epc工程資金保障方案精選(九篇)

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第1篇：epc工程資金保障方案范文

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的日益激烈，各個企業(yè)越來越重視epc工程成本管理。EPC成本管理作為國外引進中國的先進項目不僅要取其精華去其糟粕，實現(xiàn)社會價值，還要使資金資源的合理配置，減少浪費。EPC的成本管理留下對企業(yè)有益的東西幫助企業(yè)在EPC制定好完整的工程方案，促進企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的管理效率，實現(xiàn)企業(yè)與社會，國際相結(jié)合，創(chuàng)造價值。

一、我國EPC工程項目成本管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，我國運行EPC工程項目成本管理并不完善，沒有掌握EPC工程成本管理的精髓，雖然跟著國外開始成本管理，但是卻沒有結(jié)合自己的問題進行分析。而且中國以前都是傳統(tǒng)的管理模式，會在預算中會出現(xiàn)偏差，導致資源的浪費。在EPC成本管理中沒有人才的競爭模式也無法使企業(yè)在工程管理中增加效益，也會使承包商和企業(yè)有巨大的風險。

我國EPC工程項目成本管理是從國外傳入國內(nèi)的，人們對它并不了解。許多存在的問題都沒有解決，企業(yè)在管理上沒有相應的手段，缺乏管理能力。而且EPC是一個總承包工程，我國的工程都是一部分一部分分開的，制定一個成本管理需要很多理論與實踐經(jīng)驗。經(jīng)濟在發(fā)展，人們不得不重新了解工程總承包。以前的模式已經(jīng)不適合想在的發(fā)展，所以人們要一個新的模式去解決企業(yè)在運行中的困難。企業(yè)要結(jié)合自己自身的劣勢與優(yōu)勢，與成本管理人才相結(jié)合，創(chuàng)造出適合自己的EPC工程成本管理方法。

二、我國EPC工程成本管理存在的問題

成本管理是EPC項目中的核心。成本管理的影響巨大，會給企業(yè)承包商帶來風險，不能深度分析問題。

（一）承包商在項目上存在風險，承包商沒有足夠的經(jīng)驗去解決潛在的問題

在我國EPC工程承包并沒有完全實行，只是在一些大企業(yè)和大的承包商內(nèi)進行，因為他們有實力去解決存在的風險，資源和經(jīng)濟實力雄厚。而小企業(yè)及小承包商無力去實行，一是經(jīng)驗和水平不夠，不能很好的化解風險；二是沒有深度的分析潛在的問題，項目成本管理手段也不夠運用自如，這就導致承包商在EPC項目成本管理上有巨大風險。

（二）人才的缺失

企業(yè)在EPC工程管理項目往往都忽略了一個問題：人才。EPC成本管理是一個完善的系統(tǒng)，由于是從國外傳入國內(nèi)，它比國內(nèi)任何一個工程都要先進，如果沒有相應的人才，那么管理起來會花費大量的精力去學習，時間會比較慢。所以要想企業(yè)增加利潤，就要利用人才優(yōu)勢，使企業(yè)工程管理內(nèi)部快速發(fā)展。

（三）沒有對資源進行合理配置

在工程中，資源的不足也是導致減低成本的一個重要因素。承包商和企業(yè)沒有對整個工程進行提前設計，這就導致在實施工程中由于物料的短缺導致停工的原因。而且在計劃上就沒有要控制物料投入多少，怎樣安排計劃，如何去減少在工程意外中造成的損失。

（四）承包商沒有對工程成本管理進行估算和預算

估算和預算是工程實施之前的一個模擬計劃支出，它有利于保證承包商在工程中合理配置資源和使用資金，還可以在意外情況中應急。承包商沒有估算和預算，那么在計劃中與實施中就會有偏差，可能導致企業(yè)和承包商減少利潤，工程的質(zhì)量不高和不能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

三、EPC成本管理的措施

為了降低項目管理成本，提高企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)EPC工程承包項目成本的目標以及企業(yè)效益的最大化。我們必須保障EPC項目承包的各個階段目標的完美實現(xiàn)，盡可能的降低承包商的風險。

（一）做風險預測

為了降低承包商在項目上的風險，承包商必須提前對該承包項目做好風險預測。對項目進行全方面的分析，排除潛在風險對承包商過大的損失。因此，這就要求成本管理的范圍和深度要加大，進入項目實行的各個階段，為開發(fā)商盡可能的降低承包風險，提高承包項目的安全性。

（二）對人才的需求

要保證各個階段目標的完美實現(xiàn)，就要求成本管理涵蓋項目的各個階段，這就對成本管理所需的要素提出了高要求。其中對高端人才的強烈要求就承包商付出了更大的代價。

（三）做好每一個階段的工作

既要深入各個領域，就表明成本管理的難度與復雜度的提高。這樣在工程實施之前就要考慮工程設計，物料采購，工程施工，物資到貨的階段計劃安排對后續(xù)施工所造成的影響，就在要求在計劃階段就要控制資料的投入和施工的難度，如何有效的控制風險。

（四）合理的利用資源

對資源的有效，合理利用是降低工程成本的重要一個環(huán)節(jié)，要根據(jù)項目的要求，難度和時間來計劃資源的獲取途徑和后續(xù)環(huán)節(jié)。使資源能夠足量，適時的到達，為了避免在現(xiàn)時工作中意外造成工程和資源的脫節(jié)，我們要把資源的編排計劃放在重中之重。成本一條主線貫穿整個工程建造，對資源我們必須是確保供求的平穩(wěn)運行。盡可能的最優(yōu)化的利用資源，達到資源的合理配置。

（五）做好估算和預算工作

對于成本的估算與預算在工程承包成本管理也是極其重要的。為確保工程成本是在承包商可控制下，又要保障工程質(zhì)量的前提，做好成本的估算與預算是保障工程不出現(xiàn)偏差和達到承包商利潤最大化，以及提高企業(yè)的效益。

第2篇：epc工程資金保障方案范文

關鍵詞：石化行業(yè)　工程項目　EPC模式　管理

EPC工程總承包項目管理模式以設計、采購及施工一體化為主要特點，具有縮短建設周期，減少項目成本的優(yōu)勢。但是由于一些管理程序的不到位，這種管理模式在實際應用中也遇到了若干問題，下面筆者將對EPC工程總承包項目各階段的管理提出一些具體建議。

一、設計階段的控制

設計工作是整個工程建設的基礎。設計圖紙的準確性和對重大工程問題的及時處理都可以為工程的質(zhì)量提供保障，設計進度的控制也是影響工程項目的建設工期的關鍵因素。

設計階段控制的要點可以概括為：1.按照既定的工程計劃和總體規(guī)劃，按質(zhì)按量地完成每一步的設計文件；2.相關技術文件要符合現(xiàn)行規(guī)范的要求和行業(yè)標準，能夠順利通過設計評審程序；3.保證技術文件與數(shù)據(jù)的全面準確性，能夠支持該項目的開工準備、采購、材料制造等工作；4.盡可能避免或減少項目變更，避免由材料和工程量變化引起的投資浪費；5.設計進度的控制。

在設計過程中，總承包商的管理人員要定期檢查設計人員的設計質(zhì)量，并定期組織業(yè)主進行設計審查，督促設計人員與業(yè)主進行交流，充分了解業(yè)主的設計意圖與相關要求；在配管等專業(yè)中推廣使用PDS和PDMS等設計軟件，可有效提高設計質(zhì)量水平，節(jié)省材料，降低成本。

為了縮短工期，EPS總承包項目往往在基礎設計完成之后就開始進行采購和施工的招標工作，所以要求承包商對內(nèi)要加強各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)性，對設計變更進行嚴格的管理與考核，對外要與外部專利商和供貨商的接口相協(xié)調(diào)。

為了保證設計在計劃時間內(nèi)完成，設計部還要加強與業(yè)主和科研單位的協(xié)作配合，制定并嚴格實施合理的設計進度計劃與定額計劃。

二、采購階段的控制

石油化工工程項目的采購管理影響到項目的工期、成本、質(zhì)量和安全問題。材料和設備的采購不及時就會拖延整個項目的進度，從而增加項目的成本，材料和設備的質(zhì)量則直接影響到工程的建設質(zhì)量。

采購階段的控制要點為:1.根據(jù)承包項目的特點，充分考慮成本、設計和施工等因素確定采購模式，控制采購成本；2.通過預算來約束采購，可以提高資金利用效率，優(yōu)化資源配置，有效控制成本；3.對供應商的正確選擇；4.充分利用項目采購環(huán)境（市場的季節(jié)性變化、國家相關政策的調(diào)整等）的有利因素，也可以有效地降低成本；5.在合同執(zhí)行過程中，充分利用第三方資源進行采購管理來降低采購管理成本。

采購預算是在實際進行采購之前對項目的采購成本進行估算和規(guī)劃，通過預算建立起一種資金使用標準，可對采購資金的使用進行合理的配置，有利于資金使用情況的實時監(jiān)測與控制，確保資金在合理的范圍內(nèi)浮動。

為了保證采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量，正確選擇供貨商，要對供貨商的資格進行預審并以長短名單的形式進行多次審批。為了確保采購產(chǎn)品的高性價比，則要嚴格執(zhí)行貨比三家的原則，采用競標的方式進行供貨商的選取，開標前承包商還要與業(yè)主商定合理的評價標準。必要時承包商還要派遣專門人員實地考察潛在的供貨商。

在供貨商確定后，技術人員要根據(jù)設備和材料的重要性確定該種設備或材料是否需要監(jiān)造，并在采購合同中加以注明。之后由承包商選取具有監(jiān)造資質(zhì)的單位進行重要材料的監(jiān)造，并與業(yè)主不定期到工廠進行檢查。此外，EPC承包商還要嚴格控制產(chǎn)品的出廠質(zhì)量，保證進入施工現(xiàn)場的產(chǎn)品全部合格。

合同執(zhí)行階段成本控制的關鍵點主要有督促供應商按時提供材料和技術文件、設備檢驗及物流三個方面。業(yè)主和承包商通過合理地選擇第三方合作伙伴來分別完成以上三個方面的工作，就可以提高效率，從而降低項目成本。

三、施工階段的控制

施工階段能否按計劃工期完成工程直接決定了承包商的盈利情況，工程項目的施工質(zhì)量對承包商的信譽度以及社會影響力有巨大的影響。所以對這一階段進行有效的進度和質(zhì)量管理是十分有必要的。

為了保證施工按進度完成，可利用關鍵工序之間的時差對施工計劃進行優(yōu)化，科學地調(diào)整施工工期，不斷地對最初的計劃進行科學的調(diào)整，以保證施工進度的最優(yōu)化。此外，還可通過對比不同的施工組織方案，選取綜合效益最高的施工方案。在保證施工成本在可控范圍內(nèi)的基礎上，選取效率更高的施工機械和施工工藝，或是投入更多的人力物力，提高資源利用率。

在對施工質(zhì)量進行控制時，EPC承包商要根據(jù)項目特點有針對性地進行施工質(zhì)量管理方法和細則的制定。根據(jù)施工部位的重要性制定技術方案的審批制度，特別重要的施工技術方案還需經(jīng)過業(yè)主和監(jiān)理單位的共同審批。在施工過程中，要按照我國工程建設項目方面的相關規(guī)定嚴格執(zhí)行監(jiān)理制度。

在施工開始前，EPC承包商要組織業(yè)主代表、監(jiān)理、專業(yè)技術人員、質(zhì)檢站和施工分包商進行設計交底和圖紙會審的工作，確保施工單位能夠充分理解設計意圖，保證設計圖紙的審查質(zhì)量。施工單位要嚴格按照施工圖紙、施工工藝和施工規(guī)范的要求對接收的設備和材料進行規(guī)格和質(zhì)量的檢驗。負責焊接一類的特殊工種的技術人員，要在通過嚴格的技術考核后才可錄用。

施工過程中，EPC承包商要充分發(fā)揮自身的作用和能力，做好與業(yè)主和監(jiān)理的協(xié)調(diào)工作，保證各個崗位都明確自己的職責和所承擔的責任。

四、總結(jié)

市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展和石油化工行業(yè)競爭力的日益增強，對石油化工行業(yè)工程項目的管理也提出了更高的要求。相關管理人員要對石油化工行業(yè)工程項目進行精細化管理，抓住各個階段中控制成本與質(zhì)量的關鍵點，就能有效地降低項目管理的成本，提高項目資金的利用率，保證石油化工行業(yè)工程項目的基本建設順利進行。

參考文獻

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[2]吳茵.EPC模式下的項目管理優(yōu)化[J].山西建筑.2006（36）；

[3]王基銘.石油化工重大工程項目管理模式創(chuàng)新.2007；

第3篇：epc工程資金保障方案范文

關鍵詞：海外項目；EPC項目；計劃管理；關鍵點控制

中圖分類號：S618文獻標識碼： A

EPC項目（設計、采購、施工）是由工程設計總承包和工程施工總承包逐漸演變而來的。由于EPC項目承包模式在很大程度上解決了設計、采購、施工三個環(huán)節(jié)中事實存在的突出矛盾，并且達到縮短工期、減少投資目的，因而EPC也代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。隨著企業(yè)走出去戰(zhàn)略的實施，越來越多的中國建筑企業(yè)走出國門，到國外承攬工程項目或投資建設項目，并通過國際間合作越來越多地參與到EPC項目建設，積累了寶貴的管理經(jīng)驗。

