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園區(qū)運營盈利模式精選(九篇)

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園區(qū)運營盈利模式

第1篇:園區(qū)運營盈利模式范文

關鍵詞 園區(qū)風險管理

一、園區(qū)建設階段風險分析

中關村航天創(chuàng)新科技園的盈利模式就是要以成熟成功的企業(yè)和園區(qū)的運作模式為標桿,充分借鑒、汲取、整合成功的經驗,加工后形成具有航天創(chuàng)新園區(qū)特色的產業(yè)發(fā)展和盈利模式,在實際操作過程中,根據(jù)園區(qū)實際情況、市場發(fā)展狀況和國家政策環(huán)境等適時調整,不斷創(chuàng)新,走出一條成熟又具特色的道路。 園區(qū)建設階段面臨以下幾大類風險:

(一)建設項目審批風險

公司負責建設和經營的園區(qū)項目正處在立項規(guī)劃階段,在項目建議書評審、可研評審以及報規(guī)委備案過程中可能面臨審批不同的風險,能否順利通過評審與審批關系到項目能否按計劃執(zhí)行。項目立項批復滯后,或經評估后未通過,將嚴重影響項目進展。

(二)建設項目實施風險

工程建設過程中及竣工后發(fā)生嚴重質量和安全問題;工程嚴重拖期,不能按時竣工,影響項目投資回收期和投資收益。項目實施過程中資金管理不到位,可能發(fā)生建設資金滯后于施工進度、實際工程造價嚴重超出預算等風險。

(三)籌資管理風險

項目建設需要籌措大量資金。公司初創(chuàng)期自有資金較少,且由于項目所在土地性質,所能采取的融資渠道有限。特別是一期工程資金籌措困難,在資金總額測算、籌資進度等方面都不可避免地存在誤差,可能面臨資金有缺口、外部籌資成本高、籌資規(guī)模過大等風險。

(四)經營模式選擇風險

一期項目建成后資產經營可有多種模式,由于沒有相關經驗,在經營模式的選擇上會有一定風險,經營模式選擇不當將會嚴重影響公司現(xiàn)金流和投融資策劃。

(五)入駐企業(yè)選擇風險

入駐企業(yè)的聲譽、發(fā)展?jié)摿?、知名度等將直接影響項目的定位與品質,企業(yè)知名度小或沒有發(fā)展?jié)摿⒉焕陧椖科放频奶嵘?;入駐企業(yè)的營運能力、財務狀況等將直接影響項目的收益,一旦企業(yè)財務狀況惡化將遭遇違約風險。

二、園區(qū)經營階段風險分析

隨著園區(qū)建設項目的完工,“經營管理”將成為園區(qū)發(fā)展面臨的又一挑戰(zhàn)。園區(qū)的“經營管理”包括基礎設施提供、配套服務、建立高端品牌,才可不斷獲得價值增值。著力構建航天創(chuàng)新園創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務體系為入園企業(yè)提供優(yōu)質的增值服務,充分發(fā)揮創(chuàng)新園的地域資源優(yōu)勢,聯(lián)合中關村地區(qū)知名高校學府(清華大學、北京大學、北京航空航天大學等)與航天科研院所和入園企業(yè)開展技術交流、項目交流、研發(fā)成果交流等,搭建溝通交流的服務平臺。促進科技成果轉化,積極開展科技園的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動,積極開展科技園的孵化創(chuàng)業(yè)活動,積極地鼓勵各方的優(yōu)質力量進入科技園。園區(qū)經營階段面臨以下幾大類風險:

(一)資本管理風險

由于項目開發(fā)周期較長,宏觀經濟波動及政策變化可能導致園區(qū)建設資金籌措成本缺乏穩(wěn)定性;項目體量較大,如采用滾動開發(fā)的模式則對現(xiàn)金流要求較高。

(二)項目運營管理風險

項目自身建設周期較長;外部宏觀經濟及政策環(huán)境形勢為項目實施帶來一定不確定性;由于公司缺乏園區(qū)地產項目運營經驗,對該項目運營管理帶來一定挑戰(zhàn)。

(三)市場營銷風險

隨著國內園區(qū)地產、科技地產等模式逐漸成為房地產商追逐的熱點,市場競爭日益激烈。消極營銷、營銷方式不當、競爭力弱等可能導致營銷失敗,影響園區(qū)未來發(fā)展和公司品牌建立。

(四)產業(yè)孵化風險

公司在產業(yè)孵化方面經驗欠缺,缺乏專業(yè)性人才,可能導致發(fā)展產業(yè)過程中的盲目跟風,孵化環(huán)境缺乏創(chuàng)新性和吸引力;另外,在孵化企業(yè)選擇上面臨決策失誤的風險。

