房地產項目進度管理精選(九篇)

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第1篇：房地產項目進度管理范文

[關鍵詞]風險管理 進度風險 層次分析法

我國房地產業(yè)從八十年代初開始起步, 經(jīng)過多年的風風雨雨和磨礪,已經(jīng)發(fā)展成為一個獨立的行業(yè)并逐漸成為國民經(jīng)濟的支柱產業(yè)。但是房地產開發(fā)是一個開放的系統(tǒng),一般投資大、周期長。在房地產項目建設的過程中,一般都會面臨較多的不確定性, 存在較多的難以預料的不確定性因素和較大的風險。這些因素影響到工程項目施工階段的進度、質量、安全和成本目標的實現(xiàn),因此,在房地產項目進度中實施風險管理就顯得尤為重要。

一、 風險進度管理概況

風險一詞的英文為risk,源于法文risque,于1830年首次被使用于英國保險業(yè)。按照英國國家標準(No,4778:3.1,1991),風險是指“在項目壽命期可能發(fā)生的,對人有潛在的傷害,對財產和環(huán)境有破壞性后果的事件”。簡單的說, 風險實際上就是損失的不確定性, 即有可能導致?lián)p失并且這種損失是不確定的。進度風險管理就足在不確定條件下對進度風險的管理。通常在一個項目中,進度風險通常是考慮的重點,在這一階段可能受到資源、技術、人力等各種各樣因素的影響,再加上在最初制定項目進度計劃時,預測方法和工作條件都具有一定的局限性,項目在這一階段的各項活動難免會與預測時出現(xiàn)不可避免的誤差,因此,在項目進度管理中會存在大量的風險,必須對項目展開進度風險管理。

二、基于層次分析法的房地產項目進度風險管理模型構建

1.層次分析法概況。層次分析法(Analytic Hierarchy Process)是美國運籌學家、匹茲堡大學薩蒂(T.L.Sauty)于20世紀70年代初提出的一種多指標多方案的綜合比較方法。AHP是在對復雜決策問題深入分析的基礎上,將評價問題看作是受多種因素影響的大系統(tǒng),將相互關聯(lián)、相互制約的因素按照它們之間的隸屬關系排成從高到低的遞階層次結構。然后比較單一準則下任意兩個元素之間的重要性,再利用數(shù)學方法,導出元素的相對權重,通過合成得到方案相對重要性的總排序。整個過程具有實用性、系統(tǒng)性和簡潔性等優(yōu)點,體現(xiàn)了人的分解-判斷-綜合的思維特征,能夠將人的主觀判斷用數(shù)量形式表達出來并進行科學處理,因此特別適合在復雜的社會經(jīng)濟系統(tǒng)的決策問題中使用。

2.建立層次分析的結構模型。在房地產項目進度管理中,一般影響工程進度的因素大致分為施工操作、人、資金、環(huán)境四大類。項目在建過程中,最重要的就是施工操作方面的問題:在最初設計的時項目設計本身存在著一定缺陷,而這些缺陷有可能在施工時才容易被發(fā)現(xiàn);材料供應不足、設備不到位或材料質量不符合要求也會影響項目的進度;出現(xiàn)安全事故會影響工程的進度;供水、供電、燃氣、排污等配套工程一般辦事程序多且復雜,容易影響工程進度;最后就是質量監(jiān)控的部分,一定要保障整個項目的質量,這樣才能保證整個項目的品質。

影響項目進度的人的因素一般分為人員技術不足和人力資源短缺兩類,當人員技術落后時會影響項目的進度,而人力資源短缺更是會造成整個項目的停工。

在資金方面,首先要保證資金的及時供應,同時利率調整、物價變化等也會影響項目的資金,最終影響項目進度。

環(huán)境分為自然災害和突發(fā)事件,這是不可避免會遇到的,當遇到這些時如何更好地降低它對工程造成的影響成為進度管理的一個重點。

在此根據(jù)以上的分析建立出各因素之間的層次關系,結構模型如下(圖1)。

3.構造判斷矩陣并計算各因素權重。請專家對各影響因素打分,對重要性程度按1-9賦值(重要性標度見表1),從而構造判斷矩陣。

4.層次單排序并進行一致性檢驗。單排序是指判斷矩陣各因素對其準則的相對權重。在實際中還需對判斷矩陣進行一致性檢驗,使其大體上滿足一致性要求。只有通過檢驗,才能繼續(xù)對結果進行分析。具體步驟如下:

(1) 計算一致性指標C.I. C.I.=

(2) 查表(表2)求得平均隨機一致性指標R.I.

(3) 計算一致性比例C.R. C.R.=C.I./R.I.

若C.R.≤0.1,則認為判斷矩陣的一致性可以接受;否則,需要對判斷矩陣中的元素進行適當調整,直到得到滿意的一致性為止。

5.層次總排序及一致性檢驗。層次總排序過程為計算同一層次所有因素對于最高層相對重要性的排序權值,它是由下而上逐層合成的。經(jīng)計算后12個指標 相對于項目進度風險A的總排序為:

W= C.R.

三、基于AHP的進度風險應對措施及風險監(jiān)控

從上述模型評價中可以得知,房地產項目進度風險中在施工、人力、資金和環(huán)境中最主要因素分別是質量控制、人員技術、資金供應和自然災害。而從總排序結果可以看出,權重在前6位的因素依次是質量控制、人員技術、材料供應、資金供應、人力資源短缺和施工安全,這6個因素可稱為影響整個房地產項目進度的關鍵因素,任何一個因素出現(xiàn)問題都將會影響項目進度,嚴重的話將會導致整個項目的停工。

1. 質量控制、材料供應施工安全的風險識別及應對。在影響項目進度風險的6個關鍵因素中在施工方面就占了三個,分別是質量控制、材料供應和施工安全,由此可見整個項目進度風險管理的重中之重就是施工現(xiàn)場的管理。項目的質量是整個房地產項目的重心,一旦項目出現(xiàn)質量問題時要及時將出現(xiàn)問題的地方重新返工,以保證整個項目的質量。

此外,也要注意材料的供應,材料供應計劃制定時要明確相關責任單位和責任人,制定切實可行的計劃,對加工訂貨周期長的設備、材料要早計劃、早安排、早動手,一定要做到未雨綢繆,切實保障材料的供給。此外一定要有充分的預防和補救替代措施, 建立應急預案,一旦材料出現(xiàn)供給不足的狀況時,要以最快的速度尋找可替代的材料來進行補救,要做到切實保障整個項目的進度。

最后,施工事故是發(fā)生率較高的一類事故,在項目施工時總會遇到這樣或那樣不確定性的安全事故,完全避免安全事故是不太可行的,只能盡量避免安全事故或將其傷害降到最小,這樣就需要不斷對施工人員進行安全意識的培訓,切實提高人員安全意識以保證整個項目的順利進行。

2.人員技術風險識別及應對。在項目施工中,整個項目都是主要是靠施工人員在進行作業(yè)。當施工人員技術低時會影響整個項目的完成質量和一定的安全隱患;當施工的管理人員技術低時容易出現(xiàn)大面積的返工;當監(jiān)督人員技術低時容易導致工程變更頻繁發(fā)生;當主管理人員技術低時可能致使工期延長和工程成本上升等。因此,要在人員技術培訓方面多下功夫,如果發(fā)現(xiàn)相應人員出現(xiàn)技術低下的狀況時,要及時對其進行培訓,若培訓無效果應及時換人,要保障組建一個高效、團結、高技術的團隊。

3. 資金供應風險識別及應對。充足的資金是保障房地產項目工程順利施工的強大后盾和支撐。一般出現(xiàn)概率最大的原因是業(yè)主拖欠,這時就要及時的討要欠款。同時,當項目出現(xiàn)資金供應不足的情況下時,管理人員一定要切記不能因為資金的不足而降低整個項目的質量,如使用不合規(guī)定的材料等以減少成本,這樣的做法是萬萬不可取得。

4.自然災害風險識別及應對。項目的施工進度與環(huán)境情況是密切相關的。一般地氣候條件對施工的影響是非常重要的,當雨季來臨降水量增多或冬季來臨出現(xiàn)降雪或氣溫太低時都是無法開工的。在施工期間應對氣候現(xiàn)狀進行記錄并與氣象部門建立聯(lián)系,獲取準確的預報信息,積極組織施工。當雨季來臨無法動工時可以加強已完工程的保護,避免及減少水毀影響施工進度。此外,當遇到異常的氣候對工程造成了影響而使施工進度滯后于計劃進度時,應該有針對性及時地對進度計劃進行調整以保證各階段進度目標的實現(xiàn)。

5.項目進度風險的監(jiān)控。在項目施工過程中,及時的發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并采取一定措施應對時非常重要的,與此同時,在應對后的監(jiān)控也是不可缺少的,雖然制訂了相應的風險管理計劃,但是風險還將依然存在,管理人員依然不能大意,需要對整個項目進行風險監(jiān)控,控制的時候一方面是發(fā)現(xiàn)風險的實現(xiàn),從而采取措施化解,另一方面是更新風險列表, 調險優(yōu)先級或增加新發(fā)現(xiàn)的風險。在監(jiān)控中應重點監(jiān)控前幾位的風險, 以減少工作量。應在項目的每個主要里程碑后進行一次小的檢查, 千萬不能等到項目結束后再進行,這樣就會留下很多隱患。

四、結語

房地產項目進度風險的管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,管理過程中面臨涉及各層次多方面的風險,如設計缺陷、材料供應、資金供應、施工安全、人員技術、自然災害等,這些情況都存在很大的不確定性,需要具體情況具體操作。把層次分析法引入房地產項目進度風險管理中,通過建立數(shù)學模型來研究影響項目進度的因素及它們之間的制約關系,有效地將定性分析與定量分析結合在一起,對提高決策水平、保障項目的順利進行和管理有一定的實用價值。此外,根據(jù)層次分析法的結果來對整個房地產項目進度風險進行具體的應對和風險監(jiān)控,可以使得管理人員可以更好更安全的實現(xiàn)項目的目標。