一、設計的引領作用

EPC項目最大的特點就是把設計、采購兩個以往被割裂的環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)形成一個流程，從而使施工單位能夠更好地把項目的設計理念貫穿始終，并在項目建設中得到最大的發(fā)揮。這對于施工企業(yè)而言，可跳出低價中標的桎梏，通過全流程的均衡管控實現(xiàn)利益最大化。在設計過程中既充分體現(xiàn)出工程設計對施工項目美學、功能、新技術、新工藝、新材料的應用，使項目充分滿足功能性的同時，還最大限度地兼顧了工程管控的經(jīng)濟成本及施工環(huán)節(jié)的便捷性。

（一）規(guī)劃施工設計

EPC項目與施工總承包最大的差異在于，施工總承包是在已有的藍圖上搞施工建設，而EPC項目則是從概念到作品、從作品到實施、從實施到實體的過程。設計既是一個非常關鍵的管控點，同時也是一項充滿著魅力與挑戰(zhàn)的工作。相當于在一張潔白的紙上繪制出一份充滿著美感、魅力以及實用價值的藍圖，對于一名設計師而言這是一個充滿著挑戰(zhàn)和創(chuàng)造的過程。在很多建筑設計4D效果作品中，設計師們喜歡用碎片作為建筑物成型以前的輪廓，由千百個文化元素、建筑元素、物理元素奇妙地組合起來，并把這些碎片堆砌組成一座氣勢恢弘、震撼心靈的建筑物、建筑群……對于施工企業(yè)而言，設計環(huán)節(jié)的喜悅是短暫的。因為規(guī)劃設計僅僅是邁出萬里第一步，接下來要對批準后的規(guī)劃設計進行層層分解，最終形成一張張技術施工圖。施工設計相對于規(guī)劃設計將更加繁瑣和細微，也將融入每一個施工要素，并把優(yōu)美的效果圖轉(zhuǎn)化為鋼筋、混凝土和各類管線。精良的設計方案不僅能夠體現(xiàn)施工企業(yè)的施工組織水平，還直接涉及到項目工期、成本的管控力，因此要花費足夠的精力去對設計方案進行會商、研討和優(yōu)化。要盡可能體現(xiàn)當今世界建筑領域的最新理念、科技成果、新材料應用、施工水平，并依此展示企業(yè)的企業(yè)文化、綜合實力。在EPC項目規(guī)劃設計環(huán)節(jié)，規(guī)模龐大的單體建筑物通常會由業(yè)主獨立招標或直接委托知名設計公司完成。施工設計也被稱為“二次設計”，則由施工方完成，并由業(yè)主方簽字確認。

（二）施工組織設計

施工組織設計是一個通常被人忽視的關鍵環(huán)節(jié)。所謂忽視并不是可有可無，而是忽視其重要性。對于施工總承包項目而言，總工程師通常都是在業(yè)內(nèi)具有豐富經(jīng)驗或工作資歷的專家，他可以憑借自身積累的實踐經(jīng)驗，在原有的模板基礎上修訂一份能夠滿足新工程項目需要的《施工組織設計方案》。結(jié)合國內(nèi)市場情況、工程造價、生產(chǎn)力水平、人員素質(zhì)去編制《施工組織設計方案》，能夠代表行業(yè)中上水平足矣，無需過多考慮規(guī)劃設計、物資采購的制約因素，更多地把精力放在人、材、機等配置以及施工工期的節(jié)點控制這些因素上。而EPC項目則不同，尤其是國際項目內(nèi)容十分繁瑣，涉及面十分廣泛，需要具備全球的視野。要對項目的全流程進行規(guī)劃管控，大到規(guī)劃設計、施工設計管控，物資設備到場時間、人員進場時間、運輸手段、現(xiàn)場施工布置、施工進度、竣工驗收等重大事項，小到臨建設施、后勤保障手段、醫(yī)療保障、應急事件處置，國際項目的貨幣匯率管控都要作出具體詳盡的規(guī)劃和安排?！禘PC項目施工組織設計方案》就相當于項目作業(yè)指導書或操作指南，面面俱到、嚴密管控。當今世界上最優(yōu)秀的項目管理公司已經(jīng)通過工程軟件對該環(huán)節(jié)進行流程化管理，從而實現(xiàn)了從理論控制到程序化控制的跨越。

（三）物資設備采購規(guī)劃設計

在工民建項目直接成本中，材料費所占比重高達60%～70%，因此物資采購的重要性可見一斑。對于國際EPC項目而言，招標采購僅僅是其中一個環(huán)節(jié)，只能具有放眼全球視野去對重要物資價格進行比對，才有可能得到理想的結(jié)果。國際間跨海運輸是一個漫長的過程，鋼材、水泥等主材因為長距離海上運輸而出現(xiàn)鋼材銹蝕、水泥結(jié)塊的事例屢見不鮮，因此為了確保物資采購的暢通性和時效性，價格并非唯一決定因素。在工程機械采購中，由于所在國家征收稅率不同，機械設備價格差異巨大，通過第三國采購設備的現(xiàn)象非常普遍。因此，EPC項目物資、設備招標不僅局限于國內(nèi)市場招標，通常要通過國際間跨國招標來完成。

二、EPC項目內(nèi)部審計程序

EPC項目內(nèi)部審計程序一般分為四個階段，即審計準備實施階段、審計實施階段、審計終結(jié)階段和后續(xù)審計階段。

（一）審計準備階段的工作為：

一是確定審計項目。內(nèi)部審計機構根據(jù)公司當年EPC項目建設安排，結(jié)合公司年度審計計劃，確定EPC審計項目。二是成立審計小組，編制審計方案。根據(jù)EPC項目的性質(zhì)和審計內(nèi)容要求落實審計人員，成立審計小組，明確審計小組組長，并進行合理分工。三是初步收集審計資料。審計人員應初步收集與EPC項目審計有關的資料，了解項目的背景、材料。四是下達審計通知書。內(nèi)部審計機構應在實施審計前，向EPC項目經(jīng)理部送達審計通知書，特殊情況可在實施審計時送達。

（二）審計實施階段

一是進駐EPC項目經(jīng)理部，詳細了解情況。下達審計通知書后，審計人員按預定的日期進駐EPC項目經(jīng)理部，召開由項目部領導和有關人員參加的進點會，了解被審計項目情況。二是對EPC項目的內(nèi)部控制制度的健全性和符合性進行測試，評價EPC項目的內(nèi)部控制制度。三是按照公司年度審計計劃要求對EPC項目進行審計。選擇項目審計的重點，對項目現(xiàn)場和有關資料、文件、合同、資金、實物等進行認真的審核和檢查，同時應編制審計工作底稿。審計人員應就已得出的初步審計結(jié)論與被審計單位交換意見，對其適當性進行溝通，并爭取達成一致。四是恰當取證，并完成審計工作底稿。審計工作底稿應當由審計組組長進行復核，并簽署復核意見。五是編寫審計報告。審計組提交審計報告前，應當征求EPC項目經(jīng)理部對審計報告的意見。EPC項目經(jīng)理部自收到審計報告之日起十日內(nèi)提出書面意見，在規(guī)定期限內(nèi)沒有提出書面意見的，視同無異議，并由審計人員予以注明。EPC項目經(jīng)理部對審計報告有異議的，審計組應當進一步研究、核實。如有必要，應當修改審計報告。

（三）審計終結(jié)階段

上述工作完成之后，審計人員整理并歸還審計資料，撤離審計現(xiàn)場，并整理審計檔案。應存入檔案資料有：審計方案；審計通知書或?qū)徲嬑袝粚徲嫻ぷ鞯赘?；審計報告、審計報告征求意見書及書面回?zhí)；審計時所依據(jù)的主要資料的復印件。

（四）后續(xù)審計階段

后續(xù)審計是指內(nèi)部審計機構對EPC項目在前次審計工作結(jié)束后，為檢查審計結(jié)論和處理決定執(zhí)行情況，或發(fā)現(xiàn)有隱瞞行為，或漏審、錯審時而進行的跟蹤審計。后續(xù)審計的主要內(nèi)容包括：檢查原審計結(jié)論、處理決定中提出的問題的落實執(zhí)行情況；檢查上一次審計時已審出的問題有無重犯的情況；審計有無產(chǎn)生新問題。

參考文獻

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[3]溫新剛,黃禮宏.國際工程EPC項目采購經(jīng)驗探討[J].國際工程與勞務,2014,03:33-35.

第4篇：epc工程資金保障方案范文

【關鍵詞】EPC承包模式；建設項目；造價；全過程管理；探究

在建設項目過程中逐漸發(fā)展起來的各種承包模式，主要的目標之一就是能夠為各個承包商帶來較大的利益，同時也能夠更好保證建設項目根據(jù)計劃完成對應的內(nèi)容。其中一個就是EPC的模式，許多不同的建設項目都能夠在EPC的承包模式中為承包商帶來利潤的最大化。因為EPC的模式能夠使得項目的承包商在項目設計制定、建設材料的采購和項目施工等工作中掌握最大的主動權，所以項目建設承包商能夠有效掌握施工過程中各個環(huán)節(jié)，并能夠在項目責任中進行清晰劃分，從而為項目的承包商在建設過程中發(fā)揮積極作用，進而促進項目建設相關的企業(yè)獲得長足發(fā)展。因此，本文主要根據(jù)EPC的承包模式而分析企業(yè)發(fā)展以及承包商在此模式中如何有效控制造價，進而為企業(yè)發(fā)展過程中有效規(guī)避各種風險，最終提升建設企業(yè)管理造價的水平。

1分析EPC的承包模式下造價管理方式

在項目建設過程中采用EPC的承包模式，主要是項目的承包商能夠在簽訂相關的合作之后就可以自主負擔其中所涉及的各種事宜。例如項目建設中的設計工作，可以根據(jù)實際情況而自主選擇設計人員，除此之外，項目建設過程中所涉及的各種原材料都可以自主進行采購，這對提升項目建設過程中的效率帶來良好的幫助，同時對采購過程中的各個項目支出都可以做好預算[1]，且進行嚴格地控制，進而有效為項目建設工作的順利開展而帶來幫助。在EPC的承包模式下，承包商能夠通過大包大攬方式而有效掌握建設項目的實際情況，在這種承包模式下，承包商的經(jīng)濟利潤能夠在最大的保障。但是在這一過程中，許多承包商所承包的各項項目也會面臨較大的風險，尤其是造價管理過程中，就需要采取有效措施進行管理。如在項目的決策階段中，這就需要有關的工作能夠在科學、合理方式對建設項目實施造價控制與管理，并能夠更好地幫助項目建設過程中有效控制風險。首先，承包商在EPC的承包模式中，就需要重點做好造價的評估，并結(jié)合項目中的實際情況而有效控制建設過程的造價；其次，承包商還需要全面了解項目中的各個環(huán)節(jié)是否存在隱藏性的風險，并在建設項目的過程中能夠?qū)⒖偸找婧透鱾€建設中的環(huán)節(jié)支出結(jié)合在一起，從而便于在造價控制過程中能夠做到科學化；最后，項目建設過程中，承包商還需要提供全面的了建設信息，從而能夠做好項目風險規(guī)避工作，進而使得企業(yè)在建設過程中能夠?qū)崿F(xiàn)利益的最大化[2]。

1.1根據(jù)建設項目而做好造價估算工作

在項目建設之前要進行可行性分析，這對于項目承包商而言，能夠在項目承包之間對建設項目做到心中有數(shù)，其中包括項目所能夠帶來的利潤情況、風險存在情況等，尤其是項目設計和項目施工過程中所涉及的各個環(huán)節(jié)，都是整個建設項目中的重要環(huán)節(jié)。因此，一旦項目承包商獲得項目的承包權之后，就需要在建設過程中主動發(fā)揮其積極作用，即就是做好建設項目的造價評估工作，從而使得項目建設能夠在建設過程中為企業(yè)以及承包商帶來良好的利潤。因為在項目建設過程中，各個基礎性的環(huán)節(jié)都需要一定造價成本的支出，通過相關的專業(yè)人員對項目進行全面、科學的評價，能夠?qū)椖拷ㄔO過程中的決策工作帶來幫助，同時為企業(yè)發(fā)展過程中需要充分做好準備工作，尤其是控制好造價，在保障項目建設質(zhì)量的前提下，更好地為整個建設項目帶來良好的保障。此外，在項目的決策環(huán)節(jié)中，還需要依靠大量的專業(yè)人員積極投入，從而使得工程建設完成之后能夠更好地保障相關的收益，同時也使得各個不同的建設項目能夠為承包商以及建設企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。由此可知，項目造價的估算在整個建設過程中需要重點做好清理工作，并為承包商有效掌握項目投資中所能夠獲得利潤情況，以及此項目所存在的風險情況，對項目建設而言，也能夠為承包商以及建設企業(yè)在投資分析方面提供一定的參考。除此之外，在項目建設過程中，還能夠依靠EPC的模式而為工程造價分析、評估以及管理等全過程而提供良好的幫助，為建設項目發(fā)展以及造價估算工作而制定出良好的建議書，為項目的主管部門審閱以及審批創(chuàng)造良好的條件，同時在項目最后的決策過程中，還能夠?qū)υ靸r估算起著一定約束的作用。

