團(tuán)隊(duì)管理策略精選(九篇)

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第1篇：團(tuán)隊(duì)管理策略范文

從20世紀(jì)70年代末迄今，改革開放已經(jīng)歷了30多年的風(fēng)風(fēng)雨雨；在這一偉大進(jìn)程中，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了令人矚目的成就。在教育方面，其中之一就是促生了高職教育，一步一個(gè)腳印，不斷發(fā)展，不斷前進(jìn)，取得一個(gè)又一個(gè)巨大成就，成為普及中國高等教育大眾化的重要舞臺(tái)。

中國高職教育是在中國改革開放的大潮中形成，并逐漸發(fā)展的，現(xiàn)在已成為中國高等教育的重要力量。其作用是巨大的，但其作用的實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮，不是憑借一己之力就能完成的，而是需要各個(gè)團(tuán)隊(duì)相互配合，這就迫切需要高水平的團(tuán)隊(duì)管理來保駕護(hù)航。建立具有不同功能的各種團(tuán)隊(duì)，打造高效的團(tuán)隊(duì)管理，對于高職院校的發(fā)展舉足輕重。充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理作用，才能激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提高組織的效率和效能。

然而，中國高職院校團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀，水平滯后，效率不高，不適合高職院校的發(fā)展，抑制了高職院校作用的發(fā)揮。針對存在的諸多問題，就需要我們?nèi)ヌ剿饔行У慕鉀Q方法，尋找正確的途徑，切實(shí)提高高職院校的團(tuán)隊(duì)管理水平，充分發(fā)掘高職院校的巨大社會(huì)作用。

1 高職院校團(tuán)隊(duì)管理的重要性

要使團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大，具有凝聚力、向心力，要做到事半功倍，就必須發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)精神和理念。

就高職院校而言，一所高職院校學(xué)校就是一個(gè)龐大而復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)。上至學(xué)院高層核心領(lǐng)導(dǎo)，下到基層教職員工，都必須是團(tuán)結(jié)一心，眾志成城；團(tuán)結(jié)不僅僅包括橫向的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)領(lǐng)導(dǎo)層，基層員工團(tuán)結(jié)基層員工，也包括縱向的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)基層員工。這樣整個(gè)高職院校就是一張密而強(qiáng)有力的、牢不可破的團(tuán)結(jié)網(wǎng)。有了這張團(tuán)結(jié)網(wǎng)，才能取得勝利。

那么怎么樣實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)？怎么樣發(fā)揮團(tuán)結(jié)的巨大力量？又怎么樣讓大家能夠抱成團(tuán)，不計(jì)較得失，出色地完成各項(xiàng)任務(wù)；而不是一盤散沙，影響學(xué)校的發(fā)展？這歸根到底就是團(tuán)隊(duì)管理問題。

管理好團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)好個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，能使團(tuán)隊(duì)的績效水平比個(gè)體成員績效的總和要大得多。實(shí)踐表明，團(tuán)隊(duì)成員的努力，在人才缺乏激勵(lì)與約束的情況下，他只發(fā)揮了一個(gè)人能力的20%，如果有激勵(lì)和發(fā)展機(jī)制，他能夠發(fā)揮80%的能力，這是1∶4的關(guān)系。

對高職院校這個(gè)團(tuán)隊(duì)而言呢？搞好院校管理，處理好院校與高職院校教職員工的關(guān)系，理順領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的關(guān)系，使每個(gè)院校的一分子都能團(tuán)結(jié)起來，激發(fā)出熱情和能量，在不增加一個(gè)人，不投入一分錢的情況下，可以讓教職員工工作效率提高四倍。

可見團(tuán)隊(duì)管理在高職院校團(tuán)結(jié)、節(jié)能高效方面有著巨大的作用。

良好的管理，除了可以讓成員團(tuán)結(jié)共奮外，還可以創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。對那些敷衍的員工產(chǎn)生產(chǎn)生推動(dòng)力，督促他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)辛勤工作。在這樣的氛圍中，員工可以互相幫助，共同應(yīng)付工作和生活的壓力，從而熱愛他們所在團(tuán)隊(duì)中從事的工作，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通和依賴程度。這樣高職院校里會(huì)涌現(xiàn)越來越多的教育標(biāo)兵、教育創(chuàng)新之星等。

高效的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)管理，還可以促進(jìn)協(xié)同工作，減少內(nèi)耗，產(chǎn)生比個(gè)人簡單總和高得多的生產(chǎn)力，也能使管理人員可以用更少的投入創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力。以團(tuán)隊(duì)的形式，尤其是自我管理形式的工作團(tuán)隊(duì)，使管理人員可以脫身做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。工作時(shí)，以個(gè)人為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)時(shí)，管理者經(jīng)?；ê芏鄷r(shí)間去監(jiān)督他們的下屬和解決下屬的問題，從而成為一個(gè)“救火隊(duì)長”，很少有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。而工作團(tuán)隊(duì)的使用，使管理人員轉(zhuǎn)而集中在長期發(fā)展規(guī)劃的主要問題上。

這樣的狀況下，高職院校中，就能做到各司其職，權(quán)責(zé)明確。領(lǐng)導(dǎo)和教職員工，都有了明確的目標(biāo)，就能準(zhǔn)確的完成教育任務(wù)。

有效的團(tuán)隊(duì)管理也能提高創(chuàng)新能力，讓身處團(tuán)隊(duì)中的人員給予更多的自治權(quán)和參與性。團(tuán)隊(duì)成員不再只是被動(dòng)地被告訴去做什么，相反，他們可以決定自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，或與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)決定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；同時(shí)他們也可以自主決定如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。把一些決策權(quán)下放給團(tuán)隊(duì)成員，使組織在決策時(shí)具有更大的靈活性。團(tuán)隊(duì)成員對工作有關(guān)的問題往往比管理者有著更深入的了解，并離這些問題更接近。因此，相比個(gè)體的工作設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)的形式使用往往使決策更迅速。

因地制宜的符合實(shí)際的高職院校團(tuán)隊(duì)管理，能促生高職院校不斷創(chuàng)造，不斷推陳出新，把整個(gè)高職教育推向前進(jìn)！

2 現(xiàn)階段高職院校團(tuán)隊(duì)管理中存在的問題

團(tuán)隊(duì)管理對高職院校有著非凡的重要作用。但與發(fā)達(dá)國家相比，我國高職院校的團(tuán)隊(duì)管理及其方式，還有不小的差距，存在著不少問題和不足。主要瓶頸反應(yīng)在如下幾個(gè)方面。

（1）培養(yǎng)機(jī)制不健全。成員個(gè)體是團(tuán)隊(duì)的基本組成單位，其素質(zhì)的高低，直接影響著團(tuán)隊(duì)管理的效率，制約著團(tuán)隊(duì)管理水平的提升。而團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)的提高，很大程度上依賴于培養(yǎng)培訓(xùn)等。但現(xiàn)階段高職院校的培養(yǎng)機(jī)制不健全不成熟。

就高職院校而言，培訓(xùn)不僅是要提高員工的技能，更是促進(jìn)組織發(fā)展、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、改進(jìn)學(xué)院管理實(shí)踐與文化的重要方面。盡管目前許多高職院校增加了員工培訓(xùn)的投資，使員工的整體素質(zhì)有了一定的提高，但總體而言，其管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)系統(tǒng)仍然無法滿足實(shí)際需要。從培訓(xùn)方法看，我國許多高職院校對管理團(tuán)隊(duì)學(xué)員的培訓(xùn)采用工作輪換法、見習(xí)、自我指導(dǎo)等傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，無法滿足培訓(xùn)過程中團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人需求。培訓(xùn)教師的專業(yè)技能、針對性差。只是注重對知識和技能的培訓(xùn)，輕視成員潛能的激發(fā)，輕視業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在管理團(tuán)隊(duì)的組織培訓(xùn)中，管理團(tuán)隊(duì)成員的參與意識差，缺乏主動(dòng)性。

（2）績效考核和激勵(lì)機(jī)制不完善。要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性、創(chuàng)造性，以及主動(dòng)性，就要對其所負(fù)有的責(zé)任和工作進(jìn)行合理的考核，進(jìn)行公平適時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。但目前高職院校的績效考核及激勵(lì)機(jī)制不健全不完善。

事實(shí)上，許多高職院校激勵(lì)的方式較為單一。不能綜合運(yùn)用職業(yè)生涯管理、薪酬管理系統(tǒng)和其他獎(jiǎng)勵(lì)措施。同時(shí)未能建立激勵(lì)目標(biāo)，不能很好地把實(shí)際效力區(qū)分等級，不能有效地控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)差。效價(jià)差忽高忽低，效價(jià)差太低，導(dǎo)致在平均主義的現(xiàn)象發(fā)生。效價(jià)差太高，會(huì)出現(xiàn)相反結(jié)果，使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生不公平、不公正的感覺。不注意獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)的頻率、獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)度、忽視發(fā)揮綜合效價(jià)。對激勵(lì)時(shí)機(jī)、頻率、強(qiáng)度的運(yùn)用，缺乏靈活性和系統(tǒng)性。

（3）團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)薄弱，溝通管理欠缺。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有形成了自己獨(dú)有的文化，團(tuán)隊(duì)成員才有了自己的信仰，這樣個(gè)體之間才能更有效的的進(jìn)行溝通和協(xié)作。嚴(yán)重制約著團(tuán)隊(duì)管理水平的發(fā)揮和提高。

一方面，一些管理者忽視團(tuán)隊(duì)文化，沒有起到一個(gè)很好的表率作用，在灌輸團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范方面指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員。管理人員的命令感很強(qiáng)，缺乏民主作風(fēng)，嚴(yán)重阻礙了溝通渠道的順暢；另一方面，在溝通管理方面，團(tuán)隊(duì)管理有效的溝通能力不夠的話，很多團(tuán)隊(duì)的管理人員缺乏有效的溝通技巧，往往存在偏見、情緒波動(dòng)和不合適的溝通方式選擇。

高職院校自收自支工作團(tuán)隊(duì)中，工作人員的業(yè)績得到不公正的績效評價(jià)，付出和回報(bào)不成比例。部分高職院校的工作進(jìn)展緩慢，工作難開展，容易使團(tuán)隊(duì)工作人員缺乏安全感和歸屬感。是高職院校團(tuán)隊(duì)管理水平止步不前。

3 解決高職院校團(tuán)隊(duì)管理問題的對策

鑒于高職院校團(tuán)隊(duì)管理的重要性和迫切性，同時(shí)高職院校團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)狀存在著諸多缺陷和問題。要想充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的優(yōu)勢和作用，把整個(gè)高職院校的發(fā)展推向前進(jìn)，就必須找準(zhǔn)對策，對癥下藥。

（1）在高職院校內(nèi)，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。

從定義上看，“團(tuán)隊(duì)”有廣義和狹義之分。就狹義而言，團(tuán)隊(duì)亦即企業(yè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是由員工和管理者組成的一個(gè)有機(jī)共同體，該共同體利用每一個(gè)成員的知識和技能，協(xié)同工作、解決問題、達(dá)到目標(biāo)。它也被概括為四個(gè)相互關(guān)系，即：相互理解的認(rèn)知，行為上相互作用，利益上相互依存，前途上相互依存。

對高職院校來說，人是高職院校團(tuán)隊(duì)的核心力量。兩個(gè)（含兩個(gè)）或更多的人以形成團(tuán)隊(duì)。高職院校的目標(biāo)是通過個(gè)體的人來實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是一個(gè)非常重要的因素。在一個(gè)高職院校團(tuán)隊(duì)中，需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起工作，還需要有人要監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工合作一起完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

“團(tuán)隊(duì)精神”是一種奉獻(xiàn)精神。高職院校團(tuán)隊(duì)的所有成員都應(yīng)該是默默的奉獻(xiàn)者，從團(tuán)隊(duì)的成果中來體現(xiàn)自己的一份貢獻(xiàn)。“團(tuán)隊(duì)精神”也是努力工作的精神，埋頭苦干的工作。“團(tuán)隊(duì)精神”更是協(xié)作的精神。即使是一些看似不強(qiáng)大或者是可以忽略不計(jì)的力量，在進(jìn)行最佳的排列組合后，可以創(chuàng)造出不可思議的奇跡。實(shí)現(xiàn)最佳組合，要求高職院校團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都必須從大局出發(fā)，服從團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一安排；領(lǐng)導(dǎo)者必須尊重和關(guān)心每一位教職員工，取得成就的時(shí)候，我們不能把功勞都?xì)w功于自己；出了問題時(shí)，不能將錯(cuò)誤都推給別人。這樣做才可以發(fā)揮個(gè)性，協(xié)作合作，增強(qiáng)高職院校團(tuán)隊(duì)凝聚力。切切實(shí)實(shí)把高職院校的團(tuán)隊(duì)管理搞好，把高職院校工作做好。

（2）強(qiáng)化高職院校團(tuán)隊(duì)的共同愿景建設(shè)，提高高職院校團(tuán)隊(duì)凝聚力。

對高職院校團(tuán)隊(duì)來講，必須要有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，指引奮斗很前行的方向。目標(biāo)的設(shè)置要既明確實(shí)用，又具有前瞻性，著眼大局，著眼未來?！秾O子兵法》上說：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，則得其下下”。只有制定了崇高目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，并著眼大局和團(tuán)隊(duì)的未來，才有存在的價(jià)值，才能不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

