個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同精選(九篇)

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第1篇：個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同范文

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；企業(yè)文化

一、激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化的內(nèi)在統(tǒng)一性

激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式，是管理者依據(jù)法律法規(guī)、價(jià)值取向和文化環(huán)境等，對(duì)管理對(duì)象之行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵(lì)以使其行為繼續(xù)發(fā)展的機(jī)制。而企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業(yè)的指導(dǎo)思想，經(jīng)營(yíng)理念和工作作風(fēng)。它包括價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、管理制度以及企業(yè)的形象。成功的企業(yè)文化是絕對(duì)具有激勵(lì)作用的，一些具體的文化成果完全可以成為企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)、參考、甚至機(jī)制形態(tài)本身。而激勵(lì)機(jī)制所蘊(yùn)含的價(jià)值觀念也能夠體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的精神內(nèi)核和價(jià)值取向，是構(gòu)成、塑造、優(yōu)化企業(yè)文化的必要組成部分?？梢哉f，從以人為本的角度來看，激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化是具有內(nèi)在統(tǒng)一性的。激勵(lì)制度所圍繞的核心問題是員工的精神狀態(tài)、工作動(dòng)力、工作滿意度和勝任感，而企業(yè)文化最終也是要針對(duì)員工的這些問題，通過一定的文化理念和文化樣式，凝聚員工對(duì)企業(yè)的信心和歸屬感。從對(duì)企業(yè)員工的人文關(guān)懷而言，激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化是統(tǒng)一的。

二、激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的作用

企業(yè)文化的核心主題是企業(yè)發(fā)展過程中形成的企業(yè)精神的價(jià)值理念系統(tǒng)，是企業(yè)與員工交互形成的、漸進(jìn)式的信仰，是企業(yè)個(gè)性與員工心理積累的過程，是企業(yè)生命與特色內(nèi)涵的所在，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)的精神動(dòng)力，更是激勵(lì)全體員工始終保持昂揚(yáng)向上、自強(qiáng)不息的精神狀態(tài)，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)的精神動(dòng)力。而面對(duì)不斷發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及不斷變化的社會(huì)資源的整合，要發(fā)揮企業(yè)文化在生產(chǎn)力發(fā)展中的作用，就需要形成良性的激勵(lì)機(jī)制?？梢哉f，良性的激勵(lì)機(jī)制是優(yōu)秀企業(yè)文化運(yùn)行的保障，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

（一）強(qiáng)調(diào)以人為本的良性激勵(lì)機(jī)制肯定人的價(jià)值，強(qiáng)調(diào)人的責(zé)任，關(guān)注生命的意義，倡導(dǎo)人的全面發(fā)展，構(gòu)成了優(yōu)秀企業(yè)文化的終極人文關(guān)懷取向。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制確立并成熟以來，現(xiàn)代社會(huì)開始關(guān)注人的存在價(jià)值，無論是社會(huì)還是經(jīng)濟(jì)實(shí)體都充分認(rèn)識(shí)到，人是社會(huì)的主體，是社會(huì)進(jìn)步的根本動(dòng)力，是社會(huì)發(fā)展的終極目標(biāo)，也是一切經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的最終受益者。尤其是在以工業(yè)化為根基的現(xiàn)代化大生產(chǎn)中，人、資本、物資、技術(shù)、信息、管理等資源都是生產(chǎn)力的重要組合要素，但能夠起基礎(chǔ)性作用的、其基本條件是生產(chǎn)力中最活躍、最能動(dòng)的要素，就是人。因此，良性的以推動(dòng)生產(chǎn)力高速發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，必然是以人的全面發(fā)展為核心展開的。以激勵(lì)機(jī)制為基礎(chǔ)的企業(yè)內(nèi)部管理也必然是以滿足員工的需要為基本的優(yōu)化依據(jù)。采取參與激勵(lì)的方式，通過參與，充分挖掘企業(yè)職工的智力資源、參與管理的能力，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。維護(hù)和保證員工的利益，采取尊重激勵(lì)的方式，建構(gòu)相互尊重的上下級(jí)關(guān)系，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。從人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究結(jié)果可以看出，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。在企業(yè)外部，以人為本就是以顧客為本。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要充分滿足顧客的需要，體現(xiàn)人性化和個(gè)性化，傳遞出健康文明的生活理念，從而贏得消費(fèi)者的信任與忠誠(chéng)，并牢牢把握市場(chǎng)的脈搏。通過參與，營(yíng)造團(tuán)結(jié)、向上、健康的組織氛圍，激勵(lì)與凝聚員工的熱情與智慧，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。同時(shí)，認(rèn)真履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，關(guān)愛社會(huì)，回報(bào)社會(huì)，塑造良好的社會(huì)形象，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)信譽(yù)度。

（二）員工個(gè)體的認(rèn)同是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)文化形成持久深入影響的單位紐帶

從以人為本的意義上來講，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化作用的都是人，而人的視野，最終要落實(shí)到個(gè)體的員工上來。因此，無論是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，還是企業(yè)文化，都要力求每一個(gè)個(gè)體員工的認(rèn)同。從這個(gè)角度來說，員工個(gè)體認(rèn)同的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)文化內(nèi)容的可接受性、可操作性和吸引力的影響路徑。同樣，員工個(gè)體的價(jià)值認(rèn)同，也往往能夠窺測(cè)出企業(yè)激勵(lì)機(jī)制融入并內(nèi)化為企業(yè)文化價(jià)值核心的過程和痕跡。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，代表企業(yè)的一種精神和價(jià)值觀。當(dāng)個(gè)人的價(jià)值觀念同企業(yè)文化距離拉近甚至相互融合的時(shí)候，不但可以起到通過提高員工工作積極性，繼而提高工作效率的顯著效果，還能夠?yàn)槠髽I(yè)形成一種和諧向上、凝聚人心的向心力，使得個(gè)人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)融入到企業(yè)文化之中并得到價(jià)值取向的統(tǒng)一。首先，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠使每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀發(fā)生融入，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。其次，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，代表企業(yè)的精神面貌和核心價(jià)值觀，在某種程度上講就是用一定的文化進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)重要機(jī)制。最后，要打造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，因?yàn)橹挥性谶@種文化氣氛中，員工們有明確的價(jià)值觀和工作責(zé)任，才能在清晰的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度下和最大限度的自由空間中去施展自己的才能。

三、激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的路徑分析

（一）打造企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的多層次性以融入多層次企業(yè)文化形態(tài)

文化是多層次的，因而只有構(gòu)建一個(gè)多層次的制度體系才能自然的融入其中，成為文化穩(wěn)定發(fā)展的機(jī)制根基。因此，企業(yè)要將激勵(lì)機(jī)制視為一個(gè)永遠(yuǎn)開放、永遠(yuǎn)更新的系統(tǒng)，就要順應(yīng)時(shí)代、市場(chǎng)和各種環(huán)境及形勢(shì)的變化而不斷變革。身居世界五百?gòu)?qiáng)的國(guó)產(chǎn)王牌企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，它的激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建企業(yè)文化的模式就給現(xiàn)代企業(yè)管理帶來了很多寶貴的啟示，而以多層次激勵(lì)機(jī)制融入多層次企業(yè)文化的模式實(shí)施，就是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡眾多秘方中的一個(gè)。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和滿足其基本物質(zhì)生活。而進(jìn)入9

0年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)?；诖耍?lián)想及時(shí)調(diào)整更新了激勵(lì)方案，那就是根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)設(shè)置多條激勵(lì)通道。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。他們也不再認(rèn)為只有晉升才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就可以把所有的精力和才華都投入到工作中去，以創(chuàng)造最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為，僅有一條激勵(lì)通道定會(huì)擁擠不堪，所以一定要設(shè)置多條，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作1。總之，聯(lián)想采取的激勵(lì)手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。

（二）打造能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)雙贏共榮的激勵(lì)機(jī)制以融入和諧企業(yè)文化

一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制，一定是一個(gè)能夠維系企業(yè)和員工各自利益和共同發(fā)展目標(biāo)的，而這種能夠妥善處理勞資關(guān)系的激勵(lì)機(jī)制往往能夠順利融入企業(yè)文化并構(gòu)建一種和諧的文化類型。首先就是要針對(duì)員工個(gè)性的成熟度和事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，給個(gè)體員工提供晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)平臺(tái)，因此決策層和管理者要充分考慮到員工在工作中的成長(zhǎng)和價(jià)值感，使員工感到企業(yè)不僅僅是提供高額薪水的工作崗位，而且也是個(gè)人價(jià)值取實(shí)現(xiàn)和個(gè)人事業(yè)發(fā)展的場(chǎng)所；其次是將企業(yè)規(guī)劃與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃結(jié)合起來，樹立雙贏觀念，使組織和個(gè)人目標(biāo)及利益相一致，企業(yè)的成長(zhǎng)也就意味著個(gè)人的成長(zhǎng)。

（三）塑造品行優(yōu)良的企業(yè)家以塑造企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)特色

企業(yè)家作為企業(yè)的決策層和領(lǐng)導(dǎo)層，他本人的言行對(duì)激勵(lì)制度的成敗來說同樣至關(guān)重要。首先是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，贏得下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。其次是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響。要做到公正不偏，任人唯賢。要在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，充分尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)，并為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境?？傊?，企業(yè)家要注重與員工的情感交流，并以身作則，使員工真正得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。

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第2篇：個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同范文

論文關(guān)鍵詞：個(gè)體行為；企業(yè)認(rèn)同感；培育

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，更是“人才經(jīng)濟(jì)”時(shí)代。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是土地、資本、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，而是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人力資源已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力資源，而員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同則是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何培育員工的認(rèn)同感，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)界關(guān)心的問題。本文通過構(gòu)建企業(yè)員工認(rèn)同感形成模型，分析認(rèn)同感形成機(jī)理，探求培育企業(yè)員工認(rèn)同感的措施。