1.2控制建設項目的招投標和報價情況

根據(jù)目前建設項目實施的過程分析，相關項目在經(jīng)過投招標的階段之后，才能夠確定此項目屬于哪個承包商，因此，這項工作對承包商而言，就增加了競爭的壓力，正是在壓力的背景下，就會將建設能力不足的承包商淘汰，從而使得資金以及技術都十分良好的承包商承擔項目的建設工作，而不是簡單地依靠壓低招投標的報價決定建設項目歸屬情況。因為通過壓低建設項目中投標的報價，就會使得部分企業(yè)能夠在價格競爭中獲得顯著優(yōu)勢，而一旦在項目建設過程中招投標的報價出現(xiàn)超過標準的情況，則會使得建設企業(yè)承擔虧損的問題，所以這就需要項目決策過程中，承包商需要嚴格地控制建設項目的投招標報價問題，既要使得自己能夠在價格競爭中占據(jù)一定的優(yōu)勢，又要防止建設項目在招投標過程中出現(xiàn)過低，從而嚴重地對企業(yè)利益帶來的一定的損害。在建設項目確定招投標的報價工作中，EPC項目中的總承包商應該在確定報價之前而認真地研究和分析建設項目中有關的文件，如投招標文件，從而能夠更好地確定建設項目實際施工周期、建設的規(guī)模、技術情況和施工地點等，從而能夠更好地結(jié)合企業(yè)的實際情況而有效的設計工程的造價，同時通過有效解決工程成本問題而幫助建設項目分析工程的預算，從而使得項目的承包商能夠在管理中控制好各種風險和投資之間的收益比，這能夠幫助企業(yè)最大化的獲得利益，同時也能夠使得建設項目不斷提升競爭力。

1.3加強管理承包合同中的細節(jié)，提升工程造價的控制效率

這一環(huán)節(jié)主要是針對項目建設在招投標后而得到的EPC承包資格，下一個環(huán)節(jié)就是商議合同的細節(jié)和雙方的簽署工作。在EPC的項目承包中，合同屬于整個建設的核心項目，這是在建設過程中，把過程造價和價格結(jié)算進行科學統(tǒng)籌的基礎，并且也關系著項目建設的利益問題，例如其中工程建設中的質(zhì)量情況和承包商所獲得利益等。因此，在EPC的項目中，承包商需要把合同環(huán)節(jié)的工作盡早安排，例如起草合同、商議合同中的項目條款以及做出修改和完善等工作，這些工作需要大量的時間，并且對建設工程的建設情況、施工情況以及建設材料的購買等問題都能夠獲得較大主動權。通過有效控制建設過程的造價問題，從而使得企業(yè)和承包商能夠在建設過程中獲得更大的利益。

2分析EPC的承包模式中工程設計過程的造價管理

在EPC的項目背景下，總的承包模式通過建設項目中的承包商而使得整個項目能夠在具體設計過程中掌握較大主動權，并且在自主交流和設計過程中，能夠?qū)ㄔO的技術、設計技術、施工技術以及建設步驟等問題進行有選擇性的處理，從而使得企業(yè)能夠獲得最大化的利益。

2.1采取限額設計，有效防止項目建設好的成本浪費

在項目建設過程中，實施嚴格的限額設計方式，能夠?qū)ㄔO項目進行有效控制，這也使得建設項目的工作人員能夠更加重視設計科學性以及系統(tǒng)性。因此，在這種模式下，設計人員就能夠發(fā)揮自己的主動性，規(guī)劃和建設項目，并能夠更好地控制成本在合理的范圍之內(nèi)。因此，這就需要設計人員從設計的理念出發(fā)，在不斷改變傳統(tǒng)的觀念基礎上而保障建設項目的質(zhì)量，同時還能夠有效確保工程項目能夠在合理的范圍之內(nèi)而投入施工。

2.2設計人員要提升自身的素質(zhì)，保障項目建設的可行性

在建設項目實施的過程中，設計環(huán)節(jié)是其中的一個主體部分，此時就需要專業(yè)人員能夠具備專業(yè)的素養(yǎng)以及責任感，從而幫助項目建設人員提升項目的可行性。目前，在我國EPC的項目模式背景下，項目的設計人員出現(xiàn)自較大的情況，這使得項目設計過程會出現(xiàn)許多不確定的問題，例如，設計人員沒有有效結(jié)合項目實際情況而設計施工情況，從而導致建設過程中出現(xiàn)可操作性較差的情況，因此，在建設過程中就要變更計劃，進而影響建設項目的進程，從而該項目建設的承包商帶來較大的損失。因此，項目承包商需要不斷提升設計人員的素質(zhì)，例如通過定期組織培訓的方式，使得社會人員能夠切實提升專業(yè)技能，從而設計出科學性的項目方案，除此之外，有關部分還需要不斷建立和完善相關項目的設計以及監(jiān)督制度，從而能夠督促設計人員根據(jù)施工情況而提升建設項目的科學性施工水平。

2.3做好項目設計的審查工作，確保設計項目的質(zhì)量

目前，建設項目的審查制度主要的作用在于保證項目在設計過程中能夠在限額設計和可操作性方面起著重要作用。我國多數(shù)的承包商都會建立審查制度，然而由于EPC的項目中，承包商不夠重視審查環(huán)節(jié)，使得建設項目在設計和審查工作中出現(xiàn)了形式主義的問題，從而導致了項目建設工作能夠在科學和合理中進行。第一，從項目設計的角度做好技術審查工作，例如判斷項目是否和實際的施工情況相符合，項目的可操作性情況等，這能夠保障建設項目順利施工；第二，重視建設項目中限額設計的審查工作，在限額設計中，審查主要是針對項目的造價管理而言，其中能夠及時發(fā)現(xiàn)投資限額所存在的問題，并及時反饋給對應的設計者，從而有效保障建設項目不會在后期的施工中超出預期的投資限額。

3分析EPC的承包模式在施工階段中的造價管理

在項目施工環(huán)節(jié)中，將設計情況轉(zhuǎn)化為實體性的施工過程，因此，在這個階段中，主要是施工人員運用材料以及一些半成品的材料而將設計方案變?yōu)檫^程的實體，由此可知，此階段會消耗大量的原材料、資金以及人力資源等，這就需要控制和管理此階段中的造價。因此，項目施工階段就需要做好造價控制的工作，否則在這個環(huán)節(jié)中十分容易導致材料的浪費情況出現(xiàn)，進而使得建設項目中的承包商承擔較大的損失。在EPC的項目承包中，工程的質(zhì)量和原材料是承包商及其重視的要點，這些因素和他們的利益之間具有密切關系，所以提升施工人員的素質(zhì)以及技能是一個重要的方式，此外，嚴重遵照項目設計情況和施工細則，從而切實保障工程的質(zhì)量，同時承包商從長遠發(fā)展的角度分析，還需要重視培養(yǎng)一支高素質(zhì)和高技能的施工隊伍，使得每一個建設項目都能夠在科學性、系統(tǒng)性以及安全性的施工中得到有效保障，并且能夠杜絕建設材料出現(xiàn)浪費的問題發(fā)生，并且提升了建設項目的質(zhì)量要求。

4結(jié)束語

通過上述分析可知，企業(yè)在項目建設過程中采用EPC的承包模式，能夠?qū)ζ髽I(yè)在造價控制和管理方面帶來積極幫助，一方面是承包商能夠在項目建設過程中掌握一定的主動權，例如從項目承包相關合同簽訂之后，承包商就可以在根據(jù)項目建設的實際需要而自主做出決策，如建設項目的設計工作、工程實際施工方式等，從而能夠有效控制建設項目的造價，另一方面則是企業(yè)能夠在EPC的承包模式下而能夠較好規(guī)避項目建設所存在的風險，進而幫助企業(yè)以及承包商帶來最大化的利潤。

作者:孔麗華 單位:沈陽鋁鎂設計研究院有限公司

參考文獻

第5篇：epc工程資金保障方案范文

關鍵詞：EPC合同項目籌劃；財務管理

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-000-03

近年來，在“走出去”戰(zhàn)略的影響下，越來越多的中國工程企業(yè)涌向國際工程市場，積極拓展國際工程承包業(yè)務。我國對外承包工程企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、技術含量不斷擴大提高。根據(jù)中國對外承包工程商會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2014年我國對外承包工程業(yè)務完成營業(yè)額1421.1億美元，合人民幣8000億元，同比增長3.8%；新簽合同額1917.6億美元，約合人民幣1.2萬億，同比增長11.7%。2014年公布的ENR250強，我國上榜企業(yè)62家，比上年又增加7家；企業(yè)平均營業(yè)額達12.74億美元，同比增長4.34%。

在我國對外承包工程業(yè)務迅猛發(fā)展取得巨大成就的同時，對外承包工程行業(yè)也存在著許多問題與風險。近年來，相繼曝出多個我國對外承包工程骨干企業(yè)巨額虧損的事例，引起廣泛關注。這些項目出現(xiàn)巨額虧損的深層次原因很復雜，充分暴露出我國企業(yè)對外承接大型項目時，由于項目前期籌劃不足，防范措施不到位所造成的，項目綜合管理水平距世界一流國際工程公司仍有較大差距。

本文結(jié)合本人所參與境外EPC工程項目財務工作的實際經(jīng)驗，對中國工程企業(yè)參與境外工程項目時，需要開展的主要財務籌劃工作進行初步分析，并提出相應的解決措施。

一、境外EPC工程合同模式的選擇

（一）EPC合同概念及其主要特點

EPC工程合同是指一個總承包商或者承包商聯(lián)營體與業(yè)主簽訂承攬合同，并按合同約定對整個工程項目的設計、采購、施工、試運行（試車）等工作進行承包，實現(xiàn)各階段工作合理交叉和緊密融合，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責，工程驗收合格后向業(yè)主移交，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施。EPC工程合同的主要特點：一是承包商對合同約定的工程單一承擔責任，即不論在EPC模式下采用何種合同架構，都必須實現(xiàn)承包商向業(yè)主保證單一責任（對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責）原則的實現(xiàn)。二是合同通常采用固定總價的模式，除非合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生合同規(guī)定的不可抗力的影響，否則不予調(diào)整合同價格。

（二）境外EPC工程合同模式的選擇

本文所述境外EPC工程合同是指合同工作范圍中的一項或多項行為并不在項目所在國發(fā)生或完成的EPC合同。境外EPC工程項目要求承包商具有設計、采購和施工的高度集成能力，而設計、采購和施工的實施環(huán)節(jié)往往會涉及到不同國家的專業(yè)化分工。由于施工行為必須針對特定的場地，因而必須在項目所在國完成，而設計和采購則具有更大的靈活性，可根據(jù)技術難度、成本等因素選擇行為完成國。出于對工程成本和各國具體法律對總承包工程相關要求等因素的考慮，境外EPC工程通常采用以下三種合同模式：

1.境外EPC工程合同的基本模式：（見圖1）

通常情況下，業(yè)主將EPC承包工程交由一個總包商完成，業(yè)主與承包商直接簽訂合同，由承包商決定是否將采購、施工和設計進行分包或自行完成，這種模式充分保證了承包商單一責任原則的實現(xiàn)。由于總承包商作為合同主體既涉及需在項目所在國完成的施工行為，又同時涉及需在項目所在國境外完成的采購和設計行為，這種情況下，許多發(fā)展中國家（指項目所在國）稅務機關往往會將EPC合同的全部收入認定為其境內(nèi)收入來征稅。而在總包商境外實際完成的采購、設計行為所在國，稅務機關也會根據(jù)來源地稅收管轄權對總包商進行征稅，這種合同模式下，導致同一合同主體重復納稅的風險很大。

2.境外EPC工程合同拆分模式：（見圖2）

境外EPC工程合同拆分是指在保證單一責任主體的前提下，將EPC合同工作范圍按行為發(fā)生地的不同拆分為在岸合同（需在項目所在國完成的施工、當?shù)夭少彙數(shù)卦O計和審核等行為-onshore）、離岸合同（需在項目所在國境外完成的設計、采購等行為-offshore）和擔保協(xié)議（為保證總包商單一責任的連接協(xié)議，通常由在岸合同主體簽訂）部分，分別與業(yè)主簽訂承包合同。

合同拆分模式與EPC合同基本模式相比，主要是基于避免同一法人主體簽訂并執(zhí)行合同，通過擔保協(xié)議將境外設計、采購與當?shù)厥┕みM行連接的情形下考慮的。EPC合同拆分模式出現(xiàn)的一個重要的原因就是稅收方面的考慮，為避免重復納稅和盡可能享受境外采購、設計在行為發(fā)生國的稅收優(yōu)惠政策。從合同工作范圍方面按執(zhí)行主體將項目所在國境內(nèi)與境外的設計、采購行為按實際發(fā)生地進行分離，各行為執(zhí)行方分別與業(yè)主簽訂承包合同。該合同模式下，在分別與業(yè)主簽訂承包合同之前，需要與項目所在地稅務機關進行充分溝通，取得稅務機關認可，根據(jù)國際稅收協(xié)定由實際執(zhí)行地所在國對上述采購、設計行為行使稅收管轄權，從而避免單一合同主體下，總包商面臨重復納稅的風險。

