房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理范文

隨著國家宏觀調(diào)控的力度不斷加大，房地產(chǎn)交易量價大幅度降低，而地產(chǎn)開發(fā)公司的成本越來越高，如何降低成本提高利潤，是每個地產(chǎn)公司的共同關(guān)注的問題，所以成本精細(xì)化管理對房地產(chǎn)公司運營就至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)；成本管理體系；管理預(yù)案機(jī)制

中圖分類號：F293文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

房地產(chǎn)開發(fā)是一項投資額大、耗材大、周期長、涉及成本范圍較廣的一項工程。其成本管理是企業(yè)的工作重點，在成本管理逐漸由粗放管理到精細(xì)化管理中，我們應(yīng)該明確成本精細(xì)化管理的方向和細(xì)化其工作方法：

一、成本管理總體原則

1、全員成本管理原則。公司所有員工要建立成本控制意識和責(zé)任，并貫徹于日常工作中。

2、全過程成本管理原則。項目從可行性研究到竣工決算，要有完整的估算、概算、測算、預(yù)算及結(jié)算，全過程的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。

3、合同化管理原則。所有預(yù)算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽訂經(jīng)濟(jì)合同，細(xì)致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任等。

4、目標(biāo)成本管理原則。項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應(yīng)的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本控制目標(biāo)（上限）；項目的總體控制目標(biāo)分解為各部門的各項費用成本目標(biāo)。

5、責(zé)任成本控制原則。任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成涉及公司利益的成本決策與業(yè)務(wù)操作；公司建立責(zé)任成本管理體系，將各項成本目標(biāo)落實到各個責(zé)任主體（相關(guān)部門與個人），各責(zé)任主體要按程序報批，操作。

6、可復(fù)查原則。業(yè)務(wù)操作及估算、概算、測算、預(yù)算、結(jié)算全過程應(yīng)有完整、詳細(xì)的記錄和檔案管理，所有結(jié)果應(yīng)具備可復(fù)查性。

二、建立制度化、流程化的成本管理體系。

編制《工程預(yù)算編審管理流程》、《設(shè)計變更管理流程》、《現(xiàn)場簽證管理流程、》《工程結(jié)算編審管理流程》、《目標(biāo)與責(zé)任成本管理流程》等操作流程，規(guī)定工作方法、流程流向、責(zé)任范圍、責(zé)任部門，重點注意事項等，按流程辦事，按流程流轉(zhuǎn)工作內(nèi)容，權(quán)責(zé)明確，提高工作效率；同時根據(jù)流程的控制要點轉(zhuǎn)化為成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累，讓成本管理中的知識和經(jīng)驗在企業(yè)中傳承。在流程中貫徹以下：

有效憑據(jù)體系：如預(yù)算編審依據(jù)為蓋有紅章的有效合同、補(bǔ)充協(xié)議、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料、設(shè)備控制價格及一些甲、乙雙方簽認(rèn)明確費用的函件、經(jīng)審批確認(rèn)費用的會議紀(jì)要，被確認(rèn)用于施工的施工圖，或者經(jīng)核對過原件的以上資料復(fù)印件。每一份預(yù)算結(jié)果都要有有效憑據(jù)做后盾，脫離以上編審依據(jù)的預(yù)算則不成立。

廉潔奉公體系：工作中應(yīng)遵守法律法規(guī)，恪守職業(yè)道德，如出現(xiàn)不正當(dāng)計價行為，將按照有關(guān)規(guī)定給予處罰。

多級審核體系：根據(jù)流程審核額度進(jìn)行兩級或兩級以上審核，嚴(yán)格把關(guān)。

高效體系：各項計算應(yīng)準(zhǔn)確、清晰、符合規(guī)定，具有很高的準(zhǔn)確度，同時保持較高的工作效率，做到及時帳清；

合理低價體系：工作中應(yīng)充分理解合同，靈活運用造價管理規(guī)定、市場競爭原則、甲方品牌資源等因素，處理好質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系，追求以合理較低價格確定工程造價。

方案優(yōu)化體系：積極協(xié)同設(shè)計、工程管理等進(jìn)行設(shè)計、施工措施、材料設(shè)備等方面的方案優(yōu)化工作。

信息通達(dá)體系：編審時要與相關(guān)部門及時溝通，通報現(xiàn)場實際信息，對資料、信息應(yīng)及時整理、通報。

責(zé)任共擔(dān)體系：工作內(nèi)容經(jīng)復(fù)核人員確認(rèn)復(fù)核完畢后，復(fù)核人員將與初審人員一起負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，共同承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

三、建立成本管理預(yù)案機(jī)制

1．項目可行性研究階段

從項目的可行性研究開始，就要重視投資控制工作。如項目論證決策、項目投資結(jié)算、項目經(jīng)濟(jì)評估、資源有效地配置和利用、資金籌集和回收、市場需求預(yù)測等。只有合格地通過了可行性研究的項目，才能進(jìn)行開發(fā)。

2．設(shè)計選型、優(yōu)化設(shè)計階段

一般而言，設(shè)計方案的優(yōu)劣對工程造價的影響度約占75％左右。房產(chǎn)商要擇優(yōu)選用信譽(yù)好、資質(zhì)高的設(shè)計院。應(yīng)嚴(yán)格要求設(shè)計方，將設(shè)計的保險系數(shù)在規(guī)范允許范圍內(nèi)降至最下限。例如在保證工程質(zhì)量的前提下，選用砼級別越低，單位平方米含鋼量越少，造價越低；裝飾材料選用檔次適中、價格實惠的材料，工程成本則會有較大幅度的降低。

3．工程招投標(biāo)階段

工程招標(biāo)一般有費率招標(biāo)、設(shè)計概算招標(biāo)、施工圖招標(biāo)等形式，確定合理的合同價。應(yīng)首先做到工程成本測算，合理預(yù)測工程造價，做到胸中有數(shù)，再次要考慮簽約合同模式，善于合理轉(zhuǎn)嫁施工期間的系列風(fēng)險。例如在編寫投標(biāo)須知時,須將開辦費、優(yōu)惠條件、結(jié)算原則、工程獎罰明細(xì)等列入報價范圍。在保證質(zhì)量、工期的前提下合理降低中標(biāo)價。同時要借鑒市場的經(jīng)驗和教訓(xùn)，選取資質(zhì)、信譽(yù)、經(jīng)驗及技術(shù)標(biāo)全方位的綜合實力強(qiáng)的施工單位。

4．合同簽約階段

編制合同標(biāo)準(zhǔn)模板，在合同中對有風(fēng)險的事項進(jìn)行約定，在合同階段就進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避有的工程，同時根據(jù)工作中產(chǎn)生的問題和相關(guān)經(jīng)驗不斷改進(jìn)合同模板，優(yōu)化合同，提升合同簽約價值。同時合同條款格式須規(guī)范,文字嚴(yán)謹(jǐn)、精練。

5．工程預(yù)結(jié)算階段

編制審核工程預(yù)（結(jié)）算。應(yīng)按現(xiàn)行規(guī)定，結(jié)合工程合同、項目招投標(biāo)的精神辦理。要求工程量計算準(zhǔn)確，選套定額子目及取費標(biāo)準(zhǔn)正確，主材補(bǔ)差等無誤。工程預(yù)算與結(jié)算的本質(zhì)區(qū)別就是，預(yù)算按施工圖紙計算，結(jié)算按竣工圖紙計算；工程結(jié)算比工程預(yù)算，主要是多

考慮了設(shè)計變更和簽證等費用。

甲供料或甲方指定供應(yīng)商。通過過甲方供應(yīng)主要材料（砼、鋼筋等），或甲方指定材料（設(shè)備）供應(yīng)商的方法，讓供應(yīng)商讓利的部分即本可屬于施工方的利潤，全部或部分地轉(zhuǎn)化為甲方收益，這樣直接可以降低工程成本。在合同中約定甲供料或甲方的供應(yīng)商，甲供料的損耗率要按現(xiàn)行的定額標(biāo)準(zhǔn)計取等細(xì)則。應(yīng)當(dāng)注意，現(xiàn)在的裝飾材料層出不窮，凡定額或中準(zhǔn)價有的材料均可按現(xiàn)行規(guī)定辦。遇到定額或中準(zhǔn)價缺項的材料,須合同中注明，應(yīng)首先經(jīng)甲方簽章確認(rèn)。甲方在結(jié)算時應(yīng)掌握材料（設(shè)備）市場價格幅度。

監(jiān)控設(shè)計變更費用。一般情況下，從工程開工至竣工，或多或少地會發(fā)生一些設(shè)計變更費用。歸納有以下兩種情況：一是因業(yè)主要求或其它非設(shè)計方原因造成的設(shè)計變更，根據(jù)合同的性質(zhì)，其發(fā)生的費用應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)；二是由于設(shè)計方未吃透業(yè)主的意圖，或未完全按業(yè)主的意愿進(jìn)行設(shè)計，或設(shè)計工作有誤等。屬于此類性質(zhì)的設(shè)計變更費用，理應(yīng)由設(shè)計方承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

監(jiān)控技術(shù)核定單和經(jīng)濟(jì)簽證費用。設(shè)計變更通知由設(shè)計院發(fā)出，而技術(shù)核定單則由施工方經(jīng)辦，報設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主確認(rèn)。房產(chǎn)商須保持清醒頭腦，首先定性分析，該核定單費用由誰承擔(dān)。其次，定量分析審核其合理性。經(jīng)濟(jì)簽證的現(xiàn)象，施工中一般難以避免。在確認(rèn)時，須分析研究。凡合同（招投標(biāo)）中已明確的內(nèi)容或費用，或定額中（直接費或綜合費率）均已包含的費用，或圖紙中能夠反映的內(nèi)容，一律不予認(rèn)可。否則，易出現(xiàn)簽證內(nèi)容或費用重復(fù)的現(xiàn)象。例如技術(shù)措施費（如，施工方要求砼級別提高、摻外加劑等）、安全文明施工措施費等均屬于開辦費。而開辦費一般合同已注明包干，故屬于開辦費性質(zhì)的簽證等，可均不予確認(rèn)。

