財務(wù)核算和財務(wù)管理的區(qū)別精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)核算和財務(wù)管理的區(qū)別范文

（一）財務(wù)核算層級上移到一級分行，財務(wù)核算與財務(wù)管理的專業(yè)化分工進一步加強

通過實施一級分行財務(wù)集中，將財務(wù)核算主體進一步上移至一級分行，財務(wù)核算主體由原城市行財務(wù)集中改革后的近400個，減少到37個。各一級（直屬）分行財務(wù)會計部門下設(shè)財務(wù)中心，作為全部上收財務(wù)事項的核算主體和部分財務(wù)支出事項的資金支付主體，對其轄屬機構(gòu)報賬信息及審批手續(xù)的完整性、財務(wù)支出的合規(guī)性和合理性等進行審查，并負責向被上收行提供記賬和集中支付服務(wù)。二級分行僅保留財務(wù)審查職責和檔案保管工作等。支行層級財務(wù)人員主要負責受理、審查本行報銷單據(jù)，采集與財務(wù)集中核算有關(guān)的其他業(yè)務(wù)信息等。由此，將支行和二級分行財務(wù)會計部門從日常具體的財務(wù)核算操作工作中解脫出來，使支行能夠集中精力進行市場營銷和業(yè)務(wù)拓展，二級分行財務(wù)會計部門能夠集中精力進行財務(wù)預(yù)算、決策、監(jiān)測、分析與控制。

（二）在一級分行層面建立統(tǒng)一的財務(wù)集中核算模式

未實施財務(wù)集中改革以前，工商銀行各層級、各分行核算模式不盡一致。城市行財務(wù)集中使城市行、二級分行統(tǒng)一了財務(wù)核算模式，一級分行財務(wù)集中則在更高層面實現(xiàn)了財務(wù)核算模式的統(tǒng)一。具體表現(xiàn)為：

1.統(tǒng)一核算標準。各一級（直屬）分行對報賬單位報送的電子報賬信息、影像或?qū)嵨飸{證進行審查后，按照統(tǒng)一的財務(wù)核算標準，對同類支出采用統(tǒng)一的核算科目進行賬務(wù)處理，從而提高財務(wù)核算的準確性和財務(wù)信息的可比性。

2.統(tǒng)一資金支付。一級（直屬）分行財務(wù)集中將資金支付管理上收至財務(wù)中心，除日常零星小額支出，如職工差旅費、餐費等，由報賬單位先支付后向一級（直屬）分行財務(wù)中心報賬并補充財務(wù)備付金外，其余如工資性支出、集中采購支出、大額轉(zhuǎn)賬支出及營業(yè)外支出等均由一級（直屬）分行財務(wù)中心直接向收款人支付。

3.統(tǒng)一控制模式。按照各類財務(wù)收支的資金流向、流量特征，結(jié)合財務(wù)內(nèi)部控制和管理要求，對不同的核算流程，實行不同的核算控制模式。同時，對財務(wù)核算、對外支付流程進行了整合，做到財務(wù)核算與對外支付的一體化處理，即記賬成功同時付款，在提高核算支付效率的同時有利于對賬管理。

4.統(tǒng)一操作規(guī)程。根據(jù)一級（直屬）分行財務(wù)集中改革實施方案，基于財務(wù)管理綜合系統(tǒng)制訂一級（直屬）分行財務(wù)集中業(yè)務(wù)操作規(guī)程，實現(xiàn)了財務(wù)管理要求、標準的制度化、信息化。

（三）利用信息技術(shù)手段實現(xiàn)一級分行財務(wù)集中模式下財務(wù)核算、反映、分析、控制、管理等功能

為實施一級分行財務(wù)集中改革，工商銀行按照現(xiàn)代商業(yè)銀行財務(wù)管理理念，立足上市后財務(wù)管理的內(nèi)容和職能，研制開發(fā)了財務(wù)管理綜合系統(tǒng)。系統(tǒng)集集中報賬、財務(wù)授權(quán)、財務(wù)審批、歸集還原、項目管理、臺賬管理、統(tǒng)計分析等功能于一體，并與業(yè)績價值管理系統(tǒng)、網(wǎng)點業(yè)績系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng)有機對接，充分滿足一級分行財務(wù)集中后財務(wù)核算、反映、分析、控制、管理等方面的需要。

1.實現(xiàn)遠程集中報賬功能，為財務(wù)集中改革提供強大的業(yè)務(wù)處理平臺。財務(wù)管理綜合系統(tǒng)實現(xiàn)了跨地區(qū)遠程記賬等功能，被上收行逐級提交規(guī)定范圍內(nèi)的財務(wù)收支業(yè)務(wù)的相關(guān)資料和電子信息，由上收行財務(wù)中心進行集中審查、集中核算、集中支付或補充財務(wù)備用金，并以被上收行為單位記載財務(wù)核算信息、財務(wù)管理信息。

2.加強對財務(wù)事項的全方位、全過程控制。財務(wù)審批模塊實現(xiàn)了對財務(wù)審批事項的申請、審批、查詢等功能，強化了財務(wù)事前控制。授權(quán)控制模塊支持對單個或多個科目、單個或多個賬戶的單筆、總額或比例等指標實行過程中的“硬控制”，實現(xiàn)了上級行對下級行財務(wù)事項事中控制和管理。項目管理模塊對財務(wù)開支項目進行事前預(yù)算、事中控制、事后跟蹤評價的全過程管理，支持對網(wǎng)點、項目的投入控制和產(chǎn)出評價。

3.實現(xiàn)財務(wù)信息的及時歸集和有效利用。系統(tǒng)將財務(wù)監(jiān)控科目由原來的三級增加到四級，細化和豐富了財務(wù)信息。各級行可利用系統(tǒng)的統(tǒng)計、分析、匯總等功能，對財務(wù)集中核算過程中積累的豐富原始信息進行深層次的統(tǒng)計、加工、分析，使大量、分散的財務(wù)信息轉(zhuǎn)化為有價值的決策信息，并實現(xiàn)對財務(wù)信息的實時監(jiān)測，從而有效提高控制和決策的及時性。

二、實施一級分行財務(wù)集中的重要意義

財務(wù)集中是提升財務(wù)精細化管理水平的客觀要求，是強化財務(wù)行為控制、提高風(fēng)險防范能力的內(nèi)在需要，是優(yōu)化財務(wù)資源配置的前提基礎(chǔ)，也是完善公司治理機制的必要條件。

為適應(yīng)改制上市和建設(shè)國際一流商業(yè)銀行的要求，工商銀行從2004年起開始著手研究財務(wù)管理體制改革問題，醞釀通過實行財務(wù)集中管理，解決財務(wù)核算標準不一致、財務(wù)核算流程不統(tǒng)一、內(nèi)部財務(wù)信息不可比、支出行為缺乏有效控制等問題。為此，中國工商銀行將財務(wù)集中改革作為股改上市優(yōu)先完成的公司治理機制建設(shè)項目提上了全行工作日程。2005年，工商銀行在城市行、二級分行全面推行財務(wù)集中改革，開始了財務(wù)體制改革的探索和試點，并取得了積極的成效。各試點分行財務(wù)管理水平明顯提高，財務(wù)內(nèi)部控制明顯加強。

在全面總結(jié)經(jīng)驗和深入研究論證的基礎(chǔ)上，工商銀行從2007年年初開始著手實施一級分行層面的財務(wù)集中改革，以期進一步細化財務(wù)核算，強化風(fēng)險控制，完善業(yè)績評價，優(yōu)化公司治理。按照一級分行財務(wù)集中改革工作方案，工商銀行自主研制開發(fā)了財務(wù)管理綜合系統(tǒng)，并制定了相應(yīng)的操作規(guī)程。2007年11月，財務(wù)管理綜合系統(tǒng)在系統(tǒng)內(nèi)全面推廣使用，標志著工商銀行順利完成了一級分行財務(wù)集中工作。

一級分行財務(wù)集中的成功實施，標志著工商銀行以財務(wù)集中為核心的財務(wù)管理體制改革取得了新突破，也標志著以財務(wù)內(nèi)部控制為重點的公司治理機制建設(shè)邁上了新臺階。

三、一級分行財務(wù)集中的實施效果

（一）建立了多層次、全方位的財務(wù)風(fēng)險控制體系，提升財務(wù)風(fēng)險控制能力

通過實施一級分行財務(wù)集中改革，上收財務(wù)核算層級，有效分離財務(wù)核算與財務(wù)管理職能，工商銀行建立了自上而下的全透明財務(wù)管理體系，即“決策分析層管理控制層核算操作層”，克服了由于資源分散、監(jiān)控力度不夠所導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險問題，有利于及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、控制風(fēng)險。同時，依托財務(wù)管理綜合系統(tǒng)，建立了一套多層次、全方位、手段多元的風(fēng)險控制體系，能夠根據(jù)財務(wù)核算和管理要求，對不同層級、不同機構(gòu)、不同事項、不同環(huán)節(jié)、不同崗位分別采取不同的風(fēng)險控制措施，并根據(jù)順序遞進的流程控制原則，實現(xiàn)事前審批、事中控制、事后監(jiān)控的全過程電子化管理。此外，在控制手段上，系統(tǒng)支持使用科目控制、授權(quán)額度控制、臺賬條件約束、項目管理功能等多種手段對風(fēng)險進行預(yù)警、攔截，實現(xiàn)不同的控制目標和控制要求。

在財務(wù)集中模式下，一級分行能夠有效提升財務(wù)風(fēng)險防控能力。一方面，通過集中支付加強對資金支付的控制，提高資金支付風(fēng)險防控水平。一級（直屬）分行財務(wù)集中改革后，資金支付管理上收至一級（直屬）分行財務(wù)中心。除日常零星小額支出外，其余如工資性支出、集中采購支出、大額轉(zhuǎn)賬支出及營業(yè)外支出等均由一級（直屬）分行財務(wù)中心直接向收款人支付。一級分行集中支付后，集中支付賬戶由原城市行財務(wù)集中改革后的近400個減少到37個，縮減了10倍，大大提高了資金支付控制力，降低了資金支出風(fēng)險。另一方面，通過核算的集中化、一體化處理，能有效降低核算過程中的操作風(fēng)險。一級（直屬）分行財務(wù)集中改革后，財務(wù)賬務(wù)由財務(wù)中心集中審查、核算，同時記賬與支付實現(xiàn)一體化處理，有效保證了財務(wù)核算的準確性、可比性和資金使用的合理性。此外，集中支付賬戶與財務(wù)往來賬戶的對賬為財務(wù)核算的準確性提供了有效的監(jiān)控手段。從2007年底對賬情況看，全行對賬率接近100%，基本保證無未達率，有效控制了操作風(fēng)險。