一、企業(yè)員工認(rèn)同感的內(nèi)涵

“認(rèn)同”概念最早是由威廉·詹姆斯和弗洛伊德提出，詹姆斯曾用“性格”一詞表示他的認(rèn)同感受；弗洛伊德把認(rèn)同“看做是一個(gè)心理過程，是個(gè)人向另一個(gè)人或團(tuán)體的價(jià)值、規(guī)范與面貌去模仿、內(nèi)化并形成自己的行為模式的過程，認(rèn)同是個(gè)體與他人有情感聯(lián)系的原初形式”。而對(duì)認(rèn)同感這一概念的討論始于20世紀(jì)50年代后期西方的社會(huì)心理學(xué)領(lǐng)域，企業(yè)認(rèn)同感的研究則始于上個(gè)世紀(jì)80年代中后期。對(duì)于認(rèn)同感的理解，歐洲管理學(xué)大師弗洛蒙德·馬里克(FredmundMalik)認(rèn)為，企業(yè)認(rèn)同感通常表示員工們對(duì)公司及其各種活動(dòng)和產(chǎn)品表示支持，他們應(yīng)該為公司作出奉獻(xiàn)；杰克·韋爾奇認(rèn)為態(tài)度決定一切，他以能力與態(tài)度作為員工綜合衡量標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)員工分為四類，在他的概念里，所謂的“態(tài)度”主要是指對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感；星巴克公司則認(rèn)為認(rèn)同感是一種企業(yè)文化。而從管理學(xué)角度看其實(shí)認(rèn)同感就是凝聚力，是個(gè)人對(duì)所在群體所抱的積極態(tài)度。一個(gè)企業(yè)的員工認(rèn)同感越強(qiáng)，他對(duì)企業(yè)的歸屬感就越強(qiáng)，企業(yè)對(duì)其具有的影響力就越大。如果一個(gè)企業(yè)員工感到自己強(qiáng)力地認(rèn)同這個(gè)企業(yè)，那么他就很少去違犯企業(yè)的規(guī)范，并在各種場(chǎng)合自覺維護(hù)該企業(yè)的利益?？梢娫谝粋€(gè)企業(yè)中成員認(rèn)同感的重要性。

基于以上分析，我們認(rèn)為員工認(rèn)同感是指企業(yè)成員愿意為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)，是企業(yè)成員群體意識(shí)與群體態(tài)度的總和。員工認(rèn)同感不同于一般意義上的忠誠(chéng)，是員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)，他們?cè)敢獬袚?dān)迎接這種挑戰(zhàn)的重任。員工認(rèn)同感主要包含情感認(rèn)同、依存認(rèn)同和規(guī)范認(rèn)同三種層面，并具有社會(huì)性、可塑性和產(chǎn)生的條件性三方面的特征。

二、企業(yè)員工認(rèn)同感形成機(jī)理

根據(jù)行為學(xué)個(gè)體行為規(guī)律，人的行為受思想和心理支配，思想和心理是在長(zhǎng)期的社會(huì)實(shí)踐中形成和發(fā)展的。每個(gè)個(gè)體都是在受到一定刺激的基礎(chǔ)上形成個(gè)體心理特征，進(jìn)而產(chǎn)生各自的行為特征(圖1)。

從個(gè)體行為形成模型可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工認(rèn)同感的形成是在一定的刺激(即需求)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本人心理特征而產(chǎn)生的。這種刺激包括主觀和客觀兩方面因素，也就是說個(gè)體行為是受主客觀因素影響。這里的主觀因素是指?jìng)€(gè)體因素主要包括個(gè)體稟賦和個(gè)人價(jià)值的目標(biāo)，客觀因素主要是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。因此在個(gè)體行為形成模式的基礎(chǔ)上，可以對(duì)企業(yè)成員認(rèn)同感的形成構(gòu)建如圖2之模型。

三、影響企業(yè)員工認(rèn)同感形成的主要因素

從圖2可知，影響企業(yè)成員認(rèn)同感形成的主要因素包括個(gè)體因素和環(huán)境因素兩大方面，從這兩大方面出發(fā)，可以作進(jìn)一步具體細(xì)分(見表1)。

從表1可以發(fā)現(xiàn)，個(gè)體因素包括個(gè)體稟賦和價(jià)值目標(biāo)，環(huán)境因素包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)外部環(huán)境。個(gè)體稟賦是制約企業(yè)成員行為的重要基礎(chǔ)。企業(yè)成員自身稟賦一般包括性別、年齡、受教育程度和技術(shù)等，但從對(duì)企業(yè)認(rèn)同感形成影響看還應(yīng)包括企業(yè)成員家庭特征等。

企業(yè)成員的價(jià)值目標(biāo)是其行動(dòng)的指南，包括滿足自身基本社會(huì)需要、獲取利益和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值等方面。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)歷史、企業(yè)的共同愿景、企業(yè)文化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式、企業(yè)規(guī)章制度等。

企業(yè)外部環(huán)境則是與其他企業(yè)一樣共同面臨的一般環(huán)境，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和自然環(huán)境等。

雖然以上因素都對(duì)企業(yè)成員認(rèn)同感的形成產(chǎn)生影響，但從企業(yè)管理者的視角看，管理者對(duì)這些因素控制程度是不一樣的，有些因素可以通過一定的工作使其調(diào)整，有些因素管理者則是無法調(diào)控的。

基于此可以以企業(yè)能否對(duì)該因素控制(即可控性)為判斷標(biāo)準(zhǔn)，將這些影響因素分為可控因素與不可控因素(見表1)。企業(yè)管理者應(yīng)該將可控因素作為培育企業(yè)成員認(rèn)同感的工作重點(diǎn)，它們分別是：

1．企業(yè)的共同愿景

企業(yè)的共同愿景是企業(yè)中所有成員所共同發(fā)自內(nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為企業(yè)這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠減少矛盾與沖突，創(chuàng)造巨大的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)成員認(rèn)同感的形成“共同愿景會(huì)喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同愿景。工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的……這種更高的目的，亦能深植于企業(yè)的文化或行事作風(fēng)之中”。由于共同愿景孕育著企業(yè)員工無限的創(chuàng)造力、激發(fā)他們強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力并為未來創(chuàng)造機(jī)會(huì)，因此成為企業(yè)成員認(rèn)同感培育的重要環(huán)節(jié)。

2．企業(yè)文化

企業(yè)文化既是企業(yè)價(jià)值觀念和思想信念的體現(xiàn)，又是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和。企業(yè)文化的核心，是企業(yè)員工的思想觀念，它決定著企業(yè)員工的思維和行為方式。企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來說，雖然不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。如果企業(yè)成員不能認(rèn)同企業(yè)的文化，企業(yè)內(nèi)部就會(huì)形成內(nèi)耗，雖然每個(gè)人看起來都很有力量，但由于方向不一致，導(dǎo)致企業(yè)的合力很小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得很脆弱。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)文化，企業(yè)就容易形成自己的核tl，競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，處于不敗之地。

3．企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)有一項(xiàng)重要職能就是群體維持職能，而不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)企業(yè)成員認(rèn)同感的影響是不一樣的。心理學(xué)家勒溫等經(jīng)過實(shí)驗(yàn)，比較了“民主”、“專制”和“放任”三種領(lǐng)導(dǎo)方式下實(shí)驗(yàn)效率和群體氣氛，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，“民主型”領(lǐng)導(dǎo)方式的小組成員之間，比其他兩個(gè)小組成員之間更友愛、思想更活躍、情感更積極、認(rèn)同感更強(qiáng)?！敦?cái)富》對(duì)許多名噪一時(shí)的跨國(guó)公司的CEO失敗原因作了一個(gè)簡(jiǎn)明的概括：“他們都不缺乏敏捷和視野，而是缺乏處理人事的能力……”可見在企業(yè)中讓員工認(rèn)同管理方式尤為重要。

4．企業(yè)的規(guī)章制度

企業(yè)的規(guī)章制度是體現(xiàn)企業(yè)與員工在共同勞動(dòng)、工作中所必須遵守的勞動(dòng)行為規(guī)范的總和。企業(yè)規(guī)章制度管理的價(jià)值在于可執(zhí)行，沒有執(zhí)行的制度只能稱之為“制度文件”。員工對(duì)制度內(nèi)容的理解和認(rèn)同是關(guān)系到制度執(zhí)行與否、執(zhí)行好壞的關(guān)鍵。一個(gè)管理混亂的企業(yè)對(duì)員工是缺乏凝聚力的。管理上的規(guī)范化、制度化不僅可以使員工在企業(yè)內(nèi)部得到鍛煉與提高，而且能夠創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)企業(yè)公平。有不少企業(yè)也制定了不少制度，但并沒能得到執(zhí)行，結(jié)果仍然是我行我素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的隨意性很大，這根本不是制度化管理。制度化管理必須從嚴(yán)執(zhí)行，所有員工必須共同遵守制度，一視同仁，不能有特殊化現(xiàn)象。公司對(duì)各項(xiàng)制度必須與員工進(jìn)行充分溝通，確保制度執(zhí)行到位。

5．生產(chǎn)技能

技術(shù)是生產(chǎn)力，從一般生產(chǎn)函數(shù)公式中我們知道，技術(shù)對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于勞動(dòng)力與資本，必然影響其生產(chǎn)行為。另一方面，生產(chǎn)技能是企業(yè)成員進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的基礎(chǔ)，生產(chǎn)技能直接影響企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，決定企業(yè)員工的收入，成為影響其生產(chǎn)行為的重要因素之一。

四、企業(yè)員工認(rèn)同感培育的有效途徑

雖然尼爾森為我們提供了五個(gè)不須任何花費(fèi)的方法增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感：有趣及重要的工作，讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻，參與決策及歸屬感，獨(dú)立、自主及有彈性，增加學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)及負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì)。但實(shí)踐中，企業(yè)在應(yīng)在以下幾方面做好工作：

1．使員工認(rèn)同企業(yè)

一個(gè)員工對(duì)企業(yè)的看法將對(duì)企業(yè)和員工發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。只有把企業(yè)看成是自己學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、發(fā)展的舞臺(tái)的員工，才會(huì)努力工作，積極進(jìn)取。因此，企業(yè)必須加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使他們能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)和發(fā)展規(guī)劃等有較為深入的了解。只有當(dāng)員工對(duì)企業(yè)有較深刻的認(rèn)識(shí)后，才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、使命感。主要有三方面的工作：一是要使員工對(duì)企業(yè)的整體狀況了解。主要包括工作場(chǎng)所與設(shè)施，企業(yè)的歷史、使命與發(fā)展愿景，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程，企業(yè)的客戶和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及重要人物等。二是使員工了解企業(yè)的規(guī)章制度。主要包括考核制度、福利制度、薪酬制度、員工發(fā)展制度等。三是使員工了解企業(yè)員工行為規(guī)范。主要包括員工行為標(biāo)準(zhǔn)、公司禮儀、工作場(chǎng)所行為規(guī)范、生活守則、工作休息規(guī)范等。