參考文獻:

第2篇：房地產項目進度管理范文

【關鍵詞】房地產；項目管理；施工進度；施工質量；工程造價；成本構成；動態(tài)管理

一、引言

眾所周知，項目管理對于任何一個行業(yè)都是至關重要的，尤其是房地產這樣一個新興、龐大又競爭激烈的行業(yè)。從前期的策劃、市場調查、研究可行性、分析評價直到后期的營銷策劃，每一步都需要項目管理來監(jiān)督實施。項目管理在房地產開發(fā)中起著重要的作用，是實現(xiàn)房地產開發(fā)科學化、系統(tǒng)化和合理化的有效工具，由于我國引進項目管理較晚，因此應對項目管理的研究和實踐投入更多的精力，促進我國房地產項目管理水平的迅速提高。

二、房地產項目進度管理

1.房地產項目進度管理的方法。

1.1表格法。表格法是描述工程進度計劃的一種傳統(tǒng)方法。由于標的不同，導致進度計劃的內容隨之不同，因此，表格的形式也存在差異。但在一般的實施過程中，作為進度計劃標的，只需記錄檢查時刻正在進行的工作名稱、所耗費的時間以及還需要的時間，然后計算相關的參數(shù)，從而根據(jù)時間參數(shù)來判斷實際進度與計劃進度之間所產生的偏差。

1.2橫道圖法。橫道圖法的另一個名稱是形象進度表法，是對進度表的變形。這種方法是首先通過觀察以及檢測的方式收集項目進展中的相關信息，然后將整理后的信息采用實際的橫道線跟原計劃的橫道線進行標示，最后通過對二者的相互比較來衡量實際進度與計劃進度二者之間的偏差。

1.3S曲線比較法。在這種方法當中，運用橫軸來表示該項目進度計劃的具體時間，用縱軸來表示此項目任務的累計完成量。在坐標系內包括了兩條S形曲線：其中一條S形曲線代表在項目進度計劃時間累計完成的任務量，另一條 S形曲線則代表在項目實際執(zhí)行過程中各個檢查時間實際完成的累計任務量，從而通過兩條S形曲線對實際進度及計劃進度進行直觀的比較。S型曲線表明了項目在某一個進度計劃時間里累計完成任務量的變化狀況。在S形圖上可以對項目實際進度與計劃進度進行直觀的比較。如果實際進展點落在進度計劃S曲線的右側，則表明實際進度拖后；如果實際進展點落在計劃S形曲線的左側，則表明實際進度超前；如果恰好落在曲線 L上，則表示實際進度與計劃進度相一致。

1.4前鋒線比較法。前鋒線比較法是從進度計劃檢查的坐標點開始，至進度計劃檢查時間的坐標點終止，依次用點劃線連接各環(huán)節(jié)工作的實際進度點，根據(jù)形成的前鋒線與工作箭線的交點位置來判斷項目的實際進度與計劃進度之間的偏差。

2.房地產項目進度管理的影響因素。

2.1由委托方導致的進度變更。委托方?jīng)]有按進度計劃要求及時將設計圖紙?zhí)峁┙o承包商或未及時向承包商撥款，委托方臨時加大工程量，委托方變更項目設計方案等，這些源于委托方的因素都會導致項目進度的變化。

2.2由承包商導致的進度變更。項目進度也常由于項目團隊的原因而被迫變更，如施工方案缺乏實際操作性，前期對項目地質條件項勘察不準確，項目各階段脫節(jié)、配合不協(xié)調，物資供應及其它配套服務沒有跟上等其它原因。

2.3意料之外的變更。項目進度也常因為一些不可抗力或意料之外的因素而被迫變更。這些因素包括極端天氣、地質災害等自然因素，但更多的是人為因素或社會因素，如政策變更，審批手續(xù)的延遲，臨時停水、停電，社會動亂。

三、房地產項目質量管理

1.房地產項目質量管理的特點。

1.1全面性。全面性要求對與房地產項目質量有關的所有方面進行控制，主要包括項目的實體質量、使用價值與功能及工作質量，從而使它在性能、可靠性、表明狀態(tài)、功能、安全性及可維護性等方面達到質量的符合性要求。

1.2主動性與及時性。房地產企業(yè)開展質量管理的動力不應該只源于國家政策的壓力，還應來自對項目質量所產生效益的追求，變被動為主動，做好質量風險分析和管理工作，對可能出現(xiàn)質量問題的環(huán)節(jié)采取有效的預防措施，消除質量隱患。

1.3動態(tài)性。對房地產項目的管理是一個動態(tài)的過程，在項目的質量管理方面也是如此。房地產項目質量管理的內容應該隨著項目建設時期、所處環(huán)節(jié)的不同而有所變化。

1.4連續(xù)性和相關性。房地產項目各生命周期階段的質量管理應該是連學的，并且銜接緊密，不能出現(xiàn)空白期。此外，房地產項目的質量控制涉及到承包商、設計單位、施工單位、材料設備供應商等多個單位，只有所有的參與單位在質量管理上共同努力，才能保證項目質量達到合同規(guī)定的要求。

2.房地產項目質量管理的內容。

2.1地域的質量?？紤]到房地產項目具有一定的地域性特征，因此，項目管理者要充分考慮到項目所處的區(qū)域位置、配套設施、周邊環(huán)境以及城市規(guī)劃等方面。

2.2規(guī)劃設計的質量。規(guī)劃設計的質量指的是房地產項目的總體布局要科學、合理，要達到造型設計美觀、空間得到合理的利用、生活環(huán)境舒適、配置設施齊全等方面的要求。

2.3工程的質量。一些豆腐渣工程、爛尾樓等等現(xiàn)象的出現(xiàn)使得人們對房地產工程質量的關注度及重視度越來越高，有些購房者甚至對房屋的建造過程進行全程跟蹤，這些現(xiàn)象也使得房地產開發(fā)商對工程質量重要性的認識逐漸提高。

2.4設備、材料質量。所有房地產項目都應將節(jié)地、節(jié)水、節(jié)能、節(jié)材、環(huán)保等技術進步目標列入項目方案，并在項目施工過程中通過采用優(yōu)質設備材料來保證上述目標的實現(xiàn)。

2.5環(huán)境質量。房地產項目的環(huán)境質量分為內部環(huán)境質量和外部環(huán)境質量。其中，內部環(huán)境質量是由項目管理者的設計理念及經(jīng)營理念決定的，而外部環(huán)境質量是由產品所在區(qū)域的質量決定的。

2.6配套設施質量。配套質量是功能質量的一種，它體現(xiàn)為項目能為小區(qū)提供的社會服務程度。隨著人們生活水平的提高，對配套設施的要求也越來越高。

2.7物業(yè)管理質量。物業(yè)管理的質量主要包括三個方面的內容：技術質量、功能質量和信息質量。

四、房地產項目成本管理

1.房地產項目成本的構成。

1.1土地成本。土地成本是房地產項目中投入比重較大的部分，也是決定項目啟動資金需求量大小的重要因素，它一般由國有土地使用權出讓金、土地出讓契稅、拆遷補償費等方面構成。

1.2前期成本。主要包括施工設計費、前期工程費、地質勘察費、可行性研究等費用。

1.3建安工程成本。指房地產項目在施工過程中按工程施工圖施工所發(fā)生的各項工程費。由于前期對建筑結構已有了明確規(guī)定，因此此項成本基本固定，浮動較小。

1.4公共基礎配套設施成本。公共基礎配套設施主要包括道路、綠化、供水、供暖、供電、供氣、消防、安保等方面。

1.5施工單位管理成本。此項主要由現(xiàn)場辦公人員的工資、福利費及辦公設備、水電費、修理費及其它行政辦公成本構成。

1.6財務成本。該項主要包括項目資金成本和稅務成本兩方面，其中稅務成本是不可避免的，必須按照國家法律規(guī)定繳納，而資金成本則由項目資金構成決定，如果融資成本低于銷售利潤，則可在安全比例內進行融資。

1.7營銷成本。它一般包括營銷策劃成本、廣告成本、售樓處建造成本及運轉成本、人力資源成本等成本構成。

2.房地產項目成本管理的措施。

2.1采用合理的項目設計方案是實現(xiàn)成本管理目標的基礎；

2.2通過項目招標有效的控制項目成本；

2.采取嚴格的合同管理措施，保證房地產項目成本控制有法可依；

2.施工過程中成本的有效控制是保證項目成本總目標實現(xiàn)的關鍵；

2.竣工結算是核定工程造價的重要根據(jù)，是實現(xiàn)項目成本控制目標重要環(huán)節(jié)；

2.高素質的項目管理人才是實現(xiàn)成本控制目標的根本保證。

五、結語

總而言之，與過去幾年相比，目前國內房地產項目管理能力得到了大幅度的提升，特別是在一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，由于房地產業(yè)起步較早，房地產項目管理在項目定位、成本管理、質量管理等方面都取得了一些長足的進步。然而由于房地產項目管理是一個系統(tǒng)工程，最終追求的是項目整體目標的實現(xiàn)，而不是某個環(huán)節(jié)的最優(yōu)化，但正是在這方面，我國很多房地產企業(yè)的項目管理還需要進一步改善，需要在理論和實踐兩方面開展大量的研究和探索。

