企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

關鍵詞：制造企業(yè) 生產(chǎn)成本 戰(zhàn)略成本管理

制造企業(yè)的經(jīng)營績效受自身發(fā)展狀況的影響，并且制造行業(yè)在運行過程中會消耗大量的能源，資金的回報率相對來說較低，因此在其運行過程中，需要采取合理的措施對其成本進行嚴格控制，使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提高。生產(chǎn)經(jīng)營存在一定的風險，這增加了制造企業(yè)的經(jīng)營難度，制造企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存下去，就必須制定出一套合理的戰(zhàn)略成本管理策略，強化對風險的控制與預測，從而有效推動制造企業(yè)更好更快地發(fā)展。

一、戰(zhàn)略成本管理概述

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入到戰(zhàn)略大局的層面上，將企業(yè)的日?；顒优c企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃有機地結合起來，對企業(yè)的各項財務支出進行有效的管理。作為新型的經(jīng)營管理業(yè)務，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理糅合了企業(yè)成本管理思想與戰(zhàn)略管理理念，充分發(fā)掘出企業(yè)的優(yōu)勢資源，并且不斷調(diào)整變革自身的管理策略，以一種更加穩(wěn)妥有效的方式面對激烈的市場競爭。戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)就是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，將企業(yè)的成本環(huán)節(jié)進行識別與分析，明確產(chǎn)品的投資、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及售后服務等環(huán)節(jié)中成本因素與風險控制，分析影響成本的主要因素，積極尋求降低成本的途徑?；趹?zhàn)略成本管理下的企業(yè)成本管理，是以戰(zhàn)略的角度分析企業(yè)在經(jīng)營過程中與成本相關的環(huán)節(jié)，從最初的成本著手，對所有的成本因素進行有效識別與控制，充分運用成本數(shù)據(jù)以及信息化管理方法，保證成本管理中，信息的傳遞的準確性和及時性，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。

二、制造企業(yè)成本管理的意義

（一）成本管理是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的根本方法

隨著世界經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，我國廣大制造企業(yè)在面臨前所未有的市場機遇的同時，也面臨著與跨國企業(yè)進行國際化市場競爭的挑戰(zhàn)。受到國家產(chǎn)業(yè)政策及宏觀調(diào)控的影響，與第三產(chǎn)業(yè)相比，在資金募集、人才引進、政策扶持等方面，制造行業(yè)存在著明顯的競爭劣勢。中小制造企業(yè)在資源、資金等方面都存在較大的劣勢，而大型企業(yè)又存在流程繁瑣，管理成本較高等問題，從整體來說制造行業(yè)利潤獲取能力相對較低，再加上市場競爭的不斷激烈，成本管理的復雜度、深度和難度在不斷提升，傳統(tǒng)的成本管理思想已經(jīng)滿足不了企業(yè)的發(fā)展要求，只有充分利用戰(zhàn)略成本管理思想，對成本管理環(huán)節(jié)進行控制，提高企業(yè)在市場競爭中的有利地位。

（二）外部環(huán)境變革對成本管理提出新的挑戰(zhàn)

在信息化不斷發(fā)展的現(xiàn)代社會，企業(yè)所處的外部環(huán)境正在發(fā)生變革，企業(yè)的成本管理逐漸向縱深發(fā)展。知識經(jīng)濟時代資源知識化、經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡化、管理人本化，企業(yè)正朝著組織結構扁平化、成本管理信息化、資源配置市場化方向發(fā)展。資源知識化標志著知識正在成為企業(yè)發(fā)展的主導要素，企業(yè)通過整合具有創(chuàng)新功能的知識打造自己的核心競爭力；經(jīng)濟全球化意味著企業(yè)資源配置已經(jīng)不再滿足于某一國家或地區(qū)，而是積極需求全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置；信息網(wǎng)絡化推動著信息流動速度加快，使得企業(yè)能夠及時掌握準確的信息；管理人本化改變了企業(yè)的管理理念，在這一背景下，企業(yè)需要對自身的成本管理模式進行靈活調(diào)整。

（三）內(nèi)部管理的深化對成本管理提出新的要求

隨著企業(yè)發(fā)展的不斷推進，企業(yè)成本管理逐漸從僅關注成本本身轉(zhuǎn)向企業(yè)的競爭力方面。成本管理空間以及時間范圍正在不斷擴大，管理內(nèi)容也不再僅僅局限于產(chǎn)品成本核算、生產(chǎn)經(jīng)營成本控制，而是結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，開展更為寬泛的戰(zhàn)略成本管理。為了達到有效的內(nèi)部管理，企業(yè)中的成本管理人員不僅要掌握工藝流程，而且需要產(chǎn)品入手，充分運用最新最科學的全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本管理等多個方面的管理方法和管理理論，在管理過程中，需要不斷努力，尋找降低企業(yè)成本費用的途徑，從而實現(xiàn)對企業(yè)成本控制的有效管理。

三、制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策

（一）建立目標成本，進行戰(zhàn)略成本控制

從整個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)來說，制造行業(yè)處于第一階段，主要是從事原產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，在當前的利益分割模式下，制造行業(yè)處于明顯的劣勢。與發(fā)達國家相比，我國制造行業(yè)整體科技研發(fā)以及成本管理能力都嚴重不足，在國外制造業(yè)的強勢來襲之下，我國制造行業(yè)的生存空間被無限壓縮。針對這種情況，廣大制造企業(yè)要充分認識自己的不足，明確目標成本，正確認知與理解產(chǎn)品市場調(diào)研環(huán)節(jié)、購環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品的整個生命周期出發(fā)，正確把握成本控制環(huán)節(jié)的重點，對于不同環(huán)節(jié)的成本費用進行有針對性的控制。建立項目成本和價值估算，明確資源價格信息和資源供應計劃，同時要完成對成本價值和成本的核算工作，為日后，企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程中相應決策提供有力的數(shù)據(jù)支持。價值估算的進行可以通過由上向下的方法完成估算，依據(jù)市場對材料的認可程度、原材料的價格、同類產(chǎn)品的市場占有度以及產(chǎn)品的市場競爭力等具體情況，從而保證戰(zhàn)略成本控制的有效性。

（二）加強企業(yè)信息化管理，完善戰(zhàn)略成本管理

信息化的快速發(fā)展帶來了企業(yè)成本管理的變革，能否充分利用信息化技術，這將決定著制造企業(yè)在市場競爭中能否取得優(yōu)勢。在信息化時代，無論是成本管理還是產(chǎn)品創(chuàng)新都離不開信息化的支持。企業(yè)進行信息化管理過程中，需要強化會計審計工作，以及財務原始憑據(jù)的管理，同時要對數(shù)據(jù)的輸入方式進行改變，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)在企業(yè)在管理過程中的需求，企業(yè)應當不斷的對信息化、電子化進行推進，從而確保各項業(yè)務的順利開展。在企業(yè)內(nèi)部，應當對最新的財務信息系統(tǒng)進行積極應用，不斷的拓展報表的使用范圍，對業(yè)務集成和整合工作要進行不斷優(yōu)化，將各級單位的原始會計信息的監(jiān)督審查作為財務管理工作的重點。對財務的報表方式要進行適當轉(zhuǎn)變，對報表要進行日常審核，從而使成本管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化運行管理強化不同地域、層級、部門之間的信息交流，實現(xiàn)成本控制中的信息共享，從而極大降低成本管理決策的失誤，顯著提升成本管理質(zhì)量。

（三）吸取國外企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的成功經(jīng)驗

國外戰(zhàn)略成本管理是基于風險管理建立起來的，通過建立有效的風險控制體系，從而避免或者降低風險的發(fā)生，這一理念值得我國制造企業(yè)借鑒與學習。在制造企業(yè)成本風險控制體系建設中，要評估制造企業(yè)固定資產(chǎn)和各項流動資金的價值，在企業(yè)購置各項資產(chǎn)后，要確保購入的資產(chǎn)在應用中不會出現(xiàn)閑置，避免資源浪費。分析企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能存在的風險，同時應當依據(jù)成本變化規(guī)律，不斷的對現(xiàn)有的成本管理制度進行完善。企業(yè)在發(fā)展過程中，在技術上要進行不斷創(chuàng)新，要適當?shù)囊M先進的生產(chǎn)設備，提高企業(yè)的生產(chǎn)力，從而降低單位產(chǎn)品的成本。此外，企業(yè)應當對風險預警機制進行完善，對制造企業(yè)中的資源進行合理分配，提高企業(yè)的生產(chǎn)效能。通過培訓等方式，提高企業(yè)中管理人員的風險意識和綜合素質(zhì)。針對企業(yè)在運行過程中存在的風險，應當提出相應的整改計劃，從而加強風險評估體現(xiàn)在制造企業(yè)管理中的應用。

（四）建立有效的成本激勵評價機制

企業(yè)成本管理以追求價值最大化為標準，通過建立有效的成本激勵評價機制，突出對于各部門機構的考核，以便于其能夠有效地開展各類工作。在成本激勵評價機制建設中，應該強調(diào)成本管理的激勵導向作用，結合企業(yè)的發(fā)展實際。為了保證激勵機制的有效性應該從以下方面入手：以綜合價值的最優(yōu)作為評價標準，結合各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)成本控制的特點，明確重點考評指標體系，兼顧企業(yè)各部門協(xié)同發(fā)展要求；有效地處理“當年預算評價”與“戰(zhàn)略規(guī)劃評價”之間的關系，實現(xiàn)評價的短期性與長期性有效結合；制定科學的績效評價周期，不僅要對年度成本的控制加以考慮，同時也要對工作業(yè)績進行適當?shù)幕仡櫍趯Ρ壬弦跈M縱兩個方面進行，從而保證評價激勵體系的有效性與準確性。

