實(shí)際，盲目樂觀，未建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及防范體系。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式

我國企業(yè)集團(tuán)資金管理歸納起來大致有五種模式，即統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)活動的效率。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金是指集團(tuán)公司按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。待到各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。在該模式下，成員單位有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，在規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出仍要通過集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。

（三）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。就其性質(zhì)而言，內(nèi)部銀行只是集團(tuán)總部的一個職能部門，不具有獨(dú)立的法人資格，其職能獨(dú)立于各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部，但各成員企業(yè)的資金獲取、投放都必須經(jīng)過內(nèi)部銀行進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，尤其對內(nèi)部資金的往來全部由內(nèi)部銀行控制。它不以盈利為目的，但是也要進(jìn)行獨(dú)立核算，它為集團(tuán)成員提供資金融通，以集團(tuán)公司的名義向外融資，其自身的資金需求由集團(tuán)總部提供，一般不對外辦理金融業(yè)務(wù)。

在內(nèi)部銀行模式下，各子公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征，各集團(tuán)內(nèi)企業(yè)與內(nèi)部銀行之間實(shí)行有償存貸制度，各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

（四）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心通常是由集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的，辦理各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，是一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)的資金管理，代表集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。

在結(jié)算中心模式下，各子公司都有自己的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的帳戶，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。各子公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各子公司超過核定定額現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。通過結(jié)算中心指定協(xié)議行統(tǒng)一集中開銷戶，避免了子公司多頭開戶的現(xiàn)象，從而降低了資金體外循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)。通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，使集團(tuán)真正做到有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀調(diào)控資金的合理使用，盤活集團(tuán)資金，挖掘資金使用潛力，加快資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和沉淀，克服資金短缺，促進(jìn)資金“體內(nèi)循環(huán)”，提高資金使用效果和效益。

（五）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的顯著特征是財(cái)務(wù)公司是一個獨(dú)立的法人企業(yè)，它與公司的其他成員單位的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系；財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它可以行使銀行的部分職能，如結(jié)算、 貸款和資金內(nèi)部融通等。

集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

四、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的比較

統(tǒng)收統(tǒng)支模式以現(xiàn)金收支集中在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門、分部不單獨(dú)設(shè)置賬號、現(xiàn)金收支的審批權(quán)集中在總部為特點(diǎn)；撥付備用金模式中各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報(bào)賬并補(bǔ)足備用金。這兩種模式適用于企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)階段。

在內(nèi)部銀行模式中，各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排。按對資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式。在結(jié)算中心模式中，各成員企業(yè)在結(jié)算中心設(shè)立獨(dú)立的賬號，擁有現(xiàn)金收支的決策權(quán)；各分公司不得對外進(jìn)行借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。這兩種模式適用于企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展階段。

財(cái)務(wù)公司模式對集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)發(fā)放貸款，買賣各種債券，辦理集團(tuán)企業(yè)間的票據(jù)貼現(xiàn)，辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用鑒定、資信調(diào)查及咨詢服務(wù)。這一模式適用于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的成熟階段。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán)資金管理管理模式

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,中國出現(xiàn)了越來越多的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。為達(dá)到對企業(yè)集團(tuán)整體資金的有效管理與控制、防范經(jīng)營與管理風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體盈利能力的目的,建立科學(xué)合理的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需要。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式

1.結(jié)算中心

結(jié)算中心不是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,是企業(yè)集團(tuán)將商業(yè)銀行的基本職能和管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理方式,是資金管理的內(nèi)部運(yùn)行平臺機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心通過對集團(tuán)所屬企業(yè)提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結(jié)算等服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)歸集資金、監(jiān)督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結(jié)算中心適用于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部資金集中管理的初級階段。當(dāng)然,通過建立結(jié)算中心還可以達(dá)到了解熟悉銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、逐步培養(yǎng)人才隊(duì)伍的目的。建立結(jié)算中心可為滿足企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展對資本運(yùn)營包括投資、融資、理財(cái)?shù)刃枨蠹皵U(kuò)大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打好基礎(chǔ)。

2.財(cái)務(wù)公司

根據(jù)中國銀監(jiān)會頒布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》,“財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的,為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。”財(cái)務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,成立財(cái)務(wù)公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》、《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》等相關(guān)法規(guī)要求,接受中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》所規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍,財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面可發(fā)揮如下作用:

通過內(nèi)部結(jié)算實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的歸集和監(jiān)督管控。財(cái)務(wù)公司模式涵蓋結(jié)算中心模式的所有業(yè)務(wù)內(nèi)容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項(xiàng)收付、內(nèi)部資金往來結(jié)算、票據(jù)承兌、吸收成員單位存款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金歸集并進(jìn)行有效管控。

通過投資管理進(jìn)行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財(cái)務(wù)公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)劑。通過同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。通過消費(fèi)信貸、買方信貸業(yè)務(wù)促進(jìn)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的拓展。通過對金融產(chǎn)品或金融股權(quán)投資改善資金流動性、提高資金收益、實(shí)施集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

