中外企業(yè)文化差異精選(九篇)

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第1篇：中外企業(yè)文化差異范文

[關(guān)鍵詞] 中外合資企業(yè) 不穩(wěn)定性 文化差異性

隨著外商在我國的投資不斷增加，外商直接投資在我國經(jīng)濟中的地位也不斷上升，目前我國已經(jīng)成為第一引資大國。改革開放之初，跨國公司以合資形式投資比較多（1987年合資金額占整個FDI的比例達到64.22%）。 近年來，新增外商直接投資進入中國的方式發(fā)生重大變化，由以前的合資為主演變成以外方獨資為主。同時，在中外合資企業(yè)中，外資控股、獨資傾向日趨明顯，外資通過增資擴股和收購中方股權(quán)，使其在很多合資企業(yè)的股份由以前占少數(shù)或?qū)Φ茸兂煽毓缮踔联氋Y，進而使這些企業(yè)變成外方控股或獨資企業(yè)。

中外合資雙方利益的不相容是沖突的根本原因，而管理文化上的差異也是合資企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定性的重要因素。合資企業(yè)的文化差異，影響到企業(yè)中人們不同的價值觀、管理方式和方法，必然造成文化沖突。所謂“文化沖突”，也就是指不同形態(tài)的文化或者文化因素之間相互對立、相互排斥的過程。當然文化沖突并不完全是壞事，因為正常的文化沖突，會促使各方之間相互深入了解，反省自身，在碰撞中尋求共同點，這種沖突就會成為企業(yè)組織中的積極動力。但大量沖突具有破壞性，產(chǎn)生分裂、混亂無序、不合作，造成企業(yè)功能失調(diào)，大大降低人力資源在企業(yè)組織中的效率，甚至形成負面效應(yīng)。冼國明等（2002）研究德國博西華與揚子冰箱合資失敗的案例得出：合資雙方過于強調(diào)自身文化的特殊性、甚至優(yōu)越性，從而使雙方在經(jīng)營思想、管理制度和方法上的沖突加劇，是導(dǎo)致合資經(jīng)營失敗的重要原因。

中外合資企業(yè)中文化差異，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、價值觀的差異

企業(yè)價值觀屬于企業(yè)文化的隱性層面。在中國、日本等亞洲國家以儒家倫理為基礎(chǔ)形成典型的東方文化，其主要特征表現(xiàn)為：崇尚權(quán)威，強調(diào)等級次序；重視群體利益和親情關(guān)系和睦；重視教育與人力資本的開發(fā)。在歐美等國家以自由主義為基礎(chǔ)形成典型的西方文化，其主要特征表現(xiàn)為：主張個性的張揚和思想的創(chuàng)新，對“異端”的寬容和對別出心裁的鼓勵。同時，形成了開拓進取、從不滿足的獨立人格。因此，東方文化的價值趨向重群體、重道德、重實用，而西方文化價值趨向重個體、重科學(xué)、重思辨。中外合資企業(yè)管理中，對高層管理者來說主要表現(xiàn)在風(fēng)險觀念方面。中國企業(yè)家受政府行為和中國傳統(tǒng)文化的影響，一般“求穩(wěn)怕變”，缺乏風(fēng)險意識和冒險精神，唯恐失敗，難以把握在瞬息萬變的競爭環(huán)境中所出現(xiàn)的機會；而歐美國企業(yè)家則認為勝敗乃兵家常事，敢于創(chuàng)新和冒險，無后顧之憂，在新產(chǎn)品研制、新市場開拓、新方法運用等方面都充滿競爭和冒險精神。對于普通員工來說，這種文化的差異集中表現(xiàn)在對工作和成就的態(tài)度方面。中國企業(yè)員工目前還不能完全指望通過工作努力得到物質(zhì)上的滿足，缺乏靈活的激勵機制，而在歐美國家，員工能從自身的工作努力過程中得到更多的物質(zhì)滿足和樂趣。這造成雙方對工作和成就態(tài)度上的差異，并因此引發(fā)沖突。

從下例可以說明合資雙方的價值觀差異。中新集裝箱碼頭有限公司是在中、新兩國政府的推動下于1996年7月開業(yè)運營的，中、新雙方股份為51:49。公司經(jīng)營年限為50年，經(jīng)營范圍包括開發(fā)、建設(shè)、管理、經(jīng)營中新碼頭以及所屬設(shè)施，為各類船舶提供集裝箱裝卸服務(wù)，并從事港內(nèi)運輸、倉儲、集裝箱修理，以及住處咨詢等服務(wù)，以使中新集裝箱碼頭逐步發(fā)展成為一個具有當代先進水平的國際性集裝箱碼頭。有一天，現(xiàn)場的一臺叉車突然失火，叉車附近都是貨物，辦公樓上清楚看到火光，樓內(nèi)所有中方人員，在中方副總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，都快步跑到現(xiàn)場，協(xié)助滅火，事故處理完畢，中方人員回到樓內(nèi)才發(fā)現(xiàn)新方都在辦公室“隔窗觀火”，而無一人到現(xiàn)場救火。因此雙方開始抱怨：中方認為現(xiàn)場有危險，干部應(yīng)該出現(xiàn)在那里，車和貨物燒壞，不管是誰賠償，國家財產(chǎn)都要受損失。盡管火場危險，公司的干部還是應(yīng)該不顧生命安危，保證財產(chǎn)安全。新方認為：現(xiàn)場失火有專人負責(zé)救火，我們?nèi)チ藥筒涣硕啻竺Γ芾砣藛T應(yīng)忠于職守，人去樓空怎么指揮現(xiàn)場，再說人的生命是高于金錢和財產(chǎn)的，怎么可以用生命去換取財產(chǎn)安全，中方干部的行為真是莫名其妙。

二、經(jīng)營理念的差異

中外雙方價值觀的差異往往可以從對經(jīng)營的風(fēng)險態(tài)度以及經(jīng)營目標體現(xiàn)出來。在風(fēng)險經(jīng)營理念中，中方企業(yè)家一般缺乏風(fēng)險意識和冒險精神，而西方企業(yè)家則敢于創(chuàng)新和冒險，因而在新市場開拓、新方法運用等方面將會引發(fā)中外雙方的沖突。在經(jīng)營目標上，中方比較注重短期經(jīng)營行為，當企業(yè)效益較好時，首先考慮的是收入分配問題，對員工的培訓(xùn)不太重視，存在重物質(zhì)資本而輕視人力資本的觀念；外方經(jīng)營思想側(cè)重于長期戰(zhàn)略，當企業(yè)效益較好時，首先考慮追加投資、產(chǎn)品改進等問題，并重視對員工的培訓(xùn)，不斷提高員工的人力資本含量。因此在經(jīng)營戰(zhàn)略目標上雙方考慮的側(cè)重點不同往往引發(fā)不穩(wěn)定性。

三、管理方式和管理風(fēng)格的差異

合資企業(yè)的重要特征是雙方共同擁有企業(yè)控制權(quán)，這就意味著企業(yè)發(fā)展方面的問題需要共同決策，而在合資企業(yè)實際運營中讓許多高層管理者共同決策并非易事。外方管理者習(xí)慣于個人決斷、個人負責(zé)，而中方管理者習(xí)慣于集體決策、集體負責(zé)，個人不愿承擔(dān)更多責(zé)任。對不同意見的表達方式也不相同，中方人員如對某事有不同看法，通常不是直接陳述己見，而是背后議論，而外方則是直截了當?shù)匕l(fā)表自己的意見。長期以來，中國的國有企業(yè)處于國家高度集中控制之下，連產(chǎn)品定價、某個職務(wù)的工資標準變動等內(nèi)部經(jīng)營管理決策都要由國家主管部門決定，這樣就形成了一種企業(yè)管理風(fēng)格，即一切由上級安排。。

例如，廣州標致就是經(jīng)營管理方式等不同造成文化沖突，以至廣州標致解體。廣州標致是由廣州汽車制造廠、法國標致汽車公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經(jīng)營的汽車生產(chǎn)企業(yè)，成立于1985年，總投資額85億法國法郎，注冊資本為3.25億法郎。廣州標致員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。合同規(guī)定，1994年以前的總經(jīng)理由法方擔(dān)任，公司任何一個部門的兩名經(jīng)理中，至少有一名是法方人員。截止1997年8月，廣州標致累計虧損人民幣10.5億元，實際年生產(chǎn)量最高時為2.l萬輛，遠未達到國家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的生產(chǎn)能力。1997年10月，法方宣布撤資，廣州標致解體。廣州標致的經(jīng)營失敗，除了中法雙方在一些重大問題上的分歧外，未能解決好文化的差異和沖突，是無法進一步合作的主要原因。在中法合作之時，廣州標致公司從總經(jīng)理、各部門經(jīng)理到技術(shù)承包監(jiān)督等重要管理職位的主要負責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用生硬的、強制的方式，推行全套的法國式管理，與中國的傳統(tǒng)觀念和文化格格不入，由此引起中方員工的強烈不滿。在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，雙方經(jīng)常出現(xiàn)不一致的看法，但退讓的多數(shù)是中方。法國管理人員敢于表達自己的意見，對不滿意的地方直截了當?shù)刂赋鰜?，而中方管理人員的表達方式較為委婉，很少直接發(fā)表意見，這使得在實際運作中表現(xiàn)出法方人員占主導(dǎo)地位的現(xiàn)象，共同管理成為一句空話。法方管理人員在許多情況下堅持以原有的管理方法和固定模式處理問題，使中方的管理人員產(chǎn)生逆反心理，引發(fā)更大的矛盾和沖突，導(dǎo)致罷工事件。最后由中國政府和法國領(lǐng)事館出面調(diào)解。事后，該企業(yè)的中方員工道出了心里話：“法國人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣?！边@一事件的實質(zhì)就是中法雙方管理方式的沖突和文化的沖突。

四、顯性文化的差異

中外合資企業(yè)中最常見和最公開的文化沖突是顯性文化的沖突，即來自行為者雙方象征符號系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達方式（語言、神態(tài)、手勢、舉止等）所含意義不同而引發(fā)的沖突。在行為規(guī)范上，美國人比較開朗，喜歡隨和、輕松和幽默的工作環(huán)境；而德國人較為謹慎，喜歡正式、嚴肅和穩(wěn)健的工作環(huán)境。在某些中外合資企業(yè)中，外方管理者常抱怨中國員工對他不友好，原因是他經(jīng)常看到中方員工在休息時聚在一起談笑風(fēng)生，但當他靠近時，員工卻各自走開，沒人搭理他，因而認為中國員工對他不友好，這其實是一種對潛意識語言理解上的差異而產(chǎn)生的誤會。在西方，對別人的熱情報以毫無表情的沉默意味著不友好，而在中國等級制觀念影響下，普通員工見到較高地位的上級時，往往會流露出謙卑敬畏的神態(tài)，或者有意回避等行為。