第3篇：房地產項目進度管理范文

關鍵詞：房地產建筑施工；進度管理；策略分析

如何做好房地產建筑施工的進度管理關乎到房地產企業(yè)的正常運轉及經(jīng)濟效益。都知道，在房地產行業(yè)中，企業(yè)出于資金的安排及銷售的需要，對一個樓盤項目，房地產企業(yè)對各個環(huán)節(jié)要嚴格按照計劃進行，更不會輕易變更開盤的時間以及交房的時間，這就對工程的施工進度就提出了嚴格的要求，主體的施工必須要在樓盤開盤前完成，工程的竣工驗收工作須在業(yè)主拿鑰匙前完成。

1 施工進度管理的含義

房地產建筑施工進度管理就是在工程項目建設的過程要嚴格遵照施工進度計劃，采用一些有效的方式實時檢查工程的實際進度，并且與原計劃比較以找出存在的差距，對存在差距的原因及不良影響作出技術準確的分析，監(jiān)督單位根據(jù)這些原因對進度計劃作出及時有效的調整，在后期施工中嚴格遵守調整后的進度計劃，以保證順利達成工程目標。施工過程中這樣的工作要反復循環(huán)，直到工程竣工，或者可以在不增加投入及保證質量的前提下縮短工期。房地產項目施工中的質量控制、進度控制、成本控制這三個目標控制的關系是相互影響又是統(tǒng)一的。一般而言，進度的加快就意味著投入的增加。項目提前完工可以提早獲得預期的經(jīng)濟效益；對質量的嚴格把控可能會影響工程的進度，但是保障好工程的質量可以杜絕返工，這樣不但可以保障工程的進度，還可以控制成本和控制質量。

2 施工進度管理的意義

工程項目能否按時交付直接影響項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。進度、質量、成本這三個控制目標是對立統(tǒng)一的，一般情況下，進度的加快會使得成本增加，但進度的加快也會提高項目的經(jīng)濟效益；工程進度的盲目加快會影響對工程質量的把控，對質量的嚴格把控可能會影響工程的進度；質量的嚴格把控可以避免返工，進度又可以得到加快。工程進度的管理工作就是要協(xié)調好工程施工的三個控制目標，盡可能做到進度快、質量可靠、節(jié)省資金投入。

3 施工施工進度管理的有效措施和思路

3.1進度管理的思路

要在項目的可行性研究階段進行計劃進度的制定，該計劃是進行進度控制的前提。本文所說的“可行性研究”就是嚴格意義上的可行性研究，不同于企業(yè)中為了立項提出的項目可行性報告，更不同于“指哪打哪”的可行性研究。這個階段的項目進度計劃制定要以項目規(guī)劃草案、項目的建設規(guī)模和政府的相關要求、過去的實踐經(jīng)驗等進行，這項工作能夠為可行性研究中的資金投入以及銷售計劃的數(shù)據(jù)提供支持。

這一階段的進度計劃還處在虛擬的階段，但其制定工作也不能草率，必須要和實際情況相近，否則，研究也喪失了原本的意義。

3.2進度管理的措施

在房地產項目建設中，技術管理工作要進一步加強，技術是一個項目的重要因素，對技術的管理是否積極有效關系到工程目標能否順利達成。具體措施如下：

（1）橫道圖比較法。此方法是在項目工程施工過程中實時監(jiān)控實際進度，以得出實際進度的信息，經(jīng)整理分析后采用橫道線在原計劃處標出，可以進行直觀的比較。橫道圖比較法有一定的局限性，只適用在各項工程的進度都進行的比較均勻的工程施工。

（2）S型曲線法。此法的優(yōu)點是能直觀反映實際進度和計劃進度的差距，對后期的工程進度可以有效預防。在S形曲線法中，以橫坐標來表示時間，工作量完成狀況則用縱坐標來表示。用實物的工程量來表達工程量，如所耗工時、資金的投入或者所占的比例，按照項目的原始計劃進度繪制出進計劃進度的S形曲線。隨著工程的進行實時檢查計劃的實際完成情況，繪出實際進度的S形曲線。通過對兩條S形曲線的對比可以看出進度控制的信息，以便分析實際進度和計劃進度又差距的原因，從而制定相應的調整措施。①項目工程實際進度分析：工程實際進度的點位于計劃進度S形曲線的左側，那么實際的進度超前于計劃進度；反之，則表示實際進度要落后于計劃進度。②進度偏差的分析：進度的偏差值可以直接通過S形的比較圖讀出。ta表示在ta時刻比計劃進度提前的時間；va表示此時超額完成的工作量；tb表示在此時刻實際進度的拖延時間；yb表示yb時刻拖欠的工作量。⑧預測總工期。參照實際進度S形曲線的有關信息，使用時間序列預測法，可以預測未來不同的進度時間所應完成的工作量，進而可以繪制實際預測進度的S形曲線。把工程施工的預測工期和原計劃工期做對比，可以分析出工期提前或者延遲的可能時間。④對工程進度要不定期檢查，利用S形曲線比較法對工程施工進度進行實時跟蹤和控制。

另外，一、對于施工圖紙要做好評審和會審工作，及時發(fā)現(xiàn)圖紙中的問題并積極和施工單位進行協(xié)商解決，避免因圖紙問題而影響工程的質量；在技術管理中要做好對文件資料的管理工作，技術文件應內容規(guī)范完整、數(shù)據(jù)科清晰準確，簽證要及時，管理、存檔、保管等措施要科學合理。二、要做到及時交底工作。施工隊的實際操作是以工程技術的交底為依據(jù)的，工程的技術交底要具有一定的操作性，對工程的施工要有一定的指導作用。三、做好施工預檢。在施工前對工程項目或者分項工程要進行自檢，這就是預檢，預檢工作可以保證工程的質量，可以有效預防因施工差錯而引起質量事故。

第4篇：房地產項目進度管理范文

【關鍵詞】房地產項目；甲方；進度控制

0前言

在房地產項目中，進度目標是甲方項目管理的三大目標之一；進度控制則是甲方項目管理的主要任務之一。進度目標是在項目決策階段項目定義時確定的，是通過項目實施階段的進度控制來實現(xiàn)的。項目進度目標能否實現(xiàn)，也即能否按時交付關系到甲方整個項目投資的經(jīng)濟效益和社會效益的實現(xiàn)。因此房地產項目總進度目標的確定是否合理，甲方的進度控制目的和任務，以及進度控制應關注哪些重點等是甲方需在項目進度控制方面著重考慮的。

本文主要從三方面對甲方進度控制的方法進行研究探討。

1房地產項目總進度目標

1.1論證項目總進度目標的必要性

項目總進度目標是在項目決策階段項目定義時確定的。項目總進度目標的確定是否科學、可行直接關系到項目能否按進度目標完成并交付。很多房地產項目在決策階段對可行性研究不夠全面、透徹，大多都流于形式。在項目定義時，對項目的總進度目標未給予充分的重視和論證，往往都是決策層領導憑自己的想象確定的。而且通常會先確定項目的交付日期，工期的長短未充分論證就確定開工時間；或者前期準備工作不充分，到開工時一拖再拖，項目工期被壓縮。這種現(xiàn)象常常會導致進度總目標無法實現(xiàn)。因此必須在總進度目標控制前，通過對總進度目標的分析、論證來判斷目標實現(xiàn)的可能性。若項目總進度目標不可能實現(xiàn)，則項目管理者應提出調整項目總進度目標的建議，并提請項目決策者審議。

1.2如何論證項目總進度目標

大中型項目總進度目標的論證是通過編制總進度綱要來實現(xiàn)的。項目總進度包括設計前準備階段的工作進度、設計工作進度、招標工作進度、施工和設備安裝工作進度，還有物資采購和項目動用前準備工作進度。編制總進度綱要就是通過對整個項目實施的總體部署，考慮總進度規(guī)劃和子系統(tǒng)進度計劃的相互關系，確定里程碑事件進度目標等一系列工作來論證總進度目標實現(xiàn)的可能性。

在現(xiàn)實項目管理中，有很多項目總進度和各子系統(tǒng)進度計劃之間協(xié)調、配合不夠，未做到統(tǒng)籌兼顧。一旦到了實施階段，各子系統(tǒng)進度不一，問題百出，嚴重影響總進度目標的實現(xiàn)。例如我們經(jīng)常會看到有些項目的物資采購，特別是須國外采購的物資，進度計劃編制時未充分考慮到物資采購的周期，往往出現(xiàn)物資采購跟不上施工進度的現(xiàn)象；設計進度計劃編制未考慮深化設計的周期，導致深化設計跟不上施工進度等情況。

1.3總進度目標論證的工作步驟

房地產項目總進度目標論證工作是一項科學、嚴謹、工作量大且復雜的工作；需要充分了解項目的結構特點及功能定位，在大量掌握項目相關資料、數(shù)據(jù)的情況下，運用各種進度管理的方法和手段進行的論證工作。

項目總進度目標論證工作必須按照一定的工作程序嚴格論證。具體步驟如下：

（1）調查研究和收集資料；

（2）項目結構分析；

（3）進度計劃系統(tǒng)的結構分析；

（4）項目的工作編碼；

（5）編制各層進度計劃；

（6）協(xié)調各層進度計劃的關系，編制總進度計劃；

（7）若所編制的總進度計劃不符合項目進度目標，則設法調整；（8）若經(jīng)過多次調整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。

2.甲方進度控制的目的和任務

2.1甲方進度控制的目的

甲方項目進度控制必須樹立和堅持的最基本管理原則是在確保工程質量的前提下，控制工程的進度。通過運用各種管理手段和方法，控制各系統(tǒng)和各層次的進度來實現(xiàn)項目的進度目標。有些項目不顧施工生產的客觀規(guī)律，一味壓縮施工工期，因而導致質量安全事故。