2．使員工認(rèn)同企業(yè)文化

企業(yè)員工認(rèn)同了自己企業(yè)的文化，員工的步伐就會(huì)與企業(yè)發(fā)展的步伐相一致，并在企業(yè)中有所作為。使員工認(rèn)同企業(yè)文化主要有三層次工作：一是要讓員工認(rèn)識(shí)企業(yè)文化。主要是從表層文化、行為文化、制度文化和精神文化四個(gè)層次對(duì)自己企業(yè)文化了解和掌握。二是使員工適應(yīng)企業(yè)文化。讓員工知道要注重人際關(guān)系、遵守相關(guān)規(guī)則、注重相互協(xié)助與協(xié)調(diào)，并使員工確認(rèn)這個(gè)氛圍能為他的發(fā)展提供廣闊的空間。三是使員工融入企業(yè)文化。必須在員工的職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)道德和敬業(yè)精神等方面同時(shí)下功夫，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在以企業(yè)發(fā)展為重的前提下實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人雙贏，促進(jìn)企業(yè)文化的改善與發(fā)展。

3．使員工認(rèn)同職業(yè)崗位

衡量一個(gè)員工工作表現(xiàn)的好壞，主要看其職務(wù)完成狀況。要使員工認(rèn)同自身的職務(wù)內(nèi)容，一般要從三方面著手：一是充分了解自己崗位的責(zé)任、權(quán)限和義務(wù)，這是最基礎(chǔ)的工作。二是充分了解工作的前手和后手，目的是讓員工知道自己的工作是企業(yè)組織體系的一環(huán)，員工自身成績(jī)的大小，取決于前后手的關(guān)聯(lián)與配合，把握履行職責(zé)的重點(diǎn)。三是要了解并掌握崗位所需技能。員工真正掌握崗位技能是一個(gè)“認(rèn)識(shí)——了解——掌握——熟練——?jiǎng)?chuàng)新”的過程。進(jìn)行培訓(xùn)是讓員工掌握完成工作所需要的基本技能，但員工即使掌握了這些技能，還不能保證其在工作中能夠很好的應(yīng)用，還需要在實(shí)踐中進(jìn)行輔導(dǎo)，直至熟練掌握為止，這時(shí)候該員工才能夠算是真正掌握了崗位技能，才能在實(shí)際工作中使用該項(xiàng)技能然進(jìn)化有所區(qū)別的技術(shù)進(jìn)化路線。技術(shù)進(jìn)化模式的解讀源自于人類多樣性的需求，其關(guān)鍵詞是創(chuàng)新與選擇，包括心理、知識(shí)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、軍事、文化等多種因素的綜合作用。而所有的技術(shù)進(jìn)化的背后都是對(duì)理想生存方式的盼望與期待，這就是技術(shù)的烏托邦。

“從昔日的烏托邦的角度上看——昔日的烏托邦宣傳一種極樂世界(dieEin—Heils—Imagination一種幸福的想象)——后現(xiàn)代當(dāng)然意味著告別烏托邦。”在后現(xiàn)代看來，烏托邦本身就是對(duì)權(quán)力統(tǒng)治的肯定與向往?，F(xiàn)代性是在反對(duì)宗教神話的同時(shí)所創(chuàng)造的新的神話，“啟蒙的神話”或“理性的神話”，因此，后現(xiàn)代是反烏托邦的。后現(xiàn)代對(duì)烏托邦的批判或反對(duì)主要表現(xiàn)在用追求民主與平等的多元論來代替會(huì)導(dǎo)致極權(quán)的統(tǒng)治的一元論。“但是，后現(xiàn)代告別烏托邦并不意味著它不再代表烏托邦，而意味著它代表與傳統(tǒng)的烏托邦截然不同的烏托邦，即一種修正和超過傳統(tǒng)的烏托邦的烏托邦：多樣性的烏托邦?！?/p>

第3篇：個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同范文

從更深層次講，企業(yè)文化作為環(huán)境，對(duì)思想工作有著熏陶和影響的作用，在企業(yè)文化構(gòu)建的大環(huán)境下，員工的思想政治工作才更易開展，只有在思想上達(dá)成共識(shí)，員工才能在精神文化層面與企業(yè)一致，也才能將積極性與企業(yè)的目標(biāo)掛鉤，實(shí)現(xiàn)二者的一致性。[2]只有將員工的精神層面與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向緊密結(jié)合在一起，企業(yè)文化的建設(shè)才做到了有的放矢。而從另一個(gè)角度看，也只有通過企業(yè)文化建設(shè)推動(dòng)員工思想政治工作的開展，才能為員工精神文化層面的發(fā)展提供有力保障，也才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，為社會(huì)創(chuàng)造更多的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

1企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新能力發(fā)展

當(dāng)今社會(huì)，創(chuàng)新已無處不在，創(chuàng)新是社會(huì)發(fā)展前進(jìn)的動(dòng)力，更是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f，沒有創(chuàng)新，企業(yè)也就失去了前進(jìn)發(fā)展的源動(dòng)力。創(chuàng)新這一基于思想的產(chǎn)物，必然要依據(jù)文化基礎(chǔ)，而優(yōu)秀企業(yè)文化的建設(shè)恰好就為企業(yè)的創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)的創(chuàng)新，不止體現(xiàn)在產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，包括管理、營(yíng)銷、決策、思想、文化等，可以說創(chuàng)新涉及到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，是名符其實(shí)的軟實(shí)力。[3]真正的創(chuàng)新型企業(yè)，不是哪一個(gè)人具有創(chuàng)新能力，而是整個(gè)企業(yè)具有一種創(chuàng)新的氛圍，不懼怕失敗和挫折，不斷地螺旋上升發(fā)展。所以把創(chuàng)新提升到核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略層次上，僅依賴于管理、制度、甚至是榜樣是不可靠的，只有通過優(yōu)良的企業(yè)文化建設(shè)，把創(chuàng)新的觀念根植于每個(gè)人的心里，不僅僅是鼓勵(lì)創(chuàng)新，更要引導(dǎo)每一個(gè)員工主動(dòng)的思考問題、解決問題，主動(dòng)的創(chuàng)新。這樣創(chuàng)新才能成為企業(yè)發(fā)展真正的動(dòng)力，稱之為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

創(chuàng)新本身要基于一定的興趣，而創(chuàng)新又能帶動(dòng)興趣的發(fā)展，當(dāng)通過企業(yè)文化促進(jìn)員工的創(chuàng)新能力發(fā)展時(shí)，也就將員工與企業(yè)之間的利益從物質(zhì)層面上升的到了精神層面，由被動(dòng)的工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的工作，由被動(dòng)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng)新，再提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也增強(qiáng)了員工的歸屬感。所以，通過企業(yè)文化培養(yǎng)的創(chuàng)新能力是全方位的、立體化的，經(jīng)歷了由外向內(nèi)又再次由內(nèi)向外的過程，最后實(shí)現(xiàn)了企業(yè)脫胎換骨的轉(zhuǎn)變和發(fā)展。通過企業(yè)文化建設(shè)，無論是員工還是企業(yè)自身，都將實(shí)現(xiàn)的是一種質(zhì)的變化和飛躍。[4]正是這種質(zhì)的變化和飛躍，強(qiáng)化了以人為本的管理理念，強(qiáng)化了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，大大提高了企業(yè)創(chuàng)新的實(shí)際效果與效率。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以將企業(yè)的理念、戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，一旦企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)深入每位員工，自主創(chuàng)新就將無限發(fā)揮動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)不斷的進(jìn)取，不斷追求卓越。

2企業(yè)文化推動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益提高

企業(yè)文化建設(shè)產(chǎn)生的最直接效應(yīng)就是對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響。企業(yè)的核心價(jià)值觀可以通過企業(yè)文化來建立，通過企業(yè)文化企業(yè)同樣可以培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力，而這些軟實(shí)力都與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。企業(yè)文化首先改變的是員工的精神文化層面，有精神文化層面的變化又會(huì)影響的員工的態(tài)度，最后員工的態(tài)度會(huì)影響員工的行為，而員工的行為所帶來的就是直接的經(jīng)濟(jì)效益。無論時(shí)代如何變遷，無論技術(shù)如何發(fā)展，說到底，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)要依靠人來進(jìn)行，企業(yè)的核心和根本在于人。人對(duì)于企業(yè)的關(guān)鍵作用在于人的思想和行為，企業(yè)文化的建設(shè)也就在于通過影響員工的思想來影響員工的行為進(jìn)而達(dá)到推動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益提高的目的。

第4篇：個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同范文

當(dāng)時(shí)，本人系某白電制造企業(yè)南京市場(chǎng)營(yíng)銷員。自九九年年底至2002年十一月份，本人一直負(fù)責(zé)我司與蘇寧電器集團(tuán)的業(yè)務(wù)合作。近三年來見證了蘇寧電器連鎖事業(yè)迄今為止的全部過程。蘇寧電器與我司的業(yè)務(wù)合作隨著蘇寧電器全國(guó)連鎖事業(yè)（請(qǐng)注意本人在此使用了肯定性成分多且感情濃的“事業(yè)”一詞）的進(jìn)展，時(shí)刻發(fā)生著速度驚人的跳躍式的變化。當(dāng)然，也不排除其他品牌以及其他產(chǎn)品有類似或者超越我司發(fā)展速度的變化。所以，本人對(duì)于蘇寧電器的業(yè)務(wù)運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)風(fēng)格以及企業(yè)文化的了解和認(rèn)同程度超過目前部分現(xiàn)蘇寧電器員工，可以說一點(diǎn)都不過分。（自02年11月分本人調(diào)至西北地區(qū)至今，本人仍然保持著對(duì)蘇寧電器的高度關(guān)注，同時(shí)，極力推動(dòng)我司與以蘭州蘇寧電器為中心的西北地區(qū)各蘇寧電器連鎖分店的合作。）