四、結束語

市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)要想獲取成功，就必須要提高控制成本的能力，使企業(yè)的抵抗風險能力得到提高。制造企業(yè)具有高技術管理、高投資等特點，在市場中面臨的競爭壓力也較大，在制造行業(yè)的成本控制中，對戰(zhàn)略成本思想管理進行合理應用，提高對各個環(huán)節(jié)成本和價值的分析，提升制造企業(yè)的成本管理效果。

參考文獻：

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第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

摘要：社會科技的不斷發(fā)展、信息化時代的來臨、國內(nèi)外市場競爭的日益加劇，這些都對我國工程機械制造企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境產(chǎn)生了巨大的影響。而戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理不可或缺的重要組成部分，對幫助工程機械制造企業(yè)在日益激烈的市場競爭環(huán)境中獲得生存與發(fā)展有不可忽視的作用。本文從工程機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點出發(fā)，系統(tǒng)闡述了其基本框架和意義，接著分析了我國工程機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理過程中存在的主要問題，并有針對性地提出了一些改進建議與對策。

關鍵詞 ：戰(zhàn)略成本管理；工程機械制造企業(yè)；存在問題；對策

一、引言

改革開放以來，我國逐步成為一個制造工業(yè)大國，工程機械制造行業(yè)也得到了迅猛發(fā)展。但是我國大部分機械制造企業(yè)主要是采用傳統(tǒng)的成本管理方法，在成本管理模式方面創(chuàng)新不夠，會計核算手段也不能滿足市場競爭的需要?？茖W合理的戰(zhàn)略成本管理能滿足工程機械制造企業(yè)不斷適應環(huán)境發(fā)展的要求，從而促進企業(yè)的發(fā)展壯大。因此越來越多的工程機械制造企業(yè)的管理人員，特別是一些高層管理人員認識到戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)生存與發(fā)展的重要性。在此背景下，研究戰(zhàn)略成本管理在工程機械制造企業(yè)中的應用有著重大的理論意義和現(xiàn)實意義。

二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點

1.戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理起源于上世紀80 年代，在日本和歐美企業(yè)中形成了長期競爭優(yōu)勢的有效方法，到90 年代我國掀起的邯鋼經(jīng)驗浪潮，使戰(zhàn)略成本管理在民航企業(yè)等類似機械制造業(yè)走向成功發(fā)揮了有效的作用。戰(zhàn)略成本管理作為成本管理的延伸，是以企業(yè)的戰(zhàn)略為目的，運用一系列的成本管理方法和戰(zhàn)略成本分析工具對我國工程機械制造企業(yè)進行全面分析，從生產(chǎn)到經(jīng)營每個步驟都進行嚴格控制，確保工程機械制造企業(yè)在市場的競爭地位和戰(zhàn)略優(yōu)勢。其核心是結合每個工程機械制造企業(yè)的特點，進行成本結構、成本行為的全面控制和探究，以成本優(yōu)勢保持企業(yè)的競爭地位。

2.工程機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點

戰(zhàn)略成本管理的特點主要包括：（1 ）長期性是指戰(zhàn)略成本管理對工程機械制造企業(yè)的競爭力和發(fā)展戰(zhàn)略有著長期而持久的影響力；（2）全局性是對工程機械制造企業(yè)的全面分析，考慮企業(yè)全局的戰(zhàn)略，根據(jù)工程機械制造企業(yè)本身的環(huán)境、特點、內(nèi)部的價值鏈分析來制定企業(yè)未來要怎樣制定戰(zhàn)略，確保企業(yè)更好發(fā)展，達到利益最大化；（3）外延性是工程機械制造企業(yè)將成本管理延伸到外部環(huán)境，考察外部環(huán)境走向，做好采購環(huán)節(jié)和研究設計環(huán)節(jié)，提高售后服務，把工程機械制造企業(yè)成本管理納入到整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中進行全面分析與對標管理；（4）競爭性是工程機械制造企業(yè)在進行全面考察之后，利用自身優(yōu)勢戰(zhàn)勝對手，取得競爭優(yōu)勢，保持了市場地位。

三、工程機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理基本框架的分析

一般來說，戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析、作業(yè)成本分析等構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。企業(yè)戰(zhàn)略管理層通過戰(zhàn)略成本管理能有效地實現(xiàn)對企業(yè)成本信息的全面了解，從而為提升企業(yè)核心競爭力創(chuàng)造條件。在基本框架范圍內(nèi)，戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在不同戰(zhàn)略選擇下進行有效的成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中：（1 ）戰(zhàn)略定位分析，按戰(zhàn)略層級來分，企業(yè)戰(zhàn)略有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三種；按戰(zhàn)略發(fā)展的思路可分為內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略等。工程機械制造企業(yè)應根據(jù)自身的發(fā)展需要選擇更能發(fā)揮企業(yè)價值的戰(zhàn)略，在市場上取得競爭優(yōu)勢且能可持續(xù)發(fā)展；（2）價值鏈分析，工程機械制造企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都是至關重要，構成整體，不可分割。價值鏈分析就是從工程機械制造企業(yè)本身的特點對企業(yè)進行內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，形成獨特的競爭優(yōu)勢；（3）成本動因分析?？萍及l(fā)展的今天，以前的人力資本在成本的比重中下降，現(xiàn)在內(nèi)部責任中心和制造成本要素成為制定戰(zhàn)略的焦點。因此，成本動因是工程機械制造企業(yè)成本最優(yōu)的抉擇；（4）作業(yè)成本分析，作業(yè)成本法是一種以作業(yè)為基礎的成本計算和管理機制，在對本企業(yè)的自身作業(yè)成本的考察后向市場研發(fā)出準確真實的產(chǎn)品成本信息。

四、工程機械制造企業(yè)加強戰(zhàn)略成本管理的意義

工程機械制造企業(yè)在各自的成長和發(fā)展過程中都有一套屬于本企業(yè)的成本信息，戰(zhàn)略成本管理是為適應戰(zhàn)略管理需要而逐漸形成的，戰(zhàn)略成本管理就是要對企業(yè)的所有成本信息進一步加工與分析，從戰(zhàn)略的觀點看待內(nèi)部信息并旨在提供幫助企業(yè)管理層進行生產(chǎn)經(jīng)營決策的有用信息。企業(yè)能否通過戰(zhàn)略成本管理來不斷提高其核心競爭力已成為當今社會企業(yè)生存與發(fā)展的一個重要生存法則。

1.實現(xiàn)企業(yè)成本效益，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢

我國工程機械制造企業(yè)所處的環(huán)境與過去截然不同，面臨的競爭越來越激烈，要在眾多工程機械制造企業(yè)中取得競爭優(yōu)勢，其關鍵是成本優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理不同，戰(zhàn)略成本管理不僅僅是為了減低成本，節(jié)約成本，戰(zhàn)略成本管理是站在公司層面，面對未來全面考慮企業(yè)價值創(chuàng)造。工程機械制造企業(yè)結合行業(yè)特點與公司實際情況進行有效的成本管理，為企業(yè)的公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略提供強有力的支持，從而增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

2.實現(xiàn)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的改進與提升，它有效地解決了傳統(tǒng)成本管理的缺陷。傳統(tǒng)成本管理關注企業(yè)微觀層面的成本計算與分析，而戰(zhàn)略成本管理則把成本管理融入到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中，科學地進行成本預測、決策，準確地選擇工程機械制造企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，努力降低企業(yè)的成本，提高公司的經(jīng)濟效益。

3.實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，提升核心競爭優(yōu)勢

戰(zhàn)略成本管理是工程機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的基石。實施戰(zhàn)略成本管理后，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者不僅能充分了解企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢，而且能充分掌握企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與競爭對手的信息并據(jù)此制定一套適應企業(yè)未來發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)實現(xiàn)自身價值增長和長遠發(fā)展戰(zhàn)略提供保證；也能幫助企業(yè)更好的向外擴張、提高國際競爭力、節(jié)約成本，減少資源浪費，提升企業(yè)的核心競爭力。

五、戰(zhàn)略成本管理在我國工程機械制造企業(yè)應用過程中存在的主要問題

1.工程機械制造企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理觀念有待提高目前我國仍有一些工程機械制造企業(yè)管理人員的戰(zhàn)略成本管理理念落后，對戰(zhàn)略成本管理的認識不夠深刻；有些企業(yè)雖然實施了所謂的戰(zhàn)略成本管理，但具體執(zhí)行過程中仍是傳統(tǒng)成本管理的做法，只是美其名曰“戰(zhàn)略成本管理”。究其原因，最主要的是他們并沒有認識到經(jīng)濟全球化、制造和信息技術進步、顧客導向、商業(yè)模式和管理方式變革、社會及政治和文化等多個因素綜合影響著現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境?，F(xiàn)代商業(yè)環(huán)境快速變化導致產(chǎn)品在國際產(chǎn)業(yè)鏈上的分工與協(xié)作、先進制造技術的投入與應用、顧客導向的價值理念等連鎖反應，進而對現(xiàn)代企業(yè)成本管理產(chǎn)生了深遠影響。這些都催生了戰(zhàn)略成本管理的理念與方法，也使得戰(zhàn)略成本管理觀念成為工程機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的靈魂。

2.缺乏實施戰(zhàn)略成本管理的專業(yè)人員

戰(zhàn)略成本管理的參與人員對工程機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理尤為重要。但是，現(xiàn)實中大多數(shù)工程機械制造企業(yè)參與實施戰(zhàn)略成本管理的人員都是原先從事財務工作的人員，這些人員并沒有接受戰(zhàn)略成本管理的專業(yè)培訓，他們對戰(zhàn)略成本管理的認識只是停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎上。這些財務人員在實施戰(zhàn)略成本管理時只是臨時應付相關的戰(zhàn)略成本管理工作，并不能為高層進行戰(zhàn)略決策提供有價值的戰(zhàn)略成本信息，這樣往往導致工程機械制造企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理時不能全方位、全面考慮。

