供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因范文
摘 要：供應(yīng)鏈成本管理是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的新突破點(diǎn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和成本核算系統(tǒng)難以準(zhǔn)確地計(jì)算供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)成本，在供應(yīng)鏈成本管理理論層面的基礎(chǔ)上，結(jié)合作業(yè)成本會(huì)計(jì)知識(shí)對(duì)供應(yīng)鏈的成本管理進(jìn)行了框架分析，建立了有效的成本核算和控制體系。這樣，企業(yè)才在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；供應(yīng)鏈成本管理；成本控制
中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2011）01-0034-02
1 引言
國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報(bào)告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈成本管理作為公司的10項(xiàng)大事之首。美國Kearney咨詢公司同時(shí)指出，供應(yīng)鏈可以消耗整個(gè)公司高達(dá)25%的營運(yùn)成本，而對(duì)于一個(gè)利潤率僅為3%-4%的企業(yè)而言，即使是降低5%的供應(yīng)鏈成本，也足以使企業(yè)的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般?？梢灾v，在當(dāng)代社會(huì)把握住供應(yīng)鏈成本就是把握了真正的核心競爭能力。目前應(yīng)用于供應(yīng)鏈的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法是：目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、改善成本法和生命周期成本法。本文擬引入作業(yè)成本法的思想，以成本動(dòng)因區(qū)分各項(xiàng)作業(yè), 以作業(yè)作為成本控制的對(duì)象, 實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈成本的有效控制，供應(yīng)鏈成本管理勢必成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新的突破點(diǎn)。
2 供應(yīng)鏈成本管理
供應(yīng)鏈成本包括企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售過程中為支撐供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)所發(fā)生的一切物料成本、勞務(wù)成本、設(shè)備成本、運(yùn)輸成本等。供應(yīng)鏈成本管理是“對(duì)供應(yīng)鏈中的所有成本進(jìn)行分析和控制的方法和概念”（Seuring,，2001）。供應(yīng)鏈成本管理近年來引起了足夠的重視,主要原因在于加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理，降低包括物流成本在內(nèi)的供應(yīng)鏈總成本已經(jīng)成為企業(yè)提高效益的重要途徑。
成本管理理論源于會(huì)計(jì)學(xué)“收入―成本利潤”理念。傳統(tǒng)的成本管理理論認(rèn)為，成本對(duì)于企業(yè)而言是一種負(fù)擔(dān)，只有努力降低支出，才能讓利益更可觀，往往致力于“如何管理成本的產(chǎn)出與支出”。 供應(yīng)鏈的成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，通過有效地設(shè)計(jì)系統(tǒng)和管理使企業(yè)能在滿足顧客需求的同時(shí)，使自身供應(yīng)鏈系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu)，供應(yīng)鏈成本管理追求“通過成本進(jìn)行管理”。 其與傳統(tǒng)成本管理理論存在不同主要表現(xiàn)在：
（1）傳統(tǒng)的成本管理理論認(rèn)為成本管理主要是控制產(chǎn)品的制造成本，將控制重點(diǎn)放在自身生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)中的成本節(jié)約，重視企業(yè)內(nèi)部的管理。供應(yīng)鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，將成本的含義延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本。通過加強(qiáng)與上下游企業(yè)的合作，使自身價(jià)值鏈與上下游客戶的價(jià)值鏈結(jié)合起來，主動(dòng)地協(xié)調(diào)和控制供應(yīng)商、客戶及自身的成本。
（2）供應(yīng)鏈成本管理注重企業(yè)間的協(xié)同合作，通過伙伴戰(zhàn)略關(guān)系共同化，把市場風(fēng)險(xiǎn)均衡到整個(gè)供應(yīng)鏈中，在合作各方都能盈利的同時(shí)提高企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位，較傳統(tǒng)的成本管理更加復(fù)雜。
（3）供應(yīng)鏈成本管理主要利用信息技術(shù)和供求信息，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）和電子商務(wù)系統(tǒng)（E-Commerce）等加強(qiáng)各節(jié)點(diǎn)之間的資源整合，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，來降低系統(tǒng)的成本。
供應(yīng)鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應(yīng)鏈管理方法，注重交易成本和作業(yè)成本的優(yōu)化，是有效管理供應(yīng)鏈的一種新思路。
3 作業(yè)成本法思想的引入
作業(yè)成本法（Activity-Based Costing――ABC）是隨著管理會(huì)計(jì)的發(fā)展而產(chǎn)生的一種準(zhǔn)確計(jì)算、確定生產(chǎn)成本與用戶成本的新成本計(jì)算管理會(huì)計(jì)方法, 其基本原理是（1）作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)；（2）生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的產(chǎn)生，作業(yè)導(dǎo)致成本的發(fā)生。根據(jù)這兩條原則，ABC首先確認(rèn)作業(yè)，劃分作業(yè)中心，然后確定資源動(dòng)因，以作業(yè)為中心建立作業(yè)成本庫匯集費(fèi)用，再確定作業(yè)動(dòng)因，將作業(yè)成本庫的費(fèi)用分配至成本計(jì)算對(duì)象，從而計(jì)算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本，如圖1所示 。
注：上面的箭頭表示成本核算與形成過程，下面的箭頭表示資源消耗過程。
作業(yè)成本法以“成本驅(qū)動(dòng)因素”理論為基礎(chǔ)依據(jù)，作為一個(gè)明細(xì)、動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng)通過對(duì)作業(yè)的追蹤，進(jìn)行動(dòng)態(tài)反應(yīng)，可以為旨在控制供應(yīng)鏈成本而進(jìn)行的作業(yè)管理提供所需的信息。通過作業(yè)成本動(dòng)因分析，管理者知道支出用在了什么方面，而且還能找到成本發(fā)生變化的原因，為供應(yīng)鏈成本管理提供信息。
作業(yè)成本法保留了傳統(tǒng)成本核算中有關(guān)直接材料、直接人工費(fèi)用的計(jì)算, 同時(shí)也確認(rèn)了一些輔助作業(yè), 如訂單、庫存。供應(yīng)鏈管理從最終用戶到原始供應(yīng)商設(shè)計(jì)了一套商業(yè)流程，這些流程就是一系列作業(yè)的集合體。例如，“發(fā)出訂貨單”由以下作業(yè)構(gòu)成：使用部門收到購貨需求信息；索取供應(yīng)商報(bào)價(jià)并評(píng)估價(jià)格；編制比較分析表；認(rèn)定或選擇供應(yīng)商；編制并發(fā)出訂單。當(dāng)然，作業(yè)的細(xì)分程度取決于企業(yè)組織管理的需要及成本效益原則。以作業(yè)成本法計(jì)算為基礎(chǔ)，可以將供應(yīng)鏈中的間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到產(chǎn)品、服務(wù)、市場、銷售渠道和顧客或整個(gè)供應(yīng)鏈，為企業(yè)管理提供更相關(guān)、相對(duì)正確的成本信息。
企業(yè)每完成一項(xiàng)作業(yè)都要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值, 轉(zhuǎn)移到下一項(xiàng)作業(yè), 依次轉(zhuǎn)移, 凝結(jié)了各個(gè)作業(yè)鏈的價(jià)值直到形成最終產(chǎn)品，提供給企業(yè)外部的顧客?；诠?yīng)鏈形成的虛擬企業(yè)為了得到經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)就必須從整體的、戰(zhàn)略的角度對(duì)各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行成本――效益分析,運(yùn)用作業(yè)成本管理的思想, 重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的流程和重點(diǎn)控制供應(yīng)鏈成本。
4 基于ABC分析法的供應(yīng)鏈成本管理
4.1 供應(yīng)鏈中應(yīng)用作業(yè)成本法的框架分析
供應(yīng)鏈管理模式下，成員企業(yè)是伙伴戰(zhàn)略的關(guān)系，成本管理超越了企業(yè)內(nèi)部延伸到了上游成本和下游成本。整個(gè)供應(yīng)鏈管理的最終目標(biāo)是達(dá)到總成本最低、用戶的價(jià)值最大化。我們將整個(gè)供應(yīng)鏈劃分為上游、核心企業(yè)和下游, 成本也相應(yīng)地劃分為上游成本、核心企業(yè)內(nèi)部成本與下游成本,如圖2 所示。
如圖2, 降低產(chǎn)品進(jìn)人市場的成本應(yīng)從控制上游成本、核心企業(yè)內(nèi)部成本及下游成本這三方面著手。用“倒退法”確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，將所確定的目標(biāo)成本分解至供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)和上、下游各成員企業(yè), 形成成員企業(yè)的子目標(biāo)成本, 然后在各成員企業(yè)內(nèi)部, 將子目標(biāo)成本逐級(jí)分解至各層次作業(yè)單元，一個(gè)作業(yè)就是一個(gè)責(zé)任成本中心。在供應(yīng)鏈管理過程中，通過對(duì)各責(zé)任成本中心的成本考核，減少資源浪費(fèi)，對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行控制。
4.2 供應(yīng)鏈中運(yùn)用ABC法的成本核算
4.2.1 分析供應(yīng)鏈流程
供應(yīng)鏈管理流程主要包括客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)管理、需求管理、訂單履約、制造過程管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、產(chǎn)品開發(fā)、退貨管理等。不同的管理流程涉及不同的作業(yè)。例如, 在采購流程中, 涉及的作業(yè)有供應(yīng)商評(píng)價(jià)、訂貨、驗(yàn)收、入庫等；在配送流程中，涉及搬運(yùn)、包裝、揀貨、配送和單據(jù)傳遞等。
4.2.2 確定作業(yè)，建立作業(yè)成本庫
作業(yè)是投入-產(chǎn)出因果關(guān)系連動(dòng)的實(shí)體。作業(yè)貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程，構(gòu)成包括企業(yè)內(nèi)部和連接外部的作業(yè)鏈。一個(gè)企業(yè)建立的作業(yè)成本庫數(shù)量的多少與供應(yīng)鏈流程設(shè)計(jì)的復(fù)雜程度相關(guān)。在虛擬的企業(yè)環(huán)境中，對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行一體化設(shè)計(jì)進(jìn)而消除不必要程序，降低驅(qū)動(dòng)成本產(chǎn)生的作業(yè)量。
4.2.3 確定成本動(dòng)因,分配成本至成本對(duì)象，計(jì)算產(chǎn)品成本
一旦將資源消耗分配給作業(yè)成本庫后，就開始確定成本動(dòng)因。成本動(dòng)因就是根據(jù)驅(qū)使或產(chǎn)生成本、費(fèi)用的各種因素。例如：材料采購庫的成本動(dòng)因是供貨商的數(shù)量或供貨訂單的數(shù)量。在選擇成本動(dòng)因時(shí)要注意供應(yīng)鏈成本的精確度，兩者呈正比例關(guān)系，其次供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)涉及的作業(yè)庫所需要的成本動(dòng)因越多。在通過成本動(dòng)因把資源歸集到同質(zhì)成本庫之后, 計(jì)算出成本庫的成本動(dòng)因費(fèi)率。將各個(gè)作業(yè)成本庫的成本分配到最終產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客上。直接成本可以單獨(dú)作為一個(gè)作業(yè)成本庫處理。將產(chǎn)品分?jǐn)偟某杀緞?dòng)因成本, 加上產(chǎn)品直接成本, 即可得到最終產(chǎn)品成本。作業(yè)成本計(jì)算的目標(biāo)是要計(jì)算出供應(yīng)鏈流程最終產(chǎn)品的成本。