2.2甲方進度控制的任務

甲方項目進度控制的任務就是在項目實施階段對設計、施工、物資采購、項目動用前準備階段工作等進度進行控制，以滿足項目的總進度目標。

在很多開發(fā)項目中，一個項目由很多子項目組成，設計和施工往往是同時進行的。甲方一般偏重于已處于施工階段的子項目進度控制，常常忽略了后續(xù)子項目設計工作進度的推進和控制。這會導致子項目進度的延誤。因此甲方必須把所有的子項目設計進度計劃納入到總進度計劃中，以確?？傔M度目標的實現(xiàn)。

3.甲方進度控制的主要內容

3.1設計進度控制的重要性

“萬事開頭難”，在項目實施階段首先應考慮設計準備階段和設計工作的進度控制。設計進度的控制是建立在保證設計質量的前提下，即符合甲方的項目要求和相應法律法規(guī)，設計規(guī)范的前提下進行設計進度控制。

有很多項目為符合設計進度的要求，設計深度不夠，甚至出現(xiàn)建筑和結構嚴重不相符的情況，在圖紙會審和設計交底時又未發(fā)現(xiàn)，直到進入施工階段才發(fā)現(xiàn)無法施工。這些問題的處理或多或少會影響到進度的控制。

3.2工程物資的采購進度控制

建筑物資的采購進度必須符合項目的總進度計劃；必須進行動態(tài)管理。通過對進度目標的分析和論證，在收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃；及時跟蹤檢查，并進行調整。

有些項目在編制施工進度計劃時未進行充分調研，對物資采購的周期，特別是進口機電設備的采購周期認識不足，編制的施工計劃根本無法實現(xiàn)，影響工期。

因此在編制總進度計劃時，物資采購應引起充分重視，特別是一些有特殊要求的物資、非標產品和進口設備。物資采購進度計劃應緊密的配合總進度計劃，及時跟進調整。

3.3樣板房裝修的進度控制

目前大多數(shù)房地產項目均采用樣板房的方式進行商業(yè)推廣。樣板房的裝修進度控制，首要解決的問題是樣板房裝修方案和效果的確定，即樣板房裝修方案的效果是充分論證的，所用材料也是經(jīng)甲方認可確定的。這樣做的目的是盡量減少在樣板房制作過程中大面積的修改和頻繁的變更。

有些項目方案未經(jīng)充分論證即著手樣板房制作。隨著施工進度的推進，甲方根據(jù)現(xiàn)場效果，隨性的進行修改和變更，范圍廣、頻率高。這樣就導致樣板房效果遲遲得不到確認，后續(xù)大面積施工無法展開。

因此實行樣板房制度的裝修項目應對樣板方案充分論證，減少或降低修改和變更的頻率，以便減少損失，確保樣板制作進度。

3.4完善組織架構，優(yōu)化工作流程

房地產項目就是一個系統(tǒng)。影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的因素有許多。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織又是目標能否實現(xiàn)的決定性因素

很多開發(fā)公司的組織架構設置不合理，職能部門分工不明確，工作流程冗長而不合理。一張工程聯(lián)系單牽涉到眾多部門簽字蓋章，一個流程下來，時間已經(jīng)過去半個月了。而施工單位因未接到業(yè)主指令，不敢冒然施工，延誤施工時機和進度，進而影響總進度目標的實現(xiàn)。

因此，甲方在進行進度控制時，要完善組織架構，明確部門職能，優(yōu)化工作流程。

4結語

房地產項目的進度控制是甲方項目管理的重要目標和主要任務，主要是在項目實施階段進行的；是通過對項目各參與方的進度控制來實現(xiàn)項目的總進度目標。甲方的進度控制應著眼全局，統(tǒng)籌兼顧，使得各子系統(tǒng)的進度控制符合總進度要求。另外甲方還應注重自身組織架構的完善和工作流程的優(yōu)化，內功的修煉也十分重要。

參考文獻：

第5篇：房地產項目進度管理范文

【關鍵詞】房地產項目開發(fā)設計質量控制

中圖分類號：O213文獻標識碼： A

一、房地產項目開發(fā)工作

房地產項目開發(fā)管理的質量控制，包括開發(fā)項目的各個階段，例如：決策階段、設計階段、施工階段以及結算階段，因此在進行設計管理的質量控制時，首先需明確房地產項目開發(fā)設計的重要性，其對房地產開發(fā)的規(guī)模、投資、規(guī)劃具備一定的推進作用。

設計管理的質量控制，大致包括三部分的前期工作，第一部分是建立責任制度，即規(guī)劃房地產設計管理中的項目責任，例如：市場規(guī)劃責任、項目編制責任、組織施工責任以及監(jiān)督管理責任等，為設計管理的質量控制提供可信的環(huán)境，盡量減少各類問題對設計質量控制的影響；第二部分是構建質量計劃，結合房地產行業(yè)動態(tài)和經(jīng)濟變化，借助房地產開發(fā)規(guī)定，制定符合社會發(fā)展的設計質量計劃；最后建立設計管理質量控制制度，保障設計前期處于有效的質量控制狀態(tài)，優(yōu)化設計環(huán)境，為房地產項目設計管理的質量控制提供良好開端。

二、房地產項目開發(fā)設計管理的必要性

1.資源管理

所聘用的設計單位是設計管理的最大資源，資源管理就是主要圍繞其展開的。首先涉及到的就是如何選擇和委托設計單位，選對了設計單位，則設計管理就成功了一半。房地產設計的類別按對象可分為規(guī)劃方案設計、建筑方案設計、建筑施工圖設計、景觀設計、市政綜合管網(wǎng)設計、室內裝修設計、幕墻設計、邊坡設計等；按過程可分為方案設計、初步設計和施工圖設計。一個工程的完成，所涉及到的單位往往不會少于十家。

2.進程管理

對于所有房地產開發(fā)商，時間就是金錢，巨額的貸款利息、前期建設的大量資金投入，以及市場行情的瞬息萬變，宏觀調控的變幻無常，都讓房地產開發(fā)企業(yè)，希望能牢牢地把握項目進度，既希望加快設計進度，又怕產品設計做得不好，導致市場滯銷造成巨大的現(xiàn)金流壓力，因此，總體的設計進行計劃、進度管理顯得猶為重要。做好設計管理的進程管理必須做好：一是體設計計劃的編制應該是在保證各個專業(yè)設計時間基礎上，能夠將設計中各階段進行完畢，同時保證下一步設計成果需求部門的時間節(jié)點；二是編制的進度計劃，應盡可能詳盡、具有可操作性，并且對各個階段，要有設計成果的要求。

3.技術管理

技術管理是設計管理工作的大前提，這里說的技術管理工作主要包括：一是技術研究；二是關于任務要求的編寫：通過設計語言，將產品定位表達成為任務書，同時要結合規(guī)范、成本等其他方面的要求；三是技術方案之間的對比：在多方案中對比成本、時間等綜合要素，篩選得出的方案選型結論；四是設計文件的審核管理。方案過程文件的交流、匯報工作的聽取、圖紙的審核、設計變更的審核與控制等。其中設計變更的審核與控制尤為重要，設計變更總費用如能控制在建安工程總造價的5%以內時，即可判斷為控制效果良好。在項目進度較緊張情況下，為確保進度不受變更的影響，有些在做變更論證后，并不進行工程洽商費用估算。

4.任務管理

作為房地產項目的設計管理者，時刻關心的是客戶是誰、西黃什么樣的產品、產品的成本、售價、利潤是多少、什么時候銷售等，房地產企業(yè)的設計管理部門是把客戶對產品的需求，轉化成設計的語言，對設計委托單位提出設計思路和設計要求。

設計任務書是設計委托單位進行設計的主要輸入文件，也是對設計成果進行驗收和評價的標準，設計任務書編制要求全面、明確、準確的反映甲方的設計要求。以施工圖的設計任務要求為例，設計任務書包括：一是設計依據(jù)，包括政府等多部門的初步設計的審批意見書；二是設計指標要求：設計原則、總體及詳細的設計要求；三是成本控制的要求；四是設計成果的要求；五是設計進度的要求。因此說，在編寫任務要求之前，要有很多功課要做，諸如收集成本測算、政策要求、設計計劃等等。只有做足了這些工作，才能編寫出合理有效的設計任務要求。

三、房地產設計管理的質量控制

房地產設計管理的質量控制，主要依據(jù)設計的不同層次和不同類型，有規(guī)劃的實現(xiàn)質量控制，因此對設計管理的質量控制做以下分析：

1. 細化質量控制責任制度

針對房地產項目設計管理的實際情況，細化質量控制的責任制度，同時根據(jù)質量控制責任制度的劃分，成立項目責任小組，針對項目設計管理的質量控制劃分責任 [2]。例如：在項目設計管理的過程中，責任小組可聯(lián)系項目策劃部門和設計管理部門，重點對房地產項目進行設計質量的控制，首先需保障房地產設計的框架和服務理念，滿足社會、公眾對房地產的質量要求，其質量控制的內容主要包括項目的設計與規(guī)劃；其次促使責任小組利用責任制度作用于設計進程，控制設計流程中的各項質量問題，同時緊密聯(lián)系設計項目中的各個部門，實現(xiàn)項目設計的綜合控制，維持項目設計管理的可協(xié)調狀態(tài)；最后責任小組將質量控制責任制度貫穿到整體項目設計管理的環(huán)節(jié)中，主要對設計過程中的質量進行監(jiān)管和測評，針對設計出現(xiàn)問題的責任制度或責任環(huán)節(jié)，及時采取補救措施。