3.工程機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的基礎工作薄弱

做好基礎管理工作是我國工程機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的前提和基礎，而我國工程機械制造企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理中沒有做好相應的各項基礎管理工作。我國工程機械制造企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程相對較為復雜且流程長，工序繁多。很多工程機械制造企業(yè)沒有做好成本管理的基礎要求，無法得到清晰肯定的實際成本數(shù)據(jù)。只有掌握正確而全面的基礎成本數(shù)據(jù)才能將戰(zhàn)略成本管理工作推行下去，才能將戰(zhàn)略成本管理理念正確地傳達給各個員工。因為目前我國大多數(shù)的工程機械制造企業(yè)缺乏現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理手段，管理十分落后，甚至還有很多工程機械制造企業(yè)使用的是手工進行產(chǎn)品設計和制圖，工作效率十分低下；大多數(shù)工程機械制造企業(yè)在生產(chǎn)時沒有對生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)及生產(chǎn)工序進行準確記錄，導致對當時的實際成本與標準成本的差異無法進行合理分析，也找不出原因，使成本信息失去真實性和可靠性。這些都導致了許多工程機械制造企業(yè)沒辦法采用作業(yè)成本管理等更先進的現(xiàn)代化戰(zhàn)略成本管理方法。

4.工程機械制造企業(yè)的信息管理系統(tǒng)有待完善

完善的信息管理系統(tǒng)對每個企業(yè)都很重要。而我國工程機械制造企業(yè)對現(xiàn)有成本因素缺乏有效的整合分析，導致成本因素在每個價值鏈上都得不到充分發(fā)揮其作用，且不能夠精確地提供各種產(chǎn)品的耗用成本，反映不出企業(yè)真實的收入、成本、費用與利潤。此外，我國工程機械制造企業(yè)都沒有從銷售鏈、間接客戶、直接客戶、同行業(yè)等方面的信息出發(fā)分析本企業(yè)的成本，會計人員沒有盡到應盡的責任，成本材料整理不完整，影響了高管理層的決策。

六、對我國工程機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提出的建議

1.強化戰(zhàn)略成本管理的理念與意識

工程機械制造企業(yè)的管理者，特別是戰(zhàn)略制定者應深刻認識到戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理是理念不同、核算方法不同?，F(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理是當今社會成本管理的發(fā)展趨勢，它是對我國工程機械制造企業(yè)進行總體性和前瞻性相結合的戰(zhàn)略成本管理技術。戰(zhàn)略成本管理是對我國工程機械制造企業(yè)的成本信息進行分析，做出最佳的戰(zhàn)略選擇，確保企業(yè)在市場的競爭中保持可持續(xù)發(fā)展。工程機械制造企業(yè)要想在市場競爭中獲勝，其一定要制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理目標。工程機械制造企業(yè)的管理者們應該積極地改變原有的觀念，遵循現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的基本規(guī)則，改變傳統(tǒng)的成本管理觀念并不斷強化戰(zhàn)略成本管理的理念，在考慮降低成本的同時，還要考慮企業(yè)將來的發(fā)展需要，結合市場的現(xiàn)狀在法律的范圍內(nèi)建立健全戰(zhàn)略成本管理制度，使企業(yè)能有效地實現(xiàn)從產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售與售后服務的全過程戰(zhàn)略成本管理與控制，建立一個從產(chǎn)前到產(chǎn)后的完善的成本管理制度。

2.提升戰(zhàn)略成本管理人員的專業(yè)水平

工程制造企業(yè)要想推動戰(zhàn)略成本管理就得配備專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理人員。這些專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理人員可以外部聘請也可以內(nèi)部培養(yǎng)。如果從內(nèi)部財務人員中培養(yǎng)戰(zhàn)略成本管理人員，工程機械制造企業(yè)必須讓參與戰(zhàn)略成本管理的財務工作人員認識到戰(zhàn)略成本管理的重要性與現(xiàn)實意義，并盡其責任為戰(zhàn)略管理人員提供其決策所需要的成本資料，幫助其結合戰(zhàn)略成本管理做出科學合理的戰(zhàn)略決策。除此之外，每一個企業(yè)員工都有責任為實施戰(zhàn)略成本管理作出相應的義務，各個職能部門都應該積極地配合和參與對成本的管理與控制，確保戰(zhàn)略成本管理有效的實施。

3.實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理基礎工作的規(guī)范化

為了規(guī)范好基礎管理工作，使我國工程機械制造企業(yè)能有效地實施戰(zhàn)略成本管理，必須做好如下工作：首先，戰(zhàn)略成本管理人員要注重收集與整理工程機械制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中每個工序的基礎數(shù)據(jù)，關鍵是做好成本數(shù)據(jù)；其次，在企業(yè)內(nèi)部積極推行信息化管理，運用現(xiàn)代的生產(chǎn)管理手段與高科技手段來提高企業(yè)生產(chǎn)管理水平與成本數(shù)據(jù)收集效率，實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)及生產(chǎn)工序的準確記錄，使實際成本與標準成本的差異可以進行合理分析并能及時找出原因，使成本信息具有真實性和可靠性，有助于企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理；最后，采用作業(yè)成本管理等先進的現(xiàn)代化管理方法，確保戰(zhàn)略成本管理在工程機械制造企業(yè)的有效實施。工程機械制造企業(yè)應采用先進的erp 信息系統(tǒng)進行管理，擺脫傳統(tǒng)的手工核算。有些工程機械制造企業(yè)成本核算由系統(tǒng)BOM表根據(jù)生產(chǎn)訂單投料到成本結轉(zhuǎn)由業(yè)務端直接生成，成本會計日常側(cè)重的是成本的稽核和訂單的檢查。

4.健全工程機械制造企業(yè)信息管理系統(tǒng)

健全的信息管理系統(tǒng)對工程機械制造企業(yè)至關重要。因此，我國工程機械制造企業(yè)應認真對現(xiàn)有成本因素進行有效整合分析，使其在每個價值鏈上都能充分得到控制，且企業(yè)能夠精確地提供各種產(chǎn)品的耗用成本，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的目標。此外，企業(yè)還應該從銷售鏈、間接客戶、直接客戶、同行業(yè)等方面的信息出發(fā)分析本企業(yè)的成本，從事戰(zhàn)略成本管理的工作人員應盡其責，整理相關的成本材料，為成本的控制提供相應的材料，使企業(yè)高層管理人員作出更準確的決策。

七、結論

戰(zhàn)略成本管理能結合企業(yè)的內(nèi)外部優(yōu)勢與劣勢追求成本最低。與傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的理念不同，戰(zhàn)略成本管理核心理念是“成本優(yōu)勢”。戰(zhàn)略成本管理是一種全面的、全方位的、全員參與的成本管理模式?？傊?，工程機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理能有效降低企業(yè)成本、不斷提高企業(yè)核心競爭力，貫徹落實工程機械制造企業(yè)的最優(yōu)發(fā)展戰(zhàn)略。

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第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

關鍵詞 戰(zhàn)略成本管理 價值鏈分析 對策建議

1 傳統(tǒng)成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生產(chǎn)活動中的成本。傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產(chǎn)過程中的各種耗費進行控制，忽略了對產(chǎn)前研究開發(fā)的成本、供應成本和產(chǎn)后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數(shù)管理者很自然想起生產(chǎn)，并排它性地將成本管理局限于生產(chǎn)活動中的成本。

（2）成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程。傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而忽視了企業(yè)的供應和銷售的環(huán)節(jié)。對于處于開放型、競爭型的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業(yè)價值鏈來進行成本管理更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業(yè)與供應商（上游）聯(lián)結關系的機會。另外，忽視銷售商（下游）的價值鏈使企業(yè)難以獲得準確的產(chǎn)品需求信息，增加了分銷成本和售后服務成本，使企業(yè)失去向后整合降低成本的機會。

2 價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理思想

2．1 價值鏈分析的產(chǎn)生及其內(nèi)涵

價值鏈理論產(chǎn)生于20世紀80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（michael o·e·porter）于1985年提出的，他認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

價值鏈分析思想認為，每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。由于各種作業(yè)特性不同，價值鏈一般按行業(yè)構成，相關行業(yè)之間有交叉價值鏈。任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈的某一段，企業(yè)內(nèi)部也可分解為多個單元價值鏈，每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創(chuàng)造價值，關鍵是看它是否提供了后續(xù)價值鏈單元的所需，是否降低了后續(xù)價值鏈單元的成本，是否能改善后續(xù)價值鏈單元的質(zhì)量。價值鏈的各種聯(lián)系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。

2．2 戰(zhàn)略成本管理的基本概念

戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)為了適應變化的經(jīng)濟環(huán)境，在成本管理中引入了戰(zhàn)略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑，其目標是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容的劃分上主要分為三個部分：一是戰(zhàn)略定位，即企業(yè)如何在市場競爭中確立自己的優(yōu)勢地位，這應該成為戰(zhàn)略成本管理的第一步。二是價值鏈分析，即將企業(yè)設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)過程中進行的各種活動，系統(tǒng)地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析，即對引發(fā)或推動成本的驅(qū)動因素進行分析。

3 價值鏈分析

3．1 行業(yè)價值鏈分析

任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈結。行業(yè)價值鏈中企業(yè)一般可以分為上游企業(yè)（供應商）、經(jīng)營企業(yè)以及主要競爭者、下游企業(yè)（購買商）三個重要鏈結。行業(yè)價值鏈分析就是將某一個經(jīng)營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同業(yè)競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優(yōu)勢的角度出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)應突破其自身的價值鏈分析，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。企業(yè)應加強與上游價值鏈供應商的鏈條，企業(yè)同供應商之間能否建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系至關重要。同時，還應加強同下游價值鏈的關系，其中，下游銷售渠道會影響到企業(yè)的成本結構。與下游價值鏈的顧客關系加強，不僅可以增加顧客的價值，滿足顧客的要求，還可以降低企業(yè)的成本。