愿景本質(zhì)上就是一種美好的目標(biāo)，是人們從內(nèi)心追求，并努力付諸實(shí)踐追求的目標(biāo)。只有人們愿意，不論付出多大努力，去實(shí)現(xiàn)愿景必須要做的工作時(shí)，才能創(chuàng)造共同的愿景，形成相同的利益，相互信任的局面。就高職院校工作而言，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和建立必要的的機(jī)制是非常重要的。高職院校以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織機(jī)制，實(shí)施全面管理。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)本著以下目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量小，以提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的效率和有效性；對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以獲得必要的專業(yè)技能；給予團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間來解決問題，并給予解決問題的權(quán)力；給每個(gè)團(tuán)隊(duì)指定一個(gè)負(fù)責(zé)人，以及時(shí)解決團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)的問題。提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力也要把薪酬、晉升、提拔和其他因素結(jié)合在一起，達(dá)到學(xué)校、教職員工、學(xué)生三方面滿意度。

在這樣的情況下，團(tuán)隊(duì)的管理水平才會(huì)真正的提升，才會(huì)事半功倍。

（3）在高職院校內(nèi)，強(qiáng)化信任氛圍，提高團(tuán)隊(duì)親和力；保持高效溝通。

信任是團(tuán)隊(duì)能擰成一股繩的基礎(chǔ)。高職院校工作中，最大、最有價(jià)值和最有效的尊重是信任。這體現(xiàn)在對團(tuán)隊(duì)成員合理的任命和授權(quán)。默契是團(tuán)隊(duì)精神的前提。只有這樣所有的教職員工才能勁往一處使，心往一處齊，把工作做好，把事情辦好。

第2篇：團(tuán)隊(duì)管理策略范文

當(dāng)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出一種由單一化向?qū)ｉT化發(fā)展、再由專門化向綜合化發(fā)展的趨勢，科學(xué)發(fā)展的分支化趨勢和綜合化趨勢日益加強(qiáng)，使得單靠個(gè)人力量進(jìn)行科技創(chuàng)新活動(dòng)的工作方式已不能滿足需求。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)合作日益成為新時(shí)代背景下高?？萍脊ぷ髡吖ぷ鞯闹饕绞健Ｄ壳案呗氃盒D書館在組建科研團(tuán)隊(duì)方面還比較薄弱，明確高職院校圖書館員的需求層次成為當(dāng)務(wù)之急。

生理需求方面高職院校圖書館員作為“人”的屬性就決定了其生存必須要依賴于物質(zhì)，因此我們可以將高職院校圖書館員的生存需求概括為他們?yōu)榱司S持生命、過正常社會(huì)生活所不可缺少的基本的物質(zhì)生活條件。它是高職院校圖書館員從事科技工作、追求更高層次需求的基礎(chǔ)。首先是基本薪酬，高職院校圖書館員無論是否進(jìn)行科研工作，只有獲得基本薪酬，才能保證基本的家庭生活。其次是其他物質(zhì)待遇，這也是高職院校圖書館員有別于其他工種的一個(gè)證明，只有這樣才能使他們安心于高職院校圖書館的本職工作，也是進(jìn)行科研的前提條件。再次就是工作條件，只有相應(yīng)的工作條件得到保證才能使員工順利進(jìn)行工作。

安全需求方面高職院校圖書館員的安全需求是主體出于對自身生命、事業(yè)、財(cái)產(chǎn)不受到威脅的一種需求，是人所追求的基本層次需求，也是根本層面上的需求。但不同群體的安全需求又因其自身的特征而呈現(xiàn)出差異。高職院校圖書館員的安全需求是主體希望提高自身的安全性，主要集中在勞動(dòng)安全、勞動(dòng)合同、勞動(dòng)保障和勞動(dòng)權(quán)益維護(hù)等方面。首先是安全的環(huán)境，如水電安全等等，只有這些得到保證才能使員工安心進(jìn)行工作，無后顧之憂。其次是職業(yè)的安全，任何一個(gè)職業(yè)都具有其特定的危險(xiǎn)性，只有將相應(yīng)的危險(xiǎn)降到最低程度，才能使員工全身心投入到工作之中。再次是福利，這是員工從事該職業(yè)獲得的一種區(qū)別于其他職業(yè)的特殊獎(jiǎng)勵(lì)。最后是工資的遞增，這也是員工對未來的預(yù)期，確保員工生活水準(zhǔn)的一個(gè)剛性需求。

社交需求方面交流是人類所有社會(huì)活動(dòng)中極其普遍的基本活動(dòng)，是人類社會(huì)性的重要表現(xiàn)形式。對于高職院校圖書館員而言，交流活動(dòng)使主體能夠獲得一個(gè)適合他們進(jìn)行科研的交流平臺(tái)，他們的交流需求不僅僅停留在交流之于人類的普遍意義之上，而是因他們的工作內(nèi)容———科研而被賦予了新的特征，通過交流使得他們有機(jī)會(huì)獲得單位的重視與獎(jiǎng)勵(lì)，有機(jī)會(huì)獲得同事的認(rèn)同與肯定。首先是圖書館同事間的交流?？蒲衼碓从趯?shí)踐，并高于實(shí)踐，這就要求高職院校圖書館科研人員之間不斷地進(jìn)行專業(yè)溝通，才能明白目前實(shí)踐工作中的問題和發(fā)展方向，才能更好地進(jìn)行總結(jié)與提煉。其次是與館外服務(wù)對象交流。高職院校圖書館作為服務(wù)性部門，要想師生之所想、之所需，而這些必須和他們進(jìn)行深層次的溝通才能準(zhǔn)確得知。與其他社會(huì)部門合作時(shí)，需要了解社會(huì)情況，這就必然要求產(chǎn)生溝通。在對館外對象進(jìn)行溝通交流之后才會(huì)對其需求了然于胸，才能進(jìn)行針對性的研究進(jìn)而提出相應(yīng)的理論支撐。

尊重需求方面尊重需求主要由個(gè)體對自身的評價(jià)、外界對自身的評價(jià)和自身對外界的評價(jià)組成。而組成尊重的需求層次對高職院校圖書館員而言主要集中在自尊心、自信心、獨(dú)立感、知識獲取和成就感等方面，通過內(nèi)外不斷地評價(jià)獲得一定范圍內(nèi)的認(rèn)可和尊重。首先就自尊而言，高職院校圖書館員能進(jìn)行科研活動(dòng)本身就是自身科研能力的一種體現(xiàn)，在普通日常工作正常進(jìn)行之下，從事理論或?qū)嵺`方面的科研已經(jīng)比原來的工作更上了一個(gè)臺(tái)階，這樣對自身的工作能力也會(huì)產(chǎn)生極大的自信。其次就他尊而言，高職院校整體科研水平還比較薄弱，而高職院校圖書館的科研更是滯后于整個(gè)學(xué)院的水平，因此在高職院校圖書館內(nèi)進(jìn)行相關(guān)的科研活動(dòng)，必然會(huì)贏得圖書館內(nèi)部員工的尊重，也會(huì)提升學(xué)院其他部門對圖書館科研的尊重。再次就尊重他人而言，科研活動(dòng)不等于閉門造車，需要與他人合作，吸收大量的新鮮知識，這必然要求高職院校圖書館科研團(tuán)隊(duì)比以往更加尊重他人。

自我實(shí)現(xiàn)方面高職院校圖書館員的自我實(shí)現(xiàn)需求主要集中在展示并發(fā)揮自己的潛能，該層次依賴前4個(gè)層次，同時(shí)也制約前4個(gè)層次。按照馬斯洛的“需求層次理論”，越是高層次的需求越具有個(gè)體的特性，由于個(gè)人不同的家庭背景、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、未來愿望，因此人們自我實(shí)現(xiàn)需求也不盡相同。高職院校圖書館員的自我實(shí)現(xiàn)需求主要體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：首先是挑戰(zhàn)性工作與創(chuàng)造性工作方面。高職院校圖書館員在進(jìn)行日常工作之余能進(jìn)行相關(guān)科研工作，表明其對日常工作的不滿足性，其有勇氣接受挑戰(zhàn)性任務(wù)，并能在日常工作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提升為理論性的知識，具有創(chuàng)造性工作能力。其次渴望在學(xué)院被提升。高職院校圖書館員通過科研可以完善自身各方面的能力，不僅自己的日常工作能順利進(jìn)行，而且通過科研活動(dòng)能加強(qiáng)自身的管理能力，為以后的職業(yè)發(fā)展做好前期準(zhǔn)備。再次是工作成就。通過日常服務(wù)工作、科研工作及團(tuán)隊(duì)管理工作來展現(xiàn)自己的能力、實(shí)現(xiàn)自己的理想是每個(gè)高職院校圖書館員的終極目標(biāo)，因此科研工作能更好地將自己總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)實(shí)踐工作，更好地為他人服務(wù)，自己的科研業(yè)績、職業(yè)生涯也能獲得一定程度的發(fā)展，自己的人生理想、職業(yè)抱負(fù)才能朝著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。

科研團(tuán)隊(duì)組建策略制定

按照需求層次理論的觀點(diǎn)，高職院校圖書館在團(tuán)隊(duì)的組建中一定要充分了解高職圖書館員處在需求層次的哪個(gè)階段，針對不同的階段制定不同的策略，力爭滿足圖書館員的不同需求，最大限度地做到圖書館發(fā)展與圖書館員發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。

高職院校應(yīng)不斷提升圖書館的地位，而不僅僅是將圖書館作為提供藏書與場所的部門。圖書館的發(fā)展應(yīng)該作為學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展的重要一環(huán)，讓高職圖書館真正成為學(xué)院的三大支柱之一。

高職學(xué)院應(yīng)該不斷提升圖書館員的地位。學(xué)院不僅要在硬件上加大對圖書館的投資，更要從專業(yè)、年齡、職稱等圖書館需要的角度引進(jìn)人才，使圖書館真正成為學(xué)院的知識庫，成為集服務(wù)與科研為一體的重要戰(zhàn)略部門。

科學(xué)合理的薪酬對圖書館員現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行科學(xué)合理的修正，按照不同的情況進(jìn)行區(qū)分，并適度加入部分科研要求，對這部分要求給予詳細(xì)的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然為了加大引導(dǎo)館員進(jìn)行科研的力度，可以提升科研獎(jiǎng)勵(lì)，如對組織科研團(tuán)隊(duì)、課題申報(bào)、論文撰寫與發(fā)表等與科研相關(guān)的活動(dòng)分配相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

公平、公正的晉升制度可以嘗試通過對部分職務(wù)或職稱方面的館員都配以相應(yīng)的科研考核，并對晉升職務(wù)或職稱的條件中加入部分科研能力要求。特別是在破格錄用人才方面，尤其要重視在科研方面有特殊才能的館員，如能申請省級以上課題、能在核心期刊上（如CSSCI、中文核心）發(fā)表專業(yè)論文、能以科技服務(wù)社會(huì)等等。

建立有特色的圖書館科研文化文化氛圍的作用在于潛移默化、由內(nèi)而外地塑造館員的性格，提高館員的綜合素質(zhì)。在圖書館內(nèi)部形成一種以館為家、館榮我榮的氛圍，使館員在館內(nèi)具有真正意義上的主人翁意識，從而積極推動(dòng)圖書館科研的發(fā)展。

創(chuàng)造和諧的工作氛圍一種重視員工、尊重知識、崇尚科研的和諧工作氛圍，可以使高職院校圖書館的科研團(tuán)隊(duì)順利組建，并在精神層面對圖書館員和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)。而這種和諧的工作氛圍可以增強(qiáng)圖書館科研的向心力，可以強(qiáng)化圖書館員和團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任心和使命感。因此一定要在高職圖書館內(nèi)部創(chuàng)造出一種以人為本、以學(xué)習(xí)為己任、以科研為導(dǎo)向的和諧氛圍，從而使圖書館員積極地提高自身科研能力，為學(xué)院的建設(shè)、為圖書館的建設(shè)而努力。

每個(gè)高職院校圖書館員都需要加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，將自己培養(yǎng)成學(xué)習(xí)型人才。在信息時(shí)代，各種新興軟件與硬件層出不窮，要使自己跟上社會(huì)發(fā)展的步伐，必須持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，保持對學(xué)習(xí)的興趣，只有這樣才能不斷提高自己的專業(yè)素質(zhì)和處理問題的能力，從而使自己能敏銳地發(fā)現(xiàn)科研的切入點(diǎn)。

每個(gè)高職院校圖書館員都必須提高自己參與圖書館事務(wù)的意識，全身心投入到高職院校圖書館的建設(shè)中來，只有這樣才能不斷提高自身專業(yè)素養(yǎng)，提高工作熱情，真正融入團(tuán)隊(duì)，主動(dòng)為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展、為圖書館事業(yè)的發(fā)展而孜孜以求。

結(jié)語

第3篇：團(tuán)隊(duì)管理策略范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)總部；下屬企業(yè)；財(cái)務(wù)管理

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)健發(fā)展的大背景下，我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平已取得一定的進(jìn)步發(fā)展。與此同時(shí)，為了滿足企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)工作重心逐步向集團(tuán)總部對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的強(qiáng)化策略轉(zhuǎn)變。其中，財(cái)務(wù)管理指以企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)，開展購置資產(chǎn)、融通資本、營運(yùn)資金及分配利潤的管理工作。作為企業(yè)管理的重要組成部分，財(cái)務(wù)管理以法律法規(guī)為基礎(chǔ)，以管理原則為依托，組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系的管理工作環(huán)節(jié)，其管理目標(biāo)為相關(guān)方利益最大化、企業(yè)價(jià)值最大化、股東財(cái)富最大化、利潤最大化及產(chǎn)值最大化。鑒于此，本文針對集團(tuán)總部對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理強(qiáng)化策略的研究具有重要意義。