3.境外EPC工程聯(lián)合體模式

境外設計、采購執(zhí)行主體與總包商組成聯(lián)合體，與業(yè)主簽訂框

架協(xié)議以及EPC三個合同附件，基本步驟如下：

（1）境外設計、采購執(zhí)行主體與總包商簽署聯(lián)合體協(xié)議。在聯(lián)合體協(xié)議中可以指派一個執(zhí)行方對整個項目進行統(tǒng)籌。

（2）在聯(lián)合體協(xié)議下，聯(lián)合體各成員與業(yè)主共同簽署一項EPC框架協(xié)議，協(xié)議中需明確聯(lián)合體各成員職責分工。

（3）境外設計、采購執(zhí)行主體分別與業(yè)主簽訂設計、采購合同，合同中明確設計及采購業(yè)務實際完成地是項目所在國境外；總包商（或其常設機構）與業(yè)主簽訂當?shù)厥┕ず筒少彽群贤?。在EPC附件合同中應注明各明細要求，包括服務范圍、服務費用、支付方式、服務成果、以及其他必要條款。

根據(jù)上述附件合同，境外設計、采購主體及總包商分別執(zhí)行各自應負責的項目。其中，總包商將通過其設在項目所在國的常設機構（如分公司）執(zhí)行相關合同。

從稅法角度而言，影響EPC項目稅務立場的合同是上述附件合同而非框架協(xié)議本身。聯(lián)合體協(xié)議及框架協(xié)議的主要作用體現(xiàn)在商業(yè)方面：聯(lián)合體協(xié)議及框架協(xié)議對附加合同提供了保障，用以保障聯(lián)合體各方可以分別執(zhí)行EPC各項目。與合同拆分模式相比較，與聯(lián)合體簽訂整體EPC合同比與境外設計、采購和總包商分別簽訂分項合同更容易為業(yè)主所接受。

因聯(lián)合體在國際上是一種比較普遍的商業(yè)操作模式，與其他兩種合同模式相比，被稅務機關質(zhì)疑的可能性也較小。需要特別說明的是，境外EPC工程采用何種合同模式，都需要根據(jù)項目所在國的稅法體系和其他法律進行具體籌劃。由于各國稅法體系不同，對于稅收管轄權的認定標準、避免雙重征稅協(xié)定、抵免稅收及預提稅的操作模式以及對避稅港的問題看法都會不同，不存在通用的合同模式。

二、資金管理籌劃

項目的資金流是境外工程項目實施與運行的血液，只有建立安全、高效的資金運作渠道，通過科學的風險管控手段，有效規(guī)避了項目執(zhí)行中的匯率風險，不斷加強資金的安全管理，提高項目資金的預算管理水平，才能有效降低和規(guī)避資金風險、節(jié)約財務費用。境外工程項目的資金管理籌劃工作應重點關注以下幾項內(nèi)容。

（一）資金流通路徑

我國工程企業(yè)開展的國際工程業(yè)務所在的國家多為經(jīng)濟相對欠發(fā)達地區(qū)，政治較為動蕩的國家，許多國家都是實行外匯管制制度，工程企業(yè)在資金自由調(diào)度及外匯保值方面存在較大的風險。這就要求在項目籌劃階段需要對項目所在國的外匯管制方式進行詳細的研究，才能制定出合理的項目資金流通路徑，避免出現(xiàn)因外匯收支路徑不暢而影響項目執(zhí)行和利潤的合理回流。如本人從事的哈薩克斯坦項目為例，為規(guī)避中、哈國兩國的雙重外匯管制，項目在香港設立了離岸賬戶，以離岸賬戶為中心，統(tǒng)一調(diào)配哈國、中國以及第三國的資金使用，即簡便了資金使用也保證了外匯資金安全。

（二）匯率風險防范

匯率風險是指匯率波動所造成的風險。匯率變動風險在境外工程項目中主要表現(xiàn)為外匯交易風險，收支不匹配風險。工程企業(yè)在欠發(fā)達國家承擔的工程項目，合同結(jié)算幣種大多都是以單一的國際貨幣計價，而未來的支出幣種往往涉及多樣幣種。因此境外工程項目的外匯風險主要來源與合同結(jié)算貨幣與所在國貨幣、人民幣或其他國際采購支付貨幣的交易風險，風險規(guī)避措施主要有以下幾個方面。

1.在合同中增加保值條款及匯率風險分攤條款

在合同談判階段，工程企業(yè)可以通過以下措施達到控制和降低匯率風險的目的。一是向業(yè)主爭取增加匯率波動保護條款，在合同結(jié)算貨幣與項目主要支出貨幣之間匯率大幅波動的情況下取得業(yè)主一定的合同補償以降低財務損失；二是企業(yè)可向業(yè)主要求增加保值條款，把匯率固定下來，以后無論匯率發(fā)生什么變化，仍按合同約定的匯率結(jié)算。

2.建立匯率風險的防控機制

境外項目在運行中，應建立起匯率風險防控的長效機制。根據(jù)對項目所涉及結(jié)算幣種匯率的市場變化，確定相應的應對方案。

（1）加強資金預算管理，對于項目執(zhí)行過程中支出比重較大的幣種，應結(jié)合項目進度計劃和對該幣種外匯市場遠期走勢的判斷，及時確定結(jié)匯和換匯方案，鎖定風險。

（2）采用與主合同相同或與主合同結(jié)算幣種相比走勢較弱的幣種進行結(jié)算和支付，這樣可以將相應風險轉(zhuǎn)移給供應商和施工分包商。

（3）做好存量資金管理，及時平衡、調(diào)配項目運行中收取和支付的各幣種資金，結(jié)合市場外匯走勢分析，盡量保留市場走勢較為強勢的貨幣資金。對于實行外匯管制項目所在國幣種，應盡可能減少持有量，防止其為了舒緩來自國內(nèi)外的經(jīng)濟和政治壓力，采用各種行政手段，突然改變匯率，甚至改變匯率機制，造成項目的資金損失。

以本人所負責財務工作的哈薩克斯坦芳烴工程項目為例，我們于2009年初次進入哈薩克斯坦工程承包市場時，就對哈國的貨幣騰格（Tenga）的匯率走勢進行了認真的分析和研究。2009年2月，哈國為緩解美國次債危機對本國經(jīng)濟造成的沖擊，在一夜之間強制將騰格兌美元的匯率貶值25%。對此，我們在項目策劃時即將騰格匯率未來可能繼續(xù)貶值的趨勢作為可以充分利用的有利因素，要求在項目現(xiàn)場執(zhí)行的分包合同盡可能以騰格作為結(jié)算貨幣（總承包合同結(jié)算貨幣為美元）。事實證明，在2014年2月11日，哈國央行突然宣布騰格兌美元匯率貶值19%，這樣僅僅是我們手里正在執(zhí)行以騰格結(jié)算的分包合同就為項目節(jié)省了近200萬的美元資金。

三、資金安全管理

境外工程項目要建立健全完善的資金管理制度，切實保證境外資金安全。保證境外資金安全的措施主要有以下幾個方面：

（一）加強銀行賬戶日常管理，保證資金安全

工程企業(yè)應對境外銀行賬戶的開立、變更和撤銷建立明確的申請批準流程，嚴格控制在境外銀行開設賬戶數(shù)量。境外資金賬戶應實施嚴格限額管理，銀行印鑒應分開保管，定時上報資金狀態(tài)報告，防范資金安全風險。

（二）建立健全授權審批制度，確保資金收付業(yè)務不相容崗位分離原則

企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理境外資金業(yè)務流程所涉及的不相容職務，實施相應的分離措施，形成各負其責、相互制約的工作機制。

（三）加強銀行保函管理

大額的對外分包付款必須取得交易對手的預付款及履約保函，同時嚴格審查項目對外擔保事項如銀行保函的開具等，防止因違約責任導致保函被沒收，同時對于已履行完畢以及到期的保函要及時釋放，避免因疏于管理帶來的風險。

四、稅務籌劃

境外工程項目所處的稅收環(huán)境較為復雜，由于工程企業(yè)對項目所在國稅法、國際稅收協(xié)定缺乏了解；對境外工程稅務風險認識不足等原因，都會在項目執(zhí)行過程中導致較大的稅務風險，合理的稅務籌劃將會大大降低項目的稅務風險，降低稅務成本。

（一）優(yōu)化組織架構和合同模式

合理、完善的組織架構和合同模式是境外工程項目稅務風險防范成功的前提。工程企業(yè)在項目前期要重點了解各國法律對設立境外企業(yè)分、子公司以及項目部（構成所在國的常設機構）等不同類型的組織機構在法律適用上的差別以及享受國民稅收待遇等方面的巨大差別，通過建立不同項目組織形式下稅務風險分析模型，選擇稅賦較低的項目組織形式。以作者所在的哈薩克斯坦為例，哈國稅法對境外分公司、子公司在企業(yè)紅利稅方面也有較大差異。

如本文關于境外EPC工程合同模式選擇所述，相對于其他境外工程EPC合同模式而言，聯(lián)合體合同模式相對來說稅務成本較低，稅務風險也較小。

（二）認真研究所在國稅法及國際間稅收協(xié)定

不同國家和地區(qū)在稅務政策方面千差萬別，只有在熟悉工程所在國稅法的基礎上，才能制定相應的風險防范措施降低稅務風險。以哈薩克斯坦為例，哈國的增值稅發(fā)票是由企業(yè)按照國家規(guī)定的格式和內(nèi)容自制的發(fā)票，不存在國家統(tǒng)一印制和經(jīng)過稅控系統(tǒng)開具發(fā)票、認證以及納稅申報等，但哈國的稅源控制相當嚴謹，相應的稅務處罰條款也相當嚴厲。舉例來說，在哈國只有與公司的生產(chǎn)經(jīng)營直接相關的招待費用比如召開股東大會的招待費用、召開董事會的招待費用等，才可以作為業(yè)務招待費在所得稅前扣除，其他日常發(fā)生的招待費均作為員工的間接收入，需要在交納個人所得稅、員工養(yǎng)老金的同時，還要繳納社會稅。另如中國員工從國內(nèi)動遷到哈國工作，在取得哈國勞務簽證并與哈國企業(yè)簽訂勞動合同前發(fā)生的簽證費、差旅費等均不得在所得稅前列支。

（三）加強項目執(zhí)行中過程控制，做好項目日常稅務管理

各國稅法在納稅申報、征管及檢查等環(huán)節(jié)對相關過程文件的要求都十分嚴格。在境外工程項目執(zhí)行過程中，企業(yè)居民身份證明、合同、發(fā)票、完工驗收文件、財務帳薄和會計憑證等都是十分重要的稅務檢查支持證明文件，做好項目日常稅務管理，能有效降低項目執(zhí)行過程中的稅務風險。以本人所負責要財務工作的哈薩克斯坦芳烴工程項目為例，中國物流企業(yè)負責將中國境內(nèi)采購物資運輸?shù)焦_克斯坦項目現(xiàn)場，根據(jù)中哈兩國間《避免雙重征稅協(xié)議》，該業(yè)務屬于典型的國際運輸業(yè)務，按協(xié)定應對中國物流企業(yè)在哈國免于征稅。但中國物流企業(yè)必須提供運輸過程中能體現(xiàn)其承擔該跨國運輸業(yè)務的過程文件，而對于其將運輸業(yè)務分包給其他企業(yè)，運輸單據(jù)等過程文件僅能體現(xiàn)具體第三方承運人名稱所涉及的運輸業(yè)務，將受到來自哈國稅務機關的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

第6篇：epc工程資金保障方案范文

關鍵詞：EPC模式管理；物流風險；應對方法

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）18-0127-02

隨著世界各國之間文化和經(jīng)濟聯(lián)系的加強，中國對外工程承包逐漸與經(jīng)濟一體化進程融為一體，并成為一股強大的力量成為物流貿(mào)易、工程建設的有效載體。EPC工程模式具有可操作性和綜合技術要求高等特點，適用于水泥建設和工程物流、海關、稅務等方面，以及有關境外物流操作方面的全程管理。應用EPC項目管理集約管理模式優(yōu)勢，制定科學化和專業(yè)化的物流方案，可以達到控制成本和提高物流服務質(zhì)量的目的。

1 EPC模式下物流風險因素

1.1 主要內(nèi)容

在采購管理系統(tǒng)中，項目工程物流的管理是對貨物從出廠到現(xiàn)場到貨過程中的運輸過程和運輸手段、狀態(tài)的管理。本文研究的水泥廠建設工程物流管理主要包括國內(nèi)的設備從中國港口運輸至項目現(xiàn)場，內(nèi)容包括了全程工程物流、海關、稅務等方面，以及有關境外建設水泥廠EPC工程物流操作方面的全程管理。主要涉及國家為東西非、東南亞等。