高度重視反索賠。反索賠是非業(yè)主的原因（可以是施工、監(jiān)理、設(shè)計、供應(yīng)商等單位），造成了業(yè)主的經(jīng)濟(jì)損失。此時，應(yīng)向有關(guān)責(zé)任方進(jìn)行反索賠（工期索賠、費用索賠）。屬于設(shè)計方的失誤，造成了不必要的設(shè)計變更，或因設(shè)計圖紙遲供；屬監(jiān)理方未能盡責(zé)，造成工程質(zhì)量事故；屬于施工方的工程質(zhì)量事故；屬供應(yīng)商的原因,推遲供貨或供貨質(zhì)量不符合合同約定的要求等原因，致使質(zhì)量、工期受到影響并增加費用的，都可以進(jìn)行反索賠。

監(jiān)控建筑安裝工程造價以外的其他費用。（1）建設(shè)單位管理費。房產(chǎn)商應(yīng)規(guī)范管理，深挖潛力，努力降低項目的管理成本。（2）設(shè)備購置費及工器具、生產(chǎn)家具購置費。在保證質(zhì)量、效果及供貨期的前提下，房產(chǎn)商應(yīng)貨比三家，選用價廉物美的設(shè)備和家具等，多渠道地降低工程成本。（3）生產(chǎn)準(zhǔn)備費和聯(lián)合試車費。縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，降低生產(chǎn)培訓(xùn)費用。聯(lián)合試車費。要求單機(jī)安裝質(zhì)量好，單機(jī)試車正常（其調(diào)試費屬于安裝單位承擔(dān)）。認(rèn)真審核聯(lián)合調(diào)試的方案，力爭一次性聯(lián)機(jī)試車成功，達(dá)到設(shè)計要求，降低調(diào)試的成本。（4）各種稅費。利用政策的優(yōu)惠條件，盡量爭取減稅、免稅，降低成本。

房地產(chǎn)作為商品，成本合理最小化，企業(yè)的價格就越富有競爭性，而價格競爭將成為市場最重要的因素，在現(xiàn)今房地產(chǎn)市場動蕩的背景下，低成本的公司將成為未來的勝利者，對于成本的精細(xì)化管理必將是房地產(chǎn)企業(yè)管理的方向。

參考文獻(xiàn)

第2篇：房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目、精細(xì)化管理、優(yōu)化

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、前言

房地產(chǎn)開發(fā)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，資金投入量大，企業(yè)負(fù)債比例在項目開發(fā)前期、中期都維持在一個較高的水平。在資金運轉(zhuǎn)周期長，現(xiàn)金流壓力大，財務(wù)費用占投資比重大，銷售利潤空間不高，公司人力、物力、財力高度集中的情況下，管理一旦出現(xiàn)失誤將會給房地產(chǎn)企業(yè)以致命性打擊?，F(xiàn)階段，國內(nèi)房地產(chǎn)項目開發(fā)還存在諸多問題，開發(fā)者缺乏風(fēng)險意識，決策還停留在經(jīng)驗判斷水平，片面追求高利潤，盲目開發(fā)經(jīng)營、違規(guī)操作和高風(fēng)險投資的情況時有發(fā)生。高位維持的房價，使得很多房地產(chǎn)企業(yè)普遍不重視市場調(diào)查，有的企業(yè)甚至僅憑經(jīng)驗或簡單的計算就進(jìn)行決策。科學(xué)有效的項目可行性分析缺失，完善的風(fēng)險決策方法相對較少，就導(dǎo)致“好項目不掙錢”的窘境出現(xiàn)。

二、精細(xì)化管理概述

1、精細(xì)化管理的內(nèi)涵

精細(xì)化管理是一種精益求精的管理方法。精細(xì)化管理本質(zhì)上強(qiáng)調(diào)的是一個持續(xù)改進(jìn)、不斷完善的過程,即工作由粗到細(xì),由細(xì)到精,由精到優(yōu),由優(yōu)到領(lǐng)先,堅持不懈地追求精益求精,持續(xù)不斷地尋求優(yōu)化的方法。具體來講,精細(xì)化管理就是以風(fēng)險可控為前提,以效益最大為目標(biāo),以規(guī)范、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)為指引,以精細(xì)、嚴(yán)密、規(guī)范、系統(tǒng)、科學(xué)的管理為過程的一種管理方法。其核心是“以人為本”,目標(biāo)是實現(xiàn)“精細(xì)化、人本化、制度化”管理,最終實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。

2、實施精細(xì)化管理的必要性

在當(dāng)今的企業(yè)管理中細(xì)節(jié)既是企業(yè)成功的基礎(chǔ),又是企業(yè)成功的引導(dǎo)者。面對激烈的市場競爭,推進(jìn)精細(xì)化管理將成為企業(yè)發(fā)展的必然要求。

（1）精細(xì)化管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要

我國企業(yè)實行現(xiàn)代化管理的時間非常短,在企業(yè)的細(xì)節(jié)管理方面與西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比相距甚遠(yuǎn)。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和改革開放不斷深入,我國企業(yè)在國內(nèi)外市場所面臨的競爭越來越激烈。因此,只有推進(jìn)精細(xì)化管理,增強(qiáng)核心競爭力,才能打造一流的企業(yè)、才能在激烈的競爭環(huán)境中找到一條可持續(xù)發(fā)展的道路。

（2）精細(xì)化管理是企業(yè)打造核心競爭力的需要

精細(xì)化管理是企業(yè)為適應(yīng)集約化和規(guī)?；a(chǎn)方式而建立的一種管理模式。目前我國的企業(yè)與國外的大公司相比,存在著自有資金不足、融資渠道單一、專業(yè)技術(shù)人員匱乏、戰(zhàn)略前瞻性不足以及應(yīng)變能力差等問題。所以只有通過合理定位、規(guī)范運作和量化管理來推動精細(xì)化管理,才能大力提升自己的核心競爭力,逐步達(dá)到世界先進(jìn)的管理水平。

（3）精細(xì)化管理是企業(yè)超越競爭者、超越自我的需要

精細(xì)化管理對企業(yè)最大的貢獻(xiàn)在于創(chuàng)新思維、降本增效。一個實行精細(xì)化管理的企業(yè)，一般都能夠把成本控制在最低限度，用最低的成本組成博取最大的利潤空間，使有限的資源得到最恰當(dāng)?shù)睦谩Ｖ挥羞@樣才能從根本上保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。從而使企業(yè)在面對競爭時從容自信、不斷超越競爭對手，并通過精細(xì)的管理不斷完善自我、提高自我、超越自我。

三、房地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理現(xiàn)狀

改革開放以來，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展迅速，跑馬圈地式、粗放式的管理模式已無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展的要求。隨著我國土地、金融和審批等各項政策的完善，開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的日趨嚴(yán)苛，目標(biāo)客戶群的日益成熟，外資、港資開發(fā)商，使我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨著巨大壓力：

1、來自于宏觀調(diào)控政策變化的壓力

我國政府出臺了關(guān)于“90平方米以下住宅開發(fā)占70%以上”的政策，關(guān)于建筑節(jié)能、節(jié)地等強(qiáng)制性規(guī)范。地方政府新出臺的建筑面積規(guī)范，如上海市2011年10月1日起實行新的建筑面積規(guī)范，其對設(shè)備層的層高限制、地下室房間地平而與室外地平面的高差限制、商業(yè)及辦公樓的層高限制、陽臺進(jìn)深的設(shè)計及窗臺設(shè)計等規(guī)定，以此限制房地產(chǎn)企業(yè)的投機(jī)行為，促使開發(fā)商有效地利用好每一寸土地。同時，消費者在購買商品房時變得越來越理性，市場的主導(dǎo)權(quán)已從開發(fā)商轉(zhuǎn)移到消費者。市場格局的變化意味著房地產(chǎn)企業(yè)唯有強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理創(chuàng)新，為市場提供性價比更高的產(chǎn)品，才能取得競爭的優(yōu)勢。

2、來自于房地產(chǎn)企業(yè)的自身壓力

多年來低價拿地和寬松的貸款政策降低了行業(yè)門檻，產(chǎn)品供不應(yīng)求也使得開發(fā)商不太重視產(chǎn)品制造與客戶服務(wù)的精細(xì)化。盡管房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)了一些企業(yè)戰(zhàn)略家，但缺少精益求精的執(zhí)行者，缺少能經(jīng)受時代考驗的精細(xì)產(chǎn)品。隨著項目開發(fā)成本的大幅提高、財務(wù)風(fēng)險不斷擴(kuò)大、利潤空間不斷縮小，特別是消費市場的成熟，粗放式經(jīng)營和單純依靠土地溢價的開發(fā)模式已難以為繼。這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)變自身發(fā)展戰(zhàn)略，即從外延性擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵的提升，做到以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為核心，認(rèn)真、精細(xì)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、專業(yè)地做好產(chǎn)品。

3、來自外資及港資開發(fā)商的競爭壓力

持續(xù)的樓市調(diào)控政策使樓市開始步入下行通道。以港資為代表的開發(fā)商頻頻向內(nèi)地擴(kuò)張。據(jù)公開資料表明，2011年前三季度末，港資房地產(chǎn)企業(yè)頻頻出手，砸下百余億元的資金拿地。相比之下，內(nèi)地開發(fā)商的市場敏感度較弱。在項目運營能力上，內(nèi)地開發(fā)商缺乏推行精細(xì)化管理的經(jīng)驗，而導(dǎo)致開發(fā)品質(zhì)較差。

四、房地產(chǎn)企業(yè)如何優(yōu)化項目精細(xì)化管理

1、實行財務(wù)集中化管理

過去實行的財務(wù)分權(quán)管理制, 弊端主要表現(xiàn)在: (1)公司總部難于及時動態(tài)地掌握各項目部的財務(wù)運營狀況以及資金使用情況；(2)各個項目部之間僅靠財務(wù)報表的方式反映財務(wù)信息, 缺乏詳細(xì)、準(zhǔn)確的管理手段，以至總部不能及時地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和決策，甚至因缺乏有效的監(jiān)管手段而出現(xiàn)問題。因此,經(jīng)營層應(yīng)將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等重大決策權(quán)進(jìn)行集中管理。通過實施財務(wù)集中管理模式,有效使用資金，降低財務(wù)成本，并使管理者能夠?qū)崟r掌握企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果, 對項目進(jìn)行實時監(jiān)控。