（二）實現(xiàn)了全面費用預(yù)算控制，促進了資源的優(yōu)化配置

費用資源是銀行經(jīng)營和創(chuàng)造價值的重要支持與保障，費用資源的優(yōu)化配置能夠提高核心競爭力，增強可持續(xù)發(fā)展能力，促進股東價值最大化的實現(xiàn)。通過一級分行財務(wù)集中改革，工商銀行建立了全面費用預(yù)算控制機制。一是實現(xiàn)了費用總量預(yù)算控制與分項目預(yù)算控制，在編制營業(yè)費用總量預(yù)算的同時，對于對業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展起關(guān)鍵作用的修理費、租賃費、宣傳廣告費等，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩兀猪椖恐朴嗩A(yù)算標準，使經(jīng)營投入與經(jīng)營規(guī)模和市場競爭力相適應(yīng)。二是在向各經(jīng)營單位進行費用縱向分配、實行預(yù)算控制的同時，將營業(yè)費用橫向分配到各管理部門，實現(xiàn)了分機構(gòu)費用預(yù)算與分部門費用預(yù)算相結(jié)合的矩陣式預(yù)算控制。三是構(gòu)建了費用標準管理的基礎(chǔ)平臺，為確定合理的費用支出標準，制定標準化的費用預(yù)算模型，實現(xiàn)費用標準管理提供了基礎(chǔ)。

全面費用預(yù)算控制體系的建立，促進了資源配置的一體化管理，提升了資源配置的全局性和科學(xué)性?？傂?、各一級（直屬）分行掌握了大量實時、詳細的第一手財務(wù)信息，在解決財務(wù)管理信息不對稱問題的同時，能夠有效利用信息集中、數(shù)據(jù)共享的優(yōu)勢，對轄屬機構(gòu)費用支出按項目、機構(gòu)、部門、層次等進行多維度的專項分析，為資源配置提供豐富的依據(jù)，從而充分發(fā)揮營業(yè)費用預(yù)算的保障、激勵、引導(dǎo)和約束作用，增強資源配置的全局性和科學(xué)性，提高投入產(chǎn)出效果。因此，一級分行財務(wù)集中的實施，必將促進資源配置的進一步優(yōu)化，提高全行價值創(chuàng)造水平，推動實現(xiàn)“每一項資產(chǎn)都講收益，每一項負債都講成本，每一項投資都講回報，每一項創(chuàng)新都講求投入和產(chǎn)出，每一個機構(gòu)都講求經(jīng)營績效”的價值管理目標。

（三）完善了財務(wù)監(jiān)控手段，強化了財務(wù)支出行為控制

通過一級分行財務(wù)集中改革，完善了財務(wù)監(jiān)測手段，提高了財務(wù)監(jiān)測水平，進一步強化了財務(wù)支出行為控制。

一是加強了對財務(wù)核算、資金流向、審批流程、財務(wù)授權(quán)等環(huán)節(jié)與過程的監(jiān)控，有利于及時發(fā)現(xiàn)并糾正各分支機構(gòu)在制度執(zhí)行過程中存在的問題，促進制度由“軟約束”向“硬控制”轉(zhuǎn)變，防止政策傳遞過程中的信息衰減與偏離，提高了制度執(zhí)行力，保障了制度的落實。另一方面，監(jiān)控手段的完善，也增強了各分支機構(gòu)的自我約束能力，有效抑制了各種不合理的開支沖動，有力地防范了高投入低產(chǎn)出、投入無產(chǎn)出等現(xiàn)象。

二是依托系統(tǒng)，總行在全行范圍內(nèi)、各分行在轄屬范圍內(nèi)可對財務(wù)賬戶余額與發(fā)生額變化情況、報賬業(yè)務(wù)數(shù)量、賬務(wù)處理情況、薪酬發(fā)放情況、資產(chǎn)攤銷情況、每筆業(yè)務(wù)處理情況、每個支行每筆財務(wù)資金的動態(tài)等進行實時監(jiān)測，能夠?qū)ω攧?wù)備用金賬戶資金、財務(wù)集中支付賬戶余額與流向進行實時有效的管理與控制，并可通過數(shù)據(jù)再加工，深入查找各分支機構(gòu)管理、操作上的不足，提出改進措施。

三是依托財務(wù)系統(tǒng)的自動預(yù)警功能，可對科目變化、參數(shù)調(diào)整、應(yīng)收應(yīng)付款管理、報賬信息退回等重要監(jiān)測事項按預(yù)設(shè)條件進行提示，提升了財務(wù)監(jiān)測的自動化水平，有利于提高財務(wù)支出行為的控制質(zhì)量與效率。

（四）再造財務(wù)流程與核算體系，進一步提升財務(wù)精細化管理水平

財務(wù)流程與核算體系的再造從操作、管理等各個層面提升了工商銀行財務(wù)管理的精細化程度，使工商銀行的財務(wù)精細化管理水平實現(xiàn)了一個飛躍。

1.實施差別管理。對不同特點的財務(wù)支出區(qū)別規(guī)范審批權(quán)限與審批流程，將管理要求細化到各個環(huán)節(jié)和流程。同時，綜合考慮經(jīng)營規(guī)模、管理差異等因素，實行有區(qū)別的權(quán)限、標準管理，提高管理精度。

2.優(yōu)化操作流程。在財務(wù)核算的同時進行成本費用在部門、機構(gòu)、產(chǎn)品間的分攤以及財務(wù)信息的收集，大大豐富了財務(wù)會計信息和管理會計信息。同時，通過整合財務(wù)核算與支付流程，加強核算信息與支付信息的一一匹配，便于進行明細管理。

3.細化核算科目。財務(wù)核算科目由原來的三級科目管理增加到四級科目管理，核算科目數(shù)量為原來的100倍，核算精細度提高了7倍。

第2篇：財務(wù)核算和財務(wù)管理的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：財務(wù) 統(tǒng)計 協(xié)調(diào)性

從企業(yè)核算方面來說，企業(yè)財務(wù)工作與企業(yè)統(tǒng)計工作既有聯(lián)系又有區(qū)別。企業(yè)財務(wù)核算功能數(shù)據(jù)的主要來源是統(tǒng)計工作，統(tǒng)計數(shù)據(jù)里的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于財務(wù)工作，做好財務(wù)工作，提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)的質(zhì)量和公信力，是統(tǒng)計工作的重要任務(wù)。企業(yè)財務(wù)工作是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，它的一大功能就是核算功能，任何統(tǒng)計工作都需要財務(wù)來進行保障。財務(wù)和統(tǒng)計工作是相互補充和相互滲透統(tǒng)一體，既要求財務(wù)核算與統(tǒng)計工作聯(lián)系起來，同樣也要求統(tǒng)計人員對財務(wù)方面的業(yè)務(wù)更加熟悉和更加專業(yè)。

一、財務(wù)工作與統(tǒng)計工作之間的聯(lián)系

（一）管理體制上的聯(lián)系

財務(wù)工作與統(tǒng)計工作，都是企業(yè)經(jīng)濟管理的重要工具。在管理體制上，財務(wù)工作與統(tǒng)計工作均遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的原則。企業(yè)統(tǒng)計工作的任務(wù)就是對企業(yè)日常財務(wù)工作進行合理有效的核算、管理，通過減少企業(yè)調(diào)查費用，避免了人力物力方面的浪費以及行政部分的干擾，為企業(yè)經(jīng)營狀況提供有效監(jiān)督；財務(wù)工作對企業(yè)資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟利益關(guān)系進行核算與監(jiān)督，客觀反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而指導(dǎo)企業(yè)決策。

（二）工作范圍之間的聯(lián)系

在企業(yè)經(jīng)營管理中，財務(wù)工作反映企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營狀況與核算工作，而企業(yè)統(tǒng)計工作反映的是企業(yè)整體上宏觀經(jīng)濟的運營狀況與核算，兩者之間從核算的范圍上來講核算起點一致，目的一致，總的來說是總體與個體的關(guān)系，反映的都是企業(yè)經(jīng)濟運營效果。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，基礎(chǔ)信息都是有企業(yè)財務(wù)工作與統(tǒng)計工作提供的，兩者在企業(yè)經(jīng)營活動之間相互作用，相互聯(lián)系，使企業(yè)及社會經(jīng)濟不斷的發(fā)展。

二、財務(wù)工作與統(tǒng)計工作之間的區(qū)別

（一）工作任務(wù)的區(qū)別

企業(yè)統(tǒng)計工作的任務(wù)是對企業(yè)的生產(chǎn)及經(jīng)營現(xiàn)象方面搜集、整理和分析調(diào)查，并建立一套完整的統(tǒng)計指標及統(tǒng)計標準體系，從宏觀的角度為企業(yè)經(jīng)營提供有效的統(tǒng)計資料并對其經(jīng)營過程進行監(jiān)督。統(tǒng)計工作不僅要以貨幣為計量單位，同時還要考慮實物與勞動消耗量；企業(yè)財務(wù)是從更加微觀的角度，以權(quán)責發(fā)生制為原則，記錄企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金運轉(zhuǎn)的財務(wù)狀況，包括企業(yè)資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益，收入、費用與利潤，并將其完整呈現(xiàn)出來，以指導(dǎo)企業(yè)決策，監(jiān)督企業(yè)計劃執(zhí)行情況。

（二）工作方法的區(qū)別

企業(yè)財務(wù)工作主要是以貨幣為主要計量單位，針對企業(yè)經(jīng)濟行為和活動的各個環(huán)節(jié)，通過設(shè)置科目和賬戶、復(fù)式記賬、填制和審核憑證、登記賬簿、成本核算、財產(chǎn)清查等方法，對企業(yè)經(jīng)營的進行核算與監(jiān)督。而統(tǒng)計工作方法是以貨幣、實物或勞動量為計量單位，通過觀察、數(shù)據(jù)分組、抽樣、綜合指標和各種數(shù)據(jù)分析等一系列研究方法，對宏觀經(jīng)濟活動的規(guī)模、水平、效益等數(shù)量關(guān)系進行匯總和計算，其工作內(nèi)容主要是企業(yè)經(jīng)濟活動的數(shù)量關(guān)系，探討經(jīng)濟運行的規(guī)律性，側(cè)重于分析和統(tǒng)計。