3.2 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

企業(yè)價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢而進行價值活動的改進。其目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為獨立的作業(yè)，考慮作業(yè)占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業(yè)時的成本差異，區(qū)分增值與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，達到降低成本的目的。同時，企業(yè)應把握這些內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系，采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略來提高效率或降低成本。

企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系——評估單位價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進行動。

3.3 競爭對手價值鏈分析

通過對競爭對手情況的深入調(diào)查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產(chǎn)品的成本水平，成本構成與成本項目支出情況，與本企業(yè)產(chǎn)品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優(yōu)勢。

4 價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的融合

企業(yè)價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。戰(zhàn)略成本管理的目標就是通過成本信息的收集與分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境。價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業(yè)競爭力的成本信息，企業(yè)價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)。由此可知，價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。

從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，通過價值鏈分析衍生出來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。將價值鏈分析轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成本管理的實用決策分析工具，至少能達到以下目的：①通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析，可以找出企業(yè)內(nèi)部增值作業(yè)和成本與價值不適配的作業(yè)而予以刪除和改進，從而降低成本；②通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業(yè)處于成本優(yōu)勢或劣勢，從而通過標桿學習予以改進；③通過管理供應商價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，例如企業(yè)同供應商進行緊密的協(xié)調(diào)和合作可以帶來及時供貨，從而降低企業(yè)的存貨和倉儲成本，這是一個有益于雙方的“雙贏”結果；④通過管理企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間的聯(lián)系來消除不增值作業(yè)，以尋求降低成本的雙贏機會；⑤通過行業(yè)價值鏈分析，以確定在行業(yè)價值鏈中哪一部分的耗費比較大，企業(yè)是否需要向后整合與向前整合的戰(zhàn)略選擇，以尋求降低成本的途徑。

5 我國運用價值鏈分析的現(xiàn)狀和對策建議

5.1 我國企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的主要問題

（1）成本管理只關注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產(chǎn)品的銷售，而且將重點放在產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)。它實質(zhì)上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優(yōu)勢觀念。

（2）只注重對生產(chǎn)成本進行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認識到企業(yè)內(nèi)部各種活動之間存在著密切的關聯(lián)性，這些活動共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。

（3）忽視與上下游企業(yè)之間的聯(lián)系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰(zhàn)略合作的機會，而這對于企業(yè)的低成本供應商優(yōu)勢的形成是至關重要的，以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰(zhàn)略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。

（4）沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業(yè)的產(chǎn)品競爭力。

（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位。

5.2 提高我國企業(yè)競爭優(yōu)勢的對策建議

（1）按照價值鏈理論，企業(yè)的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。所以，我國企業(yè)應注重從廣義的、整體的方面，從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。

（2）重視企業(yè)內(nèi)部價值鏈與上下游企業(yè)價值鏈的聯(lián)系。大多數(shù)企業(yè)應認識到他們的利益是與客戶和供應商及合作伙伴緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)之間的合作，有可能會達到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業(yè)的聯(lián)系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而獲取持久競爭優(yōu)勢。

（3）關注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的改善，以實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)經(jīng)營目標。戰(zhàn)略成本管理的核心是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，企業(yè)為了保持其競爭優(yōu)勢，必須以全局為對象，把企業(yè)內(nèi)部結構和外部環(huán)境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的成本控制。

（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業(yè)價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發(fā)現(xiàn)是，一個企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業(yè)的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現(xiàn)。

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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

一 戰(zhàn)略成本管理模型及其特點

戰(zhàn)略是關于一個組織長遠全局目標及組織為實現(xiàn)目標在不同階段實施的不同方針和政策。國際上戰(zhàn)略成本管理（strategic cost management，SCM）理論研究模式主要有四種：一是克蘭菲爾德模式。其特點是把戰(zhàn)略成本管理作為一種工具來分析企業(yè)的競爭地位，通過發(fā)揮各部門人員共同協(xié)作優(yōu)勢來解決存在的；二是羅賓庫珀模型。它以作業(yè)成本法為主導，建議從企業(yè)內(nèi)部、外部、競爭對手等方面，以準確的成本核算資料，向不同部門人員展示一幅廣闊的企業(yè)成本競爭地位的圖景；三是?？斯芾砟Ｐ?。其主要利用一系列的戰(zhàn)略分析工具，為企業(yè)成本管理提供戰(zhàn)略透視；四是日本的成本策劃管理模式。其關鍵的目標是目標成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考慮了產(chǎn)生產(chǎn)品成本的全部價值活動，故受到我國管界的推崇。

筆者認為，戰(zhàn)略成本的特點就是其區(qū)別于傳統(tǒng)成本之處。在戰(zhàn)略思想指導下，該種成本管理方式具有長遠的戰(zhàn)略眼光，避免了以前成本管理“一葉障目，不見泰山”的缺陷，沒有陷入“為降低成本而降低成本”的片面思想誤區(qū)。也正是因為戰(zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢為宗旨，具備上述所提及的長期性、全局性、外延性、競爭性等優(yōu)勢，從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛，將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。

二 價值鏈的相關概念以及

價值鏈的概念由美國學者邁克爾﹒波特首先提出。波特認為，公司通過完成一系列作業(yè)而產(chǎn)生價值，每一個企業(yè)都是通過設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)等種種活動系統(tǒng)地連接成的鏈狀集合體。價值鏈的各項業(yè)務活動間的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應商和渠道之間。簡而言之，價值鏈是從供應商開始直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值活動的業(yè)務流程。

國內(nèi)學者紛紛撰文介紹價值鏈的概念以及優(yōu)點，一些學者也在文章中對價值鏈的應用提出了自己的觀點。何存花，姚曉民（2003）認為，戰(zhàn)略成本管理的基本是關注成本驅(qū)動因素，運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。聶晶（2002）認為價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是從戰(zhàn)略性相關角度對企業(yè)成本空間的合理分攤與有機聯(lián)接。劉彥（2001）前人的研究成果，指出價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑。價值鏈分析主要分析從原材料供應商至最終產(chǎn)品的消費者相關作業(yè)的整合，包括與外部供應商和顧客的整合，按其分析范圍又可分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析。分析的一般步驟為：（1）識別價值鏈，判斷價值作業(yè)的內(nèi)容；（2）判定每種價值作業(yè)的成本動因及它們的相互作用；（3）通過控制成本動因重構價值鏈，制定降低成本的戰(zhàn)略；（4）檢驗成本削減戰(zhàn)略的持久性。本文的后續(xù)研究中，就是部分地了上述步驟。

三 戰(zhàn)略成本管理在DS公司的實施

通過回顧，筆者認為國內(nèi)研究大部分停留在介紹方法的層面上，沒有深入企業(yè)進行調(diào)研，缺少難以讓人信服的案例研究。即使在一些結合企業(yè)實際的文章中，也很難看到戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中全面整體的規(guī)劃。故在前人研究成果的支持下，本文利用對DS公司調(diào)研的資料進行基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理分析。希望通過這次嘗試，可以解決一些現(xiàn)有文獻缺乏直觀性的弱點，增強價值鏈的運用價值。

DS公司現(xiàn)有主要業(yè)務為各類醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)、批發(fā)、零售及新藥研制，目前其戰(zhàn)略思想是以高增長帶動高利潤，一定程度上缺乏對戰(zhàn)略成本管理的全面認識。針對以上情況，本人建議在以下幾個方面重點運用戰(zhàn)略成本管理思想進行系統(tǒng)改善：（1）利用優(yōu)勢提高醫(yī)藥研發(fā)；（2）與供應商、銷售商之間要誠信合作；（3）放棄低效或無效的供應、銷售渠道；（4）原有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理。

企業(yè)的價值活動可以分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類，材料供應、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行可以被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲運、市場營銷和售后服務可以被稱為“下游環(huán)節(jié)”，二者同屬企業(yè)外部價值鏈。除此之外便是企業(yè)內(nèi)部價值鏈。下面就DS公司內(nèi)、外部價值鏈分別進行具體規(guī)劃。

（一）DS公司外部價值鏈分析

（1）DS公司與原材料供應商

一個企業(yè)首先需要供應商為它提供原材料、半成品、服務等各種投入，這是整個價值鏈的開端。優(yōu)秀的供應商供應不僅提高產(chǎn)品質(zhì)量，也降低產(chǎn)品成本。藥品生產(chǎn)過程復雜，即便最普通的常見藥也需要經(jīng)過多重提煉與加工。特別對于以中藥為原料藥的藥品，其藥效更會因原料產(chǎn)地和采摘時節(jié)不同而不同。為保證藥效，企業(yè)可以采取以下措施：①減少供應商數(shù)量；②降低采購費用；③提高采購質(zhì)量；④同供應商建立誠信的合作伙伴關系。

（2）DS公司與藥品研發(fā)