一、集團(tuán)總部對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容

1.管理價(jià)值

集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值不僅體現(xiàn)于經(jīng)濟(jì)效益，還與企業(yè)凝聚力、影響力、誠信力及信用等級相存在著密切聯(lián)系。因此在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，提高企業(yè)信用等級，樹立行業(yè)誠信力，形成良好的外在形象，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)做好下屬企業(yè)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理工作，以集團(tuán)名義完成信貸活動(dòng)，下屬企業(yè)無法單獨(dú)參與銀行信貸活動(dòng)，銀行無法考慮下屬企業(yè)的償債能力，削弱集團(tuán)企業(yè)的信用等級，客觀增加集團(tuán)的信貸風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，保證下屬企業(yè)的融資處于正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，為集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供資金來源。集團(tuán)企業(yè)必須積極與下屬企業(yè)溝通，完成信息資源共享，彌補(bǔ)集團(tuán)企業(yè)信息資源不足，有利于提高集團(tuán)企業(yè)的決策效率。值得注意的是，為了及時(shí)了解下屬企業(yè)的經(jīng)營及財(cái)務(wù)概況，集團(tuán)企業(yè)可適度放寬管理范圍，便于傳達(dá)集團(tuán)企業(yè)決策，提高財(cái)務(wù)管理的工作效率。

2.管理風(fēng)險(xiǎn)

為了保證集團(tuán)企業(yè)處于可持續(xù)性發(fā)展的狀態(tài)，減少集團(tuán)總部及下屬子公司的務(wù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，采取財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的方法，促使企業(yè)加大對于下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重視程度，做好下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理評估工作，嚴(yán)格規(guī)范下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作流程，確保財(cái)務(wù)管理的安全性，進(jìn)一步提高下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的工作效率。

同時(shí)，通過財(cái)務(wù)監(jiān)督的方法，掌握下屬企業(yè)的投資及負(fù)債規(guī)模，有效預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。值得注意的是，集團(tuán)總部應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，加大對于下屬企業(yè)資金流動(dòng)的控制力度，便于判斷下屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合理性及合法性，預(yù)防非法的財(cái)務(wù)活動(dòng)，避免營私舞弊，減少集團(tuán)總部的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

3.管理流程

集團(tuán)總部應(yīng)堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，逐步改變下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的工作流程，制定相應(yīng)的管理制度，特別是運(yùn)營、融資及投資等環(huán)節(jié)，制定詳細(xì)的管理?xiàng)l例，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)行為，例如：針對對外投資項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門應(yīng)做好項(xiàng)目提前考察工作，評估資產(chǎn)及財(cái)務(wù)概況，得出詳細(xì)的評估報(bào)告，完成審批流程。一旦投資項(xiàng)目結(jié)束或退出后，財(cái)務(wù)部門以文件為依托，開展審核資產(chǎn)、審計(jì)財(cái)務(wù)及回收款項(xiàng)等工作，登記資金流向、出資及驗(yàn)資手續(xù)。值得注意的是，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持可持續(xù)性發(fā)展的原則，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，定期審查下屬企業(yè)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出審查建議。

二、集團(tuán)總部對下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的強(qiáng)化策略探究

1.制度管理

集團(tuán)總部應(yīng)堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，結(jié)合下屬企業(yè)的發(fā)展情況，逐步構(gòu)建具有企業(yè)特色的管理制度。有統(tǒng)計(jì)資料表明，我國集團(tuán)企業(yè)的起步晚，發(fā)展迅速，理論機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)薄弱，特別是權(quán)責(zé)問題，尚不存在健全的財(cái)務(wù)制度，現(xiàn)有的法人制度利用董事會(huì)統(tǒng)一管理下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)。因此在董事會(huì)決策的過程中，以公司利益為主，做好財(cái)務(wù)委員會(huì)的監(jiān)管工作，保證財(cái)務(wù)委員處于正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，有利于下屬企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.資金管理

集團(tuán)總部利用管理下屬企業(yè)的資金，監(jiān)督下屬企業(yè)的資金流向，控制下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，其具體措施為：集團(tuán)總部逐步構(gòu)建具有企業(yè)特色的信息財(cái)務(wù)管理體系，控制下屬企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)周期，監(jiān)督下屬企業(yè)的資金流動(dòng)走向，便于及時(shí)解決財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)存問題；集團(tuán)總部加大對于下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理的管理力度，特別是在下屬企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的過程中，做好相應(yīng)的核算分析工作，能有效提高財(cái)務(wù)信息的利用率。

同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)對下屬企業(yè)的預(yù)算控制措施不拘于事前預(yù)算，更是涵蓋項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算，便于解決在項(xiàng)目運(yùn)作過程中所面臨的問題。最后，建立健全的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，統(tǒng)計(jì)分析分享集團(tuán)總部的資金運(yùn)轉(zhuǎn)概況，了解下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，便于及時(shí)改變經(jīng)營策略。值得注意的是，在下屬企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，集團(tuán)總部適度放開管理職能，便于制定發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬企業(yè)處于正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，進(jìn)一步規(guī)范下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為。

3.人員管理

集團(tuán)總部逐步構(gòu)建具有企業(yè)特色的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員，激發(fā)其工作積極性，進(jìn)一步增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其中，激勵(lì)機(jī)制包括精神激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)兩方面。物質(zhì)激勵(lì)多為切實(shí)提高工作人員的薪資待遇，集團(tuán)總部利用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方法，激發(fā)工作熱情，提高工作效率及質(zhì)量；精神激勵(lì)，又稱內(nèi)在激勵(lì)，指精神方面的無形激勵(lì)，例如：口頭表揚(yáng)、授權(quán)及提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等，集團(tuán)總部利用精神獎(jiǎng)勵(lì)的方法，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，營造輕松的工作氛圍，進(jìn)一步形成企業(yè)文化。值得注意的是，集團(tuán)總部改變原有財(cái)務(wù)管理的工作流程，彌補(bǔ)原有財(cái)務(wù)管理模式的不足，不僅有利于集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，還優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式。

第4篇：團(tuán)隊(duì)管理策略范文

【關(guān)鍵詞】安全文化 改進(jìn)策略 不良事件

【摘 要】回顧國外醫(yī)院安全文化及其改進(jìn)策略的相關(guān)研究，明確安全文化的構(gòu)成要素，針對性地采取以證據(jù)為基礎(chǔ)的安全文化改進(jìn)策略，構(gòu)建患者安全保障體系，最大限度地減少患者傷害事件的發(fā)生。

醫(yī)院安全文化作為醫(yī)院文化的組成部分，其在確?；颊甙踩⑻嵘t(yī)療質(zhì)量方面的重要作用日益受到醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的廣泛關(guān)注[1]。研究表明，醫(yī)院安全文化與醫(yī)務(wù)人員行為、患者預(yù)后指標(biāo)之間均具有相關(guān)性[2]，積極的安全文化能夠促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員的安全行為，提高其不良事件報(bào)告意愿，同時(shí)減少醫(yī)療不良事件和藥品差錯(cuò)事件的發(fā)生，降低患者再住院率，縮短患者住院時(shí)間；此外，還能夠降低患者安全類指標(biāo)（PSIs）的發(fā)生率[3-4]和ICU患者的死亡率[5]。

然而，醫(yī)療機(jī)構(gòu)要構(gòu)建或改進(jìn)安全文化，不僅要充分理解安全文化的內(nèi)涵及其構(gòu)成要素以便根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)采取針對性措施，而且要明確各項(xiàng)改進(jìn)措施的有效性、適用性和可持續(xù)性，進(jìn)而確保資源的合理配置。本文通過文獻(xiàn)檢索國外醫(yī)院安全文化及其改進(jìn)策略的相關(guān)研究，旨在為我國醫(yī)院安全文化的構(gòu)建及改進(jìn)提供依據(jù)。

1 安全文化的構(gòu)成要素

為了更好地理解安全文化，使其構(gòu)建或改進(jìn)的針對性和可操作性更強(qiáng)，國外學(xué)者[6]將安全文化的構(gòu)成分為7個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作、循證實(shí)踐、溝通、學(xué)習(xí)、公正、以患者為中心。

1.1 領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是影響人們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在有效的安全管理中，各個(gè)層級的領(lǐng)導(dǎo)均發(fā)揮重要作用。不同管理者層級的安全管理職責(zé)詳見表1。

1.2 團(tuán)隊(duì)合作

團(tuán)隊(duì)合作（或稱團(tuán)隊(duì)行為），是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員為完成某項(xiàng)任務(wù)參與到活動(dòng)中的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，主要涉及團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)動(dòng)力和團(tuán)隊(duì)管理3個(gè)影響因素。在各醫(yī)療區(qū)域內(nèi)，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)因患者需求而異，患者健康問題越復(fù)雜，對團(tuán)隊(duì)成員間跨學(xué)科合作的要求越高。團(tuán)隊(duì)動(dòng)力是團(tuán)隊(duì)成員間相互作用的心理過程，表現(xiàn)為協(xié)調(diào)、溝通、合作、沖突管理和決策等行為現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)合作的影響因素及構(gòu)成詳見表2。

1.3 循證實(shí)踐

醫(yī)療服務(wù)過程中， 患者安全實(shí)踐（或稱患者安全措施）必須是以證據(jù)為基礎(chǔ)的最佳實(shí)踐，如標(biāo)準(zhǔn)化的流程、協(xié)議、核查表或指南等。美國醫(yī)療保健研究與質(zhì)量中心（The Agencyfor Healthcare Research and Quality,AHRQ）通過對患者安全策略相關(guān)研究進(jìn)行系統(tǒng)評估分析，推薦醫(yī)療機(jī)構(gòu)采納并付之實(shí)踐，包括10項(xiàng)強(qiáng)烈推薦措施和12項(xiàng)鼓勵(lì)執(zhí)行措施[7-8]。

1.4 溝通

溝通具有信息傳遞、情感交流、行為控制等功能。組織中的溝通分為單向（ 如書面指令） 和雙向（ 如面談、電話、電子郵件）兩種，區(qū)別在于雙向交流能夠提供反饋以確保信息被雙方充分理解，將誤解降到最低程度。醫(yī)療服務(wù)過程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的溝通值得注意：患者交接或轉(zhuǎn)科， 病歷文書的記錄質(zhì)量， 事件報(bào)告，低層級員工的個(gè)人意見表達(dá)以及規(guī)模較大的組織內(nèi)部和之間信息（如安全警告）傳遞障礙等。

1.5 學(xué)習(xí)

醫(yī)療機(jī)構(gòu)要有效避免因醫(yī)療系統(tǒng)或流程缺陷造成的不良事件發(fā)生，就必須從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)并進(jìn)行系統(tǒng)改進(jìn)；應(yīng)用根本原因分析法識別事件中的關(guān)鍵問題， 制定預(yù)防措施和可行性計(jì)劃，形成安全報(bào)告，及時(shí)公布和反饋警示信息。教育培訓(xùn)至少應(yīng)包括安全學(xué)、高可靠性組織、安全文化評價(jià)和系統(tǒng)改進(jìn)等理論。此外，應(yīng)能夠從成功或失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，鼓勵(lì)安全信息分享，并且評價(jià)學(xué)習(xí)過程、考慮學(xué)習(xí)計(jì)劃的連續(xù)性和創(chuàng)新性。

1.6 公正

公正文化是安全文化的基礎(chǔ)，它鼓勵(lì)非懲罰性的、免責(zé)的不良事件報(bào)告環(huán)境，但需要衡量是個(gè)人責(zé)任還是系統(tǒng)失誤?？梢酝ㄟ^回答下面4個(gè)問題進(jìn)行判斷：（1）醫(yī)療服務(wù)提供者的行為是否是惡意的？（2）醫(yī)療服務(wù)提供者是否受到酒精或藥物的影響？（3）醫(yī)療服務(wù)提供者是否意識到本人發(fā)生的錯(cuò)誤？（4）類似錯(cuò)誤是否會(huì)有兩到三個(gè)醫(yī)療服務(wù)提供者發(fā)生？

1.7 以患者為中心

《美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)評審國際聯(lián)合委員會(huì)醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》（第4版）中明確“以患者為中心”的一系列標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)闡述了患者安全目標(biāo)、醫(yī)療可及性與連續(xù)性、患者與家屬的權(quán)利、患者評估、治療等醫(yī)療服務(wù)規(guī)范。

2 以證據(jù)為基礎(chǔ)的安全文化改進(jìn)策略

安全文化改進(jìn)活動(dòng)以醫(yī)院、科室、病區(qū)或醫(yī)療團(tuán)隊(duì)為單位開展，可以采取單一的干預(yù)措施，也可以采取由多個(gè)干預(yù)措施整合而成的一個(gè)多層面的綜合干預(yù)措施。一系列改進(jìn)策略被用于提升患者安全文化水平，并通過安全文化測評工具證實(shí)其有效性。