相比較其他家電連鎖企業(yè)而言，本人接觸最多的是蘇寧電器，幾年來雖然也和其他一些家電連鎖企業(yè)有過接觸。但是，我想我的發(fā)言權(quán)還在于對(duì)蘇寧電器的了解方面，妄加評(píng)論其他家連鎖企業(yè)，我自認(rèn)暫時(shí)尚缺乏評(píng)頭論足的資格。是故，在此僅談一些我個(gè)人對(duì)蘇寧電器的了解和觀點(diǎn)。

作為我司與蘇寧電器三年多業(yè)務(wù)合作的一線操作人員，我司在蘇寧電器的業(yè)務(wù)量由2000年的250多萬元，到2001年的1900多萬元，2002年的3500多萬元，可以說是本人業(yè)績(jī)的最好的展示方式。相比較一些同行品牌的業(yè)務(wù)量不升反降或者說某些同行品牌超過我司業(yè)務(wù)量發(fā)展速率的超常規(guī)發(fā)展情況，我本人的認(rèn)識(shí)是我司基本保持了與蘇寧電器白電業(yè)務(wù)近幾年來同步發(fā)展的速率，但是對(duì)于我司來說這是不是最優(yōu)化的一種速率選擇，有待于時(shí)間的檢驗(yàn)。

這幾年來，我對(duì)蘇寧電器愈加了解，認(rèn)同程度愈加加深。我并不認(rèn)為這是一種純粹的褒譽(yù)之詞，而且，我也沒有刻意討好或側(cè)面非議任何企業(yè)和個(gè)人的意圖。因?yàn)?，作為我司目前西北大區(qū)的負(fù)責(zé)人而言，我的職責(zé)決定了我還不至于通過這種方法來達(dá)到某種目的，同時(shí)也決不允許我這樣做。

所謂的認(rèn)同也只是停留在個(gè)人感情的層面。而這一切個(gè)人感情卻是基于： 一、寧電器之企業(yè)文化

直接操作我司與蘇寧電器總部業(yè)務(wù)合作三年多的時(shí)間里，蘇寧電器之顯性企業(yè)文化以及其隱性企業(yè)文化，我感觸很深。我將蘇寧電器強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的前提下并不抹殺個(gè)人的能力人才使用方法及氛圍稱之為該企業(yè)企業(yè)文化的內(nèi)核。直觀一點(diǎn)講，就是與蘇寧電器任何合作，決不是通過單純的談判方式就可以解決的。蘇寧電器任何業(yè)務(wù)事件的處理的處理必須要通過各相關(guān)部門的快速緊密的協(xié)作才能夠完成，業(yè)務(wù)、稽核、財(cái)務(wù)、物流、企劃、商管等部門均需參與業(yè)務(wù)事件的處理、評(píng)估、監(jiān)控，這是制度要求。多頭管理在其他企業(yè)的表現(xiàn)就是權(quán)責(zé)不分、效率低下。

然而，在蘇寧電器的表現(xiàn)卻截然相反。首先，蘇寧電器各業(yè)務(wù)主管（包括部門經(jīng)理、執(zhí)行高層）業(yè)務(wù)談判之前就已經(jīng)結(jié)合該司規(guī)章制度和談判要達(dá)成的目標(biāo)，可能的讓步余地以及原方案不被客戶接受后的談判預(yù)案。其次，談判過程中往往是供應(yīng)商代表與蘇寧電器談判代表人數(shù)相當(dāng)，而蘇寧電器談判團(tuán)隊(duì)的主談判手、次談判手、輔助談判人員分工明確，一般情況下，蘇寧電器方主談判手級(jí)別和權(quán)限低于次談判手或輔助談判手，但是，主談判手必須是供應(yīng)商品牌主管，因?yàn)橹挥衅放浦鞴軐?duì)于談判對(duì)手的風(fēng)格和談判目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)的程度了解最多，同時(shí)，談一些要求和條件也更為直接。而次談判手（或輔助談判手權(quán)限職務(wù)較高，可以側(cè)面施壓或根據(jù)實(shí)際情況修正談判的目標(biāo)。對(duì)于，供應(yīng)商而言，談判順序往往與蘇寧電器方相反。最后的談判結(jié)果可想而知。蘇寧電器談判團(tuán)隊(duì)往往會(huì)實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，而對(duì)于供應(yīng)商而言，對(duì)于談判結(jié)果的評(píng)估一般都是肯定性的而沒有被動(dòng)接受談判結(jié)果的挫折感。最后，蘇寧電器其他部門根據(jù)談判備忘錄，開展合作。對(duì)于供應(yīng)商而言，談判結(jié)束之后，只需要干好備忘錄中自己要干好的事。蘇寧電器各部門的協(xié)調(diào)一般不需要供應(yīng)商花費(fèi)心機(jī)。即便出現(xiàn)原主談判手工作變動(dòng)（隨著蘇寧電器連鎖分店的發(fā)展，蘇寧電器各品牌主管經(jīng)常被調(diào)往外地分公司負(fù)責(zé)籌備），對(duì)于供應(yīng)商而言，無須苦口婆心向接任者接受原先達(dá)成的談判目標(biāo)。一切都會(huì)按照原計(jì)劃絲毫不走樣的執(zhí)行。

蘇寧電器員工的高度的敬業(yè)精神也是其企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。外在表現(xiàn)為：在蘇寧電器總部幾乎沒有一個(gè)人嚴(yán)格按照作息制度上下班。早晨八點(diǎn)半是蘇寧電器規(guī)定的上班時(shí)間，然而對(duì)于蘇寧電器的某位員工而言，假如他（她）于八點(diǎn)二十分左右，到達(dá)辦公室。迎接他（她）的可能是除他（她）本人以外的所有辦公室人員的無數(shù)雙不解的眼光。家里有事了？身體不舒服？還是？同事們關(guān)心的問候?qū)?huì)使他（她）感到非常的溫暖或淺淺的自責(zé)。下午六點(diǎn)半下班，然而，晚上八點(diǎn)鐘以后90%以上的蘇寧電器員工仍然會(huì)伏案工作或接待客戶。我所見到的晚上九點(diǎn)鐘蘇寧電器總部辦公景象，往往比白天更加繁忙、更加緊張。因?yàn)椋滋焯K寧電器員工的正常工作時(shí)間往往是用在接待客戶、談判、分公司溝通上面，繁忙的電話鈴聲、同時(shí)接兩部甚至兩部以上的電話，穿梭其間的各供應(yīng)商代表，對(duì)于蘇寧電器員工而言，早上八點(diǎn)半之前，下午六點(diǎn)半之后是他們處理文件、安排工作的黃金時(shí)間。相對(duì)于其他企業(yè)而言，這是難以想象的。

蘇寧電器相關(guān)人士的廉潔精神和正直的生活作風(fēng)，同時(shí)也和一些商業(yè)企業(yè)有著明顯的反差。本人三年里與蘇寧電器五任業(yè)務(wù)合作主管及該部門三任事業(yè)部經(jīng)理往來，從沒有出入過聲色場(chǎng)所，雙方實(shí)行AA制每次私下感情溝通費(fèi)用不會(huì)突破100元，但雙方感覺相當(dāng)好。這是和我的其他的一些經(jīng)銷商朋友有著一定區(qū)別的。

02年十月份由蘇寧電器副總裁孫衛(wèi)民先生擔(dān)綱策劃實(shí)施的《蘇寧電器企業(yè)文化發(fā)展綱要》，本人認(rèn)為此綱要其實(shí)只是該企業(yè)對(duì)外而言的顯性文化，是蘇寧電器企業(yè)文化的底線，對(duì)于蘇寧電器而言，其企業(yè)文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。 二、蘇寧電器之信息共享風(fēng)格

與我所接觸的其他家電經(jīng)銷商相比，蘇寧電器信息開放共享的程度是最高的。當(dāng)然，根據(jù)不同的秘級(jí)，蘇寧電器共享信息是定性在一定的范圍內(nèi)的。信息交換也僅局限于各供應(yīng)商自身的銷售數(shù)據(jù)，如果你想打探競(jìng)品在蘇寧電器連鎖系統(tǒng)的銷售數(shù)據(jù)，那簡(jiǎn)直就是天方夜談。而，供應(yīng)商也樂于將自己在不同市場(chǎng)不同經(jīng)銷商場(chǎng)的銷售數(shù)據(jù)提供給蘇寧電器，目的，是為了更好的監(jiān)控各蘇寧電器分店實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，尋找差距和不足，雙方共同探討提升市場(chǎng)份額的對(duì)策。而這一點(diǎn)，對(duì)于上游制造商和下游經(jīng)銷商特別是連鎖系統(tǒng)整體運(yùn)作極為重要。

本人認(rèn)為，信息共享絕對(duì)是連鎖行業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。故予以特別指出。

外界對(duì)于蘇寧電器的成功或非議往往僅僅停留在其顯性的業(yè)務(wù)、發(fā)展、企業(yè)文化的表象層面。其實(shí)，蘇寧電器的成功或一些挫折遠(yuǎn)非如此。

然而，正是基于上述認(rèn)識(shí)和個(gè)人的感情，本人對(duì)于蘇寧電器近幾年的發(fā)展過程中出現(xiàn)的并非可以忽略不計(jì)的一些問題及其將來的高速發(fā)展所面臨的問題，表示出一定的憂慮。提出個(gè)人的一些看法和觀點(diǎn)。

1、蘇寧電器各分店之企業(yè)文化建設(shè)

毫無疑問蘇寧電器總部的企業(yè)文化是一般經(jīng)銷商所難以企及的，包括個(gè)別從現(xiàn)今業(yè)績(jī)來看超過蘇寧電器家電連鎖企業(yè)。但是，對(duì)于蘇寧電器來講，如何將總部的歷經(jīng)多年形成企業(yè)文化氛圍全部移植到各地分公司確實(shí)是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的課題。作為連鎖分公司而言，總部派駐人員數(shù)量相對(duì)于分公司聘用人員占據(jù)著相當(dāng)小的比例。人才本地化是各連鎖分店快速切入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，高效競(jìng)爭(zhēng)的必要條件。但是，最主要的是總部派駐人員應(yīng)該發(fā)揮聚變效應(yīng)影響力，快速形成與總部一致的企業(yè)文化，這甚至比將總部業(yè)務(wù)操作風(fēng)格及經(jīng)驗(yàn)、流程貫徹等具體實(shí)務(wù)更重要。當(dāng)然，這需要一定的過程。但是，根據(jù)本人所了解的情況來看，似乎蘇寧電器對(duì)于后者的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過前者。所以，難免出現(xiàn)各地分公司風(fēng)格迥異的情況，實(shí)際上也基本失去了連鎖的意義。本人認(rèn)為所謂連鎖最主要的是企業(yè)文化風(fēng)格的同一性而非低價(jià)和、業(yè)務(wù)流程的一直性和宣傳口徑的統(tǒng)一性。對(duì)于，那種單純的品牌輸出連鎖來講，其實(shí)根本算不上連鎖。