三、促進財務(wù)和統(tǒng)計工作協(xié)調(diào)統(tǒng)一的辦法

（一）建立合理的財務(wù)制度

企業(yè)各管理部門要根據(jù)企業(yè)核算體系的需求，結(jié)合工作的實際，制定相應(yīng)的可操作性財務(wù)管理制度措施，使財務(wù)人員在統(tǒng)計工作中有章可循。對于財務(wù)工作和統(tǒng)計工作來說，它們在工作方法、工作任務(wù)和服務(wù)對象上都存在比較大的差別，為了實現(xiàn)財務(wù)和統(tǒng)計工作的協(xié)調(diào)性，可以規(guī)范和統(tǒng)一相關(guān)的指標，對其不斷的調(diào)整，盡量從計算方法和口徑上保持一致。對于無法一致的內(nèi)容，要添加詳細的說明。在制度的建立過程中，由于工作人員彼此之間的分工和協(xié)作增多，因此要為財務(wù)人員和統(tǒng)計人員的協(xié)作和分工提供制度保障，以增進財務(wù)工作人員與統(tǒng)計工作人員彼此之間的交流和借鑒，以提高財務(wù)工作的水平和效率。

（二）依靠現(xiàn)代信息技術(shù)的支持

不斷發(fā)展的計算機技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能夠?qū)⒔y(tǒng)計、財務(wù)和計算機技術(shù)統(tǒng)有機是結(jié)合起來，減輕企業(yè)專業(yè)人員的工作量，為實現(xiàn)財務(wù)和統(tǒng)計工作的協(xié)調(diào)性提供了良好的技術(shù)平臺，增強企業(yè)的數(shù)據(jù)處理能力。伴隨著現(xiàn)代化的建設(shè)進程，數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)的產(chǎn)生，也促進了我們在進行相應(yīng)的財務(wù)管理的任務(wù)優(yōu)化，那么科學(xué)的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，對于兩者的工作協(xié)調(diào)問題，就具備著一定的優(yōu)越性質(zhì)?，F(xiàn)代信息技術(shù)在網(wǎng)上為企業(yè)提供許多的電子數(shù)據(jù)，保證了企業(yè)財務(wù)與統(tǒng)計數(shù)據(jù)的完整性。編制一個良好的科學(xué)財務(wù)管理系統(tǒng)，對復(fù)雜的信息進行綜合加工與整理，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)工作和統(tǒng)計工作在數(shù)量及技術(shù)上一體化，對于完善企事業(yè)單位的相關(guān)制度來說，也是發(fā)較為重要的改革措施。

四、結(jié)束語

綜上所述，財務(wù)工作和統(tǒng)計工作就是采用各自的方法對企業(yè)財務(wù)信息進行分析和整理，反映企業(yè)的財務(wù)活動和生產(chǎn)經(jīng)營的狀況。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，對于企業(yè)也提出了更高的要求。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)當加強內(nèi)部的統(tǒng)一合作，優(yōu)化其體系的工作進程，實現(xiàn)財務(wù)工作和統(tǒng)計工作的協(xié)調(diào)性，在完善相關(guān)的管理制度過程中，有效地進行單位的改革創(chuàng)新，充分的發(fā)揮財務(wù)工作對企業(yè)管理的促進作用，降低企業(yè)在經(jīng)營中的風(fēng)險，以提高企業(yè)在市場中的競爭力。

參考文獻：

第3篇：財務(wù)核算和財務(wù)管理的區(qū)別范文

一、當前財務(wù)經(jīng)濟管理中存在的問題

由于多種因素的影響，導(dǎo)致當前財務(wù)經(jīng)濟管理存在很多問題，發(fā)展現(xiàn)狀不容樂觀。以下將對當前財務(wù)經(jīng)濟管理中存在的問題進行系統(tǒng)的分析。

（一）產(chǎn)權(quán)制度不完善

在知識經(jīng)濟時代，主要以知識和信息為主，知識經(jīng)濟和傳統(tǒng)的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)存在本質(zhì)上的區(qū)別。傳統(tǒng)經(jīng)濟的資源配置主要以廠房、機器和資本為主，在知識經(jīng)濟時代，現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)理論和制度主要是由以“業(yè)主產(chǎn)權(quán)理論為主”在市場經(jīng)濟的發(fā)展背景下，對產(chǎn)權(quán)制度的重視度比較低，先進的知識技術(shù)通常是企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利益的主體，在實踐管理中將其作為重要性因素，進而忽視了產(chǎn)權(quán)制度的有效性分析。產(chǎn)權(quán)理論和制度對知識經(jīng)濟有一定的積極作用，在分配上會出現(xiàn)排斥的情況，進而引發(fā)了企業(yè)和員工之間的利益沖突。

（二）財務(wù)經(jīng)濟管理風(fēng)險比較大

在市場經(jīng)濟的發(fā)展背景下，知識經(jīng)濟時代的經(jīng)濟活動和網(wǎng)絡(luò)化活動至關(guān)重要，由于信息的傳播和處理速度比較快，如果企業(yè)內(nèi)部決策部門不能對信息進行有效的利用，會導(dǎo)致財務(wù)經(jīng)濟管理風(fēng)險隨之增大。知識經(jīng)濟的信息更新速度比較快，要求相關(guān)工作人員對其引起重視，面對市場外部環(huán)境的變化，對其做出正確的判斷，禁止出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。隨著多種技術(shù)的出現(xiàn)，對財務(wù)管理技術(shù)進行創(chuàng)新。但同時產(chǎn)品的壽命逐漸減少，很多產(chǎn)品要通過申請、調(diào)研等多個程序的考核，但是最后會導(dǎo)致產(chǎn)品不適應(yīng)市場發(fā)展要求，進而增加企業(yè)整體管理風(fēng)險。

（三）內(nèi)部審計存在問題

內(nèi)部審計是企業(yè)財務(wù)經(jīng)濟管理的重要環(huán)節(jié)，需要對企業(yè)財務(wù)運行狀況進行系統(tǒng)的分析。但是由于其他方面的影響，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)審計的資金周轉(zhuǎn)不暢，其使用情況和資金的使用結(jié)果存在很多問題。由于多數(shù)企業(yè)的財務(wù)信息存在失真的情況，不能對每一筆資金進行詳細的報告，進而增加了內(nèi)部審計難度。當前很多企業(yè)在資金評價方面重視度比較低，甚至滋生了企業(yè)財務(wù)審計相關(guān)問題。財務(wù)信息的失真和相關(guān)管理人員的重視度低是導(dǎo)致內(nèi)部審計出現(xiàn)差錯的主要原因，也是經(jīng)濟管理的薄弱環(huán)節(jié)。

（四）財務(wù)工作人員管理不當

財務(wù)經(jīng)濟管理工作是一份復(fù)雜的工作，需要相關(guān)工作人員對其引起重視，將績效管理作為管理重點之一。但是由于財務(wù)工作人員管理不當，滋生了很多管理問題，導(dǎo)致財務(wù)經(jīng)濟管理現(xiàn)狀不容樂觀。當前的財務(wù)管理機構(gòu)是以金字塔結(jié)構(gòu)為主，中間層次比較明顯，導(dǎo)致管理效率低下，缺乏管理的靈動性。此外部分財務(wù)工作人員工作責任意識不強，理財方式和企業(yè)當前管理形式存在較大差距，財務(wù)人員的會計審核基礎(chǔ)工作不規(guī)范，因此在團隊合作中出現(xiàn)不配套的情況，都會嚴重影響財務(wù)工作的有序管理。

二、創(chuàng)新財務(wù)經(jīng)濟管理的策略分析

針對當前企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題，要求相關(guān)部門對其引起重視，從財務(wù)管理現(xiàn)狀入手，對其進行科學(xué)創(chuàng)新，并在實踐中加強管理。以下將對創(chuàng)新財務(wù)經(jīng)濟管理的策略進行系統(tǒng)的分析。

（一）制定完善的內(nèi)部審計制度

針對當前內(nèi)部審核存在的種種問題，為了對其進行科學(xué)合理的管理，需要結(jié)合實際情況，制定完善的內(nèi)部審計制度。首先要學(xué)習(xí)新的內(nèi)部審計方式，制定完善的管理手段，采用多種方式對其進行精細化管理。內(nèi)部審計制度要包括審計的具體項目和方式，為了對其進行全方面的管理，對財務(wù)運行情況的評價標準有明確的規(guī)定。企業(yè)要以分支部門為管理重點，以部門、團隊為內(nèi)部審計的基本單位，各個分支部門要明確內(nèi)部審計方式，通過對財務(wù)信息進行匯總和綜合性的評價，了解財務(wù)的支出和收入情況，進而達到對財務(wù)經(jīng)濟進行合理管理的目的。

（二）做好風(fēng)險管理

在新的經(jīng)濟制度要求下，要對風(fēng)險管理引起重視。企業(yè)財務(wù)管理在企業(yè)整體發(fā)展中占據(jù)重要的地位，為了對其進行統(tǒng)一的管理，要重視風(fēng)險管理的重要性。首先要從多個方面控制風(fēng)險源，將風(fēng)險管理放在突出的位置。其次要建立風(fēng)險管理制度，盡量消除制度缺陷帶來的財務(wù)管理風(fēng)險，做好財務(wù)風(fēng)險基本管理工作。然后要按照既定的程序要求，從財務(wù)管理設(shè)備入手，減少管理障礙。最后要建立風(fēng)險處理體系，如果存在財務(wù)風(fēng)險，要按照風(fēng)險預(yù)后管理程序?qū)ζ溥M行處理，盡量將風(fēng)險降到最低。

（三）加強對財務(wù)人員的管理

財務(wù)人員是管理的主體，要按照現(xiàn)代管理學(xué)的內(nèi)容制定完善的績效考核制度，讓工作人員認識到績效考核制度的重要性，在實際工作中以自身利益為出發(fā)點，進而完善財務(wù)管理工作。在現(xiàn)代管理學(xué)中對財務(wù)人員的績效管理有明確的規(guī)定，績效管理方案要按照財務(wù)工作的職責制定。各個部門的財務(wù)辦公室要明確上下班時間，對財務(wù)工作人員進行定期、定量的檢查，以提升財務(wù)管理工作的工作效率為出發(fā)點，建立系統(tǒng)的會計信息檔案，讓工作人員對企業(yè)資金走向有明確的認識，進而保證財務(wù)工作人員高效完成工作。