2. 通過監(jiān)控實現(xiàn)質量控制

房地產項目的設計與開發(fā)，需組織專業(yè)的建筑師，實行設計任務的編寫，針對每一個設計階段，做最深度的研究，彰顯項目中的設計優(yōu)勢，為保障設計任務的質量控制，可采取監(jiān)控的方式，保障房地產項目組具備較強的設計能力。利用矩陣式監(jiān)控，促使項目設計開發(fā)管理各個部門之間形成聯(lián)系，同時給予負責編寫設計任務的建筑師一定設計權利，便于質量控制，例如：在通過監(jiān)控實現(xiàn)質量控制時，首先需重點建設編寫設計任務的建筑師師傅具備較高的資質和能力，能否利用專業(yè)完成房地產項目設計編寫，考核建筑設計者的專業(yè)能力，其次安排相關專業(yè)人員對整個項目開發(fā)設計管理，進行全程監(jiān)控，研究項目設計中出現(xiàn)的問題，如建筑設計師臨時有任務，可迅速安排專業(yè)人員頂替設計師，避免耽誤工程設計進度；最后將房地產人力資源投入設計管理質量監(jiān)控管理中，著實發(fā)揮監(jiān)控質量控制的作用。

3. 利用計劃分析控制設計管理的質量

通過分析的方式對房地產項目開發(fā)設計管理的質量進行控制，主要包括以下幾個方面的控制內容：

①設計部門定期檢查項目開發(fā)設計的進度，分析設計中不符合實際的點，提出改進措施，并保障其實施到位；

②根據(jù)房地產的實際設計體系，進行質量的監(jiān)控，保障設計的進程控制在可接受的質量范圍內，并針對設計體系的約束構建預防制度，并要求建筑設計師，書寫設計日志，預留設計

質量信息；

③規(guī)定質量控制的目標，例如：進行階段性項目設計時，制定相關質量控制的目標，并對其進行優(yōu)化處理，提高質量控制能力；

④保障項目開發(fā)設計一次性通過，避免日后設計不合理的變更，其對質量控制影響較大，在很大程度上影響房地產項目開發(fā)設計的質量，以及后期的施工質量；

⑤房地產項目開發(fā)設計的過程中，合理加入材料購置的設計，促使兩者保持在同步發(fā)展的狀態(tài)，避免由于間隔太長，出現(xiàn)計劃與實際材料不相符合的情況，避免材料成本影響設計質量控制；

⑥實現(xiàn)設計與控制的結合，提高項目開發(fā)設計的控制力，實現(xiàn)質量的綜合控制，切實做好質量指導與控制的工作。

結束語：

設計管理中的質量控制，對房地產開發(fā)項目具備一定的約束力，而且房地產開發(fā)項目設計管理中的質量控制，處于動態(tài)變化的過程中，由此增加了房地產項目質量控制的難度。因此，積極提高質量控制的效果，保障其在房地產項目設計中發(fā)揮高效率的作用，不僅提高房地產項目設計管理的質量控制能力，而且可迅速提高房地產的整體質量。

參考文獻

[1] 蘇凡.房地產項目的工程質量控制研究[J].山西建筑,2012(10).

第6篇：房地產項目進度管理范文

關鍵詞：房地產項目；標準化；全過程管理；業(yè)務流程；成本

中圖分類號：TU7文獻標識碼：A文章編號： 在當今房地產項目中，標注化全過程管理并不是一個新鮮的詞語，很多房地產企業(yè)在企業(yè)管理過程中，都在實施這一體系。本文就房地產項目標準化全過程管理進行探討和分析，根據(jù)其企業(yè)自身的發(fā)展情況以及自身資源，結合相關的業(yè)務特點，通過具體例子，提出項目實施全過程的不同階段的管理措施。

一、房地產項目標準化全過程管理的含義

所謂標準化就是在一定范圍內所獲得的最好秩序，根據(jù)現(xiàn)實生活中存在的具體問題和潛在問題制定能夠重復使用和共同使用的規(guī)則活動。而房地產項目標準化全過程管理主要是指將房地產項目管理一些成功的經(jīng)驗和做法，通過在相似或者相同的管理模塊中實行管理，從而使房地產項目管理實現(xiàn)從粗放式流程標準化、管理標準化、產品標準化、服務標準化的轉變，做到制度、流程的標準化和規(guī)范化以及工作輸出成果范本或作業(yè)摸板的標準化。全過程管理的目標主要是全局性地統(tǒng)籌房地產項目的整體計劃，主要包括在實際運作過程中，項目各階段的參與和切入，綜合評估和配比各階段產出的經(jīng)濟效益和社會效益以及二者之間的關系。房地產項目標準化全過程管理所涉及到的內容包括產品的定位以及其發(fā)展戰(zhàn)略、設計控制和產品目標、產品特色和物業(yè)的配套設施、設計規(guī)劃和后期物業(yè)的形態(tài)、物業(yè)定價和產品價格的定位、產品目標的實現(xiàn)以及建設施工、產品交付和物業(yè)進駐、營銷策劃和對區(qū)域競爭產品的評估。由于其涉及到內容和形態(tài)非常的多，需要全過程周期管理理論來控制其經(jīng)濟成本，通過多視角來配置整體資源。這樣才能最大程度上弱化人為因素，確保工作成效。

房地產項目主要分為項目的預評估階段、拿地階段、項目前期的設計階段、建設施工和竣工驗收階段；產證的辦理和交付階段；產品的使用階段等，在本文中主要以某企業(yè)的房地產項目標準化全過程管理為例，主要從以下幾個階段來進行闡述。

二、房地產項目的預評估階段

（一）實施項目預評估管理的意義

項目的預評估階段主要是對當前的這個項目進行投資評估，查看其是否具有投資的價值，其主要方法為利用以往一些積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來衡量和評估該項目是否值得企業(yè)投資，如果數(shù)據(jù)指標達不到標準的話，則說明該項目不值得投資，反之則說明值得投資。同時通過對其的評估，還可以為下一個項目的經(jīng)濟數(shù)據(jù)做好相關的基本工作，依靠這些數(shù)據(jù)信息來準確地測算出企業(yè)對該項目的投資底線。

（二）項目的經(jīng)濟評價指標

項目的經(jīng)濟指標主要是指企業(yè)發(fā)展新項目的有關要求，結合公司近幾年的發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)市場的實際情況和相關政策，通過決策層來明確企業(yè)每一年度新項目所獲取的經(jīng)濟標準，主要包括輔助指標和核心指標。

1.輔助指標：項目首期的開盤時間、資金的峰值、實現(xiàn)累計凈資金的流量為正時間。

2.核心指標：企業(yè)內部的收益率、投資的效益率、銷售凈利率。

3.比如發(fā)展的目標為三類城市，其中第一類城市為經(jīng)濟規(guī)模比較大且經(jīng)濟發(fā)展水平較高的一些大型城市，第二類城市為經(jīng)濟規(guī)模相對較小的中西部省會城市以及經(jīng)濟發(fā)達的沿海地區(qū)和華東地區(qū)的地級城市，第三類為經(jīng)濟發(fā)展較為發(fā)達的中小城市。其核心指標主要是指項目必須要符合的底線指標，而輔助指標則可以作為項目發(fā)展的一個參考，該三類城市的項目核心指標主要如表一所示。此外，

項目的核心經(jīng)濟評價指標還必須包括以下幾點內容：資金的周轉率、負稅率、項目的去化率以及費用比等經(jīng)濟數(shù)據(jù)。

三、房地產項目前期的設計階段

房地產項目的前期設計階段主要有以下幾點內容：項目方案的設計階段、施工圖的設計階段以及擴初設計階段。在前期設計階段中，除了要通過設計院來設計出圖，同時還要根據(jù)企業(yè)自身的標準化管理來對項目的推進方向進行有效地控制。此外，在設計方案中還必須要做好以下幾點：第一，建筑的指標:用地面積、容積率、人防面積、建筑限高、建筑密度、公共配套設施、計容面積、車位比等這些大指標是否符合項目規(guī)劃的要求；第二，總平面圖：標高、重點的出入口、道路的交通流向以及垃圾房、泵房、配電站、熱力站等這些配套工建的位置、間距和棟數(shù)、住宅和商業(yè)之間的布置關系是否合理等；第三，戶型的專項分析：功能的布置、組合方式和面積的配比、開間進深合理等，商業(yè)：項目的各層平面功能的分析、電梯和樓梯的位置、內部使用的分隔方式；第四，結構：結構布置和結構類型的優(yōu)化方向，盡量不要對大堂或者住宅和商業(yè)的平面功能造成影響，對一些特殊處理的結構設計應該提前由結構設計的相關專家進行討論和研究，使其符合項目的規(guī)劃要求，從而保證結構設計和建筑項目方案能夠協(xié)調統(tǒng)一，同時在設計地面停車位和地下車庫的時候，必須要根據(jù)地面景觀和項目規(guī)范的相關要求，盡量在地面停車，以此來降低地下車庫的建設面積。第五，立面：立面選材和配置、實體的立面效果以及立面參照風格等，同時其設計深度必須要符合項目的規(guī)定深度。

四、房地產項目的建設施工階段和竣工驗收階段

（一）施工階段

在設計階段完工以后，企業(yè)必須要進行建設規(guī)劃許可證和施工許可證的辦理，在辦理結束后，才能正式進入到項目的建設施工階段。項目的建設施工階段管理主要包括項目質量管理、項目進度管理、項目安全管理以及項目成本管理，通過對施工中的不同階段進行全過程的管理，促使其能夠協(xié)調統(tǒng)一。