2.1 策略一：管理者巡視

管理者巡視（ E x e c u t i v e W a l kRounds，簡稱EWRs）是醫(yī)院管理層與一線醫(yī)療服務(wù)提供者之間加強(qiáng)溝通交流、建立良好關(guān)系、識別和收集風(fēng)險(xiǎn)信息以保障患者安全的一個(gè)干預(yù)項(xiàng)目[9-10]。通過醫(yī)院管理執(zhí)行者深入科室或病區(qū)、與員工共同討論患者安全問題、采取醫(yī)療服務(wù)改進(jìn)行動(dòng)及信息反饋等一系列活動(dòng)，充分發(fā)揮一線醫(yī)療服務(wù)提供者的集體智慧，證實(shí)醫(yī)院及管理者的患者安全承諾，進(jìn)而改變醫(yī)療服務(wù)提供者的安全文化態(tài)度。

管理者巡視的頻次為每周1次或每4周3次，時(shí)間30-60分鐘，地點(diǎn)選擇工作區(qū)域或會(huì)議室，由質(zhì)量安全管理部門參加?？剖宜袉T工盡可能參加，但以自愿為原則。討論前，管理者需要向員工明確患者安全的重要性，巡視的目的旨在構(gòu)建安全文化，并保證談話內(nèi)容的保密性及免責(zé)性。討論后，要求參加人員將討論內(nèi)容告訴本科室或病區(qū)內(nèi)其他兩個(gè)未參加的員工，以此擴(kuò)大項(xiàng)目的影響力。

有效執(zhí)行管理者巡視需7個(gè)步驟[9]：（1）準(zhǔn)備。確保管理者的承諾和定期參與，以及質(zhì)量安全管理部門的資源保障；制定清晰的工作流程、具體的時(shí)間表和反饋機(jī)制。（2）進(jìn)度。預(yù)先制定管理者安全巡視時(shí)間表，協(xié)調(diào)管理者及其執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、支持患者安全的員工和其他參與者的時(shí)間。（3）執(zhí)行巡視。確定會(huì)議地點(diǎn)、會(huì)議內(nèi)容（應(yīng)包括開場白和結(jié)束語）以及一系列特定問題。（4）追蹤。構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)收集、跟蹤和排序流程。（5）報(bào)告。與多學(xué)科委員會(huì)分享巡視數(shù)據(jù)資料，將改進(jìn)項(xiàng)目分配給管理部門。（6）反饋。將結(jié)果和改進(jìn)措施以清晰的表格形式反饋給參與安全巡視的管理委員會(huì)和一線醫(yī)療服務(wù)提供者。（7）測評。評價(jià)安全巡視對于提高組織文化的有效性。

2.2 策略二：結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化教育培訓(xùn)（ S t r u c t u r e dEducational Intervention）項(xiàng)目[10]基于有效人為因素培訓(xùn)的4個(gè)關(guān)鍵原則：入門培訓(xùn)、行為內(nèi)化、反復(fù)強(qiáng)化、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)改進(jìn)。以手術(shù)室這一不良事件發(fā)生率高、多科合作密切的特殊區(qū)域?yàn)槔瑥?個(gè)方面開展培訓(xùn)：連續(xù)規(guī)范化教育、團(tuán)隊(duì)自我評估（Team Self-Review，簡稱TSR）的理論與實(shí)踐、接近錯(cuò)誤事件報(bào)告的理論與實(shí)踐。

2.2.1 連續(xù)規(guī)范化教育圍繞影響患者安全的非技術(shù)因素（或人為因素）這一主題，以學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)和研討會(huì)的形式開展，用于提升醫(yī)療服務(wù)提供者對于人為因素在影響手術(shù)室患者安全方面的理論認(rèn)知水平。

2.2.2 “團(tuán)隊(duì)自我評估”系統(tǒng)涉及術(shù)前準(zhǔn)備介紹和術(shù)后總結(jié)兩個(gè)方面。術(shù)前準(zhǔn)備介紹通常包括專業(yè)化外科手術(shù)排序、設(shè)備核查、患者名單、潛在技術(shù)障礙及人員因素（如團(tuán)隊(duì)在理解溝通上的準(zhǔn)備）等方面內(nèi)容。術(shù)后總結(jié)是由團(tuán)隊(duì)中任一成員發(fā)起的小型團(tuán)隊(duì)評價(jià)活動(dòng)，主要反饋非技術(shù)因素方面存在的問題?？偨Y(jié)同時(shí)上報(bào)給研究組用于分析“團(tuán)隊(duì)自我評估”方法的成功經(jīng)驗(yàn)和任務(wù)完成狀況，通過簡訊形式反饋給所有手術(shù)室員工和管理層。可以利用錄像帶記錄一天的工作實(shí)踐，再以回放的形式刺激回憶、增強(qiáng)術(shù)后總結(jié)效果。

2.2.3 接近錯(cuò)誤事件報(bào)告要求手術(shù)室員工以書面形式報(bào)告接近錯(cuò)誤事件而非引起傷害的事件，經(jīng)過專業(yè)分析，為改進(jìn)提供依據(jù)，結(jié)果反饋給員工審議并采取行動(dòng)。

2.3 策略三：結(jié)構(gòu)化學(xué)科間會(huì)談模式

結(jié)構(gòu)化學(xué)科間會(huì)談模式[11](StructuredInter-Disciplinary Round，簡稱SIDR），是一個(gè)將結(jié)構(gòu)化交流工具與學(xué)科間常規(guī)會(huì)議相結(jié)合的安全改進(jìn)策略，用于加強(qiáng)病區(qū)醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)在制定診療計(jì)劃方面的合作與交流。一個(gè)由病區(qū)醫(yī)師、護(hù)士、藥師和社會(huì)工作者以及病歷管理者組成的工作組，共同確定SIDR實(shí)施的最優(yōu)時(shí)間、地點(diǎn)、頻次以及結(jié)構(gòu)化交流工具的內(nèi)容，確保重要的患者診療計(jì)劃得到討論。如，按照工作組推薦，SIDR每天上午11:00在護(hù)士工作站開展，持續(xù)30-40分鐘，由一名病區(qū)醫(yī)療管理者和一名護(hù)理管理者共同執(zhí)行巡視，病區(qū)所有住院醫(yī)師、護(hù)士、藥師、社會(huì)工作者、病案管理者參加。結(jié)構(gòu)化交流工具應(yīng)用于病區(qū)內(nèi)所有24小時(shí)內(nèi)新入院患者，其他患者也需討論，但不采用結(jié)構(gòu)化表格。結(jié)構(gòu)化交流工具表應(yīng)包含的內(nèi)容見表3。

2.4 策略四：人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目(Crew ResourceMa n a g e m e n t，簡稱CR M）[ 1 2 ]用于培訓(xùn)和提高組織人員的溝通、領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系、矛盾化解等團(tuán)隊(duì)交流與協(xié)作行為技能。通過溝通技能的培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)成員間可以相互檢查任務(wù)的完成情況，實(shí)現(xiàn)合作的最大化、失誤的最小化。C R M 培訓(xùn)適用于所有高風(fēng)險(xiǎn)臨床科室，外科系統(tǒng)通常會(huì)選擇技術(shù)相對穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)相對較低、時(shí)間固定在60-90分鐘之間的常見手術(shù)開展模擬培訓(xùn)，共分為3個(gè)階段，詳見表4。

2.5 策略五：三位一體最佳患者安全項(xiàng)目

三位一體最佳患者安全項(xiàng)目（theTriad for Optimal Patient Safety project，簡稱TOPS）[13]通過開展多學(xué)科團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、構(gòu)建以病區(qū)為基礎(chǔ)的安全團(tuán)隊(duì)、患者參與團(tuán)隊(duì)工作并評價(jià)安全活動(dòng)效果等措施改進(jìn)病區(qū)的安全文化。對病區(qū)護(hù)理人員、醫(yī)師、藥師及其他員工開展多學(xué)科團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，內(nèi)容包括（1）專家介紹安全文化及其現(xiàn)狀；（2）播放醫(yī)療傷害事件的視頻，圍繞“個(gè)人行為和醫(yī)療系統(tǒng)如何造成醫(yī)療錯(cuò)誤的發(fā)生”展開討論；（3）以啟發(fā)誘導(dǎo)的教學(xué)方式介紹團(tuán)隊(duì)合作行為和溝通技能；（4）模擬臨床場景，小組角色扮演，新技能實(shí)踐及參與多學(xué)科間對話；（5）以對課程學(xué)習(xí)內(nèi)容和下一步工作的討論結(jié)束本階段培訓(xùn)。

培訓(xùn)完成后，構(gòu)建一支優(yōu)秀的多學(xué)科病區(qū)安全團(tuán)隊(duì)，即三位一體病區(qū)安全團(tuán)隊(duì)（Triad Unit Safety Teams，簡稱TrUSTs），旨在加強(qiáng)、維持并擴(kuò)展TOPS培訓(xùn)學(xué)習(xí)，圍繞病區(qū)患者安全問題開發(fā)跨學(xué)科合作的新機(jī)制。TrUSTs按醫(yī)院區(qū)域劃分，其核心功能是識別和捕獲員工通過網(wǎng)絡(luò)、紙質(zhì)或口頭報(bào)告的以病區(qū)為單位的安全問題，采取直接的行動(dòng)或政策建議解決這些問題，作為智囊團(tuán)分析質(zhì)量和安全改進(jìn)活動(dòng)，樹立團(tuán)隊(duì)合作的榜樣。此外，TrUSTs組織和傳遞患者安全教育活動(dòng)，包括大型多學(xué)科會(huì)議和小組技能課程，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作行為和溝通技巧。

患者以個(gè)人目標(biāo)的形式參與項(xiàng)目，護(hù)理人員與病區(qū)內(nèi)每一位患者及其家屬共同討論和確定他們的目標(biāo)，并記錄在每間病房的空白板上，呈現(xiàn)給所有的醫(yī)療服務(wù)提供者。

第5篇：團(tuán)隊(duì)管理策略范文

【關(guān)鍵詞】敏捷開發(fā);敏捷測試;敏捷實(shí)踐;測試策略;TDD BDD極限編程項(xiàng)目管理

本文分為以下主題介紹敏捷實(shí)踐活動(dòng)的測試策略：

1.敏捷實(shí)踐啟動(dòng)

在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，通常被稱為“sprint 0”或“0 Scrum的迭代”，這個(gè)目標(biāo)是讓你的團(tuán)隊(duì)根據(jù)需求分析找到正確的方向。雖然主流敏捷社區(qū)不喜歡談?wù)撨@么多，事實(shí)是這一階段的持續(xù)時(shí)間可以從幾個(gè)小時(shí)到幾周 取決于項(xiàng)目的性質(zhì)和組織的文化。實(shí)際這個(gè)階段有個(gè)重要的任務(wù)就是為了給客戶演示未來軟件模型而搭建的測試，主要任務(wù)是，組織各種方法測試并開始建立測試環(huán)境。這個(gè)階段你的項(xiàng)目，你會(huì)做初期要求的構(gòu)想。作為這一努力的結(jié)果，你及你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該通過簡單的測試獲得更好的需求理解，并且制定一些驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

1.1 測試環(huán)境搭建

在項(xiàng)目的開始，你需要開始設(shè)置你的環(huán)境，包括設(shè)定你的工作區(qū)域，您的硬件，并開發(fā)工具（命名一些東西）。有幾個(gè)策略，來組織你的測試環(huán)境：

①采用開源軟件（OSS）工具的開發(fā)。

②采用開源軟件與商業(yè)的獨(dú)立測試工具。

③有一個(gè)共同的錯(cuò)誤/缺陷跟蹤系統(tǒng)

④投資于硬件測試。團(tuán)隊(duì)可能需要的硬件上做測試。

⑤投資虛擬化和測試實(shí)驗(yàn)室的管理工具。

⑥投資持續(xù)集成（CI）和連續(xù)部署（CD）工具。

1.2 缺陷管理

缺陷管理往往是交付團(tuán)隊(duì)結(jié)合自己的需求管理和缺陷管理策略來簡化他們的整體變更管理過程。這是因?yàn)槿毕菔橇硪环N類型的要求。要求也是一種缺陷，事實(shí)上，一些敏捷團(tuán)隊(duì)甚至捕捉使用缺陷管理工具的需求 。

采用這一戰(zhàn)略的主要障礙，是把需求的處理和缺陷處理同等對待。在敏捷交付團(tuán)隊(duì)形勢估計(jì)時(shí)，顧客通常需要支付新的需求的開發(fā)費(fèi)用，但是不會(huì)同意在項(xiàng)目中支付缺陷的修復(fù)費(fèi)用。在這種情況下，簡單有效的做法是將工作項(xiàng)目標(biāo)記為需要付費(fèi)的（或不）。這種定價(jià)策略是把你的需求和缺陷管理過程合并為一個(gè)單一的簡單的改變，這也是過程改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

2.整個(gè)團(tuán)隊(duì)測試策略

2.1 整個(gè)團(tuán)隊(duì)測試策略

敏捷社區(qū)中常見的一個(gè)組織的戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)需要包括人的分析能力，設(shè)計(jì)能力， 編程技能，領(lǐng)導(dǎo)能力，測試。顯然這個(gè)列表沒有羅列全部的團(tuán)隊(duì)的能力，同時(shí)，也不是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能擁有如上的能力。但是，在敏捷團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都能以任何方式快速地學(xué)習(xí)新的技能，盡可能的通過學(xué)習(xí)去嘗試并且分享給隊(duì)友，從而提高團(tuán)隊(duì)的整體生產(chǎn)力。這被稱為自組織“團(tuán)隊(duì)”。