2、蘇寧電器各分店之經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)研究

鑒于商業(yè)機(jī)密的因素，本人雖然掌握我司01年和02年蘇寧電器各分店的銷售數(shù)據(jù)在此無法公布。但是，在此我可以簡(jiǎn)單描述一下我司與蘇寧電器業(yè)務(wù)合作的一些特點(diǎn)。我們認(rèn)為我司與蘇寧電器業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)的主要得益于是一年期甚至半年期的新開分店和分店數(shù)量的不斷增加。然而在蘇寧電器一年期甚至半年期的分店我司產(chǎn)品的銷售推導(dǎo)，卻呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)。我們雖然很容易理解零售商場(chǎng)的隨著店齡增長(zhǎng)所呈現(xiàn)的馬蹄形經(jīng)營(yíng)曲線 。個(gè)中原因無外乎消費(fèi)者新鮮感降低、當(dāng)?shù)貙?duì)手應(yīng)對(duì)措施和經(jīng)營(yíng)水平、風(fēng)格得以提升、各分店人員對(duì)前期業(yè)績(jī)的自滿造成的懈怠心理等。但是，似乎蘇寧電器總部并沒有采取有效措施解決如何將負(fù)向度轉(zhuǎn)向正向度的問題。這其實(shí)是一種極端危險(xiǎn)的信號(hào)。前期投入和蘇寧電器的品牌拉動(dòng)力逐步減弱以及蘇寧電器各一年店齡或半年店齡又不可能將全部投資收回的情況下，如何將前期的投資轉(zhuǎn)化為收益，甚至如何增強(qiáng)各分公店的贏利能力？但原蘇寧電器總部能夠在清醒地認(rèn)識(shí)這一問題的前提下，盡快采取有效得當(dāng)?shù)拇胧┘右越鉀Q。

第5篇：個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同范文

1、引言

組織文化是指組織成員間共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化主要包括創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團(tuán)隊(duì)取向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性等七個(gè)方面[1]。高盛集團(tuán)在成立之初就形成了團(tuán)隊(duì)合作的組織文化，之后發(fā)展過程中不斷有新的元素融入到高盛組織文化中。20世紀(jì)80年代初，懷特黑德制訂了14條“高盛經(jīng)營(yíng)原則”，這些原則成為高盛發(fā)展、創(chuàng)新的指導(dǎo)思想。至此，高盛形成了較為成熟的組織文化，實(shí)質(zhì)是對(duì)員工高度的信任解放了生產(chǎn)力。

2、高盛組織文化

企業(yè)文化一方面凸顯了公司的個(gè)性化特點(diǎn)，加強(qiáng)了凝聚力，另一方面也形成了獨(dú)特的客戶基礎(chǔ)，很有些“物以類聚、人以群分”的味道，客戶往往與公司有著相同的宗教、文化背景[2]。高盛集團(tuán)的組織文化與其核心價(jià)值觀——客戶至上、團(tuán)隊(duì)合作、注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益是相互協(xié)調(diào)的。高盛重視培養(yǎng)人才，憑借多元化的員工迎接以下種種挑戰(zhàn)：代表著多元文化的全球客戶群體，24小時(shí)全天候運(yùn)轉(zhuǎn)的市場(chǎng)，以及需要非常規(guī)解決方案的新型金融問題[3]。在高盛從來不要說“我”而只能說“我們”，如果不能夠凈化自我的本位思想或是不能同別人協(xié)調(diào)工作，那就意味著該被辭退了[4]。高盛希望員工對(duì)自己的定位是一個(gè)貢獻(xiàn)者而不是僅僅作為雇員，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)，追求“長(zhǎng)遠(yuǎn)上的貪婪”。

2.1 創(chuàng)新vs穩(wěn)健

由一個(gè)小小家族企業(yè)發(fā)展成行業(yè)巨擘的過程中，高盛鼓勵(lì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，根據(jù)變化的市場(chǎng)需求開發(fā)金融產(chǎn)品和服務(wù)。公司發(fā)展初期，高盛本文由收集整理在高盛交易公司和賓州中鐵項(xiàng)目中得到慘痛教訓(xùn)，由此形成一套有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度。在高盛，每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)被仔細(xì)評(píng)估并實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控。穩(wěn)健的企業(yè)文化源自高盛創(chuàng)立之初。20世紀(jì)70年代，利維和懷特黑德引入了創(chuàng)新文化。穩(wěn)健的創(chuàng)新是公司的最愛。

2.2 團(tuán)隊(duì)取向

團(tuán)隊(duì)精神是高盛文化的核心。高盛將個(gè)人對(duì)財(cái)富、聲譽(yù)的貪婪與野心成功轉(zhuǎn)化成了真正的團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的動(dòng)力。這種精神讓公司員工間產(chǎn)生了一種家族式的感情，將賺錢的動(dòng)機(jī)和家庭互助互利、同興同衰的價(jià)值觀結(jié)合在一起。團(tuán)隊(duì)精神讓高盛不像別的公司那樣縱容個(gè)人，即便是華爾街最優(yōu)秀的個(gè)人[5]。約翰？懷特黑德一再?gòu)?qiáng)調(diào)“在高盛只有‘我們’，沒有‘我’”。高盛注重組織績(jī)效，能否融入公司之中是關(guān)鍵。強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)意識(shí)使員工流動(dòng)率很低，有利于培養(yǎng)并維持客戶關(guān)系。很少有人離開高盛而去別的公司從事類似的工作[6]。懷特黒德強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作將獲得比個(gè)人更高的績(jī)效。如果10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)出去承攬業(yè)務(wù)，而他們每一個(gè)的生產(chǎn)力只有高管的20%，那么他們的績(jī)效將是高管獨(dú)自承攬業(yè)務(wù)績(jī)效的兩倍。這個(gè)策略非常有效，后來強(qiáng)調(diào)并依賴團(tuán)隊(duì)合作成為高盛組織文化的核心之一。

2.3 進(jìn)取心

高盛鼓勵(lì)員工在工作中投入更多的精力，努力營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)合作的輕松愉快氛圍。員工在工作中表現(xiàn)得更好不僅是為了高薪酬，更是為了得到團(tuán)隊(duì)成員的尊重和認(rèn)同。這種內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制使員工以最飽滿的熱情投入工作。簡(jiǎn)潔高效、積極進(jìn)取是高盛所提倡的傳統(tǒng)之一。強(qiáng)調(diào)進(jìn)取心并將其轉(zhuǎn)化為公司文化的是格斯.利維。他是一個(gè)精力充沛的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者，討厭浪費(fèi)時(shí)間和不確定性，簡(jiǎn)潔明確是他的做事風(fēng)格。他說：“我們精神百倍的上班，熱衷于搶著做業(yè)務(wù)并得到快樂。我想讓高盛在每個(gè)員工心中僅次于他的妻子和家庭，是緊隨其后第二位。”他注重效率，在給其他人施壓的同時(shí)也給自己施加更大的壓力。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，積極進(jìn)取、高效工作成為高盛組織文化的一部分。

3、組織文化維系

組織文化是高盛的靈魂。在高盛130多年緊跟市場(chǎng)需求的發(fā)展過程中，各種有利的文化元素被引入到高盛組織文化中，而一系列制度則保證了公司文化的傳承性。

3.1 薪酬制度

高盛不向任何員工保證未來的薪酬，也不按交易員賺取的利潤(rùn)給他們提成。懷特黑德很早就意識(shí)到利益分配可能會(huì)帶來內(nèi)部不和。他在薪酬方面建立了一套雙贏的辦法。他鼓勵(lì)員工在團(tuán)隊(duì)這個(gè)密集型組織內(nèi)高效的工作。每次交易完成后，一份內(nèi)部報(bào)告會(huì)詳細(xì)評(píng)估每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)，每個(gè)人也可以看到其他人的貢獻(xiàn)。員工對(duì)獲得認(rèn)同和尊重的重視有時(shí)甚至超過了多金錢的關(guān)注。與其他投行關(guān)注交易量和交易金額不同，高盛投行部門員工薪金的一半取決于團(tuán)隊(duì)中其他人對(duì)某人對(duì)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)，這使每個(gè)員工考慮如何將團(tuán)體運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。

3.2 多元化員工招聘

“多元化是我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┳吭椒?wù)以及為股東謀取最大回報(bào)的核心要素。它在支持和加強(qiáng)公司文化的同時(shí)，也提升了我們作為業(yè)內(nèi)外最佳雇主的聲譽(yù)。”高盛ceo勞爾德？貝蘭克梵說[7]。員工的多元化不僅有利于更好地解決問題、提高創(chuàng)造力、改善與客戶交往的能力，而且還能為公司帶來商機(jī)。高盛認(rèn)為一流公司必須擁有一流的員工，而這些員工必須從范圍最廣的申請(qǐng)者中挑選。只有利用各類員工的才能和判斷力才能最好地為客戶利益服務(wù)。懷特黑德曾多次帶人去哈佛商學(xué)院招聘員工。高盛也鼓勵(lì)招聘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最優(yōu)秀的人才，認(rèn)為招聘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最優(yōu)秀的人才往往比失去某個(gè)交易更為重要。高素質(zhì)的員工保證了高盛文化能得到很好地傳承和發(fā)展。