從中外合資企業(yè)中的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，可以發(fā)現(xiàn)合資企業(yè)的不穩(wěn)定性也是有不同表現(xiàn)形式的，其不穩(wěn)定的結(jié)果具體可以歸納為以下幾點：

第一、外方收購中方股權(quán)，實現(xiàn)控股或獨資經(jīng)營。這種結(jié)果在合資企業(yè)中是比較多的，例如：如德國巴斯夫公司與上海染料公司建立合資企業(yè)，利用低價銷售策略使企業(yè)連年虧損，這樣不僅排擠了中小競爭者，而且虧損使企業(yè)總資產(chǎn)大幅度下降。這時，外方以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為借口要求追加投資，而中方因虧損無力籌資，外方順利通過增資擴股由對等股份上升為75%，從而實現(xiàn)了對合資企業(yè)擁有絕對控股的地位。

第二、中方收購?fù)夥焦蓹?quán)，實現(xiàn)控股或獨資經(jīng)營。例如：1996年9月，在安徽合肥市成立的榮事達美泰克合資公司，榮事達是以5個公司作價，美泰克以現(xiàn)金7000萬美元投入到合資企業(yè)。在合資企業(yè)的股權(quán)安排上，榮事達和美泰克各占49.5%，香港愛瑞公司占1%。美泰克是美國的第三大家電公司，合資企業(yè)最終在2002年以美泰克主動撤出，并轉(zhuǎn)讓其股權(quán)由中方完全控股而告終。

第三、合資企業(yè)獨立運營，雙方都極少干預(yù)。

第四、合資企業(yè)解體、清算與注銷。

參考文獻：

[1]吳玉瑞:中外合資企業(yè)的設(shè)計與發(fā)展.第1版，武漢:華中理工大學(xué)出版社，1992年，第6頁

[2]C.Inkpen and W.Beamish: Bargaining Power and the Instability of International Joint Ventures, Academy of Management Review, 1997

[3]王洛林 江小涓:大型跨國公司投資對中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)進步和經(jīng)濟國際化的影響.（上），中國工業(yè)經(jīng)濟，2000年第4期

第2篇：中外企業(yè)文化差異范文

關(guān)鍵詞：合資企業(yè)；決策思想；文化沖突

當今時代，隨著經(jīng)濟全球化趨勢的日益加強，國際間商務(wù)交往活動也日趨頻繁和密切。文章以中美合資企業(yè)長安福特汽車公司作為研究對象，運用跨文化交際的理論，通過剖析該公司從決策思想及決策行為的差異，尋找出中美合資企業(yè)決策中存在問題的根源—文化差異，分析沖突產(chǎn)生的思想文化根源，提出實施跨文化決策的措施，以期為合資企業(yè)解決跨文化決策中的文化沖突提供借鑒。

一、長安福特公司企業(yè)決策

長安福特公司執(zhí)行的是權(quán)力上收的決策政策。重大決策的決定權(quán)在董事會和總經(jīng)理手中，如增資擴股、新產(chǎn)品開發(fā)等。經(jīng)營決策由執(zhí)行委員會做出，執(zhí)行委員會由副總裁以上領(lǐng)導(dǎo)(三位外方老總和三位中方老總)及提出議案的該部門總監(jiān)構(gòu)成。福特公司在世界汽車行業(yè)中的顯著地位，奠定了合資公司中的“福特文化”占主導(dǎo)地位的現(xiàn)狀，但因其歷史的厚重中方文化的強大影響也是客觀存在的，所以該公司不可避免地存在種種跨文化決策問題。

二、跨文化決策

Pearce（1994）曾提出：“文化是凍結(jié)了的人際交流，而交際是流動著的文化?！保ㄙZ玉新，2007：16-17）決策是組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的內(nèi)容、方向和方式的選擇與調(diào)整過程。由于世界各國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現(xiàn)于其管理者的決策思想及行為之中。

三、跨文化決策產(chǎn)生的根源及對策

（一）跨文化決策的根源

20世紀70年代末和80年代初，荷蘭教授霍夫斯塔德進行了一次迄今世界上最大規(guī)模的文化價值調(diào)查研究，得出了表現(xiàn)各國核心文化價值的4個層面：“個人主義—集體主義”、“權(quán)力距離”、“不確定性回避”和“社會的男性化”。

1.集體主義-個人主義

美國的社會文化以個體為基本單位，因為美國是一個移民國家，從西部拓荒時代至今，美國聚集了那些遠離親人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他們極其崇尚個人主義與獨立。與美國文化不同，集體主義是影響中國文化的重要因素。中國人具有妥協(xié)甚至中庸的民族性格；講求以“和為貴”的統(tǒng)一與和諧，善于運用平衡、協(xié)調(diào)解決沖突和對立；重視倫理與道德，講究等級秩序；推崇集體主義和艱苦奮斗精神，鄙視個人主義和享樂思想。（林海棠，2007：42）由此可見，正是由于這種文化淵源的價值觀的差異導(dǎo)致中美雙方在決策上的沖突和矛盾。

2.圓式思維-線式思維

Stewart(1972)曾這樣描述過美國人的思維特點：“對美國人來講，世界是由事實，而不是概念組成的，他們的思維是歸納式，由事實開始向理論發(fā)展?！泵绹烁鼰嶂杂谒鸭聦嵑蛿?shù)據(jù)，更看重經(jīng)驗和觀察的方式。而東方社會，則不習(xí)慣于西方文化的那種邏輯和分析，他們以直覺的整體性與和諧的辯證性著稱與世。西方人見長于分析和邏輯推理，因此思維模式呈線式，而東方見長于整體式，他們富于想象和依靠直覺，因此可以講是一種圓式思維模式。（賈玉新，2007：98-100）因此，中美雙方?jīng)Q策者的不同思維方式也從根本上導(dǎo)致了跨文化決策的沖突。

3.情感型-工具型

為了區(qū)別不同文化中交際對其環(huán)境的依賴程度，Hall提出了強交際環(huán)境文化和弱交際環(huán)境文化的概念。他指出高背景文化中，信息的傳遞、溝通是通過體語、上下文聯(lián)系等進行的。中國人溝通經(jīng)常使用含蓄而不直接的語言，這種過程導(dǎo)向型溝通往往依核于接收者的途釋，而低背景文化中，大多數(shù)信息的符號是語言、文字等表達。西方人尤其是共國人使用發(fā)送導(dǎo)向型溝通。信息的發(fā)送者有義務(wù)向接收者正確傳輸信息。（勒醫(yī)兵，2001：50）中方的決策程度一般是由工作人員調(diào)查情況，領(lǐng)導(dǎo)分析決斷，再由工作人員貫徹執(zhí)行，決策細致而緩慢，美方管理人員則要求有職有權(quán)，在了解問題過程中就解決問題，決策速度和工作節(jié)奏很快。由此可見，中方?jīng)Q策者以人為中心，重和諧及對事對人的理念與美方?jīng)Q策者以任務(wù)為中心，對事不對人的理念相沖突。

（二）跨文化決策對策

加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)者南希愛德勒(NancyJAdler)將企業(yè)在跨國經(jīng)營中的文化變革分為4個階段“國內(nèi)-國際-跨國-全球”，并提出了各種管理措施。按照南希愛德勒的觀點：解決組織內(nèi)的文化差異有以下3種方案可供選擇：一是凌越。二是折衷。三是融合。（張沛，1998：32）不同文化背景之差異決定了東西方完全不同的決策觀。但是，從一個較長的發(fā)展時期來看，企業(yè)文化就其本質(zhì)特征來說具有融合的趨向。

四、結(jié)論

文章以中美合資企業(yè)長安福特汽車公司作為研究對象，運用跨文化交際的理論，通過剖析該公司從管理思想、管理規(guī)范到管理行為的差異，尋找出中美合資企業(yè)管理中存在問題的根源—文化差異，分析沖突產(chǎn)生的主要原因，提出實施跨文化決策的措施。本論文的研究認為：中外合資企業(yè)要想大展鴻圖，就必須重視文化差異問題，并在相互尊重、理解、溝通的基礎(chǔ)上，確立既有利于企業(yè)發(fā)展又適合中國國情的決策方式，并通過跨文化人員的開發(fā)與培訓(xùn)逐步縮小文化差異，增強企業(yè)的凝聚力，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。

作者簡介：賈亞杰（1987-），女，漢族，西南財經(jīng)大學(xué)經(jīng)貿(mào)外語學(xué)院，碩士學(xué)位，研究方向：外國語言學(xué)及應(yīng)用語言學(xué)

參考文獻

[1]賈玉新.跨文化交際學(xué)[M].上海:上海外語教育出版社，2007

[2]勒醫(yī)兵.企業(yè)文化差異、沖突與跨文化管理[J].經(jīng)濟文化，2001

[3]林海棠，薛靜，李浩.中外合資企業(yè)的跨文化沖突研究[J].現(xiàn)代企業(yè)，2007，2

第3篇：中外企業(yè)文化差異范文

    在某種意義上來說,國家、地區(qū)之間經(jīng)濟交往在本質(zhì)意義上來說是國家文化、地區(qū)文化的互相接觸與交融。在不同文化的交互過程中,首先面臨的問題就是排除文化障礙,實現(xiàn)文化溝通和交流的順利性。而英語作為經(jīng)濟交往和商務(wù)往來的有效工具,具有表達形式與翻譯形式多樣性等特點,這些特點反映的不僅是區(qū)間文化的差異性,也影響到了商務(wù)英語翻譯的準確性。因此,商務(wù)英語翻譯必須注重中外企業(yè)之間的文化差異。

    作為一種社會存在,文化環(huán)境是一個不同區(qū)域、行業(yè)、特征和性質(zhì)的文化交織影響、能動滲透的有機能動場,尤其是其中的文化傳統(tǒng)有著較強的波及力和輻射力,會對社會生活的諸多方面造成影響效應(yīng),商務(wù)英語翻譯也不例外。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它內(nèi)在地產(chǎn)生于企業(yè)自身,得到全體管理者和員工的認同與維護,并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強化,最終成為企業(yè)進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