（四）對財務(wù)核算內(nèi)容進行細化管理

細化管理是解決企業(yè)財務(wù)核算管理唯一的方式，要將其內(nèi)部審計方法有機結(jié)合在一起。在財務(wù)經(jīng)濟管理中，經(jīng)常存在財務(wù)信息和整體管理存在較大差距的問題，因此需要對其進行細化管理。由于企業(yè)財務(wù)核算體系規(guī)模比較大，如果存在核算差錯，要對每一項內(nèi)容進行精細化管理，在細化管理中，要對財務(wù)做到核算管理的合理化。企業(yè)要對各方面資料進行分條目和種類的管理，使用先進的財務(wù)管理方式，管理內(nèi)容包括當月、當季及當年的財務(wù)走勢，其次要根據(jù)核算結(jié)果對財務(wù)信息進行嚴格的審核，禁止出現(xiàn)內(nèi)部控制管理不當，引起管理失控的情況。細化管理能增加工作人員的責任意識，進而對企業(yè)整體收益情況進行詳細的分析。

第4篇：財務(wù)核算和財務(wù)管理的區(qū)別范文

一、管理控制與財務(wù)管理的內(nèi)涵

（一）管理控制的內(nèi)涵

其重點在于控制，而在企業(yè)管理領(lǐng)域中，分為內(nèi)部控制與外部控制。外部控制，控制來源于企業(yè)的外部，主要是企業(yè)外的其他組織、個人或市場通過合同、法律法規(guī)、市場規(guī)律等對企業(yè)的經(jīng)營行為進行控制和約束。內(nèi)部控制，控制來源于企業(yè)的內(nèi)部，主要是企業(yè)的經(jīng)營者、董事會、管理人員根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標、企業(yè)制定的相關(guān)管理規(guī)范對所有企業(yè)內(nèi)部員工和企業(yè)經(jīng)營行為進行控制和約束。

（二）財務(wù)管理的內(nèi)涵

它分為財務(wù)管理的定義和意義，財務(wù)管理的定義，是法人或自然人對其合法擁有或依法控制的錢和物資進行有效的籌集和使用，籌集和使用過程中所發(fā)生的經(jīng)濟活動進行預(yù)測、決策、預(yù)算、核算、控制、分析和審計，所產(chǎn)生的經(jīng)濟利益合理分配，并對發(fā)生的經(jīng)濟關(guān)系進行妥善的溝通和協(xié)調(diào)的一項管理活動。財務(wù)管理的意義，追求的不是賬本數(shù)字的好看，而是企業(yè)創(chuàng)造利潤的最大化。節(jié)約和控制成本，減少不必要支出。有助于企業(yè)建立以財務(wù)管理為核心的管理體系。加強企業(yè)風(fēng)險管理。

二、企業(yè)管理控制與財務(wù)管理的關(guān)系

（一）企業(yè)管理控制和財務(wù)管理的區(qū)別

一是管理控制與財務(wù)管理實施主體區(qū)別。管理控制的實施主體是企業(yè)經(jīng)營決策者和具有管理權(quán)限的人。財務(wù)管理的實施主體是企業(yè)財務(wù)部門管理人員。二是管理控制與財務(wù)管理所具備的職能差異。管理控制的職能是管理者對于企業(yè)的各項工作是否與計劃相符進行控制。財務(wù)管理的職能是對于企業(yè)財務(wù)的預(yù)算、核算、投資等進行控制和監(jiān)督。三是管理控制與財務(wù)管理的工作流程不同。管理控制的工作流程為制定企業(yè)目標-制定企業(yè)管理規(guī)范-管理控制過程-評價管理控制成果。財務(wù)管理工作流程為進行財務(wù)決策-財務(wù)預(yù)算-財務(wù)核算-業(yè)績考核。四是管理控制與財務(wù)管理的具體實施辦法的不同。管理控制是以貨幣計量和評估報告相結(jié)合的手段進行管理。財務(wù)管理主要是以貨幣計量手段為主。

（二）企業(yè)管理控制與財務(wù)管理的共同點

一是管理的企業(yè)目標相同，都是為了實現(xiàn)企業(yè)資本保值增值，增加企業(yè)利潤，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。二是管理的理論基礎(chǔ)相同，廣利控制與財務(wù)管理的理論根據(jù)都是管理學(xué)，都是屬于管理學(xué)的分支。三是控制對象相同，都是對于企業(yè)經(jīng)營活動進行管理。

三、企業(yè)管理控制與財務(wù)管理的相互作用

由于企業(yè)管理控制與財務(wù)管理的目標一致，所以它們對于企業(yè)的實際經(jīng)營活動與發(fā)展具有相互促進和緊密的聯(lián)系。筆者通過三個方面來詳細分析它們之間的相互作用。

（一）企業(yè)的管理控制包含財務(wù)管理

現(xiàn)代企業(yè)的管理核心是通過科學(xué)的管理方法實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。企業(yè)財務(wù)管理的目標也是通過對資金的管理讓企業(yè)以最小的資本實現(xiàn)利益的最大化，而實現(xiàn)這一點的根本在于企業(yè)管理者通過宏觀的管理控制保證整個企業(yè)經(jīng)營活動的有效性、科學(xué)性。所以新形勢下的企業(yè)管理控制包含財務(wù)管理。

（二）企業(yè)的管理控制不能取代財務(wù)管理

管理控制是包含了制度控制、評價控制和激勵控制財務(wù)的過程。管理包含了企業(yè)資金的籌集、資金的運用、資金耗費和回收的過程。管理控制是一個企業(yè)的宏觀控制，而財務(wù)管理是企業(yè)專門對于資金進行的管理。它是一個更加細化的管理，管理控制難以通過宏觀調(diào)控對資金運動的每一個過程進行控制，所以管理控制是不能取代財務(wù)管理的。

（三）管理控制和財務(wù)管理的共同進步

管理控制這一名詞起源于管理學(xué)的發(fā)展，經(jīng)歷了控制職能管理控制、控制手段管理控制、財務(wù)和會計管理控制這些階段。財務(wù)管理這一概念起源于19世紀的西方，它經(jīng)歷了外部融資理財、內(nèi)部控制理財、投資理財、多元化理財這幾個階段。從兩者的發(fā)展歷程來看，財務(wù)管理和管理控制一直都是在共同的發(fā)展與進步的。

第5篇：財務(wù)核算和財務(wù)管理的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞:ERP;財務(wù);管理

一、ERP與我國財務(wù)管理信息化

ERP是指整合企業(yè)內(nèi)部資源的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng),使企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一化、全部在線處理。ERP財務(wù)模塊是一個以計算機軟件及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的集成化會計信息系統(tǒng)。以ERP財務(wù)模塊為代表的現(xiàn)代信息系統(tǒng)能夠有效的降低企業(yè)的組織成本、提高組織收益、擴大企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模。它集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身,核心目標是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理,滿足企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富的要求,成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的有力保障,同時也為財務(wù)管理提供了基礎(chǔ)的信息。

ERP整合企業(yè)內(nèi)部資源的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng),使企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一化、全部在線處理。在我國,財務(wù)信息化已經(jīng)形成了政府大力支持、企業(yè)積極參與、廠商競爭有序的一個民族軟件支柱產(chǎn)業(yè)。20世紀80年代初期,我國第一個商品化軟件“先鋒”問世,標志著我國財務(wù)信息化工作走向成熟,隨后“用友”、“金碟”等財務(wù)軟件相繼推出,使我國財務(wù)軟件呈現(xiàn)百花齊放的態(tài)勢。不斷旺盛的用戶需求以及財務(wù)軟件廠商的推動和政府部門的倡導(dǎo),使我國財務(wù)信息化工作越來越朝縱深方向發(fā)展。

二、財務(wù)軟件與ERP的區(qū)別

(一)從范圍上看

財務(wù)軟件是ERP的一部分。ERP軟件一般按照模塊可以分成:財務(wù)管理、銷售管理、后勤管理(采購管理、售后服務(wù)管理和庫存管理)、生產(chǎn)管理和人力資源管理等。因此ERP涵蓋的范圍永遠比財務(wù)軟件來的廣,它對企業(yè)的整個資源進行有效的整合,使企業(yè)的資源能夠最大化的得以利用。財務(wù)管理是ERP中的一個組成部分,可以單獨使用或與其他模塊緊密集成使用。隨著國家財務(wù)制度與國際接軌,越來越多的ERP廠商都對財務(wù)部分進行了符合中國財務(wù)制度的修改。因此在企業(yè)選擇信息化建設(shè)時如果因為資金或想分階段進行時,建議可以直接選擇成熟ERP軟件中財務(wù)管理部分或進銷存部分。這樣可以為后續(xù)的信息化建設(shè)節(jié)省資金和時間。

(二)從工作的機理上看

財務(wù)軟件因為只是單純的針對公司業(yè)務(wù)進行財務(wù)核算和管理,因此財務(wù)核算前提是:對各項業(yè)務(wù)單據(jù)編制憑證再手工輸入系統(tǒng),系統(tǒng)再進行匯總和分析。財務(wù)人員大部分的時間仍然要面對繁瑣的財務(wù)憑證錄入工作而無法將時間用在財務(wù)管理上。而ERP中企業(yè)的業(yè)務(wù)是以流程為導(dǎo)向,當業(yè)務(wù)類型發(fā)生時,系統(tǒng)自動產(chǎn)生會計憑證,更新到分類賬和總賬。財務(wù)人員的工作內(nèi)容就是對這些憑證進行審核或由系統(tǒng)自動審核,這樣就大量的減輕財務(wù)人員的工作量,將時間集中在財務(wù)管理的工作內(nèi)容中,為公司提供更多的決策依據(jù)。

(三)從功能上看

目前國內(nèi)財務(wù)軟件通過三個發(fā)展階段應(yīng)該說已經(jīng)非常成熟,從表面上已經(jīng)能夠滿足企業(yè)的財務(wù)核算要求。但是我們從深層次和管理角度上來看,管理人員或決策高層希望拿到的財務(wù)報表不是簡單數(shù)據(jù)的累加,而是希望通過這些報表來對各項業(yè)務(wù)進行分析,如通過財務(wù)提供的銷售收入和銷售毛利希望能從多角度(如客戶類型,不同產(chǎn)品線,產(chǎn)品銷售流向,各銷售部門,業(yè)務(wù)員業(yè)績等)來分析銷售情況,而這時如果單純從財務(wù)來看就無法滿足要求。而同時對財務(wù)人員來說,當發(fā)現(xiàn)報表數(shù)據(jù)錯誤時,很難去跟蹤來源,因此消耗了大量時間。而ERP軟件由于其工作原理是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向,因此各種發(fā)生的財務(wù)數(shù)據(jù)能夠與各項業(yè)務(wù)行為緊密聯(lián)系在一起,從財務(wù)角度或從業(yè)務(wù)角度都能夠快速進行相互跟蹤。