4.2.4 進(jìn)行成本控制策劃
通過供應(yīng)鏈分析和作業(yè)鏈分析，管理者可以全面了解掌握供應(yīng)鏈上下游企業(yè)狀況和企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程更好地分析供應(yīng)鏈上的作業(yè)，以降低總成本。在供應(yīng)鏈分析和作業(yè)鏈分析的基礎(chǔ)上，定量描述并確定整條供應(yīng)鏈企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與顧客之間，以及作業(yè)鏈絡(luò)個(gè)環(huán)節(jié)件的價(jià)值形成于轉(zhuǎn)移過程。通過分析，找出企業(yè)供應(yīng)鏈價(jià)值所占總成本的比例和增長趨勢，確定作業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值活動(dòng)的結(jié)構(gòu)構(gòu)成，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)可在哪些地方、哪些環(huán)節(jié)降低成本，進(jìn)而提出動(dòng)態(tài)的改進(jìn)方案。通過供應(yīng)鏈分析和作業(yè)鏈分析，管理者可以全面了解掌握供應(yīng)鏈上下游企業(yè)狀況和企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程更好地分析供應(yīng)鏈上的作業(yè)，作出有效控制宏觀成本和微觀成本的決策。
5 結(jié)語
隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的增強(qiáng)，提高我國的企業(yè)管理水平已經(jīng)成為中國企業(yè)迫切需要解決的問題。在供應(yīng)鏈成本管理過程中積極運(yùn)用作業(yè)成本法，通過作業(yè)成本管理消除不增值作業(yè), 提高了作業(yè)的效益，從而最大限度地降低企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入市場的成本，獲得最大利潤；同時(shí)使用戶的價(jià)值最大化和用戶的成本最小化達(dá)到供應(yīng)鏈成本管理的終極目標(biāo)。這樣，企業(yè)才在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)
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第2篇：供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因范文
一、作業(yè)成本法應(yīng)用原因分析
（一）傳統(tǒng)成本管理方法效率低下 首先，供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)資源的投入大，但產(chǎn)出質(zhì)量低。以財(cái)務(wù)人力資源為例，為實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)成本管理下的成本分析決策支持，財(cái)務(wù)部門投入了大量的人力，2009年供應(yīng)鏈平均投入財(cái)務(wù)管理相關(guān)人員約 120 人，分布于供應(yīng)鏈各相關(guān)部門，他們的共同職責(zé)就是從財(cái)務(wù)系統(tǒng)提取自己所轄部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合各部門業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)分析，其信息傳遞呈金字塔型，工作嚴(yán)重重復(fù)且效率低下，被迫在下旬才能進(jìn)行月度財(cái)務(wù)分析的高層匯報(bào)，導(dǎo)致其效果大打折扣。其次，供應(yīng)鏈成本預(yù)算指導(dǎo)性弱。傳統(tǒng)成本管理法下的供應(yīng)鏈成本預(yù)算采取的是自上而下的方式，也就是根據(jù)供應(yīng)鏈高層的指示，根據(jù)往年實(shí)際情況，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)層層分解預(yù)算到下級(jí)部門和各費(fèi)用科目，屬強(qiáng)制執(zhí)行的預(yù)算管理方式。最后，供應(yīng)鏈成本差異分析作用有限。由于前述成本核算和成本預(yù)算存在的各種弊端，使的事后成本差異分析除通報(bào)財(cái)務(wù)經(jīng)營結(jié)果外，對(duì)供應(yīng)鏈各項(xiàng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)業(yè)績的預(yù)期和對(duì)作業(yè)活動(dòng)的改善作用都相當(dāng)有限。
（二）供應(yīng)鏈管理層的信息質(zhì)量要求 PC 行業(yè)特點(diǎn)決定了費(fèi)用率的控制是公司利潤水平的決定性因素。費(fèi)用率控制好業(yè)績就好，反之業(yè)績則很差。而供應(yīng)鏈費(fèi)用是公司費(fèi)用的主要組成部分，低成本戰(zhàn)略因而成為聯(lián)想供應(yīng)鏈的核心戰(zhàn)略，相應(yīng)供應(yīng)鏈端到端成本成為其核心 KPI 指標(biāo)。而現(xiàn)行傳統(tǒng)成本核算方法無法滿足這一信息質(zhì)量要求，必要通過實(shí)行作業(yè)成本法發(fā)現(xiàn)成本動(dòng)因，分析改進(jìn)作業(yè)，消除不增值作業(yè)、提高作業(yè)效率等一系列作業(yè)成本管理舉措才能夠提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，達(dá)到降低成本的目的，所以從高層管理的角度考慮也應(yīng)當(dāng)將作業(yè)成本法提上日程。
二、PC企業(yè)供應(yīng)鏈作業(yè)成本法應(yīng)用
作業(yè)成本核算是作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)，為實(shí)施作業(yè)成本管理提供數(shù)據(jù)、報(bào)表和其他相關(guān)信息支持，因此建立完善的作業(yè)成本核算體系對(duì)實(shí)施作業(yè)成本管理至關(guān)重要。
（一）供應(yīng)鏈作業(yè)成本核算體系
（1）確定成本計(jì)算對(duì)象。以聯(lián)想中國區(qū)為例，其財(cái)務(wù)管理報(bào)表對(duì)象和供應(yīng)鏈職責(zé)，將供應(yīng)鏈最終成本計(jì)算對(duì)象確定為：商用臺(tái)式PC、消費(fèi)臺(tái)式 PC、一體機(jī) PC（AIO），天逸NB、昭陽NB和服務(wù)器等6個(gè)最終產(chǎn)品成本計(jì)算對(duì)象。其中，商用臺(tái)式PC、昭陽NB和服務(wù)器等采取拉動(dòng)式供應(yīng)模式，消費(fèi)臺(tái)式PC、一體機(jī)PC（AIO），天逸NB采取推動(dòng)式供應(yīng)模式?？梢姽?yīng)模式和具體產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)，可以通過核算對(duì)象的作業(yè)成本計(jì)算加工而成供應(yīng)模式的作業(yè)成本，也可通過供應(yīng)模式作業(yè)成本的優(yōu)化而提高核算對(duì)象的資源投入質(zhì)量。
（2）確定作業(yè)中心及其成本動(dòng)因。一是商務(wù)管理作業(yè)中心?？梢园芽蛻粜庞脤徍撕拖逻_(dá)直銷客戶銷售訂單分別設(shè)為單獨(dú)的信用審核作業(yè)中心和直銷客戶訂單作業(yè)中心。而其它作業(yè)活動(dòng)具有共同特點(diǎn)，也即本質(zhì)相同，因此可以在合并同質(zhì)作業(yè)的基礎(chǔ)上確定為一個(gè)單獨(dú)的作業(yè)中心，也就是機(jī)構(gòu)作業(yè)中心。這三個(gè)作業(yè)中心與成本動(dòng)因的對(duì)應(yīng)關(guān)系如表1。二是交付管理作業(yè)中心。交付管理職責(zé)主要是圍繞訂單、計(jì)劃、供應(yīng)和供應(yīng)鏈整體平衡監(jiān)控等展開。分析其具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，可以分為系統(tǒng)主數(shù)據(jù)維護(hù)及按單政策維護(hù)、制訂計(jì)劃（營銷、供應(yīng)）、訂單錄入、物料審查和訂單確認(rèn)等 5 類主要作業(yè)。分析這幾類作業(yè)可以發(fā)現(xiàn)除營銷或供應(yīng)計(jì)劃是定期滾動(dòng)完成的日常管理性活動(dòng)可以歸為機(jī)構(gòu)作業(yè)中心外，其他作業(yè)活動(dòng)都和具體產(chǎn)品批次有關(guān)，它們的本質(zhì)是相同的，因此可以合并同質(zhì)作業(yè)稱為批次作業(yè)中心，這兩個(gè)作業(yè)中心與成本動(dòng)因的對(duì)應(yīng)關(guān)系如表2。三是生產(chǎn)制造作業(yè)中心。從生產(chǎn)制造的職責(zé)角度看，主要是根據(jù)訂單交付部門下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行產(chǎn)能準(zhǔn)備，并制訂排產(chǎn)計(jì)劃，經(jīng)過一系列工藝流程完成生產(chǎn)任務(wù)，交付質(zhì)量合格產(chǎn)品給成品庫房。
按照?qǐng)D1作業(yè)流程，可以將自有制造作業(yè)劃分為排產(chǎn)計(jì)劃及信息作業(yè)中心、配餐作業(yè)中心、CTO裝配作業(yè)中心、BTS裝配作業(yè)中心、工程作業(yè)中心、質(zhì)檢作業(yè)中心和包裝及碼盤作業(yè)中心等。此外，如CPU等貴重物料不采取VMI方式，而是存放在自有庫房中，因此應(yīng)當(dāng)單獨(dú)設(shè)貴重物料庫房作業(yè)中心?？紤]工廠人力資源管理和財(cái)務(wù)行政管理等支持性職能，應(yīng)針對(duì)此類部門設(shè)機(jī)構(gòu)作業(yè)中心。因此生產(chǎn)制造共可設(shè)9類作業(yè)中心，這些作業(yè)中心的主要作業(yè)活動(dòng)及其成本動(dòng)因如表3。
（3）資源動(dòng)因及作業(yè)中心成本核算。供應(yīng)鏈運(yùn)作過程是各類資源消耗的過程，從資源消耗體現(xiàn)的方式看，主要可區(qū)分為兩類，即有形資源和無形資源。而資源動(dòng)因的確定和各作業(yè)中心的作業(yè)活動(dòng)密切相關(guān)?？紤]目前公司以部門成本中心歸集費(fèi)用的核算方法，各作業(yè)中心可根據(jù)其消耗的資源種類采取直接費(fèi)用直接計(jì)入、間接費(fèi)用分配計(jì)入作業(yè)中心，間接費(fèi)用的分配應(yīng)當(dāng)以各類資源占用比例為依據(jù)，從而核算出作業(yè)中心成本。供應(yīng)鏈各作業(yè)中心消耗的資源及其動(dòng)因?qū)?yīng)關(guān)系和作業(yè)中心核算方法如表4。
（4）作業(yè)成本計(jì)算模型及作業(yè)成本計(jì)算。PC行業(yè)供應(yīng)鏈作業(yè)成本計(jì)算模型，由理論作業(yè)成本計(jì)算模型而來，但由于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)復(fù)雜性導(dǎo)致在某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、某一作業(yè)中心的成本動(dòng)因并非是單一的。因此，要區(qū)分單一成本動(dòng)因和非單一成本動(dòng)因分別設(shè)計(jì)作業(yè)成本計(jì)算模型，力求作業(yè)成本核算的真實(shí)和準(zhǔn)確。單一動(dòng)因成本計(jì)算模型：
Ai=Pj*Qj
Pj=Aj/Rj
式中，Ai表示i產(chǎn)品耗用j作業(yè)中心的作業(yè)成本，Pj表示j作業(yè)中心成本動(dòng)因費(fèi)用率，Qj表示i產(chǎn)品耗用j作業(yè)中心的成本動(dòng)因量，Aj表示j作業(yè)中心的全部作業(yè)成本，Rj表示j作業(yè)中心的全部作業(yè)動(dòng)因量。非單一動(dòng)因成本計(jì)算模型：
Bi=Mi*NL
Mi=（Di/∑DL）*TD+（Ei/∑EL）*（1-TD）+...
式中，Bi表示i產(chǎn)品耗用L作業(yè)中心的作業(yè)成本，Mi表示i產(chǎn)品耗用L作業(yè)中心的綜合成本動(dòng)因率，NL表示L作業(yè)中心的全部作業(yè)成本，Di表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心的成本動(dòng)因D的成本動(dòng)因量，Ei表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心的成本動(dòng)因E的成本動(dòng)因量，∑DL表示L作業(yè)中心成本動(dòng)因D的全部成本動(dòng)因量，∑EL表示L作業(yè)中心成本動(dòng)因E的全部成本動(dòng)因量，TD表示i產(chǎn)品在L作業(yè)中心所有成本動(dòng)因中D成本動(dòng)因占的比重。T的確定在實(shí)際工作中可以按經(jīng)驗(yàn)值做出定性判斷。
產(chǎn)品作業(yè)成本的計(jì)算，也就是將產(chǎn)品在各相關(guān)作業(yè)中心所分擔(dān)的作業(yè)成本累加。公式：Ci=∑（Ai+Bi+…）
供應(yīng)模式的作業(yè)成本核算，如前所述，供應(yīng)模式對(duì)應(yīng)于特定產(chǎn)品及特定客戶群，在計(jì)算完成產(chǎn)品的作業(yè)成本后，就可以將各相關(guān)產(chǎn)品的各相關(guān)作業(yè)中心分擔(dān)的成本累加，就可以匯總而成供應(yīng)模式作業(yè)成本。公式：S=∑（iJ+iL+…）+∑（hJ+hL+…）+...