我國化學制藥行業(yè)中，重原料藥、輕制劑藥的思想根深蒂固，從而導致醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新能力普遍較低，許多企業(yè)根本沒有能力進行研發(fā)。當市場上需要新藥時，這些企業(yè)就會失去大好的市場契機。面對這一局勢，許多專業(yè)研發(fā)機構相繼產(chǎn)生，特別是大專院校中的研究機構，更是深受企業(yè)信賴。一般對于生產(chǎn)能力較強，產(chǎn)量較大的企業(yè)來說，采取與研發(fā)機構合作會給企業(yè)帶來很大的收益；而對于小企業(yè)，就適宜選擇與大專院校的科研機構合作，不僅可以在技術、質(zhì)量上得以保證，其較低的收費標準更是降低了企業(yè)的整體成本。DS公司有自己的醫(yī)藥研發(fā)隊伍，研發(fā)能力比較突出。但考慮到一般藥品從研發(fā)到正式生產(chǎn)會經(jīng)歷一段很長的時期，所以僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部藥品研發(fā)是絕對不夠的。DS公司應在建立好內(nèi)部研發(fā)隊伍的過程中，不斷加強與專業(yè)研發(fā)機構的合作，比如與研發(fā)商或大專院校研發(fā)機構達成協(xié)議，雙方各出部分研發(fā)人員合作研發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)權歸DS公司；或者采用最接近于消費者的方式：與醫(yī)療機構合作研發(fā)，這樣一來研發(fā)出來的藥品更易得到消費者的認可，其結果不僅降低成本，更能增強企業(yè)產(chǎn)品占有率。

（3）DS公司與下游銷售商

在醫(yī)藥的下游價值鏈活動中，由于大多數(shù)企業(yè)采取直接向、地級批發(fā)商銷售產(chǎn)品，造成了惡性競爭，其結果是使整個行業(yè)用于這一環(huán)節(jié)的成本大幅提高，要改變這一現(xiàn)狀，建議DS公司從以下幾方面做起：①舍棄無收益的銷售渠道；②與下游經(jīng)銷商建立長期合作關系。

（4）DS公司與其終端市場

藥品流通終端市場是指藥品離開流通領域進入消費領域的交易環(huán)節(jié)，其嚴格意義的終端市場單位主要包括藥品零售企業(yè)、醫(yī)療單位和其他醫(yī)療網(wǎng)點（如門診、個體診所、醫(yī)務室、衛(wèi)生室等），而不包括直接向消費者供應藥品的藥品生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)企業(yè)及其他非法經(jīng)營藥品的單位。

近年來，經(jīng)過醫(yī)藥糾風，藥品的價格不斷下降。但是總體來說，醫(yī)療單位及鄉(xiāng)村藥品市場藥價仍然居高難下，一部分藥品零售企業(yè)和基層醫(yī)療網(wǎng)點的藥品質(zhì)量令人擔憂。DS公司作為一家大型制藥集團企業(yè)，應該狠抓這一市場漏洞，實施下列措施：（1）自建銷售網(wǎng)點。如果DS公司在城市中建立起自己的銷售點，有內(nèi)部直接供應藥品，不但使銷售價格大幅降低，更會增加銷量，間接實現(xiàn)低成本。（2）設立醫(yī)院。為建立一個從產(chǎn)品研發(fā)到最終消費者使用的更加完整的價值鏈體系，DS還應利用自己的優(yōu)勢建立下屬醫(yī)療網(wǎng)點，除達到降低售價擴大銷售的目標之外，還能更好地為群眾服務，建立競爭優(yōu)勢。

（二）DS公司內(nèi)部價值鏈

（1）DS企業(yè)集團內(nèi)部研發(fā)

好的研發(fā)機構可以使企業(yè)迅速占領市場。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，從內(nèi)部價值鏈角度來看，省去了與商業(yè)研發(fā)機構合作環(huán)節(jié)，節(jié)省時間和資金。

（2）內(nèi)部產(chǎn)品設計

①面向不同需求的產(chǎn)品設計

不同群體對頭醫(yī)藥品的滿意程度是不同的，DS公司的某些藥品已經(jīng)成為國內(nèi)名牌，但還應繼續(xù)細分產(chǎn)品，以達到最優(yōu)的產(chǎn)品定位，從戰(zhàn)略層上降低成本?？梢赃m當考慮易于兒童服用的產(chǎn)品以及適合出門旅行的人使用的不需要水吞服的藥片等。

②企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品和未來產(chǎn)品的成本管理

企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品進行成本管理，著重在于運用作業(yè)成本法對生產(chǎn)過程進行控制，建立責任中心，進行差異分析，不斷完善自己的成本計劃。對未來產(chǎn)品的成本管理，可以采用目標成本法保證投產(chǎn)后的低成本，運用價值工程以保證未來的產(chǎn)品質(zhì)量、性能和成本配比。最后，還要確定現(xiàn)有產(chǎn)品與未來產(chǎn)品的合適組合。

（3）產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)工序

在產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)方面，可以運用價值工程，將每項作業(yè)或工序的功能、成本分成細目，找出降低每一環(huán)節(jié)成本的因素；可以運用工程改造和重組流程提高效率；可以運用質(zhì)量工程保證各環(huán)節(jié)的產(chǎn)出在進入下一環(huán)節(jié)之前符合質(zhì)量要求，從而大大提高各項作業(yè)或工序的價值。

（4）產(chǎn)品包裝

精美的包裝往往深得人心，但過于精致的包裝必然增加產(chǎn)品成本，為了達到成本低又增加銷量的目的，建議采取如下方式：①包裝特色化；②產(chǎn)品包裝的回收再利用；③包裝材料多用途。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

【關鍵詞】整合思維 企業(yè)戰(zhàn)略管理 資源優(yōu)勢 具體應用

處于當前復雜的市場環(huán)境當中，企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理實施顯得尤其重要。面對企業(yè)競爭中存在的諸多不確定性因素，企業(yè)戰(zhàn)略管理中的思維模式整合對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展影響深遠。從系統(tǒng)功能的實施目的出發(fā)，整合思維在當前企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用還應體現(xiàn)出必要的層次劃分特征。無論是企業(yè)戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)與控制，還是基本戰(zhàn)略階段的實施，都應與整合思維的層次性密切相關。整合思維的運用關鍵在于對各種資源優(yōu)勢的有效利用，在組織和構建的過程中實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理中整合思維的特點

整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用，關鍵在于充分挖掘企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的各種資源優(yōu)勢，在適應市場競爭和動態(tài)環(huán)境變化的同時實現(xiàn)企業(yè)價值與顧客價值的共同提升。這不僅是整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的體現(xiàn)，更是一種資源優(yōu)勢應用于企業(yè)管理的突出表現(xiàn)。關于企業(yè)戰(zhàn)略管理中整合思維的特點，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）整體性特征

企業(yè)戰(zhàn)略管理中整合思維的整體性特征主要表現(xiàn)在對企業(yè)資源的整體性開發(fā)與利用，其中的生產(chǎn)要素或是經(jīng)營管理都與資源的整體性利用密切相關。企業(yè)的整體發(fā)展也就決定了整合思維必然具有整體性的特征。

（二）基礎性特征

企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須從基礎性管理思維出發(fā)，切實考慮到企業(yè)發(fā)展的基本問題，這種基本問題解決意識的存在就決定了整合思維的基礎性特征必然存在。基礎問題的解決不僅是整合思維的實施前提，對于企業(yè)的管理困境解決也極為有效。

（三）長遠性特征

整合思維中的長遠性特征側(cè)重企業(yè)的長遠發(fā)展，與企業(yè)人才培養(yǎng)和企業(yè)文化建設問題密切相關。企業(yè)戰(zhàn)略管理問題的實施關系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，其中整合思維的長遠性特征正是適應了這樣的發(fā)展趨勢。

二、整合思維在當前企業(yè)戰(zhàn)略管理中的具體應用

企業(yè)戰(zhàn)略管理中整合思維的運用，強調(diào)思維的整體性，突出整合思維對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的整體調(diào)控。針對當前企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的若干問題，整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用具體可包括以下幾方面：

（一）側(cè)重對企業(yè)各項戰(zhàn)略管理資源的合理配置

整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用首先必須體現(xiàn)在對企業(yè)資源的合理配置之上，這就需要企業(yè)管理人員從思想意識上認識到資源規(guī)劃的實踐意義，并將這一重要舉措落實到整合思維的運用過程之中。整合思維強調(diào)資源使用的有效性，這種有效性不僅體現(xiàn)在資源使用功能的發(fā)揮上，還應與企業(yè)的實際利益密切相關。

（二）重視整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應用

企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理也是實現(xiàn)企業(yè)低成本高收益的關鍵途徑，這一成本管理意識的形成與整合思維模式的應用密切相關。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中要求突出生產(chǎn)和管理領域的資源使用優(yōu)勢，并積極將這樣的優(yōu)勢應用到企業(yè)戰(zhàn)略管理策略當中，這不僅有效降低了企業(yè)的生產(chǎn)與管理成本，在戰(zhàn)略實施規(guī)劃上也大有裨益。

（三）強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理中整合思維自身的速度因素

對于企業(yè)戰(zhàn)略管理實施過程來說，速度資源在整合思維中的體現(xiàn)也是極為重要的。從整體性資源優(yōu)勢出發(fā)的整合思維使得企業(yè)自身的市場競爭優(yōu)勢更加突出，這樣的科學管理模式不僅優(yōu)化了企業(yè)資源的配置，也使得企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展得到了有效提升。

（四）企業(yè)與市場之間的共贏觀念應當在企業(yè)戰(zhàn)略管理中得到體現(xiàn)

整合思維還應從企業(yè)與市場之間的發(fā)展考慮，突出共贏理念在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的實施內(nèi)涵。只有切實尋找到企業(yè)與市場之間的共同利益關聯(lián)，才能更好地發(fā)揮整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的實踐效果，突出企業(yè)資源整合的優(yōu)勢，進而突出整合思維在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的促進作用。

三、結束語

企業(yè)戰(zhàn)略管理實施過程中整合思維的運用關鍵在于實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)勢互補，其中的企業(yè)資源不僅包括相關的人力和物力資源，還與必要的戰(zhàn)略管理知識資源密切相關。整合思維的發(fā)展正是形成于這樣的資源基礎之上，強調(diào)一種系統(tǒng)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的體現(xiàn)。由此可見，商業(yè)發(fā)展過程中的思維模式選擇對于企業(yè)的長遠發(fā)展尤為重要。不同于個人主義的片面思維模式，整合思維更加注重資源整合的完整性，戰(zhàn)略管理的整體效率與資源整合的程度密切相關。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理中的整合思維運用，應切實發(fā)揮一切資源的使用優(yōu)勢，體現(xiàn)整合思維的實施效果，這同時也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標的重要方面。

參考文獻：

[1]蔣巒，藍海林，謝衛(wèi)紅.整合：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展新趨勢[J].統(tǒng)計與決策，2002，（01）.