如圖1所示，我們可以看到傳統(tǒng)和敏捷開發(fā)流程的不同。在傳統(tǒng)瀑布模型下的團(tuán)隊(duì)，程序員是常見的（專家） 編寫代碼，然后把它扔來給測試人員（也是專家）。 雖然比沒測試好，但是這樣的獨(dú)立作業(yè)，帶來的是昂貴的花費(fèi)和時(shí)間的開銷。在敏捷團(tuán)隊(duì)的程序員和測試人員一起工作，并隨著時(shí)間的推移，這兩個(gè)角色之間的區(qū)別變得模糊。敏捷社區(qū)中一個(gè)有趣的哲學(xué)是，開發(fā)人員應(yīng)該盡早盡量驗(yàn)證自己的工作，盡自己的能力，努力獲得更好的這樣做過的效果。

圖1 傳統(tǒng)和敏捷開發(fā)比較

2.2 開發(fā)團(tuán)隊(duì)測試策略

如圖2所示。Ambysoft 2008測試驅(qū)動(dòng)開發(fā)（TDD）的調(diào)查，TDD的測試技術(shù)在實(shí)踐中的運(yùn)用。有趣的是受訪者明確表示，他們不只是做TDD也不是人人做TDD，令人驚訝的是。他們中的許多人也在做回顧和檢查，結(jié)束生命周期測試，和平行獨(dú)立測試 ，活動(dòng)敏捷的純粹主義者似乎很少。

圖2 敏捷團(tuán)隊(duì)測試/驗(yàn)證實(shí)踐

2.2.1 持續(xù)集成（CI）

持續(xù)集成（CI）是一種實(shí)踐，每隔幾小時(shí)至少一次，最好是更多的時(shí)候，你應(yīng)該：

①建立你的系統(tǒng)。這包括編譯你的代碼和潛在的重建您的測試數(shù)據(jù)庫（的）。這聽起來簡單，但大型組成的系統(tǒng)的子系統(tǒng)，你需要一個(gè)戰(zhàn)略去思考怎樣建備份系統(tǒng)以及真實(shí)的系統(tǒng)的整體。

②運(yùn)行你的回歸測試套件。你將需要確定的測試范圍的大小。對于小的系統(tǒng)，你會(huì)得到一個(gè)單一的測試 套件的所有測試，但在更復(fù)雜的情況下，配置好測試用例是非常重要的。

③執(zhí)行靜態(tài)分析。靜態(tài)代碼分析是一個(gè)質(zhì)量技術(shù)在自動(dòng)化工具檢查代碼中的缺陷，經(jīng)常尋找如安全缺陷或編碼風(fēng)格的問題類型。

先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，特別是那些在一個(gè)敏捷的規(guī)模的情況下，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們也需要考慮將CI工作自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)并且部署，這樣可以推廣到其他的環(huán)境建設(shè)，或如果有一個(gè)工作建立在一天結(jié)束的時(shí)候，你可能想將它部署到演示環(huán)境，你的團(tuán)隊(duì)以外的人可以看到進(jìn)展。

2.2.2 測試驅(qū)動(dòng)開發(fā)（TDD）

從圖3可以看出，有效的TDD方法提供的測試用例比較詳細(xì)的規(guī)格說明更能被工程師很好的把握和操作。有效的單元測試已經(jīng)是開發(fā)文檔的重要部分，同時(shí)，定義清晰的可被接受的測試用例也會(huì)在將來成為產(chǎn)品的一個(gè)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的一部分。

圖3 測試驅(qū)動(dòng)開發(fā)（TDD）是一種敏捷開發(fā)技術(shù)的實(shí)踐

圖4 一個(gè)程序員標(biāo)準(zhǔn)的一天的工作安排

可被接受的TDD的測試用例的開發(fā)需要程序員根據(jù)需求，已經(jīng)測試人員的反饋不斷調(diào)整，同時(shí)，自我驅(qū)動(dòng)代碼重構(gòu)及實(shí)現(xiàn)。根據(jù)圖 4顯示，其實(shí)一個(gè)程序員在拿到需求之后，更樂意去不斷的尋找之前的類似相關(guān)代碼的實(shí)現(xiàn)然后撰寫測試用例，所以相關(guān)測試用例最好能夠被系統(tǒng)集成并且被分享，這樣可以節(jié)約開發(fā)的時(shí)間，也能夠?yàn)榭蛻舻尿?yàn)收測試提供幫助。

2.3 獨(dú)立的測試團(tuán)隊(duì)

整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與敏捷實(shí)踐的測試工作已經(jīng)可以協(xié)助開發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)簡單的功能性的測試用例的開發(fā)，然后在大規(guī)模的復(fù)雜開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們還需要一個(gè)獨(dú)立的測試團(tuán)隊(duì)來做獨(dú)立的完成階段已經(jīng)生命周期結(jié)束量產(chǎn)前的測試。獨(dú)立的測試團(tuán)隊(duì)努力的目標(biāo)是找出系統(tǒng)性的問題（整個(gè)團(tuán)隊(duì)的測試通常是在驗(yàn)證性試驗(yàn)），獨(dú)立的測試團(tuán)隊(duì)將專注于更復(fù)雜的體驗(yàn)的測試，區(qū)別于整個(gè)團(tuán)隊(duì)測試，獨(dú)立的測試團(tuán)隊(duì)將支持多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。大多數(shù)組織有許多開發(fā)團(tuán)隊(duì)并行工作，往往有幾十幾甚至百名開發(fā)人員，所以需要有一定規(guī)模的獨(dú)立的測試團(tuán)隊(duì)支持實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。這將大大減少你所需要的測試工具的許可證數(shù)量，分享昂貴的硬件環(huán)境，并使測試專家能夠分享支持多個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

從規(guī)模效應(yīng)的角度來看，敏捷開發(fā)團(tuán)隊(duì)跟獨(dú)立測試團(tuán)隊(duì)的人員配比往往會(huì)15：1或20：1，大量的測試人同時(shí)工作在多個(gè)不同項(xiàng)目組中，而之前傳統(tǒng)的人員比率往往接近3：1或1：1。

2.3.1 平行的獨(dú)立的測試

獨(dú)立的測試小組報(bào)告缺陷給開發(fā)團(tuán)隊(duì)，這些缺陷被視為需求并被開發(fā)團(tuán)隊(duì)加上優(yōu)先級放入工作項(xiàng)棧在下次版本的時(shí)候解決。

許多開發(fā)團(tuán)隊(duì)可能沒有所需要的資源進(jìn)行有效的系統(tǒng)集成測試，從經(jīng)濟(jì)角度來看資源必須在多個(gè)團(tuán)隊(duì)共享。該含義是，你需要一個(gè)獨(dú)立的測試團(tuán)隊(duì)的工作 并行地跟解決這些問題的開發(fā)團(tuán)隊(duì)工作。系統(tǒng)集成測試往往需要昂貴的環(huán)境這不是哪個(gè)單個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所能承擔(dān)的。

采用獨(dú)立的測試的方法依然是現(xiàn)有的質(zhì)量/測試人員仍然以傳統(tǒng)的方式進(jìn)行的，我們需要幫助測試人員克服這些文化上的挑戰(zhàn)，幫助他們獲得的技能和心態(tài)，有更好的敏捷思維。

2.3.2 結(jié)束生命周期測試

結(jié)束生命周期測試對于很多敏捷團(tuán)隊(duì)來說是一個(gè)重要的努力成果，系統(tǒng)準(zhǔn)備投產(chǎn)項(xiàng)目即將結(jié)束。如果獨(dú)立的平行試驗(yàn)盡早開始，那么最終通過最后的生命周期測試可以很短，因?yàn)閱栴}早已已基本被覆蓋。獨(dú)立測試工作延伸到交付的每個(gè)重要的里程碑，一旦解決方案的交付可用，獨(dú)立的測試團(tuán)隊(duì)立即平行地進(jìn)行完整的測試。

綜上所述，敏捷測試貫穿整個(gè)項(xiàng)目的生命周期，直至整體解決方案交付完成，在這個(gè)期間影響軟件質(zhì)量，測試效果的不單單是獨(dú)立的測試團(tuán)隊(duì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)利益相關(guān)者都需要參與，靈活的測試環(huán)境以及便捷的缺陷管理，敏捷的靈活的測試策略能夠幫助我們交付一個(gè)完美的整體解決方案給客戶。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：團(tuán)隊(duì)管理策略范文

周毅認(rèn)為，在中國，量化對沖產(chǎn)品有著廣泛的客戶基礎(chǔ)，投資者對這類產(chǎn)品的需求潛力很大。因此，只要做好產(chǎn)品和策略，滿足客戶的投資需求，量化對沖產(chǎn)品將有十分廣闊的發(fā)展空間。

四年精磨

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)步步為營

據(jù)了解，2010～2011年，周毅以分級基金作為量化投資的突破口，帶領(lǐng)銀華量化團(tuán)隊(duì)初戰(zhàn)告捷。當(dāng)年，銀華的分級基金一鳴驚人，獲得了不可動(dòng)搖的市場地位，也為此后銀華的量化之路提供了市場認(rèn)可度和基礎(chǔ)支持。

2012年，周毅向著量化投資本土化進(jìn)一步邁進(jìn)，這一年的目標(biāo)是——克服A股市場對沖工具少，公募基金交易限制多的難題，從量化專戶開始嘗試絕對收益。團(tuán)隊(duì)先后建立了側(cè)重阿爾法策略和套利策略的研究小組，盡管有高頻交易限制、數(shù)據(jù)庫不完善、集中交易制度、傭金費(fèi)率等多方面的約束，但當(dāng)年銀華專戶產(chǎn)品中，表現(xiàn)最好的賬戶的年化收益率（扣除各種費(fèi)率后）仍然大幅超越同期滬深300指數(shù)，而波動(dòng)率僅約為滬深300指數(shù)的1/3。

2013年，一切更加完善，來自銀行渠道的數(shù)據(jù)顯示，銀華基金管理的量化對沖專戶扣除全部費(fèi)用后的平均收益率達(dá)到12.65%，凈值波動(dòng)率卻僅為滬深300指數(shù)的1/4，而夏普比率則高達(dá)1.95，創(chuàng)造了穩(wěn)定的絕對收益。此時(shí)，銀華的量化專戶規(guī)模已超過10億元。

“分級養(yǎng)量化”的策略大獲成功。金牛理財(cái)網(wǎng)的最新數(shù)據(jù)顯示，截至2014年3月6日，銀華的分級基金場內(nèi)規(guī)模達(dá)到234.56億份，占市場規(guī)模的45.43%。今年以來的日均交易額近4億元，占全市場的一半以上。而銀華的分級基金大多以被動(dòng)跟蹤指數(shù)為主，管理成本較低，因此，為公司帶來的利潤貢獻(xiàn)非?？捎^。

成績的取得與銀華基金量化團(tuán)隊(duì)的打造是密不可分的。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人，周毅本人曾在巴克萊資本等機(jī)構(gòu)從事數(shù)量化投資相關(guān)工作，擁有15年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他深知，嚴(yán)格意義上的量化團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是一條流水線產(chǎn)業(yè)鏈，鍛造這樣的團(tuán)隊(duì)，絕非一朝之功，在策略不斷過時(shí)、市場前景廣大的中國量化投資市場，靠“一筆錢挖一兩個(gè)人”來建設(shè)量化團(tuán)隊(duì)非長久之策。他立志要打造一個(gè)和國外一流對沖基金建制類似、水平相同的團(tuán)隊(duì)。

據(jù)周毅介紹，2010年，銀華基金最早在國內(nèi)設(shè)立量化投資部，2012年，量化投資團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)到16人，職責(zé)涵蓋了策略研發(fā)、投資管理、金融IT、交易下單、系統(tǒng)風(fēng)控等領(lǐng)域。2013年，銀華量化的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)已經(jīng)相對完整、人才配置齊全，團(tuán)隊(duì)中的骨干力量均有海外留學(xué)經(jīng)歷和多年海外量化投資相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。銀華量化團(tuán)隊(duì)抓住了分級基金的發(fā)展機(jī)遇，贏得了市場和投資者對分級產(chǎn)品的認(rèn)可，得到了公司對量化投資的大力支持。在天時(shí)、地利、人和齊備的機(jī)遇之下，銀華量化團(tuán)隊(duì)逐漸發(fā)展完善，并在實(shí)戰(zhàn)中得到了鍛煉。

信托“破剛”

獨(dú)門策略巧奪市場

金剛鉆已成，就到了“海闊憑魚躍”的時(shí)候。而2014年信托業(yè)打破剛性兌付的案例出現(xiàn)，在帶來信托業(yè)拐點(diǎn)的同時(shí)也帶給量化對沖的好時(shí)機(jī)。

周毅認(rèn)為，面對“信托剛性兌付”被打破的這種趨勢，未來可能有一部分投資者將從信托產(chǎn)品中脫離，轉(zhuǎn)而選擇新的投資方向。而經(jīng)過一兩年的市場培育，量化對沖產(chǎn)品重復(fù)信托快速發(fā)展的故事正在成為一種可能。銀華量化對沖專戶的優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)，更是讓其倍受市場關(guān)注。