3.3 員工培訓(xùn)計(jì)劃

為了給全球不同需求的客戶提供做好的服務(wù)，高盛有著為客戶提供全天候優(yōu)質(zhì)服務(wù)的工作團(tuán)隊(duì)。高盛強(qiáng)調(diào)為每個(gè)工作崗位找到最佳人選，并培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。懷特黑德認(rèn)為高盛獨(dú)特的文化是其成長(zhǎng)和成功的關(guān)鍵所在，要在多元化的員工中成功傳遞其企業(yè)文化。他擬定了《我們的業(yè)務(wù)原則》發(fā)給員工和他們的家人。高盛每年的年報(bào)都會(huì)提及這些業(yè)務(wù)原則，多年以來這些原則都被堅(jiān)持下來并成為員工的精神支柱。這些原則不僅是宏觀戰(zhàn)略，還為具體的經(jīng)營(yíng)方案提供指導(dǎo)。在大量的培訓(xùn)和和實(shí)習(xí)中，這些員工逐漸了解高盛的組織文化和公司歷史上膾炙人口的經(jīng)典案例。高盛要求員工接受其核心企業(yè)價(jià)值觀并在接下來的工作中踐行這些原則。對(duì)于高盛來說，員工的專業(yè)技能不是最重要的，融入公司、認(rèn)同并實(shí)踐高盛的組織文化才是高盛不斷發(fā)展壯大的最大推力。

第6篇：個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化；以人為本；人才運(yùn)用

一、企業(yè)文化理論概述

由上世紀(jì)80年代以來，企業(yè)文化作為以一種管理理論問世后，被人們所熟知、推崇。更有發(fā)達(dá)國(guó)家親身體驗(yàn)其中的奧妙，也驗(yàn)證了企業(yè)管理這種文化是現(xiàn)在社會(huì)不可缺少的經(jīng)久不衰的基本原則。人們不斷的發(fā)展中，更加的需要穩(wěn)固企業(yè)管理文化的知識(shí)，進(jìn)一步發(fā)展我們的企業(yè)、乃至社會(huì)，這其中的關(guān)鍵所在就是我們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知和理解。

1.1企業(yè)文化的概念

據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，全世界有關(guān)文化的定義約四百余種。其中，企業(yè)文化又占了其中的百種之多。中國(guó)香港經(jīng)盛國(guó)際集團(tuán)有限公司執(zhí)行董事葉生曾經(jīng)給自己的企業(yè)定義，“企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過程中所形成的被企業(yè)大多數(shù)成員所接受的共同價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則”。其重點(diǎn)就是“長(zhǎng)期的”、“大多數(shù)的”、“共同的”、“價(jià)值觀和行為”。而其中的分解“長(zhǎng)期的”是指企業(yè)文化是個(gè)不斷發(fā)展、不斷創(chuàng)新的，并不是一蹴而就；“大多數(shù)的”就是人各有異，所以一個(gè)企業(yè)的文化不會(huì)被企業(yè)上下所有人所公認(rèn)；“共同的”是說企業(yè)文化不要求所有員工的價(jià)值觀一致，只要求大部分員工對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值高度認(rèn)同；“價(jià)值觀和行為”價(jià)值觀顧名思義人對(duì)感官的事物的意義，企業(yè)文化所表現(xiàn)來的跡象也是多樣的，核心的表現(xiàn)層面是“價(jià)值觀和行為”，所以，企業(yè)文化的核心所在就是塑造共同的核心價(jià)值觀和最終形成的員工共同的行為方式。可以使我們的上下所有員工的力量凝聚到一起，使這個(gè)強(qiáng)大的力量推動(dòng)整個(gè)企業(yè)迅速、有效的發(fā)展。

1.2企業(yè)文化理論內(nèi)容

企業(yè)文化奠定著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，并確定著一個(gè)企業(yè)的成敗。企業(yè)文化的概念核心是企業(yè)的集體價(jià)值觀，這個(gè)觀點(diǎn)目前已經(jīng)得到學(xué)術(shù)界的普遍認(rèn)可。建立正確的價(jià)值觀，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展具有重要意義。

嚴(yán)格來說，企業(yè)文化的建設(shè)過程就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程。也就是說，企業(yè)文化建設(shè)不能獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外進(jìn)行。任何突擊式的企業(yè)文化建設(shè)都可能使企業(yè)文化獨(dú)立于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外，效果自然不會(huì)好。但是，企業(yè)文化、企業(yè)理念需要有目的的設(shè)計(jì)和引導(dǎo)，更需要有目的的宣傳和培訓(xùn)。通過人為的主動(dòng)提煉、設(shè)計(jì)和引導(dǎo)，能夠使自然形成的文化理念明晰化，使員工對(duì)企業(yè)文化、理念的理解深刻化，認(rèn)同徹底化。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設(shè)計(jì)的關(guān)系，是企業(yè)文化建設(shè)方法中的關(guān)鍵問題。同時(shí)，在企業(yè)文化建設(shè)的操作上，應(yīng)該注意三個(gè)基本要求：企業(yè)文化建設(shè)的方法應(yīng)該是具體的、可操作的，企業(yè)文化建設(shè)的效果應(yīng)該是可以衡量的，企業(yè)文化建設(shè)的參加者應(yīng)該是全員的。近幾年，我們以這三條要求為原則，按照“企業(yè)文化建設(shè)三步曲”，幫助企業(yè)成功地進(jìn)行了企業(yè)文化建設(shè)咨詢。企業(yè)文化的診斷企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神。成功的企業(yè)精神或口號(hào)，應(yīng)該使員工產(chǎn)生積極的、具體的聯(lián)想，正是這種聯(lián)想，具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用。

二、當(dāng)前企業(yè)面臨的管理問題

2.1研究的目的

中國(guó)，一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，我們對(duì)未來社會(huì)的需求還很多很多，我們要努力完善我們的國(guó)家，更完美的在這個(gè)時(shí)代立足。一個(gè)國(guó)家的發(fā)展取決于這個(gè)國(guó)家對(duì)這個(gè)時(shí)代做出的貢獻(xiàn)，時(shí)代需要你你便勝利，反之時(shí)代就會(huì)拋棄你。為了我們更美好的生活，我們要不斷的努力奮斗。力求在發(fā)展快速的現(xiàn)代社會(huì)中成為企業(yè)中的中流砥柱，更扎實(shí)、更高品質(zhì)、更精益求精的目標(biāo)，爭(zhēng)做企業(yè)中的佼佼著、團(tuán)隊(duì)中的先鋒。企業(yè)管理，一個(gè)企業(yè)的骨骼、血脈，而企業(yè)中的管理人才正式整個(gè)企業(yè)的命脈。我們要通過此篇論述，深刻探討下該怎樣管理才會(huì)使一個(gè)企業(yè)更優(yōu)秀、更經(jīng)久不衰。

2.2提出問題

隨著社會(huì)的進(jìn)步，人類的不斷發(fā)展，大型的企業(yè)公司也越來越多，競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代社會(huì)使得集團(tuán)內(nèi)部管理的匱乏。內(nèi)部整頓不統(tǒng)一，影響到了銷售業(yè)績(jī)企業(yè)的發(fā)展。因企業(yè)管理的多樣化，企業(yè)文化也演變?cè)絹碓絹y，這其中不乏錯(cuò)誤的管理模式，也許我們還沒有發(fā)現(xiàn)并改正。現(xiàn)在的重中之重就是我國(guó)大多數(shù)大型企業(yè)所存在的一個(gè)共同點(diǎn)、也是我們應(yīng)改進(jìn)的重點(diǎn)問題“以人為本”。

2.3研究思路和方法

現(xiàn)在的大型企業(yè)公司很多都是世襲制，祖祖輩輩傳下來的基業(yè)讓年輕一輩守住，而年輕一輩多的是大膽少的卻是經(jīng)驗(yàn)，也流失了不少精英人才。年輕的我們有創(chuàng)新的思維、卻沒有實(shí)施的對(duì)策。隨著很多新型人才的上市，集團(tuán)企業(yè)不斷的發(fā)展，人們就越來越重視企業(yè)管理。而我們要做到的就是不能違背“憲法”應(yīng)該嚴(yán)格要求自己努力按照其中的規(guī)則執(zhí)行，可以對(duì)我們的企業(yè)實(shí)行矩陣式管理：即多維式管理，以生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程等設(shè)置一維式管理。這樣才會(huì)做到對(duì)公司的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

三 以人為本的管理內(nèi)容

“以人為本”的管理思想是梅奧在其代表作《工業(yè)文明的人類問題》、《工業(yè)文明的社會(huì)問題》中首先提出的。梅奧認(rèn)為，“行為與情緒密切相關(guān)，群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響，群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方向，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情況與安全感作用要小”，更加注重人的因素。艾德華，戴明和彼德斯進(jìn)一步發(fā)展了梅奧的思想，前者提出了“參與式”管理，后者則認(rèn)為“人是公司最重要的資產(chǎn)”，“主人不僅是經(jīng)濟(jì)上的更是精神的”。一個(gè)企業(yè)要以員工為主體，員工為第一著想人，那么這個(gè)企業(yè)的未來將是一片大好。

第7篇：個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同范文

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)不少企業(yè)已經(jīng)成功將二者相結(jié)合，應(yīng)用于日常管理中，其中能供我們學(xué)習(xí)的方法、經(jīng)驗(yàn)有很多，思想政治工作及企業(yè)文化建設(shè)工作要廣開門路，絕對(duì)的避免閉門造車。即使有部分是失敗的，但是我們也要從失敗中深挖問題所在，對(duì)問題進(jìn)行探討，避免類似的情況再次發(fā)生，通過對(duì)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)加之再創(chuàng)新，極有可能尋找到一條適合自身企業(yè)發(fā)展的道路。并且要有真誠(chéng)的學(xué)習(xí)態(tài)度，不能因自身企業(yè)發(fā)展良好而居高臨下，要充分發(fā)揮思想政治工作中開放的心態(tài)，同成功型企業(yè)進(jìn)行友好、有效的交流，還可強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。對(duì)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的汲取一定要從自身企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，切忌生搬硬套，要將汲取的養(yǎng)分進(jìn)行再加工，使之與自身的企業(yè)相匹配。

二、多種活動(dòng)形式實(shí)現(xiàn)二者結(jié)合

利用多種活動(dòng)形式彰顯將二者有效結(jié)合的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)思想政治工作人員在進(jìn)行思想工作時(shí)，可以利用企業(yè)文化進(jìn)行有效傳播，凸顯二者的相輔相成，尤其是在氣氛及組織各種活動(dòng)中表現(xiàn)明顯，不但能夠提升企業(yè)凝聚力，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也有正面的推進(jìn)及輔助作用。