1.2 特 點

在EPC模式下，水泥廠物流管理是一項針對性和實效性較強的工作，無論是技術要求還是服務質(zhì)量，其要求都非常高。具體特點表現(xiàn)如下：一次性經(jīng)歷、整體性項目、復雜性的技術、過程的風險性等。水泥廠物流貿(mào)易與其他公司的無論貿(mào)易相比，要求的同類服務業(yè)績較高、承擔的風險較大、成本較高。甚至為了保障工程項目如期竣工，會在物流運輸模塊中淡化配送和分揀方面的物流功能。

1.3 風險因素

EPC模式下水泥廠建設工程物流的風險主要包括政策風險、管理風險、合作風險以及稅務風險等。

1.3.1 政策風險

政策風險產(chǎn)生的原因主要包括總包商沒有詳細調(diào)查工程項目開發(fā)區(qū)域的地方政策、合同中沒有明確規(guī)定業(yè)主承擔的責任和義務、地方官員的現(xiàn)象嚴重、活動執(zhí)行不明確等。這些因素的存在不僅會大大增加水泥廠的建設成本，還會導致某些建材材料質(zhì)量嚴重不過關，要想到地方政府進行索賠會顯得十分困難。

1.3.2 管理風險

水泥廠建設中存在的管理風險因素主要包括內(nèi)部管理機制的不健全和完善、施工單位的EPC管理構架只是流于形式、相關部門沒有指定科學化的建設方案、總包商存在違規(guī)操作、內(nèi)部管理職權不明確等。一旦水泥廠沒有建立健全完善的管理體制，其管理成本就會成倍增加，物流服務質(zhì)量下降，進一步滋生。

1.3.3 合作風險

EPC模式下水泥廠建設工程物流中的合作風險產(chǎn)生的原因如下：總包商過于看重報價因素，嚴重忽視采購綜合評比；物流管理人員缺乏專業(yè)的物流管理知識，其合作的服務商缺乏合作誠意。對去往項目的運輸途徑?jīng)]有全面系統(tǒng)地規(guī)劃，其運輸途徑方案欠缺可操作性。如果建設工程的項目材料以及設備無法在規(guī)定時間內(nèi)送達，就不能如期竣工。物理合作商與物流運輸商之間存在誠意問題，就會造成雙方不必要的經(jīng)濟損失。

1.3.4 稅務風險

工程項目建設方采購部門對外貿(mào)進出口知識的匱乏會造成合同以及相關文件中的條款不明確，一旦出現(xiàn)問題，合同以及相關文件就不能成為解決問題的依據(jù)。另外，物流服務商的關務和稅務業(yè)務能力低下也是造成EPC模式下水泥廠建設工程物流的稅務風險的又一因素。在此情況下，水泥廠建設方或者總包商的承包成本就會大大增加。

1.3.5 其他風險因素

除了以上風險因素之外，還有安全風險、技術風險以及質(zhì)量風險，要想進一步保障貨物質(zhì)量和物流運輸效率，就需要建設方或者總承包商將這些問題及時處理和解決。

2 EPC模式下水泥廠建設工程物流的風險應對方法

EPC模式下水泥廠建設工程物流的風險應對方法主要包括放風險轉(zhuǎn)移、風險分散和風險自擔等。

2.1 風險轉(zhuǎn)移

在EPC模式下，水泥廠建設工程物流風險可以轉(zhuǎn)嫁給其他參與方或者其他承包商來承擔，EPC總包商除外。其他參與方或者承辦商承主要有：業(yè)主、供應商、物流服務商、分包商。保險公司、貨運、報關單位和承運人是物流服務商的四個承擔人，他們之間的任何一方都與總包商有著直接的合作關系。根據(jù)實踐表明，總包商可以采取以下途徑將風險轉(zhuǎn)移至與與項目相關聯(lián)的承擔人。

2.1.1 轉(zhuǎn)移至物流服務商

EPC模式下水泥廠建設工程物流的風險因素主要是通過合同轉(zhuǎn)移方式讓物流服務商承擔更多的責任。在擬定合同之前，明確物流服務商的免責權限以及需要承擔的責任。

2.1.2 轉(zhuǎn)移至貨物供應商

總包商可根據(jù)INCOTERMS2010貿(mào)易術語對運輸方式選擇的影響，很據(jù)工程項目具體情況選擇合適的貿(mào)易術語，達到降低風險的目的。

2.1.3 轉(zhuǎn)移至保險公司

EPC模式下。無論是水泥建設工程項目問題還是物流問題，都在保險公司處購買了保險。一旦出現(xiàn)任何問題，保險公司將直接負責。

2.1.4 轉(zhuǎn)移至分包商

通過分包合同方式將物流風險控制到最小化。比如分包商執(zhí)行購買物資設備，將其承擔的部分貨物分包給施工分包商和運輸商。

2.2 風險分散

風險分散主要是對資金和成本等資源進行風險承擔。比如對于水泥廠某些項目的成本科目，可以借助相關會計知識將其分攤到另外項目上，進而達到降低某一項目的風險損失率目的。還可以采取外部分散方式將稅務風險和合作風險分擔到外部去，達到控制風險滋生的效果。

2.3 風險分擔

風險自擔是指總包商或者建設方自身通過采取一些合理合法的手段將各種風險因素進行控制。物流運輸中存在的風險或者水泥廠建設項目在特定時期處理風險的成本比重較大，在無法采用風險分散和風險轉(zhuǎn)移方式的情況下，直接將無法攤銷的管理成本和經(jīng)營成本歸納到自己承擔的責任范圍內(nèi)。比如水泥廠每年從項目盈余中根據(jù)一定的比例提取風險基金，作為風險準備金?？偘炭梢杂眠@筆風險準備金解決全程工程物流、海關、稅務等方面的問題。

但是根據(jù)實踐經(jīng)驗表明，物流承辦商采取風險轉(zhuǎn)移或者風險分散等方式可能會失去管理的主動權，對于有關境外建設水泥廠EPC工程物流操作方面的全程管理不夠全面化和系統(tǒng)化，這樣就會造成物流總包商無法及時掌握國外市場的發(fā)展動態(tài)以及當?shù)氐胤秸贫ǖ南嚓P政策，從而失去創(chuàng)造更多價值和利益的機會。

因此作為EPC項目，物流總包商要在失敗中總結(jié)經(jīng)驗，并根據(jù)國外市場和地方政府實際情況制定內(nèi)部管理制度，并不斷調(diào)整和優(yōu)化物流組織結(jié)構，加大EPC項目工程物流組織、規(guī)則和投資管理，提高物流管理風險承擔能力，從真正意義上落實EPC物流管理價值。

3 結(jié) 語

無論是承包商還是建設方，承擔EPC項目都是對自身管理水平的一種挑戰(zhàn)，不僅要加強自身項目建設，還需要加強合同風險管理和稅務風險管理，并在風險管理中提高自身風險管理意識，實現(xiàn)承包商和物流服務商的共贏。所以項目工程企業(yè)與物流服務商的合作關系要保持好，切忌頻繁地變換合作對象。

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第7篇：epc工程資金保障方案范文

我們在為取得的成績感到欣喜的同時，更需要冷靜地思考自身的不足。在這些大型國際工程項目的運作、實施過程中，已經(jīng)明顯反映出中資企業(yè)或中資企業(yè)聯(lián)合體在大型EPC/DB交鑰匙工程項目管理中的弱點和缺陷，其中設計環(huán)節(jié)的管理弱勢尤為突出。

我國長期以來形成的設計與施工脫節(jié)的建筑業(yè)結(jié)構，使企業(yè)在獨立運作國際EPC項目時，設計單位缺乏項目管理和成本控制的理念和手段，施工企業(yè)又缺少設計能力和設計控制經(jīng)驗。當前EPC總承包商在實際項目運作過程中，常常采取與設計單位簽訂“設計分包合同”的方式進行設計管理，設計單位也往往自我定位成EPC項目中的“設計分包”。因此，研究和探討如何在EPC項目運作過程中有效組織和發(fā)揮設計單位的力量，搞好設計控制，把握重點環(huán)節(jié)，摒棄“設計只是EPC項目其中一個分包”的觀念，充分發(fā)揮設計在EPC項目中的龍頭作用，增強和提高中資企業(yè)操作、實施國際工程高端市場大型EPC項目的水平和能力，具有現(xiàn)實的理論意義和實踐價值。本文觀點為筆者在實際工作的膚淺體會和不成熟的思考，拋磚引玉，供業(yè)內(nèi)同仁研討、指正。

一、EPC項目的各設計階段及控制重點

從EPC項目的運作過程來劃分，設計工作可分為四個主要階段：項目醞釀階段、投標議標階段、實施階段和后期階段。由于設計任務、目的和要求不同，各個階段控制重點各有不同。

1．在項目醞釀階段，由于很多國際大型EPC項目都與融資掛鉤，國際一流總承包商大多主動為業(yè)主提供前期項目策劃、可行性研究、融資結(jié)構安排、初步方案設計等服務。此階段設計控制的重點是充分傾聽業(yè)主的想法和要求，了解業(yè)主的核心需求，選擇設計合作伙伴，調(diào)動和利用一切可以利用的資源，包括業(yè)內(nèi)成熟的技術、先進的工藝、可選的專利、符合業(yè)主喜好的產(chǎn)品等，最終完成業(yè)主認可的初步方案設計及資金盤子匡算。通過一些特定工藝、施工方法、設備產(chǎn)品的安排，為項目投標議標階段增強自身的優(yōu)勢和競爭力奠定良好的基礎。

2．在項目投標議標階段，設計控制重點是根據(jù)項目的性質(zhì)、技術要求，選擇確定合適的設計牽頭單位，并要求其基于“雇主要求”，提出初步設計方案，編制工程量清單，根據(jù)所在國的市場情況，提交項目預算書，并與采購方案、施工方案進行反復的協(xié)調(diào)、比較、調(diào)整、優(yōu)化，以求取得最佳功能性、經(jīng)濟性、可靠性的設計方案，增強投標的競爭力。

EPC項目投標時，項目業(yè)主在招標文件中一般采用基于“雇主要求”的基礎設計包的形式對工程規(guī)模、結(jié)構等相關技術條件和執(zhí)行規(guī)范、標準等提出詳細說明，要求承包商按照上述文件完成方案設計。業(yè)主為便于管理，EPC項目一般都采用總價包干的形式進行招標，在激烈的市場競爭中投標總價往往是決定投標成敗的關鍵因素。在勘察設計深度和時間受限的前提條件下，編制合理、準確、詳細、適用的工作量清單是投標階段設計控制工作的核心，也是成功報價的第一步。在開展投標設計前，設計人員應認真研究“雇主要求”，學習招標文件和技術標準、規(guī)范，充分了解業(yè)主的意圖，收集以往同類工程設計資料，對設計方案進行多方比選，同時要理解和把握關鍵技術標準，收集市場信息，了解當?shù)貙嶋H的技術、經(jīng)濟水平，進行必要的現(xiàn)場踏勘。在市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主對工程既要求安全運行和合理壽命，又追求最佳投資效益。設計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量，增加工程費用，承包商投標時就會失去價格競爭優(yōu)勢；但如果對風險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求我們在方案比較和材料設備選用時，在滿足業(yè)主的基本要求下必須注意技術與經(jīng)濟的有機結(jié)合。在價格水平的控制上，通過技術比較、經(jīng)濟分析和效果評價等手段，力求在符合當?shù)丶夹g水平要求前提下提出合理報價。

3．在項目實施階段，設計控制的重點是確保設計進度、質(zhì)量、控制投資的前提下，完成詳細（施工圖）設計。國內(nèi)工程項目在初步設計的基礎上完成工藝流程審查和設計計算后，就能進行詳細設計，完成各專業(yè)施工詳圖設計、列明設備材料規(guī)格，即可宣告設計工作的基本結(jié)束。對于國際大型EPC項目，設計工作又通常分兩步走，首先初步設計和流程圖完成后，要由業(yè)主工程師對項目功能及技術進行審查，審查通過后才能進行詳細（施工圖）設計。通過設計審查對工藝流程和設計方案提出修改意見。在進行專業(yè)設計時，承包商應提供擬定設備的主要技術參數(shù)和應用范圍等支撐文件供審查。對于工程實施過程中出現(xiàn)設計條件的變化以及現(xiàn)場施工提出的技術變更，根據(jù)可行性論證和技術性、經(jīng)濟性方案評估，履行設計變更手續(xù)后還要求以電子版的形式對設計文件進行換版，工程竣工時提交設計資料的最終版本。

項目一旦中標，無論設計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設計總量控制或限額設計的要求。因為雖然設計費用在EPC工程總承包中的比重很小，一般不超過5%，但60%～70%左右的工程費用是通過設計所確定的工作量而消耗的，如果沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。限額設計就是一項有效的管理方法，即按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各設計專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。限額設計通過投資分解和工程量控制，將上階段設計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，實現(xiàn)了對設計規(guī)模、設計標準、工程數(shù)量和概預算指標等各方面的控制，達到對工程投資的控制與管理。