通過籌資融資拓寬融資渠道。財(cái)務(wù)公司在利用歸集沉淀資金培育集團(tuán)內(nèi)部資本市場外,還可通過組織銀團(tuán)貸款、發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、承銷成員單位企業(yè)債等業(yè)務(wù)擴(kuò)寬集團(tuán)公司外部融資渠道,滿足集團(tuán)公司多層次的資金需求。

通過中介服務(wù),促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。財(cái)務(wù)公司可通過專業(yè)優(yōu)勢為成員單位提供理財(cái)、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團(tuán)整體優(yōu)勢開展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)為產(chǎn)融合作創(chuàng)造商機(jī)。

二十多年來,中國財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、差異化服務(wù)等方面有了長足的發(fā)展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨(dú)立法人地位的財(cái)務(wù)公司,有的資產(chǎn)規(guī)模已超過千億元人民幣,最高的已超過3000億元人民幣。上級企業(yè)集團(tuán)涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運(yùn)、汽車制造、家用電器等關(guān)系國計(jì)民生的諸多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,既有大型國有及國有控股集團(tuán)、外資投資性公司也有民營及民營控股集團(tuán)。財(cái)務(wù)公司本著“依托于集團(tuán),服務(wù)于集團(tuán)”的宗旨,在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理活動中發(fā)揮的作用越發(fā)突出明顯。比如,一汽集團(tuán)財(cái)務(wù)公司、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司利用集團(tuán)銷售網(wǎng)絡(luò)開展消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)形成了通過金融服務(wù)促產(chǎn)品銷售,通過產(chǎn)品銷售擴(kuò)大金融業(yè)務(wù)的格局。中核集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過組織發(fā)行集團(tuán)公司融資債券、財(cái)務(wù)公司金融債券等方式拓寬了集團(tuán)公司融資渠道。中電投財(cái)務(wù)公司通過整合調(diào)劑集團(tuán)資金、組織銀團(tuán)貸款等方式有效支持了集團(tuán)公司項(xiàng)目建設(shè),降低了綜合財(cái)務(wù)成本。我們有理由相信財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的組織模式將會被越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用。

3.現(xiàn)金池(cashpooling)

境外很多跨國公司采取現(xiàn)金池(也稱“現(xiàn)金總庫”)模式進(jìn)行資金管理?，F(xiàn)金池模式的最大特點(diǎn)是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業(yè)集團(tuán)和涉及較多外匯資金結(jié)算業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用。2005年8月經(jīng)國家外匯管理局批準(zhǔn),美國通用電氣公司(GE)通過招標(biāo)確定招商銀行實(shí)施在華美元現(xiàn)金池業(yè)務(wù),企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)模式落戶中國。

現(xiàn)金池是企業(yè)集團(tuán)與商業(yè)銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò),運(yùn)用現(xiàn)代信息通訊技術(shù)對各地分、子公司的資金進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控、統(tǒng)籌調(diào)劑和集中運(yùn)作的一種管理模式。在與商業(yè)銀行的合作中,商業(yè)銀行是受托人、集團(tuán)公司和其分、子公司是委托借貸人。商業(yè)銀行通過集約化的業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)一攬子委托貸款協(xié)議,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管控和內(nèi)部調(diào)劑。采用現(xiàn)金池模式有利于降低匯率風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監(jiān)管和財(cái)稅法規(guī)等因素。

現(xiàn)金池模式只是集團(tuán)資金管控模式之一,是集團(tuán)資金管理的特殊架構(gòu)形式。但是這種模式所體現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理理念和資金調(diào)控技術(shù)值得總結(jié)和借鑒。對于“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)來說,企業(yè)集團(tuán)主要是依托商業(yè)銀行通過約定的賬戶管理和資金運(yùn)作方式,在不設(shè)立或減少設(shè)立資金管理分支機(jī)構(gòu)的情況下進(jìn)行的集中管理和統(tǒng)籌運(yùn)作。特定商業(yè)銀行的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系成為企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設(shè)立母公司賬戶,相關(guān)子公司在母公司賬戶下設(shè)立子賬戶實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)的。海爾集團(tuán)借鑒現(xiàn)金池理念通過海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對分布全球的500多家下屬公司實(shí)施集團(tuán)資金集約化管控,使集團(tuán)資金集中度達(dá)到100%,為海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的賬戶管理模式

由于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程和資金管理側(cè)重點(diǎn)不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發(fā)采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的資金賬戶管理模式主要包括:監(jiān)控賬戶、二級聯(lián)動賬戶、門戶(結(jié)算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。

1.監(jiān)控賬戶

企業(yè)集團(tuán)所屬成員單位在銀行開立結(jié)算賬戶,并在企業(yè)集團(tuán)資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)內(nèi)開立與銀行相對應(yīng)的內(nèi)部賬戶。集團(tuán)公司對成員單位資金收付不做限制,只監(jiān)控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統(tǒng)計(jì)分析。此模式下,集團(tuán)公司可監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài),但不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金歸集和內(nèi)部調(diào)劑。