三、企業(yè)員工和機(jī)構(gòu)的有效結(jié)合

企業(yè)員工及機(jī)構(gòu)的設(shè)置里，要切實(shí)體現(xiàn)企業(yè)文化策劃管理人員的作用，并且要做到與有關(guān)的部門有機(jī)的結(jié)合。不僅僅可以減低企業(yè)非必要部門的設(shè)立，此方法不失為提高工作效率的有效手段。特別是現(xiàn)在企業(yè)中的思想政治工作的開展與企業(yè)文化宣傳者之間存在隔閡，并沒有有效的結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部存在較為嚴(yán)重的人力資源配備不合理的現(xiàn)象。此種組織機(jī)構(gòu)極易出現(xiàn)雙重管理或是有事情無人管理，出現(xiàn)問題互相推諉的現(xiàn)象。如果可以對(duì)二者進(jìn)行很好的整合，讓其形成統(tǒng)一的管理，不單可以使企業(yè)文化及思想政治工作落實(shí)到實(shí)處，還可以互相幫助，相輔相成帶動(dòng)二者的工作效率。

四、打造高素質(zhì)的職工隊(duì)伍

當(dāng)今企業(yè)成功的標(biāo)志是其是否具有學(xué)習(xí)能力，其成功不單顯示在業(yè)績(jī)、競(jìng)爭(zhēng)力、活力上，而是通過學(xué)習(xí)漸漸提升思想的過程。知識(shí)和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)及個(gè)人對(duì)知識(shí)、精神的追求愈來愈高，也從線性思維轉(zhuǎn)向創(chuàng)新思維。這時(shí)就要求思想政治的管理者從一定層次、水平出發(fā)，要融合多種科學(xué)知識(shí)，既要體現(xiàn)我黨現(xiàn)階段的政治方針及政策，還要突出科技性及文化性，全面提升企業(yè)整體的文化素養(yǎng)，方能提升企業(yè)的思想政治水平。在此過程中黨員要發(fā)揮其表率作用，做到精神上的高度統(tǒng)一。

五、加強(qiáng)員工的歸屬感

第8篇：個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同范文

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)發(fā)展；企業(yè)文化發(fā)展；協(xié)同

一、引言

企業(yè)文化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著密切的聯(lián)系，從廣義上講，企業(yè)文化是指企業(yè)的精神文化、行為文化、物質(zhì)文化和制度規(guī)范文化等；從狹義上講，企業(yè)文化是指一種企業(yè)意識(shí)形態(tài)，其中這個(gè)意識(shí)形態(tài)是以企業(yè)的價(jià)值觀為核心的，這些價(jià)值觀念和行為規(guī)范及行為準(zhǔn)則都是企業(yè)員工所認(rèn)可的，而成功的企業(yè)其企業(yè)文化、企業(yè)精神一定是有一定凝聚力作用的，企業(yè)文化從某種程度上說是一種企業(yè)的管理模式，這種現(xiàn)代的管理模式，能夠高度發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和凝聚力，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速、可持續(xù)發(fā)展。美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯曾經(jīng)說過：“錢可以買到一個(gè)人的時(shí)間和勞動(dòng)，但是錢不能買到人的熱情，更不能買到一個(gè)人對(duì)事業(yè)的積極追求，但在企業(yè)文化的熏陶下，這些都可以實(shí)現(xiàn)?！睆乃脑捴?，我們可以看出企業(yè)文化對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極促進(jìn)作用。

二、經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系

文化是人們心里默認(rèn)的觀念、意識(shí)或者規(guī)則，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程可以說是一種文化發(fā)展的過程，了解文化在經(jīng)濟(jì)中的作用對(duì)于了解不同企業(yè)文化促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的路徑非常重要。實(shí)質(zhì)上，企業(yè)文化與經(jīng)濟(jì)是一種共生互動(dòng)的關(guān)系。越來越多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，政府的經(jīng)濟(jì)政策在社會(huì)的某個(gè)階段能否取得成功與文化有很大的聯(lián)系，這在企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。

1.企業(yè)文化是經(jīng)濟(jì)建設(shè)的核心因素

美國(guó)學(xué)者戴維蘭德斯曾經(jīng)說過：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們一些啟示，那么文化在其中占據(jù)舉足輕重的因素?！睆倪@可以看出，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)文化的哺育，世界500強(qiáng)企業(yè)管理歷史的演變過程證明，企業(yè)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)的發(fā)展，除了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要與時(shí)俱進(jìn)外，還需要企業(yè)內(nèi)部的核心價(jià)值觀，即企業(yè)文化始終保持穩(wěn)定不變，這種穩(wěn)定存在于企業(yè)內(nèi)部并且被企業(yè)員工普遍認(rèn)同的企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、企業(yè)成功的深層次因素，真正成功的企業(yè)其服務(wù)應(yīng)以顧客為中心，在努力服務(wù)社會(huì)、增收經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，也應(yīng)該尊重企業(yè)員工，平衡企業(yè)和社會(huì)及消費(fèi)者的利益關(guān)系，鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新性思想，這樣，企業(yè)文化在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中就體現(xiàn)出了其核心位置。

2.企業(yè)文化是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力

企業(yè)成功除了管理人員的戰(zhàn)略選擇、管理理念的與時(shí)俱進(jìn)，還需要員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力，而這種內(nèi)部的精神需要通過企業(yè)文化建設(shè)來加強(qiáng)和促進(jìn)。建立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)文化是企業(yè)保持長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和成功的關(guān)鍵，哈佛學(xué)者認(rèn)為：“企業(yè)內(nèi)部特定的管理理念及企業(yè)文化，是當(dāng)今社會(huì)影響企業(yè)成果和業(yè)績(jī)的深層要素?！蔽幕鳛槠髽I(yè)發(fā)展的內(nèi)部因素，其對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的深層推動(dòng)力，西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的營(yíng)銷方向已轉(zhuǎn)向利用文化因素來促進(jìn)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易，這已經(jīng)是當(dāng)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)變趨勢(shì)，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展往往不是單一個(gè)體，而是經(jīng)濟(jì)、文化和政治的共同體，在這個(gè)信息和知識(shí)的時(shí)代，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展比任何時(shí)候都需要企業(yè)文化的支持，任何一家企業(yè)想要獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功，都需要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要促進(jìn)作用，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利用企業(yè)文化來帶動(dòng)員工工作的積極性，從而提高生產(chǎn)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.企業(yè)文化與經(jīng)濟(jì)共生互動(dòng)

從文化人類學(xué)角度，人類的一些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)從另一方面來說也是文化活動(dòng)，具有文化的意義，文化與經(jīng)濟(jì)是相伴相隨的關(guān)系，每個(gè)企業(yè)的內(nèi)部精神和文化各不相同，而企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展因適應(yīng)與否的問題而起著促進(jìn)或者制約的雙重作用。在未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，由于人們對(duì)于文化和精神的要求越來越高，文化在企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中所占據(jù)的份額也會(huì)隨之增加，甚至成為未來企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)因素。具體來說，文化是人們心理默認(rèn)的觀念或者規(guī)則，總的來說，企業(yè)文化和精神是企業(yè)的精神支柱，不同的社會(huì)背景和不同的市場(chǎng)，其企業(yè)文化的建設(shè)策略也不一樣，而企業(yè)文化對(duì)于經(jīng)濟(jì)的影響和效果也會(huì)截然不同。如跨國(guó)企業(yè)能夠充分的體現(xiàn)文化與經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系，經(jīng)濟(jì)全球化為跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供了很多的機(jī)會(huì)，但是這種經(jīng)濟(jì)全球化和多元化也導(dǎo)致了文化的全球化和多元化，多元化的文化之間因差異而存在一定的摩擦，這種摩擦也是導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失和低效率的根本原因，從這個(gè)例子可以看出經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)文化建設(shè)的共生互動(dòng)的關(guān)系。

三、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化協(xié)同發(fā)展的措施

成功的企業(yè)一定要有較為積極和諧的企業(yè)文化，企業(yè)文化是一種力量，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)興衰發(fā)揮著越來越重要的影響。從本質(zhì)上來說，21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是文化的競(jìng)爭(zhēng)，但是就目前我國(guó)企業(yè)來看，存在著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)文化發(fā)展脫節(jié)的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一，經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)、快增長(zhǎng)，而企業(yè)文化慢發(fā)展、低發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐年增長(zhǎng)，然而企業(yè)文化建設(shè)跟不上經(jīng)濟(jì)總量的快速增長(zhǎng)，大多數(shù)的企業(yè)員工的工作積極性不高、企業(yè)內(nèi)部的凝聚力不夠，企業(yè)內(nèi)部沒有統(tǒng)一的規(guī)范，企業(yè)文化建設(shè)的慢發(fā)展和低發(fā)展與我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高發(fā)展的形勢(shì)極不協(xié)調(diào)。其二，大多數(shù)企業(yè)只重視經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而忽視了企業(yè)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的年利潤(rùn)逐漸增加，占據(jù)世界的前例，但是企業(yè)員工的發(fā)展和投資相對(duì)較少，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃不清晰，一味的強(qiáng)調(diào)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益而不尊重企業(yè)員工，導(dǎo)致員工的工作動(dòng)機(jī)外部化，對(duì)自身內(nèi)部動(dòng)機(jī)即工作的積極性不能持久。其三，企業(yè)內(nèi)部不重視企業(yè)員工對(duì)文化知識(shí)的吸收，缺乏鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)的氛圍，企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工需要?jiǎng)?chuàng)新，但是沒有響應(yīng)的措施來激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)于員工技能的培訓(xùn)項(xiàng)目和日?；顒?dòng)項(xiàng)目的制定較為混亂，沒有規(guī)劃，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度執(zhí)行力不夠，員工對(duì)于企業(yè)的規(guī)范制度認(rèn)同性不高，沒有形成對(duì)企業(yè)的歸屬感，凝聚力不強(qiáng)。但是，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著不可替代的作用，如導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、約束作用、凝聚作用等，這些能夠在一定程度上保證企業(yè)向健康的方向發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)的滯后偏離了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的初衷，制約了經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為了解決這個(gè)困難，需要讓經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化建設(shè)協(xié)同并進(jìn)。在深化企業(yè)體制改革，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略上，需要在堅(jiān)持以顧客為本，尊重員工的基礎(chǔ)上，將企業(yè)文化的建設(shè)融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展，縮短兩者之間的發(fā)展速度差距，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化協(xié)同發(fā)展主要包括以下幾個(gè)方面。