2、工程精細(xì)化管理

第3篇：房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理范文

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理 房地產(chǎn) 成本控制 應(yīng)用

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部和外部的環(huán)境也都發(fā)生著變化，所以公司的成本控制問題就會首當(dāng)其沖地面臨著風(fēng)險，所面臨的風(fēng)險也會隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展而變得更加復(fù)雜。所以，作為企業(yè)就應(yīng)該意識到這些風(fēng)險的存在，了解促使這些風(fēng)險產(chǎn)生的影響因素，并采取有效的措施加以防范，對于企業(yè)的核心競爭力以及創(chuàng)新能力的提高也具有非常重要的價值和意義。

一、精細(xì)化管理的概述

（一）定義

企業(yè)財務(wù)的精細(xì)化管理主要指的就是財務(wù)管理的一種文化和理念，它是對社會的精細(xì)化分工，是精細(xì)化的服務(wù)質(zhì)量和管理的現(xiàn)代化的必然要求，它是在常規(guī)管理基礎(chǔ)上建立起來的，并且能夠?qū)⒊Ｒ?guī)的管理引入更深層次的管理模式和基本思想，它可以以最大的限度減少管理對資源的占用使管理的成本得到有效降低。

（二）意義

精細(xì)管理的最重要的意義表現(xiàn)在它是分解細(xì)化目標(biāo)和戰(zhàn)略并且能夠?qū)⑵渎鋵嵉倪^程，可以讓企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的每個環(huán)節(jié)都能得到有效地貫徹落實并且發(fā)揮出它的作用，它也是對企業(yè)的整體執(zhí)行能力進(jìn)行提升的一個重要方式。企業(yè)如果確立了發(fā)展精細(xì)管理工程的方向性思路，最重要的就是要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展情況，按照精細(xì)思路，對關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)采取分階段的方式進(jìn)行，在每個階段都能完成一個體系并且可以對該體系實施運轉(zhuǎn)和完善，對相關(guān)的體系也有牽動和修改的作用，這樣才可以使全部的體系得到最終整合，使精細(xì)化的管理工程在企業(yè)的發(fā)展中功能和效果以及作用都能實現(xiàn)。但是，也應(yīng)該清醒認(rèn)識到，實施精細(xì)管理工程過程中，最重要的就是要在意識上把規(guī)范性與創(chuàng)新性結(jié)合起來。從這個角度上來看，精細(xì)化的管理工程可以更快地將企業(yè)引向成功。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制管理中存在的一些問題

（一）在簽訂合同時存在的不平等現(xiàn)象致使掉入合同陷阱

對發(fā)包方來說，由于現(xiàn)在的建筑市場工程量相對較少的現(xiàn)象，很多的建筑施工企業(yè)為了工程的承包，在簽訂合同的時候，對于合同的細(xì)節(jié)一般不太能關(guān)注到，而陷阱就往往存在于這些合同的細(xì)節(jié)中，會導(dǎo)致建筑施工企業(yè)隱性措施費增加，導(dǎo)致企業(yè)會墊付大量的資金，從而降低了企業(yè)的資金流動性，導(dǎo)致企業(yè)的利潤低下，甚至?xí)a(chǎn)生虧損。對分包商來說，有的時候沒有在合同中表明是否具有足以取得擔(dān)保條件的擔(dān)保條款，分包商一出現(xiàn)虧損就會漫天要價并要挾其退場，而進(jìn)行施工的企業(yè)就必須為了自己企業(yè)的名聲而妥協(xié)，滿足對方的要求，導(dǎo)致企業(yè)要承擔(dān)巨大的損失。

（二）會計的核算不集中，真實的會計信息不能被工程的項目及時掌握

建筑工程項目的分散化的特點，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和成本受到局限和限制，以及企業(yè)在進(jìn)行會計核算時一本賬的模式難以實現(xiàn)，所以就會采用匯表的方式來代替匯賬方式來整理和匯總企業(yè)的成本控制信息，從而形成編制成本控制報表。但與此同時，因為各個項目都是采用建造合同的會計準(zhǔn)則來進(jìn)行報表的編制，很多的項目為了中期的考核利益很有可能對項目預(yù)計合同的總收入以及預(yù)計的總成本不進(jìn)行認(rèn)真地分析，使收入被提前確認(rèn)，前期的項目利潤被粉飾，從而使大量虛假的在建工程形成，使成本控制風(fēng)險以及企業(yè)資產(chǎn)的負(fù)債率增加，使大量的虧損在發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)無法彌補(bǔ)，對于建筑施工企業(yè)來說，就會影響企業(yè)進(jìn)行正確、及時地進(jìn)行經(jīng)營決策。

（三）對資金缺乏統(tǒng)一的管理，致使資金的分布比較松散

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在生產(chǎn)上具有分散和流動的特點，最近幾年來，隨著建筑施工企業(yè)的不斷擴(kuò)大，項目的分散和流動性也進(jìn)一步加大，導(dǎo)致項目在每個地區(qū)都要開立單獨的賬戶，所以在資金的管理上就比較松散，不能統(tǒng)一的進(jìn)行管理。還有一點就是現(xiàn)如今在建筑施工企業(yè)的內(nèi)部也出現(xiàn)了一些問題，例如，內(nèi)部的控制制度不夠完善，在制度的執(zhí)行和考核上也存在著一些困難，這些問題使資金的管理變得更加困難，還經(jīng)常會發(fā)生舞弊的行為，導(dǎo)致企業(yè)的成本控制風(fēng)險進(jìn)一步加大。

三、精細(xì)化管理在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中的具體應(yīng)用

（一）樹立整個企業(yè)的精細(xì)化成本控制意識

企業(yè)成本精細(xì)化的管理從小的方面來說可以看作為一種新型的管理理念，要想將這種管理方式在企業(yè)之中推廣開來就必須對之前的粗獷性的管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，樹立起全面的節(jié)約思想，可以在公司內(nèi)部開展大范圍的節(jié)約活動，對生產(chǎn)活動中的各項費用進(jìn)行適當(dāng)壓縮，使降低成本增加效益的目標(biāo)得以實現(xiàn)，號召企業(yè)全體員工應(yīng)該從小事做起，形成企業(yè)全體的成本文化管理，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)干部要起到帶頭作用，任何事情都要從精細(xì)化管理的角度來執(zhí)行。

（二）要對房地產(chǎn)開發(fā)的建筑成本進(jìn)行精細(xì)化的核算和管理

企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理最重要的一個方面就是對成本進(jìn)行有效控制，精細(xì)化管理就能夠?qū)⒊杀镜目刂七_(dá)到一個最佳狀態(tài)，主要就是因為通過精細(xì)化管理可以對產(chǎn)品的品質(zhì)進(jìn)行提高，使生產(chǎn)的流程得到優(yōu)化，對財務(wù)進(jìn)行精細(xì)化成本管理就是要細(xì)化財務(wù)管理的考核和管理目標(biāo)，使財務(wù)的成本得到有效降低，重要的宗旨就是追求效率，杜絕浪費。在建筑材料的報價和成本要進(jìn)行有效控制，在施工的具體過程中應(yīng)該控制材料的浪費。對成本進(jìn)行控制關(guān)鍵點就是要將成本的控制指標(biāo)嚴(yán)格地一級級地落實下去，對內(nèi)部的成本考核機(jī)制進(jìn)行重點完善，建立起對應(yīng)的考核制度，將內(nèi)部核算和預(yù)算管理制度進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，建立相應(yīng)的成本核算激勵機(jī)制，在企業(yè)成本支出的管理上做到更加科學(xué)和精細(xì)。

（三）對成本的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將責(zé)任落實到每個部門，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管

對成本進(jìn)行控制和管理的前提就是要對成本核算的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，對于成本管理的控制點要進(jìn)行合理確定。按照將成本進(jìn)行細(xì)分的原則，使成本的指標(biāo)能夠進(jìn)行單獨核算，將具體費用的指標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營的指標(biāo)單位直接體現(xiàn)出來，通過基層施工部門、輔助生產(chǎn)的部門、對后勤進(jìn)行支持的部門、管理部門四個部門來對費用進(jìn)行核算，使核算的管理制度得到進(jìn)一步完善，對管理單位以及操作人員的成本控制進(jìn)行完善，形成一個比較完善的成本管理體系。

在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該實行全面的內(nèi)部控制制度，要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控，找出內(nèi)部控制制度的缺陷，將企業(yè)一年全部的預(yù)算費用，通過層層落實，到達(dá)各個工程部以及項目部，在每個月初都要做好預(yù)算，到了月底的時候要對執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格檢查。要建立起相應(yīng)費用支出的預(yù)警機(jī)制，通過考核大會對支出的費用情況進(jìn)行通報，對于超額支出的情況應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格控制和杜絕。企業(yè)財務(wù)的預(yù)算編制工作也是開展企業(yè)財務(wù)精細(xì)化管理工作的基礎(chǔ)，為整個企業(yè)經(jīng)濟(jì)的運行起到帶頭作用。建立起完整的審批、預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、考核、分析等一系列的精細(xì)化管理制度，可以使形式化預(yù)算工作的形成得到有效避免，使全面的預(yù)算管理執(zhí)行得到有效地保證，使企業(yè)的精細(xì)化管理成為可能。

四、結(jié)語

在房地產(chǎn)開發(fā)項目的企業(yè)成本控制中運用精細(xì)化的管理模式，可以進(jìn)一步解決在財務(wù)管理中存在的深層次的問題，使管理的思路得到進(jìn)一步拓寬，進(jìn)一步提高企業(yè)在財務(wù)管理上的風(fēng)險意識。

參考文獻(xiàn)：

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[2]彭輝.精細(xì)化管理在房地產(chǎn)企業(yè)工程管理中的應(yīng)用研究[J].天津大學(xué)學(xué)報，2011（05）

[3]付本義.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制精細(xì)化管理研究[J].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報，2009（12）

[4]常莎莎.基于目標(biāo)成本的房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制研究[J].江蘇科技大學(xué)學(xué)報，2012（04）

[5]孫彥玲.掙得值分析法在房地產(chǎn)項目成本管理中的應(yīng)用研究[J].山東大學(xué)學(xué)報，2012（03）

第4篇：房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理范文

【關(guān)鍵詞】精細(xì)化管理；工程項目；應(yīng)用

1.引言

改革開放以來，隨我國房地產(chǎn)行業(yè)有了快速的發(fā)展，房地產(chǎn)項目的規(guī)模和數(shù)量也在逐漸增多，房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)面臨著更大的競爭。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展，精細(xì)化管理理念逐漸深入人心，其對于提升項目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化，降低項目成本，縮短工期，有著重要的影響作用。