2.二級聯(lián)動賬戶

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設(shè)真實(shí)結(jié)算賬戶(二級賬戶),在業(yè)務(wù)上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結(jié)算賬戶與總賬戶具有從屬關(guān)系,所有的資金都存在于總賬戶內(nèi)。二級戶不是實(shí)際的負(fù)債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)開立內(nèi)部賬戶,該內(nèi)部賬戶與外部銀行賬戶一一對應(yīng),余額保持實(shí)時同步。

在業(yè)務(wù)處理上,二級賬戶可以辦理對外結(jié)算及二級賬戶之間的收付款業(yè)務(wù)但需校驗(yàn)二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業(yè)務(wù),總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對外收付款業(yè)務(wù),不影響二級賬戶余額。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時不用進(jìn)行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團(tuán)公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。

3.門戶(結(jié)算)賬戶

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開設(shè)主結(jié)算戶,成員單位以自身名義在銀行開設(shè)一般結(jié)算賬戶與主結(jié)算賬戶一起構(gòu)成集團(tuán)賬戶,成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶。

在業(yè)務(wù)處理上,成員單位對外收款業(yè)務(wù),由開戶銀行負(fù)責(zé),并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業(yè)務(wù),要提前向集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)提出支付申請,集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)向銀行發(fā)出付款指令,資金通過主結(jié)算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)記入成員單位內(nèi)部賬戶。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可實(shí)時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可利用的金額。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業(yè)務(wù)頻繁情況下會加大集團(tuán)公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業(yè)務(wù)開展造成負(fù)面影響。

4.收支兩條線賬戶

集團(tuán)公司在資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)下在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團(tuán)公司資金管理組織模式(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)內(nèi)設(shè)立內(nèi)部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團(tuán)公司可利用資金。

在業(yè)務(wù)處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)可根據(jù)給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。

此模式下,集團(tuán)公司在監(jiān)控成員單位的資金狀況和資金動態(tài)的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經(jīng)營資金需求基礎(chǔ)上管理成員單位的資金使用。集團(tuán)公司(結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司)的賬戶管理、結(jié)算業(yè)務(wù)相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設(shè)立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計(jì)核算工作,但會計(jì)電算化的成熟應(yīng)用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎(chǔ)上實(shí)行大額支付申請備付,也可降低因進(jìn)行收支管理可能對成員單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成的影響。

5.行賬戶

財(cái)務(wù)公司是具備法人地位的經(jīng)融機(jī)構(gòu),可以以行身份代成員單位辦理收付款業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)公司名義在銀行開設(shè)總賬戶,成員單位以自身名義在財(cái)務(wù)公司開設(shè)內(nèi)部賬戶。成員單位之間的資金劃轉(zhuǎn)由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé),記入成員單位內(nèi)部賬戶。成員單位對外收付款業(yè)務(wù),由財(cái)務(wù)公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內(nèi)部賬戶。

此模式下,集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)公司監(jiān)控成員單位資金狀況,并實(shí)現(xiàn)資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財(cái)務(wù)公司控制,財(cái)務(wù)公司因無聯(lián)行業(yè)務(wù)資質(zhì)不能實(shí)現(xiàn)通存通兌業(yè)務(wù)結(jié)算流程復(fù)雜,將不利于成員單位正常業(yè)務(wù)的開展。當(dāng)然,對于規(guī)模較小、成員單位業(yè)務(wù)單一且又要進(jìn)行資金高度集中管控的企業(yè)集團(tuán)還是可選擇的方式。

對以上五種賬戶管理模式的特點(diǎn)可通過以下簡表歸納:

目前,大部分實(shí)行資金集中管理比較成熟的企業(yè)集團(tuán)采用收支兩條線賬戶管理模式。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式之間的關(guān)系

第8篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

關(guān)鍵詞：價值鏈；企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)；資金管理；方法策略

企業(yè)集團(tuán)管理中，財(cái)務(wù)管理是其至關(guān)重要的組成部分，營運(yùn)資金管理作為財(cái)務(wù)管理的核心存在，直接影響企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)識到營運(yùn)資金管理的重要性，并著手提出有力的改善措施，旨在提高企業(yè)集團(tuán)的整體管理水平。價值鏈管理作為一種全新的管理模式應(yīng)運(yùn)而生，得到了越來越多企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)可和應(yīng)用，在提高企業(yè)核心競爭力、保持企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展方面功不可沒。從價值鏈的角度強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理，能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈管理與營運(yùn)資金管理的和諧統(tǒng)一，創(chuàng)造企業(yè)利潤最大化。但是，當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理仍然存在一些問題，亟待解決。