    2文化差異對商務(wù)英語翻譯的影響

    2.1直譯和意譯對翻譯的影響

    直譯與意譯應(yīng)注意中西方文化的深層差異。綜觀翻譯歷史,翻譯理論領(lǐng)域百花齊放,百家爭鳴,無絕對的聲音。特別是西方的翻譯理論層出不窮,花樣翻新。大凡翻譯形式無怪乎直譯和意譯兩種方式。對直譯和意譯問題,一些翻譯者運用了直譯與意譯相結(jié)合的辦法,即直譯基礎(chǔ)上的意譯法。功能對等的翻譯要求不但是信息內(nèi)容的對等,而且盡可能要求形式的對等,如“Small deposit, big return.”可譯成“小額存款,巨額收益”;盡量保持原文的語言形式(即直譯),(蘇偉《試析中西方文化的差異》),又如,It's smaller, It's lighter.”可譯成“機器更新,小巧輕便”。(夏普復(fù)印機廣告)。只有在直譯的意義不明確,不能再現(xiàn)原文的內(nèi)容與風(fēng)格的時候,才可以改變原文的語言形式而采取意譯的方法。如,When you are in Rome, do as Romans do.應(yīng)譯為“入鄉(xiāng)隨俗”。但無論哪種方法,譯者在翻譯的過程中都要時刻考慮到中西方文化上的差異,并使這些差異在翻譯過程中消失,使異國文化在譯入語中再現(xiàn)。例如:Sprite飲料,這個單詞在英文中為“精靈”“妖精”之意。在莎翁的一些戲劇中,“精靈”是十分可愛的。西方國家過萬圣節(jié),萬圣節(jié)前夜,孩子們就化裝成各種“精靈”“妖精”,挨家挨戶“乞討”糖果,但在中國人心中卻是邪惡的,若直譯必然不妥,所以轉(zhuǎn)譯為“雪碧”。“雪”清新涼爽,“碧”玲瓏剔透,該譯名給人玉潔冰清的感受,作為飲料名,可被中國消費者所接受。

    2.2 軟文化對翻譯的影響

    文化是指人類社會歷史和發(fā)展過程中所創(chuàng)造的精神財富和物質(zhì)財富的總和,特指精神財富。文化包括物質(zhì)文化與精神文化,物質(zhì)文化我們稱之為硬文化,精神文化即軟文化則是文化的深層結(jié)構(gòu)。人們常說的中西方文化的差異主要是指軟文化的差異(蘇偉《試析中西方文化的差異》2006)。它主要表現(xiàn)在以下幾方面:

    第一、西方人強調(diào)個體,中國人強調(diào)整體。比如:在姓氏排列中,中國人是把家族的姓氏排在前面,自己的名字排在后面,強調(diào)氏族整體。西方則是把自己的名字排在前面,家族的姓氏排在后面,強調(diào)的是自己。再比如:在時間和地點的排列順序上,中國人習(xí)慣用年、月、日從大到小的排列順序;地址的排列順序是國、省、(市)縣、鄉(xiāng),再到村。強調(diào)的是整體。西方人與中國人的排列順序恰好相反,西方人時間的排列常常是日、月、年或月、日、年;地址的排列也常常是按照從小到大的順序排列。強調(diào)個體。西方人由于受基督教義的影響,他們的道德指向是通過個人奮斗向上帝贖罪。他們強調(diào)自我,信奉個人本位。這種思想反映在生活的各個方面。比如老幼一家人聚餐,各自買單。再比如,父母進孩子的房間首先敲門問道:“May I come in?”得到孩子的允許后才能進去。孩子到了18歲就遠離父母獨自闖天下。他們強調(diào)的是自由發(fā)展,自我奮斗。而中國人由于長期受儒家思想的影響,強調(diào)集體主義,中國人常常把自己比作大海里的一滴水,這滴水只有融入大海,才能發(fā)揮它的作用。中國有句諺語是“一根筷子易折斷,一把筷子難折彎”。強調(diào)的是:團結(jié)就是力量。翻譯為英語應(yīng)該是“If we are united as one, we will succeed.”這句話就不要直譯,因為西方人對筷子沒有充分的認識。

    第二、對人與自然的不同看法產(chǎn)生了兩種不同的價值觀。“天人合一”是中國文化的一個突出表現(xiàn),人們常常把大自然人格化,強調(diào)“民以食為天”,把中國文化的根深植于大地之中。中國的哲學(xué)儒、道、佛學(xué)都是講人生哲學(xué),儒學(xué)強調(diào)“作為”,道學(xué)強調(diào)的是“生存”,佛學(xué)強調(diào)的是“悟覺”,這種哲學(xué)思想逐步在人們頭腦中轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N根深蒂固的人生信念,尤其是儒家思想對人的價值觀影響更深(任京生《理解中美兩國文化的差異》)。在古代,修身養(yǎng)性的目的就是為了實現(xiàn)自己從政的抱負——齊家治國平天下。純科學(xué)的研究及所有的自然科學(xué)都成為多數(shù)人不屑選擇的行為和興趣。在這種思想長期影響下,形成了中國獨有的歷史現(xiàn)象:當官不成,便求當圣人;報國無門便求做隱士,吟詩飲酒自得其樂。三國曹操曾有“何以解憂,唯有杜康”的千古名句。如果翻譯為“I can't forget my sorrow/But how can I relieve my pain?/Nothing but the wine.”英文的意境和意思出來了,中文的意境和意思沒出來。所以外國人似乎明白,但他們并不理解這句話的真正含義,他們也不知道杜康是酒的創(chuàng)始人。所以“wine”這個詞最好用希臘酒神的名字Bacchus代替,這樣文化信息的對等比“杜康”要好得多,因為Bacchus會使西方人聯(lián)想到好酒。西方人認為人與自然處于對立的狀態(tài),人在與自然的爭斗中征服自然、控制自然,從而把歷史推向前進。西方人重理性、重科學(xué),憑借發(fā)達的科學(xué)技術(shù)和雄厚的經(jīng)濟實力稱霸天下。西方文化中人生價值呈多元化趨勢,從政也是人生價值的自我實現(xiàn)。西方人更熱衷于做律師和醫(yī)生。

    3商務(wù)英語翻譯適應(yīng)文化環(huán)境

    3.1重視商務(wù)英語翻譯的外部環(huán)境

    密切關(guān)注國外企業(yè)文化的最新成果,充分考慮商務(wù)英語翻譯的外部環(huán)境。隨著我國企業(yè)現(xiàn)代化腳步的不斷加快、經(jīng)濟全球化趨勢的推進,東西方文化的交流與碰撞成為必然結(jié)果,學(xué)習(xí)國外先進企業(yè)文化逐漸成為提高我國企業(yè)文化的重要途徑。但根據(jù)現(xiàn)實情況來看,對如何借鑒、學(xué)習(xí)、吸收和內(nèi)化國外先進企業(yè)文化成果在商務(wù)英語翻譯過程中的適應(yīng)性、可移植性等關(guān)鍵問題,并沒有從理論上、學(xué)術(shù)上加以明確描述和科學(xué)闡明。

    3.2 把握國內(nèi)外企業(yè)文化之間的內(nèi)在契合性與本質(zhì)差異性

    實際上,在商務(wù)英語翻譯過程中一個非常重要而又往往被忽視的環(huán)節(jié)就是文化的適應(yīng)性。進行國際商務(wù)英語翻譯時必須特別注意文化差異,必須在外國文化和本國文化中找到一個切合點。按照翻譯原則,做出適當?shù)恼{(diào)整,使帶異國情調(diào)的東西在譯入語中得以再現(xiàn)。不同文化背景的人進行交際的過程是跨文化交際。不同的民族有著不同的歷史背景、風(fēng)俗習(xí)慣、風(fēng)土人情、文化傳統(tǒng),因此,從事國際商務(wù)的翻譯人員必須了解掌握本國與異國的民族文化差異,并設(shè)法使這些差異在傳譯過程中消失,同時在譯入語中找到準確的詞語,使異國文化在譯入語中再現(xiàn)。語言是文化的一部分,又是文化的載體,它對文化起著重要的作用。語際翻譯不僅是兩種語言的互相交換,也是兩種文化的傳遞。文化在翻譯中是不可忽視的因素。從事國際商務(wù)英語翻譯要注意文化信息的傳遞,盡量按照國際商務(wù)英語翻譯的4Es標準做到文化信息對等。當然,文化適應(yīng)性的觀點決不是否認不同商務(wù)英語翻譯的相互借鑒和學(xué)習(xí),但是國外先進企業(yè)文化絕對不能照搬原樣的交互于商務(wù)英語翻譯中間來,商務(wù)英語翻譯一定要注意文化適應(yīng)性問題。眾多專家學(xué)者的研究表明,東西方管理文化在多方面存在差異性,彼此各有優(yōu)勢,很難找到一條全部適合的途徑。對于商務(wù)英語翻譯過程中存在的一些現(xiàn)象和問題,從本質(zhì)上來講是由國內(nèi)外企業(yè)文化之間的內(nèi)在契合性與本質(zhì)差異性所致。因此,在我國企業(yè)商務(wù)英語翻譯過程中一定要注意文化適應(yīng)性問題,注重文化的差異性,并進行比較研究,才能更好的造就企業(yè)商務(wù)英語翻譯在企業(yè)商務(wù)革新中找到突破與取得成功。本文認為,在商務(wù)英語翻譯過程中一定要注重國內(nèi)外企業(yè)文化之間的內(nèi)在耦合性與本質(zhì)差異性,有效體現(xiàn)國內(nèi)外企業(yè)商務(wù)活動交往之間的文化適應(yīng)性。

    3.3商務(wù)英語翻譯過程中的不足

    局限和滿足于直白性的理解與翻譯,而忽視與本土文化融合進行商務(wù)英語翻譯,以及對國外先進企業(yè)文化的吸收、修正和創(chuàng)造性地應(yīng)用。忽視文化盤點,即不注重企業(yè)文化差異性以及可吸收性,在商務(wù)英語翻譯過程中未從方法論角度把握其來龍去脈,缺乏對國外先進企業(yè)文化成果深層次的文化學(xué)透視,缺乏對我國本土文化獨特性的準確認識,未經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)地分析就照搬國外先進企業(yè)的文化模式,企圖在較短的時期內(nèi)來完成商務(wù)英語翻譯工作。而結(jié)果表明,單純考慮國外企業(yè)文化,不會產(chǎn)生與國內(nèi)企業(yè)商務(wù)交往活動的英語翻譯理論及實踐操作方式,也不會促進國內(nèi)企業(yè)商務(wù)活動的持續(xù)、深入和有效地開展,相反會給企業(yè)在商務(wù)交往中帶來巨大阻礙,造成企業(yè)生存力、發(fā)展力和競爭力的持續(xù)下降。