（5）供應(yīng)鏈作業(yè)成本核算案例。一是作業(yè)中心成本歸集。各作業(yè)中心所消耗的資源是不同的，體現(xiàn)出的費(fèi)用構(gòu)成也不同。以四個(gè)作業(yè)中心為例，國際海運(yùn)運(yùn)輸作業(yè)中心由于3PL的運(yùn)作方式，其費(fèi)用只體現(xiàn)為運(yùn)輸費(fèi)用，CTO裝配作業(yè)中心體現(xiàn)為制造成本的一般費(fèi)用組成，而信用審核作業(yè)中心和批次作業(yè)中心則主要體現(xiàn)為間接人力成本投入（見表5）。二是基于成本動(dòng)因的作業(yè)成本分配。各個(gè)作業(yè)中心的成本動(dòng)因各不相同，以信用審核作業(yè)中心和國際海運(yùn)運(yùn)輸作業(yè)中心為例，前者屬單一動(dòng)因，其動(dòng)因?yàn)槠髽I(yè)客戶數(shù)量；后者則有三個(gè)動(dòng)因，其動(dòng)因?yàn)橹亓?、體積和銷量。其具體計(jì)算過程如表6。三是產(chǎn)品作業(yè)成本和供應(yīng)模式作業(yè)成本核算。將各作業(yè)中心的成本按照作業(yè)成本計(jì)算模型進(jìn)行分配后，可加工而成各成本計(jì)算對(duì)象的作業(yè)成本（見表7）。之后按照成本計(jì)算對(duì)象和供應(yīng)模式的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可加工而成供應(yīng)模式的作業(yè)成本（見表8）。
（二）供應(yīng)鏈作業(yè)成本管理方法
（1）作業(yè)鏈分析與監(jiān)控（見表9）。對(duì)于由公司自身完成的作業(yè)按照作業(yè)成本預(yù)算確定的成本動(dòng)因進(jìn)行監(jiān)控制即可；對(duì)于由合作伙伴完成的作業(yè)應(yīng)當(dāng)區(qū)分作業(yè)類別針對(duì)性進(jìn)行監(jiān)控，如物流業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的由合作伙伴完成各類作業(yè)，應(yīng)當(dāng)從客戶需求的交付天數(shù)和節(jié)省運(yùn)輸成本平衡的角度進(jìn)行分析決策選擇運(yùn)輸方式和相應(yīng)作業(yè)。如完成境外客戶訂單，在交付天數(shù)比較寬松情況下，可選擇運(yùn)輸路程長短和運(yùn)輸資費(fèi)綜合費(fèi)用較低的海運(yùn)方式；否則以選擇空運(yùn)方式較佳。
（2）供應(yīng)鏈作業(yè)成本差異分析及評(píng)價(jià)。供應(yīng)鏈及其作業(yè)成本構(gòu)成的復(fù)雜性決定了供應(yīng)鏈作業(yè)成本控制應(yīng)當(dāng)通過建立定期報(bào)告制度來實(shí)現(xiàn)，以彌補(bǔ)事中監(jiān)控所缺乏的綜合性和全面性。通過該制度可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各作中心業(yè)務(wù)和作業(yè)成本管理、財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源的緊密結(jié)合，及時(shí)掌握各項(xiàng)作業(yè)資料和控制情況，實(shí)現(xiàn)透過成本現(xiàn)象分析作業(yè)本質(zhì)、透過資源分析作業(yè)的目的。為此，有必要編制和完善作業(yè)成本差異分析表（見表10、表11、表12）。
四、結(jié)論
首先，成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性提高。通過具體數(shù)據(jù)比較可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)成本核算方法下成本分配標(biāo)準(zhǔn)單一，成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性低，尤其是夸大了規(guī)模相對(duì)較小的產(chǎn)品成本。其次，專注于作業(yè)活動(dòng)及其投入的分析監(jiān)控。傳統(tǒng)成本核算法下，成本核算的目的在于各大類產(chǎn)品所屬事業(yè)部的經(jīng)營損益上，財(cái)務(wù)管理的主要關(guān)注點(diǎn)在于產(chǎn)品集團(tuán)和市場類型的成本劃分，重在劃分清楚而非成本控制和決策支持，因而成本計(jì)算對(duì)象也限定在大類產(chǎn)品上，即臺(tái)式電腦、筆記本電腦和服務(wù)器（見表13）。同時(shí)，作業(yè)成本構(gòu)成更有利于成本決策支持。傳統(tǒng)成本法下成本項(xiàng)目由一系列費(fèi)用科目組成（見表14），無法明顯反映出各環(huán)節(jié)作業(yè)的成本，成本決策支持力度相對(duì)較差。此外，作業(yè)成本法蘊(yùn)涵的豐富管理思維。供應(yīng)鏈管理的中心在于供應(yīng)鏈端到端決策，而作業(yè)成本法提供的成本信息以及具有的計(jì)劃、控制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等功能，無一例外地在供應(yīng)鏈管理決策中得到充分應(yīng)用。作業(yè)成本法強(qiáng)調(diào)作業(yè)鏈的觀念，強(qiáng)調(diào)成本動(dòng)因以及由此引起的作業(yè)鏈的改善，而這正是供應(yīng)鏈管理決策的核心。
第3篇：供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因范文
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境；圖書館；供應(yīng)鏈管理
中圖分類號(hào)：G251文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
Abstract: From a social demand, the scientific and technological progress promotion and the need of the development of competition, it analyzes the motivation of the library implementation of supply chain management under the network environment, and describes the model and characteristics of the library supply chain, and on this basis, it proposes the library supply chain management basic strategy, ie., constructing of an interactive shared management culture, restructuring business process, establishing the supply chain information management platform, building a sound human resources system and improving the supply chain management performance evaluation under network environment.
Key words: network environment; library; supply chain management
供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理理念和模式，我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》將其定義為“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等活動(dòng)”，其核心強(qiáng)調(diào)的是系統(tǒng)鏈中不同組成部分的集成，重點(diǎn)在于把供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率最優(yōu)。這種先進(jìn)的管理思想，不僅適用于企業(yè)，也同樣適用于圖書館。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，圖書館事業(yè)在管理模式方面正面臨著全新的機(jī)遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。將供應(yīng)鏈管理思想引入圖書館，有助于優(yōu)化圖書館的業(yè)務(wù)流程，整合各方資源，增強(qiáng)圖書館的核心競爭能力。
1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下圖書館實(shí)施供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因分析
1.1社會(huì)需求的拉動(dòng)
隨著社會(huì)的進(jìn)步與變化，圖書館的職能發(fā)生了一系列的改變：從信息保存者轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑻峁┱?；從單一媒體的提供轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗝襟w的提供；從按時(shí)提供轉(zhuǎn)變?yōu)榧磿r(shí)提供；從館內(nèi)處理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍幚恚粡膮^(qū)域服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閲H服務(wù)等[1]。這些都要求在圖書館業(yè)務(wù)流程中不僅要考慮圖書館內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，而且還應(yīng)該對(duì)客戶、渠道成員、供應(yīng)商等組成的供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，使圖書館的管理與社會(huì)環(huán)境相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)圖書館與社會(huì)的同步發(fā)展。
1.2科技進(jìn)步的推動(dòng)[2]
在技術(shù)生命周期越來越短的趨勢下，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步對(duì)圖書館知識(shí)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新推動(dòng)作用是不可低估的。圖書館現(xiàn)在應(yīng)用的專家系統(tǒng)、知識(shí)倉庫、語義網(wǎng)絡(luò)、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、群件、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（DBMS）、元數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)/內(nèi)部網(wǎng)等多項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)推動(dòng)著圖書館知識(shí)供應(yīng)鏈的實(shí)踐發(fā)展，這類科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新的研究與開發(fā)往往是根本性創(chuàng)新，它們對(duì)知識(shí)供應(yīng)鏈的構(gòu)建起到加速作用。
1.3競爭發(fā)展的需要
由于目前圖書館缺乏主動(dòng)出擊市場的動(dòng)力和積極性，圖書館外部資源利用率低，許多圖書館與供應(yīng)商和其他圖書館等之間缺乏積極合作，這樣就會(huì)造成圖書館的市場競爭力低下，很難與瞬息萬變的社會(huì)環(huán)境相適應(yīng)。因此，圖書館要想在激烈的競爭中占有一席之地，就必須注重協(xié)調(diào)圖書館的各個(gè)業(yè)務(wù)流程，同時(shí)積極地與其他合作伙伴建立和保持一種有價(jià)值的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，以達(dá)到協(xié)同整合，獲得競爭優(yōu)勢和長遠(yuǎn)發(fā)展。
2網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下圖書館供應(yīng)鏈系統(tǒng)的模式及特點(diǎn)
網(wǎng)絡(luò)的普及與發(fā)展，使圖書館在接受沖擊時(shí)又因自己具有專業(yè)的信息處理能力而面臨新的機(jī)遇[3]。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理要求圖書館以用戶需求為導(dǎo)向，不僅著眼于管理措施對(duì)信息資源供應(yīng)商、圖書館、用戶等獨(dú)立環(huán)節(jié)的作用，而且強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化及其責(zé)任的確立，強(qiáng)化管理的柔性和適應(yīng)能力。
2.1圖書館供應(yīng)鏈系統(tǒng)的模式
圖書館供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要有：讀者（最終用戶）、圖書館的供應(yīng)商（印刷型資源供應(yīng)商、電子型資源供應(yīng)商、圖書館集成管理系統(tǒng)供應(yīng)商等等）。由于圖書館與其他圖書館的聯(lián)系日益密切，如館際互借、聯(lián)機(jī)編目等。因而，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)下的圖書館的供應(yīng)鏈還包括其他圖書館，指導(dǎo)圖書館工作的各級(jí)管理機(jī)構(gòu)（如圖工委、國際圖聯(lián)等）。據(jù)此我們可以構(gòu)建出網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下圖書館供應(yīng)鏈系統(tǒng)的模式圖如下：
由上圖可以清晰看到圖書館供應(yīng)鏈系統(tǒng)的模式構(gòu)成。首先，圖書館自身建立起一體化的組織結(jié)構(gòu)，成為供應(yīng)鏈的核心，但這個(gè)核心組織的立足點(diǎn)是“讀者的需求”。根據(jù)讀者的需求，圖書館通過采訪、編目、典藏、流通等一系列環(huán)節(jié)，各部門之間形成了一個(gè)一體化、相互協(xié)作的內(nèi)部組織。其次，讀者為供應(yīng)鏈的下游。通過注冊(cè)讀者借書、開設(shè)讀者信箱、舉辦咨詢講座、問卷調(diào)查等征求需求信息，同時(shí)收集用戶的反饋意見。再次，供應(yīng)商為圖書館供應(yīng)鏈的上游。供應(yīng)商不僅要根據(jù)圖書館的需求及時(shí)為其提供所需圖書的種類及數(shù)量，而且還需要及時(shí)向圖書館推介新書和新開發(fā)的數(shù)據(jù)庫。在供應(yīng)鏈中，從上游到下游的是圖書物資流，是圖書館提供的服務(wù)內(nèi)容，從下游到上游反饋的是讀者信息流，是讀者的圖書需求信息，是圖書館提供服務(wù)的基礎(chǔ)[4]。
2.2圖書館供應(yīng)鏈系統(tǒng)的特點(diǎn)
作為一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，圖書館供應(yīng)鏈上的每個(gè)成員都是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間是需求與供應(yīng)的關(guān)系。這種關(guān)系在管理中的特征表現(xiàn)為：
第一，復(fù)雜性。供應(yīng)鏈中各成員的行業(yè)、性質(zhì)、宗旨、目標(biāo)、層次不同，結(jié)構(gòu)比單個(gè)圖書館的內(nèi)部結(jié)構(gòu)要復(fù)雜得多[5]。而且，隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，節(jié)點(diǎn)組織間的空間跨度不斷增大，形成交叉結(jié)構(gòu)模式。
第二，系統(tǒng)性。供應(yīng)鏈條中各節(jié)點(diǎn)是整體知識(shí)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)。供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的價(jià)值及功效由鏈條中各節(jié)點(diǎn)價(jià)值及功效所決定。鏈條中任何一節(jié)點(diǎn)的價(jià)值及功效產(chǎn)生“瓶頸”，就會(huì)產(chǎn)生“水桶效應(yīng)”。
第4篇：供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因范文
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈；信息管理；企業(yè)績效
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 025
[中圖分類號(hào)] F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）05- 0043- 02
隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品之間的競爭，而是上升到了各供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理的目的是通過協(xié)調(diào)各個(gè)環(huán)節(jié)，使業(yè)務(wù)的績效達(dá)到最佳。如何優(yōu)化供應(yīng)鏈管理策略以獲得最大績效是值得探討的課題。
1 供應(yīng)鏈信息管理的概念
早在20世紀(jì)80年代末就出現(xiàn)了供應(yīng)鏈信息管理的概念，隨著制造全球化的出現(xiàn)，企業(yè)在運(yùn)營中普遍應(yīng)用供應(yīng)鏈信息管理，使其逐漸發(fā)展成新的管理模式。由于受技術(shù)發(fā)展的影響，加之顧客需求、市場競爭激烈等不確定因素的增加，供應(yīng)鏈信息管理成為企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。供應(yīng)鏈信息管理是指利用一系列效率較高的方法整合制造商、倉庫、供應(yīng)商和商店的信息，從而可以在正確的時(shí)間以正確的數(shù)量將商品配送到正確的地點(diǎn)。其目的是以最小的成本滿足顧客的服務(wù)需求。根據(jù)此定義，供應(yīng)鏈信息包含從生產(chǎn)到最終產(chǎn)品的服務(wù)之間的各種信息，即從供應(yīng)商到顧客之間的所有成員所承載的信息。供應(yīng)鏈信息管理可以高效整合企業(yè)內(nèi)外部、上下游渠道、物料和顧客的信息，在供應(yīng)商、企業(yè)和客戶間形成高效率的無形渠道，經(jīng)過一系列規(guī)劃與管理，有效控制供應(yīng)商的供應(yīng)流程，從而節(jié)約時(shí)間與成本。高效的供應(yīng)鏈信息管理可以針對(duì)市場和客戶的變化做出迅速的反應(yīng)，在降低庫存成本、提升市場競爭力和提高客戶滿意度方面有很大作用。