一、基于價值鏈管理的企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理的優(yōu)勢

(一)一定程度上擴(kuò)大了營運(yùn)資金的管理范疇

從價值鏈角度實(shí)行企業(yè)營運(yùn)資金管理，無論是從時間還是從空間，都有利于拓展企業(yè)的經(jīng)營范疇和管理范圍?；趦r值鏈的營運(yùn)資金管理，打破了空間限制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部價值鏈的營運(yùn)資金管理優(yōu)化。與此同時，還突破了傳統(tǒng)的時間限制，對外部價值鏈?zhǔn)┘訅毫?，?shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)部署，達(dá)到了企業(yè)內(nèi)部價值鏈與企業(yè)外部價值鏈的和諧統(tǒng)一，企業(yè)營運(yùn)資金的布局和應(yīng)用得到了優(yōu)化和合理配置，進(jìn)一步提高了企業(yè)整體部署和戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)凸顯了企業(yè)價值鏈管理的一體化

基于價值鏈管理模式的企業(yè)營運(yùn)資金管理，打破傳統(tǒng)營運(yùn)資金管理模式，將企業(yè)的資金流、信息流、業(yè)務(wù)流協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，形成一體化管理模式，并將營運(yùn)資金管理滲入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)各個流程，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集成，該系統(tǒng)內(nèi)的所有財(cái)務(wù)信息和營運(yùn)資金數(shù)據(jù)都有了更為科學(xué)合理的規(guī)劃和部署，實(shí)現(xiàn)了價值鏈管理模式的優(yōu)化升級和運(yùn)作效率，水平更高，質(zhì)量更優(yōu)，符合時代的競爭壓力和市場需求，不僅能夠一定程度上穩(wěn)定企業(yè)營運(yùn)資金管理觀念和思路，而且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值利益最大化。

(三)穩(wěn)定企業(yè)盈利，降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)

從價值鏈角度科學(xué)規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理，樹立了以價值鏈為引導(dǎo)的管理模式，能夠充分調(diào)動企業(yè)資金管理的一體化和一致性，將企業(yè)內(nèi)外的資金鏈條協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，達(dá)到內(nèi)外統(tǒng)一、高度統(tǒng)籌，并將價值鏈管理思路滲透到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，不僅能夠有效提高營運(yùn)資金的應(yīng)用效率和執(zhí)行水平，而且能夠真正提高企業(yè)的利益和盈利水平，實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級和價值鏈管理的真正落地。

二、企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理存在的問題和發(fā)展現(xiàn)狀

(一)負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展存在資金隱患

當(dāng)前，我國很多企業(yè)存在不合理的負(fù)債現(xiàn)象，負(fù)債結(jié)構(gòu)的不合理給企業(yè)埋下了嚴(yán)重的資金隱患，導(dǎo)致短期償債風(fēng)險(xiǎn)增高，很多企業(yè)在資金管理上面缺少宏觀的整體規(guī)劃，使得企業(yè)與供應(yīng)商之間存在利益沖突，不利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。此外，負(fù)債結(jié)構(gòu)的不合理，使得企業(yè)缺少相匹配的流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力，一旦企業(yè)面臨資金風(fēng)險(xiǎn)就會瞬間分崩離析，影響企業(yè)營運(yùn)資金管理，甚至對企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。此外，很多企業(yè)在營運(yùn)資金的管理方面，過分依賴于外部盈利，對外部環(huán)境的變化缺少必要的適應(yīng)性和及時更新性，使得企業(yè)整體的發(fā)展和營運(yùn)資金的規(guī)劃比較被動，營運(yùn)資金管理問題越積越多，得不到有效的解決，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。

(二)存貨周轉(zhuǎn)不暢導(dǎo)致貨物積壓問題嚴(yán)重

當(dāng)前，我國很多企業(yè)在庫存管理方面不重視，仍然局限于傳統(tǒng)的采購和庫存，思想陳舊，管理力度不足。當(dāng)前我國很多企業(yè)采用的存貨信息處理系統(tǒng)不能很好地調(diào)動企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，透明度不足，互動性不夠，缺少密不可分的合作聯(lián)系，供應(yīng)商不知道企業(yè)的實(shí)際需求，企業(yè)不知道供應(yīng)商的具體實(shí)力，使得雙方在真正的合作過程中存在很多變數(shù)，導(dǎo)致存貨成本支出不可控，缺少科學(xué)合理的規(guī)劃和控制，信息透明度不足，信息不對稱現(xiàn)象極為明顯，貨物的周轉(zhuǎn)和應(yīng)用不足，速度慢，效率低，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，企業(yè)與合作的供應(yīng)商之間也存在一些管理問題，供需不平衡，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)不完善，導(dǎo)致信息資源得不到及時的共享，在信息傳播速度和準(zhǔn)確度方面都有很大的漏洞。企業(yè)又缺少營運(yùn)資金的高度統(tǒng)籌和合理安排，使得整個集團(tuán)缺少科學(xué)規(guī)劃和凝聚力，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，營運(yùn)資金效益逐步走低。