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

關鍵詞：物流企業(yè) 盈利模式 戰(zhàn)略地圖

物流企業(yè)盈利模式的戰(zhàn)略價值

目前物流企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸，從本質(zhì)上看是由于盈利模式創(chuàng)新程度不夠造成的，盈利模式的同質(zhì)性導致物流企業(yè)的盈利空間被無限縮小，繁榮發(fā)展的背后隱藏著很強的泡沫，一旦宏觀經(jīng)濟出現(xiàn)波動，很多物流企業(yè)必將分崩離析，因此未來如何從戰(zhàn)略高度，重視盈利模式創(chuàng)新，探尋適當?shù)穆窂胶湍Ｊ匠蔀槲锪髌髽I(yè)當務之急。

盈利模式創(chuàng)新是一種觀念和知識創(chuàng)新，其最終實現(xiàn)需要通過將其他物化的資源要素粘合到一起，才能形成可體驗和感受的商品。而商品和服務的形成需要一個載體，即企業(yè)。企業(yè)交易機制可以為盈利模式實現(xiàn)提供平臺。在物流企業(yè)形成過程中，需要以盈利模式創(chuàng)新為中心，將其他物化資源進行粘合，而粘合的過程恰恰反映出了不同要素所有者對盈利模式要素所具有潛在獲利能力的評價和預期，這個交易的過程形成了對盈利模式要素的多元化計量。

物流企業(yè)盈利模式戰(zhàn)略地圖形成與構建

戰(zhàn)略管理可以不斷對盈利模式在運用過程中所展現(xiàn)出的具體特點和缺陷進行修正，從而形成真正的知識創(chuàng)新溢出效應，達到實現(xiàn)物流企業(yè)價值最大化的目標。物流企業(yè)最鮮明的特征是以盈利模式為中心，通過粘合其他物化的生產(chǎn)要素，形成具有鮮明特點的盈利模式。物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖可參見圖1。物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖是對物流企業(yè)未來發(fā)展的一種整體規(guī)劃和集成平臺，在這個平臺構建過程中，盈利模式的不斷修正與完善是核心，而風險控制與績效評價是物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩項重要內(nèi)容。物流企業(yè)戰(zhàn)略地圖通過以盈利模式為核心，在實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值的過程中，注重風險控制、關注內(nèi)部學習與創(chuàng)新、優(yōu)化內(nèi)部流程等不斷實現(xiàn)物流企業(yè)發(fā)展和進步。

（一）企業(yè)盈利模式戰(zhàn)略圖核心是盈利模式構建

隨著產(chǎn)業(yè)延伸和服務深化，每個行業(yè)都有自己的利潤增長點，而在利潤增長的背后都有其具體的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，稱之為盈利模式。可見盈利模式構建最關鍵的是背后的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，而物流企業(yè)形成之初就是以盈利模式為中心，盈利模式本身就是一種發(fā)展思路和戰(zhàn)略。因此物流企業(yè)的形成首先是一種盈利模式的形成，物流企業(yè)是以顧客需求為導向，通過提升資源配置效率，來體現(xiàn)盈利模式的價值。盈利模式作為物流企業(yè)獲得價值的主要方式，可能經(jīng)常處于變化當中，今天的盈利模式，明天可能就是無法盈利的，因此盈利模式的構建是動態(tài)的過程，它需要更多盈利模式不斷的聚集來實現(xiàn)。

（二）物流企業(yè)盈利模式創(chuàng)新四個維度

物流企業(yè)戰(zhàn)略管理以盈利模式構建為基點，同時以為顧客創(chuàng)造價值、提升財務效率、內(nèi)部學習和知識創(chuàng)新、人力資本培養(yǎng)為四個基本維度為基本內(nèi)容來展開。這是由物流企業(yè)的特點決定的。其一，物流企業(yè)形成與發(fā)展是依靠獨特的盈利模式而存在的，盈利模式最顯著的特點就是以實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值為基本目標，只有不斷的為顧客創(chuàng)造價值，才能實現(xiàn)企業(yè)自身價值。其二，提升財務效率和質(zhì)量是實現(xiàn)、評價與衡量物流企業(yè)價值的合理途徑。不具有財務效率的物流企業(yè)，也意味著其粘合資源的利用效率比較低，無法體現(xiàn)出盈利模式的真正價值，意味著這種盈利模式存在失敗的風險，因此提升財務效率是物流企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。其三，內(nèi)部學習和知識創(chuàng)新是不斷為物流企業(yè)提供正能量，產(chǎn)生更多盈利模式的重要基礎，也是維持盈利模式保持獨特性的必然要求。其四，人力資本培養(yǎng)。物流企業(yè)發(fā)展必須以人才的發(fā)展為基礎，需要依靠更多人的智慧來支持物流企業(yè)的發(fā)展，因此將人力資本培養(yǎng)提升到戰(zhàn)略高度來對待，是物流企業(yè)的必然選擇。

（三）物流企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與風險管理

按照戰(zhàn)略風險管理理論，戰(zhàn)略風險管理內(nèi)容主要涉及到四個方面的內(nèi)容：企業(yè)運行風險、資產(chǎn)損傷風險、競爭風險、商譽風險。結合物流企業(yè)的特點，筆者認為物流企業(yè)的戰(zhàn)略風險管理，應該注重三個方面的內(nèi)容：首先是盈利模式形成的盈利模式風險問題。隨著物流企業(yè)的發(fā)展，在空間和地域上、時間上，這種盈利模式要接受更多考驗，因此其自身存在的漏洞將成為風險潛伏的區(qū)域。有效識別盈利模式中包含的風險，是戰(zhàn)略風險管理的中的主要內(nèi)容。其次，物流企業(yè)的風險包含：盈利模式思維風險、盈利模式產(chǎn)品化風險、盈利模式產(chǎn)品市場化風險。盈利模式思維是盈利模式在形成過程中，不斷思考、突破、選擇和重新構造的過程中，在盈利模式思維形成過程中由于受到個體思維、條件、環(huán)境、思維障礙、思維情感以及慣性的限制，具有一定的風險。盈利模式產(chǎn)品化是盈利模式思維形成后，以產(chǎn)品和服務等形式出現(xiàn)，從本質(zhì)來看盈利模式產(chǎn)品是一種知識產(chǎn)權的載體，它具有價值衍生性以及差異性。最后，戰(zhàn)略風險度量與評價。要實現(xiàn)戰(zhàn)略風險管理目標，必須對物流企業(yè)風險進行度量與評價，風險評價可以采取簡單的方式，也可以采取復雜的計量模型來進行。

（四）物流企業(yè)盈利模式績效評價

如果說構建物流企業(yè)盈利模式是戰(zhàn)略管理的起點，那么戰(zhàn)略績效評價就是終點。物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評價是構建信息溝通平臺、科學合理評價物流企業(yè)經(jīng)營成果的最佳途徑。通過戰(zhàn)略績效評價可以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的風險，達到風險評價、反饋與控制的目的。常見的戰(zhàn)略績效評價工具主要有：凈收益法、投資回報率、EVA、平衡計分卡等方法。由于物流企業(yè)不同于一般制造業(yè)企業(yè)，筆者認為平衡計分卡方法更適合物流企業(yè)。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略績效評價方法，它包含了財務、內(nèi)部流程、客戶層面、學習與成長四個層面。圍繞平衡計分卡來構建物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系，不但可以提高物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評價效率，更可以有效補充物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖內(nèi)容。

優(yōu)化物流企業(yè)盈利模式的戰(zhàn)略管理策略

（一）不斷拓展物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖內(nèi)容

在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，首先應該根據(jù)物流企業(yè)所處的發(fā)展階段，建立針對盈利模式的風險評估、價值考核機制。要深入考察盈利模式未來的發(fā)展空間和潛在風險，物流企業(yè)需要認識到，構建一個難以復制的盈利模式是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心和關鍵。其次要突出戰(zhàn)略風險的位置，不但要加強盈利模式思維風險、產(chǎn)品化風險以及產(chǎn)品市場化風險的管理與控制，還應該從宏觀的角度，加強物流企業(yè)風險管理與控制。最后應該在引入平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理與評價的基礎上，突出顧客與內(nèi)部流程層面以及學習與創(chuàng)新的價值，要在提升財務效率的基礎上，實現(xiàn)物流企業(yè)價值最大化。需要指出的是，隨著環(huán)境的變化，物流企業(yè)面臨著日益復雜的內(nèi)外部環(huán)境，因此在戰(zhàn)略管理過程中，應該根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整發(fā)展、競爭戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略目標的需要，拓展戰(zhàn)略地圖的內(nèi)容，并制定科學合理的應對方案。

