股權激勵的關鍵點精選(九篇)

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第1篇：股權激勵的關鍵點范文

北京雙鷺藥業(yè)股份有限公司（以下簡稱“雙鷺藥業(yè)”）2011年5月17日公告，董事長徐明波將其擁有的最后123萬份股票期權予以行權。行權完成后，徐明波所持公司股份占公司總股本的22.51%，其持股比例已超過白鷺化纖集團的22.29%，成為上市公司第一大股東。隨著第一大股東的易主，雙鷺藥業(yè)的企業(yè)性質也由“國有控股”改旗易幟。

實際控制人逆轉

表面上，個人股東成為公司實際控制人是通過此次股權激勵行權事件，但事實上早在本次行權之前，公司的控制權已經(jīng)掌握在股權較大的個人手中。國有股權更多類似于財務投資者，類似華潤總公司之于萬科A（000002），上杭縣國資委之于紫金礦業(yè)（601899）。雙鷺藥業(yè)在藥品研發(fā)方面，徐明波博士及以其為核心的少數(shù)關鍵技術人員具有較高的貢獻，公司初創(chuàng)時，管理層就持有一定股份。之后，新鄉(xiāng)白鷺化纖集團幾乎每年都將一部分雙鷺藥業(yè)股份變現(xiàn)，因此在2010年底的時候，前兩大股東所占股比已經(jīng)相差不大。

本次股權激勵行權之后徐明波晉升為第一大股東，與其說是公司實際控制人發(fā)生變化，倒不如說是徐明波作為公司實際控制人“實至名歸”。至此，雙鷺藥業(yè)之國企面紗終被扯掉，實際控制人浮出水面。

超越“激勵”的激勵

隨著中小企業(yè)迅速發(fā)展及競爭激烈，股東對公司治理及核心員工的激勵愈加重視，股權激勵也應時成為許多上市公司完善公司治理結構、降低成本的工具。上市公司的股權激勵和兼并收購從表面上看屬于兩個不同范疇的概念，前者是為了優(yōu)化公司治理結構而實施，后者則是為了獲得公司控制權而操作。但這兩個看似平行的概念卻交叉于一個關鍵點――上市公司股份/股權，導致兩者在特定的環(huán)境下不但緊密交織在一起，而且還可能產(chǎn)生激烈的碰撞。從實踐上看，股權激勵“超越”了兩大功能：

收購。股權激勵一般采用增發(fā)股份的方式授予激勵對象股權，其實施將稀釋存量股東的持股比例，增強管理層持股比例，因此，在控股股東控股比例不高，或與管理層持股比例較為接近的情況下，管理層有可能通過股權激勵成為公司第一大股東。

在雙鷺藥業(yè)之前，國內(nèi)早有相關案例。伊利股份2006年4月21日公告了股權激勵計劃，擬授予的股票期權數(shù)量為5000萬份，占公司總股本的9.681%。另外，伊利股份在之前股改方案中作出1200萬股追送股份安排，規(guī)定如果業(yè)績達到規(guī)定的預期標準，則追送股份給予高管人員，作為股權激勵的組成部分。因此，兩者合并將導致最終股權激勵計劃總量達到公司總股本的10.843%。股權激勵使伊利股份第一大股東呼和浩特投資有限責任公司持股比例由14.33%降至9.97%，激勵計劃若得以全部順利實施，則伊利股份的現(xiàn)有管理層就將成為公司的第一大股東。

反稀釋。股權激勵在激勵對象行權（或授予）時，行權價格將低于市場價格，因此，通過股權激勵，激勵對象將會以較低價格獲得股權，尤其在外部新股東進入時，激勵對象可以通過股權激勵防止股權被稀釋。

蘇泊爾在2006年的股權激勵計劃中有如下規(guī)定：若在行權前蘇泊爾發(fā)生資本公積金轉增股份、派送股票紅利、股票拆細、縮股、配股、增發(fā)等事項，應對股票期權數(shù)量進行相應的調整，其中，當公司配股、增發(fā)，則 Q=Q0 x (1+n)。其中Q0為調整前的股票期權數(shù)量；n為配股或增發(fā)的比率(即配股或增發(fā)的股數(shù)與配股或增發(fā)前公司總股本的比)；Q為調整后的股票期權數(shù)量。