(三)營運(yùn)資金賬目管理不明晰帶來財(cái)務(wù)安全問題

當(dāng)前，我國很多企業(yè)在賬目管理方面存在問題，特別是收賬款環(huán)節(jié)缺少必要的資金管理，使得很多賬目不清晰，很多應(yīng)收賬沒有及時收回，項(xiàng)目進(jìn)展受到阻礙，停滯過多，并進(jìn)一步降低了企業(yè)財(cái)務(wù)資金的利用率。很多企業(yè)為了進(jìn)一步搶占市場地位，盲目采用賒賬的方式進(jìn)行企業(yè)工作和日常支出，而缺少必要的收賬管理?xiàng)l目，影響了企業(yè)的實(shí)際利潤和價值最大化。此外，很多企業(yè)在收賬的管理方面，監(jiān)管不力，出現(xiàn)了很多壞賬，給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)危害和損失。在資金周轉(zhuǎn)時長方面也缺少有力的監(jiān)督和督促，使得資金周轉(zhuǎn)壓力過大，埋下了極大的財(cái)務(wù)安全隱患。在營運(yùn)資金管理方面，仍然局限于單一的財(cái)務(wù)類目，系統(tǒng)性不足，一體化不明顯，營運(yùn)資金管理范圍逐步縮小，不利于價值鏈管理模式的有力展開。

三、從價值鏈角度提高企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理的方法和措施

(一)更新企業(yè)集團(tuán)資金管理觀念，完善價值鏈管理模式

提高企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理，就要從實(shí)際情況和時代要求出發(fā)，將價值鏈管理作為企業(yè)管理的重要選擇和思想引導(dǎo)，以樹立符合企業(yè)集團(tuán)時展的集團(tuán)文化，并達(dá)到企業(yè)發(fā)展道路的科學(xué)合理規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。以化工企業(yè)A集團(tuán)為例，面臨巨大的市場競爭壓力，A集團(tuán)要想發(fā)展，就要從以企業(yè)文化作為自己的軟實(shí)力和時代武器，并充分融合價值鏈管理模式和思路，合理規(guī)劃企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中的各個業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)進(jìn)程等，并促進(jìn)各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化和資源配置，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)資金流的穩(wěn)定發(fā)展，并協(xié)調(diào)資金流、信息流、業(yè)務(wù)流的統(tǒng)一性和一致性，進(jìn)而徹底提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理甚至整個企業(yè)管理的效率和水平。將價值鏈管理思路融入企業(yè)管理中，要將其與企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理相結(jié)合，將價值鏈管理思路深入貫徹到企業(yè)集團(tuán)的每個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，并對管理的每個流程和步驟可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險(xiǎn)做好備案和防御措施，以及時扼殺可能性風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化企業(yè)營運(yùn)資金管理。此外，企業(yè)要從上至下貫徹營運(yùn)資金管理的重要性和重要價值，定期對企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金管理的真正落實(shí)和企業(yè)價值利益的最大化。

(二)優(yōu)化企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)資金流程的優(yōu)化和升級

實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理的優(yōu)質(zhì)高效，要從債務(wù)結(jié)構(gòu)入手，充分利用價值鏈管理模式，實(shí)現(xiàn)資金管理的優(yōu)化升級。當(dāng)前市場競爭壓力巨大，很多企業(yè)存在負(fù)債過高的情況，優(yōu)化企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)是提高企業(yè)營運(yùn)資金管理的重要一環(huán)。首先要從流動負(fù)債與長期負(fù)債的關(guān)系出發(fā)，轉(zhuǎn)移不合理的負(fù)債因素，排除可能性的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)。此外，對企業(yè)資金流程和資金應(yīng)用要實(shí)行革新和改造，以從整體提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。在此過程中，要充分發(fā)揮價值鏈管理的優(yōu)勢，不斷完善當(dāng)前企業(yè)的資金管理，并在可行范圍內(nèi)深化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理。企業(yè)可以通過積極引進(jìn)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件規(guī)范資金管理流程和模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理營運(yùn)資金的宏觀控制和科學(xué)規(guī)劃。與此同時，要從價值鏈的角度出發(fā)，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的ERP，實(shí)現(xiàn)從營運(yùn)資金到財(cái)務(wù)流程的再造。企業(yè)上下員工要積極配合企業(yè)財(cái)務(wù)管理的變革，形成統(tǒng)一的、有序的、全方面的信息管理網(wǎng)絡(luò)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營、銷售、支出、采購、存儲、收入一體化，達(dá)到價值鏈管理模式功能的最大化。在這一系列的過程中，財(cái)務(wù)收賬是極為必要的一環(huán)，也是扼殺財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵一環(huán)，要強(qiáng)化企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理的警惕性，避免賬目措施給企業(yè)帶來極大的經(jīng)濟(jì)損失。

(三)優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的采購渠道，建立適合企業(yè)發(fā)展的存儲和管理模式