（二）完善風險管理機制以提高風險處理能力

物流企業(yè)戰(zhàn)略風險管理，應主要圍繞盈利模式思維風險、盈利模式產(chǎn)品化風險以及盈利模式產(chǎn)品市場風險來進行。一是要建立企業(yè)風險管理機構，收集各類創(chuàng)新思維風險信息，準確把握企業(yè)盈利模式思維風險存在，有效規(guī)避盈利模式思維風險。二是要建立產(chǎn)品化風險預警機制，提前識別風險，對風險后果事先加以估計和準備。產(chǎn)品化風險的發(fā)生實際上是有預兆、有跡象可尋的，有一個從量變到質(zhì)變的發(fā)展過程，因此，企業(yè)風險管理機構應將一切可能導致產(chǎn)品化風險發(fā)生的因素進行預計，建立產(chǎn)品化風險評估體系，做好風險防范工作，在產(chǎn)品化風險發(fā)生前即發(fā)出風險預警。三是建立風險快速反應預警機制，強化產(chǎn)品市場化風險事件發(fā)生后的風險處理能力，果斷、及時地處理各種事務，從生產(chǎn)、銷售、服務等各方面減少產(chǎn)品市場化帶來的負面影響，加強對風險事件處理的控制能力，降低產(chǎn)品市場化的風險成本。

（三）引入平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價工具

平衡計分卡又稱為BSC。平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡最初的目的就是要通過對企業(yè)績效的全面評價，達到戰(zhàn)略制導的目的，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡將物流企業(yè)內(nèi)部同外部顧客價值提升、市場聯(lián)系起來，從而將企業(yè)內(nèi)部盈利模式價值具體體現(xiàn)為顧客價值是否得到了提升、產(chǎn)品服務質(zhì)量是否得到市場認可連接起來。通過平衡計分卡戰(zhàn)略績效評價，可以將物流企業(yè)的具體盈利模式價值經(jīng)過學習、內(nèi)部流程、顧客價值以及財務四個層面得到體現(xiàn)，具體可參見圖2。

從圖2可以看出，財務和客戶層面界定了物流企業(yè)戰(zhàn)略地圖要實現(xiàn)的目標；內(nèi)部流程層面界定了物流企業(yè)實現(xiàn)財務和客戶層面的目標所需要的關鍵運營流程，包括盈利模式研發(fā)流程、客戶管理流程、外部合作流程以及品牌和形象管理流程，采用不同盈利模式的物流企業(yè)，其關鍵的內(nèi)部流程也會有所不同；盈利模式人才的盈利模式和研發(fā)能力是物流企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和服務、滿足用戶需求的基礎，信息資本是物流企業(yè)進行盈利模式設計、產(chǎn)品開發(fā)、傳播和銷售的技術平臺，而組織資本是物流企業(yè)吸引和保留盈利模式人才、讓盈利模式人才與企業(yè)目標保持一致的組織保證?；诖?，平衡計分卡將圍繞企業(yè)盈利模式，將物流企業(yè)價值通過內(nèi)部流程與學習向外部顧客價值以及市場轉(zhuǎn)化，從而構成物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。從本質(zhì)來看，鑒于物流企業(yè)尤其重視盈利模式資本的特點，筆者認為平衡計分卡不但是一個有效的績效評價工具，而且還是一個有效的戰(zhàn)略管理工具，利用平衡計分卡的四個維度可以將物流企業(yè)戰(zhàn)略構想轉(zhuǎn)化一個具體的戰(zhàn)略操作性框架，具體可參見圖3。

物流企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要將企業(yè)戰(zhàn)略進行層層分解，在分解的過程中，形成具體性的戰(zhàn)略目標，這些目標分配到部門與個人，從而形成部門與個人提升工作積極性的驅(qū)動因素和績效考核指標。例如物流企業(yè)投資回報率，一是通過提升盈利模式水平，在提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)更多的銷售收入，二是通過減少內(nèi)部成本來實現(xiàn)。通過平衡計分卡將戰(zhàn)略目標具體化，不但可以為實現(xiàn)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標提供操作性框架，而且實質(zhì)上是對戰(zhàn)略管理地圖的一種延伸和豐富，從而有助于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

參考文獻：

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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

【關鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略，原則，企業(yè)管理，管理目標，物料管理

一、對企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的理解

筆者通過學量國內(nèi)外企業(yè)管理教材認為：企業(yè)實施戰(zhàn)略管理也是隨著時間推移和戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展而不斷的發(fā)展。加強對企業(yè)戰(zhàn)略管理國內(nèi)外理論發(fā)展的了解和研究，這有利于對企業(yè)戰(zhàn)略管理的理解和應用。1965年，美國著名管理學家安索夫根據(jù)他在美國洛克希德飛機制造公司等大型公司的實踐，出版了著名的《公司戰(zhàn)略》一書。他認為公司戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”。這條主線決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)。安德魯斯于1971年出版了《公司戰(zhàn)略的概念》一書，強調(diào)戰(zhàn)略管理是獲勝關鍵。安德魯斯和安索夫提出了用于戰(zhàn)略分析的實用方法，即SWOT方法。SWOT方法的應用前提是企業(yè)對一個或幾個業(yè)務已經(jīng)有了初步的選擇意向，SWOT分析的目的是進一步考查這些業(yè)務領域是否適合企業(yè)在集中經(jīng)營，能否建立持久的競爭優(yōu)勢。1980年，波特出版了《競爭戰(zhàn)略》一書，提出行業(yè)內(nèi)5種競爭力戰(zhàn)略模型，5種競爭力包括潛在的競爭者、替代品的威脅、供應商的力量、購買者的力量和競爭對手。他認為5種競爭力的合力決定了公司利潤的平均水平和投資回報率。以明茨伯格為代表的戰(zhàn)略管理理論認為，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論強調(diào)戰(zhàn)略制定是一個自上而下的高度理性化和結構化的過程。他修正了這種看法，認為由于真實世界的不可預測性，低層管理者在戰(zhàn)略制定的過程中也發(fā)揮了重要作用，戰(zhàn)略可以從組織的基層涌現(xiàn)出來，并沒有任何預先的意圖。他認為戰(zhàn)略必須隨環(huán)境而變化，戰(zhàn)略可能自發(fā)形成，他以本田進入美國摩托車行業(yè)的案例說明戰(zhàn)略并非一成不變，也不完全由最高領導層的人士所決定。1989年，哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“戰(zhàn)略意圖”的文章，1994年他們共同的著作《為未來而競爭》出版了。他們認為，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式試圖要在內(nèi)部資源、能力與外部環(huán)境造成的機會和威脅之間獲得一種匹配，忽略了創(chuàng)建新的資源和能力以及利用未來的機會，這是一種靜態(tài)的戰(zhàn)略管理模式。筆者認為：國外管理學家對企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義都具有一定的科學性。這些國外著名經(jīng)濟管理學家的經(jīng)典論述，對指我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理具有重要的指導意義和作用。作為企業(yè)管理人員，在實施企業(yè)戰(zhàn)略，一方面要認真學習國外經(jīng)濟學家關于企業(yè)戰(zhàn)略的管理理論；另一方面要認真總結我國在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的理論，來指導企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐，這是非常重要的。

二、對企業(yè)戰(zhàn)略管理原則的掌握

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)總體發(fā)展，長期經(jīng)營規(guī)劃追求目標和實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標所采取的一系列管理措施和手段的整體策劃。因此，筆者在長期的企業(yè)管理工作中，加之學習和掌握的企業(yè)管理理論知識，深刻感覺到：企業(yè)要實施戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。要在指導思想上遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理指導原則。用企業(yè)戰(zhàn)略管理原則來指導和要求，來設計和謀劃企業(yè)戰(zhàn)略管理。一是全局性原則。企業(yè)戰(zhàn)略的全局性原則，主要表現(xiàn)在四個方面，1.企業(yè)戰(zhàn)略應和世界的技術、經(jīng)濟的發(fā)展趨勢相一致。2.應和國家的政治、經(jīng)濟、文化發(fā)展趨勢相一致。3.應和本行業(yè)的技術、經(jīng)濟的發(fā)展趨勢相一致。4.應和本企業(yè)的發(fā)展趨勢相一致。企業(yè)戰(zhàn)略管理要立足于從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)，沒有全局觀念，制定的企業(yè)戰(zhàn)略不會具有科學性。二是未來性原則。制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的，就是要使企業(yè)在未來幾年的競爭中生存發(fā)展得更好，因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，就必須對未來幾年企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化做出預測，成功的戰(zhàn)略往往是預測準確的戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)高管及企業(yè)管理人員要高瞻遠矚、遠見卓識，要博采眾長、多謀善斷，只有這樣才能使企業(yè)戰(zhàn)略管理具有未來性，超前戰(zhàn)略管理控制。三是系統(tǒng)性原則。本鋼是我國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。特大型企業(yè)的戰(zhàn)略是一個龐大復雜而又統(tǒng)一完整的系統(tǒng)。一般來講，一個大型企業(yè)，其戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司級戰(zhàn)略；第二層次是事業(yè)部級戰(zhàn)略；第三層次是職能級策略。這三個層次在實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標上都不能互相矛盾，要做到同步化及協(xié)調(diào)化，這就是企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性。四是競爭性與合作性原則，制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的就是為使企業(yè)能在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大自己的實力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，占有相對的優(yōu)勢。因此，競爭性是企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一。但是，企業(yè)不只是與競爭對手展開競爭，還要在競爭當中有條件地與競爭對手進行合作，以取得雙贏的效果。五是穩(wěn)定性原則，企業(yè)戰(zhàn)略必須在一定時期內(nèi)保持穩(wěn)定性，才能在企業(yè)經(jīng)營實踐中具有指導意義。六是相對動態(tài)性原則。企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，如果企業(yè)的外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生了較大的變化，企業(yè)戰(zhàn)略也必須隨之進行必要的調(diào)整和修改，因此戰(zhàn)略具有對環(huán)境的動態(tài)適應特點。應當明確：戰(zhàn)略管理，穩(wěn)定性是相對的，動態(tài)性是絕對。依據(jù)這一原則，企業(yè)戰(zhàn)略管理應與時俱進，應變調(diào)整。