三、園區(qū)提升階段風險分析

當園區(qū)運作逐漸成熟,入駐企業(yè)不斷發(fā)展,僅靠原有資源和規(guī)模已難以滿足園區(qū)企業(yè)和產業(yè)發(fā)展的要求,此時應充分結合市場操作,綜合運用多種市場化手段拓展規(guī)模,經過技術和資本的雙重積累,為園區(qū)發(fā)展提供再生資源。主要有以下幾種方式:股權重組、擴張型資本運營模式、上市融資、無形資產運營。在原有產業(yè)的基礎上,通過并購、控股等方式擴展產業(yè)領域,優(yōu)化園區(qū)產業(yè)布局;全面開展孵化投資業(yè)務,設立10億元孵化投資基金; 公司成為國內領先級的園區(qū)運營商,策劃開展園區(qū)模式復制。園區(qū)提升階段面臨以下幾大類風險:

(一)公司治理結構風險

隨著園區(qū)建設的推進及公司業(yè)務的增加,創(chuàng)新園公司規(guī)模也將逐漸擴大。在治理結構、人員選任、制度建設等方面面臨一定的風險,可能出現(xiàn)結構不清晰、人員安排不到位、制度不完善等問題,不利于園區(qū)項目的管理。

(二)資本運作風險

在提升階段,公司將致力于盤活資金,擴大資本規(guī)模,充分運用市場化手段包括上市、并購、收購、股權重組等,由于市場變幻莫測,資本運作過程中可能面臨來自市場、行業(yè)、企業(yè)等多方面風險。

(三)風險投資失誤風險

在具備一定的資金規(guī)模時,公司將適時開展風險投資,助力中小企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)的成長。對這些企業(yè)的篩選、評審可能是不完全的,極易導致失敗的風險投資;此外,企業(yè)在成長過程中出現(xiàn)經營失敗、決策失誤等也會導致投資失敗。

四、園區(qū)復制模式風險分析

中關村航天創(chuàng)新園園區(qū)運營模式成熟后,我們將不僅局限于運營單個園區(qū),或者說航天產業(yè)園區(qū),而是將創(chuàng)新模式輸出,在異地建新園區(qū),發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)。同時,新的園區(qū)將與主園區(qū)形成產業(yè)和戰(zhàn)略上的互動,共享資源。在園區(qū)模式復制方面,清華科技園有著非常成功的經驗和成熟的體系,值得我們在園區(qū)后續(xù)發(fā)展中加以借鑒和創(chuàng)新。園區(qū)復制發(fā)展階段面臨以下幾大類風險:

(一)經營管理風險

園區(qū)模式復制過程中面臨的最主要風險是經營管理風險,此時公司管理的將不只是一個園區(qū),對各個分園的管理也應具有統(tǒng)一性。由于園區(qū)分散,發(fā)展程度和側重點不同,對公司的經營管理能力是極大的挑戰(zhàn)。專業(yè)人員缺乏、治理結構落后等都將導致經營困難。

(二)模式創(chuàng)新風險

模式復制成功的關鍵在于創(chuàng)新式復制。不同園區(qū)的開發(fā)經營需要因地制宜,此時若一味模仿其他園區(qū)的經驗,或者一味沿用同一種經營模式,都可能導致復制失敗。調研不充分、策劃不精細、人員不專業(yè)等都將導致復制過程失敗。

五、結語

第2篇:園區(qū)運營盈利模式范文

在物業(yè)行業(yè)的轉型與發(fā)展過程中,物業(yè)公司的業(yè)務模式逐漸發(fā)展為兩種類型:一種是以彩生活、長城物業(yè)為代表的運營派,通過拓展社區(qū)增值服務、創(chuàng)新業(yè)務模式實現(xiàn)創(chuàng)收,主要側重于社區(qū)服務運營;一種是以萬科物業(yè)、龍湖物業(yè)、綠城物業(yè)為代表的服務派,在服務領域不斷開拓創(chuàng)新,以精益求精的服務質量和絕佳的住戶體驗來提升自身的品牌,主要側重于服務質量和服務效率。

那么,運營派和服務派都有哪些優(yōu)勢和不足呢?在轉型和發(fā)展的道路上,對于服務和運營,物業(yè)公司究竟該如何權衡和選擇呢?

一、運營派――側重于社區(qū)服務運營

1.彩生活:社區(qū)服務運營+市場化擴張

彩生活首創(chuàng)了“彩生活服務體系”,將物業(yè)管理升級為物業(yè)服務運營,利用互聯(lián)網、物聯(lián)網、云計算等技術,推出了一個為業(yè)主提供增值服務的彩生活社區(qū)服務平臺。這個平臺一方面以社區(qū)服務為手段,提供增值服務;另一方面打造社區(qū)電商平臺,構建住戶、商家、彩生活的生態(tài)圈。

為了形成有規(guī)模和有粘性的平臺,彩生活通過并購快速積聚客戶端資源及數(shù)據(jù),從而支撐平臺的塑造。截至2015年12月31日,彩生活的覆蓋范圍已延伸至中國165個城市及1個海外國家新加坡,簽訂合約管理2001個住宅社區(qū),合約管理建筑面積約為3.22億平方米,實現(xiàn)了服務面積的快速擴張。

事實證明,并購擴張確實給彩生活帶來了正面的影響:自擴張開始的2011年起,彩生活凈利潤就開始扭虧為盈。2015年彩生活總營業(yè)收入達到8.27億元,較上年增加112.6%。