2.精細(xì)化管理的含義和實施

在對精細(xì)化管理的研究過程中，不同的學(xué)者對“精細(xì)化管理”有著不同的定義，精細(xì)化管理可以說是對常規(guī)的管理辦法的提升和改進(jìn)，大多數(shù)的思想還是常規(guī)的管理辦法，只是在工程項目中引入了管理學(xué)的基本思想和辦理方法，旨在達(dá)到減少資源的浪費、降低施工的成本目標(biāo)。本文以佛山市禪城區(qū)佛平路與市東路交匯處，地處東方廣場商圈的房產(chǎn)建設(shè)項目為例介紹施工過程的精細(xì)化管理[2]。

從項目工程管理的角度出發(fā)，精細(xì)化管理的目標(biāo)主要體現(xiàn)以下幾個方面：

（1）模糊的工作明確化

現(xiàn)代工程項目管理一般都較為復(fù)雜，需要進(jìn)行提升和改進(jìn)的地方還有很多，但不可能將每一項工作都進(jìn)行精細(xì)化管理，因此必須要進(jìn)行合理、必要的篩選工作。這就需要將模糊的管理工作分解成一些明確的管理元素，比如預(yù)算管理、安全管理、合同管理、生產(chǎn)管理等等，將模糊的管理工作進(jìn)行明確化，以便于各部門對自身責(zé)任和工作的具體化。

（2）明確的工作流程化

實施精細(xì)化管理工作的另一個目的在于將項目工程的管理責(zé)任具體化、明確化，通過對項目工程管理過程中的各個工作環(huán)節(jié)的分析，能夠?qū)φ麄€項目工程形成更加深刻的認(rèn)識，更有利于實現(xiàn)對整個項目工程的綜合管理工作，保證項目工程的質(zhì)量以及廣大客戶的具體需求。

（3）流程的工作信息化

實施精細(xì)化管理能夠確保建設(shè)單位實現(xiàn)對項目工程管理的實時監(jiān)測，建立信息化下的工作流程，信息化對于提升建設(shè)單位與施工單位和供貨單位的溝通效率有著很大的推動作用，推動流程管理的實現(xiàn)，有效拓展管理的空間。

3. 工程項目的精細(xì)化管理內(nèi)容

3.1進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任制及考核制度

建設(shè)單位的主要目的在于能夠?qū)崿F(xiàn)對整個項目工程施工的綜合管理，包括對項目工程的進(jìn)度管理。在佛山市佛平路項目工程總包合同中對工程關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成或延誤，明確獎懲辦法；在監(jiān)理服務(wù)酬金中，專設(shè)建設(shè)單位對監(jiān)理監(jiān)控施工進(jìn)度節(jié)點評價的監(jiān)理報酬，合計12萬；在設(shè)計合同中明確出圖計劃以及出圖質(zhì)量要求，明確相應(yīng)獎懲辦法；在專業(yè)工程施工合同中根據(jù)總體計劃明確完工和驗收時間。對配合程度差的合作單位，提請集團(tuán)招標(biāo)中心約談；對配合情況惡劣的單位，直接建議招標(biāo)中心取消其合作資格[3]。進(jìn)度控制管理方面，建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)目標(biāo)制定工程建設(shè)總控計劃，按照總控計劃審核施工進(jìn)度計劃和設(shè)備進(jìn)場計劃。對工程進(jìn)度實行動態(tài)控制，對不能如期按計劃實施的環(huán)節(jié)及時協(xié)調(diào)跟蹤解決，監(jiān)督落實施工單位采取有效措施搶回滯后進(jìn)度，確保進(jìn)度符合總控計劃要求。

3.2 成本的精細(xì)化管理

要想實現(xiàn)對整個工程項目成本的精細(xì)化管理，強(qiáng)化單位內(nèi)部對于項目工程成本的綜合管理能力，就需要做好成本的控制工作，同時成本控制工作也貫穿著整個工程項目建設(shè)的生命周期中。房地產(chǎn)的項目成本主要是分為兩部分，即開發(fā)成本和期間費用。開發(fā)成本即工程項目從開始策劃到最終竣工需要投入使用的各項費用總和，實現(xiàn)對所支出費用的合理使用和管理，能夠達(dá)到最有效的收益，從而有效提升成本的價值。針對佛平路房產(chǎn)項目工程的成本管理，在施工圖紙設(shè)計階段，把好成本控制關(guān)，建設(shè)單位建立施工圖審圖機(jī)制，組織專家、監(jiān)理單位和施工單位對施工圖進(jìn)行審圖，對圖紙不合理地方和能夠節(jié)省費用的地方提出來要求設(shè)計單位進(jìn)行修改，減少因圖紙不合理造成的工程返工。工程施工階段，要求施工單位履行合同義務(wù)和嚴(yán)格按圖施工。工程現(xiàn)場加強(qiáng)工程變更簽證管理，合理控制變更簽證率，及時向設(shè)計單位反映現(xiàn)場施工進(jìn)度，盡量在施工之前發(fā)出設(shè)計變更，減少變更返工簽證。對變更簽證內(nèi)容進(jìn)行審核，減除不合理和不必要的工程量，并做到變更簽證一月一清，使成本部門掌握工程成本動態(tài)變化。對項目審核進(jìn)度工程量，防止出現(xiàn)進(jìn)度款撥付超付情況。

3.3 質(zhì)量的精細(xì)化管理

項目工程的質(zhì)量是關(guān)乎建造者和使用者生命安全的首要因素，同時也影響著項目工程的成本和工期進(jìn)度。對于質(zhì)量的精細(xì)化管理，需要質(zhì)量第一、以人為本以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的原則，通過建立科學(xué)合理、嚴(yán)格規(guī)范的質(zhì)量管理機(jī)制，并在精細(xì)化理念的基礎(chǔ)上建立質(zhì)量管理目標(biāo)。以佛山市佛平路的房產(chǎn)項目工程為例，根據(jù)工程項目所處階段的不同，整個項目工程的質(zhì)量精細(xì)化控制工作需要分為事前、事中、事后三個階段，即事前的準(zhǔn)備工作、事中的建設(shè)工作以及事后的檢驗工作。在佛平路房產(chǎn)項目，建設(shè)單位在總包施工合同中明確該項目工程質(zhì)量要符合《工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)單位工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，項目工程要獲得佛山市優(yōu)良樣板工程，爭取省優(yōu)良樣板工程。建設(shè)單位委托第三方單位對工程項目每季度進(jìn)行項目工程質(zhì)量的實測實量評估，對于項目評估得分靠后的施工單位進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)處罰，嚴(yán)重的停止其投標(biāo)資格。

3.4 安全文明精細(xì)化管理

安全文明精細(xì)化管理的主要內(nèi)容包括項目現(xiàn)場安全文明施工保障措施；現(xiàn)場消防安全管理；現(xiàn)場保衛(wèi)制度；現(xiàn)場防塵降噪等防擾民措施；現(xiàn)場衛(wèi)生管理等。針對佛平路房產(chǎn)項目，建設(shè)單位確定項目工程安全文明目標(biāo)就是獲得佛山市安全文明施工樣板工地，對相關(guān)安全責(zé)任人明確相應(yīng)獎懲措施。建設(shè)單位監(jiān)督施工單位安全文明施工管理制度的建立和實施，監(jiān)督施工單位組織安全培訓(xùn)和應(yīng)急演練工作。建設(shè)單位定期組織專家對項目開展安全文明生產(chǎn)檢查，并委托第三方單位對項目安全文明生產(chǎn)進(jìn)行評估，提出整改意見并監(jiān)督落實，確保項目安全文明目標(biāo)的實現(xiàn)。在日常管理過程中發(fā)現(xiàn)問題時建設(shè)單位須在第一時間發(fā)出《安全隱患整改通知書》，要求施工單位在限期內(nèi)進(jìn)行整改。此外為配合營銷，在現(xiàn)場進(jìn)行樣板展示，并做好相應(yīng)的安全防護(hù)工作。建設(shè)單位要求施工單位外架搭設(shè)懸挑在樣板層以上兩層，并且做好外架懸挑處封閉處理，避免上面施工層雜物掉落。樣板層頂板預(yù)留孔洞做好封閉，避免污水流入樣板層?？捶客ǖ廊绻┰绞┕ぷ鳂I(yè)面和塔吊運輸范圍，須做好看房通道的頂棚和兩側(cè)圍擋的防護(hù)，避免施工作業(yè)對看房通道造成安全影響。4.結(jié)論

本文從精細(xì)化管理理念的定義和優(yōu)勢入手，分析精細(xì)化管理理念在工程項目中的具體應(yīng)用，其能夠在滿足用戶需求以及工程質(zhì)量的前提下，促進(jìn)項目成本付出的最小代價，獲取投資的最大收益，其貫徹于項目工程執(zhí)行的整個過程，需要每一位工程項目參與者的共同努力，建立健全完善的項目精細(xì)化綜合管理機(jī)制。

【參考文獻(xiàn)】

[1]張曉梅.略談房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理[J].中華民居，2014，（24）：408-408.