強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理水平，就要從價值鏈的角度出發(fā)，站在價值鏈管理的高度，從企業(yè)集團(tuán)的采購環(huán)節(jié)入手，優(yōu)化采購渠道，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和市場實(shí)際需求，建立適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的存儲和庫存模式，避免結(jié)構(gòu)模式的不合理弱化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理，帶來難以遏制的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)在采購管理過程中，要建立科學(xué)化的存貨控制提醒，從原材料的選擇到成本的支出，從存貨的積壓到資金的占用，都要做好應(yīng)對策略，并有意識地加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系，減少資金占用，實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金管理的優(yōu)質(zhì)高效。從價值鏈角度優(yōu)化采購渠道是時代的要求，企業(yè)集團(tuán)可以嘗試建立符合價值鏈管理模式的第三方物流庫存管理，以實(shí)現(xiàn)資源共享，一定程度上降低企業(yè)集團(tuán)的庫存管理成本支出，彌補(bǔ)當(dāng)前存儲模式的缺陷和弊端，提高采購效率和存儲水平，降低可能存在的庫存風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移庫存壓力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整個供應(yīng)鏈的一體化和一致性，滿足價值鏈模式的管理需求。第三方物流庫存管理模式，是從價值鏈管理高度為企業(yè)定制的采購－存儲一體化，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商和企業(yè)的資源共享、合作共贏。管理的專業(yè)度更高，設(shè)備設(shè)施更齊全，也能夠充分發(fā)揮先進(jìn)技術(shù)的優(yōu)越性和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的可行性。第三方庫存管理模式，從價值鏈的角度實(shí)現(xiàn)了資源的整合利用，服務(wù)成本更低、存儲、采購、運(yùn)輸成本都有很大程度的降低，實(shí)現(xiàn)了信息資源管理的一體性，并將企業(yè)集團(tuán)的營運(yùn)資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)降低到最低，符合企業(yè)發(fā)展的整體方向和目標(biāo)。

(四)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)活動的營運(yùn)資金管理

首先要選擇正確的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)該將營運(yùn)資金管理的一部分精力與人力放在對業(yè)務(wù)流程的選擇上，對于一些不增值的作業(yè)應(yīng)該最大程度的去縮減，盡量在保管時間上進(jìn)行優(yōu)化，特別是要針對那些產(chǎn)品以及半成品的運(yùn)輸及庫存時間管理上，應(yīng)該在最短的時間內(nèi)將這些生產(chǎn)物資轉(zhuǎn)變成庫存成品，并且降低在倉庫的存放時間，盡快的銷售出去，從而極大的提升企業(yè)資金的回收率與周轉(zhuǎn)率，提高資金的使用效率。此外還可以靈活選擇應(yīng)付職工的薪酬，這部分資金可以看做是企業(yè)生產(chǎn)活動中的一種短期負(fù)債，在將這部分資金發(fā)放到職工手中之前，企業(yè)生產(chǎn)過程中可以無償使用，并且不存在資金成本，通過對這部分資金的合理利用可以最大程度地提升企業(yè)營運(yùn)資金的使用效率，降低資金的使用成本。此外，企業(yè)對待攤費(fèi)用以及預(yù)提費(fèi)用等其他一些應(yīng)付應(yīng)收的費(fèi)用可以進(jìn)行靈活的安排，可以將這些資金納入到企業(yè)生產(chǎn)活動營運(yùn)資金的輔助款項(xiàng)，合理利用這部分資金，不使其形成閑置的狀態(tài)，也可以在一定程度上提升企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，從而降低企業(yè)資金的占用率?？傊?，營運(yùn)資金管理對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理意義重大，甚至直接關(guān)乎企業(yè)的管理模式和管理成果。傳統(tǒng)的營運(yùn)資金管理，仍然局限于盲目追求營運(yùn)資金的使用效率，忽視了營運(yùn)資金優(yōu)化配置的必要性和可行性。價值鏈管理，是適應(yīng)時代的發(fā)展而產(chǎn)生的一種新型的管理模式，實(shí)現(xiàn)了營運(yùn)資金本質(zhì)化的認(rèn)知，將營運(yùn)資金合理細(xì)分，應(yīng)用于不同的企業(yè)集團(tuán)管理環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)利益最大化和價值最大化，是符合當(dāng)前市場競爭的資金管理模式，得到越來越多企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)可和接受。但是，當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理在我國的發(fā)展還不成熟，還存在很多的問題和缺陷，充分認(rèn)識營運(yùn)資金管理的必要性和問題產(chǎn)生的原因，并及時針對性地解決問題，即是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，也是時代競爭的必然要求。

作者:張東梅 單位:中國神華煤制油化工有限公司

參考文獻(xiàn)：

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[3]王竹泉，逄詠梅，孫建強(qiáng).國內(nèi)外營運(yùn)資金管理研究的回顧與展望[J].會計(jì)研究，2007(02).