不過,彩生活的增值服務仍在增加入口流量的階段,并未形成清晰的盈利模式。此外彩生活將重心放在社區(qū)服務運營上,可能對其基礎服務質量產生較大的影響。

2.長城物業(yè):對外開放社區(qū)O2O平臺,形成規(guī)模化效應

長城物業(yè)作為一家完全市場化的物業(yè)服務集團,是業(yè)內最早提出物業(yè)云與社商云概念的,這正是社區(qū)O2O的前身。長城物業(yè)在傳統(tǒng)物業(yè)管理基礎上,打造了“一應云”智慧平臺,一方面將傳統(tǒng)的物業(yè)管理搬到了網上,實現(xiàn)社區(qū)服務O2O;另一方面以合作共享的方式組成跨行業(yè)的商業(yè)聯(lián)盟,實現(xiàn)多贏。

2015年,長城物業(yè)傳統(tǒng)的物業(yè)管理業(yè)務走進了全國58個城市,管理項目500個以上,管理面積超過1億平方米,服務家庭400萬戶;新興的社區(qū)O2O業(yè)務也取得了一份好成績,一應云智慧平臺運營至今,聚合了物業(yè)企業(yè)180余家,涉及物業(yè)項目達2900個,物業(yè)面積超5.2億平方米,初步形成一應云社區(qū)生態(tài)圈的雛形。

盡管長城物業(yè)交出了一份漂亮的成績單,但也必須看到長城物業(yè)作為一個傳統(tǒng)的物業(yè)服務公司,在平臺運營方面缺乏經驗,探索成本較高;此外聯(lián)盟企業(yè)層次和水平良莠不齊,標準化推進緩慢,盈利點暫未形成。

二、服務派――側重于服務質量和服務效率

與運營派相比,服務派物業(yè)企業(yè)堅持以服務為主核心的經營理念,不僅提供優(yōu)質的基礎物業(yè)管理服務,更通過不斷創(chuàng)新、延伸服務來為業(yè)主創(chuàng)造超額價值,以更好地獲取業(yè)主滿意度和忠誠度,從而保持市場競爭力。隨著互聯(lián)網時代的到來和社區(qū)O2O的興起,服務派企業(yè)也開始利用互聯(lián)網技術進行物業(yè)管理,均是在便民的基礎上進行拓展,首要目標是提高業(yè)主滿意度而非盈利。

1.萬科物業(yè):搭建“睿服務”平臺體系

萬科認為,無論叫物業(yè)管理服務,還是叫社區(qū)運營服務,其本質上都是基于不動產的集合產生了公共產業(yè),需要有人做好物的打理,保障業(yè)主的人身和資產安全,這是物業(yè)服務企業(yè)追究的核心客戶價值。因此,與彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反,萬科倡導“羊毛出在羊身上”,通過物業(yè)服務質量的提升,來實現(xiàn)物業(yè)服務費的提升。

為實現(xiàn)更好的物業(yè)服務,盤活勞動力,提升傳統(tǒng)物業(yè)管理效率,萬科搭建了“睿服務”平臺體系。萬科物業(yè)“睿服務”平臺包括了業(yè)主手機端APP“住這兒”和工作人員手機端APP“助這兒”、EBA遠程設備監(jiān)控系統(tǒng),以及將所有社區(qū)設施設備進行線上管控的“戰(zhàn)圖”系統(tǒng)等。同時,萬科物業(yè)不再限制于僅服務萬科社區(qū),將向外輸出“睿服務”模式,讓睿聯(lián)盟的每家企業(yè)都能通過睿服務享受萬科物業(yè)的經驗成果。

截至2015年底,萬科物業(yè)服務合同約定的建筑面積2.1億平方米,睿服務管理面積2533萬平方米,占比約12%。與此同時,萬科物業(yè)的客戶滿意度始終保持在90%以上,具有超高的客戶粘度和忠誠度。

然而也必須看到,盡管萬科物業(yè)采用輕資產輸出的方式輸出睿服務,這樣類似“分包”的模式,對萬科自有以外的社區(qū)進行推廣難度大、速度慢;且萬科物業(yè)的傳統(tǒng)物業(yè)管理服務的盈利空間小,需要母公司支撐和補給。

2.龍湖物業(yè):發(fā)展智慧社區(qū)提升服務品質

龍湖物業(yè)是典型的服務派,一直以來,龍湖通過超高的服務水準贏得了客戶和市場。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2015年,龍湖物業(yè)滿意度超過90%,年度收費率98%。

在傳統(tǒng)物業(yè)服務的基礎上,龍湖物業(yè)把互聯(lián)網基因植入房地產延伸服務,為“龍民”打造更便捷的智慧物業(yè)服務和專屬的品質生活體驗。集中支付、小區(qū)設備設施智能化管理、物業(yè)智能化管理和小區(qū)業(yè)主交互智能化是龍湖為智慧社區(qū)生活定位的四大基礎功能。