第5篇：房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理范文

【關(guān)鍵詞】制度 策劃 設(shè)計 選材 成本 營銷 后評估

中圖分類號：S611文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1項目概況

項目用地面積6.48公頃，總建筑面積23萬平方米，容積率3.0，建筑密度17.8%，綠地率38.8%，該項目共分兩期開發(fā)，一期總建筑面積11.6萬平方米，二期總建筑面積11.7萬平方米，建設(shè)期3年，預(yù)計總投資額10.7億元。

2管理重點及難點

管理難點：項目管理粗放、不注重細(xì)節(jié)。

管理重點：從建章建制、樓盤策劃、樓盤設(shè)計、選材與施工管理、成本管理、營銷與服務(wù)、后評估七個方面，提升項目精細(xì)化管理水平。

3管理策劃及創(chuàng)新特點

創(chuàng)新構(gòu)建工程項目管理體制，是一項系統(tǒng)工程，也是提高企業(yè)發(fā)展整體競爭能力的迫切需要。為本著積極慎重、大膽穩(wěn)妥、重點突破、逐步推進(jìn)的思路，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展實際，制定了以下幾項管理措施：

1、建章建制，規(guī)范管理

2、強(qiáng)化樓盤策劃的精細(xì)化管理

3、強(qiáng)化樓盤設(shè)計的精細(xì)化管理

4、強(qiáng)化選材與施工管理的精細(xì)化管理

5、強(qiáng)化成本管理的精細(xì)化管理

6、強(qiáng)化營銷與服務(wù)的精細(xì)化管理

7、強(qiáng)化后評估的精細(xì)化管理

4管理措施和風(fēng)險控制

1、建章建制，規(guī)范管理

項目管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理的基點，項目管理的成敗，決定了企業(yè)管理的成??；項目管理的水平，體現(xiàn)了企業(yè)管理的水平。針對項目管理制度不規(guī)范、不健全的情況，應(yīng)當(dāng)要一方面緊抓項目管理的建章建制工作，新制定、修訂完善各項管理制度，夯實項目管理基礎(chǔ)；另一方面狠抓各項規(guī)章制度的執(zhí)行，強(qiáng)化檢查、考核力度，逐步規(guī)范項目管理。建章建制，規(guī)范管理，為創(chuàng)新構(gòu)建工程項目管理體制打下了堅實的基礎(chǔ)。

2、樓盤策劃的精細(xì)化

策劃是樓盤開發(fā)的龍頭，只有策劃優(yōu)秀，才能開發(fā)出優(yōu)秀的樓盤，才能讓客戶買得稱心、住得舒心。在策劃階段尤其要注重對客戶的分析，并合理地進(jìn)行客戶細(xì)分。共分為三個階段：第一階段的客戶細(xì)分變量包括：地理因素、社會因素、心理因素和人口因素，通過不同的客戶細(xì)分變量來進(jìn)行典型的或者有代表性的細(xì)目分類，從而將客戶細(xì)分為不同細(xì)目的客戶區(qū)隔，進(jìn)行精確的定位；第二階段客戶價值定位：在客戶細(xì)分之后，需要進(jìn)行價值定位，分辨高價值和低價值的客戶細(xì)分區(qū)隔?？蛻魞r值定位變量包括：客戶響應(yīng)率、客戶銷售收入、客戶利潤貢獻(xiàn)、忠誠度、推薦成交量等，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的不同點通過不同的變量對客戶細(xì)分區(qū)隔進(jìn)行價值定位，選定最有價值的細(xì)分客戶；第三階段客戶共同需求：圍繞客戶細(xì)分和客戶價值定位，選定最有價值的客戶細(xì)分作為目標(biāo)客戶細(xì)分，提煉他們的共同需求，以客戶需求為導(dǎo)向精確定義企業(yè)的運營流程，為每個目標(biāo)細(xì)分市場提供差異化的營銷組合?？蛻艏?xì)分的變量要素不是靜態(tài)的、一成不變的，應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境和客戶響應(yīng)情況等等及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。

3、樓盤設(shè)計的精細(xì)化

優(yōu)秀的樓盤設(shè)計以節(jié)約成本和對業(yè)主的人性化關(guān)懷為核心，是保證工期、質(zhì)量和成本控制的關(guān)鍵。通過組織策劃、設(shè)計單位等召開項目設(shè)計專題會，認(rèn)真研究項目的特質(zhì)，能夠很好地把握整體造型、建筑風(fēng)格、戶型結(jié)構(gòu)以及建筑細(xì)節(jié)等，實現(xiàn)了房產(chǎn)品的最大化價值。

同時也可將競爭機(jī)制運用到樓盤設(shè)計階段。要有多個設(shè)計單位投標(biāo)從中擇優(yōu)選定最佳的設(shè)計方案，并吸收未中標(biāo)單位好的設(shè)計要點，取各家之長，達(dá)到優(yōu)化設(shè)計方案的目的，而且有利于項目成本的控制，使中標(biāo)的設(shè)計方案能夠達(dá)到預(yù)定的成本控制目標(biāo)。推行限額設(shè)計，在概算確定后明確地對設(shè)計單位提出限額要求，如每平方米用鋼量、含砼量、砼標(biāo)號等，設(shè)計總負(fù)責(zé)人按安全、可靠、實用、經(jīng)濟(jì)的建設(shè)方針將概算按單位工程，分工種、按專業(yè)分解，并要求設(shè)計人員采用新技術(shù)、新工藝反復(fù)優(yōu)化設(shè)計方案，達(dá)到安全可靠、經(jīng)濟(jì)合理的要求。

4、選材與施工管理的精細(xì)化

施工工藝和建筑用材對產(chǎn)品的品質(zhì)至關(guān)重要。要以建造品質(zhì)優(yōu)良的樓盤為目標(biāo)，嚴(yán)格把好選材關(guān)、施工管理關(guān)，施工質(zhì)量追求高標(biāo)準(zhǔn)，造精品、創(chuàng)品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術(shù)。

通過建立供應(yīng)商、承包商信息庫，考察、選擇擬邀標(biāo)單位，建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，爭取獲得比招標(biāo)采購更低的價格。并通過公開公正的招標(biāo)采購程序，選擇服務(wù)好價格低的供應(yīng)商，降低采購成本。并且，及時了解當(dāng)?shù)夭牧蟽r格，了解有關(guān)新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息。采購時通過招投標(biāo)，貨比三家，壓低采購價格。

5、成本管理的精細(xì)化

房地產(chǎn)企業(yè)的成本包括直接成本和間接成本。直接成本中有土地成本、設(shè)計成本、貸款利息支出、銷售成本等；間接成本中有管理成本、機(jī)會成本等。機(jī)會成本、貸款利息支出等對項目的影響非常大，所以在考慮成本時必須綜合來考慮，大處著眼，而在控制成本時要從細(xì)節(jié)下手。單純考慮單個任務(wù)的成本往往會產(chǎn)生完全相反的結(jié)果。因此可采用動態(tài)控制法，也就是動態(tài)成本法進(jìn)行控制，它與目前市場上的動態(tài)成本法是不同的，這種方法需要建立一種模型，把各個任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)及相互影響考慮在內(nèi)，只要任何一個任務(wù)的成本發(fā)生了變化，那么由該模型自動得到該項目的總的預(yù)測成本，通過與項目的目標(biāo)成本的比較可以得到結(jié)論：當(dāng)前的項目是否在成本控制范圍內(nèi)。

通過合同管理為主線，貫穿項目開發(fā)建設(shè)的始終。嚴(yán)格合同管理，簽證環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)。組織圖紙設(shè)計評審，成本管理人員也應(yīng)當(dāng)參與項目現(xiàn)場工程例會，及時了解現(xiàn)場情況，分析影響成本變動因素，就現(xiàn)場發(fā)生的成本增減問題提出專業(yè)意見。在項目實施過程中應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地學(xué)習(xí)和研究合同，特別是有關(guān)索賠、變更簽證確認(rèn)、合同計價條件等方面要認(rèn)真的研究，要及時提出索賠及相應(yīng)的反制措施，以確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益免于受制于人。

6、營銷與服務(wù)的精細(xì)化

營銷精細(xì)化要以提高顧客滿意度和忠誠度為核心，重點做了以下工作：充分了解顧客的需求、認(rèn)真分析新消費趨勢、制定完善的日常營銷管理制度、加強(qiáng)對營銷人員的業(yè)務(wù)知識和服務(wù)水平培訓(xùn)、做好售樓中心的陳列以及對銷售成本的有效監(jiān)控等。銷售成本是用于和銷售推廣有關(guān)的銷售中心、樣板房、現(xiàn)場包裝、廣告宣傳、銷售資料、推廣活動等的所有費用，控制好銷售費用非常重要，因為這不但關(guān)系到花錢的多少，項目成本的高低，還影響樓盤的銷售，控制不好，錢花了，預(yù)期效果沒達(dá)到，成本上升，資金回籠又不理想，形成惡性循環(huán)；而銷售推廣費用使用得當(dāng)，則會起到一兩撥千斤的作用。

7、后評估的精細(xì)化

第6篇：房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 考核激勵 獎金包激勵 股權(quán)激勵

從前期看，房地產(chǎn)行業(yè)黃金十年，利潤主要來源于地價的上漲，人口紅利的兌現(xiàn)，“拿到地就賺到了錢”，粗放管理幾乎成為房地產(chǎn)行業(yè)管理的統(tǒng)一模式。從近期看，為抑制房價過快增長，國家出臺了一系列調(diào)控政策，“能活下來就是勝利”，在此階段房地產(chǎn)企業(yè)主要工作是變現(xiàn)。從未來看，長期發(fā)展、適度波動、穩(wěn)定增長將是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的主要特征，行業(yè)發(fā)展步入成熟期，決定了房地產(chǎn)企業(yè)步入精細(xì)化管理時代。

精細(xì)化管理的核心問題，是如何調(diào)動員工積極性來完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，考核激勵制度的建立正是為了解決這個問題。在考核激勵制度制定前，首先要確立激勵考核的主次。按一般常識認(rèn)為，提高員工收入，就增加了企業(yè)成本。其實不然，因為當(dāng)員工的工作積極性提高后，效率也相應(yīng)的提高了，而最終獲得的收益大部分還是歸投資人所有。

其次，要明白考核的目的是為了激勵員工，不是為了公平。該表揚什么對象，用什么方式表揚，才能激勵我們的員工達(dá)到企業(yè)經(jīng)營的最終目的，所以企業(yè)針對不同的考核人群可以采用不同的激勵方式而不是追求公平。

一、考核激勵方式的選擇

現(xiàn)行考核激勵的方式主要有：獎金包激勵方式及股權(quán)激勵方式兩種。

1、獎金包激勵方式的特點

房地產(chǎn)開發(fā)是個相當(dāng)復(fù)雜的管理過程，需要在開發(fā)的不同階段聘請不同的專業(yè)人員來處理房地產(chǎn)投資、開發(fā)、交易、使用過程中的問題，它是一種團(tuán)隊合作的體現(xiàn)，比其他行業(yè)更需要合作精神，因此很多房地產(chǎn)企業(yè)激勵方案中引進(jìn)了團(tuán)隊獎金包的概念。