2 供應(yīng)鏈信息管理對(duì)企業(yè)績效的影響
通過整合供應(yīng)鏈信息管理，可以集中許多企業(yè)的生產(chǎn)力量，不但可以最大程度地滿足客戶，增加客戶忠誠度，提高銷售量，更可以消除多余存貨，節(jié)省倉儲(chǔ)成本，同時(shí)降低市場風(fēng)險(xiǎn)和分散資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)合作伙伴的核心競爭力，增加供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。無論是營利性企業(yè)還是非營利性企業(yè)都重視績效，績效體現(xiàn)了一個(gè)系統(tǒng)的效率，故評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈信息管理水平的標(biāo)準(zhǔn)是其給企業(yè)績效帶來的影響。
對(duì)于企業(yè)而言，供應(yīng)鏈信息管理是一種創(chuàng)造價(jià)值的手段，目的是使整個(gè)供需體系產(chǎn)生最大價(jià)值。供應(yīng)鏈價(jià)值與企業(yè)的盈利能力緊密相關(guān)，企業(yè)盈利越高代表其供應(yīng)鏈管理越成功。供應(yīng)鏈中所有資金、商品等信息的流動(dòng)都有成本，有效管理這些流動(dòng)因素有助于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的成功。其本質(zhì)是通過管理各節(jié)點(diǎn)間信息流獲得最大價(jià)值。
供應(yīng)鏈信息管理與企業(yè)的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，高效的供應(yīng)鏈管理可以優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。據(jù)調(diào)查，實(shí)施供應(yīng)鏈信息管理可以使企業(yè)成本節(jié)約20%，中型企業(yè)交貨準(zhǔn)時(shí)率提高15%，生產(chǎn)率提高10%以上，對(duì)于一般企業(yè)，其訂單提前期縮短25%～35%；對(duì)于中型企業(yè)而言，其庫存降低3%；對(duì)于大型企業(yè)而言，其庫存率降低15%，資產(chǎn)運(yùn)營率提高15%～20%，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)少40～65天。
企業(yè)供應(yīng)鏈信息管理在整合信息的過程中可以節(jié)約生產(chǎn)成本、采購成本和物流運(yùn)輸成本，同時(shí)也為公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)利益。這些利益既包括訂單履行、采購和庫存控制，也包括提高整個(gè)公司的效率，節(jié)約整個(gè)公司的成本。由于優(yōu)化供應(yīng)鏈需要各個(gè)公司之間進(jìn)行信息共享和協(xié)作，故供應(yīng)鏈信息管理成功的基礎(chǔ)在于在公司之間實(shí)施。例如，美國國家半導(dǎo)體公司通過供應(yīng)鏈信息管理，在兩年時(shí)間內(nèi)關(guān)閉了分布于全球各地的6個(gè)倉庫，在新加坡成立中央配送中心向客戶空運(yùn)衛(wèi)星集成電路，交貨時(shí)間縮短47%，銷售成本降低2.5%，銷售額增加3%。戴爾、聯(lián)想在供應(yīng)鏈信息管理中也取得了巨大的成績。供應(yīng)鏈信息管理不僅給企業(yè)帶來效能上的變化，還形成了企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)了企業(yè)應(yīng)對(duì)市場變化、提升客戶滿意度的能力。
3 優(yōu)化供應(yīng)鏈信息管理的手段
優(yōu)化供應(yīng)鏈信息管理的手段有：利用先進(jìn)的管理思想、重建業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)、提高條碼的利用率、增強(qiáng)企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系。
3.1 利用先進(jìn)的管理思想
供應(yīng)鏈信息管理的目的是提高企業(yè)效率，故強(qiáng)化管理非常重要。在供應(yīng)鏈信息管理過程中，管理體制、管理信息要采取上下結(jié)合的方式，這樣才能取得成功。以強(qiáng)化管理、優(yōu)化經(jīng)營過程為基礎(chǔ)，進(jìn)行信息化建設(shè)，充分發(fā)揮信息管理的作用，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。
3.2 重建業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)
重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)以便可以及時(shí)對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)。優(yōu)化供應(yīng)鏈?zhǔn)翘岣邔?duì)顧客反應(yīng)能力的一種關(guān)鍵方法，是對(duì)傳統(tǒng)品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的一種挑戰(zhàn)。根據(jù)顧客的選擇，實(shí)行一對(duì)一的服務(wù)，按訂單來制造商品并交貨，充分了解并滿足顧客的需求，降低庫存，提高生產(chǎn)率。通過簡化業(yè)務(wù)流程來更快地了解顧客需求，提供個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)，從而在顧客、企業(yè)和供應(yīng)商之間構(gòu)建有效溝通渠道，進(jìn)行長期合作，降低企業(yè)的宣傳成本，同時(shí)提升企業(yè)核心競爭力。
3.3 提高條碼的利用率
在供應(yīng)鏈信息管理的過程中，需要企業(yè)與企業(yè)之間交換信息，如果商品在供應(yīng)鏈中流動(dòng)時(shí)有統(tǒng)一的編碼，將會(huì)對(duì)企業(yè)信息的交流和管理提供極大的方便。一個(gè)較為理想的方案就是制造商按照國家的標(biāo)準(zhǔn)在產(chǎn)品上打條碼，零售商、批發(fā)商和分銷商都可以利用，這樣就減少了編碼的工作量，同時(shí)也減少了人力和資金的耗費(fèi)，有利于供應(yīng)鏈中制造商、零售商、分銷商交換商品的生產(chǎn)、銷售和庫存的信息。
3.4 增強(qiáng)企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系
由于信息鏈需要企業(yè)之間交流信息，因此加強(qiáng)企業(yè)間的協(xié)作關(guān)系會(huì)優(yōu)化信息鏈管理。各企業(yè)可以從兩個(gè)方面進(jìn)行協(xié)作。一方面是確定企業(yè)間數(shù)據(jù)共享程度。供應(yīng)鏈中的制造商、零售商和分銷商可以根據(jù)需要來確定數(shù)據(jù)共享程度。例如，信息應(yīng)該由哪些部門或哪些企業(yè)共享，哪些信息應(yīng)該共享，都應(yīng)該有明確的規(guī)定。另一方面是統(tǒng)一供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)接口。在設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)要預(yù)留專門的數(shù)據(jù)接口，方便企業(yè)接收供應(yīng)鏈上下游合作伙伴發(fā)送的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的對(duì)接。使用的端口和文件協(xié)議或傳遞方式可以由各方共同確定。
4 總 結(jié)
供應(yīng)鏈信息管理對(duì)提高企業(yè)績效具有非常重要的作用，因此，企業(yè)應(yīng)該采取各種方式優(yōu)化供應(yīng)鏈，從而提高企業(yè)的經(jīng)營績效。
主要參考文獻(xiàn)
[1]劉莉.制造企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理對(duì)物流能力的影響研究[J].價(jià)值工程，2013（7）：14-17.
第5篇：供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因范文
【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理 核心競爭力 創(chuàng)新 供應(yīng)鏈文化
20世紀(jì)90年代以來，隨著賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)全球化更擴(kuò)大了企業(yè)競爭的空間范圍，激烈的競爭形勢既要求企業(yè)對(duì)產(chǎn)品需求作出快速反應(yīng)，也促使企業(yè)重新審視自己的核心業(yè)務(wù)，將增值能力弱或根本不增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)外包給在這些方面擁有核心競爭力的企業(yè)。在這種背景下，一種新的管理模式――供應(yīng)鏈管理應(yīng)運(yùn)而生。國際上很多企業(yè)從上世紀(jì)80年代開始興起橫向一體化思潮，即利用外部資源快速響應(yīng)市場需求，本企業(yè)只抓有核心競爭力的業(yè)務(wù)，而非核心業(yè)務(wù)委托或外包給具有專長的合作企業(yè)。這樣，核心企業(yè)可以利用其他企業(yè)的資源縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，避免喪失市場機(jī)會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)和投資負(fù)擔(dān)。供應(yīng)鏈聯(lián)系著最終的客戶和最初的供應(yīng)商，通過客戶需求把供應(yīng)商的供應(yīng)商、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)自身、企業(yè)的直接客戶和客戶的客戶貫穿成一個(gè)價(jià)值鏈。而供應(yīng)鏈管理正是要對(duì)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，通過各種新方法、新技術(shù)的運(yùn)用，達(dá)到降低成本、提高效率、增加顧客滿意度并最終提高企業(yè)競爭力的目的。
一、供應(yīng)鏈管理
1、供應(yīng)鏈的內(nèi)涵。供應(yīng)鏈就是指從原材料供應(yīng)直至最終成品消費(fèi)的全過程，是橫向一體化形成的從供應(yīng)商、中間商和最終消費(fèi)者所組成的鏈狀結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈涵蓋了企業(yè)內(nèi)部、外部的各項(xiàng)功能，這些功能綜合起來形成了向消費(fèi)者提品或服務(wù)的價(jià)值鏈。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運(yùn)輸商、倉庫、零售商和顧客。如何降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本、提高供應(yīng)鏈的整體競爭力已經(jīng)成為一個(gè)急需解決的問題。每個(gè)組織機(jī)構(gòu)的供應(yīng)鏈包括滿足顧客需求的所有職能部門，如新產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、經(jīng)營、融資及顧客服務(wù)等。
任何一個(gè)供應(yīng)鏈存在的目的都是滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的價(jià)值就是最終產(chǎn)品為顧客提供的價(jià)值與供應(yīng)鏈為滿足顧客需求所付出成本之間的差額，可以用公式表示為：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供應(yīng)鏈創(chuàng)造的價(jià)值，Vc代表顧客感受到的價(jià)值，Csc代表供應(yīng)鏈為滿足顧客需求所付出的成本。從這個(gè)角度來說，企業(yè)的創(chuàng)新績效取決于Vsc以及Csc在供應(yīng)鏈各成員間的分配。以前的研究主要從提高Vsc的角度展開，對(duì)于如何降低Csc則較少涉及。創(chuàng)新面臨很大的復(fù)雜性和不確定性，企業(yè)需要為此付出大量的成本，但對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈來說，所需的成本并不僅限于此，還包括供應(yīng)商的成本支出、分銷商的成本支出及顧客的成本支出。
2、供應(yīng)鏈管理的概念。供應(yīng)鏈管理是充分運(yùn)用各種現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流等進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、控制、優(yōu)化和決策，以滿足顧客不斷變化的需求的整個(gè)管理過程；是通過不斷的優(yōu)化，消除供應(yīng)鏈上的薄弱點(diǎn)和非增值活動(dòng)，提高供應(yīng)鏈整體強(qiáng)度的過程。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)在橫向一體化思維下的供應(yīng)鏈企業(yè)優(yōu)勢資源的橫向集成；強(qiáng)調(diào)在共享合作和多贏思想前提下的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以消除供應(yīng)鏈上的浪費(fèi)和非增值活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)和系統(tǒng)功能最優(yōu)，最終達(dá)到供應(yīng)鏈的系統(tǒng)目標(biāo)。即在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量為用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢罁?jù)顧客定單的原材料選用、供應(yīng)商的評(píng)估及選擇、原材料供給、生產(chǎn)及產(chǎn)品配送等一系列貨物移動(dòng)的過程。供應(yīng)鏈管理就是通過采取有效的管理方法和手段，對(duì)供應(yīng)鏈各階段中發(fā)生的一系列業(yè)務(wù)實(shí)施管理，協(xié)調(diào)好整個(gè)市場鏈的運(yùn)作，目的是實(shí)現(xiàn)從降低成本向價(jià)值最大化目標(biāo)的提升及轉(zhuǎn)變，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理為企業(yè)提供了一套超越組織界限、完全協(xié)同化的供應(yīng)鏈運(yùn)營及管理體系，其獨(dú)創(chuàng)的物料核算原理體系和完善的功能可協(xié)助企業(yè)管理從供應(yīng)商評(píng)估到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建立、從供應(yīng)鏈規(guī)劃到物料詢價(jià)、從需求計(jì)劃到產(chǎn)品配送的整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。
二、供應(yīng)鏈管理的作用
1、管理企業(yè)內(nèi)外部資源。供應(yīng)鏈把供貨商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商等企業(yè)內(nèi)外部資源緊密聯(lián)結(jié)在一起。供應(yīng)鏈企業(yè)之間在“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”與“雙贏”思想的基礎(chǔ)上建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并對(duì)之進(jìn)行優(yōu)化管理，使企業(yè)之間形成良好的相互關(guān)系，使產(chǎn)品、信息的流通渠道實(shí)現(xiàn)最短，從而可以使消費(fèi)者需求信息沿供應(yīng)鏈準(zhǔn)確、迅速地反饋到生產(chǎn)廠商。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，通過供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)、并行工程、同步化運(yùn)營、精細(xì)化運(yùn)作、信息共享等思想和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)有效管理外部資源；在有效使用好企業(yè)自身資源的同時(shí)，充分利用、整合外部資源（包含生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識(shí)），發(fā)揮“供應(yīng)商也是生產(chǎn)力”的作用，提升企業(yè)的柔性和對(duì)需求的快速響應(yīng)能力。
2、提升企業(yè)贏利能力。從表1可以看出在成本下降5%或銷售收入增長5%的情況下利潤和稅前利潤的增加情況。
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可以使企業(yè)的總成本下降10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上；訂貨―生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短25%～35%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10%以上。這些數(shù)據(jù)說明供應(yīng)鏈企業(yè)在不同程度上取得了發(fā)展，而這完全得益于供應(yīng)鏈企業(yè)的相互合作。試想一下，如果制造商完全承擔(dān)從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到銷售的過程，不僅要背負(fù)沉重的投資負(fù)擔(dān)，而且還要花相當(dāng)長的時(shí)間。采用供應(yīng)鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時(shí)間里尋找到最好的合作伙伴，通過同步化運(yùn)作和充分利用各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢資源和專業(yè)技能，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，而且受益的不止一家企業(yè)，而是一個(gè)企業(yè)群體。因此，供應(yīng)鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)。