與運營派的彩生活相比,龍湖物業(yè)的發(fā)展模式為縱向服務升級,通過做好基礎服務、提升用戶粘性來帶動橫向發(fā)展。據(jù)數(shù)據(jù)顯示,2015年龍湖物業(yè)多種經營收入占總收入比重達到27%,一方面是由于龍湖管理規(guī)模大、客戶基數(shù)大;另一方面也說明了龍湖物業(yè)形成了較高的客戶粘度和忠誠度,為其多種經營收入提供了基礎。然而,盡管龍湖物業(yè)實現(xiàn)了物業(yè)管理收入之外的多種經營收入,但因其服務成本較高,仍需母公司補給;且未來大規(guī)模房地產開發(fā)越來越少的情況下,后續(xù)增長較為困難。

3.綠城物業(yè):打造園區(qū)生活服務體系滿足業(yè)主個性化需求

綠城服務認為,只有高于業(yè)主期望值的服務才能提高業(yè)主的滿意度。綠城一方面堅持以人為本,通過貼心細致服務將傳統(tǒng)服務做到極致,為業(yè)主營造舒適的居住環(huán)境;另一方面積極利用互聯(lián)網技術開展增值服務。綠城將基礎物業(yè)服務、園區(qū)生活服務、公共服務及微商圈服務和鄰里社交服務等資源統(tǒng)籌于一體,建設“網格化管理、信息化服務、智能化生活”的生態(tài)化智慧園區(qū)。

相比其他房企物業(yè),綠城物業(yè)在提高客戶滿意度上耗費的精力最多,而在O2O盈利方面相對要求低。在增值服務方面,綠城主要任務是整合資源,挑選渠道,讓業(yè)主和商戶實現(xiàn)對接并做好客戶服務等。這一部分的收入對于綠城物業(yè)來說起到的僅是補充作用,核心還是滿足業(yè)主需求。與龍湖物業(yè)處境相同,因高品質的服務質量耗費成本較高,綠城物業(yè)仍需要母公司支撐;同樣未來的規(guī)模增長較為困難。

三、運營派VS服務派:互聯(lián)網時代下的利弊權衡

1.相同點和不同點比較

前文對5個典型案例進行了分析,在服務和運營之間的利弊權衡之前,有必要對服務派和運營派的相同點和不同點進行分析。

經前文所述,不難看出,運營派和服務派在發(fā)展過程中,均跟隨“互聯(lián)網+”的大潮,不同程度地涉足社區(qū)O2O,當然也存在諸多不同點,如表1所示。

2.盈利模式比較

對于物業(yè)企業(yè)來說,盈利模式是在生存和發(fā)展的過程中必須要考慮的問題??偨Y起來,運營派代表企業(yè)和服務派代表企業(yè)的盈利模式如圖6所示。

3.優(yōu)勢與困境

不論是運營派還是服務派,都各自有其優(yōu)勢,也都不可避免地暴露出一些問題,總結起來如表2所示。

總體來說,運營派側重于社區(qū)服務運營,盈利渠道較多,創(chuàng)收能力較強,且通過一系列市場化的手段實現(xiàn)規(guī)模的快速增長,具有大量的客戶資源,為其開展社區(qū)服務運營提供了資源基礎。然而,側重社區(qū)運營和快速擴張的背后,易忽視其服務質量,用戶的黏性和忠誠度不高,同時大量互聯(lián)網企業(yè)、電商的涌入導致社區(qū)服務運營的競爭十分激烈.

服務派以服務質量為重心,具有較高的服務質量,也因此有較高的客戶滿意度和忠誠度,利于企業(yè)的口碑和品牌效應,增強企業(yè)的競爭力,但服務派多為房地產公司的附屬物業(yè)公司,屬于“內生式”增長,自我造血能力差,尤其是在不再大規(guī)模開發(fā)房地產項目的未來,服務派物業(yè)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展較為困難。

五、未來物業(yè)企業(yè)發(fā)展之道:應結合自身優(yōu)勢選擇發(fā)展路徑

對于物業(yè)企業(yè)應該做服務還是做運營,這個話題本身飽受爭議。一方面,有的物業(yè)公司認為越來越多的物業(yè)企業(yè),會因為生存而從傳統(tǒng)服務轉向社區(qū)運營。物業(yè)公司如果長期處于為了維護品質而依靠開發(fā)商補貼資金,不能自我造血,缺乏具有時展需求和人文思想的商業(yè)模式,失去良好增長勢頭,它的路只會越走越窄,甚至最后走投無路。而另一方面,有的企業(yè)認為,物業(yè)服務要回歸初心,不忘本質。在物業(yè)公司多元化業(yè)務的嘗試中,增值服務的占比遠不能與物業(yè)服務的收益相抗衡,社區(qū)O2O也不是開通一個APP就可以的。因此對物業(yè)公司而言,線下的服務才是最重要的,只有通過滿意的服務才能與業(yè)主建立彼此信任的關系。

無論是運營派還是服務派,都各有其特點和優(yōu)劣勢,到底哪一種模式最好很難判定。實際上,運營和服務并不矛盾,存在很多交叉點,只是在側重點上有所不同。事實上,對于服務還是運營,更重要的是把握好二者的平衡。