所謂團(tuán)隊獎金包激勵方式，就是依據(jù)團(tuán)隊合作的結(jié)果來確定獎金是否發(fā)放，發(fā)放多少。它是以階段性任務(wù)作為考核目標(biāo)，操作靈活，兌現(xiàn)時滯短，能及時體現(xiàn)員工工作價值和調(diào)動其積極性。其缺點在于因任務(wù)短期化，有可能造成員工為了完成短期的目標(biāo)而犧牲企業(yè)的長期利益。

2、股權(quán)激勵方式的特點

所謂股權(quán)激勵，就是通過考核評定讓員工獲得企業(yè)股權(quán)，享有一定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使得他們能以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而為企業(yè)的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方式。

股權(quán)激勵使員工更關(guān)心股東利益，使員工和股東的利益追求盡可能趨于一致，可以防止員工的短期行為，引導(dǎo)其長期行為，這種激勵方式具有較好的激勵和約束作用。

股權(quán)激勵的缺點：大面積實行會造成企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)的分散，不利于企業(yè)發(fā)展。且長期目標(biāo)與一般員工工作職責(zé)很難掛鉤，其工作積極性難于調(diào)動。同時企業(yè)長期目標(biāo)完成情況信息，一般員工及時獲取有難度，不便于全體員工參與。

3、房地產(chǎn)企業(yè)考核激勵方式的選擇

鑒于房地產(chǎn)企業(yè)的特點，應(yīng)當(dāng)對不同的考核激勵對象采用不同激勵方式，以便保證房地產(chǎn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，可以對全體員工采用團(tuán)隊資獎金包考核方式，對精英人才追加股權(quán)激勵考核方式。

由于房地產(chǎn)企業(yè)項目決策、投資方向等對企業(yè)長期目標(biāo)的決定性因素掌握在企業(yè)精英人員手中，因而對需要對該類人員實行股權(quán)激勵的考核激勵辦法，同時股權(quán)激勵考核時限較長，有利于鼓勵精英人員的留存。

對一般員工實行團(tuán)隊獎金包的考核激勵辦法，可以破解一般員工無法及時獲取企業(yè)長期目標(biāo)信息的難題，可以破解企業(yè)長期目標(biāo)難于與一般員工個人利益掛鉤的難題，同時解決了實行普惠制股權(quán)激勵帶來的股權(quán)分散、激勵成本過高問題。

二、考核指標(biāo)的設(shè)定

考核指標(biāo)的設(shè)定要做到清晰明了，能夠表達(dá)出企業(yè)決策層想要企業(yè)達(dá)到那些目標(biāo)，做到那種程度，完成那些任務(wù)，從而達(dá)到通過考核使得員工與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致。

1、獎金包考核指標(biāo)的設(shè)定

在獎金包考核指標(biāo)設(shè)定時要考慮到，獎金兌現(xiàn)次數(shù)越頻繁越能激發(fā)員工積極性，“讓員工每天有錢拿的老板，肯定是最輕松的老板”。

指標(biāo)設(shè)定要能及時準(zhǔn)確地反映企業(yè)短期目標(biāo)，再依據(jù)不同目標(biāo)建立不同的獎金包制度。如工程質(zhì)量獎、工程進(jìn)度獎、銷售進(jìn)度獎、成本管理獎等，能明確體現(xiàn)企業(yè)短期內(nèi)工作重點。

2、股權(quán)激勵考核指標(biāo)的設(shè)定

股權(quán)激勵是一種長期激勵，因此，考核目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)長期發(fā)展的業(yè)績訴求。

首先確定考核指標(biāo)周期，股權(quán)激勵考核目標(biāo)可以按企業(yè)長期計劃時段或項目經(jīng)營周期設(shè)定，設(shè)定企業(yè)長期財務(wù)目標(biāo)，如：新湖中寶股權(quán)激勵方案，分別設(shè)定三年年度凈利潤及凈資產(chǎn)收益率，三年的目標(biāo)同時完成方可兌現(xiàn)獎勵。

其次確定考核指標(biāo)?，F(xiàn)在很多企業(yè)對股權(quán)激勵考核都采用經(jīng)濟(jì)增加值為主要指標(biāo)，主要是因為該指標(biāo)剔除了非經(jīng)常性收益，考慮了資本成本較為充分地體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)造價值的先進(jìn)管理理念，有利于促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展。但經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)指向結(jié)果，無法體現(xiàn)產(chǎn)品、員工、客戶等非財務(wù)信息。需要增加一些產(chǎn)品、運營等指標(biāo)做為補(bǔ)充。

三、激勵分配辦法的制定

1、獎金包分配辦法

首先，確定獎金包總額，按照與獎金包目標(biāo)有工作直接聯(lián)系的員工團(tuán)隊確定獎金包分配范圍；然后，在獎金包總額范圍內(nèi)，根據(jù)與目標(biāo)工作關(guān)聯(lián)度確定獎金包分配系數(shù)。根據(jù)工作目標(biāo)的重要性、完成獎勵條件的難易和計獎人數(shù)的多少，合理確定各項獎勵金額分別占企業(yè)獎勵基金總額的比例。一般來說，對企業(yè)影響最大，且相關(guān)人數(shù)又多的獎勵項目，其獎金額占企業(yè)獎勵基金的比例就大，反之，則小。

2、股權(quán)激勵比例的分配

按《上市企業(yè)股權(quán)激勵辦法規(guī)定》全部有效的股權(quán)激勵計劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計不得超過企業(yè)股本總額的10％。非經(jīng)股東大會特別決議批準(zhǔn)，任何一名激勵對象通過全部有效的股權(quán)激勵計劃獲授的本企業(yè)股票累計不得超過企業(yè)股本總額的1％，這兩條在制定股權(quán)激勵方案時有一定的可借鑒性。

一般在確定股權(quán)激勵的分配標(biāo)準(zhǔn)時，企業(yè)主要考慮職務(wù)價值，大多數(shù)企業(yè)是依據(jù)職務(wù)價值來確定差異系數(shù)的。

考核激勵是一項長期的工作，它具有很強(qiáng)的時效性，如何堅持持續(xù)激勵是企業(yè)管理中另一個很大的挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)出路；國家調(diào)控政策；資金緊缺；管理危機(jī)；信息發(fā)展瓶頸；實現(xiàn)粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變；信息化管理

在國家調(diào)控政策不斷的大背景下，房地產(chǎn)企業(yè)面臨銷售量急劇萎縮、資金更加緊缺等，甚至經(jīng)營出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流的情況，同時也暴露出企業(yè)更深層發(fā)展問題。

第一、資金緊缺，企業(yè)經(jīng)營困難，是國家調(diào)控政策的必然結(jié)果。

在政府體制、財政、信貸、土地、稅收制度不斷完善，融資渠道監(jiān)管深入。資金緊缺，成為開發(fā)企業(yè)最大的問題。讓我們先分析一下房地產(chǎn)企業(yè)的資金來源情況，一方面，銀行信貸和預(yù)售制度，可使開發(fā)資金80％以土地使用權(quán)抵押貸款獲得，購房者資金75％也可以房屋抵押貸款獲得，銀行貸款給開發(fā)商預(yù)先支付非常充裕的資金。房地產(chǎn)開發(fā)周期一般2-3年，非常充裕的資金這一段時間成了“閑錢”，造成大量的“資金沉淀”。另一方面，國家為了拉動內(nèi)需，大力投資基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)，優(yōu)化投資環(huán)境。土地使用條件發(fā)生變化，供求關(guān)系緊張，導(dǎo)致地價上升，房價上漲。高房價下的高利潤，吸引著許多社會資金、

“熱錢”、海外資金進(jìn)入房地產(chǎn)市場，大量資金涌入和脆弱監(jiān)管體制，也誘導(dǎo)房地產(chǎn)開發(fā)商不計成本拿地，瘋狂土地儲備，盲目擴(kuò)張規(guī)模，夢想著預(yù)期豐厚利潤。因此“地王”產(chǎn)生了、土地“擱荒”了，囤地、捂盤成了謀取超級利潤的手段。房價上漲以嚴(yán)重違背價值規(guī)律，違背國家政府制定一系列房改政策的初衷，大多數(shù)普通老百姓的住房條件沒有改善，老百姓享受不到科技進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果。

第二、管理危機(jī)是房地產(chǎn)企業(yè)真正的危機(jī)。

長期以來房地產(chǎn)企業(yè)實際是以資金和資源為核心，以粗放式、擴(kuò)張式模式發(fā)展，主要依靠“投機(jī)”的手段，不斷拿地升值和高投入的快速擴(kuò)大規(guī)模，而達(dá)到贏利目的。也使企業(yè)高層對企業(yè)實際的運營管理缺乏關(guān)注，現(xiàn)階段即將面臨著粗放式管理遺留下許多問題：1、資產(chǎn)運用：資金緊缺、資本運作不力、土地閑置無力開發(fā)(土地占用大量資金)。2、成本管理：開發(fā)成本、工程成本、實際成本無法合理確定及控制，全面成本管理從何談起。3、人力資源管理：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，管理制度不健全等，出現(xiàn)辛辛苦苦招人，稀里糊涂走人，人員流失嚴(yán)重，大量工作滯后……而且同樣的問題反復(fù)發(fā)生。只贏不賠或贏多贏少的日子即將過去了，自己掏腰包的時代即將來臨，加強(qiáng)企業(yè)管理任重而道遠(yuǎn)。

第三、信息封閉、溝通不暢是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”

在房地產(chǎn)行業(yè)急劇擴(kuò)張事態(tài)下，集團(tuán)公司、區(qū)域分／子公司、項目部以及海外公司等眾多公司及部門設(shè)立，企業(yè)內(nèi)部工作聯(lián)系、業(yè)務(wù)對接聯(lián)系，下屬部門經(jīng)營情況反映，受到時間和地域的制約。如何快速、科學(xué)、正確作出決策；如何解決緊急問題等，實現(xiàn)信息管理，經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流，節(jié)約資源，使企業(yè)急需解決的問題。企業(yè)內(nèi)部信息管理網(wǎng)絡(luò)化大多停留在簡單的信息傳遞水平。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)成立“擺設(shè)”