由于上市公司的增發(fā)和配股都是需要原股東或者其他投資者支付一定的成本才能獲得，激勵對象仍然可以按照上述公式獲得相應數(shù)量的股票期權，實際上起到了一種保證激勵對象獲授權益比例不因任何公司的股本擴張行為而改變的作用。據(jù)統(tǒng)計，早期股權激勵計劃中，雙鷺藥業(yè)、金發(fā)科技、遼寧成大、伊利股份、寶新能源、偉星股份、永新股份都和蘇泊爾一樣采取了完全一致或者類似的股權激勵“反稀釋”條款。

套利“廉價途徑”

雙鷺藥業(yè)的個人股東通過股權激勵增強了對公司的控制力，這種途徑在資本市場上實屬少見。一般股東為增強控制力，甚至控制力的轉移，主要路徑為股權協(xié)議轉讓、認購增發(fā)股份、二級市場舉牌收購。通過股權協(xié)議轉讓來實現(xiàn)控制力轉移的公司屢見不鮮，通過認購增發(fā)股份實現(xiàn)控制力轉移的公司也不在少數(shù)，在中國證券史上通過舉牌收購從而掌握控制權的也在逐步出現(xiàn)，比如一直鬧得沸沸揚揚的鄂武商A（000501）。

上述并購方式基本都具有一個特征：即以市場的定價方式來產(chǎn)生交易架構，而股權激勵量雖小，但恰恰在未來時點繞開了市場定價機制，股權激勵給了高管層一個“套利機會”，即獲得控制權或增加控制力的“廉價途徑”。

正是在實踐中不斷地發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的過程中，我國與股權激勵相關的法律法規(guī)也日漸完善。如為了控制上市公司的股權結構穩(wěn)定，《上市公司股權激勵管理辦法》（試行）對標的股票數(shù)量作出上限規(guī)定，公司拿出來的標的股票總額累計不能超過公司股本的10%，個人獲授部分不得超過股本總額的1%，明確不贊成持股5％以上的股東參與激勵計劃；為了保證激勵的長期性和人才的穩(wěn)定性，《管理辦法》規(guī)定股票期權等待期至少1年。同時，要求上市公司應當在有效期內(nèi)規(guī)定分期行權，不能一次性行權或者一次性獎勵。

自證監(jiān)會《管理辦法》以來，截至2011年6月初，滬、深兩市已有242家上市公司公告了股權激勵計劃方案，上交所72家，深交所170家（主板35家，中小板105家，創(chuàng)業(yè)板30家）；上述242家中已公告中止計劃為44家；已獲證監(jiān)會無異議備案的共127家。

根據(jù)《管理辦法》及備忘錄的要求，上述公告了股權激勵的242家公司中，實際控制人參與股權激勵計劃的公司僅為7家，占比僅約3%。從實踐上看，實際控制人參與股權激勵的上市公司家數(shù)不多，但可以看出“股權激勵”這一香饃饃仍然讓部分高管有一定的沖動。

內(nèi)外部治理堵漏“非市場化行為”

第2篇：股權激勵的關鍵點范文

市場化的股權結構

聯(lián)想控股成立之初，是一個計劃外的國有企業(yè)。由于當時在改革開放的大環(huán)境下，采用了民營的機制，所以被稱為“國有民營”。2001年，聯(lián)想控股完成了第一次股份制改造，創(chuàng)業(yè)元老和職工以購買的方式從中國科學院獲得35%的股權，成立了職工持股會，聯(lián)想控股轉變?yōu)閲锌毓傻挠邢挢熑喂尽?009年，民營企業(yè)中國泛海從中國科學院購買了29%的股權。目前，聯(lián)想控股是一個股權結構均衡、市場化的公司。多元化的股權結構，引入了更多的社會資源，也使得聯(lián)想控股的管理更加市場化。

三個層次的薪酬激勵體系

聯(lián)想控股在薪酬激勵方面，秉承全面薪酬的理念。全面薪酬不僅僅包含員工的現(xiàn)金收入，還要包括員工的整體福利，同時還包括給員工提供學習和發(fā)展的機會和空間、營造和諧的工作氛圍等軟環(huán)境。目前聯(lián)想控股的薪酬結構，從短期、中期和長期三個層面進行考慮。

短期激勵：三個關鍵點

短期的薪酬激勵，即基本工薪，它的制定有三個關鍵點。第一，要根據(jù)員工的能力和業(yè)績來支付薪酬；第二，每一個崗位都要設立若干個系列加以詳細分析，以市場價值定位，以標桿企業(yè)來對照，在標桿企業(yè)當中要有競爭力；第三，采用基于職務體系的寬帶薪酬，設立管理和專業(yè)的系列，每個系列都對應自己的責任權利。