第3篇:園區(qū)運營盈利模式范文

在日前舉行的華為網絡大會(HNC2015)上,華為了業(yè)界首個全光智慧社區(qū)解決方案,并且與北京悅和科技有限公司、深圳市新基點智能技術有限公司、云南彩立方數(shù)據(jù)科技有限公司和杭州樹熊網絡有限公司等合作伙伴共同發(fā)起“全光智慧社區(qū)發(fā)展聯(lián)盟”。

華為產品與解決方案固定網絡產品線副總裁李向軍表示:“作為首個以全光網絡為基礎開放的社區(qū)解決方案,華為將能夠更快速和高質量地打造可運營的全光智慧社區(qū)。與此同時,華為與合作伙伴一起,為最終用戶提供豐富的智慧應用,并給客戶帶來新的盈利模式,助力客戶實現(xiàn)商業(yè)成功?!?/p>

為社區(qū)妝點“智慧”

隨著物聯(lián)網、云計算、大數(shù)據(jù)等技術的不斷發(fā)展,社區(qū)用戶的需求,從簡單的寬帶上網,擴大到智慧家庭、物業(yè)管理、社區(qū)周邊O2O等各方面。

智慧社區(qū)的建設也逐漸從單純的設備制造商或集成商主導,變?yōu)樾枰鞣絽⑴c,互利共贏的系統(tǒng)工程,涉及到房產開發(fā)商、物業(yè)/社區(qū)運營商、業(yè)務提供商、設備提供商、系統(tǒng)集成商、電信運營商等多個角色。

李向軍表示,此次的全光智慧社區(qū)解決方案正是為了應對這些變化,更高效地整合社區(qū)中的各個功能模塊,幫助客戶快速建成可運營的智慧社區(qū),讓最終用戶享受到科技帶來的各種便捷服務。

華為固網企業(yè)業(yè)務解決方案部首席架構師徐志龍進一步介紹了全光智慧社區(qū)解決方案。該方案以全光網絡為基礎,承載社區(qū)三網融合業(yè)務,比傳統(tǒng)局域網節(jié)省一半以上的布線成本和機房空間。

值得一提的是,該方案還包括了業(yè)界首款物聯(lián)網智能ONU,憑借此終端,即可實現(xiàn)智慧家庭的所有功能。華為現(xiàn)場演示了告警聯(lián)動功能,當有人闖入時,用戶手機將立刻接收到抓拍的圖片,還能根據(jù)需要點擊播放,觀看實時監(jiān)控畫面。

同時,華為自主研發(fā)的NetOpen云平臺,提供標準開放的API接口,供第三方系統(tǒng)集成,為用戶提供智慧家庭、智慧物業(yè)、社區(qū)商業(yè)等豐富的增值服務。

目前,云南彩立方數(shù)據(jù)科技有限公司采用華為的全光智慧社區(qū)方案,在云南昆明廣福城小區(qū)建設了智慧社區(qū)。彩立方董事長張學東表示,目前,廣福城智慧社區(qū)已完成園區(qū)與數(shù)據(jù)中心全部基礎功能建設與系統(tǒng)調測,開始運營并取得了初步的成效。

在廣福城,居民憑借一張卡(廣福一卡通)便可以實現(xiàn)繳納水費、電費、燃氣費,還可以進行線上線下購物。而入駐的企業(yè)用戶可以通過“云桌面”、“云應用”、“云打印”、“云計算”、“云存儲”等多種方式,實現(xiàn)資源、資產等辦公管理的流程化、規(guī)范化。

張學東表示,房地產業(yè)逐步結束資源型暴利時代,進入一個常規(guī)的市場生態(tài)系統(tǒng)。未來房地產行業(yè)更加精細化、專業(yè)化,超額利潤由資源競爭轉向技術競爭,經營方式由粗放型轉向集約型,價值構成由平面轉向立體。

“對諸多中小房企而言,繼續(xù)尋求規(guī)模擴張極有可能碰壁而亡,如何在夾縫中謀求生存空間,已經成為這些企業(yè)不得不思考的命題?!睆垖W東表示,“智慧社區(qū)為中小房企提供了轉型路徑。彩立方將繼續(xù)和華為保持合作伙伴關系,推進更多智慧社區(qū)的建設?!?/p>

聯(lián)盟的力量

正如前文提及的,智慧社區(qū)的建設是一個涉及到多個角色的工程,因此建立一個聯(lián)盟協(xié)調各方利益和力量顯得尤為必要。

這也是華為攜手合作伙伴建立“全光智慧社區(qū)發(fā)展聯(lián)盟”的初衷。

李向軍表示,過去承建電力和交通等行業(yè)的網絡時,幾乎依賴華為的產品和解決方案就可以完成。而在智慧社區(qū)領域,由于客戶分散、利益分散,導致技術方案無法統(tǒng)一,因此,僅憑華為的力量無法實現(xiàn)智慧社區(qū)的建設。