據(jù)了解，目前銀華量化對沖專戶產(chǎn)品的投資策略大概分為兩種模式：阿爾法策略和套利策略。所謂阿爾法策略，是專注于創(chuàng)造絕對收益。根據(jù)A股市場的特點(diǎn)，銀華將理論上的阿爾法策略進(jìn)行了改造，以傳統(tǒng)的主動(dòng)型股票研究分析結(jié)果為基礎(chǔ)，利用多因子模型來控制組合的風(fēng)險(xiǎn)和相關(guān)性，追求超越市場平均回報(bào)的絕對收益，為投資者提供持續(xù)穩(wěn)定的阿爾法回報(bào)。

銀華在實(shí)踐中與賣方研究員建立廣泛的合作，這些研究員對A股情況非常了解，選股模型的數(shù)據(jù)輸入實(shí)際已經(jīng)融合了本地特點(diǎn)。再利用量化技術(shù)對這些結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化，并降低組合的風(fēng)險(xiǎn)性和相關(guān)性。周毅指出，這就相當(dāng)于雇用了兩個(gè)不同的基金經(jīng)理，一個(gè)人是對本地情況很熟悉，另一個(gè)人是數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)專家。從投資上來講就是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，既能有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，又能最大限度地保持超額收益。兩者結(jié)合產(chǎn)生的阿爾法既包括本地特點(diǎn)又相對穩(wěn)定，能做到風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的相對優(yōu)化。

第二類策略是套利策略，即利用衍生品到期收斂特點(diǎn)進(jìn)行套利。周毅介紹，目前，套利在國內(nèi)做得比較多的就是ETF和分級基金套利。這類套利策略基于市場的廣度和速度，但囿于公募基金內(nèi)部防火墻等監(jiān)管規(guī)定的限制，銀華采用的多為分級基金套利。這種方法繞開了高頻交易對速度的極致追求，能夠?yàn)榻M合貢獻(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)收益。

不管是阿爾法策略還是套利策略，都不依賴擇時(shí)，而是在所選的股票和放空的標(biāo)的之間的相對強(qiáng)弱差上，賺取絕對收益?！皩_并不需要判斷某個(gè)行業(yè)是漲還是跌，只是基于相對強(qiáng)弱，中間的差是回報(bào)。對指數(shù)也是同樣的道理。”周毅介紹，“這也是國外對沖機(jī)構(gòu)廣泛使用的投資方法?！?/p>

對沖春天

期待機(jī)制與產(chǎn)品創(chuàng)新

從發(fā)展趨勢來講，中國的衍生工具會(huì)越來越多，國外成熟的量化對沖投資模式未來在中國大有用武之地，同時(shí)量化投資管理的資金規(guī)模也會(huì)變大。

在目前的階段，周毅并不認(rèn)可過快提升對沖類產(chǎn)品的規(guī)模。他指出，不管多好的策略，它所能支持的資金量，所能支持的衍生品存貨量和股票量都是有限的。對沖基金更在乎超額收益是多少，而不在乎規(guī)模有多大。

據(jù)周毅測算，僅就目前的投資標(biāo)的而言，銀華團(tuán)隊(duì)可以有效管理的量化對沖基金規(guī)模極限或?yàn)?0多億元，而單只對沖基金的理想規(guī)模大約是5億元左右。但隨著中證500股指期貨、股指期權(quán)等衍生工具誕生，這個(gè)規(guī)模會(huì)大幅增加。

周毅認(rèn)為，在理想情況下，一個(gè)以追求絕對收益為目標(biāo)的組合表現(xiàn)與市場好壞是沒關(guān)系的，應(yīng)該是在任何情況下都能提供投資者以絕對回報(bào)。但A股的現(xiàn)實(shí)是，能夠用來對沖系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的工具只有滬深300股指期貨，這是目前量化對沖投資面臨的最大問題。在操作中，只能通過放空滬深300股指期貨來對沖組合風(fēng)險(xiǎn)，這也就意味著，應(yīng)用這種策略的組合在市場呈現(xiàn)大藍(lán)籌股單邊牛市的情況下投資難度較大。相對的，在震蕩市和單邊熊市的情況下，量化對沖組合都能取得相對更好的表現(xiàn)。因?yàn)檎鹗幨型墙Y(jié)構(gòu)性行情，意味著中小板和創(chuàng)業(yè)板波動(dòng)性大于主板，這種情況下獲取阿爾法很容易。2013年就是這種情況；大藍(lán)籌股單邊熊市時(shí)也相對利于量化投資發(fā)揮優(yōu)勢。

第7篇：團(tuán)隊(duì)管理策略范文

1.科研團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)與培訓(xùn)激勵(lì)

1.1科研團(tuán)隊(duì)的特征分析

科研團(tuán)隊(duì)的特征主要體現(xiàn)在以下三方面:

第一，成員之間相互學(xué)習(xí)。知識型員工一般具有很強(qiáng)的成長需求，因此他們大都有強(qiáng)烈的求知欲望，在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作的過程中，他們會(huì)產(chǎn)生積極向團(tuán)隊(duì)其他成員學(xué)習(xí)的自我要求，從他們的身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。

第二，他們需要經(jīng)常更新知識。隨著技術(shù)和知識的日新月異，不斷地隨著時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì)，根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)者尤其是知識型員工關(guān)注的焦點(diǎn)。

第三，科研團(tuán)隊(duì)中團(tuán)隊(duì)成員工作的努力程度與其職業(yè)目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)和諧程度相關(guān)。

1.2科研團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，一般比較注重成員物質(zhì)方面的激勵(lì)。優(yōu)厚的薪水是團(tuán)隊(duì)調(diào)動(dòng)知識員工積極性的主要手段，其他的如福利、住房補(bǔ)助、員工持股計(jì)劃也起了一定的促進(jìn)作用。但這種激勵(lì)方式隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，已基本趨于平淡。人們更加關(guān)注的是職業(yè)生涯發(fā)展方面的激勵(lì)，尤其像科研團(tuán)隊(duì)這種知識型員工密集的組織，更是如此。相比一般員工而言，知識型員工更加關(guān)注自身的成長和自我素質(zhì)的提高，從而對學(xué)習(xí)的需要變得相當(dāng)強(qiáng)烈。同時(shí)，企業(yè)要保持旺盛的競爭力，也必須擁有一支具有強(qiáng)大創(chuàng)新能力的人力資源隊(duì)伍。而培訓(xùn)是滿足這些需要的主要途徑，因此，團(tuán)隊(duì)管理者可以采取培訓(xùn)激勵(lì)的方式，通過創(chuàng)建培訓(xùn)發(fā)展的平臺(tái)，使受訓(xùn)者有機(jī)會(huì)參加各種相關(guān)培訓(xùn)，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間，實(shí)現(xiàn)員工自身素質(zhì)的提高，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的提升。

1.3科研團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)激勵(lì)的優(yōu)勢分析

對于科研團(tuán)隊(duì)，采取培訓(xùn)激勵(lì)的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下三方面:

第一，能夠改進(jìn)企業(yè)人力資源的質(zhì)量，從而提高人力資本價(jià)值。通過培訓(xùn)，能夠使員工的知識水平得以提高，專業(yè)技能得以擴(kuò)展和深化，職業(yè)素質(zhì)得以改善，既提高了企業(yè)的競爭實(shí)力，又滿足了個(gè)人成長的需要。

第二，有效激勵(lì)和培養(yǎng)員工對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感及對企業(yè)的忠誠。經(jīng)過培訓(xùn)后，員工不但在知識和技能方面有所提高，自信心增強(qiáng)，而且也感到管理層對他們的關(guān)心和重視，使得士氣因而提高，從而增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

第三，推動(dòng)企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)。采用培訓(xùn)激勵(lì)的方式，使不同層次的員工都有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)，從而在企業(yè)內(nèi)營造了一種積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，激發(fā)了員工學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力，使員工各種能力的開發(fā)都與企業(yè)的發(fā)展合拍，使企業(yè)上下朝著一個(gè)共同的目標(biāo)，以持續(xù)的創(chuàng)新能力和發(fā)展后勁，使組織面貌全面改進(jìn)，向著真正的學(xué)習(xí)型組織邁進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)更加興旺發(fā)達(dá)。

2.科研團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制分析

針對科研團(tuán)隊(duì)，完整的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)，即職業(yè)目標(biāo)管理，培訓(xùn)激勵(lì)手段，培訓(xùn)激勵(lì)內(nèi)容，基于培訓(xùn)的績效考核。它們之間的相互作用機(jī)制如圖1所示。

2.1職業(yè)目標(biāo)管理是培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制的核心環(huán)節(jié)

在科研團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有自己的職業(yè)計(jì)劃或職業(yè)目標(biāo)。許多團(tuán)隊(duì)成員在對自身和環(huán)境進(jìn)行分析、確定職業(yè)目標(biāo)的過程中，需要來自團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)和幫助。如果團(tuán)隊(duì)在成員實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的過程中，給予必要的引導(dǎo)，并提供實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和條件，就可以使員工職業(yè)計(jì)劃的發(fā)展同團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展目標(biāo)相和諧。從而通過員工職業(yè)目標(biāo)上的努力，謀求團(tuán)隊(duì)的持續(xù)發(fā)展。因此，在科研團(tuán)隊(duì)中建立一種培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制的核心環(huán)節(jié)就是構(gòu)建一種以團(tuán)隊(duì)內(nèi)部賞罰為核心的職業(yè)目標(biāo)引導(dǎo)機(jī)制和學(xué)習(xí)成本補(bǔ)償機(jī)制。

2.2科研團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)激勵(lì)的內(nèi)容

培訓(xùn)激勵(lì)的內(nèi)容是影響培訓(xùn)效果的重要指標(biāo)，是關(guān)系到整個(gè)培訓(xùn)激勵(lì)效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)師資等。對于科研團(tuán)隊(duì)成員而言，培訓(xùn)的方式要靈活多樣，不要僅限于課堂講授法，其它如小組討論法、情景教學(xué)法、實(shí)踐法等都可以提高員工培訓(xùn)的積極性。對于培訓(xùn)時(shí)間，企業(yè)要開辟足夠的培訓(xùn)時(shí)間供員工實(shí)施培訓(xùn)。在工作時(shí)間脫產(chǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)激勵(lì)的效果可能會(huì)更好。在培訓(xùn)內(nèi)容上，一定要堅(jiān)持按需培訓(xùn)，根據(jù)不同層次員工的實(shí)際情況開展有針對性的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)內(nèi)容不僅包括與工作密切相關(guān)的內(nèi)容，如企業(yè)管理思想、團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向、團(tuán)隊(duì)文化等，還包括業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容，如與同行業(yè)團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，了解行業(yè)技術(shù)發(fā)展方向、了解公司產(chǎn)品特點(diǎn)及技術(shù)發(fā)展方向等。另外，創(chuàng)新能力、管理技巧、團(tuán)隊(duì)精神、形象與心理、時(shí)間與個(gè)人效率管理等方面的內(nèi)容對科研團(tuán)隊(duì)成員而言可能更為重要。此外，培訓(xùn)師的選擇非常重要，好的培訓(xùn)師可以通過各種激勵(lì)方式充分調(diào)動(dòng)員工的培訓(xùn)熱情。

2.3科研團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)激勵(lì)手段

在實(shí)踐過程中，我們明顯感覺到影響科研團(tuán)隊(duì)成員能力發(fā)揮的因素多種多樣，而其中最為重要、影響力最大的因素就是對科研成員的激勵(lì)手段。所以科研團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)激勵(lì)的一項(xiàng)最重要任務(wù)就是豐富現(xiàn)有的培訓(xùn)激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，滿足科研成員的多種需求，激發(fā)科研人員的培訓(xùn)工作熱情和內(nèi)在潛力。在選擇培訓(xùn)激勵(lì)的手段上，應(yīng)采取多種需要激勵(lì)相互配合，主要包括信任激勵(lì)、參與激勵(lì)、晉升激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、文化激勵(lì)等因素，對不同的需要采取不同的激勵(lì)方式。針對科研團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)，主要采用以物質(zhì)激勵(lì)為輔、精神激勵(lì)為主的方式。

2.4確定科學(xué)的績效考評體系

大多數(shù)企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)后，很少跟蹤調(diào)查培訓(xùn)的效果。同時(shí)也忽視了培訓(xùn)的后期監(jiān)督和人才提拔，讓許多員工感到學(xué)而無用，最終不得不“跳槽”。因此，企業(yè)應(yīng)重視對基于培訓(xùn)的成員的績效考評和潛能評價(jià)，建立客觀、公正、公開的組織成員績效考評體系，指定合理的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法。此外，除了對成員個(gè)人評估，還需要對整體培訓(xùn)激勵(lì)績效進(jìn)行評估，包括培訓(xùn)激勵(lì)效果是否滿足了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，培訓(xùn)激勵(lì)成本與收益比例是否協(xié)調(diào)等，從而獲得全面、準(zhǔn)確的評估結(jié)果。

3.基于博弈論的科研團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)激勵(lì)策略

第8篇：團(tuán)隊(duì)管理策略范文

【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì)凝聚力；管理創(chuàng)新；創(chuàng)新模式