為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設計人員認真學習招投標文件和投標時的澄清和承諾，把投標時批復的設計工作量作為施工圖設計工作量的最高限額，將投標報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設計目標，嚴格按照招標文件中對設計的具體要求進行施工圖設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計之中，從設計源頭控制各項工程費用，保證實際設計工作量與投標時編制的工作量不出現(xiàn)大的差異。EPC總承包商與設計單位的合同或協(xié)議中不僅要明確設計計劃進度節(jié)點控制目標，更需要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成總承包商、設計單位、施工單位之間利益共享、風險共擔的共存機制，充分調(diào)動設計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現(xiàn)工程量增加，設計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風險的途徑。

4．在工程后期階段，設計管理的重點主要是完成工程竣工文件的準備和審核，操作手冊編寫、準備預試車和試車方案，編制備品備件清單，配合進行有關技術、管理、維護的人員培訓，指導試車和維修工作，配合EPC總承包商進行工程竣工驗收、結(jié)算、移交等。

二、設計普遍存在的問題和弱點

國內(nèi)設計單位在參與國際大型EPC項目的運作、實施過程中，明顯反映出由于長期受國內(nèi)建筑行業(yè)管理體制的制約而造成的專業(yè)分工過細，工程項目策劃、設計、咨詢、監(jiān)理、管理的服務鏈配套不完整或缺失，技術與經(jīng)濟結(jié)合不緊密等問題，具體表現(xiàn)為：

1．在項目策劃、可行性研究階段，難以適應國際工程承包市場的習慣，按照業(yè)主的功能需求和定位，完成和提供滿足業(yè)主要求的初步設計方案及經(jīng)濟估算。國內(nèi)設計單位一般在進行項目方案設計或接受可行性研究委托時，往往習慣于傾向項目的可批性，關注于上級領導機關、審批機構的喜好、傾向性意見，而忽略對國際同行發(fā)展趨勢，最新專利技術，特定國別、市場需求特點等的調(diào)研和系統(tǒng)把握，方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對性。設計方案中不夠重視自身業(yè)績、能力、形象的宣傳包裝和提升，文字翻譯的專業(yè)性不夠，圖文編排、印刷、裝訂馬虎粗糙。對各部分、各分項工程的經(jīng)濟估算，也往往層層加碼，很多時候甚至嚴重背離國際同類項目造價水平，使得方案設計難以體現(xiàn)中資企業(yè)的真正技術、施工水平，導致項目業(yè)主對我企業(yè)實施大型EPC項目能力的懷疑和信心不足。

2．在投標、議標階段，由于思路、理念和習慣的不同，導致對工作計劃、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了許多無用功，另一方面某些重要工作的深度又不夠。由于國內(nèi)設計單位普遍熟悉的初步設計，其主要作用是業(yè)主確認后提供政府專管部門（規(guī)劃、環(huán)保、消防、勞動保護、交通等部門）審批。在實際過程中，政府部門審批要求的內(nèi)容，工作程度就加深，審批不涉及的部分（如具體工藝流程設計，主要機電設備、材料的選型及技術指標等）則從簡處理。這種工作習慣在面對國際EPC工程的投標報價、合同談判時，恰恰是平常從簡的工作成為關鍵影響項目成本的因素。由于主要工序、工藝流程、主要設備材料選型及技術指標確定等工作的深度不夠，難以準確地進行工程量計算和設備、材料報價，為解決工作深度不足的問題，只能層層加保險系數(shù)，結(jié)果要么報價高得離譜，要么因沒有充分理解業(yè)主的要求而導致報價遠低于業(yè)主可接受的價位。這給項目的投標報價、合同談判帶來了巨大的風險，也給項目一旦簽約后的順利實施埋下了隱患。

3．在項目實施階段，由于EPC總承包商自身的設計部門或設計管理人員難以完成項目的全部設計工作，常采取與設計單位簽訂設計合同、協(xié)議的方式解決。在設計合同的擬定、洽商過程中，涉及合同中設計工作的范圍、職責、義務時，設計單位甚至EPC總承包商的人員往往將設計單位定位在“設計分包”的角色，局限在設計單位根據(jù)業(yè)主或EPC總承包商提供的設計任務書，完成詳細設計（施工圖），報請業(yè)主（或業(yè)主的咨詢工程師）審核批準后，施工單位照圖施工，即“拿設計費，完成施工圖”。事實上，EPC項目并非只是將設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）簡單加法拼湊在一起，而是總承包商根據(jù)業(yè)主的“雇主要求”，基于自身具備的技術、管理、實施能力，一攬子承擔設計、采購、施工，直至試驗、驗收，交鑰匙移交給業(yè)主完整、良好運行的項目。業(yè)主賦予了總承包商較大的權利和自由度，同時在項目的風險分擔上，則將較多的風險也全部或大部分轉(zhuǎn)移給總承包商，包括設計風險、技術工藝風險、設備材料的生產(chǎn)供貨風險、安裝調(diào)試風險、試車投產(chǎn)風險、成本風險等。而這些風險的防控，核心是設計環(huán)節(jié)，就必須扭轉(zhuǎn)“設計分包”的觀念，充分發(fā)揮設計在EPC項目中的龍頭作用，設計者對項目的規(guī)模、功能、工藝流程、設備材料選型、成本控制等進行全面細致的分析比較，樹立成本意識，優(yōu)選出技術上先進，經(jīng)濟上合理，既能滿足業(yè)主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術方案。在項目實施過程中，設計工作需向采購和施工環(huán)節(jié)延伸，協(xié)助和配合總承包商進行過程監(jiān)督和管理，及時解決采購和施工環(huán)節(jié)中遇到和出現(xiàn)的各種問題，在總體設計原則基礎上，進行合理設計優(yōu)化和設計變更，保證項目質(zhì)量的前提下，加快進度，降低工程費用，創(chuàng)造工程效益?？朔爸卦O計，輕經(jīng)濟；重成果，輕投入”以及“多用鋼筋，少動腦筋”的弊端和現(xiàn)象。

4．在項目的后期階段，工程即將竣工、試驗、驗收、移交，隊伍難免出現(xiàn)完工在即松口氣，加快移交，思歸心切的現(xiàn)象，工作馬虎粗糙，本應該漂亮結(jié)尾的工作，結(jié)果在系統(tǒng)性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成業(yè)主和外界對項目的評價大打折扣。其實，項目后期對于設計仍然是非常重要的階段，認真細致精心地編寫和準備操作維護手冊、產(chǎn)品說明書、設計文件檔案，組織制訂試驗、驗收、培訓、移交方案，協(xié)助協(xié)調(diào)設備、材料、系統(tǒng)生產(chǎn)供應商進行自檢和調(diào)試，配合解決、彌補項目的局部缺陷和疵瑕，協(xié)助總承包商進行項目結(jié)算、索賠與反索賠，為業(yè)主提供后續(xù)增值服務，歸納總結(jié)項目全過程中的設計工作經(jīng)驗、教訓，可能就為總承包商及設計單位自身建立了良好的形象和口碑，為鞏固和開拓后續(xù)工程市場奠定了良好的基礎。

三、以設計為龍頭實施EPC項目管理

分析“設計”在EPC項目各階段中的地位和作用，解剖中資企業(yè)在國際EPC項目運作中的弱點和不足，就明確了抓設計環(huán)節(jié)，提升管理水平，增強EPC項目實施管理能力的目標。不同類型和特點的企業(yè)，其方式和著力點應各有不同。

以設計為自身主業(yè)的設計院所，需要轉(zhuǎn)變觀念，改革機制，實現(xiàn)服務范圍前延后伸，提供從項目前期策劃、咨詢、設計，到施工管理、后期服務等的一條龍式服務目標，達到涵蓋咨詢（Consultancy）、設計（Engineering）、管理（Management）的水平。設計院所根據(jù)自身特點和市場定位，選擇工程咨詢公司或者工程管理公司模式改制，向國際慣例接軌，在機構設置、人員結(jié)構配置、業(yè)務范圍、經(jīng)營管理、人才隊伍培養(yǎng)等作相應的調(diào)整。把項目前期策劃規(guī)劃、方案審批、協(xié)助投標招標、項目實施監(jiān)理管理、項目總結(jié)評價、培訓等工作納入業(yè)務范疇，采取“走出去，請進來”的辦法，扎實安排和落實苦練內(nèi)功，鍛煉、培養(yǎng)出一支熟悉國際規(guī)范、標準和習慣，綜合素質(zhì)高，能吃苦，能打硬仗，高水平的設計咨詢隊伍。

在具體措施上，改變專業(yè)技術設計人員“考慮設計規(guī)程規(guī)范多，考慮施工、運行規(guī)范少；考慮技術安全可靠多，考慮造價和效益少；考慮自己設計方便多，考慮施工、維護困難少；考慮完成產(chǎn)值多，考慮合理優(yōu)化少?！钡默F(xiàn)象，樹立經(jīng)濟意識、效益觀念，從業(yè)主利益出發(fā)，提高設計質(zhì)量，優(yōu)化設計，自設計源頭開始逐級控制工程造價，使設計成果達到建設工期最短，投資最省，質(zhì)量最高的目標。要將設計費用的計費辦法、設計人員的分配機制與設計咨詢成果的優(yōu)劣相掛鉤，引導和鼓勵設計人員“精益求精、優(yōu)而更優(yōu)”的工作態(tài)度和工作習慣。在有條件的項目中，可以通過設計單位參與大型EPC工程項目總承包管理，使設計單位各專業(yè)人員直接介入項目的投招標、合同談判、施工、采購、調(diào)試、運行等工作，對項目的實際情況及業(yè)主的要求更加了解，設計優(yōu)化的能力得以提高，與整個項目的實施、管理形成良性互動，風險共擔，利益共享。

以施工為主業(yè)的企業(yè)，要加強總承包管理的理念和力量，增強設計管理的機構和隊伍，培育和增強EPC總承包的實力和經(jīng)驗。國內(nèi)許多大型、專業(yè)化施工企業(yè)從技術裝備、施工能力等方面隨著中國經(jīng)濟二十年的快速發(fā)展已經(jīng)獲得了長足的進步，與國際大型工程承包商相比，在基礎設施建設領域的施工能力已經(jīng)旗鼓相當或者更有優(yōu)勢，欠缺的是國際商務、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經(jīng)驗。盡管有些大型工程集團企業(yè)，擁有下屬設計院、物資裝備公司、施工監(jiān)理公司、專業(yè)生產(chǎn)廠等單位，但是大多各自為戰(zhàn)，并未形成組合優(yōu)勢和團隊EPC運作能力。尤其是施工企業(yè)習慣于接圖紙照圖施工，很少或者沒有能力對設計圖提出優(yōu)化設計的建議和要求，對設計思路、設計方案、設計成果從施工、安裝、運行的角度，提出更有利于降低成本，縮短工期，減少環(huán)境影響的意見。因此，對項目管理團隊加強EPC總承包管理的知識體系的培訓，強化設計管理的機構和隊伍建設，從設計專業(yè)背景的人員中選拔培養(yǎng)EPC模式需要的設計管理人才，既懂設計，又熟悉采購、施工，具有項目成本控制意識，從而實現(xiàn)以設計為切入點，以進度、質(zhì)量、成本為三大控制重點，確立設計與采購，設計與施工，采購與施工，施工與驗收、運行等相互間的接口關系，達到真正意義上的EPC總承包水平。

以總承包為業(yè)務定位的企業(yè)，要快步和特別加強設計管理的力量和水平。我國的外向型總承包企業(yè)，大多是從對外窗口型管理公司和大型專業(yè)施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展而來，在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，較多地重視國際工程合同、商務、財務稅收、法律、管理等能力的培養(yǎng)和提高，還沒有或者說尚未將加強設計管理擺到優(yōu)先和核心的地位。工程最大的節(jié)約是優(yōu)化設計方案，總承包企業(yè)如果沒有強有力、高水平的設計管理能力，其EPC總承包管理只能是低層次、低水平的，其發(fā)展前景也只能在低層次上徘徊。EPC總承包企業(yè)應在不斷提高國際工程商務、合同、法律等水平的基礎上，下大力氣強化設計管理團隊的建設和人才培養(yǎng)，打造一支既懂國際工程管理，又熟悉國際工程設計規(guī)范、標準，精通各專業(yè)設計工作流程和環(huán)節(jié)，復合型的高水平設計管理隊伍，實現(xiàn)EPC總承包項目的設計與采購，設計與施工，設計與竣工驗收、運行移交的緊密融合，達到EPC項目管理的最高境界。

四、提高總承包能力開拓高端市場

解析不足，了解問題和癥結(jié)所在，目的在于彌補和加強。強化EPC項目的設計龍頭作用，向國際一流承包商學習，提高企業(yè)的EPC項目總承包能力，積極開拓國際工程承包高端市場，還需在以下幾方面作出努力：