其次,以前智慧社區(qū)的范圍比較狹窄,主要是實現(xiàn)小區(qū)寬帶的接入,也更多由運營商主導,隨著物聯(lián)網的發(fā)展,社區(qū)用戶的需求已經從單純的上網轉向O2O等,同時房地產商也面臨著從增量向存量轉移的挑戰(zhàn),他們有更大的訴求建設智慧社區(qū),走向前臺。

最后,李向軍坦承,最初華為也有些擔心,是否有能力牽頭做聯(lián)盟的事情。但是華為后來堅定了牽頭的想法,這是因為在企業(yè)市場,華為需要和各個行業(yè)打交道?!拔覀冇辛x務去牽頭成立一個聯(lián)盟?!彼f。

第4篇:園區(qū)運營盈利模式范文

我小時候是練武術的

創(chuàng)意世界:采訪前查看了您的一些資料,說您是東北人、有著東北人的豪爽。您自己以為如何?

薛運達:我自認為屬于有著矛盾性格的人,內外向兼有,靜的時候我可以鬧起來,鬧的時候我可以靜下來??磥硎巧疃炔稍L,我就多說些。從6歲到17歲,我一直練體育,主要是武術。

創(chuàng)意世界:那個年代孩子都興學點什么。

薛運達:是的。那個時候還有個李連杰。不過學了這么些年,學的都是外功,有時候還登臺表演一下。后來我發(fā)現(xiàn)我的興趣點在于文化,尤其是在藝術和攝影方面。初一時候我有了第一部海鷗照相機,自己拍片子。

創(chuàng)意世界:也自己沖印嗎?

薛運達:是的。我開始在體育和藝術中尋找平衡,考上體院沒有去,后來考上了北京電影學院攝影專業(yè)。我認為我當不了李連杰,只有靠攝影、電影這種綜合藝術才能成就我做個攝影師的新夢想。

創(chuàng)意世界:武術和攝影各帶給您些什么?

薛運達:那個年代,武術可以得到喝彩,有來自舞臺表演的滿足感。但是攝影不行,它是一種很難被人知道的事業(yè),但是卻有很多快樂。

薛運達:10年前我徹底放棄了攝影。

創(chuàng)意世界:那么電影……

薛運達:我周邊還有很多電影學院畢業(yè)的朋友。10年來,我始終與電影相伴,在電影的邊緣也在電影其中。這是一種電影情節(jié),每周都要去看電影。電影是時代的縮影,你可以用最快的方式閱讀沒有體驗過的人生,并且這也是我與別人的談資。每個人都有一個電影夢,有的人是執(zhí)著于實現(xiàn)自己的夢,有的人是在看別人做夢。

創(chuàng)意世界:那您的夢想是什么?

薛運達:其實10年前我還有個夢想,是開一個很牛的美術館。后來去了中央美院學習藝術管理,才知道像保全老師那樣開美術館,既需要空間資源,也需要有資本。我現(xiàn)在的夢想就是幫助那些年輕人實現(xiàn)自己的夢想。

創(chuàng)意世界:您現(xiàn)在開始向微電影投入,是不是與您的這份電影情節(jié)有關?

薛運達:是的。

尚庫年代的那些事

創(chuàng)意世界:2007年尚8集團成立之前您是否就有了自己的公司了?

薛運達:是的。也是經濟利益的驅使。電影學院畢業(yè)后,我在陳曉旭的公司干了3個月。因為不習慣上下班打卡受束縛的環(huán)境,我就決定自己做。但是像八一電影制片廠、北京電影制片廠,租一次棚子都要上萬元,對于剛剛畢業(yè)的我來說,需要找一個更便宜的地方。

創(chuàng)意世界:原來那時候就有了自己的公司。

薛運達:我租下北京汽修六廠的倉庫,很便宜,我把它打造成藝術家的工作室,那個時候的公司名字是“尚庫”,比798還早,許多工藝美院的老師都在那里。

創(chuàng)意世界:之后也就有了“尚8”。關于這一新名稱的來歷,見過一些介紹。

薛運達:是的。當時在光華路郎家園8號的一個4號廠房,因為第一個客戶是時尚行業(yè)的人士王化仁。因此取了”尚”字,其數(shù)字“8”取自項目的發(fā)源地——郎家園8號。之后,又開發(fā)了8號廠房,香港兩大導演陳可辛、吳宇森等都相繼入駐。經過17年積淀,我們在京打造了9個園區(qū)。我就將閑置的老廠房加以改造利用,專注于時尚的文化創(chuàng)意產業(yè)。

不斷變化的企業(yè)精神

創(chuàng)意世界:尚8的核心精神為 “三尚”,概括得很有意思,這是您自己總結出來的嗎?

薛運達:是的。執(zhí)著于高尚的職業(yè)操守、致力于風尚的創(chuàng)意引領、專注于時尚的產業(yè)文化。之前我們還有別的提法呢。

創(chuàng)意世界:是什么?

薛運達:“三術”,就是“技術”、“學術”和“藝術”,要達到這“三術”。

創(chuàng)意世界:這也很有意思!