第9篇：集團(tuán)企業(yè)資金管理范文

(鄭州威科姆科技股份有限公司,河南鄭州450000)

［摘要］資金是企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的血液和管理工作的重心,企業(yè)集團(tuán)都希望能夠?qū)ζ髽I(yè)資金進(jìn)行合理有效的管理和控制,達(dá)到防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、提高持續(xù)的盈利能力的效果。如何選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的資金管理模式是擺在眾多企業(yè)集團(tuán)面前的現(xiàn)實(shí)課題。本文從企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式面臨的一些問題以及相應(yīng)的應(yīng)對措施進(jìn)行了分析。

［

關(guān)鍵詞 ］企業(yè)集團(tuán)；資金管理模式；措施

［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?028

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展,集體企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,我國出現(xiàn)了許多跨地區(qū)和跨行業(yè)的大型集團(tuán)企業(yè),下屬公司數(shù)目隨之增多,因而也增加了企業(yè)資金的管理難度,影響了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。由于資金在企業(yè)發(fā)展中的重要作用,加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理是大勢所趨。通過資金集中管理,實(shí)現(xiàn)資金管理的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng),提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,提升企業(yè)的整體實(shí)力。

1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理概述

1?1資金集中管理內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是指將集團(tuán)下屬的所有分公司的資金一同集中到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門,由集團(tuán)總部的對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理的一種模式,其中主要包括資金集中、融資管理以及資金支付等。通過對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理,可以使企業(yè)集團(tuán)整體資源優(yōu)勢得到最大限度的發(fā)揮,能夠提高企業(yè)資金的使用效率,有效降低集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。

1?2資金集中管理必要性

資金是企業(yè)發(fā)展的紐帶,通過對資金進(jìn)行整合,才能使企業(yè)集團(tuán)與各下屬單位有效連接在一起,因此資金是集團(tuán)總部管理過程中的重要資源。企業(yè)內(nèi)部的資金就好像是企業(yè)集團(tuán)中的“血液”,對企業(yè)的安全運(yùn)行發(fā)揮著重要的作用,只有保證血液有效暢通,才能確保企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)集團(tuán)資金管理的問題也越來越重視,實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金的集中管理,是提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平的重要舉措,同時還能夠?qū)崿F(xiàn)對資金管理的集中化、科學(xué)化管理,加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總部對下屬子公司資金流量的精細(xì)控制,降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。

2集團(tuán)企業(yè)資金管理模式

2?1收支兩條線模式

收支兩條線模式指的是集體企業(yè)自行設(shè)立總賬戶,下設(shè)成員單位,如設(shè)立收入戶和支出戶等,成員單位收入戶自行將資金歸納到集團(tuán)企業(yè)的總賬戶中,當(dāng)需要對外進(jìn)行支付時,就利用成員單位的支出戶將撥資金對外進(jìn)行支付。收支兩條線模式的特征是擁有集團(tuán)企業(yè)資金的分配權(quán)與監(jiān)督權(quán),可以時刻掌控每個分支機(jī)構(gòu)資金流出和收入的動向。其優(yōu)點(diǎn)主要有通過分離賬戶,對成員單位的現(xiàn)金收入和支出情況進(jìn)行監(jiān)控；利用上收下?lián)艿姆椒ńF(xiàn)金池,以實(shí)現(xiàn)資金沉淀,增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金融合。

2?2統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金統(tǒng)一進(jìn)行收付,集團(tuán)企業(yè)在統(tǒng)收統(tǒng)支的模式下設(shè)立獨(dú)立的銀行賬戶,下設(shè)成員單位不能自行開設(shè)銀行賬號。其資金全部集中于集團(tuán)企業(yè)賬戶上,使用資金決策權(quán)與支配權(quán)也歸于集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)企業(yè)直接處理資金的相關(guān)活動,而下設(shè)成員單位只是間接參與資金收入和支出情況,通過內(nèi)部賬戶統(tǒng)一對各成員單位間的資金來往進(jìn)行結(jié)算。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是一種高度集權(quán)制度的資金管理模式,集團(tuán)企業(yè)直接管理資金流出規(guī)模,以實(shí)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)效率,降低資金沉淀。應(yīng)用統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有利于集團(tuán)企業(yè)全面考慮內(nèi)部運(yùn)營的情況,有助于集團(tuán)企業(yè)收支平衡；但統(tǒng)收統(tǒng)支模式只適合地域相對集中的企業(yè)。

2?3結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是集團(tuán)公司專門為各個分支機(jī)構(gòu)或子公司設(shè)立的,辦理資金管理、資金結(jié)算、融資、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)作、計(jì)劃等業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu),通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi),是獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。主要職能包括以下幾個方面。一是各成員企業(yè)有現(xiàn)金收入業(yè)務(wù)發(fā)生,通過轉(zhuǎn)賬的方式將其匯入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶,不得挪用。二是對于貨幣資金統(tǒng)一撥付,并監(jiān)控資金使用方向。三是確保集團(tuán)資金使用需要,統(tǒng)一對外籌資。四是對各分公司之間進(jìn)行往來結(jié)算業(yè)務(wù),計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金凈流入額以及相關(guān)利息成本以及利息收入。五是核定各分公司日常的現(xiàn)金余額留用情況。結(jié)算中心模式可用于企業(yè)集團(tuán)成長期、成熟期,集團(tuán)規(guī)模較大、從事跨地域經(jīng)營的。其組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制,集團(tuán)內(nèi)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)。