中期激勵：目標獎金制

在中期激勵方面，主要是以基薪為基礎，來確定不同系列、不同層級的崗位獎金。個人獎金的總額，要和公司的業(yè)績、每個人的績效掛鉤。每年進行兩次考評，根據(jù)考評結果確定獎金實際獲得的比例，以及下一年的基薪調整方案。

長期激勵：低持股門檻

長期激勵以股權激勵為主。在考慮股權激勵時有兩個基本原則，一是價值和貢獻占有非常大的比例，重點要激勵公司的核心管理人員和核心骨干人員，絕對不吃大鍋飯。與此同時，實行有條件的全員持股。全員持股的門檻非常低，聯(lián)想集團上市后，第一次實現(xiàn)期權分配和職工持股會購買中國科學院35%的股權時，都規(guī)定在公司工齡滿一年的員工就可以參與分配。

福利體系：企業(yè)補充福利

員工的福利體系也是薪酬體系的重要組成部分。除國家規(guī)定的基本養(yǎng)老、基本醫(yī)療以外，聯(lián)想控股從很早就開始建立企業(yè)的補充福利：在國家企業(yè)年金制度開始前，就建立了員工的補充養(yǎng)老；在年金制度出臺后，將補貼養(yǎng)老與企業(yè)年金接軌，按照企業(yè)年金制度的方式來調整。與此同時，聯(lián)想控股還有很多人文關懷的層面，如帶薪休假、帶薪病假、年度體檢、補充醫(yī)療、員工家庭日等。

核心價值觀：以人為本

聯(lián)想控股薪酬結構的設立主要基于以人為本的理念。對不同層次的員工，在薪酬激勵上，側重點是不一樣的。聯(lián)想控股對員工的要求分成三個層次，一是責任心，二是上進心，三是事業(yè)心。公司的激勵導向是鼓勵有責任心的員工努力上進，有上進心的員工努力成為企業(yè)的主人。只有這樣，每一個員工層層進步，成為發(fā)動機，才能夠達到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目標。

聯(lián)想的以人為本，還體現(xiàn)在把更多的關注點放在基層員工身上。比如，通脹比較嚴重的時期，聯(lián)想控股會對年收入在一定基線以下的基層員工進行工資普調，而中層以上的員工則暫時不動。這就有利于那些最容易受到通脹沖擊的員工，有一個穩(wěn)定的生活條件和好的工作環(huán)境。再如，股權方面的長期激勵，不僅面向核心骨干，而是讓普通的員工也能夠分享企業(yè)長期發(fā)展的成果，有利于引導和鼓勵有責任的員工成為骨干。

企業(yè)要永續(xù)發(fā)展，薪酬激勵方案也應該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進行不斷的調整，以適應企業(yè)的發(fā)展。聯(lián)想控股最終的希望，是能夠打造一個沒有家族的家族企業(yè)。家族企業(yè)的優(yōu)勢，就是有主人，有人關注企業(yè)的長遠發(fā)展。但家族企業(yè)也有不足的地方，就是任人唯親。聯(lián)想控股正是要通過這一系列的激勵機制，學習家族企業(yè)的優(yōu)勢，回避家族企業(yè)的不足，通過激勵的方式，使企業(yè)的一批核心骨干成為主人，形成沒有家族的家族企業(yè)，來支持公司的持續(xù)發(fā)展。

第3篇：股權激勵的關鍵點范文

中長期激勵對核心員工的影響

中長期激勵機制的設計其實是一柄雙刃劍，雖然在一定程度上能夠很好地激勵企業(yè)的核心員工，但是同時還要考慮過度的激勵在特定時間和對特定個體所產(chǎn)生的影響，既要做好正面的激勵，又要防止其在特定環(huán)境下可能走向其反面的情況（如圖1）。

對核心員工的正面影響

如果員工工作的動力只是源于對經(jīng)濟能力和權力的效力和服從，則只需要滿足其最基本的需求就可以，但如果員工工作的動力是在經(jīng)濟考慮和理性之間徘徊，則必須要考慮其在個人尊重和社會地位方面的需求滿足。

中長期激勵機制的建立和實施，一方面可以讓核心員工感覺到自己在公司具有特殊的地位和享有特定的資源、榮譽和權利，另一方面也將核心員工的個人發(fā)展目標與公司的長遠發(fā)展目標緊密結合在一起，將對滿足核心員工的社交、尊重和自我實現(xiàn)的需求起到巨大的幫助和推動作用。