新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)的出路建議

第一、房地產(chǎn)企業(yè)可以積極調(diào)整應(yīng)對策略，改變布局結(jié)構(gòu)，深入資金運作，完善投資結(jié)構(gòu)，控制投資風(fēng)險。首先，企業(yè)根據(jù)實際情況及市場定位，靈活制定更加優(yōu)惠政策，運用多渠道、全方位銷售手段，克服種種困難，快速資金回籠。其次，發(fā)揮資金運作優(yōu)勢，高速運轉(zhuǎn)，在調(diào)控時期，保證企業(yè)現(xiàn)階段或更長一時段擁有充足資金，再次，尋找其他融資渠道，保持企業(yè)依然擁有較大發(fā)展機(jī)遇，具有更強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。房地產(chǎn)企業(yè)還可以積極參與到政府保障性住房建設(shè)，既可以盡社會責(zé)任，還可以維持企業(yè)健康發(fā)展。開始回報社會，促進(jìn)公益事業(yè)發(fā)展，為建設(shè)和諧社會做出貢獻(xiàn)。

第二、建設(shè)以管理和技術(shù)為核心的精細(xì)化管理增長模式。首先，制定以精心化管理為核心的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，包括資本運營、產(chǎn)品、品牌、資源戰(zhàn)略，編制可行的實施方案。完善決策的機(jī)制，設(shè)計合理的組織機(jī)構(gòu)，健全的規(guī)章制度，加強(qiáng)執(zhí)行力，發(fā)揚企業(yè)文化，提升團(tuán)隊建設(shè)，實現(xiàn)以人為中心的管理的理念。其次，完善企業(yè)成本管理，實現(xiàn)全面成本管理，實現(xiàn)以設(shè)計為重點，提高工程質(zhì)量為核心，降低工程成本為目標(biāo)，實現(xiàn)主動控制管理，通過經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的管理手段，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。再次，加強(qiáng)房地產(chǎn)人力資源管理，增加人力資源費用，徹底轉(zhuǎn)變用人觀念，健全人力資源部門編制，明確崗位要求。健全公平績效考核與合理薪酬體系。同時，把人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，使它與團(tuán)隊建設(shè)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，實現(xiàn)粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。

第8篇：房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理范文

一、房地產(chǎn)稅收一體化管理面臨的現(xiàn)狀和存在的問題

(一)房地產(chǎn)行業(yè)偷稅現(xiàn)象的存在。雖然近些年房地產(chǎn)開發(fā)和房地產(chǎn)市場發(fā)展迅猛，但是房地產(chǎn)企業(yè)納稅人普遍一味地追求利益的最大化，納稅意識淡漠，財務(wù)管理混亂，導(dǎo)致偷逃稅現(xiàn)象較為嚴(yán)重。很多財務(wù)人員素質(zhì)較低，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度、核算辦法不熟悉；個別房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有意隱瞞利潤逃避稅收，不記或少記收入，虛列成本費用；設(shè)置“帳外帳”，開具虛假發(fā)票、白條現(xiàn)象比比皆是；售樓款掛往來不入“收入賬”，隨意調(diào)劑收入；以房抵債、抵費用或弄虛作假不計銷售收入，偷逃相關(guān)稅收；以代收賬款或其他名義為由不按規(guī)定申報納稅，偷逃稅款；還有些房地產(chǎn)開發(fā)商由于資金緊張,有意侵占國家財政資金,在預(yù)售樓盤時故意延遲繳納稅款，在年度內(nèi)隨意調(diào)整稅款申報數(shù)額，甚至少報稅款或逃避納稅。

(二)稅收征管力度的薄弱。由于房地產(chǎn)行業(yè)的會計核算復(fù)雜，涉及稅種相對較多，使得征管難度加大，同時稅務(wù)部門的房地產(chǎn)行業(yè)對稅收基礎(chǔ)管理工作不扎實，使得房地產(chǎn)行業(yè)的稅收征管存在較多的缺失。

(三)政策宣傳力度不夠，政策執(zhí)行不能到位。目前，在土地使用權(quán)的出讓和房地產(chǎn)開發(fā)、轉(zhuǎn)讓等環(huán)節(jié)涉及的稅種較多，其相關(guān)的稅收政策都在不斷的修訂完善中。一些納稅人對房地產(chǎn)相關(guān)稅收政策缺乏認(rèn)識。房地產(chǎn)企業(yè)絕大多數(shù)是私營企業(yè)，這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人往往不注重財務(wù)管理，更別談了解相關(guān)的稅收政策。如房地產(chǎn)企業(yè)從商品房的預(yù)售房屋的定金、預(yù)收帳款中的預(yù)收款何時確認(rèn)或轉(zhuǎn)作收入核算認(rèn)識不一。同時，房地產(chǎn)公司不積極配合也增加了征收難度，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)稅收政策執(zhí)行不到位。

(四)處罰力度不到位。由于處罰力度不到位，給那些少繳、不繳、甚至偷逃稅款的人有機(jī)可乘，造成稅源的白白流失。對偷逃稅的處罰不嚴(yán)，在實際工作中，稅務(wù)部門往往以補(bǔ)代罰，以罰代刑，使偷逃稅的人總存有僥幸的心理。如產(chǎn)權(quán)交易雙方或者中介機(jī)構(gòu)采取瞞報成交價，訂立假合同等手段降低計稅依據(jù)以達(dá)到少繳稅款的目的，由于稅法對這類偷逃稅行為沒有相應(yīng)的處罰條款，加上查處不嚴(yán)，致使開發(fā)商、中介機(jī)構(gòu)以及產(chǎn)權(quán)承受人肆無忌憚地弄虛作假，偷逃國家稅款。

(五)相關(guān)部門配合不力。稅務(wù)部門在具體進(jìn)行房地產(chǎn)稅收征管過程中，一些基礎(chǔ)信息來源于房管、土地等部門，但由于彼此不屬于同一領(lǐng)導(dǎo)部門，以及沒有一個具體的法律或規(guī)章來約束相關(guān)部門對房地產(chǎn)業(yè)的協(xié)稅護(hù)稅行為，致使部門之間協(xié)調(diào)配合乏力。稅務(wù)部門對房地產(chǎn)業(yè)稅收的征管工作，普遍需要依靠相關(guān)部門的協(xié)助配合，才能掌握房地產(chǎn)企業(yè)的稅源資料，但在實際工作中，出于種種原因很難形成部門合力，由于涉及的部門較多，其各自又有各自的管理程序，目前相互之間的合作只處于相互約定和協(xié)商的狀態(tài)，遇到問題不能及時解決，缺乏相應(yīng)的激勵制約手段，未能實現(xiàn)信息共享，難以實現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)稅源的源泉控制。

二、對房地產(chǎn)稅收一體化管理的有益嘗試

一體化管理對內(nèi)是一個整合管理資源，提高工作質(zhì)量和效率的過程，對外是一個便民高效、環(huán)節(jié)透明、服務(wù)更優(yōu)的服務(wù)過程。我們提出“一個部門負(fù)責(zé)、一個窗口服務(wù)、一條龍征收管理”的工作思路，把稅收服務(wù)貫穿于稅收征管全過程，簡化辦稅程序，將一窗式管理、一戶式管理、捆綁式管理的理念和方法延伸到所有稅種，變多部門管理為一站式管理，極大方便納稅人。

（一）推廣稅務(wù)管理的“三一模式”和房管部門協(xié)稅護(hù)稅的“一票一證制”。一是稅款征收一體化，即以契稅為把手，對在房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營行為中涉及的一切應(yīng)納稅款實行捆綁式管理，對行業(yè)經(jīng)營鏈條中的當(dāng)事各方實施系統(tǒng)化、精細(xì)化管理，不再分稅種單項征管。二是稅款征收一窗式，針對房地產(chǎn)行業(yè)稅收統(tǒng)一征管窗口，對開發(fā)企業(yè)及建筑業(yè)在基建及銷售過程中的涉稅事項在地稅辦稅服務(wù)大廳申報窗口實施稅收服務(wù)，對一手房及二手房交易等房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營行為的涉稅事項在政務(wù)大廳一體化窗口提供發(fā)票、受理申報、征收稅款、審驗資料等服務(wù)。三是納稅資料一戶式，對房地產(chǎn)行業(yè)的納稅主體??房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及建筑安裝企業(yè)實施征管資料一戶式儲存，完善納稅評估機(jī)制進(jìn)行全面監(jiān)控輔導(dǎo)。四是房管、土地部門在辦理房屋和土地權(quán)屬的產(chǎn)權(quán)證照時，除有地稅部門的契稅完稅證外，還應(yīng)有不動產(chǎn)銷售發(fā)票，以發(fā)揮以票控稅作用。

（二）加大清繳力度，采取措施全力壓縮欠稅。一是對欠稅開發(fā)企業(yè)實行“等比例清欠”辦法，即欠稅企業(yè)到大廳申請代開發(fā)票時，必須繳納同比例欠稅，并經(jīng)主管局長批準(zhǔn)方可開具發(fā)票。二是在開工放線環(huán)節(jié)，對以前工程要求結(jié)清欠繳稅款，才予辦理當(dāng)年工程相關(guān)手續(xù)。三是在驗收環(huán)節(jié)，對當(dāng)年工程要求結(jié)清稅款后才予辦理接水接電手續(xù)。

（三）實時監(jiān)控，開展經(jīng)常性的納稅評估。一是設(shè)立項目臺帳實時監(jiān)控，強(qiáng)化稅源精細(xì)化管理，嚴(yán)格實行以工程所在地進(jìn)行項目屬地管理。建立健全項目跟蹤臺帳，做好基礎(chǔ)資料建設(shè)，對納稅人報送資料及時進(jìn)行整理分析，準(zhǔn)確認(rèn)定納稅人的征收方法，規(guī)范用票管理。二是建立重點工程項目檔案管理，對每個基建項目納稅情況進(jìn)行重點跟蹤，對申報計稅明顯偏低單位，即使督促追繳。三是推行核定征管，對未設(shè)立會計帳簿或設(shè)立賬簿卻不能準(zhǔn)確完整進(jìn)行會計核算，不能提供施工合同、不能提供工程結(jié)算價款、不進(jìn)行納稅申報以及申報計稅額偏低的單位，推行核定征收方式。四是開展經(jīng)常性的納稅評估，全面掌握房地產(chǎn)稅收的動態(tài)信息，針對當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)納稅人普遍存在的納稅意識不高的現(xiàn)狀，稅務(wù)人員深入房地產(chǎn)企業(yè)做好納稅輔導(dǎo)工作。幫助企業(yè)建立完整的財務(wù)核算體系；幫助企業(yè)解決與稅收有關(guān)的疑難問題以及輔導(dǎo)納稅申報是否正確等。及時同契稅征管中獲取的信息比對，運用納稅評估的方法，堵塞征管漏洞。