項目的質量管理：主要包括對工程的品質和工程質量的管理等。

項目的成本管理：工程項目的成本計劃、工程項目的目標成本、成本控制、支付管理、工程款的審核和計算、工程項目的招投標管理、合同管理、現(xiàn)場簽證的管理。

項目的安全管理：工程項目所涉及到的財產安全和人身安全等。

項目的進度管理：是在工程量的計算、選擇施工方案、施工的準備等情況下來進行管理，主要包括資源供應計劃和控制、工期的計劃以及工程項目的進度控制。

在房地產項目標準化全過程管理中，筆者主要就成本管理進行研究，工程項目在開始階段的必須要有一定的目標成本，項目中所涉及到的各項費用在目標成本中都能夠找到相對應的目標成本子項，同時項目所簽訂的合同以及所需的費用必須要根據(jù)目標成本來執(zhí)行，招投標合同中的金額必須要在目標成本的范圍內，如果超出其范圍必須要上報，促使企業(yè)能有效控制采購合同和招投標合同。

（二）竣工驗收階段

在房地場項目標準化全過程管理中，竣工驗收階段的管理也是非常重要的，一個房地產項目在建設過程中總會存在著一些問題和矛盾，如果處理不好，很容易在竣工驗收階段集中爆發(fā)出來，造成這個項目不能及時地完成竣工驗收和交付工作。為了解決這一現(xiàn)象，房地產企業(yè)可以把竣工驗收要完成的任務通過清單的形式表現(xiàn)出來，便于竣工驗收工作，不會出現(xiàn)漏項和缺項等問題，使企業(yè)能夠更好地掌握工程項目的驗收情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題可以及時地把控和調整。

五、項目的營銷管理

房地產項目的營銷管理主要是為了實現(xiàn)項目運營的目標以及前期產品的規(guī)劃策略。在項目的營銷管理中必須要注意以下幾點：第一，要將市場需求作為其核心，在營銷過程中，根據(jù)市場的發(fā)展動態(tài)，制定合理、科學的銷售計劃，與目標客戶進行交流和互動，根據(jù)其交流互動信息，在實際的銷售過程中適時地對營銷計劃進行調整，同時根據(jù)營銷管理的實際情況適時改變銷售手段，控制好整個銷售過程，從而提高其銷售效果和效率。第二，將品牌效應作為其目標，品牌項目的打造不僅是產品銷售目標的體現(xiàn)，同時也是項目標準化全過程管理的重點。第三，實施組織管理，即組織好企業(yè)營銷管理的內部結構，提高營銷隊伍的整體素質，促使其能夠更好地進行銷售工作。

六、結束語

綜上所述，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，在對房地產項目標準化全過程管理中，必須要做好各階段的管理工作，促使房地產項目在使用價值、環(huán)境效益、經(jīng)濟效益以及社會效益得到提升，從而推動企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，促使其工程新項目更加符合社會市場的需求。

參考文獻：

[1] 杜茂林.房地產項目標準化全過程管理的研究探討[J].科學之友,2012,(5):132-134.

[2] 高永輝,張秀靜.房地產項目的全過程管理[J].城市建設理論研究（電子版）,2012,(16).

[3] 張志民.以現(xiàn)金流為核心的房地產項目精細化管理研究――以濟南明湖柳岸棚戶區(qū)改造項目為例[D].山東大學,2009.

[4] 師勇.論房地產全過程管理[J].城市建設理論研究（電子版）,2012,(21).

第7篇：房地產項目進度管理范文

【關鍵詞】房地產企業(yè)；項目成本；成本控制

一、房地產企業(yè)項目成本概述

房地產企業(yè)項目成本是指房地產項目的建設開發(fā)成本以及后期銷售或者試用階段發(fā)生的各項成本，即房地產項目成本包含項目決策設計、建設開發(fā)、后期銷售過程中發(fā)生的各項費用。通常而言，主要包括以下幾項費用：土地使用費、前期工程費、安裝工程費、相關基礎設施建設費以及項目開發(fā)間接費用。項目開發(fā)間接費用主要是指在項目開發(fā)期間發(fā)生的各項管理費用、銷售費用、財務費用以及發(fā)生的各項稅費等。

（1）土地使用費

土地使用費一般是指房地產企業(yè)為項目開發(fā)所支付的土地拆遷及征用補償款，主要包括為取得建設用地而支付的城鎮(zhèn)土地出讓金、土地征用費、耕地占用費、契稅、相關城鎮(zhèn)居民勞動力安置費以及拆遷安置補償款等。在成熟的房地產市場條件下，土地使用成本由購買土地款項和購置土地過程中發(fā)生的各項稅款組成。土地使用成本在整個房地產項目成本中比例較高，一般占到25%，并且所占比例有上升的趨勢。

（2）前期工程費

這部分費用主要是指房地產企業(yè)在進行項目開發(fā)之前所進行的地質勘探費用、可行性研究、環(huán)評、地災評估和水土保持方案制定費、設計費用等相關土地開發(fā)的費用。項目報建時向政府部門和水電氣暖部門繳納的配套費等，相對而言，這部分費用所占房地產項目成本約為5%。

（3）建筑安裝工程費

安裝工程費指的是房地產企業(yè)在進行項目開發(fā)時發(fā)生的建筑設備、工程安裝等費用。該項費用占房地產項目成本比重較大，比例約為45%。

（4）相關基礎設施建設費用

該項費用既包括基礎設施費用，也包括公共性配套設施的建設費用。前者一般包含項目地塊內道路、電力、綠化、污水、自來水等各項基礎設施的建設費用。而后者包含為該項目配套、按規(guī)劃要求建設的不可售的各項公共配套設施而發(fā)生的費用，如醫(yī)務室、學校、幼兒園、派出所、社區(qū)服務中心、物業(yè)管理用房、人防建筑和設施等。該成本在整個房地產項目成本中所占比例約為10%.

二、房地產項目成本控制原則

房地產企業(yè)在開發(fā)項目時應當遵循一定的成本原則。房地產企業(yè)應當結合本行業(yè)和本企業(yè)特點，在房地產項目成本控制工作中應用好以下幾項原則：

（1）設置一個合理科學的成本控制目標

房地產項目一般周期都相對較長，投資金額大，房地產企業(yè)一般受限于專業(yè)知識以及經(jīng)驗等因素，不可能一開始就設定出一成不變的科學合理的成本控制目標。房地產企業(yè)需要在項目的實施過程中，不斷進行總結修正，并設定一系列階段性控制目標，使控制目標趨于合理。各個階段的控制目標應當相互銜接、相互補充、相互制約，前者補充后者，后者也補充前者，形成一個有機整體，共同組成成本控制體系。

（2）在房地產項目建設初期，做好成本控制工作

一般來講，房地產企業(yè)開發(fā)項目包括五個階段：項目決策、項目設計、項目實施、項目銷售以及項目交付五個階段。而在房地產項目成本中，比重最大的部分是土地使用費和安裝工程費，這兩項費用約占成本65%。在項目建設初期，如能夠合理規(guī)劃化，設定科學的控制目標則會對土地使用費和安裝工程費產生積極影響。

（3）項目成本管理應當與合同管理相結合

房地產企業(yè)進行項目開發(fā)，會涉及到水電、建筑、資金、機械、通訊等各方面活動，紛繁復雜，需要較多的單位和部門參與，這些單位和部門也因此形成了各種各樣的關系。而這其中的紐帶就是合同。合同規(guī)定了各個項目的目標和責任雙方的權責關系。項目的實施過程實際上就是合同的履行過程，項目成本控制必須和合同管理相結合。

（4）項目成本管理應當與進度管理相結合

房地產項目價值比較高，占用的資金較大，如果成本控制沒能和進度管理相結合，則會造成支付的利息大幅上漲，影響企業(yè)收益，甚至使得項目虧損。另外，如果周期過長，可能會造成項目產品因跟不上時代步伐而貶值，影響收益。

三、房地產企業(yè)項目成本控制存在的問題

盡管房地產企業(yè)管理層在主觀上迫切需要進行項目成本控制，但在實際工作中仍然存在者較多問題：

（1）項目成本控制理念落后

總體來講，現(xiàn)有的項目成本控制理念沒有形成系統(tǒng)完整的項目成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算，以及事后的項目成本分析與考核體系。而且對于項目成本控制的六個環(huán)節(jié)缺乏清楚明晰的界定。一般都僅僅限于被動地進行項目成本控制，缺乏對項目成本系統(tǒng)的管理和監(jiān)督，從而造成成本控制目標偏差較大。

（2）項目成本控制主體不明確

現(xiàn)有的房地產企業(yè)一般將項目成本控制的主體定義為公司的財務部門，甚至認為成本控制僅僅是審核。使得公司的技術人員、組織人員、物料管理人員不能有效參與項目成本管理，不能聯(lián)合參與形成成本控制共同體，進而不能對項目成本不能實施最終控制。

（3）缺少完善的激勵獎懲機制

目前，在部分房地產企業(yè)中存在著崗位權責利不明確的現(xiàn)象，這不利于企業(yè)部門和員工的工作考核，在一定程度上削減了單位職工的積極性，對項目成本控制工作帶來較大的不利影響。

四、目前房地產企業(yè)項目成本控制的通常做法

（1）做好成本預測，制定科學的成本控制目標

建立一支高素質的專業(yè)預算隊伍，在項目實施之前，選擇適合本企業(yè)的成本預測方法，進行成本預測，編制項目目標成本。要根據(jù)項目進度適時進行調整，編制項目月、季度和年度成本計劃，減少盲目性，提高編制的科學性和準確性。

（2）實行動態(tài)管理，加強全過程成本控制

做到事前必須有預算、事中必須有控制、事后必須有分析。其中，項目目標成本控制在初步設計階段最有效，在招標階段項目成本確定比重最大，成本控制變更工作量最大、最復雜過程發(fā)生在項目施工階段，竣工結算階段是確定項目最后收入和成本的階段。在事前事中事后三個階段全程監(jiān)督，做好動態(tài)管理。