薛運達:其實還有一“術”,叫“不學無術”。

創(chuàng)意世界:這可是一種境界。

薛運達:是的。

創(chuàng)意世界:這種提法也很不錯啊。怎么放棄了,公司發(fā)展過快?

薛運達:也是。情況在不斷變化,尤其這3年,企業(yè)發(fā)展太快。

中國的“沃霍爾工廠”

創(chuàng)意世界:請您用一句話來概括一下園區(qū)的定位?

薛運達:尚8的確與工廠有關。它也許就是中國的“沃霍爾工廠”。

創(chuàng)意世界:這怎么講?

薛運達:它比藝術區(qū)更商業(yè)化、生活化,比產業(yè)園更藝術化、個性化,比俱樂部更工業(yè)化、多元化。它是一種嶄新的業(yè)態(tài),也是一種嶄新的工作方式和生活方式。

創(chuàng)意世界:有點似是而非啊。

薛運達:準確說來,尚8是文化地產及服務提供商,單純面向蓬勃興起的文化創(chuàng)意產業(yè),專心致志地為大大小小充滿生機和活力的文化創(chuàng)意企業(yè)提供專業(yè)化服務。它不是地產商,也不是物業(yè)公司,它為文化創(chuàng)意類企業(yè)提供空間,更提供服務。而且,其空間,是藝術化、人文化、有風格、有情調的時尚空間;其服務,是專業(yè)化、個性化,有內涵、有價值的文化服務。

創(chuàng)意世界:龍騰獎是中國創(chuàng)意產業(yè)領域唯一的、最具影響力的全國性公益獎項。而2012年底,上海德必摘得龍騰獎中國創(chuàng)意產業(yè)最佳園區(qū)獎。請談一下,同樣都是連鎖經營,你們差別或者各自優(yōu)勢有哪些不同?

薛運達:首先,不同的地理位置對每個企業(yè)的影響都是不言而喻的,尤其是作為文化公司,區(qū)位因素和地域文化對我們的影響非常之深。上海和北京都是我國的一線城市,但是究其本身,北京文化的厚重感和上海文化的潮流感是有所區(qū)別的。從一定程度上可以反映我們尚8文化集團和上海文化公司的區(qū)別,或許我們沒有那么潮,那么國際范,但是我們尚8企業(yè)注重的是厚積薄發(fā)的過程,是在傳統(tǒng)文化中尋找新發(fā)展的那個過程,立足歷史,放眼世界。雖然每個園區(qū)的主打概念和承載載體各不相同,但它們內在的“DNA”卻是相同的。

創(chuàng)意世界:尚8是種怎樣的DNA?

薛運達:文化有傳承、生活很低碳、節(jié)奏求舒緩、創(chuàng)意要自由,這就是我們希望創(chuàng)造的園區(qū)文化,我們希望尚8成為一個讓忙碌的人們可以安靜下來思考的地方,一個值得大家來散步的地方,一個把藝術和文化放在生活中的‘城市綠洲’。尚8集團建設企業(yè)文化時選擇了紅五星、大瓦房、四合院等概念作為宣傳點,力圖喚起老北京人的記憶,我們的園區(qū)有遺留的古建筑,也有老廠房和爛尾樓,這些不同的建筑開發(fā)形式是有所區(qū)別的,我們在建設中賦予了它們共同的DNA,那就是對中國文化藝術的弘揚和對世界文化的吸納,而中外文化的撞擊、交流和交融,也正在成為北京的新特點。

盈利與困惑

創(chuàng)意世界:您的公司是怎樣一個現(xiàn)狀?

薛運達:1997年開園以來至2012年底,已有9個園區(qū),服務300家國內外文創(chuàng)企業(yè),經營規(guī)模170余億元,上繳稅收10億元。目前,入駐尚8各園區(qū)的300家創(chuàng)意企業(yè)中,影視及新傳媒行業(yè)占46%,廣告及公關會展業(yè)占17%,平面及網絡媒體占11%,創(chuàng)意展示及畫廊空間占6%,配套及公共平臺達15%,國際企業(yè)占39%,每天共有5000名創(chuàng)意界人士在各個園區(qū)內工作,間接帶動萬余人就業(yè)。

創(chuàng)意世界:顯然,公司的情況很不錯。怎樣才能把優(yōu)秀企業(yè)吸引到園區(qū)內的?

薛運達:招商引資戰(zhàn)略和規(guī)劃要做得好,硬件環(huán)境要好,要提供高匹配的創(chuàng)新服務或者保姆式服務,位置要優(yōu)越,租金要低廉,還要有優(yōu)惠政策。

創(chuàng)意世界:據(jù)介紹,您的盈利模式是“園區(qū)運營、產業(yè)導入、基金投資”,關于“基金投資”,您能介紹一下嗎?

薛運達:舉個例子。“+86”最早是三個清華畢業(yè)生在尚8的工作室,設計產品以居家用品為主,很受年輕人喜愛??吹健?86”的潛力,尚8果斷對其進行投資,不僅使“+86”得到快速發(fā)展,直接發(fā)展成為知名設計師產品展銷平臺。我們一直尋找能和類似“+86”的入園企業(yè)共同發(fā)展的契機,也希望入園企業(yè)借助尚8的資源和資本得到更好的發(fā)展。

創(chuàng)意世界:這些年有沒有感到困惑、困難的地方?