一是加強企業(yè)總部職能的定位和到位?？偛渴瞧髽I(yè)的首腦和靈魂，業(yè)內(nèi)流傳的“海外項目的成敗，絕大部分核心因素在國內(nèi)”的經(jīng)典評語不無道理。中國承包商與國際知名承包商相比在總部功能建設上的差距很大，主要表現(xiàn)在總部管理的錯位、缺位和越位現(xiàn)象嚴重。應該屬于海外項目經(jīng)理的職責，總部機關的一些職能部門錯位參與，甚至發(fā)生利益沖突；應該由總部負責的特別是國內(nèi)決策支持保障的一些業(yè)務沒有落實到部門、落實到人，經(jīng)常缺位，使得境外項目執(zhí)行者不得不支付額外成本；總部直接越位參與甚至直接指揮境外項目的局部工作也時有發(fā)生，造成管理的斷裂和混亂。總部應在國際市場營銷體系、技術創(chuàng)新體系或研發(fā)中心、人力資源管理體系、資金風險防控體系等的建設上承擔責任，加強總部決策力、領導力和監(jiān)督力的建設。

二是利用先進手段和工具，提高總部管理水平和效率。我國企業(yè)對駐外機構的管理，大多還停留在經(jīng)理由總部的全權授權、駐外機構每月報告、總部定期派員巡視檢查的粗放式原始管理水平，企業(yè)駐外機構缺乏總部的有效監(jiān)督和支持保障。許多國際頂級承包商，海外機構遍布全球，利用先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，及時準確地收集各地商業(yè)情報、信息，總部集中了各個相關專業(yè)的頂級工程師、專家，分析研究海外各地市場、項目出現(xiàn)的技術、商務問題，及時給出指導性的專家意見，保證了每一地的駐外人員與業(yè)主的商業(yè)談判、技術澄清、合同履約均代表了整個公司的水平。通過企業(yè)網(wǎng)絡管理信息系統(tǒng)，可以對分布各大洲的每個項目進度、質(zhì)量、資源配置、財務收支等要素進行在線實時監(jiān)控和管理，大大提高企業(yè)防控風險、快速反應的能力，極大提高了總部的管理水平和效率。

三是加強激勵與監(jiān)督機制的科學性、連續(xù)性、系統(tǒng)性和執(zhí)行力。任何企業(yè)都要建立激勵和監(jiān)督機制，而且要具有連貫性和與時俱進的科學性。與國際同行相比，我承包企業(yè)在激勵和監(jiān)督機制上存在諸多問題，不僅科學性、連續(xù)性和系統(tǒng)性不能令人滿意，更重要的是執(zhí)行力不足，該獎勵的不獎勵或打折扣，該懲罰的不懲罰講情面。

第8篇：epc工程資金保障方案范文

關鍵詞：EPC項目；土建造價；協(xié)調(diào)管理

Abstract: The cost control of construction of cement production line introduction overseas EPC projects, and related management considerations

Key words: EPC project; project cost; management

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A文章編號：

引言

工程造價是指工程從前期策劃、可行性研究、方案論證、設計招標、工程實施以及實施中的管理等各環(huán)節(jié)所花費的總費用。據(jù)有關資料分析，投資決策階段對整個項目造價的影響為75%～95%；設計階段為35%～75%；施工階段為5%～35%；竣工階段為0～5%。土建部分在整個項目投資中占有相當比重，我們以水泥廠項目為例，土建造價約占項目總投資的30%左右，可見，對土建造價控制的重要性，尤其在海外EPC項目中土建造價直接影響到項目的盈利與否。

作為水泥廠EPC項目中的總承包商，既要把握對業(yè)主的投標報價，又要控制項目實施中所有分包合同對造價的影響。這樣才能完成項目目標，實現(xiàn)項目利潤最大化。

1 投標報價

（1）設計標準

投標階段要仔細研究招標文件，尤其對設計標準的要求。海外項目中結(jié)構設計所涉及的規(guī)范、系數(shù)、材料實驗檢驗方法、施工驗收方法等往往要求采用歐標（EN）、德標（DIN）、英標（BS）或者美標。以上標準相對國標（GB）要嚴格，會造成土建工程量增加，直接導致造價的提高。水泥廠項目中，一般樁基約占基礎工程的20%-30%。對于樁阻力系數(shù)來說國標是2，美標是3，如果采用美標則相對國標樁基工程量增加50%，相當于基礎造價增加10%-15%可見爭取采用國標（GB），不僅方便設計和施工，更有助于控制造價，減少經(jīng)濟風險。

（2）人工、材料及機械

目前我國海外EPC項目一般都采用中國工人施工。一般中國工人工效高，工資低。總包方也熟悉國人的工作方式和習慣，便于管理和協(xié)調(diào)。不僅能保證施工進度和質(zhì)量，最主要的是能節(jié)約人工費，控制預算。

海外EPC項目中，C(construction)是風險最大最不可控的部分，因此報價階段對現(xiàn)場的實地考察尤為重要，需要各專業(yè)的技術人員和造價人員深入當?shù)厥袌隽私忭椖克璧母鞣N材料價格。土建專業(yè)要掌握當?shù)刂鞑模罕热缟唐坊炷?、砌體、鋼材、鋼筋、螺栓、防水材料、門窗等所有建筑主材價格及供貨周期；還要了解周轉(zhuǎn)材料和零星材料的供應情況和價格。只有上述情況清楚了，與國內(nèi)價格加上運輸費相比，才能確定這些材料在國內(nèi)采購運到施工現(xiàn)場，還是直接在項目所在國采購；才可以明確采用商品混凝土還是現(xiàn)場設立攪拌站。只有這些事宜清晰了，才能減少前期報價失誤，便于實施階段的管理，從而有效控制造價。

機械費也是影響土建造價的重要部分，所以場內(nèi)材料的二次搬運、大型機械進出場及安拆、建構筑物的垂直運輸及建筑物超高產(chǎn)生的機械費和機工具的費用在投標報價階段必須要考慮周全。調(diào)研項目所在地的大型機械和機工具的采購及租賃費用，與國內(nèi)機械費加上往返運費進行比對，確定機械使用方案。比如有些落后國家沒有的機工具，必須由國內(nèi)運送過去，不僅要考慮其使用費和去時的運費，還要考慮是運回國內(nèi)或是將其折舊在當?shù)爻鍪郏挥行┦┕ぶ芷陂L的項目，對于使用頻率高，租賃時間長的大型機械，可以考慮在當?shù)刭徶茫椖拷Y(jié)束后再折舊出售。

水泥廠一般建設在石灰石礦山附近或者一些偏遠山區(qū)，往往需要爆破。遇到這種情況，還要考慮爆破的手續(xù)和施工方案，炸藥的采購方式等。

（3）法律法規(guī)

EPC項目報價階段要注意項目所在國的法律法規(guī)，當?shù)氐娘L俗習慣等所有跟項目實施相關的規(guī)定。比如中東地區(qū)的阿曼，就有工作人員本地化的法律規(guī)定：即項目工作成員中要求有不低于總數(shù)1/3的阿曼人參與。這種規(guī)定就要考慮外籍人員的人工成本和工效對造價的影響；又如一些國家因為，也會關系到項目建設等問題。

總之，因為海外項目有很多未知因素，而報價階段往往時間緊迫，掌握的信息有限，這就需要總包方盡可能地搜集項目所在地信息，與國內(nèi)的情況進行比對，確定報價。以此減少風險，控制造價。

2 設計階段

EPC項目中E(engineering)即設計。有經(jīng)驗的設計單位，對項目造價的影響至關重要。設計費在項目總造價中比例很小，但有經(jīng)驗的設計單位，不僅能制定合理經(jīng)濟的設計方案，從而減少造價；而且還能保證出圖計劃，按時交圖，跟上施工進度，從而保證合同工期。

海外項目中，建設單位會聘請專業(yè)咨詢公司對圖紙進行審批。只有通過審批，才能進行施工，否則就要按咨詢公司的意見進行修改，直到其簽字認可為止。所以圖紙審批是令很多總包方頭疼的事。因為設計標準、設計理念、國內(nèi)外計算軟件、技術水平、地域差異、語言障礙以及對設計的理解和認知的不同等諸多因素，使得批圖環(huán)節(jié)復雜多變，往往一個不大的車間要審批幾次才能通過，耗時很長，對工期影響極為不利。成熟的設計單位，可以安排有經(jīng)驗的專業(yè)人員，配合總包方進行圖紙審批。這樣一方面便于審圖通過，避免因為圖紙審批不下來導致人員窩工，從而增加窩工費以及影響施工進度；另一方面也可以從技術角度據(jù)理力爭，減少咨詢公司的不合理意見，爭取主動。相反，如果為了節(jié)約設計費而選擇了沒有經(jīng)驗、技術力量相對薄弱的設計單位，那么設計方案若不能達到合理經(jīng)濟，就會導致工程量增加，提高造價；而且在批圖環(huán)節(jié)，后期駐廠技術服務階段也很難給總包方提供有效幫助；出圖計劃不能保證的話，還會影響工期，導致延期罰款，而這些都是總包方不能接受的。

有經(jīng)驗的設計院，是項目順利實施的一份保障，也是控制造價的重要因素，因此EPC項目總包方如果要將設計部分外包的話，找個好的設計單位是非常必要的。只有真正把造價控制的關鍵確立在結(jié)構設計階段，采用科學、合理的設計方法，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義上的造價控制。

3 采購階段

對于部分主材由總包方提供的，就需要制定好采夠計劃。根據(jù)施工進度需要，適時將材料運至現(xiàn)場。如果采購過早，不但會占用資金，還有可能產(chǎn)生倉儲費等不必要的支出；如果供貨不及時，可能會導致窩工，增加窩工費，還會影響工期。所以根據(jù)現(xiàn)場的需要，適時采購和供貨，才能避免不必要的費用增加。

4 施工階段

對于要將施工外包的EPC總包方來說，選擇有經(jīng)驗的施工方與選擇有經(jīng)驗的設計單位同樣重要?，F(xiàn)場施工是整個項目實施最重要和關鍵的階段，也是土建造價產(chǎn)生的主要部分。

合同談判階段要界定清楚施工范圍，施工方案和措施，供貨范圍等所有與施工相關的事項。材料供應盡量都包給施工方，便于施工方的材料計劃與協(xié)調(diào)，還能避免浪費，同時減少總包的采購負擔；機械也以綜合單價或機械費包干方式包給施工方，利于預算控制，否則會出現(xiàn)機械閑置和使用時間過長的狀況，導致費用增加。例如，一個馬來西亞5000噸項目，其中熟料庫頂、石灰石預均化堆場和輔料預均化堆場三個子項的鋼網(wǎng)架部分分包給了一家專業(yè)網(wǎng)架公司，由其設計、供貨和安裝，總包方提供機械。三個子項工程量有1200t鋼構，52000平米彩板，總工期90天，機械費部分總包做了100萬預算，結(jié)果實際支出高達近200萬，工期也被拖后近3個月。于是在接下來的屋面、墻面等圍護結(jié)構的安裝合同中，總包將420噸鋼構，45000平米彩鋼板工程量的機械費以153萬元一次性包給施工單位，以此控制機械費和安裝工期。

建設工程施工承包合同計價方式主要有三種，即總價合同、單價合同、成本加酬金合同。一般我們采用固定綜合單價，實際工程量結(jié)算方式。此方式與FIDIC土木工程施工合同中，單價優(yōu)先的思想也是一致的。

總包方與承包方要根據(jù)大合同約定的工期安排施工計劃，合理制定施工方案和施工周期。爭取按時完工，避免工期延誤導致的罰款，控制土建施工造價。

5 竣工結(jié)算

竣工后決算時期，總包方技經(jīng)人員要仔細核對施工方提供的決算資料，審核其提供的工程量。對于有多個分包商的項目決算，有時還需要將幾個分包商的范圍放到一起再次確認核對，避免有重復。比如，上面提到的馬來西亞5000噸項目，對于圍護結(jié)構的鋼檁條供貨，總包與甲分包有采購合同，與乙分包有相關的鋼構合同，但沒涉及檁條。結(jié)果乙分包卻加工了檁條并發(fā)運至現(xiàn)場。經(jīng)技經(jīng)人員核實后，還好甲分包還沒有加工。經(jīng)協(xié)商，調(diào)整了甲分包的檁條供貨范圍，由此才避免了重復供貨，減少了不必要的損失。這筆費用如果重疊發(fā)生，雖說不會由總包承擔，但還是盡量避免。

決算不僅要照圖核對工程量，還要以現(xiàn)場實際變更和發(fā)生為準，明確范圍，按合同約定的計價標準和計算原則進行。

6 結(jié)語

海外水泥廠EPC項目是一種涉及面廣，執(zhí)行期長，協(xié)調(diào)管控難度大的系統(tǒng)工程，而土建造價直接關系到項目會否盈利，所以對此要加大管理力度，確保將其控制在預算范圍。上述內(nèi)容僅是本人接觸到的一些情況。對于土建造價的實際管控會涉及到技術、經(jīng)濟、管理、政治、環(huán)境等諸多方面的風險和困難，只能具體問題具體分析。

隨著項目的執(zhí)行，經(jīng)驗的不斷積累，我們會在日后的項目中，把之前遇到過的情況都注意到，采用科學、合理的管理方法，努力實現(xiàn)真正意義上的造價控制。