    4全面構(gòu)建商務(wù)英語翻譯的內(nèi)部環(huán)境

第4篇：中外企業(yè)文化差異范文

一、高度重視，統(tǒng)籌規(guī)劃

實施“走出去”戰(zhàn)略，既是資本、人才資源等硬實力與國際大公司的競爭，也是文化軟實力的較量。為此，河南油田注重發(fā)揮特色文化優(yōu)勢，從油田層面統(tǒng)一部署，做到海外與境內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)工作同步開展、同步落實。2010年，制定文化建設(shè)綱要，提煉確立了河南油田核心價值理念，包括企業(yè)宗旨、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)和經(jīng)營理念5個要素，同時明確海外企業(yè)文化工作的負責(zé)部門，并細化了工作措施；2011年，落實中石化視覺識別系統(tǒng)規(guī)范使用管理辦法，統(tǒng)一境內(nèi)外標識，特別是海外施工隊伍的形象標識提出了明確要求；2012年，按照集團公司要求，學(xué)習(xí)貫徹《中國海外企業(yè)文化建設(shè)若干意見》精神，結(jié)合河南油田實際，制定了《河南油田海外企業(yè)文化建設(shè)實施意見》，使河南油田海外企業(yè)文化建設(shè)走了科學(xué)化、規(guī)范化、制度化發(fā)展軌道。

二、積極探索實踐，培育塑造具有自身特色的海外文化理念

河南油田海外事業(yè)從無到有、從小到大的不斷發(fā)展過程，也是一個不斷培育塑造優(yōu)秀文化、積淀弘揚優(yōu)秀文化的過程。（1）塑造“敢為人先、走向世界”的市場競爭文化。早在河南油田處于“走向海外”的起步時期的1998年，油田借船出海，與長城公司合作，開發(fā)蘇丹頂驅(qū)服務(wù)項目，克服經(jīng)驗不足、設(shè)備落后等重重困難，圓滿完成任務(wù)，掘到了海外的“第一桶金”。從此，海外市場創(chuàng)收以年平均37%的速度增長，并與國內(nèi)、內(nèi)部市場一起形成三足鼎立之勢。（2）塑造“質(zhì)量為本、安全為先”的品牌文化。我們堅持“打造工程鐵軍，建設(shè)精品工程，安全產(chǎn)生效益”的經(jīng)營方針，按照“建一個工程，樹一座豐碑”的理念，為殼牌、阿吉普、阿美等重點客戶打造了多個精品工程。河南油田70119鉆井隊打破了殼牌尼日利亞公司保持8年之久的連續(xù)安全生產(chǎn)記錄。科威特項目部SP137鉆井隊實現(xiàn)全年安全生產(chǎn)無事故，獲得外方10萬美元特別獎，科威特公司還特意為該隊舉辦了盛大宴會。（3）塑造“關(guān)愛職工、以人為本”的人本文化。按照中石化集團公司暢通人才成長通道有關(guān)政策，新修訂了《河南河南油田派駐海外員工薪酬福利管理辦法》，提升了海外人員薪酬待遇；嚴格落實職工休假制度，確保每年休假90天，休假3到4次，海外持續(xù)工作不超過三個月；加強人文關(guān)懷，將海外員工家人的問候，拍成DV片，帶給海外工作人員，讓他們感受家庭溫暖與親情。

三、尊重中外文化差異，推進文化融合

在海外企業(yè)文化建設(shè)中，河南油田要求各施工單位注意了解所在國家的社會制度、民族特性、，以及教育水平、語言、社會結(jié)構(gòu)等方面存在的差異，規(guī)避文化沖突，推進文化融合，防范安全風(fēng)險。堅持在尊重差異中擴大認同，在包容多樣中增進思想共識。一方面，積極構(gòu)筑“融入當?shù)亍钡慕?jīng)營文化。切實抓好對出國人員的外事教育，讓他們尊重當?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣和；堅持按所在國游戲規(guī)則辦事，按當?shù)胤砷_展投標、談判、簽訂合同，做到守法經(jīng)營，依法納稅；構(gòu)建風(fēng)險分析和預(yù)防機制，每年堅持開展海外石油工程市場法律風(fēng)險識別和防范，所有項目都開展安全風(fēng)險評估，保證人身、財產(chǎn)安全。另一方面，注重發(fā)揮自身文化的影響力。積極推行用工當?shù)鼗壳巴饧霉ひ堰_到1200人，其中印尼市場外方員工比率達到84%，尼日利亞市場外方員工比率達到68%。通過關(guān)心外籍工，引導(dǎo)當?shù)赜霉そ邮芪曳狡髽I(yè)文化。從細微之處培養(yǎng)當?shù)貑T工對中石化的感情和作為中國石化員工的自豪感，使當?shù)貑T工真正感受到中方的關(guān)愛，把自己當成集體中平等的一員，從而提高了當?shù)貑T工的歸屬感和文化認同感。

第5篇：中外企業(yè)文化差異范文

[論文摘要] 基于文化整合對中國企業(yè)管理整合影響因素的分析，論文提出中國企業(yè)應(yīng)加強跨文化管理，學(xué)習(xí)和吸收一切先進文化，加強跨文化培訓(xùn)，樹立多元文化意識，激發(fā)創(chuàng)新活力，形成企業(yè)資源互補優(yōu)勢和整合力。

近年來，海外并購成為中國企業(yè)實施國際化經(jīng)營的重要手段，中國石油集團、中國石化集團、中海油、聯(lián)想集團、海爾、TCL等許多企業(yè)紛紛走出國門，實施海外并購。繼TCL并購法規(guī)阿爾卡特和湯姆遜公司后，2004年12月聯(lián)想集團斥資17.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油出巨資收購哈薩克斯坦石油公司，中海油更是以185億美元的天價收購美國第九大石油公司優(yōu)尼科公司（后中海油退出），將中國企業(yè)海外并購?fù)葡蛞粋€。伴隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，國際化經(jīng)營風(fēng)險日益凸現(xiàn)，跨國并購中出現(xiàn)的文化沖突及文化整合問題已經(jīng)引起越來越多的重視，如何實現(xiàn)并購企業(yè)文化整合是中國企業(yè)跨國并購急待解決的重要課題之一。

目前中國企業(yè)國際化經(jīng)營處尚于初級階段，要加強對跨文與文化整合的研究和推進，以避免跨國管理中出現(xiàn)的不同文化的沖突所帶來的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業(yè)國際競爭力。為此應(yīng)當采取如下措施：

一、加強對擬收購企業(yè)及其東道國的文化的研究

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)應(yīng)在并購的前期準備過程中，就加強對目標企業(yè)文化的全面了解和掌握，對并購后整合工作的難度和復(fù)雜性有所準備，及早發(fā)現(xiàn)問題，尤其是對文化整合難度的調(diào)查研究。分析雙方企業(yè)之間的文化差異，對實施過程中的文化關(guān)鍵因素進行掌控，讓我國企業(yè)更有準備地應(yīng)對可能發(fā)生的文化差異與沖突?？梢栽O(shè)立類似跨文化管理組織，負責(zé)并購企業(yè)的文化沖突及整合管理，宣傳企業(yè)新文化，樹立多元文化理念，學(xué)習(xí)和借鑒跨國公司跨文化管理的有益做法，為我所用。

二、以我為主，兼容并包，積極學(xué)習(xí)和吸收一切先進文化

對于中國的跨國企業(yè)而言，以高度開放的心態(tài)和國際眼光對待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業(yè)以全球500強企業(yè)優(yōu)秀文化作為標桿，實施體制創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新。

與并購目標企業(yè)（歐美）相比，中國企業(yè)的文化還相對不成熟，就要充分吸收國外企業(yè)先進的文化，通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成部分企業(yè)文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國文化的做法，如中國惠普有限公司采取以我為主，“融入中國本地文化”的方針。中國惠普的企業(yè)文化建設(shè)在不同思想文化的交互影響與促進方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推進文化整合，以形成整合企業(yè)的凝聚力向心力

企業(yè)并購最大的障礙是來自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進的辦法，借助于管理整合加以推進合實施。企業(yè)的管理整合要實現(xiàn)最優(yōu)化整合目標，既要實現(xiàn)整合也不能破壞各部分的活力，實現(xiàn)企業(yè)的人才整合、組織整合、文化整合和社會整合的有機結(jié)合。

首先，標準化的運營流程一直被視為一個強有力的整合工具，自然在組織及運營整合中扮演著基礎(chǔ)性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學(xué)地確立整合目標，在公司統(tǒng)一經(jīng)營理念和精神引領(lǐng)下，以文化整合為核心，建立與戰(zhàn)略匹配的有機整合并支持廣泛交流對話的共享知識庫，形成整合企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。第三，管理整合面臨的嚴峻考驗在于是否形成集體統(tǒng)一行動和合力。如果能形成一體化的企業(yè)思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，隨著時間的推移和磨合，能夠形成持續(xù)性地改善業(yè)務(wù)績效的良性循環(huán)。通過跨文化管理建立起共同價值的基礎(chǔ)，尋求建立信任、協(xié)作的有效方式。這意味著企業(yè)文化將發(fā)生重大變化，新的企業(yè)文化逐步成熟起來。

四、中西合璧，優(yōu)勢互補，打造“合金文化”競爭力

由于跨國并購必然要把自己置于異域文化之中，而中國企業(yè)海外并購涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業(yè)往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國企業(yè)在跨國并購及合資合作中，往往采取堅持中國文化，實施中西合璧，優(yōu)勢互補的辦法。如我國中旅公司等企業(yè)倡導(dǎo)打造“合金文化”，即中外融合、優(yōu)勢互補，產(chǎn)生一種全新的文化?！昂辖鹞幕睉?yīng)植根于中國，但也必須吸納國外的先進管理經(jīng)驗，借鑒國外的企業(yè)文化思維，在以我為主的前提下，取長補短，互相整合，提煉創(chuàng)新。企業(yè)跨文化管理的有益經(jīng)驗很值得借鑒和總結(jié)。

五、加強跨文化培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)資源整合目標

培訓(xùn)是實現(xiàn)跨文化整合的基本手段，跨文化培訓(xùn)應(yīng)當是人力資源發(fā)展的重心所在，同時，通過跨文化培訓(xùn)增進彼此之間的國家文化和企業(yè)文化的了解并形成正確的認識，對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業(yè)的文化整合十分重要。通過跨文化培訓(xùn)，幫助企業(yè)高層管理者認清市場，根據(jù)特定的市場文化調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營策略，有助于企業(yè)本土化戰(zhàn)略的實施。