對核心員工的負面影響

任何事情如果做到極致，可能都會有相反的一面情況發(fā)生，中長期激勵機制也不例外。企業(yè)如果在中長期激勵機制建立和實施時引導不當或者說操作過度，很可能就會出現(xiàn)事與愿違的結果，例如可能會發(fā)生部分核心員工過分夸大自己的工作重要性，從而對所掌握的企業(yè)的核心技術、專業(yè)技術特長、信息等過于保守或狹隘的保護，會對企業(yè)本該實行的技術共享、信息共享、知識共享和后備人才培養(yǎng)等工作造成很大的干擾和影響。因此，對于一些新興的高科技企業(yè)或者是大量依賴團隊作業(yè)的企業(yè)，在對核心員工進行中長期激勵機制的設計和建立時，一定要做好核心員工的識別和重點關注工作，以免因為激勵對象和范圍選擇不當而對企業(yè)造成較大的負面影響或者損失。

常見的中長期激勵方式

目前多數(shù)國內(nèi)企業(yè)對核心員工采用的都是工資、獎金和福利這三種常見的激勵手段，但是國外企業(yè)對核心員工則更注重長期的現(xiàn)金激勵和股票期權等激勵措施（如表1）。其實，對于企業(yè)的核心優(yōu)秀人才來講，具有長效激勵作用的中長期激勵機制才真正是對他們最有效的激勵方式，因為中長期激勵的關注點在于核心員工較長一段時間（往往是一年以上）的工作業(yè)績表現(xiàn)。

對于核心員工的中長期激勵來講，目前涉及到直接報

酬類的方式主要有現(xiàn)金激勵方式和股權激勵方式兩大類：

現(xiàn)金激勵方式

采用現(xiàn)金激勵方式對公司的現(xiàn)金流和當期利潤會產(chǎn)生較大影響。目前一些H股、紅籌股或非上市公司主要采取現(xiàn)金激勵方式，主要有遞延獎金和現(xiàn)金方式兌現(xiàn)的長期激勵。

（1）遞延現(xiàn)金。主要是指把對激勵對象于當年該得的獎金及其他現(xiàn)金收益延期在未來幾年予以支付，并在相當長的一段時間內(nèi)以此種方式遞延，如果員工在支付日期之前離職則該部分獎金將被取消。由于獎金是在一段時間后發(fā)，因此在一定程度上既能緩解公司薪酬支付的壓力，又會對核心員工的行為具有長期的激勵和約束力，能夠降低人員的流動性。

（2）現(xiàn)金方式兌現(xiàn)。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標準是前3-5年內(nèi)公司戰(zhàn)略計劃中既定的長期目標的實施情況。該獎金一般以現(xiàn)金計量，并以現(xiàn)金方式兌現(xiàn)，主要是西方一些大公司和非上市公司經(jīng)常采用的一種長期激勵辦法。目前還沒有統(tǒng)一的標準，企業(yè)往往自行設計方案，因此激勵效果尚無法橫向比較。

股權激勵方式

按照基本權利義務關系的不同，股權激勵方式可分為三種基本類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵和期權激勵。

（1）現(xiàn)股激勵：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向激勵對象進行出售，使激勵對象及時獲得股權。同時規(guī)定激勵對象在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

（2）期股激勵：公司和激勵對象約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限做出相應規(guī)定。

（3）期權激勵：公司給予激勵對象在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權的權利，激勵對象到期可以根據(jù)股票實際價格自行選擇行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。

以上三種激勵類型一般都能使激勵對象獲得股權的增值收益權，其中包括分紅收益、股權本身的增值，但是在持有風險、股票表決權、資金即期投入和享受貼息方面都有所不同，表2中對各個方面進行了分析和比較。

搭建中長期激勵體系的關鍵點

從以上分析中可以看出，中長期激勵有多種類型和形式，企業(yè)在選擇采用哪種激勵形式更合適時需要根據(jù)自身實際情況進行分析和選擇。首先，要對企業(yè)戰(zhàn)略進行梳理和澄清，明確人力資源及管理現(xiàn)狀與企業(yè)戰(zhàn)略目標要求之間的差距，從而確定企業(yè)的人力資源策略，確定不同員工群體是否需要采取不同的激勵政策，如創(chuàng)業(yè)員工、新進員工、管理人員、技術人員等。其次，根據(jù)企業(yè)的激勵目標、行業(yè)特點、生命周期特點、相關法律法規(guī)要求等設計適合的中長期激勵方式（如圖2）。

企業(yè)發(fā)展不同階段，對員工的激勵方式選擇也應不同

企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段，結合企業(yè)的財務狀況，設計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其企業(yè)戰(zhàn)略的長期激勵模式。