一、團(tuán)隊(duì)凝聚力與管理創(chuàng)新相關(guān)概念

（一）團(tuán)隊(duì)凝聚力相關(guān)研究綜述

國內(nèi)外已有許多學(xué)者對組織目標(biāo)與組織任務(wù)完成的系列動(dòng)態(tài)影響因素做了深入研究，對團(tuán)隊(duì)凝聚力的相關(guān)定義得出一定結(jié)論。Stokes（1983）提出，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間的吸引力越大，凝聚力越高時(shí)，越有利于管理。Yalom（1995）提出，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的背景相似、價(jià)值觀等相近時(shí)，這些共同點(diǎn)會(huì)有利于團(tuán)隊(duì)凝聚力的增加，便于管理。美國心理學(xué)者穆倫將團(tuán)隊(duì)凝聚力分為三個(gè)維度，即相互吸引、相互合作和為團(tuán)隊(duì)而自豪三部分。于智超（2013）提出，團(tuán)隊(duì)凝聚力可作為團(tuán)隊(duì)向心力的核心評價(jià)指標(biāo)，可作為提升團(tuán)隊(duì)績效的有效途徑。曹雅青提出，成員因工作任務(wù)、人際關(guān)系以及對現(xiàn)有工作團(tuán)隊(duì)的好感而構(gòu)成團(tuán)隊(duì)凝聚力的要素。［1］總結(jié)以上研究，本文將團(tuán)隊(duì)凝聚力概括為：團(tuán)隊(duì)成員以共同的目標(biāo)，團(tuán)結(jié)與共，在任務(wù)過程中有共同承擔(dān)任務(wù)的義務(wù)和責(zé)任，因活動(dòng)過程而形成的強(qiáng)烈、穩(wěn)定的組織依賴感和一種集體綜合能力。

（二）管理創(chuàng)新相關(guān)概念和內(nèi)涵

在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，管理創(chuàng)新和創(chuàng)新能力引起許多企業(yè)主管和學(xué)者的關(guān)注，都有一定相關(guān)研究結(jié)論，但就團(tuán)隊(duì)凝聚力對管理創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)影響因素研究卻沒有統(tǒng)一的定論。其中，Heiko提出，創(chuàng)新能提升組織對動(dòng)態(tài)環(huán)境的適應(yīng)能力，管理創(chuàng)新對于組織產(chǎn)品和服務(wù)有提升作用，管理創(chuàng)新能力能讓組織贏得優(yōu)勢競爭力。Jesus提出，管理創(chuàng)新對于質(zhì)量管理和技術(shù)創(chuàng)新有一定的支持和輔助作用。Moustafa提出，管理創(chuàng)新能幫助組織提升有價(jià)值的競爭優(yōu)勢，組織可通過加大管理創(chuàng)新來提升組織績效。［2］本文對已有研究成果做了深化和提煉，著重研究了新常態(tài)下團(tuán)隊(duì)凝聚力與管理創(chuàng)新工作之間的相互影響作用，認(rèn)為管理創(chuàng)新有別于技術(shù)創(chuàng)新，是組織為了實(shí)現(xiàn)既定工作目標(biāo)，有效整合人力、物力等現(xiàn)有資源，采用能提升組織績效的管理理念，以使組織能不斷獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新對于組織很重要，但技術(shù)創(chuàng)新是在管理創(chuàng)新的前提下進(jìn)行的，且真正的技術(shù)創(chuàng)新是需要管理創(chuàng)新做創(chuàng)新氛圍和環(huán)境鋪墊的。對一個(gè)組織而言，管理創(chuàng)新是提高組織整體效益的必要手段，良好的組織管理創(chuàng)新對于組織業(yè)績的提升有很大的推動(dòng)作用。

二、團(tuán)隊(duì)凝聚力對組織創(chuàng)新力的動(dòng)態(tài)影響分析

近年，國家把推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革作為適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的重大創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃，將創(chuàng)新作為新的經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力，通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式。在這種新常態(tài)下，現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，要靠創(chuàng)新，其實(shí)就是要靠人才的技術(shù)創(chuàng)新能力，靠團(tuán)隊(duì)合作精神和創(chuàng)造性的發(fā)揮，由此就引發(fā)人力資源管理模式的巨大改變。尤其是在“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)背景下，一個(gè)組織更要注重管理創(chuàng)新，管理和運(yùn)用人力資源，團(tuán)結(jié)一切可團(tuán)結(jié)的力量，通過資源優(yōu)化和再利用，讓團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)勢互補(bǔ)，獲得持續(xù)發(fā)展的競爭力優(yōu)勢。

（一）需求層次理論對動(dòng)態(tài)提升組織創(chuàng)新能力的啟示

作為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理者，要清楚成員的需要，滿足成員的各種合理需要，并不斷引導(dǎo)和幫助成員去實(shí)現(xiàn)。人的需要是按個(gè)體的重要性和層次性排列的，人的低層次需要得到滿足后才會(huì)追求高一層次的需要。因而要針對組織成員未滿足的需要對其進(jìn)行激勵(lì)，一旦需要實(shí)現(xiàn)了，就不再作為重點(diǎn)激勵(lì)因素，就需要尋求組織成員的其他的需求點(diǎn)來進(jìn)行激勵(lì)，以此來提升組織創(chuàng)新能力。實(shí)施激勵(lì)的原則是從弱到強(qiáng)、從小到大，且要分多次激勵(lì)，不能一次性將激勵(lì)資源用盡，也不能同時(shí)用在一位成員身上。［3］成員滿意度與組織的可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新能力、工作業(yè)績等密切相關(guān)，成員對團(tuán)隊(duì)的滿意度直接影響成員對工作的態(tài)度；個(gè)體對所在團(tuán)隊(duì)的整體滿意度有助于團(tuán)隊(duì)凝聚力的鞏固，高滿意度能增加成員對團(tuán)隊(duì)的依賴感。如果成員對組織滿意度高，成員創(chuàng)新的剩余價(jià)值與效價(jià)就明顯增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力就會(huì)明顯增強(qiáng)。因此，成員的創(chuàng)造力對團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力發(fā)展有著重要的聚合作用，成員對組織的高滿意度要作為組織人力資源管理提升的一個(gè)重要層面加以重視。

（二）團(tuán)隊(duì)凝聚力對團(tuán)隊(duì)績效的動(dòng)態(tài)推動(dòng)作用

經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)必然會(huì)創(chuàng)造高的工作業(yè)績。對組織來說，人才是組織轉(zhuǎn)型過程中的重要推動(dòng)力量，是組織價(jià)值增值的重要資源，而團(tuán)隊(duì)凝聚力和創(chuàng)新能力是組織成長的重要指標(biāo)。我國自古就有“團(tuán)結(jié)就是力量”“家和萬事興”“和氣生財(cái)”等經(jīng)典詞語，意在說明團(tuán)隊(duì)凝聚力所產(chǎn)生的巨大效應(yīng)。而“天時(shí)不如地利，地利不如人和”，也從哲理上說明了協(xié)作與共、團(tuán)結(jié)和諧對提升工作業(yè)績的重要作用。當(dāng)團(tuán)隊(duì)凝聚力融合于組織成員協(xié)同創(chuàng)新的過程中時(shí)，能加速組織任務(wù)的順利完成；組織任務(wù)的圓滿完成，也能提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，且團(tuán)隊(duì)凝聚力越強(qiáng)，組織成員信息分享、共抵風(fēng)險(xiǎn)、共同作戰(zhàn)的積極性會(huì)更高，協(xié)作氛圍更濃、更和諧，更有助于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新方案的實(shí)施和績效提升。眾人拾柴火焰高，凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)有著驚人的競爭力優(yōu)勢，團(tuán)隊(duì)凝聚力是團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗武器，能有效抵御對手，引導(dǎo)組織朝著有利于實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)的方向前進(jìn)，對團(tuán)隊(duì)績效有正向的推動(dòng)作用和相互的動(dòng)態(tài)影響作用。

（三）團(tuán)隊(duì)凝聚力對組織核心競爭力的提升作用

市場競爭中，作為一個(gè)有經(jīng)營效益的組織，必須建立自己的核心能力，組織核心能力主要包括：組織資源和運(yùn)用資源的能力。一般而言，資源是有限的，并且可模仿性強(qiáng)，而組織競爭力是無形的，是一種動(dòng)態(tài)能力，是潛藏在組織運(yùn)作之中的獨(dú)特的組織特性，永遠(yuǎn)難以被模仿。許多管理實(shí)踐證明，成員間凝聚力越強(qiáng)，越有利于提升組織核心競爭力。不同個(gè)體成員間的團(tuán)結(jié)互助、信任和默契，可產(chǎn)生對目標(biāo)任務(wù)的順利執(zhí)行和對外共同防御的聯(lián)盟效應(yīng)，使團(tuán)隊(duì)士氣大增，凝聚力加強(qiáng)，同時(shí)也助推個(gè)體發(fā)展成熟和能力提升。因此，團(tuán)隊(duì)凝聚力對組織創(chuàng)新力是呈正向支持且有相關(guān)聯(lián)系的，良好的團(tuán)隊(duì)在工作中往往一致性很強(qiáng)，傾向于任務(wù)的分擔(dān)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，團(tuán)隊(duì)成員能積極主動(dòng)地參與團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)和決策，更有利于領(lǐng)導(dǎo)工作落實(shí)。

三、新常態(tài)下的團(tuán)隊(duì)管理創(chuàng)新策略

用生態(tài)學(xué)的管理視角來看，人力資源管理管的不再是人，而是幫助構(gòu)建與人有關(guān)的生態(tài)資源并能共建、共享資源的平臺(tái)。人是組織發(fā)展的資源，組織要樹立以人為本的經(jīng)營理念，不但要給成員搭建職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，而且要讓成員感受到強(qiáng)烈的歸屬感。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)安全感和歸屬感強(qiáng)的成員，在組織遇到困難時(shí)往往會(huì)挺身而出，愿為團(tuán)隊(duì)的利益而犧牲個(gè)人利益。團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)的組織，在知識共享和對外緊急情件的處理中往往能團(tuán)結(jié)一致，創(chuàng)新能力越強(qiáng)，業(yè)績也越大；同樣，業(yè)績越好的團(tuán)體，創(chuàng)新氛圍越好，創(chuàng)新變革適應(yīng)性越強(qiáng)，他們之間形成一種良性循環(huán)的關(guān)系。對一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)而言，有利的外部環(huán)境對提升組織創(chuàng)新能力和加快創(chuàng)新有正向影響作用，若再輔以積極有效的內(nèi)部管理創(chuàng)新，就更有助于組織創(chuàng)新能力的提升。有凝聚力的團(tuán)隊(duì)往往創(chuàng)新能力越強(qiáng)，因而應(yīng)結(jié)合團(tuán)隊(duì)的共同特點(diǎn)，來進(jìn)行管理創(chuàng)新。

（一）任務(wù)目標(biāo)的一致性和默契性

工作任務(wù)是團(tuán)隊(duì)成員的奮斗目標(biāo)，是凝聚力實(shí)現(xiàn)的有效保障。目標(biāo)一致，成員就對目標(biāo)任務(wù)具有很強(qiáng)的積極性；相反，如果兩者之間的目標(biāo)聯(lián)系不緊密，個(gè)體之間的激情和互動(dòng)性就低，團(tuán)隊(duì)的凝聚力就會(huì)減弱。

（二）團(tuán)隊(duì)的規(guī)模與團(tuán)隊(duì)凝聚力

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，形成強(qiáng)的凝聚力也是有條件限制的，只有在適當(dāng)?shù)娜藬?shù)下，團(tuán)隊(duì)之間互動(dòng)才可能最大，產(chǎn)生的依賴感最強(qiáng)，產(chǎn)生的凝聚力也更大。一般來說，團(tuán)隊(duì)由5—7人組成最合適，最多不要超過12人。團(tuán)體人數(shù)超過一定數(shù)量時(shí)，團(tuán)隊(duì)的凝聚力就會(huì)減弱。具體人數(shù)可根據(jù)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)和任務(wù)來進(jìn)行不同設(shè)置。

（三）成員和任務(wù)之間的相似、相吸性

如果團(tuán)隊(duì)任務(wù)與團(tuán)體成員之間有相近的價(jià)值觀或者成員間有足夠的吸引力時(shí)，成員在心理和行為上就會(huì)更傾向于主動(dòng)，樂于與其他成員合作來完成工作任務(wù)，而這個(gè)過程也是凝聚力的逐步形成過程；相反，如果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的相互信任和吸引力小，則不利于團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成和鞏固。

（四）目標(biāo)任務(wù)的可實(shí)施性系數(shù)相當(dāng)

管理學(xué)家、心理學(xué)家及行為學(xué)家的研究表明，當(dāng)目標(biāo)明確并具有挑戰(zhàn)性時(shí)或者具有一定的難度時(shí)，能更有效地激發(fā)成員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新精神。隨著任務(wù)的完成，成員的自信感就會(huì)增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)凝聚力和滿意感會(huì)隨著互動(dòng)性的增強(qiáng)而潛移默化的加強(qiáng)，助推生成團(tuán)隊(duì)凝聚力的聚合效應(yīng)。另外，設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)任務(wù)時(shí)也要盡可能地具體和量化，要考慮到團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行任務(wù)的難易程度。［4］