五、體會和建議

（1）加強成本人員的專業(yè)培訓，成本人員應走出去，多與兄弟單位交流，學習別人的先進成本管理經(jīng)驗，摒棄墨守成規(guī)的老的成本控制思想。

（2）目標成本制定后，要及時的調整動態(tài)成本，當動態(tài)成本超出正常值時，要與各部門討論消化動態(tài)成本，使動態(tài)成本控制在可控范圍之內。

（3）成本控制不是簡單的現(xiàn)場測算、預結算。從開始拿地到項目交付，成本控制一直參與其中，拿地之前的項目可行性研究、拿地之后的項目概預算、設計時的項目各經(jīng)濟技術指標、各施工單位合同的制定、材料招標、建設過程中的動態(tài)成本控制、項目結算及售后維修等等，成本人員如何控制好目標成本和動態(tài)成本的關系，需要成本人員有足夠的工作經(jīng)驗及精力。

（4）材料在項目建設工程中，占的比重較大，約計占建筑安裝工程費用的55%左右，如何選擇質優(yōu)價廉的產品也是現(xiàn)在房地產面臨的一大難題，建議材料采購可以放眼全國，可以長期和一些知名材料供應商合作，把材料價格控制最低，又得到質量的保證，這樣既可以降低成本又可以避免因材料不合格問題導致的返工、返修問題。

（5）項目的竣工的成本總結不容忽視，成功的經(jīng)驗大家共享、失敗的教訓大家共勉，數(shù)據(jù)庫的建立也對成本的總結作用很大。

參考文獻

[1]張偉.工程項目成本管理與控制討論[J].中州建設，2005 (8)：50.

[2]鄒偉.淺議房地產開發(fā)項目成本控制的關鍵階段 [J]. 武漢建設，2006(3).

第8篇：房地產項目進度管理范文

關鍵詞：房地產；項目管理；控制

Abstract: in recent years with the development of economy, the real estate industry also get the leap development. But people living conditions and requirements are constantly to improve, and its real estate market in the increasingly fierce competition, real estate developers must establish the optimization of the organization management mode and the project management mechanism. Previous project management is limited to the construction process of project management, and other development link is not used by value. This paper project management objectives, principles and how different management phase in the control measures should be adopted in the deep discussion and research, to set up the development and construction of the new adapt our project management mechanism, promoting of real estate industry in our country stable and orderly development.

Keywords: real estate; Project management; control

中圖分類號： F293.3文獻標識碼：A文章編號：

1. 引言

房地產業(yè)是從事房地產開發(fā)、經(jīng)營和管理的產業(yè)，其發(fā)展與冶金、交通、建筑、能源、工程技術以及財政、金融、稅收等行業(yè)各部門的發(fā)展相互影響，不僅為國民經(jīng)濟各行業(yè)提供了最基本的生產資料，而且為人民生活提供了最基本的居住條件。隨著房地產業(yè)發(fā)展迅速，它成為我國國民經(jīng)濟的支柱性產業(yè)，房地產項目開發(fā)管理成為重要的項目管理內容，并且房地產開發(fā)項目管理的水平和方式直接影響項目的成敗，并影響到房地產企業(yè)整體的發(fā)展。因此本文深入分析我國現(xiàn)實項目管理存在的問題和癥結，并對如何建立適應我國開發(fā)建設的全新項目管理機制促進我國房地產業(yè)的平穩(wěn)有序發(fā)展進行探討和研究。

2. 房地產項目開發(fā)建設要實現(xiàn)總體目標

2.1房地產項目開發(fā)建設要實現(xiàn)總體目標

主要包括成果性目標和約束性目標兩種。成果性目標指投資效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標指房地產項目管理的功能目標、進度目標和成本目標。這些共同構成了房地產項目管理的目標體系，這幾大目標在項目生命期中有如下特征:（1）共同構成項目管理互相聯(lián)系、相互影響的目標系統(tǒng)。某一方面的變化必然引起其他方面發(fā)生變化。所以項目管理應追求各目標之間的優(yōu)化和平衡。（2）目標在項目的策劃、設計、計劃過程中經(jīng)歷由總體到個體，由概念到實施，由簡單到詳細的過程，所以項目管理實質是目標的管理。（3）目標結構關系具有均衡性和合理性，構成項目管理目標的總體邏輯關系。

2.2項目管理機制設計原則

（1）適用性原則:項目管理機制要根據(jù)房地產開發(fā)公司的規(guī)模、資金、從業(yè)人員、發(fā)展戰(zhàn)略等實際情況，擬開發(fā)項目實際狀況進行設計，遵從適用原則，使得管理機制與項目本身相適應。（2）動態(tài)調整原則:房地產項目開發(fā)周期長、時間跨度大，在房地產開發(fā)過程中，內外因素、自然環(huán)境因素、社會環(huán)境因素都有可能發(fā)生變化，房地產開發(fā)企業(yè)應該根據(jù)變化對項目管理機制做出合理調整，以滿足實際管理的需要。（3）統(tǒng)籌規(guī)劃原則:房地產項目開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，從項目立項到后期運營，都需要進行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證工作進行的有效合理、工作銜接緊密，節(jié)約時間和成本。

3. 項目管理發(fā)展趨勢

隨著項目管理的應用領域的不斷擴大和成熟，項目管理逐漸呈現(xiàn)出向信息化、多元化、國際化發(fā)展的趨勢。把一個簡單的生產活動看作成一個項目來進行管理，所以項目管理已涉及到各行各業(yè)，可以以不同的方式和規(guī)模出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)的項目管理模式，創(chuàng)新了許多新的項目管理方法。同時項目管理隨著競爭的推動和信息技術的支撐，具有國際化趨勢，促進了項目管理的全球化發(fā)展，使各國之間項目管理理念、方法、思維都得到了交流與溝通。目前，企業(yè)管理的信息化必然帶來項目管理的信息化，世界項目管理信息化趨勢越來越明顯，尤其由于在日趨激烈地競爭環(huán)境下，面對大型復雜項目的信息和數(shù)據(jù)動態(tài)管理，必須使用先進的方法和工具提高工作效率和管理水平，實現(xiàn)項目的網(wǎng)絡化管理。

4. 項目管理不同管理階段應采取的控制

控制主要表現(xiàn)在質量、進度以及資金三方面，對于不同的管理階段，三方面控制的具體內容如下：

（1）起始準備階段：在質量目標方面，對各種經(jīng)濟測算指標的準確性和進度計劃的合理性進行審核，以確定融資渠道通暢性和資金來源，完成可行性研究報告；在時間進度方面，對項目進度進行分析，這包括征地拆遷進度計劃、項目建設進度計劃、資金籌措進度計劃等，總進度計劃是各階段進度的控制依據(jù)，必須依據(jù)項目開發(fā)的特點及資金運作要求進行編制，而各階段進度應在總進度目標基礎上進行合理的編制，以達到進度控制的目的。在資金使用方面，根據(jù)規(guī)劃要求確定建筑物的容積率和配套設施面積等，建立各方面的成本控制指標，這其中包括工程項目的土地開發(fā)成本、銷售成本、工程建設成本等；同時要對項目的資金籌集進行詳細的策劃，確定融資渠道并結合項目的進度研究融資計劃，最大限度降低財務成本；對項目資金流量合理計劃和進行預測，確定啟動資金的數(shù)額，制定資金的投入計劃。

（2）前期設計階段

在質量管理方面，包含設計方案的優(yōu)化及其完善，注重設計的品質，并利用競爭機制使設計單位在競爭中提高設計水平，從中選擇經(jīng)濟實用品質優(yōu)秀的方案，以最小的成本達到最優(yōu)的效果；同時要組織設計人員踏勘現(xiàn)場，避免設計圖紙脫離實際，與現(xiàn)場環(huán)境不協(xié)調；在規(guī)劃和方案設計階段要組織設計評審小組對各個專業(yè)的設計進行評審。關于時間進度方面，要和設計單位定期召開設計會議，討論設計方案，盡量讓出圖的時間與招標施工計劃吻合，核查設計進度，與總進度安排相一致。在資金使用方面，要根據(jù)項目可行性研究報告和投資意向，確保符合資質的設計單位進行設計，做好設計概算是這個階段投資管理的工作；由于現(xiàn)實情況，設計單位對設計都趨于保守，促使設計單位變?yōu)樵O計與預算同時進行，設計招標時可以把方案的造價作為評標的一項內容，因此應該在保證質量的同時盡量做到成本節(jié)約，合理控制成本。

（3）施工階段

在質量管理方面，首先要完善招標制度，選用信譽好的承包商進行施工，通過招標選擇最適合的施工單位；其次要選擇合適的監(jiān)理單位，通過監(jiān)理公司著重對各施工單位、材料供應商、設備安裝單位等進行協(xié)調管理，保證工程的施工進度、質量及投資達到計劃要求；另外要加強合同管理，通過合同形式來約束雙方的責任義務與利益關系。關于時間進度方面，建立完善的進度計劃及監(jiān)控體系，能否按照總進度計劃進行的關鍵階段，建設實施過程本身除了受到人為因素的影響，還會受到自然因素的影響，所以要定期召開進度會議，嚴格進行進度控制，實現(xiàn)預期目標。關于資金使用方面，資金大量投入的階段，預算審核是這個階段重要的成本控制環(huán)節(jié)。項目實施過程中，對項目的資金流量進行動態(tài)監(jiān)控其費用的收支及時發(fā)現(xiàn)實際收支與計劃之間的差異，進而采取適當措施及時調整。

（4）后期管理階段

在質量管理方面，主要是建立良好的企業(yè)形象，做好生產使用的準備。在時間進度方面，要把握節(jié)奏按照生產進度安排，完成后期進度管理工作；對于業(yè)主，則應在建設實施階段后期及后期管理階段，進行招商，按時租售商業(yè)地產；同時制定運營維護計劃，實現(xiàn)正常運營。在資金使用方面，主要是生產實施過程中的資金投入，以及運營維護，物業(yè)管理等費用的支出。