首先，分析把握文化差異對跨國公司的影響，跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當?shù)奈幕喜呗?，保證跨國并購的成功進行。

第6篇：中外企業(yè)文化差異范文

關(guān)鍵詞：跨國公司；企業(yè)文化建設(shè)；難點；對策

跨國公司在東道國文化環(huán)境中的生存和發(fā)展，不僅取決于兩國兩種實物資源的整合，更重要的是兩種企業(yè)文化資源的融合?？鐕久媾R的各種問題，不僅有投資各方企業(yè)文化的差異，還有各種民族文化的差異。因此，如何形成有利于跨國公司發(fā)展的特有的文化，已經(jīng)成為當下跨國公司在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。

一、跨國公司企業(yè)文化建設(shè)的難點

跨國公司在東道國面臨著與自己國家有著明顯差異的社會制度、管理風(fēng)格、價值觀念、行為信仰等，這些不同會直接導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂與和沖突，成為企業(yè)文化建設(shè)中的難點。

（一）跨國公司企業(yè)文化的兩重性

1.企業(yè)員工價值觀念的多樣性和沖突性在跨國公司尤其是在合資企業(yè)，來自不同文化背景的成員，由于受不同價值觀和信念的影響，導(dǎo)致了他們對事物的判斷存在不同的評價標尺，由此便產(chǎn)生了價值觀念的多樣性，多樣性的價值觀念在某些情形之下往往又會帶來沖突。在跨國公司的高層管理中，多樣性和沖突性的價值觀念已經(jīng)成為高層管理者最為頭疼和棘手的問題。價值觀念的雙重性增加了企業(yè)管理層的管理難度，更重要的是給新的企業(yè)文化的建設(shè)帶來了諸多不便和困難。2.公司內(nèi)部制度體系的多樣性與沖突性在跨國公司中，受文化差異的影響，各投資方在制定和執(zhí)行經(jīng)營管理制度的過程中，存在著很大的差異，這一點在合資企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，制度體系的多樣性和沖突性由此而產(chǎn)生。在中國，許多跨國公司在內(nèi)部制度的制定和執(zhí)行上常常違背了中國國情，就是因為在理解制度方面，兩種文化存在著不同的理念和思想，兩種文化的差異性表現(xiàn)在制度方面，就導(dǎo)致了嚴重的文化沖突。3.公司員工行為習(xí)慣的多樣性與沖突性在跨國公司內(nèi)部，組織及個人的行為習(xí)慣往往大同小異，有些行為習(xí)慣互為補充，有些卻相互矛盾，這是受不同民族文化影響的結(jié)果?！皝碜圆煌幕尘爸械膯T工，各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)?！绷硪环矫?，跨國公司的員工來自不同的國家，在理解和執(zhí)行企業(yè)的決策和制度時，行為習(xí)慣往往會產(chǎn)生偏差，從而產(chǎn)生不同的結(jié)果。此外，來自某些文化的員工，存在一定程度的民族優(yōu)越感，對來自其他文化的員工的行為習(xí)慣不尊重甚至鄙視，從而導(dǎo)致兩個群體之間的沖突和糾紛。

（二）跨國公司企業(yè)文化發(fā)展的兩種態(tài)勢

1.跨國公司企業(yè)文化發(fā)展的漸進性跨國公司的企業(yè)文化建設(shè)是一個復(fù)雜的沖突和整合的過程，而不是各個企業(yè)文化的簡單相加。在企業(yè)文化的整合過程中，主觀的、積極的人為因素起了很重要的作用，新的企業(yè)文化建設(shè)過程就是一個動態(tài)的、積極的人為整合過程。此外，隨著歷史的變遷，文化也隨之變化，而且這種過程是相當緩慢的，因此企業(yè)文化的整合不可能一蹴而就，而是一個逐步漸進的過程，要使企業(yè)內(nèi)部機制達到真正融合的狀態(tài)，至少需要三到五年的時間，其間一不小心還會影響到整個局面。2.跨國公司企業(yè)文化發(fā)展的逆向性跨國公司的企業(yè)文化通常表現(xiàn)為逆向發(fā)展的態(tài)勢，這一點在合營企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。由于合營企業(yè)享有國外優(yōu)厚的資金和優(yōu)惠的政策條件，因此在企業(yè)文化三個層面（物質(zhì)文化層、制度文化層和精神文化層）中，來自物質(zhì)方面的支持就比較多，最終導(dǎo)致物質(zhì)文化和制度文化先行發(fā)展而精神文化后續(xù)發(fā)展的狀況。與此相反的是，一般企業(yè)文化通常是企業(yè)的精神文化先行發(fā)展，繼而發(fā)展成為制度文化，最終才形成一定的物質(zhì)文化。如果企業(yè)員工從物質(zhì)文化中積淀一定的創(chuàng)造力和活力，這又為新的精神文化的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。

（三）跨國公司企業(yè)文化建設(shè)的利與弊

1.跨國公司文化建設(shè)的有利性跨國公司的各投資方為了自身事業(yè)的發(fā)展壯大，在營造企業(yè)文化的氛圍和經(jīng)營理念過程中，為了達到不同文化融合的目的以及獲取企業(yè)競爭中的優(yōu)勢地位，紛紛利用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對方的文化。在雙方相互競爭、相互同化的過程中，各種文化達到優(yōu)勝劣汰，積極向上的企業(yè)文化因素被繼承發(fā)展下來。同時，投資各方為了謀求事業(yè)擴大和長遠發(fā)展而有意識地促進各方文化的不斷融合，營造共同的經(jīng)營觀和企業(yè)文化。這種超越民族文化、優(yōu)勢互補的心態(tài)有利于構(gòu)建新的企業(yè)文化。2.跨國公司文化建設(shè)的弊端由于各投資方本國文化的差異性，本土管理人員和東道國管理人員難免會發(fā)生文化摩擦和沖突，因為雙方在一定程度上都存在民族優(yōu)越感和以本族文化為中心的心態(tài)。這種文化的差異性所造成的沖突致使雙方不能正確、客觀地看待對方的文化因素，從而產(chǎn)生了于企業(yè)發(fā)展不利的因素，由此加大了跨國公司文化建設(shè)的難度。

二、跨國公司進行企業(yè)文化建設(shè)的對策

跨國公司要在國外很好生存和發(fā)展，應(yīng)該將本國文化慢慢滲透到東道國文化中去；以本國文化為中心，凌駕于東道國文化之上的做法是不可取的。筆者認為，要使本國文化與東道國文化相融合，必須做到以下幾點。

（一）尊重文化差異，增強不同文化的認同感

跨國公司內(nèi)部文化的多元性要求其管理者采取有效措施來加強不同文化的認同感。由于不同國家或地區(qū)文化的差異性，對于管理者來說最重要的做法是要允許百家爭鳴、百花齊放，尊重不同國家和民族文化差異性，從而實現(xiàn)各民族文化之間的逐步融合，達到兼容并蓄、包容開放的目的，促進跨國公司內(nèi)部員工有效的溝通和交流。

（二）有效實施跨文化培訓(xùn)，促進員工之間的理解和溝通

跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容廣泛而豐富，包括了解雙方文化的差異性，培訓(xùn)文化的敏感性和適應(yīng)性、培訓(xùn)跨文化解決沖突的能力以及先進管理理念的學(xué)習(xí)等等。培訓(xùn)的目的是為了加強員工對不同文化的敏感性和適應(yīng)能力，促進不同文化背景下人們之間的相互理解和溝通，解決由于文化差異而引起的沖突和矛盾，達到員工之間團結(jié)和諧、協(xié)作共贏的目的，也是增強公司凝聚力、推動公司持續(xù)發(fā)展的有效舉措。

（三）吸收本土文化的精華，形成跨國公司獨有的文化特色

跨國公司要形成自己的特色文化，就必須在跨文化交流和溝通的基礎(chǔ)上做進一步的選擇?！耙粋€跨國公司必須首先堅持自己的核心文化，在此基礎(chǔ)上再考慮對當?shù)匚幕倪m應(yīng)性?！蔽幕倪x擇要慎重。首先，要尊重對方的文化；其次，要選擇與跨國公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非對本土文化妥協(xié)，也并非全盤接納，而是要吸納對跨國公司有利的成分和精華部分，達到各種文化的優(yōu)勢互補。此外，文化選擇也不是一次性就完成，而是一個反復(fù)選擇的過程。只有這樣，才能最終形成跨國公司特有的整體文化。

（四）挖掘優(yōu)秀管理人才，實行本土化管理

跨國公司的管理需要優(yōu)秀的人才，特別需要優(yōu)秀的管理人員，這也是跨國公司發(fā)展的關(guān)鍵要素之一。要避免或消除文化沖突，最有效的方法是在管理階層中納入一定比例的本土優(yōu)秀人才，培訓(xùn)和提高他們的管理能力，讓他們參與到各種管理活動中來，從而實現(xiàn)公司的本土化管理。實現(xiàn)管理本土化的優(yōu)點是，東道國的管理人員從事業(yè)務(wù)經(jīng)營管理時，由于他們熟悉本國傳統(tǒng)文化和員工的思維方式、行為方式，因此在與員工的合作、溝通和交流方面能起到很好的橋梁和紐帶作用；另一方面，跨國公司管理人員本土化，對于解決文化沖突、促進有效合作起到有力作用。實行有效的、成本較低的本土化管理方式也逐漸成為一種趨勢。

（五）創(chuàng)造有利條件，加強員工之間文化交流和對話

文化差異是跨國公司所面臨的一個客觀事實，要實現(xiàn)不同文化背景下員工的有效溝通和交流，加強文化之間的交流和對話成為一種必然的選擇?！翱缥幕斫獾年P(guān)鍵就是對話……對話是一種更加低調(diào)的‘圍繞篝火促膝談心’的方式，它提供了充裕的時間，并鼓勵反思性的交流，而不是那種對質(zhì)性的對話?！笨鐕敬龠M文化交流的方式可以是多樣化的，如舉行公司節(jié)日活動、為公司員工慶祝生日、舉辦各種文娛活動等，增強員工彼此的信任感和歸屬感，為公司員工之間的交流和溝通創(chuàng)造有利條件。綜上所述，跨國公司的文化整合是跨國公司企業(yè)文化建設(shè)的首要問題。在企業(yè)文化重組和整合的過程中，無論全球形勢如何變化，文化整合的主體既不可能是東道國文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有從，應(yīng)注重逐步消化吸收和融合，而絕不是各種文化簡單的組合或疊加。另外，文化的重組過程是一個動態(tài)發(fā)展的過程，而不是一次性就可以完成的。在這個動態(tài)發(fā)展的過程中，各種文化因素地位不斷提升，作用不斷得到發(fā)揮，進而產(chǎn)生了新的文化因子，跨國公司的文化建設(shè)在這個整合過程中不斷得到加強。