參考文獻：

第9篇：epc工程資金保障方案范文

關鍵詞：　epc交鑰匙合同 業(yè)主方　義務

為了實現(xiàn)雙方的權利，合同雙方必須履行合同中約定的各自的義務。近年來，由于國際epc/交鑰匙合同中的規(guī)定對承包商越來越嚴格，以致造成承包商承擔的風險過大，索賠更加困難。研究epc合同下業(yè)主的義務，有助于承包商把握和識別索賠機會，在合同雙方實施工程的博弈過程中，更好地保障己方的利益。

一、業(yè)主方的總體義務

國際工程合同是合同雙方為實現(xiàn)該國際工程項目中的特定目的而簽訂的協(xié)議，并在合同中確定雙方的權利和義務。具體到epc合同，從管理目標來看，業(yè)主與承包商各自享有終極的“靜態(tài)權利”(rights)，即業(yè)主有權“及時得到竣工的工程，并投產(chǎn)運營獲得投資收益”，承包商有權“按時獲得相應的工程款支付，實現(xiàn)其工程承包經(jīng)營的目的”，合同雙方同時承擔與其權利相對應的義務(obligations)，即國際工程中常說的，“the em-ployer gets what he has paid forand the contractor gets paid forwhat he has done，”。按照管理過程分類，合同雙方在項目實施過程中各自享有相應的“動態(tài)權力”(power/authority)：決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權、建議權、知情權，這些權力根據(jù)合同約定，在雙方之間分享，雙方就各自權力承擔相應的行為職責(duties)與責任(liabili—ties)。這些權利和義務、權力和職責、責任分別體現(xiàn)在項目的設計、采購與施工(epc)整個過程中。

從國際工程合同的基本原理來看，業(yè)主義務可以分為兩大類：一類是按合同約定，提供“承包商實施工程所需要的條件”；二是“不得無故妨礙承包商正常作業(yè)”，即業(yè)主在整個項目實施過程中的管理不得構成“過分干預”或“不作為”。前一類義務主要來自合同雙方為完成項目而進行的“分工”，如提供項目現(xiàn)場以及支付工程款；后一類義務主要來自對“業(yè)主過分濫用監(jiān)督權的行為”或“對承包商的合理要求不響應”的適當約束，如業(yè)主對工程某部分進行檢驗時應提前通知承包商以及承包商就雇傭分包商名單申請時，業(yè)主拖延答復等。

二、業(yè)主的支付義務

支付是業(yè)主的一項核心義務。業(yè)主不但有義務支付整個合同價款，包括項目執(zhí)行過程中因變更等原因而增加的各類調(diào)整款項，而且還必須按規(guī)定的時間與方式來支付。通常情況，業(yè)主支付的工程款分為三大類：

*預付款(advance pay-ment/down payment)

*進度款(interim pay-ment/progress payment)

*最終結(jié)算款(final pay-ment)

對于epc合同，常采用里程碑付款形式，合同中包含一份里程碑支付計劃表(milestone pay-ment schedule/schedule 0f pay-ments)，規(guī)定每達到一個里程碑，業(yè)主須支付若干合同款百分數(shù)。

無論采用何種付款形式，若業(yè)主沒有履行合同支付義務，則應承擔下述責任：

一是應對到期未支付款項(overdue payment)支付承包商一定的融資費(financingcharges)，包括利息和各類手續(xù)費。利息的收取一般按約定的商業(yè)銀行短期貸款利率再加上一個固定值，如libor(倫敦銀行同業(yè)拆借利率london interbank of-fered rate)再加2％。有的合同則約定支付貨幣所在國中央銀行頒布的年貼現(xiàn)率外加三個百分點，且按月復利進行計算。

二是若到期應支付款項發(fā)生拖欠，epc承包商享有降低工程進展速度或暫停工作的權利，后果責任由業(yè)主承擔。

三是拖延時間較長，如到支付期后的某一時間段內(nèi)內(nèi)仍不支付的，承包商有權終止合同，后果責任由業(yè)主負擔。

關于業(yè)主支付義務的其他詳細規(guī)定，可參見fidicl999年版epc交鑰匙項目合同條件第14.8款[拖延的付款]，以及16條[承包商的暫停與終止]。

三、業(yè)主向承包商提供現(xiàn)場和通行權的義務

現(xiàn)場的征地(land requisi-tion)是業(yè)主的另一項基本義務。在土地征用后，業(yè)主按合同約定，將現(xiàn)場用地提供給承包商占用(p0s—session of site)，同時賦予承包商進入現(xiàn)場的通行權(right of access)。

關于此類合同中的業(yè)主義務，通常約定的具體內(nèi)容包括：給與承包商現(xiàn)場占用權的時間；給與承包商現(xiàn)場占用權的方式；未及時給與承包商占用權和通行權的后果。

(一)給與承包商現(xiàn)場占用權的時間

這一時間一般在合同中專用條件或業(yè)主要求中專門進行約定。有時由于業(yè)主對完成征地的時間沒有把握，在合同中沒有給出明確的時間規(guī)定。在此情況下，業(yè)主給與承包商現(xiàn)場占用權的時間應在開工日期之前。

(二)給與承包商現(xiàn)場占用權的方式

有的時候，業(yè)主不能完成現(xiàn)場用地的全部征收，可以采取分若干次部分的方式給與承包商占用權。如果沒有規(guī)定具體時間，則采取分期給與專用權的方式，以不影響承包商的總體工程進度為條件。承包商總體進度的界定以業(yè)主批準的工程進度計劃為準。

合同中一般規(guī)定業(yè)主給與承包商的占用權是否具有排他性質(zhì)(exclusive possession)，即epc承包商在現(xiàn)場實施工程的同時，是否有其他承包商或業(yè)主人員在現(xiàn)場從事epc合同外的工作。對于業(yè)主的大型復雜項目系統(tǒng)，業(yè)主可能分幾個合同包來進行發(fā)包，此時在合同中通常明確規(guī)定某個epc承包商對項目現(xiàn)場沒有專用權。在此情況下，epc承包商應要求業(yè)主澄清另外承包商的項目工作計劃，以便做出相應安排。

如果合同中對業(yè)主所提供的現(xiàn)場占用是否專用沒有明確規(guī)定，則應認為，即使允許其他人員使用現(xiàn)場，他們的使用也不能對epc承包商的工作構成影響，否則，業(yè)主應承擔相應責任。因為這違反了國際工程界所稱謂的“充分占用權”(adequate possession) 原則。

有些合同，業(yè)主為了避免這方面的責任，在合同中規(guī)定epc承包商應與現(xiàn)場可能同時工作的其他承包商保持合作與協(xié)作，業(yè)主不承擔相互干擾帶來的后果。這一規(guī)定有時被稱為“無賠償條款”(nodamage clause)。在簽訂合同時，承包商應當注意這個問題。如果按照合同，epc承包商需要向其他承包商提供合作，則epc承包商應該給予合理的合作，但如果

此項合作內(nèi)容沒有體現(xiàn)在epc承包商的工作范圍或合同義務內(nèi)，則承包商可以按照可推定變更的理論，掌握好證據(jù)，就此類合作給epc承包商帶來的費用和工期影響向業(yè)主提出索賠。

(三)未及時給與承包商現(xiàn)場進入權和占用權的后果

由于提供現(xiàn)場進入權和占用權是業(yè)主的核心義務，如果業(yè)主違反該義務，承包商可就下列三個方面提出索賠：

*延長工期

*追加費用

*補償利潤

但應當注意，在國際工程中，業(yè)主通常不提供“三通一平”等條件。業(yè)主提供的通常是承包商“進入項目現(xiàn)場的權利”(right of ac-cess to the site)，但并不保證進入現(xiàn)場的道路是否適宜承包商進出項目現(xiàn)場，甚至也不保證是否有可用的通往現(xiàn)場的道路。

四、業(yè)主向承包商提供工程資料和數(shù)據(jù)的義務

承包商實施項目需要大量的基礎數(shù)據(jù)和資料。其中很多都應由業(yè)主提供。就工程資料和數(shù)據(jù)提供，epc合同通常規(guī)定業(yè)主義務和責任如下：

一是業(yè)主在招標期間，主要是通過招標文件，就項目現(xiàn)場的地質(zhì)、水文、環(huán)境等情況，向承包商提供所掌握的一切項目資料，不得隱瞞。

二是即使在承包商中標后和項目實施期間，只要業(yè)主后來又獲得了后續(xù)項目現(xiàn)場的相關資料，也應提供給承包商。

三是就工程本身的規(guī)定，一般在“業(yè)主的要求”中，業(yè)主必須明確提出“項目的預期目的”、“工程實施規(guī)范與標準”、“竣工驗收的測試與性能標準”以及管理程序要求等。

關于業(yè)主提供的項目現(xiàn)場資料和數(shù)據(jù)，業(yè)主不對相關數(shù)據(jù)和資料的準確性、完整性和充分性承擔責任。這些資料由承包商自己負責解釋，并根據(jù)自己的解釋來確定技術方案。

關于業(yè)主提供的工程本身的數(shù)據(jù)，業(yè)主應對其正確性負責。一般來說，業(yè)主負責的范圍除了上述第三條中的內(nèi)容，還包括業(yè)主提供的但承包商無法核實的數(shù)據(jù)，如某些坐標點等。如果此類數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，業(yè)主應當承擔后果責任。

以上是國際工程中的一些常用原則。當然，針對業(yè)主提供的任何資料或數(shù)據(jù)，合同雙方都可以根據(jù)項目的具體情況來約定各自責任，在不違背法律的情況下，以約定的條款為準。

五、業(yè)主向承包商提供協(xié)助和配合的義務

在承包商實施項目過程中，需要進行很多對外協(xié)調(diào)，為了使承包商高效率地工作，在國際工程合同中，通常要求業(yè)主在許多方面給與承包商協(xié)助，主要包括：

第一，協(xié)助承包商獲得其需要的各類許可證與相關部門的批復，如承包商人員出國簽證(visa)、當?shù)毓ぷ髟S可證(workpermit)、特殊工種工作許可證(如一些爆破危險工作，通常需要當?shù)鼐炀峙c勞工部門聯(lián)合批準)、物資進口與再出口許可證(import and re-export permxt)、對某些特殊設施的設計方案的行政審批。

但應當注意，有些批準必須是業(yè)主自己負責辦理的，而不是協(xié)助承包商辦理，如項目的總體規(guī)劃許可等。在合同的相關條款，應約定有關項目執(zhí)行過程中各類行政批準的申請手續(xù)由何方辦理。如果法律規(guī)定由哪一方負責辦理，則按法律規(guī)定執(zhí)行。

第二，合同中要求承包商在實施項目過程中要遵守當?shù)氐母黝惙?。鑒于業(yè)主比承包商更熟悉當?shù)丨h(huán)境，因此，合同通常要求業(yè)主協(xié)助承包商獲得與實施工程相關的政策法規(guī)，如勞動法、文物保護法、稅法、海關法、環(huán)境保護法等法律文件。

第三，在安全、環(huán)保等方面，業(yè)主應約束己方人員與承包商保持合作，配合承包商的工作，遵守承包商制定的項目安全和環(huán)保等各項規(guī)定。若業(yè)主在項目現(xiàn)場同時雇用其他承包商實施其他工作，則業(yè)主也應要求其與承包商保持合作。

第四，按期驗收、頒發(fā)證書。對按合同已完成的工程和分項工程，在承包商報送申請后規(guī)定的時間內(nèi)業(yè)主應當及時組織竣工檢驗，并頒發(fā)工程接收證書，履約證書等，不得無故拖延，給承包商造成損失。

六、業(yè)主的其他義務

除了上述核心義務外，業(yè)主在epc合同中常常還有下列義務：

一是業(yè)主對承包商的保障義務。如由于業(yè)主負責的原因引致承包商遭到其他方的索賠時，業(yè)主有義務賠償承包商的相關損失，包括處理該索賠的律師費和其他開支。

二是業(yè)主及時答復義務。在epc項目執(zhí)行過程中，許多工作需要得到業(yè)主的指令、批準或答復才能執(zhí)行，如果業(yè)主對此拖延，則會影響項目執(zhí)行。因此，業(yè)主一般有義務對承包商的申請或要求有及時下達指令、給與答復的義務。任何此類答復都不得無故被延誤或拒絕。

三是業(yè)主告知義務。針對項目執(zhí)行中的某種情況，在承包商提出要求時或業(yè)主應主動告知承包商。如在承包商要求時，應通知承包商資金到位。當業(yè)主負責保險時，應將辦理保險的情況及保險單提供給承包商等。

四是業(yè)主任命代表義務。如果業(yè)主為法人，它有義務任命一個業(yè)主代表(employer’s repre—sentative)，代表業(yè)主來管理和協(xié)調(diào)承包商的工作。

五是業(yè)主提供輔助設施義務。在有些epc項目中，如果合同規(guī)定業(yè)主在提供項目現(xiàn)場的同時還應提供一定的附屬設施或條件，如“水、電、氣”等臨時設施的接口條件、進場通道等條件，則業(yè)主應履行此類義務。

同樣，如果業(yè)主違反上述義務，承包商有權尋求其他補救措施，并可向業(yè)主提出工期與經(jīng)濟方面的索賠。