三、對深化房地產(chǎn)稅收一體化管理的建議

(一)創(chuàng)造和諧的征納稅氛圍。一方面加強(qiáng)稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部培訓(xùn)，在對房地產(chǎn)行業(yè)稅收實施一體化管理的問題上，要加強(qiáng)稅務(wù)人員對房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)稅收政策的學(xué)習(xí)，要有針對的開展房地產(chǎn)行業(yè)稅收政策和會計核算制度的培訓(xùn)，讓稅收征管人員熟悉掌握房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)，熟悉房地產(chǎn)企業(yè)的會計制度，明確其收入和成本費用的確認(rèn)方式，了解整個房地產(chǎn)開發(fā)交易的全過程，能夠掌握房地產(chǎn)行業(yè)的會計核算方式，進(jìn)行納稅調(diào)整和查帳檢查工作，適應(yīng)復(fù)雜的房地產(chǎn)稅收征管工作。另一方面要采取多種形式加大房地產(chǎn)行業(yè)稅收管理過程中的相關(guān)政策的宣傳力度，采取送政策上門、納稅輔導(dǎo)上門、組織培訓(xùn)等方式理順、溝通征納關(guān)系。啟動相關(guān)稅收政策宣傳途徑，舉辦相關(guān)政策培訓(xùn)班等，有針對、有重點地進(jìn)行宣傳，增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的納稅意識，營造房地產(chǎn)行業(yè)稅收良好的征納稅環(huán)境。

(二)加大日常稅收征管措施和稅務(wù)稽查力度。加強(qiáng)日常納稅評估和輔導(dǎo)工作，完善“以票控稅、項目管理”辦法，加強(qiáng)發(fā)票管理工作，加大稅收檢查力度，打擊房地產(chǎn)業(yè)涉稅違法行為。要切實推行稅收管理員制度，要強(qiáng)化其管理職責(zé)，及時掌握納稅人在開發(fā)經(jīng)營、財務(wù)核算以及納稅等方面存在的問題，根據(jù)情節(jié)、性質(zhì)及時處理或移送稽查部門處理，及時有效地打擊稅收違法行為，加大對偷逃稅等違法行為的處罰力度。

第9篇：房地產(chǎn)工程精細(xì)化管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目成本成本控制

在我國，房地產(chǎn)業(yè)是涵蓋建筑、建材、運輸、中介、金融在內(nèi)的大產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不可或缺的關(guān)鍵行業(yè)。伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，許多房地產(chǎn)公司逐漸的發(fā)展起來，且很多具備國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，經(jīng)營的范圍不僅是房地產(chǎn)開發(fā)，還兼具物業(yè)管理、機(jī)電設(shè)備的安裝等。一些公司通過不斷的改革與創(chuàng)新，許多大型的企業(yè)全面采取預(yù)算成本控制制度，堅持實施工程管理的主導(dǎo)流程控制。能夠?qū)崿F(xiàn)全員的成本控制，總體來講要將項目成本控制分為準(zhǔn)備階段、施工階段的事中項目實施階段，以及項目事后評估階段。目前的市場條件下，在成本控制中仍然還存在著一些問題，能否做好以及如何做好成本控制是一個房地產(chǎn)開發(fā)項目能否盈利或者盈利水平高低的關(guān)鍵。

一、房地產(chǎn)公司的項目成本構(gòu)成

1.土地成本。

土地成本主要包括土地出讓金、土地契稅及交易服務(wù)費等。土地成本占總成本的30%—50%，在項目成本中占有很大的比重，其中土地契稅約占土地成本中的3%，可見取得土地的成本價格高低是房地產(chǎn)公司能否賺到錢的關(guān)鍵。

2.前期費用。

前期費用主要包括項目開發(fā)的可行性研究費用、三通一平費、規(guī)劃設(shè)計費以及交給政府涉及到報建的費用等。該項費用在總成本中占5%左右。

3.建筑安裝工程費。

建筑安裝工程費是指在項目開發(fā)過程中的實體工程費、設(shè)備購置費和安裝費等。此項費用在總成本中占的比例較大，一般在35%以上。

4.基礎(chǔ)設(shè)施配套費。

基礎(chǔ)設(shè)施配套費主要包括服務(wù)性的一些工程支出和基礎(chǔ)配套設(shè)施費用。前者主要有供電、道路、環(huán)衛(wèi)、排水等；后者主要是停車場、警務(wù)室等；占總成本的10%—20%。

5.間接費用及稅費等。

間接費用主要包括管理費用、銷售費用和財務(wù)費用。稅費包括營業(yè)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、土地增值稅、印花稅等。

二、房地產(chǎn)公司項目成本控制存在的問題分析

1.成本控制理念不全面。

公司的人治問題太嚴(yán)重，管理層參與度太高，事無具細(xì)，大大降低了工作的效率。沒有樹立起全面的成本控制理念，僅僅局限在具體的流程控制中，看似在監(jiān)控之中，但是卻沒有嚴(yán)格的設(shè)計監(jiān)督機(jī)制。在項目施工的過程中，各個部門只站在自己的立場上來看待問題，使本該擁有的規(guī)模效益大打折扣。在設(shè)計階段不論是圖紙的設(shè)計還是方案的設(shè)計，從開始設(shè)計時就要想到如何設(shè)計成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可見，建立全面的成本管理理念勢在必行，刻不容緩。

2.管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計不合理。

該模式具有民營企業(yè)的通病，人治往往凌駕于制度流程之上，所以如果沒有監(jiān)督和標(biāo)準(zhǔn)就會使得管理控制流于形式。再者，項目的流程控制只能對流程可以規(guī)范的項目成本費用進(jìn)行，僅僅控制的是審批、執(zhí)行階段，在工程項目控制的流程設(shè)計上審批的流程過于繁瑣，沒有體現(xiàn)出各個部門的獨立性，過多的關(guān)注了部門間的相關(guān)性，使得流程過多且涉及部門多，使工作效率大打折扣。

3.項目各階段具體成本控制不系統(tǒng)。

房地產(chǎn)公司從投資拿地開始到工程竣工，其成本控制大致可以分為：事前控制、事中控制和事后控制三個部分。但是具體成本控制上沒有系統(tǒng)成本控制，導(dǎo)致很多職能部門或者在職責(zé)上是重疊的，或者是都參與卻無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。沒有主導(dǎo)部門或者主要負(fù)責(zé)人去推動或者承擔(dān)責(zé)任。這樣就必然會導(dǎo)致工程項目進(jìn)度的延遲或者其他環(huán)節(jié)實施的延遲、無法進(jìn)行。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)公司項目成本控制的措施

1.樹立公司全員成本控制意識。

設(shè)立相應(yīng)的獎懲措施，提高員工對改善成本控制的積極性，才能夠使得全面成本成為可能。但是這就要求企業(yè)員工及各個職能部門具備高素質(zhì)的管理，不僅需要工作和職能的細(xì)分，還有監(jiān)督與職責(zé)的各個部門的協(xié)作，這些都需要對每個員工更為嚴(yán)格的要求。所以全員的成本控制理念的樹立也是非常重要的。

2.房地產(chǎn)項目管控模式選擇及組織架構(gòu)設(shè)計。

房地產(chǎn)項目從拿地到實施竣工，期間整個過程可以分為幾個方面：土地投資論證、項目啟動、方案設(shè)計、初步設(shè)計、工程實施、竣工。所以地產(chǎn)項目成本控制要從這幾個階段入手，這樣就需要采用項目成本流程控制與目標(biāo)成本控制相結(jié)合的模式。還要建立項目成本具體環(huán)節(jié)控制節(jié)點體系，要根據(jù)各個部分各個階段具體環(huán)節(jié)在其實施過程中所需的實際操作，進(jìn)行節(jié)點管控，將控制分解到具體的職能部門，將每個部分的每個階段環(huán)節(jié)嚴(yán)格落實到實處。建立合理的項目全過程成本控制體系。按照各個階段的特點，設(shè)計目標(biāo)成本，然后再通過預(yù)算與決算的比較來改進(jìn)預(yù)算。將目標(biāo)成本控制與項目流程控制相結(jié)合。同時各個階段注重每個階段關(guān)鍵節(jié)點的控制。將各個職能部門的職責(zé)精細(xì)化、明確化，同時形成具體的成文形式加以公布，貫徹執(zhí)行的過程中能夠嚴(yán)格的按此執(zhí)行。

3.房地產(chǎn)行業(yè)項目成本體系的優(yōu)化。

公司要設(shè)計有針對性的指標(biāo)進(jìn)行考核，對超過指標(biāo)的金額通過流程進(jìn)行審批，將其控制在部門管理中，使公司的商業(yè)機(jī)密在一定程度內(nèi)得到了控制，節(jié)約人力成本。在項目成本體系優(yōu)化方面，還應(yīng)該加強(qiáng)會計制度和規(guī)則的建立，使各個房地產(chǎn)企業(yè)之間，在具體的一些成本核算上有更統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，使各個企業(yè)間的成本，更具可比性和借鑒性。而新的會計成本核算體系的建立，也會為成本的控制提供更多的理論支持和改善的可行性建議。

4.項目成本控制流程的完善。

在項目成本控制流程中，應(yīng)該更緊密的與成本預(yù)算相結(jié)合，給以部門更多的權(quán)限。項目成本控制流程要嚴(yán)格的進(jìn)行篩選，通過進(jìn)行設(shè)計方案的評選。與供應(yīng)商的合同要進(jìn)行市場調(diào)查，防范未來可能發(fā)生的材料價格上漲引發(fā)的成本大幅上升問題等各項事前控制，使得其在項目成本的控制上更加的精細(xì)化，也能從源頭上起到節(jié)流的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]姜晨翔，姜寶珍.房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制研究[J].生產(chǎn)力研究，2014(10):77-78.