參考文獻：

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第7篇：中外企業(yè)文化差異范文

中國加入WTO以后，在給予外商投資企業(yè)國民待遇、改善透明度、取消外匯平衡和國產(chǎn)化要求方面，給外商更多便利，更加符合國際規(guī)則，從而加快了外商投資企業(yè)進入中國的步伐。

截至2004年底，全國累計批準設(shè)立外商投資企業(yè)508941個，合同外資金額10966.08億美元，實際使用外資金額5621.01億美元。

外企管理的三個基本點

改革開放以來，中國的企業(yè)管理理論與實踐有了很大的發(fā)展和提高，但是，我們還很難說已經(jīng)建立了自己的管理體系，在管理教育和培訓(xùn)上，我們的管理理論和訓(xùn)練內(nèi)容還基本上是以西方管理理論為主。所以，有必要根據(jù)外商投資企業(yè)的特點，在引進外國的管理理論和方法時，考慮到不同文化背景下產(chǎn)生的管理理論在中國的適用性問題，創(chuàng)造出一種符合中國國情的中西文化融為一體的有效的管理理論和方法，創(chuàng)造具有中國特色的外商投資企業(yè)管理體系。

外商投資企業(yè)必須引進中方文化管理

外商投資企業(yè)是一種特殊形式的企業(yè)，其特殊之處，除了有其獨立的企業(yè)法規(guī)外（中外合資經(jīng)營企業(yè)法、中外合作經(jīng)營企業(yè)法和外資企業(yè)法），還在于這類企業(yè)的人員組成是由來自不同文化背景的人結(jié)合在一起工作的。由于文化背景的不同以及由這種不同所產(chǎn)生的價值觀念、工作態(tài)度、管理方法都會引起管理上的沖突和摩擦，在內(nèi)部管理上需要很靈活的管理技巧。舉例來說：在外商投資企業(yè)每年按規(guī)定進行“企業(yè)年審”的事項很多，如：外商投資企業(yè)批準證書、法人營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)組織機構(gòu)代碼證、產(chǎn)品出口企業(yè)確認證書（或先進技術(shù)型企業(yè)確認證書）、財政登記證、外匯登記證、稅務(wù)登記證、自有報關(guān)登記證、進出口核銷證、出入口檢疫證，以及企業(yè)的消防安全合格證、建筑物防雷安全證、使用電梯準用證、勞動年審證等等幾十種，這些工作都有一定的規(guī)范和要求。又如：當外商投資企業(yè)的經(jīng)營范圍、場所、董事會成員、合作伙伴發(fā)生改變的時候，需要辦理外商投資企業(yè)變更（備案）登記，這些工作都要按照《中華人民共和國企業(yè)法人登記管理條例》和《中華人民共和國公司登記管理條例》有關(guān)規(guī)定的要求辦理。非中國文化背景的人員是很難理解和辦理這些工作的，所以，作為外商投資企業(yè)缺乏中方文化管理是不行的。

正確處理中外雙方的利益關(guān)系

在外商投資企業(yè)的經(jīng)營管理中，既要使外方有利可圖，又要維護中方的利益，做到平等互利。為此，外商投資企業(yè)的中外雙方管理人員必須相互信任和真誠合作；在管理上要充分發(fā)揮各方管理骨干的積極性；在生產(chǎn)過程中，努力降低生產(chǎn)成本、降低費用，不鋪張浪費，踏踏實實地共同為企業(yè)做好每一項工作，增加企業(yè)效益。例如：積極引導(dǎo)外商投資企業(yè)向產(chǎn)品出口型企業(yè)和技術(shù)先進型企業(yè)邁進，這樣，既可以使這些外商投資企業(yè)能夠享受減免50%企業(yè)所得稅優(yōu)惠，增加經(jīng)濟效益，又可以引入和吸收到先進的生產(chǎn)技術(shù)和增加產(chǎn)品出口，創(chuàng)造更多外匯。在經(jīng)營中，中方管理者可以引導(dǎo)外國投資者設(shè)立研發(fā)機構(gòu)、進行新產(chǎn)品開發(fā)；鼓勵外商利用企業(yè)自有資金擴大生產(chǎn)規(guī)模，使外商投資企業(yè)不斷得到發(fā)展。

維護我國的利益和權(quán)益

外商投資企業(yè)在經(jīng)營上必須學(xué)會運用政策、法規(guī)來維護我們國家的利益，研究和掌握好企業(yè)經(jīng)濟運行規(guī)律。企業(yè)的管理者必須學(xué)習(xí)和掌握進出口貿(mào)易、報關(guān)、商檢、稅收等知識，不斷提高領(lǐng)導(dǎo)層的政策水平和業(yè)務(wù)水平，統(tǒng)一中外雙方管理者的思想，要堅決按照國家各項政策規(guī)定進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，使企業(yè)能夠依法經(jīng)營，不斷發(fā)展。

在實際工作中，企業(yè)要重視與有關(guān)主管部門（海關(guān)、商檢、勞動、工商、外經(jīng)、環(huán)保、稅務(wù)、國土）經(jīng)常溝通，取得這些部門的指導(dǎo)和幫助，才能使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中碰到的各種實際問題得以迅速解決，使企業(yè)能健康發(fā)展。

掌握跨文化管理技巧

在外商投資企業(yè)中存在著：組成合營企業(yè)的母公司之間、母公司與所在國與國之間以及來自不同國家職員之間的文化差距很大，問題也就很多，在一些基本問題上，如經(jīng)營目標、市場選擇、原材料選用、管理方式、處事作風(fēng)、工作安排以及對作業(yè)重要性的認識等常見問題上會持有不同的態(tài)度。曾經(jīng)有專家說過：有些外商投資企業(yè)的失敗，是因為忽略了文化差異這一基本或微妙的理解所招致的結(jié)果。外商投資企業(yè)的管理難點就是跨文化條件下，如何協(xié)調(diào)各方由于文化背景不同所帶來的管理沖突問題。

外商投資企業(yè)的文化沖突，最終將會走向文化融合

外來文化與國內(nèi)企業(yè)原有文化相遇交匯，盡管一開始有一個以文化沖突為主的時期，但必定要從這個時期過渡到以兩種文化之間的相互吸引即文化融合為主的階段。當然，這個階段和過程的長短也取決于人們的努力程度以及文化融合的愿望。

文化沖突和文化融合貫穿著外商投資企業(yè)發(fā)展過程的始終

外商投資企業(yè)文化就是各種文化沖突和融合的產(chǎn)物。但相對而言，文化融合的過程更為重要，因為文化沖突畢竟只是外商投資企業(yè)文化形成過程中一個必須的、但卻是過渡性的階段，而文化的融合才是外商投資企業(yè)文化得以最終形成的關(guān)鍵。

正確進行跨文化管理

應(yīng)該如何進行企業(yè)文化選擇呢？

國內(nèi)企業(yè)吸收外來文化的因素，都是從自身文化結(jié)構(gòu)出發(fā)，按照自身文化的價值觀念作出的一種選擇。只有這樣，外來文化因素才能順利地被接納為企業(yè)文化的一部分。另一方面，外來文化要融入國內(nèi)企業(yè)原有文化的體系中，也就必須在國內(nèi)企業(yè)原有文化中尋找共通點，并適當?shù)馗淖冏陨?，才能贏得原有文化的承認和接納。當然，這并不排除對外來文化中優(yōu)秀的東西的選擇和接納。

外商投資企業(yè)的管理，實際上也就是一個文化管理的問題，其最終目的是建立一種獨特的外商投資企業(yè)的文化。

探索符合中西方文化管理的方法

在外商投資企業(yè)中開展共同文化管理，就是通過不同文化為內(nèi)涵的不同個體文化在企業(yè)內(nèi)相互碰撞、融合而形成的新企業(yè)文化。這樣，才能夠做到尊重外國文化和中國文化的差異，打破文化障礙，建立有利于企業(yè)經(jīng)營的企業(yè)文化。外商投資企業(yè)的管理者必須認識到外國文化與中國文化在語言文字、教育、、價值觀念、消費方式和習(xí)俗等存在差異，并善于把這些文化差異作為企業(yè)的一種優(yōu)勢加以利用。具體做法是：使企業(yè)通過不同文化的相互影響來改進管理方式，把中國文化的可取之處自覺地與外國投資者的母國文化融在一起。

加強員工培訓(xùn)，增強協(xié)調(diào)本領(lǐng)。外商投資企業(yè)來自不同地區(qū)的人員在教育水平、技術(shù)素質(zhì)和管理水平上的差距，對文化的融合會造成直接障礙，也為共同管理帶來現(xiàn)實的困難，所以需要通過對各類人員的培訓(xùn)，使員工提高素質(zhì)、更新觀念，增強在共同管理中的合作。

努力把外商投資企業(yè)辦好

外商投資企業(yè)由于合營各方的母國文化、母公司文化和個體文化的背景、風(fēng)格和素質(zhì)的差異，以及中西管理哲學(xué)、方法的不同帶來一定困難，但是只要外商投資企業(yè)的管理者統(tǒng)一思想，探索出一種適合企業(yè)自身發(fā)展的管理方法，是可以成功的。

番禺中德電控有限公司是由德國、香港、中國三方共同出資興辦的一間外商投資企業(yè)（中外合作經(jīng)營企業(yè)），在多年的發(fā)展中能夠堅持各方真誠合作，奉行合作與協(xié)調(diào)的原則，一方面，既注意處理好中外各方投資者的關(guān)系；另一方面，又注意處理好企業(yè)與員工的關(guān)系。

中外各方的管理者都自覺重視國家有關(guān)的法律法規(guī)，依法經(jīng)營，不斷學(xué)習(xí)中國有關(guān)進出口貿(mào)易、報關(guān)、商檢、稅收等知識，充分發(fā)揮各方管理骨干和技術(shù)人員的積極性，主動地與當?shù)刂鞴懿块T，如海關(guān)、商檢、勞動、工商、外經(jīng)、環(huán)保、稅務(wù)、國土等溝通，碰到具體問題進行咨詢和請教，企業(yè)不斷得到發(fā)展。從1993年成立到現(xiàn)在，中外雙方都能友好合作，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)得以迅速發(fā)展。公司從成立初期的200多名員工發(fā)展到現(xiàn)在的4000多名員工；產(chǎn)品暢銷國際市場，年銷售額從1億多元人民幣增加到去年的13億元人民幣。曾多次獲得《全國外商投資雙優(yōu)企業(yè)》、《廣東省外商投資出口先進企業(yè)》、《廣州市外商投資出口先進企業(yè)》等稱號和獎勵，并曾被對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部評為中國進出口額最大的500家企業(yè)之一。