四、通過團(tuán)隊(duì)凝聚力提高組織創(chuàng)新能力的途徑

創(chuàng)新能力是組織變革自身以應(yīng)對外界變化的核心能力，這種核心能力受組織管理模式、組織成員結(jié)構(gòu)、組織文化等諸多因素的制約和影響。要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際綜合能力需求，對團(tuán)隊(duì)凝聚力的影響因素和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行健全和變革，形成對組織創(chuàng)新能力有持久提升作用的創(chuàng)新路徑，找到能給組織運(yùn)行輸送新鮮空氣和血液的來源。［5］提高組織創(chuàng)新能力應(yīng)從以下幾方面努力。1.樹立全員創(chuàng)新意識，提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力。不論是個(gè)體創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，還是組織創(chuàng)新能力的養(yǎng)成，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新氛圍和凝聚力都是一個(gè)非常重要的軟環(huán)境因素。對于組織來說，組織的創(chuàng)新能力可分為個(gè)體和集體兩個(gè)方面。成員的創(chuàng)新能力因組織結(jié)構(gòu)可分為多種，在一個(gè)組織中，創(chuàng)新并不是高層管理人員的專利，對于基層普通成員同樣有效。個(gè)體在工作中多一份激情和智慧，團(tuán)隊(duì)就會(huì)多一份創(chuàng)新力量，組織就會(huì)提升創(chuàng)新能力，產(chǎn)生績效價(jià)值。2.建立學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)，提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、對技術(shù)知識轉(zhuǎn)化快的組織往往是一個(gè)凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，其創(chuàng)新能力也強(qiáng)。凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，個(gè)體之間往往有一定的、特質(zhì)性的吸引力，個(gè)體間目標(biāo)一致，相互配合默契，在團(tuán)隊(duì)任務(wù)中能創(chuàng)造性地發(fā)揮個(gè)體的潛能。在激烈的競爭環(huán)境中，作為一個(gè)組織就必須強(qiáng)化自己的實(shí)力，順應(yīng)環(huán)境變化的趨勢，通過與時(shí)俱進(jìn)地學(xué)習(xí)，快速地調(diào)整和提升組織競爭力，只有不斷提升組織成員的創(chuàng)造能力，組織才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。當(dāng)知識轉(zhuǎn)化為能量，團(tuán)體的智慧凝聚在一起的時(shí)候，所產(chǎn)生的績效就會(huì)出現(xiàn)一加一大于二的效果。3.培育強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力，提升領(lǐng)導(dǎo)策略。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)律，組織能否最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新管理和創(chuàng)造非凡的業(yè)績，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如果事事以集體利益為重，對重大事件正確決策或者指揮得當(dāng)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)潛移默化地加強(qiáng)凝聚力。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，要做到既會(huì)選人，又會(huì)用人，必須注重團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的合理構(gòu)建，選擇合適的和價(jià)值觀匹配的成員，并不斷提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力和領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力，更好地帶動(dòng)成員團(tuán)結(jié)一致的創(chuàng)新；要學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，在溝通中學(xué)會(huì)移情，要從不同角度去審視事物，全面分析不同成員的想法和意見，增強(qiáng)成員歸屬感和保護(hù)成員自尊心，構(gòu)建有集體合作精神的團(tuán)隊(duì)共同體，從而提升創(chuàng)新能力。4.加強(qiáng)組織信息化建設(shè)，構(gòu)建組織特有文化。信息化建設(shè)是對組織管理整體的改造，其中包括對組織的文化理念、管理體制、組織結(jié)構(gòu)和信息化平臺(tái)等全方位的建設(shè)，作為一個(gè)現(xiàn)代組織，一定要適應(yīng)信息化時(shí)代的管理要求。要將組織文化建設(shè)當(dāng)作管理創(chuàng)新的一項(xiàng)重要任務(wù)。組織信息化是以組織文化、觀念創(chuàng)新為目標(biāo)的循序漸進(jìn)的過程。創(chuàng)新能力的實(shí)現(xiàn)是一種組織行為，這在一定程度上依附于組織文化的構(gòu)建，組織文化對創(chuàng)新能力的影響隨著創(chuàng)新管理的導(dǎo)入而增強(qiáng)效果。組織成員的思維和行為往往受組織文化的影響，是組織知識文化的一種體現(xiàn)。［6］所以，利用組織信息化建設(shè)建立不斷變革的組織文化是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一種策略，是組織抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代脈搏獲得長足發(fā)展的有效路徑。

五、結(jié)語

第9篇：團(tuán)隊(duì)管理策略范文

有研究表明，在國內(nèi)企業(yè)中，42%的管理者獲得晉升的原因是個(gè)人貢獻(xiàn)；70%以上的新任基層管理者對自我的評價(jià)盲目樂觀，認(rèn)為對自己的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢和待發(fā)展領(lǐng)域非常了解，并且知道如何在企業(yè)內(nèi)成為優(yōu)秀的管理者；54%的新任基層管理者未能就具體的發(fā)展計(jì)劃與直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；44%的基層管理者認(rèn)為沒有足夠的時(shí)間用來自我發(fā)展。

可見，多數(shù)新任管理者對自我的定位和面臨的挑戰(zhàn)并沒有清晰的認(rèn)識，而很多企業(yè)對于新任管理者轉(zhuǎn)型投入的支持少之又少。從企業(yè)HR到直線領(lǐng)導(dǎo)再到新任管理者本人，都認(rèn)為以往的經(jīng)驗(yàn)依然可以應(yīng)用到新的崗位中，以往的成功也一定能幫助其實(shí)現(xiàn)新任崗位的成功。盲目的自信與停滯的自我學(xué)習(xí)，使新任管理者錯(cuò)過了轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)，并將其推到了更為尷尬的境地。

如何成功實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)型？關(guān)鍵把握三點(diǎn)：一講“時(shí)機(jī)”，即能夠把握轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)限；二講“策略”，即找出在有限的時(shí)間內(nèi)達(dá)到最佳轉(zhuǎn)型效果的方法；三講“合力”，由企業(yè)HR、直線上級、新任管理者本人共同完成轉(zhuǎn)型的任務(wù)。

設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型策略

脫離管理“沼澤”

根據(jù)拉姆? 查蘭（Ram Charan）的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)理論，結(jié)合邁克爾?沃特金斯（Michael Watkins）關(guān)于《管理者上任的90天》一書的實(shí)踐研究，新任管理者需從自我認(rèn)知出發(fā)，圍繞業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)、聯(lián)盟三個(gè)方面，結(jié)合具體的轉(zhuǎn)型策略，方能成功脫離管理沼澤，開啟轉(zhuǎn)型之旅。

明確角色認(rèn)知，加速自我發(fā)展

新任管理者應(yīng)從意識與能力兩個(gè)方面，為轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。首先，完成意識層面的三個(gè)轉(zhuǎn)變，即從“個(gè)人成功”到“幫助下屬取得成功”，從“親力親為”到“通過他人完成任務(wù)”，從“單打獨(dú)斗”到“協(xié)同各方資源獲取勝利”。其次，根據(jù)崗位需求完成能力的“再造”，“不斷訓(xùn)練自己的右臂而忽略左臂，最終會(huì)給自己創(chuàng)造一種不平衡”，新任管理者要警惕自身強(qiáng)項(xiàng)帶來的潛在危險(xiǎn)，明確自己的問題偏好并采取措施，利用各類學(xué)習(xí)資源主動(dòng)彌補(bǔ)弱項(xiàng)。

尋求業(yè)務(wù)突破，樹立早期成功

新官上任，首先要燒好“三把火”。作為管理者，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的明顯欠缺并盡快給予解決，可以快速為你樹立威信。如果來到一個(gè)“新環(huán)境”，或者跨專業(yè)來到一個(gè)“新領(lǐng)域”，那么新任管理者可以從一個(gè)“旁觀者”的角度發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中一些習(xí)以為常、視而不見的缺陷。

整合業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，提升整體效能

首先，了解上任之前團(tuán)隊(duì)成員的工作方式及效率，在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，這樣既保持了團(tuán)隊(duì)事務(wù)運(yùn)作的連續(xù)性，也會(huì)讓員工感覺到自己工作的連貫性。其次，通過適當(dāng)?shù)娜藛T與崗位調(diào)整，構(gòu)建價(jià)值觀相同、擁有同樣激情，但能力互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。最后，管理者的管理風(fēng)格和管理方式要因人而異，從員工的角度出發(fā)，了解員工的需求并選擇合適的方式激勵(lì)每一個(gè)人，使團(tuán)隊(duì)整體的力量遠(yuǎn)大于個(gè)人力量的簡單疊加。

管理各級關(guān)系，建立合作聯(lián)盟

大部分新任管理者的直線上級都會(huì)把新任管理者看作是帶著管理者帽子的“個(gè)人貢獻(xiàn)者”，或能夠持續(xù)達(dá)到上級期望的“業(yè)績英雄”，這說明直線上級與新任管理者一樣，同樣處于“轉(zhuǎn)型期”。與直接上級建立高效順暢的工作關(guān)系與溝通機(jī)制，是建立合作聯(lián)盟的關(guān)鍵一步。同時(shí)，應(yīng)與其他相關(guān)方建立起“雙贏”的關(guān)系，保證資源的有效整合與利用，為后期的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

制訂“百天計(jì)劃”

助力成功轉(zhuǎn)型

基于上述轉(zhuǎn)型策略，我們對諸多企業(yè)新任管理者的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷進(jìn)行訪談?wù){(diào)研，綜合考慮中西方新任管理者的共性“癥結(jié)”和具有中國特色的轉(zhuǎn)型“陷阱”，設(shè)計(jì)了適合中國企業(yè)管理者的更具操作性的“百天轉(zhuǎn)型計(jì)劃”，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)融合與業(yè)績提升的雙重目標(biāo)。

第一步（1～30天）：找準(zhǔn)突破，建立信任

早期的思維和行為模式會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部迅速傳播，正面的言語和行為可以為管理者加分。此階段要與下屬“站在一起”，共同探討業(yè)務(wù)的突破點(diǎn)，并注意溝通方式，留下良好的第一印象，切忌以自我為中心、目中無人，導(dǎo)致“高處不勝寒”。

百天計(jì)劃的前30天，是新任管理者給大家留下第一印象的關(guān)鍵期，而大多數(shù)的新任管理者通常會(huì)因?yàn)榻巧J(rèn)知的偏差出現(xiàn)兩類行為：第一類是大刀闊斧搞改革，想在新的平臺(tái)上快速做出業(yè)績，為自己贏得持續(xù)的肯定與贊賞；第二類是默默無聞干工作，一門心思扎在自己的專業(yè)領(lǐng)域，沒有意識到自身角色已經(jīng)發(fā)生了變化。

首先，新任管理者應(yīng)深入到下屬中去，通過一對一聊天、茶話會(huì)等方式，拉近與下屬的距離，了解大家的所思所想所需，確定團(tuán)隊(duì)目前所處的形勢，找到亟需解決的個(gè)人/團(tuán)隊(duì)/業(yè)務(wù)等層面的問題。其次，根據(jù)下屬的個(gè)人實(shí)際情況，幫助其解決個(gè)人問題；與成員一起制訂團(tuán)隊(duì)/業(yè)務(wù)問題的解決策略，保證所有人對此都達(dá)成共識，并明確執(zhí)行計(jì)劃與具體安排。

第二步（30～60天）：整合資源，高效推動(dòng)

從“我”到“我們”的轉(zhuǎn)變是這個(gè)階段最難跨過的一關(guān)，主要包括管理者與下屬、管理者與其他利益相關(guān)者兩個(gè)方面。在此階段要充分了解個(gè)人的管理風(fēng)格、下屬特點(diǎn)、其他利益相關(guān)者的工作方法等，促進(jìn)下屬成長、維護(hù)協(xié)作關(guān)系，切忌親力親為、單打獨(dú)斗，導(dǎo)致事倍功半。

上任后的30～60天，是將解決策略進(jìn)行落地的一個(gè)關(guān)鍵過程，在這個(gè)過程中，很多管理者會(huì)面臨各種困難，“我們部門的人手總是不夠用”“手底下這些人的能力都沒達(dá)到我的要求，還不如我自己做得快”“我從早忙到晚，這工作都干不完”“我們公司跨部門合作很困難，大家都有自己的立場，沒有人支持我的工作”等，解決以上問題的關(guān)鍵是“內(nèi)外兼修”，打造高效的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)、建立良好的外部關(guān)系。

打造高效的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)

每個(gè)管理者對高效團(tuán)隊(duì)的理解不同，有些認(rèn)為“我的團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都要全能”，有些則認(rèn)為“只要按照我的方法做事，跟著我走，就能出成績”。打造高效團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)是合理配置人力資源，首先對團(tuán)隊(duì)每位成員進(jìn)行能力評估，再針對其個(gè)性特質(zhì)與能力特點(diǎn)為其安排合適的崗位，并在任務(wù)委派的過程中給予支持、指導(dǎo)和鼓勵(lì)，逐漸形成高效信息傳遞、團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極向上的氛圍，驅(qū)動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

建立良好的外部關(guān)系

跨部門合作是每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的一項(xiàng)難題，而對于新任管理者，更是無法在短時(shí)間內(nèi)建立起跨部門層面的個(gè)人影響力與推動(dòng)力。從個(gè)人角度而言，以誠待人、換位思考是構(gòu)建合作聯(lián)盟的基礎(chǔ)，也是新任管理者提升個(gè)人影響力的關(guān)鍵。

第三步（60～100天）：穩(wěn)中求進(jìn)，收獲勝利

早期的行為要為中長期的發(fā)展目標(biāo)提供助力。此階段要完成兩項(xiàng)任務(wù)，第一，鞏固早期的成果，推進(jìn)最終的勝利；第二，為團(tuán)隊(duì)的中長期發(fā)展打基礎(chǔ)。