5. 結論

我國房地產開發(fā)項目管理仍屬于一種粗放式的經(jīng)驗管理階段。與世界各國存在的項目管理模式比較，我國房地產項目管理發(fā)展還不夠完善，許多問題需要在項目管理過程中解決，我們必須清醒意識到，越是在房地產業(yè)快速發(fā)展的時候，越要從產業(yè)生存的高度認識和深入了解房地產開發(fā)項目管理機制與運作的重要性，本文就項目管理目標、原則及其在如何在不同管理階段中應采取的控制措施進行了深入的探討和研究，以建立適合我國開發(fā)建設的全新項目管理機制，促進我國房地產業(yè)的平穩(wěn)有序發(fā)展。

參考文獻：

[1] 姜早龍，季同月，鄧錦林．常用工程項目管理模式的探討[J].建筑技術開發(fā)，2005(1):55-57．

[2] 夏光．建設項目全過程管理方法探討[J].安徽建筑工業(yè)學院學報(自然科學版)2002，10(0l)：29-32．

第9篇：房地產項目進度管理范文

【關鍵詞】房地產開發(fā)；項目管理；管理團隊；企業(yè)競爭力；社會效益；制度建設

0 引言

近幾年來，房地產業(yè)發(fā)展迅速，現(xiàn)已成為我國國民經(jīng)濟的基礎支柱性產業(yè)，房地產項目開發(fā)管理成為重要的項目管理內容，并對房地產企業(yè)發(fā)展起著重要作用，因此房地產開發(fā)項目管理伴隨著社會發(fā)展、開發(fā)建設和管理大型項目的需要而產生，并作為一種現(xiàn)代化的管理方式日益受到重視。

1 項目管理的階段性措施

1.1 起始準備階段

在資金使用方面，主要是對項目的投資成本進行分析，測算各種經(jīng)濟指標，同時根據(jù)規(guī)劃要求確定建筑物的容積率和配套設施面積等，從而計算可銷售的面積和成本單價指標，建立各方面的成本控制指標，這其中包括工程項目的土地開發(fā)成本、工程建設成本、銷售成本等，為各階段的投資控制提供依據(jù)；同時要對項目的資金籌集進行詳細策劃，確定融資渠道并結合項目的進度研究融資計劃，最大限度降低財務成本。

在時間進度方面，主要是對項目進度進行分析，確定項目總目標進度計劃，這其中包括征地拆遷進度計劃、資金籌措進度計劃、項目建設進度計劃和銷售進度計劃等，總進度計劃是各階段進度的控制依據(jù)，必須依據(jù)項目開發(fā)的特點及資金運作的要求進行編制，各階段進度應在總進度目標的基礎上進行合理編制，達到進度控制的目的。

在質量目標方面，主要是對各種經(jīng)濟測算指標的準確性、進度計劃的合理性進行審核，確定融資渠道的通暢性，保障資金來源，做好營銷策劃工作，完成可行性研究報告。

1.2 前期設計階段

在資金使用方面，主要是根據(jù)投資意向和項目可行性研究報告，讓符合資質的設計單位進行設計，實現(xiàn)初步構想，做好設計概算是這個階段投資管理的主要工作；同時，由于現(xiàn)實情況，設計單位對設計都趨于保守，設計招標時可以把方案的造價作為評標的一項內容，促使設計單位變?yōu)樵O計與預算同時進行。

在時間進度方面，需要與設計單位定期召開設計會議，討論設計方案，安排合理的設計進度，盡量讓出圖的時間與招標施工計劃吻合，核查設計進度，控制設計進程，與總進度安排相一致。

在質量管理方面，主要是設計方案的優(yōu)化和完善，要注重設計品質，利用競爭機制使設計單位在競爭中提高設計水平，項目公司從中選擇經(jīng)濟實用品質優(yōu)秀的方案，以最小的成本達到相對最優(yōu)的效果。

1.3 建設實施階段

在資金使用方面，這是資金大量投入的階段，因此預算審核是這個階段重要的成本控制環(huán)節(jié)。在項目實施過程中，對項目的資金流量進行動態(tài)監(jiān)控，根據(jù)計劃控制項目開發(fā)費用的收支，及時發(fā)現(xiàn)實際收支與計劃之間的差異，進而采取適當措施及時糾偏。

在時間進度方面，需要建立完善的進度計劃及監(jiān)控體系，這個階段是能否按照總進度計劃進行的關鍵階段，建設實施過程本身除了受到人為因素的影響，還會受到自然因素的影響。

在質量管理方面，一方面要完善招標制度，選用信譽好的承包商進行施工，大型項目則要選用優(yōu)秀的總承包商，通過招標選擇最適合的施工單位；另一方面要選擇合適的監(jiān)理單位，對工程項目進行監(jiān)督管理，通過監(jiān)理公司著重對各施工單位、設備安裝單位、材料供應商等進行協(xié)調管理，目的在于保證工程的施工質量、進度及投資達到計劃要求。

1.4 后期管理階段

在資金使用方面，主要是營銷策劃、營銷廣告等營銷實施過程中的資金投入，以及運營維護，物業(yè)管理等費用的支出。

在時間進度方面，需要把握營銷節(jié)奏，按照銷售進度安排，完成后期進度管理工作；對于商業(yè)地產開發(fā)，則應在建設實施階段后期及后期管理階段，進行招商，按時租售商業(yè)地產；同時制定運營維護計劃，實現(xiàn)正常運營。

在質量管理方面，主要是建立良好的開發(fā)商形象，做好營銷工作以及項目后評價工作。

2 項目管理團隊建設

2.1 了解項目管理團隊的特點

必須明確項目管理的目標，讓每一個團隊成員清楚地了解目標，并對此及其帶來的收益有共同的思考，做經(jīng)常性的有效溝通，這樣易于形成高度的凝聚力。在此基礎上，進行合理的分工與協(xié)作，責權利要有明顯的界限，本著“責任有邊界，服務無邊界”的思想，團隊成員之間要相互信任，承認彼此存在差異，信任其他人所做和所要做的事情。

2.2 了解項目團隊的構成

理想的項目團隊應具備領導有足夠的凝聚力、項目管理目標明確、做出正確的決策并迅速實施、良好的溝通渠道、注重完成任務的方式方法，每個成員都朝著既定目標努力，從這也可以看出一個合格的項目團隊構成通常是由決策者、執(zhí)行者、協(xié)調人、出主意者、評論者等組成，團隊中一個成員扮演多個角色是可行的，只要保證能夠滿足團隊需要，同時成員還必須能夠勝任多個角色。

2.3 做好團隊培訓建設

由于房地產項目開發(fā)是個復雜的過程，牽涉到的環(huán)節(jié)眾多，因此不可能僅靠本企業(yè)或組織內部資源完成，房地產項目開發(fā)工作必須借助外力、集合各方優(yōu)勢、專業(yè)特長才能完成。所以房地產項目的團隊建設是要將各個有著不同利益目標的項目各參與方，同業(yè)主設立的項目開發(fā)成員共同組建成以項目負責人為首的項目團隊。

2.4 選擇一個合適的監(jiān)理公司

國家規(guī)定項目建設實行工程監(jiān)理制，這是我國現(xiàn)行建筑市場規(guī)范化管理的一項重要制度，也是國際上通行的項目管理方式。通過聘請監(jiān)理單位，對項目的建設活動進行咨詢、顧問，以及負責各類合同的履行管理。力求能夠在實施階段建立小業(yè)主大監(jiān)理的混合管理模式，使房地產開發(fā)企業(yè)將更多的精力投入到規(guī)劃、決策，以及保證項目建設順利實施的外部協(xié)調工作中。

2.5 做好設計單位的管理

設計的工作由設計單位完成，房地產開發(fā)商的工程管理人員在設計過程中起溝通、協(xié)調、監(jiān)控作用。可以將開發(fā)企業(yè)的開發(fā)理念、要實現(xiàn)的目標通過溝通、監(jiān)控的方式貫穿于設計過程中，同時對項目設計的控制過程更為具體化，有助于決策的理性化及對設計進度、成果和質量的控制，并減少后期實施過程中變更的發(fā)生。

2.6 選擇合適的承包商

這其中包括總承包商和專業(yè)分包商的選擇?？偝邪痰倪x擇應該以承包商的綜合實力作為指標，特別是其工程管理經(jīng)驗是重點考察的方面。對于專業(yè)分包商來說，開發(fā)商應該建立專業(yè)分包商信息庫，重點對其專業(yè)資質，專業(yè)水平作更多的考察，通過專業(yè)水平來進行選擇。

2.7 項目團隊的組織協(xié)調與溝通管理

在房地產項目開發(fā)過程中，組織與協(xié)調工作十分重要，其作用主要就是圍繞項目要實現(xiàn)的目標，組織協(xié)調各參建單位、需協(xié)調的單位及個人、政府部門全力配合項目的實施，共同努力去實現(xiàn)項目目標的過程。房地產項目是一個涉及多個界面的非常復雜的工程系統(tǒng)，為了開發(fā)建設的需要，通常會將開發(fā)項目以不同的方式，將之劃分為許多子系統(tǒng)、階段或層次。

3 結束語

總之，房地產業(yè)是近幾年隨著我國改革開放及住房制度改革而發(fā)展起來的國民經(jīng)濟支柱產業(yè)，隨著我國城市化進程的不斷推進，未來房地產業(yè)也將得到迅速的發(fā)展，行業(yè)市場競爭將更加激烈，所以未來房地產開發(fā)的模式將會因市場的變化而發(fā)生改變并得到不斷完善。

【參考文獻】