實踐經(jīng)驗證明，做好外商投資企業(yè)管理工作是促進這些企業(yè)發(fā)展的重要條件。

第8篇：中外企業(yè)文化差異范文

摘要全球經(jīng)濟一體化，使并購成為可能。然而大量名噪一時的國際并購案最終都陷入“70／70現(xiàn)象”的尷尬，以失敗收場?；诮y(tǒng)計數(shù)據(jù)的結(jié)論論證了文化沖突是導(dǎo)致并購失敗的主要原因，并從并購雙方力量對比的角度，提出了解決文化沖突的三種策略。

關(guān)鍵詞企業(yè)并購文化沖突管理對策

在全球范圍內(nèi)，并購已經(jīng)成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能實現(xiàn)期望價值。全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人Jack·Prouty先生在總結(jié)當今并購的“70／70現(xiàn)象”時指出，當今世界上70%的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，70%失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。

1并購后企業(yè)存在的文化沖突難題

在企業(yè)的購并中，一些人認為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于購并中應(yīng)考慮的因素。還有些人認為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認識不夠，事實也證明，有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了兼并，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進行了一系列的重組，但是仍然沒有產(chǎn)生1＋1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機構(gòu)ConferenceBoard最近對財富500強企業(yè)中的147位CEO和負責(zé)并購的副總的調(diào)查，90%的調(diào)查者認為，實現(xiàn)企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務(wù)因素一樣重要。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，達到協(xié)同效應(yīng)是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。

沖突產(chǎn)生于矛盾和差異，文化差異必然會產(chǎn)生摩擦或沖突。站在沖突導(dǎo)致不和諧對抗的角度來看，文化沖突的破壞作用是呈指數(shù)倍數(shù)輻射的。因文化同質(zhì)度的高低不同，文化矛盾及沖突的表現(xiàn)也各不相同：有輕微摩擦、強烈對抗、局部對恃、全面動蕩、日漸融合、持久沖撞等，而那些長時間、高強度、大面積的沖突，主要還是來自于核心文化的嚴重分歧和新理念與傳統(tǒng)觀念間的急劇碰撞。從企業(yè)文化本身的特點及屬性來說，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來自于以下四個方面的差異。

1.1價值觀的沖突

每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價值觀念在以往的企業(yè)社會實踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識，實現(xiàn)了企業(yè)在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當企業(yè)發(fā)生購并行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，很難把原企業(yè)的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導(dǎo)價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產(chǎn)生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進行價值觀的融合，也有可能引發(fā)價值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進行組織間的文化融合。

1.2行為規(guī)則差異

沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當購并行為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計。特別是購并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應(yīng)從兩個基本點或兩個基本點以上的企業(yè)角度實現(xiàn)有效的溝通；其次，要進行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。

1.3習(xí)俗、形象的沖突

并購中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效地解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內(nèi)的價值觀塑造、員工積極性調(diào)動有重大影響，而且對于新組織總體目標的實現(xiàn)具有重要意義。

1.4勞動人事及薪酬政策方面的差異

并購方往往是在市場運作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運行，必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

2從文化沖突的角度分析并購失敗的原因

2.1企業(yè)個體氣質(zhì)上的差異性埋下沖突的種子

企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價值觀，是被兼并企業(yè)在尋求自身發(fā)展，不斷總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的長期過程中逐漸積累和發(fā)展起來的，由于每個企業(yè)的市場定位、行業(yè)特點、同業(yè)競爭對手、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格以及承襲強調(diào)的歷史文化的不同，不同的企業(yè)有著各自不同的氣質(zhì)，并構(gòu)成了核心競爭力的一部分。企業(yè)氣質(zhì)的差異性可以從兩個方面的對比中得到體現(xiàn)：

第一，個人主義與集體主義。作為一種文化價值觀念，由于企業(yè)體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同，各自的價值取向存在極大差別。有的企業(yè)個人主義色彩濃厚，以個人為本位，企業(yè)在市場經(jīng)濟中是“經(jīng)濟人”，以追求利潤最大化為目標。有的企業(yè)，集體主義色彩濃厚，強調(diào)團體主義，注重權(quán)威性和服從性，除財務(wù)指標外，企業(yè)也以社會責(zé)任的最大化為追求目標。

第二，理性主義和情義主義。企業(yè)氣質(zhì)的差異也反映到處理問題的思路中。有的特別強調(diào)以規(guī)范化、條理化和制度化的思路處理和解決事情。表現(xiàn)在經(jīng)營管理中就是注重契約，嚴格區(qū)分企業(yè)事和家庭事務(wù)。有的企業(yè)強調(diào)整體主義和情感至上，表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營中就是輕視契約，家庭管理和企業(yè)管理不分，論資排輩、任人唯親。

企業(yè)氣質(zhì)的巨大反差性，使并購雙方很難在一開始產(chǎn)生對彼此的認同和歸屬感，始終把對方當做對手看待，產(chǎn)生不愉快和沖突。沖突發(fā)生時，兼并雙方之間關(guān)系的本質(zhì)也顯著發(fā)生變化，呈現(xiàn)“內(nèi)耗”和“分裂”傾向，并購過程產(chǎn)生的交易成本遠遠超過并購的利益，直接危及到整個企業(yè)組織的存在。從理論上講，個人主義和集體主義、理性主義與情義主義是對絕然對立的矛盾，對這兩種文化的整合似乎應(yīng)該采取“非此即彼”的態(tài)度，實際上，問題不是如此簡單。我們說企業(yè)的氣質(zhì)沒有優(yōu)劣，只有適合與不適合，企業(yè)往往是多種氣質(zhì)的混合體，只是側(cè)重點不同罷了。在并購的過程中應(yīng)該尋找兩者的最佳結(jié)合點。

2.2企業(yè)員工心理上的焦慮與對抗情緒強化了沖突

企業(yè)并購過程中，相當一部分員工很懷念過去，對企業(yè)原有的產(chǎn)品、制度、人事關(guān)系等存在偏愛，而不管是否符合形勢發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機制和制度結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了很大變化。正是這種新舊體制下企業(yè)文化的沖突，企業(yè)并購過程中往往會伴隨陣痛。

即使企業(yè)被并購后其企業(yè)文化依然閃爍著思想和智慧的火花。在企業(yè)并購初期，有一些經(jīng)營管理者錯誤地認為，企業(yè)并購改制并對原來的制度結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，就以為該企業(yè)文化沒作用了而否定其存在的價值。外來文化不斷滲入企業(yè)，并表現(xiàn)出強者風(fēng)范。企業(yè)并購改制往往伴隨著外部投資者的參與。隨著雙方人事、資金、生產(chǎn)資料的重組，企業(yè)文化也面臨重組。企業(yè)機制變了、投資結(jié)構(gòu)變了，必然產(chǎn)生了與原來企業(yè)文化相碰撞的一些東西。外來企業(yè)文化自然而然或有意識地被引進。但是，在企業(yè)并購初期，人們只是被動地接受外來文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對方企業(yè)的企業(yè)精神和價值觀的隨意否定，就會在企業(yè)員工中產(chǎn)生失落、沮喪和對抗的心理，員工對外來文化的抵觸情緒不可避免。人員、資金的重組可以一朝一夕實現(xiàn)，可文化的整合卻要艱難得多。不同的企業(yè)文化要達到相互融合，還需要一定的時間和過程。

2.3文化與經(jīng)濟的纏繞增加了文化整合的難度

企業(yè)文化的整合是在企業(yè)經(jīng)營過程中進行的，追求經(jīng)濟目標和追求企業(yè)文化上的協(xié)同性目標在理論上并不矛盾，但在實際操作中，始終是一個難以協(xié)調(diào)的問題。

在企業(yè)文化整合過程中，許多人認為，企業(yè)文化整合是“虛”的，追求企業(yè)利潤的最大化才是實實在在的，因此，企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略的過程中，片面的將可以“看得見的”經(jīng)濟效益的增長作為唯一追求的目標。但是并購后的整合管理過程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無形因素、心理、政治和權(quán)力因素等，這些因素的復(fù)雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度。并購應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)核心競爭力為最終目的，利用企業(yè)文化的凝聚作用，圍繞核心競爭力構(gòu)筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經(jīng)濟、分散經(jīng)營風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)價值。

3文化沖突的管理策略：文化整合是解決文化沖突的根本

3.1注入式

當購并雙方強弱分明，尤其是目標企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時，并購企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達到企業(yè)并購所追求的“1+1>2”的最佳績效。海爾集團在并購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機會就能重新站起來。

3.2適應(yīng)式

有些目標企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主并企業(yè)文化，在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購Lolus公司的實例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設(shè)計人員，這是IBM實現(xiàn)并購預(yù)期目標的有力保證。

3.3滲透式

并購雙方企業(yè)實力相當，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進取，富于競爭性，有較強凝聚力。此時，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強溝通，精誠團結(jié)，逐步形成了全新的“團結(jié)、奮進、為大家”的貝爾文化。

3.4分隔式

這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標企業(yè)文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會給并購企業(yè)的經(jīng)營管理活動帶來負面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。

4結(jié)語

并購是企業(yè)整合資源的重要手段，也是實現(xiàn)資本的低成本、形成強大的規(guī)模效應(yīng)的重要途徑。但是，當前由于并購中企業(yè)的角色定位不同，雙方在戰(zhàn)略、制度、運行機制、企業(yè)文化等方面的沖突，使并購難以形成有效的融合。另外，由實證數(shù)據(jù)可知，70%的失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。因此，研究并購后企業(yè)文化的整合問題是十分必要的。

參考文獻

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2鄭金芳,武士勛.企業(yè)并購中的文化風(fēng)險與整合[J].企業(yè)文明，2002（7）