薛運達:有啊。從企業(yè)外界環(huán)境來看,我感覺資源不夠,本應該做成文化園區(qū)的地方,最終做成了醫(yī)院。老的國企認為文創(chuàng)不穩(wěn)定,文創(chuàng)如何給人更穩(wěn)定的形象,這是一個難題。從企業(yè)內部發(fā)展來看,我們現(xiàn)在有股改上市的安排,作為文創(chuàng)園區(qū)的領頭羊,一定要做好上市的資產包,只有上市,我們才能在資本市場更有發(fā)言權和議價能力,最遲3年。往大做就會有資金上的壓力,要籌資。我們更需要的其實不是資金,而是可持續(xù)的資源。再有就是人才的需求。總之,在工業(yè)遺產保護方面,我們要做新時代的梁思成。

“家”的概念

創(chuàng)意世界:最近總是聽你們提到“家”的概念。

薛運達:尚8集團著力打造“家”的概念,鼓勵所有入駐企業(yè)如同鄰里,大家經常相互串門,相互了解,互相促進。尚8希望通過建立最優(yōu)的客戶圈,與入駐企業(yè)協(xié)同發(fā)展。尚8深知,唯有將園區(qū)內上下游的相關產業(yè)合理整合,充分發(fā)揮每個入駐企業(yè)的功能和作用,才能夠彼此支撐,促成良性循環(huán)。

創(chuàng)意世界:好像還有人因此而稱您為“院長”?

薛運達:入駐伙伴都是些有創(chuàng)意、有想法的年輕人,他們與尚8擁有共同的理想和夢想——形成一系列文化品牌,讓我們的文化“走出去”。我把自己創(chuàng)辦的文化園區(qū)稱為“跨界學院”,把園區(qū)中的企業(yè)經營者叫做“院士”,并戲稱自己為“院長”,不是人稱。我認為,一個企業(yè)在品牌成型過程中,需要得到輔導式、培訓式、朋友式的幫助。我們希望通過跨界人才協(xié)同培養(yǎng)的方式,支持更多的青年藝術家。

創(chuàng)意世界:這是不是就是你們常提到的尚8園區(qū)的四個功能之一的“孵化功能”?

薛運達:是的,另外三個功能是:服務功能、名片功能和平臺功能。“尚8”接下來的發(fā)展,是要努力成為文化與歷史使命感的象征,更加關注企業(yè)的社會責任感。今天我更加強調為他人、為社會做了什么。

市場經濟條件下也要談點計劃經濟

創(chuàng)意世界:談談公司未來打算吧。

薛運達:未來,我們的經營業(yè)態(tài)會發(fā)生變化,以前是單純經營文化創(chuàng)意產業(yè)園區(qū)。未來5年,我們將開發(fā)新型互聯(lián)網的租賃辦公,在網絡上提供不同的房型,作為新的經營平臺。另外,我們會形成新的資產公司,幫助國企、國資委經營他們的不良資產。

創(chuàng)意世界:怎么理解您的“成為同行者的榜樣與文化界的行動派”這句話?

薛運達:今天,我更強調尚8為他人、為社會做了什么。這與“尚8”對文化的尊重與對自身價值的認可有關。企業(yè)和品牌的發(fā)展固然重要,但是更重要地在于你帶給他人哪些改變,對朋友、伙伴、環(huán)境、社會都給予和分享了什么?!吧?”接下來的發(fā)展,是要努力成為文化與歷史使命感的象征,更加關注企業(yè)的社會責任感。“尚8”不是我一個人的,它屬于這個時代,是大家共同擁有的“文化場”。它要成為流傳的品牌,引領文創(chuàng)產業(yè)的發(fā)展方向,成為同行者的榜樣與文化界的行動派。

創(chuàng)意世界:今后肯定是要做大、做強,單憑一己之力恐怕也不行吧。

薛運達:我們有新的合伙人制,每個園區(qū)有3到5個合伙人。有點像律師事務所。目前的高級合伙人有6個。小的合伙人的股份占10%,年薪十幾萬。選擇一些有發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p人,給他們一些機會。

創(chuàng)意世界:未來也還是要堅持您的差異化路線。

薛運達:是的。比如,我們附近的今日美術館已有的公共配套設施,我們就不再重復了。它做國有版雕,我做攝影和新媒體,互為補缺方式,走差異化路線。市場經濟條件下,也要談點計劃經濟。還有就是我們內部租金上有差異,這是為了形成更大更長久的生態(tài)鏈,比如,尚8里,有的租戶是8塊,而我們急需要設立一個咖啡廳,租金就降到5元。尤小剛要成立全國制片人協(xié)會,我們認為這個想法很好,就會在租金等方面給予支持。

最后一個提問

創(chuàng)意世界:您最欽佩的人是誰?或者說您最服氣的人是誰?

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