費(fèi)希爾（1997）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理包括能夠減少產(chǎn)品的物料成本。對(duì)于需求穩(wěn)定、利潤較低且生命周期長的功能型產(chǎn)品，企業(yè)可通過加強(qiáng)與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)存貨最低化和成本最低化。對(duì)于需求不確定、利潤較高且生命周期短的創(chuàng)新型產(chǎn)品，企業(yè)要更注重供貨的快速和靈活，有效調(diào)整產(chǎn)品存貨水平和種類以應(yīng)對(duì)不確定需求。企業(yè)通過實(shí)行合適的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，可以使產(chǎn)品的物質(zhì)成本得到不同程度的降低，滿足不同目標(biāo)市場的需求。
供應(yīng)鏈管理能夠降低總成本，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面。一是通過供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而產(chǎn)生的“牛鞭效應(yīng)”，減少或消除存貨和存貨不當(dāng)而導(dǎo)致的各種浪費(fèi)。二是由于供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都圍繞用戶需求，專注于自己具有專業(yè)技能和相對(duì)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，可以從專業(yè)化和規(guī)模化方面獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，使其具有低成本的優(yōu)勢，也可以由于具有專業(yè)儲(chǔ)備減少產(chǎn)品開發(fā)成本在產(chǎn)品中的分?jǐn)?。三是由于供?yīng)鏈企業(yè)間建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以獲得較低的交易成本。四是通過延遲制造技術(shù)的應(yīng)用和協(xié)同效應(yīng)，可以最大限度地減少使用資金成本和過程成本等等。
3、降低內(nèi)部組織成本。一方面，供應(yīng)鏈管理要求實(shí)行各成員伙伴間的經(jīng)營信息共享，從而讓成員企業(yè)能以較低的信息成本及時(shí)獲得較為準(zhǔn)確的市場信息，作出正確的戰(zhàn)略決策。同時(shí)，供應(yīng)鏈管理中使用的先進(jìn)信息技術(shù)能夠促進(jìn)供應(yīng)鏈上的信息流動(dòng)，降低組織管理所需的信息費(fèi)用，提高企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)控效率。另一方面，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，使業(yè)務(wù)流程合理化，節(jié)約了企業(yè)內(nèi)部的組織成本。通過有效的供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以提高生產(chǎn)效率，并避免信息在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中傳送時(shí)產(chǎn)生沖突，從而提高響應(yīng)能力，提高顧客滿意度。
4、提升企業(yè)的可持續(xù)核心競爭能力。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于以比競爭對(duì)手更低的成本、更快的速度發(fā)展自身的能力，來源于能夠產(chǎn)生強(qiáng)大競爭力的核心能力。由于資源的稀缺性，任何企業(yè)擁有的資源都是有限的，不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢，必須將有限的資源集中在擅長的核心業(yè)務(wù)上。
核心競爭力是企業(yè)獨(dú)有的使企業(yè)在某一市場上取得長期競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源，是企業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢和區(qū)別于競爭對(duì)手的知識(shí)體系。核心競爭力不僅表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備和企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，更表現(xiàn)為它們之間的有機(jī)融合，是各種能力的提升。企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，通過信息共享、同步化運(yùn)作及業(yè)務(wù)外包等策略和手段，使供應(yīng)鏈核心企業(yè)有精力從事具有相對(duì)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，專注于核心能力的提升。同時(shí)，供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)也可以專注于具有相對(duì)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，通過專業(yè)化和規(guī)?；@得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)在降低整體供應(yīng)鏈成本、縮短開發(fā)周期和提高服務(wù)水平的同時(shí)，通過實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理形成供應(yīng)鏈獨(dú)特的知識(shí)和技能，提升供應(yīng)鏈的核心競爭力。
三、我國企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的建議
1、創(chuàng)新管理觀念。供應(yīng)鏈管理作為一種新興的管理觀念和管理技術(shù)，實(shí)施中最主要的障礙來自各組織的傳統(tǒng)觀念。觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵，特別是企業(yè)決策層的思維和觀念對(duì)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的成敗具有決定性意義。要實(shí)施供應(yīng)鏈管理，就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組和流程再造，在組織架構(gòu)上為實(shí)施供應(yīng)鏈管理提供組織保障。如果沒有職能部門的協(xié)助，實(shí)施供應(yīng)鏈管理只能停留在口號(hào)上。企業(yè)應(yīng)把供應(yīng)鏈看作一種股東價(jià)值和競爭差異化的重要驅(qū)動(dòng)因素，并將其列入經(jīng)營戰(zhàn)略；將供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢資源和專業(yè)技能納入自己的資源范疇，借助現(xiàn)代信息技術(shù)手段，通過同步化運(yùn)作提高企業(yè)和整體供應(yīng)鏈的贏利能力和市場競爭力。
2、確定合作準(zhǔn)則。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的合作準(zhǔn)則應(yīng)該體現(xiàn)客戶至上、核心專注、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、信任溝通和整體運(yùn)作的理念，以顧客為中心，以市場需求為原動(dòng)力。以需求拉動(dòng)供應(yīng)、滿足消費(fèi)需求，不僅可以減少因產(chǎn)品過時(shí)而降價(jià)促銷的風(fēng)險(xiǎn)，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金流動(dòng)，增加企業(yè)贏利和客戶滿意度。成員企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)――企業(yè)必須在全球化供應(yīng)鏈上明確定位，在正確進(jìn)行自制與外包決策的基礎(chǔ)上將非核心業(yè)務(wù)外包。企業(yè)應(yīng)有效地集中利用資源，強(qiáng)化主業(yè)，凸顯核心競爭力；通過企業(yè)間的真誠合作增加業(yè)務(wù)彈性，最終提升全球化供應(yīng)鏈的整體競爭力。同時(shí)要加強(qiáng)成員企業(yè)之間的協(xié)同與合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益，企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)產(chǎn)生共贏的協(xié)同效應(yīng)是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的靈魂。核心企業(yè)要加強(qiáng)面向過程的控制與管理，強(qiáng)化供應(yīng)鏈企業(yè)間的同步化運(yùn)作和資源整合，以優(yōu)化系統(tǒng)的整體功能。供應(yīng)鏈上的企業(yè)除了追求自身利益，還應(yīng)努力增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體的競爭力和贏利能力，通過合作減少各環(huán)節(jié)的交易成本，有效提升供應(yīng)鏈的競爭力。
3、加強(qiáng)信息技術(shù)建設(shè)。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，新的更有效的客戶需求預(yù)測方式的出現(xiàn)，使企業(yè)直接從產(chǎn)品消費(fèi)場所搜集客戶需求信息并直接對(duì)市場作出反應(yīng)的可能性大大增強(qiáng)。沒有信息技術(shù)或信息流作為基礎(chǔ)，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的高效率貨物流動(dòng)。供應(yīng)鏈管理的信息化建設(shè)就是要在信息系統(tǒng)的支撐下充分整合供應(yīng)鏈各企業(yè)的數(shù)據(jù)、知識(shí)等資源，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的物流信息共享，整合供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)作，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的整體實(shí)力。第三方物流要與供應(yīng)鏈所有企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)信息共享，真正節(jié)約物流成本，提高供應(yīng)鏈整體競爭力。
4、營造供應(yīng)鏈文化。共同文化的凝聚力在供應(yīng)鏈運(yùn)作中起著舉足輕重的作用，對(duì)企業(yè)持續(xù)推動(dòng)和改善供應(yīng)鏈管理的作用甚至是決定性的。供應(yīng)鏈核心企業(yè)常常將企業(yè)文化作為連接節(jié)點(diǎn)企業(yè)的紐帶進(jìn)行倡導(dǎo)并推廣。一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化的核心企業(yè)，可以通過其影響力把企業(yè)的價(jià)值觀輻射到其他企業(yè)中，形成供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同的價(jià)值觀念。在此基礎(chǔ)上，把企業(yè)的價(jià)值觀念與供應(yīng)鏈本身的特點(diǎn)相結(jié)合，進(jìn)而形成整個(gè)供應(yīng)鏈的文化。供應(yīng)鏈文化一旦形成，便比企業(yè)文化具有更廣的輻射力和影響力，使得供應(yīng)鏈企業(yè)的向心力和凝聚力進(jìn)一步加強(qiáng)。
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體，它把供貨商、生產(chǎn)商、分銷商和零售商等聯(lián)系在一條鏈上并對(duì)之優(yōu)化，從而建立起快速反應(yīng)型商業(yè)運(yùn)作模式，大大提高了企業(yè)在市場中的競爭力。
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第6篇：供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因范文
關(guān)鍵詞：ERP；ERP系統(tǒng)；供應(yīng)鏈；管理
信息化的高速發(fā)展，國家和企業(yè)更加重視“信息化”、“工業(yè)化”在企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)中的有效利用。供應(yīng)鏈管理是集合采購、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸、存儲(chǔ)等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理模式?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)現(xiàn)，對(duì)供應(yīng)鏈上創(chuàng)造的利潤是極為可觀的。ERP系統(tǒng)的實(shí)施，使得供應(yīng)鏈管理邁向了另一個(gè)研究領(lǐng)域。ERP系統(tǒng)不僅是一種管理軟件，而且是將企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)業(yè)務(wù)流程重組的有效管理工具。ERP系統(tǒng)的實(shí)施跟供應(yīng)鏈的管理是密不可分的。很多專家在這方面做了很多研究。王娟等[1]運(yùn)用AHM模型，對(duì)供應(yīng)鏈上的中小型電子企業(yè)的ERP系統(tǒng)選型做了詳細(xì)分析。金雄麗[2]基于ERP對(duì)訂單成產(chǎn)中的成本管理進(jìn)行了探究。湯雪瑤[3]將ERP系統(tǒng)應(yīng)用在采購管理中，以此來減少采購過程中的問題。葉楓[4]利用Web技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈管理的模式設(shè)計(jì)進(jìn)行了分析，西米莎[5]在此基礎(chǔ)上提出了基于Web并且面向供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。顏凌[6]面向供應(yīng)鏈管理對(duì)ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)進(jìn)行了探究。但是，這些研究中，并沒有對(duì)供應(yīng)鏈管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)詳細(xì)對(duì)ERP系統(tǒng)的實(shí)施設(shè)計(jì)進(jìn)行詳細(xì)的描述。針對(duì)這一問題，本文從ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)的功能模塊出發(fā)，詳細(xì)介紹供應(yīng)鏈管理各個(gè)階段的ERP流程。
一、ERP系統(tǒng)需求模型
ERP系統(tǒng)，即是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)，信息化的發(fā)展使得很多企業(yè)出現(xiàn)“不上ERP找死，上ERP不死”的觀點(diǎn)。所以，ERP系統(tǒng)的實(shí)施雖然是一套復(fù)雜難以維護(hù)的管理系統(tǒng)，但是卻實(shí)實(shí)在在能為企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整合起到巨大的作用。本文從ERP系統(tǒng)需求模型為出發(fā)點(diǎn)，探討ERP系統(tǒng)的作用。ERP系統(tǒng)需求模型如圖1所示。
從客戶的銷售訂單開始，一個(gè)供應(yīng)鏈管理的循環(huán)也就開始了。首先客戶的訂單，給企業(yè)帶來了生產(chǎn)的需求，銷售部門將銷售的訂單錄入ERP系統(tǒng)時(shí)，生產(chǎn)部門則會(huì)將訂單所需要的原材料輸入系統(tǒng)，這是采購部門根據(jù)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)原材料進(jìn)行采購，如需委外生產(chǎn)的部件，則及時(shí)進(jìn)行委外生產(chǎn)。當(dāng)然，實(shí)際的操作要復(fù)雜的多，并沒有描述的那么簡單。畢竟，就生產(chǎn)而言，對(duì)原材料的控制，各個(gè)生產(chǎn)的時(shí)間的控制，需要的訂單下達(dá)時(shí)就已經(jīng)規(guī)劃好的，這樣才能更好的減少庫存成本，以及生產(chǎn)線的等待時(shí)間。而這些，ERP系統(tǒng)則能很好的解決問題。
二、面向供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)
供應(yīng)鏈的有效管理。能為企業(yè)創(chuàng)造很多額外的利潤。供應(yīng)鏈的管理包括計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、甚至是銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的全面質(zhì)量管理。其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都可以為企業(yè)降低成本，增強(qiáng)核心競爭力。而面向供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)，可以從事先、事中和事后對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制。其各個(gè)階段的流程如圖2所示。
（一）計(jì)劃階段
計(jì)劃階段主要是對(duì)物料清單的計(jì)劃，運(yùn)用適時(shí)適量的原則。使物料能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，根據(jù)實(shí)際的需要適量的投入到生產(chǎn)中。首先，根據(jù)客戶的訂單，制定出BOM清單，制定好原材料的采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。保證原材料不堆積，不缺少的基礎(chǔ)上，進(jìn)行訂單生產(chǎn)計(jì)劃。