第9篇：中外企業(yè)文化差異范文

關(guān)鍵詞:中國企業(yè) 海外并購 風(fēng)險

一、海外并購風(fēng)險研究的緊迫性

改革開放以后,隨著中國經(jīng)濟的快速增長,我國的綜合國力和國際經(jīng)濟影響力不斷提高,中國企業(yè)的實力也越來越強;但是相對于國外企業(yè),中國企業(yè)還顯得較弱。因此對于中國企業(yè)來說,想要迅速做大并走向海外市場,海外并購成為企業(yè)成長的主要途徑,“走出去”已成為我國企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟全球化發(fā)展的必然選擇。近年來,中國企業(yè)的海外收購呈風(fēng)起云涌之勢:TCL先后收購施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機部門;聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部;上汽集團并購韓國雙龍和大宇公司;明基收購德國西門子手機子公司等等。 這些國內(nèi)大型企業(yè)海外并購的案例向我們展示了這么一個現(xiàn)實,國內(nèi)企業(yè)海外并購成功率偏低,海外業(yè)務(wù)陷入困境,甚至?xí)B累到國內(nèi)母公司的正常經(jīng)營,這些均說明了中國企業(yè)在海外并購過程中面臨著很多的風(fēng)險,應(yīng)該予以認真研究,并采取有效的管控措施加以規(guī)避。

二、海外并購風(fēng)險的分類

根據(jù)統(tǒng)計資料顯示,并購失敗的原因30%來自于并購戰(zhàn)略失誤及并購目標企業(yè)的情報調(diào)查疏忽,17%為并購具體策略不當,而53%則是整合風(fēng)險;研究發(fā)現(xiàn)并購失敗可歸結(jié)于目標對象選取失誤、收購價格不妥和交易時間不當?shù)戎T多因素,并且許多并購就失敗在交易的構(gòu)想和執(zhí)行階段。從宏、微觀層次來看,當前中國企業(yè)海外并購過程面臨的主要風(fēng)險可以分為外部環(huán)境風(fēng)險和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險,前者包括國家風(fēng)險、法律風(fēng)險、利率、匯率風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險;后者包括決策風(fēng)險、融資風(fēng)險和整合風(fēng)險。

1.政治風(fēng)險和政策風(fēng)險

在海外并購發(fā)生之前,首先是對政治風(fēng)險和政策風(fēng)險的充分估計。政治風(fēng)險主要是指東道國的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化,從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險。政策風(fēng)險主要體現(xiàn)在受資國的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國并購中扮演著重要角色,政府對跨國并購的態(tài)度,反映在其制定的相關(guān)政策與法規(guī)中。中國企業(yè)在跨國并購中,面臨的最大環(huán)境風(fēng)險就是東道國的政治風(fēng)險以及法律風(fēng)險。政治風(fēng)險具有不可預(yù)見性和可控性差等特點,一旦發(fā)生往往無法挽救,常常使投資者血本無歸,后果嚴重。在“走出去”的過程中,特別要注意化解這方面風(fēng)險。

由于中國與一些國家的政治、經(jīng)濟制度差異,從而將普通交易上升到政治高度看待,進行最為嚴格的審批,甚至對交易進行阻撓。近年來,中國在西方頗為流行,中國企業(yè)在海外的收購難免會遭遇敵視的目光,尤其是在資源領(lǐng)域的收購,更是引起了被并購企業(yè)所在國政府的謹慎甚至恐慌。例如,加拿大國會正在修改投資法,將對在國家軍事、經(jīng)濟安全等方面存在威脅的并購活動,以及其他敏感項目的并購行為進行審查,而其中最為引人注目的規(guī)定就是將對其他國家國有企業(yè)在加的并購行為重點審查。如果與相關(guān)國家的政府部門溝通不利,原本簡單的并購交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素,隨時有可能招致大麻煩。

當然也有外國企業(yè)的員工及當?shù)孛癖娪捎趯χ袊髽I(yè)不了解,而形成不信任,擔(dān)心自己的工作崗位、福利等問題,從而驅(qū)使當?shù)毓冉M織出面干預(yù)交易。

跨國并購?fù)鶗鸷艽蟮慕?jīng)濟震動和社會震動,因此,需要采取靈活的策略。在并購東道國的目標公司時,可以采取漸進的方式,先以合資或合作的方式,樹立起良好的企業(yè)形象,再考慮并購問題;也可以先不全資并購,而是控股性并購或接近于控股性并購,待條件成熟后再進一步并購;還可以利用目標公司所在國的一家合資企業(yè)作為跨國并購的者,以避免東道國政府或當?shù)卣深A(yù)。要采取多種渠道對東道國政府、公眾和媒體進行適度的溝通和游說,使之充分了解中國企業(yè)的并購動機、背景,盡量消除誤解和偏見。如通過外交渠道、兩國的民間友好機構(gòu)或在目標公司所在國的有影響力的政治人物牽線搭橋等,取得東道國政府的理解和支持,并盡可能在社會就業(yè)方面適應(yīng)東道國政府的要求,同時爭取目標公司的友好合作,使當?shù)卣畯墓I(yè)發(fā)展及社會發(fā)展出發(fā),給予跨國并購方以寬松的政治環(huán)境。

2.融資風(fēng)險

并購的融資風(fēng)險主要是指能否按時足額地籌集到資金,保證并購順利進行。如果并購公司資本結(jié)構(gòu)不合理,流動負債過多,以流動負債支持長期投資,抑制短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性,一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場利率變動,將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購失敗。目前國際上跨國并購?fù)ǔ５姆绞绞鞘构善敝脫Q、債券互換、現(xiàn)金收購以及這三種方式的混合使用,其中運用最多的是股票置換,即并購公司發(fā)行股票替換目標公司原有的股票,從而完成股票收購。其特點是目標公司的股東不會因此失去所有權(quán),而是被轉(zhuǎn)移到了并購公司,成為并購公司的新股東。我國由于資本市場,尤其是證券市場發(fā)育水平低,企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多,進程太慢,無法適應(yīng)海外并購的需要。目前中國企業(yè)海外并購大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國際銀行短期貸款的方式,增加了交易成本,為并購后的整合和公司有效經(jīng)營設(shè)置了巨大的財務(wù)障礙。

3. 文化的沖突

中國本土企業(yè)并購海外企業(yè),首先面臨著如何協(xié)調(diào)和融合東西方企業(yè)文化的問題。據(jù)估計,70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值,其中70%的并購失敗源于并購后的文化整合。一般而言,中國本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝,如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面,保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢,成為考驗中國海外并購企業(yè)家智慧和能力的難題。

企業(yè)文化是基于共同的價值觀之上,企業(yè)全體員工共同遵循的目標、行為規(guī)范和價值觀的組合,是企業(yè)在長期發(fā)展過程中通過不斷的嘗試和探索逐步形成的,是維系企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。各國企業(yè)文化差異很大,如美國企業(yè)崇尚自由、銳意革新,德國企業(yè)遵循嚴格的等級制度和僵化的管理制度,如果不正視企業(yè)文化的差異,必然會引起企業(yè)文化的沖突,進而影響并購后的企業(yè)運行效率。

目前,中國企業(yè)跨國并購的目標多是歐美成熟企業(yè),而這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認同度并希望保持自身的文化。中國企業(yè)則傾向于“企業(yè)家化”,企業(yè)文化以強大的家長制和強調(diào)個人忠誠為特征,這與大多數(shù)西方企業(yè)強調(diào)“專業(yè)化”的文化難以在短時間內(nèi)實現(xiàn)完美融合。中國企業(yè)在海外并購后應(yīng)當把實現(xiàn)被并購企業(yè)對其的能力、風(fēng)格和愿景認同作為文化整合的重點。若處理不當,顯性文化、制度文化和價值文化方面的沖突將嚴重影響企業(yè)發(fā)展。東西方員工的思維模式和忠誠度有著極大的差異:西方成熟的市場環(huán)境造就了企業(yè)注重制度和流程的模式,而中國企業(yè)則更顯多變靈活。

在整合的第一階段,中國企業(yè)應(yīng)當積極參與到被并購企業(yè)的運作中,以提高被并購企業(yè)對其的能力認同作為其文化整合的重點。中國企業(yè)在并購前應(yīng)當充分調(diào)查被并購企業(yè)的經(jīng)營情況和文化,在并購后對其進行調(diào)整,提高企業(yè)的運營效率。這一階段,中國企業(yè)在文化方面應(yīng)當加強相互的理解,同時盡可能避免文化沖突。

在整合的第二階段,面對雙方文化沖突的增多,中國企業(yè)應(yīng)當盡可能包容文化差異,強調(diào)雙方文化的共性,把提高被并購企業(yè)對其的風(fēng)格認同作為其文化整合的重點。在文化沖突增多的情況下,中國企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā),盡可能緩和沖突。中國企業(yè)不應(yīng)把自身作為被并購企業(yè)的對立面,采取壓制的方式應(yīng)對管理風(fēng)格沖突。這一階段,運營相關(guān)的整合應(yīng)當減緩,因為業(yè)務(wù)整合往往會加劇文化沖突

在整合的第三階段,由于雙方對彼此文化理解的增進,中國企業(yè)應(yīng)當在這一階段應(yīng)當建立完善的發(fā)展計劃,確立能夠得到被并購企業(yè)認同的發(fā)展愿景。文化沖突的緩和為企業(yè)全面的業(yè)務(wù)調(diào)整提供了契機,企業(yè)應(yīng)當建立良好的發(fā)展愿景,并全面整合雙方的業(yè)務(wù)。

4.公關(guān)的缺乏

中國企業(yè)在公關(guān)和傳播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中國企業(yè)在進行收購的過程中,對媒體通常采用比較低調(diào)甚至是沉默的做法。以海爾為例,對公眾沉默是海爾跨國并購美泰克失利的主要原因——無論中外媒體如何轟炸,海爾始終以沉默示人,這一招秉持的是中國傳統(tǒng)的中庸思想與謹慎作風(fēng),但在美國公眾看來卻是海爾在逃避問題。這不但導(dǎo)致了海爾的最終敗北,也喪失了一次向世界宣傳與推廣的良好機會。

5.國際化人才的缺乏

還有一個至關(guān)重要的問題,就是中國企業(yè)的國際化管理人才的極度缺乏?？鐕①徸畲蟮钠款i是人才問題。目前,中國企業(yè)海外并購的失敗案例,大部分問題都出在人才方面。海外并購和去海外新建工廠不同,新建工廠可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的員工。而并購?fù)瓿芍?馬上面臨的就是運營,尤其是對于知識密集型的產(chǎn)業(yè),人才問題顯得尤為重要。并購對于人才的要求,不同行業(yè)的差別很大。資源密集型或勞動密集型的企業(yè),對人才方面的要求相對低一些。盡管如此,中國的大型國有石油企業(yè)進行海外并購之前,在人才培養(yǎng)方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語好的員工,一批批派往歐美學(xué)習(xí)企業(yè)管理,然后去實習(xí)海外業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在中國幾大石油公司主持海外并購的人,基本上都是在海外留學(xué)并實習(xí)過的。