由此可以看出,財務(wù)軟件不等于ERP,只能說是ERP的一部分。企業(yè)要想進行信息化建設(shè),必須充分了解財務(wù)軟件和ERP的區(qū)別,明確自身信息化目標,合理選擇適合企業(yè)狀況和需求的ERP軟件。

三、財務(wù)管理模塊是ERP的核心

財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營中的一個重要核心職能。對于ERP來說,財務(wù)管理是其核心主要是基于以下幾點認識:

(一)會計信息系統(tǒng)能夠提供充裕的管理信息

ERP環(huán)境中任何一個業(yè)務(wù)模塊所占有的企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量都不能像財務(wù)模塊那樣豐富,通過價值形態(tài)全面綜合地反映了企業(yè)的概貌,并嚴密地、系統(tǒng)地記錄企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)經(jīng)營過程中幾乎所有部門、所有交易過程都與會計部門有聯(lián)系,會計部門負責記錄、核算并報告企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績及財務(wù)狀況。表現(xiàn)在ERP系統(tǒng)中,就是各個模塊都要自動生成或手工輸入轉(zhuǎn)賬憑證至財務(wù)系統(tǒng)的總賬模塊中。

(二)會計信息系統(tǒng)的事前預(yù)算功能

一個企業(yè)進行采購或生產(chǎn)決策,必須事前進行規(guī)劃,以確保企業(yè)做出的決策符合市場要求,符合自身能力的約束。會計信息系統(tǒng)能夠從過去的財務(wù)數(shù)據(jù)和目前的市場數(shù)據(jù)等資料中,提供企業(yè)高層管理者制訂正確決策所需的關(guān)鍵性信息。在本質(zhì)上,會計信息系統(tǒng)是為企業(yè)決策服務(wù)的,只有具有事前預(yù)算功能,才能輔助企業(yè)管理層制訂決策。

(三)會計信息系統(tǒng)的事中控制功能

會計核算只是會計信系統(tǒng)的基本功能,但是管理型會計信息系統(tǒng)的本質(zhì)不是為了記錄己經(jīng)發(fā)生的事項,而是為了有助于控制企業(yè)的經(jīng)營運作。隨著信息技術(shù)、通訊技術(shù)的發(fā)展,會計信息系統(tǒng)隨時反映和監(jiān)控企業(yè)資金流、物流狀況已經(jīng)成為可能。借助于高性能的計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù),會計信息系統(tǒng)己經(jīng)突破了原有的局限,真正成為企業(yè)決策、事中控制的工具。

(四)從應(yīng)用的難度和實踐來看

我國自20世紀80年代初開始實施MRPII到現(xiàn)在實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)不下近千家,財務(wù)模塊是所有企業(yè)最重視,也是實施最成功的模塊。企業(yè)管理層由操作層、管理層和決策層三個層次構(gòu)成,而會計信息系統(tǒng)就處于下接操作層、上承決策層的橋梁位置,會計信息系統(tǒng)功能的強弱及與其他模塊之間數(shù)據(jù)的一致性、及時性和統(tǒng)一性直接反映了ERP系統(tǒng)性能的優(yōu)劣。

四、ERP在電力企業(yè)會計與財務(wù)管理中的應(yīng)用

(一)宏觀層面

電力企業(yè)會計財務(wù)的作業(yè)方式,長期以來主要體現(xiàn)在事后收集和反映會計數(shù)據(jù)上,在管理控制和決策支持方面的功能相對較弱,不論是時效性上,還是針對性上,都難以展現(xiàn)它的作用。當企業(yè)發(fā)生危機時,它又總是首先反映在財務(wù)危機上,不是缺少現(xiàn)金,就是缺乏持續(xù)經(jīng)營所需的資本。但在業(yè)務(wù)流程的臨近和與其他系統(tǒng)的集成上,則受到技術(shù)與功能不足的限制。因此ERP在會計和財務(wù)管理中的應(yīng)用,不僅相當程度上避免了上述缺陷,而且依托這一平臺,可以進行更廣泛的,包括客戶、供應(yīng)商、分銷商、和網(wǎng)絡(luò)、各地制造工廠的各種資源、各種信息集成,從而成為電力企業(yè)科學(xué)決策提供更好的服務(wù)。

(二)微觀層面

1、ERP系統(tǒng)在會計中的應(yīng)用。會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程及其結(jié)果。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成。因此,從物理層面看,ERP的會計核算模塊,涉及總賬模塊、應(yīng)收賬模塊、應(yīng)付賬模塊、現(xiàn)金管理模塊、固定資產(chǎn)核算模塊、多幣制模塊和工資核算模塊,等等。以現(xiàn)金管理模塊為例,它主要是對現(xiàn)金流入流出的控制以及零用現(xiàn)金及銀行存款的核算。它包括對硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。在ERP軟件中,一般都具有票據(jù)維護、票據(jù)打印、付款維護、銀行清單打印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現(xiàn)金有關(guān)的功能。此外,它還和應(yīng)收賬、應(yīng)付賬、總賬等模塊集成,自動產(chǎn)生憑證,過入總賬。

2、ERP系統(tǒng)在電力企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用。財務(wù)管理的功能主要是基于會計核算的數(shù)據(jù),再加以分析,從而進行相應(yīng)的預(yù)測,管理和控制活動。它側(cè)重于財務(wù)計劃、控制、分析和預(yù)測,強調(diào)事前計劃、事中控制和事后反饋。然而,ERP系統(tǒng)中的財務(wù)管理模塊已經(jīng)完成了從事后財會信息的反映,到財務(wù)管理信息處理,再到多層次、一體化的財務(wù)管理支持。這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在,它吸收并內(nèi)嵌了先進企業(yè)的財務(wù)管理實踐,改善了企業(yè)會計核算和財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程。它在支持企業(yè)的全球化經(jīng)營上,為分布在世界各地的分支機構(gòu)提供一個統(tǒng)一的會計核算和財務(wù)管理平臺,同時也能支持各國當?shù)氐呢攧?wù)法規(guī)和報表要求。如:提供多幣種會計處理能力,支持各幣種間的轉(zhuǎn)換;支持多國會計實體的財務(wù)報表合并等;支持基于Web的財務(wù)信息處理。為支持企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)和基于Internet的應(yīng)用系統(tǒng)(如銷售訂單處理等),部分財務(wù)信息還可以通過Web方式收集和?？傊?這一切,倘若在非ERP的環(huán)境下,既使靠“人海戰(zhàn)術(shù)”來完成,其效益也是有限的。

3、ERP系統(tǒng)在電力企業(yè)成本管理中的應(yīng)用?，F(xiàn)代成本管理需要一個能協(xié)調(diào)地計劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng),從而協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動都面向市場來進行運作。在典型的ERR系統(tǒng)中,所有的成本管理應(yīng)用程序都共享同樣的數(shù)據(jù)源并且使用一個標準化的報告系統(tǒng),用戶界面的同一結(jié)構(gòu)使這個系統(tǒng)具有容易操作的特點,成本與收入的監(jiān)控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項目一旦出現(xiàn)就能被分離出來,并可采取措施去糾正。具體說來,典型的或高層次的ERP成本管理涉及以下幾個方面:成本中心會計、定單和項目會計、獲利能力分析等系統(tǒng)。以定單和項目會計為例,它是一個全面網(wǎng)絡(luò)化的管理會計系統(tǒng),帶有定單成本結(jié)算的詳細操作規(guī)程。該系統(tǒng)收集成本,并用計劃與實際結(jié)果之間的對比來協(xié)助對定單與項目的監(jiān)控。系統(tǒng)提供了備選的成本核算及成本分析方案,從而有助于優(yōu)化一個企業(yè)對其業(yè)務(wù)活動的計劃與執(zhí)行。

五、結(jié)論

目前,以ERP為代表的管理信息系統(tǒng)理論和實踐仍然以飛快的速度發(fā)展著,新產(chǎn)品和新概念層出不窮。我國無論是在ERP的理論還是實踐方面都處于跟隨狀態(tài),長期以來,我國的電力企業(yè)只是為了信息化而信息化,卻忽視了信息化的根本目標――通過信息化來影響乃至改變企業(yè)的結(jié)構(gòu)和狀態(tài)。

ERP財務(wù)模塊是一個以計算機軟件及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的集成化會計信息系統(tǒng),但是對于信息系統(tǒng)來說,技術(shù)是第二位的,業(yè)務(wù)才是第一位的。以ERP財務(wù)模塊為代表的現(xiàn)代信息系統(tǒng)能夠有效的降低電力企業(yè)的組織成本、提高電力企業(yè)組織收益。中國企業(yè)在管理思想和管理手段上面臨著巨大變革,財務(wù)信息系統(tǒng)作為企業(yè)財務(wù)管理思想和管理手段的承載體,也將隨著企業(yè)管理的變革而變革。ERP財務(wù)管理模塊的實施就是這一變革的重要體現(xiàn)。財務(wù)管理是ERP的核心,屬于從屬地位,但是另一方面,財務(wù)管理也對ERP的實施提出了新的要求,為了更好的實施ERP財務(wù)管理系統(tǒng),必須堅持實時、透明、實用的原則,從加強電力企業(yè)財務(wù)人員的培訓(xùn)入手,并理順電力企業(yè)財務(wù)管理的流程,通過這些對策充分發(fā)揮電力企業(yè)ERP系統(tǒng)的作用。

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第6篇：財務(wù)核算和財務(wù)管理的區(qū)別范文

在市場經(jīng)濟條件下,地勘單位的事業(yè)經(jīng)費逐年減少,地勘單位走向市場,相繼成立了許多多種經(jīng)營實體,形成了地勘單位靠財政撥款和對外創(chuàng)收維持生存的兩種局面。這使地勘單位的財務(wù)管理工作發(fā)生了較大的變化,一方面地勘事業(yè)單位的財務(wù)管理仍未擺脫計劃經(jīng)濟的管理模式;另一方面地勘事業(yè)單位的財務(wù)管理的發(fā)展又跟不上市場經(jīng)濟的發(fā)展,地勘事業(yè)單位經(jīng)營模式的多樣化給財務(wù)管理帶來難度?，F(xiàn)行地勘單位財務(wù)管理水平落后,財務(wù)監(jiān)督功能弱化,其主要存在以下五點問題:

1、財務(wù)管理的相關(guān)政策環(huán)境不配套。

地勘單位的財務(wù)管理經(jīng)過了四個階段:計劃經(jīng)濟階段,這個階段財務(wù)管理很單一,只從事國家下達的地勘任務(wù);市場經(jīng)濟初期,財務(wù)管理分地勘主業(yè)和二行,二行是從事多種經(jīng)營工作的,地勘單位分別設(shè)地勘主業(yè)財務(wù)和二行財務(wù);市場經(jīng)濟運行幾年后,取消二行財務(wù),后地勘單位又相繼成立了許多多種經(jīng)營實體,各多經(jīng)實體分別獨立核算,各自管理,由地勘主業(yè)財務(wù)匯總報表上報;現(xiàn)階段地勘單位統(tǒng)一一個財務(wù)機構(gòu),不管地勘主業(yè)還是多種經(jīng)營業(yè)務(wù)統(tǒng)一由隊財務(wù)進行核算和管理,事業(yè)經(jīng)費和注冊登記的企業(yè)各自單獨設(shè)置會計賬套進行會計核算。相關(guān)政策的配套改革不到位,束縛了地勘事業(yè)單位的財務(wù)運作和管理,使地勘單位的財務(wù)管理活動無法有效開展。地勘事業(yè)單位擁有資質(zhì),卻沒有工商稅務(wù)注冊,給財務(wù)核算帶來很大的麻煩。

2、財務(wù)管理目標不明確。

到目前為至,我國尚未正式提出事業(yè)單位財務(wù)管理目標的確切概念。1996年頒布的《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》第4條中,規(guī)定了事業(yè)單位財務(wù)管理的主要任務(wù)。雖然《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》規(guī)定的財務(wù)任務(wù)與財務(wù)管理目標有一定聯(lián)系,但并非完整意義上的財務(wù)管理目標。由于地勘事業(yè)單位沒有明確的財務(wù)管理目標,相應(yīng)的財務(wù)管理框架體系,也就無法搭建,相關(guān)的財務(wù)指標缺乏客觀標準,不能建立一套完整的財務(wù)管理理論體系,也談不上指導(dǎo)地勘事業(yè)單位財務(wù)管理實踐。

3.財務(wù)分析指標體系不完整。

事業(yè)單位的財務(wù)分析是財務(wù)管理的重要組成部分,《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》第42條規(guī)定:財務(wù)分析的內(nèi)容包括、預(yù)算執(zhí)行、資產(chǎn)使用、支出情況等,相應(yīng)的財務(wù)分析指標體系主要有經(jīng)費自給率、人員支出與公用支出分別占事業(yè)支出的比率等?，F(xiàn)行財務(wù)分析指標體系主要體現(xiàn)了以預(yù)算管理為中心的事業(yè)單位財務(wù)管理的特點。但從隨著現(xiàn)行地勘事業(yè)單位經(jīng)營多元化,這些簡單的分析指標不能滿足現(xiàn)階段地勘單位財務(wù)管理的要求。缺少一些必要的分析指標,如反映社會效益的指標、內(nèi)部資源配置與利用效率方面的指標等。缺少綜合財務(wù)分析指標體系,對事業(yè)單位的績效、風(fēng)險及綜合實力缺乏分析。

4.財務(wù)責任體系尚不健全。

地勘單位的性質(zhì)決定其所肩負的社會責任和財務(wù)責任。明確財務(wù)責任,是順利開展財務(wù)活動、正確處理各項財務(wù)關(guān)系的前提。目前,隨著地勘單位自的逐步擴大,地勘事業(yè)單位的財務(wù)責任控制也在逐步建立。但由于事業(yè)單位財務(wù)管理體制形成不久,上下級之間的權(quán)限劃分原則不夠明確,導(dǎo)致一些“權(quán)利真空“的出現(xiàn),削弱了財務(wù)管理對資金的監(jiān)控作用,事業(yè)單位的職務(wù)犯罪、腐敗現(xiàn)象和消費現(xiàn)象有加強的趨勢。

5、實物資產(chǎn)核算和管理薄弱,加大了地勘單位的運營風(fēng)險。

現(xiàn)實中,地勘單位存在著對存貨和材料等實物資產(chǎn)的核算和管理不夠規(guī)范,從賬面上不能完全真實反映出實物資產(chǎn)的存、耗情況。原因三點:一是地勘事業(yè)單位一直不太重視實物資產(chǎn)核算,習(xí)慣于按收付實現(xiàn)制簡單經(jīng)收支結(jié)算辦法核算了事;二是會計人員整體水平和不高,加強資產(chǎn)管理的意識不強;三是領(lǐng)導(dǎo)不重視會計工作,成本核算和財務(wù)管理意識薄弱。

二、提高地勘單位財務(wù)管理水平的對策

1、需要政府的相關(guān)政策支持。

應(yīng)區(qū)別建立有組織收入條件的地勘事業(yè)單位的核算方法和政策,如對地勘單位進行工商、稅務(wù)注冊,充分利用地勘事業(yè)單位原有的主業(yè)資質(zhì),把新注冊的公司或企業(yè)納入其中,做成企業(yè)集團,理順財務(wù)關(guān)系,加強財務(wù)管理。這樣便于上級部門對其經(jīng)濟效益進行考核,從而能更科學(xué)地反映地勘單位的運營情況,

2、明確地勘事業(yè)單位財務(wù)管理目標。

財務(wù)管理目標是開展一切財務(wù)活動的歸宿,在地勘單位逐步走向市場化的環(huán)境下,地勘事業(yè)單位要生存和發(fā)展,只有采取以事業(yè)績效為導(dǎo)向的改革,形成自我約束的管理機制,提高辦事質(zhì)量和辦事效率,才能適應(yīng)新的環(huán)境,才能為社會提供更多、更好的地勘服務(wù)。因此,地勘單位財務(wù)管理的目標應(yīng)該是地勘事業(yè)績效的最大化。

3、完善財務(wù)分析指標體系。

目前地勘單位的財務(wù)活動越來越復(fù)雜,傳統(tǒng)的事業(yè)單位財務(wù)分析模式已不適應(yīng)。要建立科學(xué)合理的事業(yè)單位評價體系,應(yīng)包括基本指標體系和綜合指標體系兩大部分。基本指標除《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》規(guī)定的一些指標處,還應(yīng)適當增加一些必要的分析指標。如反映社會效益的指標,反映地勘單位內(nèi)部資源配置與利用效率方面的指標,反映資金使用情況的指標。綜合指標是以績效和風(fēng)險分析為核心,以財務(wù)綜合實力輔助的分析系統(tǒng),包括反映綜合實力、財務(wù)運行績效和風(fēng)險及發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴闹笜?。建立完善的財?wù)分析指標體系,有利于提高地勘單位的財務(wù)管理水平。

4、健全財務(wù)責任體系。

由于歷史原因,地勘單位長期以來只滿足于對財政資金預(yù)算管理的需要,財務(wù)責任的分工不夠明確,根據(jù)目前地勘單位的實際,可分兩步驟完善其財務(wù)責任體系:

根據(jù)地勘單位的隊長或院長負責制,進一步明確財務(wù)部門的分工,在財務(wù)部門下,分設(shè)結(jié)算、財務(wù)、管理三個部門。其中結(jié)算部負責單位和職工以及對外報賬業(yè)務(wù)及資金往來結(jié)算,制定往來業(yè)務(wù)的清算制度,清理拖欠款項,加速資金回籠的速度;財務(wù)部負責日常經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計處理,及時編制會計報表,向有關(guān)利害關(guān)系人提供真實的會計信息,負責預(yù)算的事中分析和事后分析;管理部負責預(yù)算的制定和全面管理、資金的籌集和運作,負責固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、住房公積金管理等業(yè)務(wù)工作。

第7篇：財務(wù)核算和財務(wù)管理的區(qū)別范文

【關(guān)鍵詞】煤炭企業(yè) 母子公司 財務(wù)管理

近幾年來，煤炭銷售形勢持續(xù)走好，行業(yè)整體經(jīng)濟形勢得到了根本轉(zhuǎn)變，再加上國家企業(yè)改制、主輔分離，關(guān)井破產(chǎn)，股份制改造、股票上市等政策的進一步實施，煤炭企業(yè)通過對外投資收購、兼并、合資、資源整合等形式，在集團內(nèi)部通過對分公司主輔分離、改制重組等方式，相繼成立了許多具有獨立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內(nèi)部核算單位(分公司)在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)部制度等方面具有很強的獨立性。原有的財務(wù)管理體制在對子公司的管理上，出現(xiàn)了較為突出的問題。

一、煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理中存在的問題

1.對子公司財務(wù)監(jiān)管中存在的問題

由于財務(wù)人員對子公司的人事、工資等方面的依賴，使集團母公司諸多的制度規(guī)定等在子公司內(nèi)部難以得到有力的實施，財務(wù)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。更甚者既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子。

在集團公司整體財務(wù)管理方面，由于缺乏整體性的監(jiān)管，造成目前多數(shù)子公司在財務(wù)上各自為政，各子公司只顧自己生產(chǎn)、銷售、利潤等任務(wù)的完成，追求局部利益最大化，從而影響了集團的整體利益。

2.在財務(wù)核算中存在的問題

在賬務(wù)處理方面，內(nèi)部核算單位(分公司)的核算方式不能適用于子公司。母子公司間、子公司之間的內(nèi)部銷售、往來、劃拔資產(chǎn)、借用資金等業(yè)務(wù)已成為兩個獨立法人間的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，不能通過內(nèi)部結(jié)算來實現(xiàn)，必須按正規(guī)的業(yè)務(wù)處理程序來完成。很多會計處理方法要做相應(yīng)的改變。各子公司從自身角度考慮，采用并制定適合本公司的核算方法，從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會計信息缺乏一致性和可比性。

在編制報表方面，子公司越多，編制報表的過程就越復(fù)雜，為正確反映集團公司整體的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，內(nèi)部的有關(guān)業(yè)務(wù)要作相應(yīng)的抵消，這需要平時收集大量的附加材料，原有的報表體系提供不了這些信息，報表結(jié)構(gòu)與邏輯關(guān)系也與目前的財務(wù)管理要求很不適應(yīng)，需要做相應(yīng)地調(diào)整。

3.財務(wù)目標控制中存在的問題

各子公司在制定經(jīng)營目標時，只考慮本公司的情況，很難考慮集團公司的整體利益，因此，子公司在制定財務(wù)目標時有時與母公司不一致，甚至相背離。雖然，目前多數(shù)煤炭企業(yè)對各分、子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營都做有預(yù)算，但缺乏動態(tài)地、及時地預(yù)算控制。預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也無法進行，事中控制無法實現(xiàn)，集團公司年度整體目標的實現(xiàn)有時也難以保證。