（二）生產(chǎn)控制
生產(chǎn)時(shí)產(chǎn)品的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，尤其是復(fù)雜產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)不僅只有一個(gè)，而是多個(gè)半成品合成。并且，每一個(gè)成品所需要組成的半成品的個(gè)數(shù)不一樣，這就使得在生產(chǎn)過程中，對(duì)生產(chǎn)各個(gè)零件的數(shù)量要求不一樣。所以，在生產(chǎn)控制中，需要更好的控制等待時(shí)間、排隊(duì)時(shí)間等，確定更好的最早開工日、最晚開工日、最早完工日和最晚完工日。
（三）庫存管理
不論是原材料，還是半成品或是成品，都會(huì)產(chǎn)生庫存。而有效的ERP系統(tǒng)，通過對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的控制，能夠有效的較少庫存成本。高效的入庫出庫、及時(shí)的庫存盤點(diǎn)，在系統(tǒng)中占有很重要的位置。
三、ERP系統(tǒng)在供應(yīng)鏈管理中的作用
好的供應(yīng)鏈管理體制可以增加企業(yè)利潤，而有效的ERP系統(tǒng)的使用，給供應(yīng)鏈管理提供了良好的平臺(tái)。所以，ERP系統(tǒng)在供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，有很多好處。
（一）推動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)
ERP系統(tǒng)的建立事企業(yè)內(nèi)部資源信息化的主要表現(xiàn)，這跟企業(yè)外部客戶關(guān)系信息化是緊密聯(lián)系在一起的。利用良好性能的供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)可以有效地提高企業(yè)信息化的整體效果和生產(chǎn)素質(zhì)，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益獲得提升。
（二）解決物流問題，增加企業(yè)利潤
ERP系統(tǒng)通過合理的調(diào)配和訂單信息反饋機(jī)制，能夠銷售，更重要是生產(chǎn)過程進(jìn)行全面質(zhì)量管理。銷售的有效資金回籠，生產(chǎn)過程的流程重組，業(yè)務(wù)優(yōu)化，都使得企業(yè)的物流問題以及資金問題得到有效的解決。減少了在生產(chǎn)運(yùn)輸中的突況造成的生產(chǎn)中斷，增強(qiáng)了生產(chǎn)的勞動(dòng)效率。
（三）采購及時(shí)，庫存管理合理
有效的ERP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)采購信息的搜索和，能夠在生產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)，聯(lián)系供應(yīng)商，把握供應(yīng)商的相關(guān)信息，從而進(jìn)行有效的采購。合理的庫存管理是ERP系統(tǒng)的一個(gè)重點(diǎn)問題。及時(shí)合理的需求生產(chǎn)計(jì)劃，使得能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間并且適量的完成現(xiàn)有的計(jì)劃，從而降低了庫庫存帶來的成本和風(fēng)險(xiǎn)。
四、ERP系統(tǒng)在供應(yīng)鏈各企業(yè)中的應(yīng)用
（一） ERP系統(tǒng)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用
隨著IT技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，ERP系統(tǒng)為越來越多的企業(yè)所采用，尤其ABC成本法完全融人整個(gè)系統(tǒng)，成本動(dòng)因數(shù)據(jù)可以自動(dòng)從ERP中其他模塊中獲得，使得ABC成本法能在企業(yè)中得到很好的應(yīng)用。同時(shí)，它吸收并內(nèi)嵌了先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，改善了企業(yè)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程，為分布在世界各地的分支機(jī)構(gòu)提供一個(gè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理平臺(tái)。
（二）ERP系統(tǒng)在企業(yè)組織構(gòu)建中的應(yīng)用
企業(yè)組織是企業(yè)信息處理與傳遞、成本管理、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及其內(nèi)部控制的組織機(jī)構(gòu)、崗位以及相應(yīng)的職能、權(quán)責(zé)、人員構(gòu)成體系。傳統(tǒng)的企業(yè)組織基于職能導(dǎo)向構(gòu)建，各部門信息無法集成，容易形成信息孤島.導(dǎo)致企業(yè)對(duì)內(nèi)的控制能力和對(duì)市場的適應(yīng)能力弱化。ERP系統(tǒng)的流程管管理，大大提高企業(yè)的信息收集、處理和傳遞的能力。在原來垂直化的金字塔式組織結(jié)構(gòu)中，大大壓縮了企業(yè)的管理層次，不僅適應(yīng)了決策有用性的企業(yè)日標(biāo)，而且加速了信息的傳輸，企業(yè)管理成為高效的扁平化組織。
四、小結(jié)
供應(yīng)鏈管理中的利潤是企業(yè)可以獲得的“第四利潤”，ERP系統(tǒng)的實(shí)施讓供應(yīng)鏈的利潤獲得成為可能。本文從ERP系統(tǒng)需求模塊著手，對(duì)面向供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)流程進(jìn)行了具體的分析，從而做到在計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售以及庫存等方面實(shí)施供應(yīng)鏈管理的控制。有效的達(dá)到企業(yè)信息化建設(shè)，物流問題的解決，生產(chǎn)庫存成本降低的成果。雖然，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)有很多的研究，但是完善和整理ERP系統(tǒng)體系還是一個(gè)任重道遠(yuǎn)的問題。
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第7篇：供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因范文
進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，在物流基礎(chǔ)上發(fā)展起來的供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）越來越受到企業(yè)的重視與青睞，被認(rèn)為是面向21世紀(jì)的先進(jìn)管理思想和管理模式。成本控制是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，為了爭奪生存和利潤空間，企業(yè)在不同的經(jīng)營管理模式下需要不同的成本管理方法，在企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理之后，必然需要進(jìn)行供應(yīng)鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）來獲得競爭優(yōu)勢，如何有效地對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的成本進(jìn)行管理將成為未來企業(yè)成本管理發(fā)展的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
一、供應(yīng)鏈成本管理產(chǎn)生的必要性
進(jìn)入21世紀(jì)，競爭日益加劇，降價(jià)現(xiàn)象也許不是普遍趨勢，但有一點(diǎn)是毫無疑問的，現(xiàn)在的市場比十年前面臨著更激烈的價(jià)格競爭。在許多西方國家，商業(yè)街和購物城都在持續(xù)降價(jià)，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業(yè)產(chǎn)品也都在降價(jià)。
全球競爭加劇已經(jīng)使得價(jià)格達(dá)到有史以來的最低點(diǎn)，形成目前這種市場環(huán)境的因素主要有以下幾方面：
第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產(chǎn)成本比較低。作為主要生產(chǎn)商中國的迅速崛起就是一個(gè)很好的例子。
第二，貿(mào)易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易于進(jìn)入市場，這一現(xiàn)象使得許多行業(yè)的企業(yè)過剩，導(dǎo)致供給過剩，增加了降價(jià)的壓力。
第三，Internet技術(shù)的應(yīng)用使得價(jià)格信息的對(duì)比十分便捷。Internet技術(shù)同時(shí)使得拍賣和交易在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行，這也助長了降價(jià)的趨勢。
第四，顧客和消費(fèi)者越來越看重產(chǎn)品的價(jià)值。曾經(jīng)一度，品牌和供應(yīng)商具有一定的價(jià)格號(hào)召力，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場認(rèn)為不可能以較低的價(jià)格生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。
為了緩解不斷的降價(jià)壓力，保證一定的利潤水平，企業(yè)必須尋求降低成本的方法，以度過降價(jià)的危機(jī)。由于企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，降低成本最后的機(jī)會(huì)就存在于供應(yīng)鏈而非企業(yè)自身的運(yùn)作中。因此，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理，降低包括物流成本在內(nèi)的供應(yīng)鏈總成本已經(jīng)成為企業(yè)提高效益的重要途徑。
為此，許多學(xué)者開始關(guān)注并研究供應(yīng)鏈成本管理，其中Seuring對(duì)供應(yīng)鏈成本管理的定義是“對(duì)供應(yīng)鏈中的所有成本進(jìn)行分析和控制的方法和概念”。從定義中可以看出，供應(yīng)鏈成本管理比一般的企業(yè)內(nèi)部成本管理更加重視交易成本和作業(yè)成本的優(yōu)化，同時(shí)要將成本管理提高到戰(zhàn)略層面上，追求“精益管理”。供應(yīng)鏈成本管理是供應(yīng)鏈管理的一部分,是一種跨企業(yè)成本管理,它拓展了成本管理思想到整個(gè)供應(yīng)鏈,意味著成本管理方法跨越了組織邊界,與傳統(tǒng)成本管理相比，更為復(fù)雜。
二、供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)理論
供應(yīng)鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關(guān)于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)主要包括價(jià)值鏈理論、委托理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。
（一）價(jià)值鏈理論
價(jià)值鏈概念由邁克爾•波特于1985年在其《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出，倡導(dǎo)運(yùn)用價(jià)值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，以幫助企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈分析思想認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)所從事的在經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上有明確界限的各項(xiàng)活動(dòng)都是價(jià)值活動(dòng)，這些相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)共同作用為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，從而形成企業(yè)的價(jià)值鏈。比如，每一種產(chǎn)品從最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)——作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，也是價(jià)值創(chuàng)造和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價(jià)值鏈。
價(jià)值鏈分為三種：企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競爭對(duì)手價(jià)值鏈，本文主要探討的是前兩種價(jià)值鏈。企業(yè)內(nèi)部在運(yùn)作過程中可以分解為多個(gè)單元價(jià)值鏈，每個(gè)單元價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，也會(huì)消耗成本。某一個(gè)價(jià)值鏈單元是否創(chuàng)造價(jià)值，關(guān)鍵是看它是否提供了后續(xù)價(jià)值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價(jià)值鏈單元的成本。同時(shí)，任何一個(gè)企業(yè)均處于某行業(yè)價(jià)值鏈的某一段，價(jià)值鏈的上游是它的原材料或產(chǎn)品的供應(yīng)商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價(jià)值鏈的相互聯(lián)系成為降低價(jià)值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的成本降低則是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。
價(jià)值鏈分析對(duì)于成本管理理論的最大貢獻(xiàn)就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業(yè)內(nèi)部，而是包括了價(jià)值鏈伙伴。
（二）委托理論
委托理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對(duì)稱情況下,委托人對(duì)人的激勵(lì)問題,即問題，包括提高效果和降低成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托關(guān)系，而供應(yīng)鏈成本管理強(qiáng)調(diào)的就是關(guān)系管理，也就是合作與協(xié)調(diào)，因此委托理論為其提供了分析的理論基礎(chǔ)和方法框架。
根據(jù)委托理論來分析處于供應(yīng)鏈中的企業(yè)，處于上游的企業(yè)所扮演的是方的角色，而下游企業(yè)是委托方角色。存在委托關(guān)系就必然要發(fā)生成本，包括激勵(lì)成本、協(xié)調(diào)成本和人問題成本等。供應(yīng)鏈成本管理中就需要對(duì)這些成本進(jìn)行分析，以期降低成本，優(yōu)化效果，使鏈條間企業(yè)的關(guān)系成本最低的同時(shí)達(dá)到良好的合作效果。
（三）交易成本理論
交易成本（TransanctionCosts），又稱交易費(fèi)用，最早由羅納德•科斯在研究企業(yè)性質(zhì)時(shí)提出，是指交易過程中產(chǎn)生的成本。交易成本包括“發(fā)現(xiàn)相對(duì)價(jià)格的工作”、談判、簽約、激勵(lì)、監(jiān)督履約等的費(fèi)用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業(yè),通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的,將供應(yīng)商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式”，這就是供應(yīng)鏈。
根據(jù)交易成本理論對(duì)供應(yīng)鏈成本進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易成本大致包括:(1)尋找價(jià)格的費(fèi)用；(2)識(shí)別產(chǎn)品部件的信息費(fèi)用；(3)考核費(fèi)用；(4)貢獻(xiàn)測度費(fèi)用。另外,供應(yīng)鏈企業(yè)之間的長期合作建立在利益共享的基礎(chǔ)上，利益共享的一個(gè)重要依據(jù)是各企業(yè)在供應(yīng)鏈整體運(yùn)作中的貢獻(xiàn)。由于分解和考核各企業(yè)的貢獻(xiàn)是困難的,這時(shí)會(huì)存在索取價(jià)格超過應(yīng)得價(jià)格的情況,以至于人的仲裁必不可少,這也是供應(yīng)鏈交易成本的內(nèi)容之一。因此，為了降低整個(gè)供應(yīng)鏈的交易成本，企業(yè)之間應(yīng)該建立緊密的合作伙伴關(guān)系，彼此信任，通過信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息共享。
（四）組織間成本管理
組織間成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是對(duì)供應(yīng)鏈中有合作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行的一種成本管理方法。目標(biāo)是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個(gè)目標(biāo)，所有參與的企業(yè)應(yīng)該認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵(lì)他們?cè)黾诱麄€(gè)供應(yīng)鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個(gè)供應(yīng)鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個(gè)供應(yīng)鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協(xié)調(diào)，所以它只適用于精細(xì)型供應(yīng)鏈，因?yàn)樵诰?xì)型供應(yīng)鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進(jìn)措施取得的超額利潤應(yīng)該讓所有參與的企業(yè)共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。