1.促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同

企業(yè)文化建設(shè)與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展其最終的落腳點(diǎn)是企業(yè)的全面長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在企業(yè)新的發(fā)展階段，盡量避免重經(jīng)濟(jì)輕文化的局面，需要更加注重企業(yè)內(nèi)部文化、精神的建設(shè)，把企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)的重要性放在同等地位，促進(jìn)企業(yè)員工技能訓(xùn)練、娛樂生活豐富、工作積極性和工作熱情的提高，全面推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)邁向更高水平的發(fā)展。

2.促進(jìn)發(fā)展階段協(xié)同

企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要企業(yè)管理人員結(jié)合社會(huì)背景、市場(chǎng)情況和企業(yè)資金實(shí)力來制定經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段目標(biāo)，而企業(yè)文化的建設(shè)也需要結(jié)合企業(yè)的管理理念和員工的實(shí)際情況來規(guī)劃相應(yīng)的發(fā)展方向。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的同時(shí)需要與企業(yè)文化建設(shè)相適應(yīng)，從生存型全面向發(fā)展型轉(zhuǎn)變，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)水平達(dá)到每個(gè)階段的目標(biāo)，同時(shí)企業(yè)文化建設(shè)的階段目標(biāo)也要隨之跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步，讓企業(yè)員工在收獲物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，精神獎(jiǎng)勵(lì)也得到滿足，這樣員工的工作積極性和熱情才能持續(xù)，企業(yè)才能得到全面的發(fā)展。

3.促進(jìn)發(fā)展體制協(xié)同

企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)不能總是局限于與企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展相適應(yīng)上，還需要融合時(shí)代的需求。企業(yè)文化建設(shè)必須滲透到社會(huì)領(lǐng)域，企業(yè)文化建設(shè)得以成功的關(guān)鍵在于獲得企業(yè)員工的一致認(rèn)同，如果員工不能認(rèn)同本企業(yè)的企業(yè)文化，那么企業(yè)內(nèi)部的凝聚力就不會(huì)強(qiáng)大，整個(gè)企業(yè)就像一盤散沙。推動(dòng)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)文化的協(xié)同發(fā)展，還需要政府發(fā)揮其職能，深化改革，逐漸形成經(jīng)濟(jì)與文化發(fā)展一體化的趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳春花.企業(yè)文化管理[M].華南理工大學(xué)出版社，2002.

[2]曹世潮.文化戰(zhàn)略[M].上海文化出版社，2001.

第9篇：個(gè)人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同范文

關(guān)鍵詞：政工；個(gè)體；群體；認(rèn)識(shí)

一、個(gè)體與群體的含義

個(gè)體是在群體、組織的環(huán)境中工作的。企業(yè)政工工作能否發(fā)揮作用，群體對(duì)個(gè)體的影響非常重要。群體由兩個(gè)或更多的有著共同利益和目標(biāo)的人組成。群體由個(gè)體組成，組織則由群體是連接個(gè)體和組織的中間環(huán)節(jié)。這里所說的群體如部門、小組、班組或某一獨(dú)立的運(yùn)作單位。

二、群體行為

（1）行為規(guī)范

群體的行為規(guī)范是用來評(píng)估群體內(nèi)每一成員行為的標(biāo)準(zhǔn)。這一行為規(guī)范可以是寫出來的，也可以是沒有寫出來的，并且是大家普遍同意的。只要是群體內(nèi)的每一個(gè)成員理解這一規(guī)范，那么這種規(guī)范就會(huì)對(duì)群體中人們的行為產(chǎn)生影響。

（2）群體凝聚力

群體凝聚力是深層次的心理因素，它可以將群體中的成員緊密地團(tuán)結(jié)在一起，從而提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作滿意度。較高的群體凝聚力可以使員工穩(wěn)定，并形成一種很強(qiáng)的激勵(lì)效果，從而使得群體內(nèi)的成員保持良好的親密的關(guān)系。

（3）依賴思想

群體中的某一個(gè)人或者更多的人對(duì)群體中的其他成員依賴過大，從而很少為群體貢獻(xiàn)自己的能力、時(shí)間和資源，這樣會(huì)極大程度地降低群體的整體效率。因此將工作任務(wù)和責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)成員的頭上是預(yù)防這種情況發(fā)生的一個(gè)方法。如果從另外一個(gè)角度來理解的話，就是由于規(guī)范的存在和要求遵守規(guī)范的壓力，導(dǎo)致員工的從眾心理。從眾心理的產(chǎn)生及程度低降低整個(gè)群體的工作效率。

（4）個(gè)人的迷失

群體行為的過于集中會(huì)導(dǎo)致群體中的成員有一種失去自我的感覺，即感受不到自己該負(fù)責(zé)什么，感受不到自己的行為到底發(fā)揮了什么作用，也體會(huì)不出某種成就感，從而使群體中的成員失去工作中的積極性。

三、群體的形成

有效群體形成需要的三個(gè)要素是成員間的相互關(guān)系（員間的信任、成員間的和諧共處和安全感）、工作任務(wù)（群的目標(biāo)、使命和具體的工作）和領(lǐng)導(dǎo)（由誰(shuí)負(fù)責(zé)、由誰(shuí)具做）。另外，群體的組建需要考慮群體成員在技術(shù)上的互補(bǔ)和角色上的多樣性，從而通過發(fā)揮其成員間的協(xié)同作用來?yè)]群體的增效作用。在角色方面可以嘗試以下幾種不同角的作用：發(fā)起者（對(duì)群體的有關(guān)目標(biāo)提出設(shè)想或改進(jìn)方法成員），信息提供者（提供權(quán)威性事實(shí)和概括性信息以解決題的成員），協(xié)調(diào)者（協(xié)調(diào)群體內(nèi)部矛盾，緩和群體內(nèi)部緊氣氛的成員），傳達(dá)者（善于傾聽，鼓勵(lì)群體成員發(fā)言，并促群體決策過程的成員）和評(píng)價(jià)者（對(duì)群體內(nèi)建議的現(xiàn)實(shí)性、輯性和具體步驟做出評(píng)價(jià)或提出疑問的成員）。

群體的形成可以有正式的和非正式的。成功群體的一重要基礎(chǔ)就是群體成員間的相互關(guān)系。群體成員的和諧共到底怎樣，可以通過檢測(cè)群體成員的三項(xiàng)需要來獲得：包的需要、控制的需要和愛的需要，即被包括、被控制和被愛每個(gè)成員在這三方面的需求是不一樣的，識(shí)別這種不同并行調(diào)整有助于群體效率的提高。

四、群體的發(fā)展

（1）相互接受階段

群體發(fā)展的第一階段就是群體成員間的互相接受。在個(gè)階段，群體的重點(diǎn)是提高群體成員間的人際關(guān)系，即建相互信任的、互相接受的充滿情感的人際關(guān)系。

（2）決策

群體發(fā)展的第二階段的重點(diǎn)是決策如何分配工作和何完成工作。這個(gè)階段可以看做群體發(fā)展的計(jì)劃階段，要完成什么工作、由誰(shuí)負(fù)責(zé)、哪一部分有誰(shuí)來完成進(jìn)行決策。

（3）激勵(lì)和承諾

在群體發(fā)展的第三階段，工作的重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)移到如何激勵(lì)自己和激勵(lì)其他成員來完成工作。一些評(píng)估工作表現(xiàn)系統(tǒng)和激勵(lì)系統(tǒng)開始被啟動(dòng)，從而保證工作的進(jìn)展。同時(shí)，每一位成員在該階段對(duì)各自任務(wù)的承諾也有助于保證工作的順利執(zhí)行和完成。

（4）控制與賞罰

發(fā)展到第四階段的群體已經(jīng)是一個(gè)成熟的群體。在這一階段，群體有明確的使命和目標(biāo)，有被群體每一位成員所理解的群體行為規(guī)范、較高的凝聚力和清晰靈活的上下級(jí)關(guān)系。處于該階段的群體根據(jù)群體每一位成員的行為表現(xiàn)，通過有效地利用賞罰機(jī)制來控制群體中的成員。

五、企業(yè)文化是企業(yè)群體的文化

企業(yè)文化是企業(yè)的個(gè)性文化，是從企業(yè)間企業(yè)文化的區(qū)別講的，指企業(yè)與企業(yè)之間沒有同一的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)群體的文化，是從企業(yè)內(nèi)部講的。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化可分為企業(yè)主的文化與企業(yè)群體的文化兩個(gè)方面，當(dāng)企業(yè)主的文化與企業(yè)群體的文化認(rèn)同時(shí)， 兩者構(gòu)成企業(yè)文化；當(dāng)企業(yè)主的文化與企業(yè)群體的文化產(chǎn)生差異甚至對(duì)立時(shí)，企業(yè)群體的文化是企業(yè)文化。企業(yè)文化不是企業(yè)內(nèi)某一個(gè)體、某一個(gè)人的文化，而是企業(yè)全體員工認(rèn)同的精神現(xiàn)象，是企業(yè)每個(gè)員工具有社會(huì)責(zé)任感、使命感的共同載體。企業(yè)文化是企業(yè)員工和企業(yè)行為的基本準(zhǔn)則，基本信仰。

企業(yè)的政工工作應(yīng)充分認(rèn)識(shí)群體相關(guān)含義，為企業(yè)建立高效團(tuán)隊(duì)服務(wù)。高效團(tuán)隊(duì)的建立需要有一個(gè)不錯(cuò)的內(nèi)部環(huán)境。首先，團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員是主動(dòng)地組合到一起而不是被動(dòng)的組合在一起。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)擁有相當(dāng)?shù)臋?quán)利來規(guī)劃自己的工作而不是依賴經(jīng)理的安排。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)有同舟共濟(jì)的心理并進(jìn)行直接的相互的交流。高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具備兩個(gè)功能，其一是成功的完成工作，另一項(xiàng)是使團(tuán)隊(duì)成員感到滿意并能體會(huì)到一種團(tuán)隊(duì)精神的存在和個(gè)人的成就感。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇薇.政工干部要把握好“度”.才智.2010，（4）：25