4.財務(wù)信息中存在的問題

由于子公司單一追求自身指標的完成和領(lǐng)導(dǎo)的意圖，造成財務(wù)人員通過一些方式對會計信息進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響；子公司在向母公司報送財務(wù)數(shù)據(jù)時，如有領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)則無法及時報送，造成無法按時匯總數(shù)據(jù)，時效性無法保證，使得母公司難以及時、準確地掌握子公司以及整個集團公司的財務(wù)信息，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。

5.資金管理方面存在的問題

子公司作為獨立的法律主體，可在一定的范圍內(nèi)自行籌資和投資等資金運作。大多煤炭企業(yè)在資金收支方面缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全資金收支計劃，計劃不切合實際，計劃的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴密的考核依據(jù)。在投資方面，使整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；在籌資上，使整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。此外，由于種種原因，大多煤炭企業(yè)集團內(nèi)，子公司長期占用母公司流動資金的情況普遍存在，影響了資金的使用效率。

二、建立強有力的集團財務(wù)管理體制

1.建立財務(wù)、審計人員委派制

財務(wù)人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團認可，作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團總體財務(wù)目標的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務(wù)負責人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。

2.制定集團統(tǒng)一的會計核算制度

母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管理監(jiān)控，保證財務(wù)信息的一致性。在制定會計核算制度時應(yīng)依據(jù)會計準則，全面細致地制定各項財務(wù)管理制度及會計核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會計核算方法。在電算化方面，在集團公司范圍內(nèi)，應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財務(wù)核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時也可以通過財務(wù)軟件規(guī)范子公司的財務(wù)核算。

3.建立財務(wù)預(yù)算控制體系

集團公司應(yīng)進行全面預(yù)算管理，細化落實集團公司的財務(wù)目標，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務(wù)預(yù)算，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。同時，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢，根據(jù)當前形勢適時調(diào)整經(jīng)營策略，以確保整個集團公司總體目標的最終實現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎罰。

4.建立健全企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)

財務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程均要通過資金流來體現(xiàn)，都要通過財務(wù)信息系統(tǒng)來完成。因而建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)，可以使母公司及時準確地把握子公司以及整個集團公司的脈搏，企業(yè)進行有效地財務(wù)控制需要財務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

5.制定細致嚴格的資金管理制度

在資金管理方面要制定細致嚴格的資金管理制度，以保證資金的安全，降低財務(wù)風(fēng)險。子公司分月度或季度向母公司報關(guān)資金收支計劃。按資金的收入渠道和支出的用途，逐項分別列示。

需要強調(diào)的是子公司在生產(chǎn)經(jīng)營、資金管理等很多方面都有與母公司平等地位的自主權(quán)，因此，在處理母子公司財務(wù)關(guān)系時，一定要把握尺度，既要在各方面嚴格控制，防范風(fēng)險，又要給予其較高的自主管理權(quán)，充分發(fā)揮自主經(jīng)營的優(yōu)勢，只有各個組成部分的效益得到增長，才會使企業(yè)集團的整體利益得到更大幅度地提升。

二、建立強有力的集團財務(wù)管理體制

1.建立財務(wù)、審計人員委派制

財務(wù)人員委派制已逐漸被多數(shù)煤炭企業(yè)集團認可，作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團總體財務(wù)目標的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務(wù)負責人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。

2.制定集團統(tǒng)一的會計核算制度

母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管理監(jiān)控，保證財務(wù)信息的一致性。在制定會計核算制度時應(yīng)依據(jù)會計準則，全面細致地制定各項財務(wù)管理制度及會計核算方法，包括：資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會計核算方法。在電算化方面，在集團公司范圍內(nèi)，應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財務(wù)核算軟件，以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù)，同時也可以通過財務(wù)軟件規(guī)范子公司的財務(wù)核算。

3.建立財務(wù)預(yù)算控制體系

集團公司應(yīng)進行全面預(yù)算管理，細化落實集團公司的財務(wù)目標，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務(wù)預(yù)算，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。同時，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時把握子公司的經(jīng)營態(tài)勢，根據(jù)當前形勢適時調(diào)整經(jīng)營策略，以確保整個集團公司總體目標的最終實現(xiàn)；根據(jù)分析考核結(jié)果，對子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎罰。

4.建立健全企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)

財務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵，生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程均要通過資金流來體現(xiàn)，都要通過財務(wù)信息系統(tǒng)來完成。因而建立完善的財務(wù)信息系統(tǒng)，可以使母公司及時準確地把握子公司以及整個集團公司的脈搏，企業(yè)進行有效地財務(wù)控制需要財務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。

5.制定細致嚴格的資金管理制度

第8篇：財務(wù)核算和財務(wù)管理的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：會計集中核算；國庫；收付管理

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文一、現(xiàn)行的會計集中核算管理的不足

現(xiàn)行的會計集中核算管理是近年來為加強財政監(jiān)督，從源頭上預(yù)防和治理腐敗而采取的一項制度創(chuàng)新措施。會計核算中心的職責：以會計集中核算為手段、以單一賬戶為基礎(chǔ)，融會計核算、監(jiān)督、服務(wù)于一體的會計委派形式。是在行政事業(yè)單位資金所有權(quán)、使用權(quán)、財務(wù)自不變的前提下，取消單位的銀行賬戶、會計和出納，通過會計委托記賬，對單位集中進行會計核算和實行會計監(jiān)督。

這些年推行會計集中核算管理的實踐證明，這種管理模式在加強單位資金的集中管理、提高會計核算水平、推進廉政建設(shè)方面確實發(fā)揮了一定的積極作用。但由于其自身地位及管理范疇的局限性，也存在著管理上許多不足之處。

1.會計集中核算缺少法律依托，不能真正發(fā)揮對本單位財政支出的監(jiān)管作用

按照我國《會計法》規(guī)定，各獨立核算單位均是會計主體，而會計核算中心只是會計機構(gòu)，主要負責記賬、算賬、報銷工作，不能對本單位財務(wù)管理發(fā)揮更大的作用。從財務(wù)活動監(jiān)管的角度看，會計集中核算基本上只起到事后監(jiān)督的作用。

2.會計核算中心與預(yù)算單位財務(wù)的職責分工難以劃清，不利于單位間工作協(xié)調(diào)

實行會計集中核算制后，會計核算中心負責核算報銷等業(yè)務(wù)，預(yù)算單位雖然仍保留著會計人員崗位，只負責按預(yù)算向會計核算中心下達撥款計劃，只花錢不記賬，其會計核算職責和監(jiān)督職能都移交給會計核算中心承擔。預(yù)算單位和會計核算中心之間在會計信息資料的統(tǒng)計、分析口徑上會產(chǎn)生不一致，預(yù)算單位不能及時準確地掌握會計信息，削弱了其財務(wù)管理職能，造成財務(wù)管理與會計核算的脫節(jié)。

此外，實行會計集中核算，不能從根本上解決財政資金大量沉淀在單位賬戶中、撥付環(huán)節(jié)多、預(yù)算外資金繳納不及時等資金使用效率低的問題。會計集中核算制存在的以上不足，不能單獨依靠提高服務(wù)、制定管理辦法、加強部門間協(xié)調(diào)來解決，必須通過進行財政體制改革，才能徹底加以解決。

二、會計集中核算制為實行國庫集中收付制度改革提供了基礎(chǔ)與保證

1.會計集中核算制為國庫集中收付制度奠定了良好的思想基礎(chǔ)

幾年來會計集中核算制的推行，對預(yù)算單位及開支部門樹立起較為嚴格規(guī)范的財務(wù)開支理念，制約了以往用款單位開支的隨意性。減輕了國庫集中收付制度改革進程中思想阻力。

2.會計集中核算制的業(yè)務(wù)體系和工作流程是順利向國庫集中收付制過渡的保證

隨著核算中心財務(wù)制度的不斷完善和核算水平的提高，會計集中核算制下已建立起制度管理、會計核算、財務(wù)分析、業(yè)務(wù)監(jiān)督、檔案管理等較完善的業(yè)務(wù)體系及工作流程，培養(yǎng)出較高業(yè)務(wù)水平和職業(yè)素質(zhì)的會計人員，這些都是實施國庫集中收付制改革必不可缺的管理資源和人力資源，是改革成功的保證基礎(chǔ)。

三、推進國庫集中收付制改革

1.改變財政資金管理模式，強化預(yù)算管理

會計集中核算制和國庫集中收付制對財政資金的管理區(qū)別在于：前者的管理方式是撥付資金，后者是控制指標。因此從前者向后者過渡，需要把改革的重點從會計領(lǐng)域轉(zhuǎn)向預(yù)算領(lǐng)域。前者管理的主要目的是強化預(yù)算單位資金管理，防止濫支浪費違紀違法行為，后者目的是預(yù)算指標管理，加強財政部門的預(yù)算編制、預(yù)算單位的用款審批及資金撥付控制，達到減少財政資金的撥付環(huán)節(jié)、防止國庫資金被挪用侵占、提高資金使用率、加強使用資金的透明度、防止腐敗的目的。

2.明確會計核算中心與預(yù)算單位各自職責，充分發(fā)揮應(yīng)有作用

第9篇：財務(wù)核算和財務(wù)管理的區(qū)別范文

摘 要 在當前充分競爭的環(huán)境下，企業(yè)必須加強內(nèi)部控制管理，其中財務(wù)信息化是內(nèi)部控制的重要組成部分。我單位在實施金蝶EAS財務(wù)核算系統(tǒng)的過程中，克服重重困難，通過成立項目小組，落實任務(wù)責任，制定頒布信息化項目實施獎懲辦法，循序漸進的推進方式，充分溝通等方式方法成功完成財務(wù)核算系統(tǒng)上線。通過財務(wù)核算系統(tǒng)上線，統(tǒng)一了會計科目，客戶供應(yīng)商等基礎(chǔ)信息實現(xiàn)共享，內(nèi)控相關(guān)管理制度和流程完成梳理，使我集團的財務(wù)管理得到了大的提升。

關(guān)鍵詞 實施必要 問題 措施方法 改進提升

在充分競爭的經(jīng)濟環(huán)境中，要更好的生存和保持強勁的發(fā)展活力，很重要的一點就是要加強內(nèi)部控制管理。2010年，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同此前的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標志著適應(yīng)我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。

一、我集團推行金蝶EAS財務(wù)信息系統(tǒng)的必要性和重要性

（一）從宏觀角度來看

《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》第18號明確要求各企業(yè)應(yīng)建立信息化系統(tǒng)，借助信息化平臺提升企業(yè)管理，提高管理效率。財務(wù)信息化是信息化建設(shè)中非常重要的部分，是各企業(yè)提升管理能力加強競爭的必要和有效手段。