在供應(yīng)鏈中，企業(yè)可以有三種途徑來應(yīng)用組織間成本管理來協(xié)調(diào)降低成本的活動(dòng)。第一，它可以幫助企業(yè)、它的顧客和它的供應(yīng)商尋求到新的方法來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以使得它可以在較低的成本下生產(chǎn)產(chǎn)品。第二，它可以幫助企業(yè)和它的供應(yīng)商尋求方法在生產(chǎn)的過程中更進(jìn)一步的降低產(chǎn)品成本。第三，它可以幫助企業(yè)尋求方法使得企業(yè)間的交接地更有效率。
當(dāng)然，供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對(duì)這些理論不再敘述。
三、供應(yīng)鏈成本管理的方法
目前應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法和生命周期成本法。
（一）目標(biāo)成本法
目標(biāo)成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發(fā)出的成本管理方法，這一方法目前已經(jīng)得到了廣泛采用。目標(biāo)成本法的目的在于將客戶需求轉(zhuǎn)化為所有相關(guān)流程的強(qiáng)制性競爭約束，以此來保證將來的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。
目標(biāo)成本法的流程主要包括三個(gè)部分：在第一個(gè)部分，市場驅(qū)動(dòng)型成本核算是確定產(chǎn)品的準(zhǔn)許成本。這是產(chǎn)品在預(yù)期銷售價(jià)格下銷售，并且保證一定利潤水平時(shí)所能發(fā)生的最高成本，準(zhǔn)許成本是由目標(biāo)銷售價(jià)格減去目標(biāo)利潤得到的；第二個(gè)部分就是確定可完成的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本；第三部分就是設(shè)定產(chǎn)品包含的每個(gè)組件的目標(biāo)成本。
購貨方的組件層次的目標(biāo)成本決定了供應(yīng)商的銷售價(jià)格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。因?yàn)檫@種壓力是通過組件轉(zhuǎn)移的，因此為供應(yīng)商成本降低工作的重點(diǎn)指明了方向。其結(jié)果就是購貨方與供應(yīng)商共同合作，進(jìn)行成本管理工作。正是因?yàn)檫@種攜手合作對(duì)于目標(biāo)成本法效果的重要性，導(dǎo)致了目標(biāo)成本法真正成為一種跨企業(yè)成本管理的技術(shù)。其跨企業(yè)含義主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，購貨方必須設(shè)定可完成的組件層次的目標(biāo)成本。如果供應(yīng)商認(rèn)為組件層次的目標(biāo)成本無法完成，那么會(huì)降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)供應(yīng)商應(yīng)用目標(biāo)成本法。這個(gè)問題的核心在于他們?cè)谠O(shè)置成本降低目標(biāo)和如何完成它們時(shí)是否給予供應(yīng)商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設(shè)置激勵(lì)系統(tǒng)來激發(fā)供應(yīng)商的創(chuàng)新能力和提高成本降低率。
（二）改善成本法
改善成本法（kaizencosting）是供應(yīng)鏈上各企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的最主要的成本約束機(jī)制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預(yù)期的成本降低需要來制定產(chǎn)品成本的降低目標(biāo)，而不是當(dāng)成本超標(biāo)已經(jīng)發(fā)生后才做出反應(yīng)。并且，通過改善成本法的實(shí)施，可以使成本降低壓力持續(xù)于整個(gè)的產(chǎn)品生命周期。
將改善成本法局限于某個(gè)企業(yè)內(nèi)部，將忽視供應(yīng)鏈上游和下游企業(yè)進(jìn)一步節(jié)約成本的潛力。改善成本法在供應(yīng)鏈上各企業(yè)間的跨組織應(yīng)用是通過大量的信息共享和合作機(jī)制，挖掘所有的成本降低機(jī)會(huì)。改善成本法可以看作是目標(biāo)成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應(yīng)用與目標(biāo)成本法有一些相似之處。
首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應(yīng)商共同合作的成本管理方法。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，供應(yīng)鏈上的所有成員企業(yè)都將共同實(shí)施改善成本法。這種合作使得企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)在單獨(dú)進(jìn)行成本管理時(shí)所不能達(dá)到的成本節(jié)約。改善成本法的跨組織應(yīng)用既可以由購貨商發(fā)起，也可以由供應(yīng)商發(fā)起。例如，購貨商可以向供應(yīng)商委派設(shè)計(jì)工程師或提供技術(shù)支持；供應(yīng)商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設(shè)計(jì)方法。
第二，“價(jià)格傳遞機(jī)制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應(yīng)商的改善成本降低目標(biāo)，將市場壓力傳遞給它的供應(yīng)商。所以，制定合理的改善成本降低目標(biāo)是至關(guān)重要的，否則“價(jià)格傳遞機(jī)制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對(duì)于降低某一特定產(chǎn)品的成本，而是對(duì)所有的外包部件規(guī)定一個(gè)統(tǒng)一的成本降低比率。所以，供應(yīng)鏈的改善成本管理在企業(yè)之間是相關(guān)聯(lián)的，而不是像目標(biāo)成本管理那樣在相關(guān)企業(yè)間實(shí)現(xiàn)首尾連接。
（三）生命周期成本法
目前，對(duì)于生命周期成本法還沒有達(dá)成統(tǒng)一的理解，大多是依據(jù)Blanchard和Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統(tǒng)的生命周期中與該系統(tǒng)相關(guān)的所有成本”。在生命周期成本法系統(tǒng)中，產(chǎn)品使用者承擔(dān)的成本（包括使用成本和周期結(jié)束成本）負(fù)責(zé)補(bǔ)充傳統(tǒng)上由產(chǎn)品生產(chǎn)商所承擔(dān)的成本。并且除了考慮實(shí)物流程及其相關(guān)物資和能源流動(dòng)（LCI）的成本外，還要考慮勞動(dòng)力和使用知識(shí)（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產(chǎn)品的開發(fā)成本。
在采用生命周期成本法下，就可以確定產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、使用、周期結(jié)束所產(chǎn)生的所有成本，并據(jù)此識(shí)別生命周期和供應(yīng)鏈中的成本驅(qū)動(dòng)因素和其悖反關(guān)系，以開發(fā)和生產(chǎn)最小總成本的產(chǎn)品。
（四）作業(yè)成本法
作業(yè)成本法(Activity-basedCosting)以作業(yè)為成本核算對(duì)象，基于這樣的理念：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品和服務(wù)耗費(fèi)作業(yè)。其目標(biāo)是將成本動(dòng)因引起的資源消耗更合理地分配到產(chǎn)品或服務(wù)中去。企業(yè)可以通過作業(yè)成本法識(shí)別出那些與最終顧客的效用無關(guān)的作業(yè)，并通過減少或完全剔除這類無增值作業(yè)來降低成本，這樣企業(yè)就可以更好地對(duì)市場需求做出反應(yīng)并增強(qiáng)自身的競爭力。
供應(yīng)鏈成本主要包括企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的直接成本、間接成本以及企業(yè)間的交易成本。因此，供應(yīng)鏈作業(yè)成本法應(yīng)該站在供應(yīng)鏈的視角上，以作業(yè)和交易為基礎(chǔ)分析間接費(fèi)用來優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)的總成本。企業(yè)內(nèi)部的間接成本以作業(yè)為成本動(dòng)因進(jìn)行分析，而企業(yè)間的間接成本（交易成本）就需要以企業(yè)間發(fā)生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎(chǔ)進(jìn)行分析。
第8篇：供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因范文
關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈；供應(yīng)鏈；成本管理
中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）02-00-01
一、導(dǎo)論
（一）研究背景
我國成本管理存在很多問題，主要有以下幾點(diǎn)：成本管理的理論研究滯后。我國成本管理的理論研究在成本管理研究方面的系統(tǒng)性差。傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內(nèi)部，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過兩條途徑降低產(chǎn)品成本：一是規(guī)模效益：二是增強(qiáng)與供應(yīng)商及分銷商的談判能力，以期達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的。
（二）研究意義
企業(yè)成本作為利潤表上企業(yè)收入的抵減項(xiàng)目，直接影響企業(yè)利潤，進(jìn)而對(duì)企業(yè)投資者、管理層、債權(quán)人以及廣大職工的利益都產(chǎn)生不同程度的影響。因此，企業(yè)成本管理在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要性日漸凸現(xiàn)，具有重要的理論意義和實(shí)踐意義。
供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)和管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，改善服務(wù)和降低成本這兩個(gè)目標(biāo)可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理可以通過建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)和電子商務(wù)系統(tǒng)等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。
價(jià)值鏈分析還可以作為對(duì)作業(yè)成本法在企業(yè)運(yùn)用中的一種補(bǔ)充。價(jià)值鏈分析側(cè)重于從戰(zhàn)略高度來優(yōu)化企業(yè)整體價(jià)值鏈和綜合競爭力，而作業(yè)成本法側(cè)重于從戰(zhàn)術(shù)角度來實(shí)施成本管理，使產(chǎn)品成本計(jì)算較為準(zhǔn)確。由此可見，兩者的結(jié)合不僅可以使作業(yè)成本法能夠立足于企業(yè)戰(zhàn)略的高度，而且使價(jià)值鏈分析法有了更科學(xué)的成本核算載體，為戰(zhàn)略成本管理提供更全面、更多層次的信息。
二、理論基礎(chǔ)
（一）文獻(xiàn)綜述
成本管理是指：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。邁克爾·波特（2003）就提出“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本。他還提出了將價(jià)值鏈作為成本分析的一種手段。寇猛、王東生（2010）就提出了物流成本管理的概念。他認(rèn)為可采用作業(yè)成本法，按物流成本動(dòng)因分配到物流作業(yè)進(jìn)行物流成本的計(jì)算，既提高了物流成本信息的準(zhǔn)確性，又為整個(gè)價(jià)值鏈上各物流作業(yè)環(huán)節(jié)物流成本管理及整個(gè)物流成本管理提供了完整、可靠的依據(jù)。
（二）供應(yīng)鏈成本管理現(xiàn)狀分析
隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)間的競爭越來越被供應(yīng)鏈間的競爭所取代，成本優(yōu)化潛力只能通過管理整個(gè)供應(yīng)鏈成本來實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是對(duì)商流、物流、信息流、資金流的集成管理。
常規(guī)的成本管理一般局限于單個(gè)企業(yè)，供應(yīng)鏈成本的基本理念就是將成本管理的方法應(yīng)用于整個(gè)供應(yīng)鏈，即將這種方法拓展到組織的界限之外。供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)主要包括戰(zhàn)略成本管理、精益成本管理理論、交易成本、委托理論和組織問成本管理。
（三）價(jià)值鏈模型
價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)的一系列職能，企業(yè)通過這些職能逐步使其產(chǎn)品或服務(wù)具有有用性。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)可以分解為若干與價(jià)值有關(guān)的作業(yè)，每個(gè)作業(yè)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)又都會(huì)對(duì)企業(yè)的成本產(chǎn)生影響。價(jià)值鏈上各項(xiàng)活動(dòng)的聯(lián)系存在于企業(yè)內(nèi)部，形成企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈。
三、供應(yīng)鏈成本管理方法
目前應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：作業(yè)成本法和目標(biāo)成本法。
（一）作業(yè)成本法
供應(yīng)鏈作業(yè)成本法是從供應(yīng)鏈的視角，通過分析作業(yè)成本和交易成本來優(yōu)化企業(yè)總成本。供應(yīng)鏈的作業(yè)成本管理主要是供應(yīng)鏈成員中單個(gè)企業(yè)內(nèi)部職能部門的職責(zé)，它以內(nèi)部關(guān)系為特征。供應(yīng)鏈作業(yè)成本法的應(yīng)用，使得發(fā)生的成本依據(jù)成本動(dòng)因不僅可以對(duì)產(chǎn)品，也可以對(duì)供應(yīng)商和客戶進(jìn)行分配。所以企業(yè)在以作業(yè)成本法控制和分配自身成本的同時(shí)，從供應(yīng)鏈的視角，可以更有效地管理供應(yīng)商和客戶本成，從而降低供應(yīng)鏈的總成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的總收益最大化。
（二）目標(biāo)成本法
目標(biāo)成本作為供應(yīng)鏈成本管理的主要工具之一，自上世紀(jì)60年代首次出現(xiàn)在豐田以來得到了廣泛的應(yīng)用。目標(biāo)成本是一個(gè)管理方法而非會(huì)計(jì)方法，是成本設(shè)計(jì)而非成本報(bào)告。它的流程強(qiáng)調(diào)的不是成本計(jì)算，而是新產(chǎn)品開發(fā)的成本降低。目標(biāo)成本一個(gè)主要原則是面向市場價(jià)格主導(dǎo)成本，關(guān)注客戶，注重設(shè)計(jì)，跨職能參與價(jià)值鏈。目標(biāo)成本法可以分為三個(gè)主要的部分：市場驅(qū)動(dòng)成本法、產(chǎn)品層次目標(biāo)成本法和部件層次目標(biāo)成本法。
四、基于價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本分析
價(jià)值鏈一詞首先由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特教授在其出版的《競爭優(yōu)勢》一書提出，它實(shí)際上是指企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)所構(gòu)成的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，因?yàn)槠渥罱K提供一定的顧客價(jià)值并同時(shí)為企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)一定的收入及利潤，故稱為價(jià)值鏈。價(jià)值鏈可分為研發(fā)、采購、制造、配送、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。以下本文將針對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分析，尋求降低價(jià)值鏈成本的方法。
（一）研發(fā)環(huán)節(jié)