2?4內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行,顧名思義,是要在企業(yè)內(nèi)部引入和銀行相似的資金管理體制。這相當(dāng)于是企業(yè)內(nèi)部的一個銀行,各下屬公司可以在內(nèi)部銀行進(jìn)行貸款,也可以進(jìn)行儲蓄,而整個企業(yè)可以對外統(tǒng)一籌集資金來滿足企業(yè)的發(fā)展需求。當(dāng)然,各下屬公司必須在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶,必須遵守內(nèi)部銀行的管理制度、結(jié)算制度和日?，F(xiàn)金往來等準(zhǔn)則。這一管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于公司內(nèi)部資金實(shí)行存貸分戶管理,各下屬公司可以有償使用公司總體資金。因此下屬公司可以在內(nèi)部銀行貸款來實(shí)現(xiàn)資金的運(yùn)籌,可以提高資產(chǎn)運(yùn)作效率。并且盈余資金若在企業(yè)內(nèi)部發(fā)放貸款,還可以獲得一定的利息來增加下屬公司的盈利。這一模式的缺點(diǎn)就是：各附屬公司不能繞過內(nèi)部銀行直接向外部單位借款或者貸款。這可能會限制各附屬公司的主動權(quán)。

2?5財(cái)務(wù)公司模式

企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)公司是一個獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體,財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)公司二級子公司,是具有獨(dú)立性的法人企業(yè)。財(cái)務(wù)公司模式是集團(tuán)資金管理的一種高級形式,適合于規(guī)模較大、經(jīng)營范圍廣的成熟型企業(yè)使用。各成員單位可以在財(cái)務(wù)公司開設(shè)自己賬戶,擁有對資金管理和使用的權(quán)利,有利于成員單位提高對管理資金的積極性,從而提高資金收益。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)企業(yè)中的非銀行金融機(jī)構(gòu),能夠行使銀行的部分職能,從而更好地為集團(tuán)總部及各成員單位提供各種金融服務(wù)。

3強(qiáng)化企業(yè)資金管理的具體措施

3?1推行全面預(yù)算管理

為了保證資金的有效利用和有序流動,根據(jù)集團(tuán)資金需求規(guī)模可以確定公司的融資和投資的政策,也可以具體的調(diào)整融資和投資計(jì)劃。預(yù)算機(jī)構(gòu)可以按國際上的通用方法將企業(yè)按控股程度設(shè)置為分層預(yù)算單位,由此進(jìn)行上下逐級管理。經(jīng)過各個有關(guān)職能部門綜合商議后提交董事會審批。預(yù)算范圍應(yīng)包括現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算及成本費(fèi)用預(yù)算。采用這種方式可以嚴(yán)格控制預(yù)算,保證資金的有效利用。

3?2加強(qiáng)對現(xiàn)金流量分析與管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)明確現(xiàn)金流量在企業(yè)資金管理工作中的核心地位、在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中舉足輕重的作用和對企業(yè)的發(fā)展的決定性作用。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該以現(xiàn)金流量作為管理重心加強(qiáng)預(yù)算管理。正確貫徹這一理念就應(yīng)在財(cái)務(wù)監(jiān)督中以現(xiàn)金流量監(jiān)控為重點(diǎn),掌握現(xiàn)金流量的關(guān)鍵點(diǎn),加強(qiáng)對現(xiàn)金流量分析與監(jiān)控,對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格控制,有利于在降低風(fēng)險(xiǎn)和增加效益之間尋求平衡。

3?3完善結(jié)算中心機(jī)制

集團(tuán)通過建立結(jié)算中心制度,完善資金管理制度安排,避免資金賬外流通。企業(yè)可通過建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心,實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理,對下級做到有效監(jiān)控。企業(yè)下屬單位不僅要有自己的單位賬戶,還要有一個結(jié)算賬戶,有利于企業(yè)公司制度的管理。通過建立企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心,一是企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)時管理和控制企業(yè)的資金；二是可以有效地集中管理和控制企業(yè)資金,合理調(diào)配企業(yè)集團(tuán)的資金,最大限度地提高資金利用率與報(bào)酬率。同時可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)在銀行的融資能力,降低資金成本,有利于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,從而推動企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式有很多種,任何企業(yè)在不同經(jīng)營環(huán)境和體制下,可依據(jù)企業(yè)不同的情況選擇最適合本企業(yè)的資金管理模式；每個企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與體制皆不盡相同,則每個企業(yè)都會根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇最適合本企業(yè)的資金管理模式；只要企業(yè)集團(tuán)的資金管理達(dá)到均衡與高效,才能使其成為最優(yōu)的資金管理模式。完善的資金管理模式可以加強(qiáng)企業(yè)資金監(jiān)督和管理,提高管理水平,監(jiān)督資金運(yùn)轉(zhuǎn)過程,拓展融資渠道,擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域促使企業(yè)資金融合,提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。

參考文獻(xiàn)：