（二）從集團管理來看

筆者所在集團財務(wù)軟件已不能滿足不斷擴展的業(yè)務(wù)需要，各子公司的數(shù)據(jù)無法共享，有價值的信息獲取難度加大，無法挖掘數(shù)據(jù)的潛在作用，在集團和子公司的信息方面產(chǎn)生了不對稱，難以為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)；并且因為分子公司越來越多地域越來越廣，集團管控依靠傳統(tǒng)模式也力不從心，管理的難度加大了，各子公司粉飾報表的情況也時有發(fā)生，如何實時的監(jiān)控各子公司的數(shù)據(jù)，如何對各子公司進行有力的監(jiān)控，如何挖掘數(shù)據(jù)背后隱含的風(fēng)險，是擺在集團管理層面前的一個難題。為了更好的內(nèi)部控制和提升管理效率，充分配置優(yōu)化資源，亟需更新目前的財務(wù)軟件系統(tǒng)并提升管理效率。

集團高層最終決定借助信息化手段轉(zhuǎn)變集團管控模式。通過調(diào)研、招標最終和金蝶公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，購買金蝶EAS軟件的財務(wù)核算、預(yù)算管理、合并報表、資金管理、費用管理、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、HR系統(tǒng)等模塊。作為整個系統(tǒng)的第一階段，財務(wù)核算首當其沖，集團各分子公司近80個帳套進入緊鑼密鼓的上線之戰(zhàn)。從召開財務(wù)信息化動員大會到財務(wù)核算系統(tǒng)成功上線，歷時三個月，在實施的過程中也遇到了很多的問題，借助財務(wù)信息化的契機，對企業(yè)內(nèi)控及管理也進行了一定的梳理提升和改進。

二、實施措施

（一）實施中遇到的問題及原因

上線過程之初也遇到了很多的問題：如：很多財務(wù)人員做事拖拉、負面情緒多、提交數(shù)據(jù)不準確不完整、資料不能在規(guī)定的時間節(jié)點提交、領(lǐng)導(dǎo)參與度不夠、項目組各模塊成員溝通不暢等。這一系列的表現(xiàn)，歸根于大家對財務(wù)信息化這件事情的焦慮，究其原因，分析如下幾點：

1.通過信息化，集團管控從分權(quán)到集權(quán)的管理，各子公司都要在信息化的框架下運作，這也許使得各子公司比較排斥的一個原因，導(dǎo)致執(zhí)行力非常弱。

2.信息化工作無疑給各子公司財務(wù)人員增加了很多的工作量。

3.各子公司財務(wù)人員大部分是跟隨公司一起成長起來的，有的工作了30多年了，資格老，年齡結(jié)構(gòu)比較大，接受新事物的能力相對弱。

4.對新系統(tǒng)上線之后帶來的益處還看不到，擔心對目前的工作沒有實質(zhì)的幫助。

5.習(xí)慣的改變比較難，不愿承擔風(fēng)險。

（二）實施措施方法

如何激發(fā)各子公司財務(wù)人員的執(zhí)行力、保證提供基礎(chǔ)資料的及時完整準確，是項目成功的關(guān)鍵之一。如何讓一個項目成功，用什么保障這個項目成功上線？我集團財務(wù)核算系統(tǒng)能快速順利上線成功，我總結(jié)如下幾方面：

1.選擇成熟的財務(wù)軟件供應(yīng)商，具有優(yōu)良的項目實施團隊及后續(xù)服務(wù)團隊。如何選擇一家好的軟件公司，也是項目成功的關(guān)鍵，在選擇公司時，我們著重從：公司實力，以往項目經(jīng)驗，項目實施人員的構(gòu)成及項目經(jīng)驗和財務(wù)知識，實施團隊的溝通表達能力、成本效益等方面進行考慮。

金蝶方的財務(wù)核算實施團隊經(jīng)驗豐富，借助他們的實施方法給我們的項目實施提供引導(dǎo)，并根據(jù)項目進度設(shè)定嚴謹?shù)臅r間節(jié)點，讓大家在實施的過程中具有緊迫感。

2.成立了集團信息化財務(wù)項目領(lǐng)導(dǎo)小組。集團財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，并且在實施的過程中領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的支持關(guān)注，并給予充分的時間保證，貫穿其中。并選擇財務(wù)團隊中的責任感強的業(yè)務(wù)骨干作為關(guān)鍵用戶。

3.良好的溝通表達能力非常重要。項目實施中，實施人員具有非常良好的溝通表達能力，在給大家培訓(xùn)時，思路清晰，引導(dǎo)大家循序漸進的學(xué)習(xí)新的軟件系統(tǒng)。

我方關(guān)鍵用戶溝通能力非常強，耐心疏導(dǎo)大家的情緒并及時給大家解決問題。根據(jù)大家工作地點分散的情況，成立小范圍項目團隊，指定接受能力較強的年輕財務(wù)人員作為某一區(qū)域小團隊關(guān)鍵用戶，對其他財務(wù)人員進行指導(dǎo)幫助，很及時的讓每一個財務(wù)人員都完成任務(wù)。

充分順暢的溝通，自上而下，自下而上，扁平化的溝通，讓每一個人對每一項任務(wù)指令都理解透徹，防止重復(fù)勞動。并在問題噴發(fā)比較多和集中的時候適時的召集會議解決問題。

4.制定并實施信息化項目獎懲辦法。當時實施上線的時間是年底預(yù)算編制的時間，預(yù)算、信息化、日常賬務(wù)處理交織在一起，大家抵觸情緒嚴重，及時制定可量化可執(zhí)行的獎懲措施，及時的鼓勵，是保證執(zhí)行力的必要手段。

集團及時制定頒布了《信息化項目實施獎懲辦法的通知》獎勵形式主要分通報表揚、現(xiàn)金獎勵、補貼等途徑，如：（1）加班補貼；（2）任務(wù)完成補貼；（3）工作效率及質(zhì)量獎勵；（4）合理化建議及團隊建設(shè)獎；（5）專項獎；（6）項目階段性成功獎勵；（7）項目上線成功獎勵。對每一個獎項都制定了非常明確的要求和金額。有獎勵就有處罰，公司遵循“有功必獎，有過必罰”的獎罰原則。處罰形式主要分通報批評、罰款等形式。

落實責任。一項任務(wù)交由一個人從頭至尾的跟蹤指導(dǎo)直至最終定稿導(dǎo)入系統(tǒng)，責任落實到具體的一人，防止大家推諉責任，加強責任感。

5.循序漸進的推進方式。由調(diào)查問卷，再到收集整理基礎(chǔ)資料，之后進行科目初始化數(shù)據(jù)整理，最后集中初始化和培訓(xùn)，項目成功上線，一步一步，非常扎實。

6.提交數(shù)據(jù)質(zhì)量的好壞是財務(wù)信息化成敗的關(guān)鍵。近80家?guī)ぬ椎臄?shù)據(jù)， 2天時間就順利完成初始化。這得益于項目收集數(shù)據(jù)的準確性和完整性。

7.每周例會制度。項目組成員每周五下午定時碰頭開會，會議可以非常簡短，主要進行總結(jié)、計劃、風(fēng)險分析，防止信息不對稱，及時發(fā)現(xiàn)和防控風(fēng)險點，使項目順利進展。

8.滾動制作執(zhí)行完成情況項目看板。項目組將通過項目看板的形式，對項目的進程進行管理，及時根據(jù)任務(wù)要求，公布各項目成員工作完成情況、項目整體時間節(jié)點控制情況、項目工作進展及完成情況，通過看板進行項目過程控制，把任務(wù)完成情況透明化，讓大家及時了解每個人的工作進度，達到互相促進的目的。

9.對財務(wù)人員進行辦公軟件等電腦的基礎(chǔ)應(yīng)用培訓(xùn)。

三、金蝶EAS財務(wù)核算系統(tǒng)對財務(wù)管理的提升和改進要點

整理數(shù)據(jù)的過程，也是一個對財務(wù)管理進行梳理和改進提升的過程，并不是單純的把原來系統(tǒng)里東西原封不動的般到新的財務(wù)系統(tǒng)這么簡單。

我們借助這次更新財務(wù)系統(tǒng)進行了改進：

1.統(tǒng)一會計科目。集團財務(wù)梳理科目體系，征求各子公司意見，制定了一套規(guī)范的科目體系和使用解釋并召集會議對科目進行詳細的講解。這樣一套涉及工業(yè)、商業(yè)、房產(chǎn)、生物、高新技術(shù)等需求的科目體系非常龐大，之后在系統(tǒng)里邊，進行科目體系分配的時候，對各種不同的需求進行了區(qū)別分配。如有新增，則需要提交集團財務(wù)，進行統(tǒng)一增加和分配。

2.對客戶資料、供應(yīng)商資料、物料、金融機構(gòu)、組織及職員信息等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)信息進行統(tǒng)一管理，并制定統(tǒng)一的編碼規(guī)則。

各子公司提交基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，集團財務(wù)進行刪除重復(fù)項的操作，之后導(dǎo)入金蝶系統(tǒng)，資源共享，集團財務(wù)設(shè)置專門的信息化財務(wù)崗位，之后如果有新增，需要根據(jù)模版和流程報送集團財務(wù)，進行統(tǒng)一增加。

3.制定統(tǒng)一的報表和內(nèi)部管理報表模版。制定統(tǒng)一模版，方便了分析，滿足各部門的需要。

4.借助功能強大的多維度的輔助核算功能。原系統(tǒng)中，財務(wù)人員把很多內(nèi)容掛在科目上，導(dǎo)致科目非常的冗余。這次金蝶系統(tǒng)盡量采用輔助核算的方式實現(xiàn)多維度的核算要求，比如“應(yīng)收賬款”的輔助核算可以是三個維度：客戶+部門+銷售員。

5.依托財務(wù)信息化的實施，梳理和修訂集團相關(guān)財務(wù)制度和流程。在實施信息化的過程中，我們修改出具了：集團及各分子公司財務(wù)管理權(quán)限審批制度、全面預(yù)算管理制度、財務(wù)人員集中管理和委派制度、收支兩條線資金管理制度等一系列的管理制度。

綜上所述，財務(wù)信息化對集團的管理思想、管理方式、管理手段都帶來了新的變革。信息共享，實時監(jiān)控，并防范風(fēng)險，避免因信息不流暢而出現(xiàn)的決策失誤，提高了會計信息的價值，全面提升了集團財務(wù)管理水平。

參考文獻：