對(duì)于輕工業(yè)類、科技類企業(yè)，研究開發(fā)階段的設(shè)計(jì)成本是成本管理的重點(diǎn)。研發(fā)環(huán)節(jié)對(duì)于價(jià)值鏈上后續(xù)環(huán)節(jié)的成本發(fā)生有著至關(guān)重要的影響。但是，在傳統(tǒng)成本管理中，很多人都把成本管理的重點(diǎn)放在制造環(huán)節(jié)，而忽視研發(fā)環(huán)節(jié)。因此，管理者應(yīng)該在研發(fā)環(huán)節(jié)就樹立成本管理意識(shí)，嚴(yán)控成本支出，做好戰(zhàn)略成本管理，并且為價(jià)值鏈上后續(xù)環(huán)節(jié)的成本管理做好規(guī)劃。
（二）采購環(huán)節(jié)
采購環(huán)節(jié)的成本是價(jià)值鏈成本上重要一環(huán)，采購成本的高低與供應(yīng)商的選擇以及企業(yè)自身的議價(jià)能力有很大的關(guān)系。因此，選擇好的供應(yīng)商對(duì)這一環(huán)節(jié)的成本控制非常重要。企業(yè)可以與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，建立合作伙伴關(guān)系，并且可以在資金、技術(shù)等方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行改進(jìn)、幫助，優(yōu)化供應(yīng)商關(guān)系，共同降低成本，實(shí)現(xiàn)雙贏。
（三）制造環(huán)節(jié)
制造環(huán)節(jié)是傳統(tǒng)成本法關(guān)注最多的一塊，也是非常重要的一塊。在這一環(huán)節(jié)涉及的成本項(xiàng)目很多，成本管理可以從多個(gè)角度入手，來全面降低企業(yè)成本。領(lǐng)導(dǎo)充分重視，推動(dòng)成本管理，讓每個(gè)員工都樹立成本意識(shí)，形成良好的企業(yè)文化。這一環(huán)節(jié)的成本管理最終落實(shí)者是員工，所以必須形成良好的成本意識(shí)。運(yùn)用先進(jìn)的科技設(shè)備，提高資源利用率。對(duì)在職人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的操作技能，降低廢品成本。進(jìn)行流程再造，通過對(duì)公司內(nèi)部流程的優(yōu)化，避免重復(fù)作業(yè)，精簡流程，減少不必要的作業(yè)，降低企業(yè)營運(yùn)成本。有實(shí)力的企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低固定成本，取得規(guī)模效益。
（四）配送環(huán)節(jié)
配送環(huán)節(jié)處于價(jià)值鏈的相對(duì)后面環(huán)節(jié)，實(shí)施精益成本管理的企業(yè)也不能小看這一環(huán)節(jié)的成本。主要可以從運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行遠(yuǎn)程控制，統(tǒng)一調(diào)配，共同配送，對(duì)客戶需求進(jìn)行合理預(yù)期，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)這幾方面來降低配送環(huán)節(jié)的成本。
（五）售后服務(wù)環(huán)節(jié)
售后服務(wù)環(huán)節(jié)相對(duì)于價(jià)值鏈上前面幾個(gè)環(huán)節(jié)，成本發(fā)生比較少。對(duì)于中小企業(yè)而言，為了降低成本，可以對(duì)這一環(huán)節(jié)采取外包的方式。
以上主要是將價(jià)值鏈切割成一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的成本發(fā)生進(jìn)行獨(dú)立看待。但是，從企業(yè)內(nèi)部看價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，相互影響的。從企業(yè)外部看，企業(yè)與供應(yīng)商以及銷售商之間也存在交易成本。供應(yīng)鏈成本可以分為物流成本和交易成本。供應(yīng)鏈成本管理分為材料和存貨成本管理的階段、作業(yè)成本管理的階段、跨組織成本管理和交易成本管理的階段三個(gè)階段。
在供應(yīng)鏈成本管理過程中還必須對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析、優(yōu)化。價(jià)值鏈分析的價(jià)值管理可以分為內(nèi)部價(jià)值鏈分析、橫向價(jià)值鏈分析和縱向價(jià)值鏈分析。通過內(nèi)部價(jià)值鏈分析即差別分析和成本分析，找出企業(yè)潛在的差異性資源及在價(jià)值生產(chǎn)過程中的利弊。通過縱向價(jià)值鏈分析即行業(yè)價(jià)值鏈分析，基于利益共享和基于客戶價(jià)值的成本鏈分析，達(dá)到成本與盈利的最佳契合。對(duì)橫向價(jià)值鏈分析即競爭對(duì)手價(jià)值鏈分析，在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)主體問相互作用的管理，提高企業(yè)供應(yīng)商與客戶的盈利能力和價(jià)值水準(zhǔn)。
五、總結(jié)
第9篇：供應(yīng)鏈管理的動(dòng)因范文
[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 風(fēng)險(xiǎn)管理
一、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的定義
供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理是通過識(shí)別、度量供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),并在此基礎(chǔ)上有效控制供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),用最經(jīng)濟(jì)合理的方法來綜合處理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),并對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的處理建立監(jiān)控與反饋機(jī)制的一整套系統(tǒng)而科學(xué)的管理方法。
在全球范圍內(nèi),已經(jīng)出現(xiàn)了多起重大的供應(yīng)鏈中斷事件。9.11 事件、印尼海嘯、美國西海岸工潮等等,這些突發(fā)事件給相關(guān)行業(yè)造成了重大的打擊。面對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),不同的企業(yè)表現(xiàn)出了不同的應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的水平。飛利浦公司在美國新墨西哥洲芯片廠是愛立信和諾基亞共同的芯片供應(yīng)商。2002年該工廠的火災(zāi)中斷了二者的芯片供應(yīng),愛立信失去芯片供應(yīng),新款手機(jī)無法生產(chǎn),白白失去了市場,市場份額從12%降低到9%,而諾基亞及時(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理保住了市場,坐穩(wěn)了手機(jī)市場的第一把交椅?？梢?供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)提高企業(yè)競爭力至關(guān)重要。
二、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的來源
供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)是指由于供應(yīng)鏈運(yùn)作的偏差所產(chǎn)生的潛在損失,歸根結(jié)底就是供應(yīng)與需求的不平衡。供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩個(gè)方面:一是客觀的不可抗力因素,如地震、火災(zāi)等。二是主觀的人為因素,主要表現(xiàn)為信息傳遞方面的問題。由于每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立經(jīng)營和管理的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,供應(yīng)鏈實(shí)質(zhì)上是一種松散的企業(yè)聯(lián)盟,當(dāng)供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴(kuò)大,結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜時(shí),供應(yīng)鏈上發(fā)生信息錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也隨之增多。信息傳遞延遲將導(dǎo)致上下游企業(yè)之間溝通不充分,對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)以及客戶的需求在理解上出現(xiàn)分歧 ,不能真正滿足市場的需要。
具體從幾個(gè)方面來說:一是供應(yīng)商單一問題。供應(yīng)鏈上如果只存在一家供應(yīng)商,那么供應(yīng)鏈在運(yùn)作過程中存在很大的風(fēng)險(xiǎn),若其中的一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個(gè)供應(yīng)鏈將會(huì)處于停頓狀態(tài)。二是企業(yè)文化差異問題。供應(yīng)鏈一般由多家不同的企業(yè)構(gòu)成,而每家企業(yè)的文化底蘊(yùn)又存在明顯的差異,因此對(duì)于同一個(gè)問題會(huì)存在不同的看法而導(dǎo)致分歧,從而使整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性難以保障。三是經(jīng)濟(jì)波動(dòng)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)增長或者經(jīng)濟(jì)蕭條,會(huì)對(duì)原材料的供應(yīng)產(chǎn)生不同的需求,因此會(huì)不同程度的影響供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商。四是其他不可預(yù)見的因素,如法律風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、意外災(zāi)禍風(fēng)險(xiǎn)等也都影響著供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。
三、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的措施
1.建立健全信息共享機(jī)制
廠家――消費(fèi)者――供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中起著多種作用, 他們之間的互動(dòng)日益加快, 關(guān)系也變得越來越復(fù)雜。因此,這就要求給予支持的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施必須確保供應(yīng)鏈所要的數(shù)據(jù)完整、可靠和安全。同時(shí), 弱化道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的信息非對(duì)稱,在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,可以通過建立和完善供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信息共享機(jī)制,以減少供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信息非對(duì)稱現(xiàn)象,動(dòng)搖道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的基礎(chǔ)。企業(yè)之間還可以通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)或互聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、物流服務(wù)提供商乃至最終顧客的信息共享。
2.建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了獲得資源優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),提升各自企業(yè)的核心競爭力,越來越多的企業(yè)通過與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)合作。在一定程度上,建立戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。與供應(yīng)鏈上的合作伙伴尤其是主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟則為其提供了組織基礎(chǔ),因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟中的企業(yè)之間是長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,彼此的合作是建立在相互信任基礎(chǔ)之上的,信息高度共享,同時(shí)還可以保障信息安全、互通信息和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)本身就是戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因之一,可以有力地緩解了道德風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、信任風(fēng)險(xiǎn)等合作風(fēng)險(xiǎn)。一旦突發(fā)事故發(fā)生,戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間可以迅速溝通,進(jìn)行共同決策,共同采取應(yīng)對(duì)措施,將事故對(duì)供應(yīng)鏈的不利影響降至最低,當(dāng)突發(fā)事故影響物料供應(yīng)時(shí),戰(zhàn)略聯(lián)盟中的制造商可以對(duì)供應(yīng)商施壓,使需求首先獲得滿足,避免物料供應(yīng)的中斷。
3. 建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急機(jī)制,采取一些應(yīng)急措施
當(dāng)面臨不可控制的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)時(shí),應(yīng)急措施就顯得尤為重要,因此建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急機(jī)制是至關(guān)重要的。如依靠第三方物流,發(fā)展應(yīng)急物流,可以減少供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)。第三方物流服務(wù)商通常具備廣泛的、專業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò),一旦某條線路出現(xiàn)問題,可以馬上改變路線,仍然正常的運(yùn)作。
4.保持供應(yīng)鏈的彈性
傳統(tǒng)的企業(yè)供應(yīng)鏈往往是單一的供應(yīng)商機(jī)制,整個(gè)供應(yīng)鏈缺乏柔性,為確保產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定重要產(chǎn)品應(yīng)該由兩個(gè)以上的供應(yīng)商提供,不能僅依靠某一個(gè)供應(yīng)商,否則一旦該供應(yīng)商出現(xiàn)問題,勢必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行,使整條供應(yīng)鏈變成一條危機(jī)鏈。設(shè)計(jì)柔性的多頭供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鉀Q供應(yīng)鏈瓶頸,預(yù)防供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的重要措施。多頭的供應(yīng)商機(jī)制不僅使供應(yīng)鏈具有足夠的柔性,而且還能在供應(yīng)商之間形成競爭態(tài)勢,保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)。供應(yīng)鏈企業(yè)要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo),客觀上要求供應(yīng)鏈企業(yè)進(jìn)行合作,形成共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
四、結(jié)語
供應(yīng)鏈管理提高企業(yè)運(yùn)行效率的同時(shí),也不可避免地增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),某一環(huán)節(jié)出了問題,可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的中斷。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),加強(qiáng)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理,提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性與可靠性。企業(yè)要進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理,首先應(yīng)從戰(zhàn)略層面對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,其次還要建立完整的風(fēng)險(xiǎn)管理流程,開發(fā)適應(yīng)企業(yè)需求的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法及工具,制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,并加強(qiáng)日常監(jiān)控需要強(qiáng)調(diào)的是,供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理不是單個(gè)企業(yè)的責(zé)任,而是依賴于供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的相互支持與協(xié)作。
參考文獻(xiàn):
[1] 王燕 劉永勝:供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理概述物流技術(shù)[J].物流技術(shù),2008(8)