三、對企業(yè)戰(zhàn)略管理決策科學性與正確性的認識

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項及其復雜的系統(tǒng)工程。制定的戰(zhàn)略管理決策是否能科學，能否正確的超前預測和指導企業(yè)充分利用占有資源，使企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展目標三者有機的結合和統(tǒng)一，這是很重的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的科學性就是戰(zhàn)略決策與計劃有客觀的依據(jù)，反映事物的發(fā)展趨勢，符合客觀規(guī)律的要求；企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的正確性就是主觀符合客觀，不僅符合當前實際，而且要盡可能的符合客觀實際的動態(tài)變化，符合未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)進行戰(zhàn)略管理決策，必須認真研究客觀實際情況，掌握大量的資料、數(shù)據(jù)、發(fā)展動向，環(huán)境要求和限制條件。這些資料數(shù)據(jù)情況，一方面來自企業(yè)內(nèi)部的各種統(tǒng)計報表，定額、標準、文件等；另一方面來自企業(yè)外部，即了解國內(nèi)外政治、經(jīng)濟、科學技術發(fā)展動向，了解黨和國家有關的路線、方針、政策、法律、法令、規(guī)定、規(guī)劃，調(diào)查國內(nèi)外市場的需求量和供應量，以及發(fā)展趨勢。只有掌握以上情況，企業(yè)才能保證所指定的戰(zhàn)略目標、方針、戰(zhàn)略和策略，以及戰(zhàn)略規(guī)劃符合實際正確和科學，才能避免盲目和失誤。與此同時，企業(yè)的高管和企業(yè)管理人員要精通企業(yè)管理知識，應用現(xiàn)代經(jīng)濟管理方法和技術，來保證戰(zhàn)略管理決策的科學性和正確性。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

一、戰(zhàn)略管理會計的基本思想

按照Shank和Govindarajan（1993）的觀點：“會計在一個企業(yè)的主要目的是促進和服務于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施”。而企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，包括戰(zhàn)略分析、制定戰(zhàn)略、設計戰(zhàn)術、執(zhí)行戰(zhàn)略、控制和評價戰(zhàn)略等系統(tǒng)程序。因此，從服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的角度來研究，確定戰(zhàn)略管理會計的基本思想至少要考慮到兩個方面的要求，即：既要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計的根本目標，又要反映戰(zhàn)略管理會計的本質(zhì)特征。前者要說明的是戰(zhàn)略管理會計存在的理由，后者是要論述戰(zhàn)略管理會計的指導思想。

簡單地講，戰(zhàn)略管理會計的根本目標是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息和支持系統(tǒng)，只有通過戰(zhàn)略管理會計的實施，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，戰(zhàn)略管理會計的指導思想是對企業(yè)整個戰(zhàn)略管理會計運行系統(tǒng)的理論指導，是確定戰(zhàn)略管理會計基本功能和功能要素的基礎。兩者應該是前后呼應，渾然一體的。所以，戰(zhàn)略管理會計的基本思想應該既是其自身理論的概括，又是關于戰(zhàn)略管理會計功能構架的總結。

我們在明確了企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的根本目標后，應該對其指導思想有深入的研究。

1.戰(zhàn)略成本思想。成本領先觀念是戰(zhàn)略管理會計的核心，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，成本領先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低，而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中，要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配，如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、低位成本、差異化成本、客戶成本和質(zhì)量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時，戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中，針對成本發(fā)生的價值鏈進行設計，從根本上改變公司成本結構，通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.適應環(huán)境思想。戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生與20世紀后半葉企業(yè)環(huán)境的加速變化有密切的聯(lián)系?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個經(jīng)濟全球化、競爭激烈、技術發(fā)展日新月異的環(huán)境下，如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠視角地分析問題，很容易被淘汰出局。類似的觀點有很多，如布洛切等（2002）從經(jīng)濟全球化、生產(chǎn)信息技術等方面論述了企業(yè)戰(zhàn)略管理會計必須適應環(huán)境發(fā)展的思想。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環(huán)境稱之為“新經(jīng)濟環(huán)境”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動態(tài)的程序，決不可能是靜止和僵化的，任何戰(zhàn)略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化或聚類管理戰(zhàn)略的運用，都是在環(huán)境變化下所作最優(yōu)選擇的結果，而不可能是一成不變的。

3.客戶要求思想。由于競爭激烈，因此誰能贏得客戶，誰就贏得了經(jīng)營的主動。客戶要求思想的本質(zhì)就是市場為導向的戰(zhàn)略指引，如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計中沒有市場價值增值最大化的思想，任何企業(yè)就不可能長久地贏得客戶。企業(yè)應從時間、質(zhì)量、價格等多方面人手考慮如何滿足客戶要求。滿足客戶要求要從產(chǎn)品的功能、價格、款式和安全等進行全方位研究，并且要結合競爭對手的狀況、企業(yè)本身的戰(zhàn)略定位和成本戰(zhàn)略特性等，來對客戶近期和遠期要求、戰(zhàn)術和戰(zhàn)略的要求等進行仔細分析，先導性地掌握或引導客戶的不同需求，最大程度贏得客戶和機會。

4.正確定位思想。由于資源有限，企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美，這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā)，分析自己存在的優(yōu)勢和不足，為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的，包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導下的企業(yè)發(fā)展規(guī)模、市場份額、合理定價、質(zhì)量成本和客戶滿意度等等?？梢灾v，企業(yè)的整個戰(zhàn)略發(fā)展過程，就是一個不斷修正其合理戰(zhàn)略定位的過程。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略發(fā)展期應該具有不同的戰(zhàn)略定位，因此，戰(zhàn)略管理會計的實施不但應符合企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略定位要求，更要為企業(yè)合理的戰(zhàn)略定位提供必要的信息，以確保其戰(zhàn)略定位的合理和有效。

5.有效控制和評價思想。企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略后，要有一個嚴密可行的招生方案，保證戰(zhàn)略得到實施。在戰(zhàn)略實施過程中和結束后，分析實際情況，評價戰(zhàn)略是否成功及其原因，為以后的戰(zhàn)略管理會計積累經(jīng)驗，指明方向。所有這些都需要戰(zhàn)略管理會計提供信息和制度保障。由于戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生本身就是順應企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求而產(chǎn)生的，無論是戰(zhàn)略的制定和修正都離不開市場、客戶、價格和成本等各方面戰(zhàn)略管理會計的信息，而戰(zhàn)略實施的有效性和控制的及時性等，都無不要通過完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理會計制度和系統(tǒng)來完成。另外，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效性，并不是通過直接的財務會計指標就能被認識，它必須要通過戰(zhàn)略管理會計的評價體系才能說明，譬如，短期的盈利可能會對企業(yè)的長遠發(fā)展造成傷害，而一定時期的戰(zhàn)術性調(diào)整的目的可能會使企業(yè)獲得更大的戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，等等。

二、戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)必須具備的功能

為了實現(xiàn)上述戰(zhàn)略管理會計的基本思想，一個企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)必須要具備以下功能：

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)范文

「關鍵詞企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略比較

戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個基本問題：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎是創(chuàng)造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創(chuàng)造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

一般認為，20世紀50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰(zhàn)略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作，其主流如70年代的經(jīng)營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀80年代以后，世界經(jīng)濟格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發(fā)展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經(jīng)濟條件下知識在價值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克認為在知識經(jīng)濟條件下企業(yè)已經(jīng)越來越把知識看成是自己最有價值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識為本的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較

企業(yè)戰(zhàn)略管理考慮的是如何利用自身有效的資源資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點?？v觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維

1.以資源為本的戰(zhàn)略思維

以資源為本的戰(zhàn)略思維認為企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產(chǎn)商品和提供服務的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認為核心競爭力應成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導向的事業(yè)這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰(zhàn)略考慮，他認為差異化是競爭優(yōu)勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務來制定戰(zhàn)略。

許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優(yōu)勢使然。

2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據(jù)著主導地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維認為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關鍵。畢竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些優(yōu)勢才能在市場競爭中生存和發(fā)展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點。

根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實施所選定的戰(zhàn)略。一般認為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟確確實實可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。

3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維

隨著實物經(jīng)濟向服務經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉(zhuǎn)變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網(wǎng)絡盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維認為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價值。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)引導（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現(xiàn)這一變革，把公司的組織結構從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設立了客戶業(yè)務經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務經(jīng)理向顧客提供服務?？蛻魳I(yè)務經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰(zhàn)略思維的比較

以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時的戰(zhàn)略思考方向，當然，企業(yè)更多的是綜合運用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對這三種戰(zhàn)略思維進行比較。

以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因為企業(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業(yè)的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會陷入困境。

以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業(yè)更多的是應對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎，并由此來對企業(yè)進行變革，以應對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價值作為戰(zhàn)略的取向，以價值創(chuàng)新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應付自如的。

當然，以企業(yè)內(nèi)在的基礎來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰(zhàn)略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰(zhàn)略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應該如何發(fā)展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經(jīng)濟時代里，把競爭對手作為企業(yè)的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅(qū)使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。

三、知識經(jīng)濟條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟，是現(xiàn)代經(jīng)濟的主要增長點和主導發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產(chǎn)要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現(xiàn)其它一切期望的前提，知識生產(chǎn)本身成為社會經(jīng)濟生活的中心。知識經(jīng)濟給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個因素，尋找實現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價值創(chuàng)造的途徑。然而，知識經(jīng)濟對這三個因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時要充分關注知識的變革作用。

第一，知識經(jīng)濟條件下知識競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識資源的競爭、擁有知識創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識創(chuàng)新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經(jīng)濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構造自己知識競爭優(yōu)勢的要點。這樣，評估企業(yè)資源時需要把企業(yè)的知識資源資產(chǎn)評估納入進來。

第三，具備知識創(chuàng)新能力的顧客是知識經(jīng)濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。

因此，制定戰(zhàn)略時企業(yè)就需要充分考慮知識經(jīng)濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。

「參考文獻

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