在初創(chuàng)期，企業(yè)流動資金較為緊張，只有對于企業(yè)急需的專業(yè)技術人才、管理人才和市場營銷人才，企業(yè)才可以采用中長期激勵的方式來吸引和留住人才。在成長期，由于企業(yè)正處于積極擴張狀態(tài)，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)還應強調中長期激勵的重要性。在成熟穩(wěn)定期，現(xiàn)金存量最多，這時因市場的進一步擴大，單靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰(zhàn)，企業(yè)必須強調組織效率和團隊協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團隊貢獻的團隊薪酬。進入衰退期，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強調個人的績效獎金和中長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。在企業(yè)再造期，一般會選擇與初創(chuàng)期類似的薪酬體系選擇（如表3）。

中長期激勵的選擇也需要依據(jù)和符合相關法律要求

企業(yè)在選擇中長期激勵方案時還要考慮相關法律要求、激勵效果和方案設計難度，盡量在《公司法》、《證券法》及相關法規(guī)、規(guī)章許可的范圍內(nèi)，設計合法可行的中長期激勵機制方案。例如：我國《公司法》規(guī)定董事、監(jiān)事、經(jīng)理在任職期間不得轉讓其持有的本公司股份，而依據(jù)有關證券法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，上市公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員不得在離職后六個月內(nèi)轉讓其持有的本公司的股票。

第4篇：股權激勵的關鍵點范文

摘 要 本文以國美電器控制權的爭奪為例分析了國美電器在公司治理過程中的問題。一方面，國美電器一直延續(xù)家族式管理模式，黃光裕一手獨大以及不合理的董事會特權，使得黃光裕長期掌握著國美電器的控制權，損害了小股東的利益；另一方面，陳曉在接替董事局主席后缺失了作為職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德，違背了股東的利益。進而，針對國美電器公司治理中的以上兩個問題提出了相應的建議，完善公司治理模式的同時推動國美電器向現(xiàn)代企業(yè)制度轉變，并且要加強對職業(yè)經(jīng)理人的道德培養(yǎng)。

關鍵詞 公司治理 職業(yè)經(jīng)理人 現(xiàn)代企業(yè)制度

一、國美控制權之爭的背景資料

1987年黃光裕在北京創(chuàng)立了第一家經(jīng)營進口家電的國美電器公司。1993年，國美電器開始了連鎖經(jīng)營和統(tǒng)一的管理。2004年國美電器在香港成功上市，成為知名的大型的上市公眾公司。在2008年，隨著黃光裕涉嫌經(jīng)濟犯罪，國美電器開始陷入危機，為了應對危機，由陳曉接替黃光裕董事局主席的職務，并引入美國貝恩資本解決國美電器資金鏈斷裂的問題，這便成為日后的黃陳之爭關鍵點。2010年年度股東大會，黃陳在是否任命貝恩資本提出的三名非執(zhí)行董事上產(chǎn)生了分歧，與此同時，陳曉通過股權激勵的方式增加了自己的控制權，并且擁有了股票的配發(fā)、發(fā)行以及買賣國美股份的一般授權，使得黃光裕的控制權地位得到了威脅，于是黃光裕于2010年8月4日召開臨時股東大會，要求撤銷陳曉董事局主席的職務，并同時收回董事會增發(fā)股票的一般授權。至此，黃陳之爭愈演愈烈。2010年9月28日，國美股東做出了自己的選擇：公司董事會無權增發(fā)，大股東股權被攤薄的危機解除了，同時陳曉繼續(xù)擔任董事局主席，保證了現(xiàn)有管理團隊的穩(wěn)定。

二、基于國美控制權之爭對公司治理的思考

1．從宏觀角度來看，黃陳之爭標志著國美公司治理制度的演變；從微觀來看，是大股東控制權的轉變

國美電器是由黃光裕發(fā)起并創(chuàng)立的，控股權穩(wěn)定的掌握在發(fā)起人黃光裕手中，具有濃厚的民族企業(yè)色彩。黃光裕為了滿足自己的控制欲望，設立特殊的董事局權力，即董事局具有配發(fā)、發(fā)行以及買賣國美股份的一般授權。隨著國美電器的成長，黃光裕這種一手獨大的弊處逐漸的凸顯出來，黃光裕對國美電器的控制權的擁有不僅使他在董事局中擁有特殊的權力，而且損害了小股東的利益。陳曉利用董事局這種特殊的權力通過激勵機制增加了自己的控制權，以及在黃陳之爭的關鍵時期貝恩資本將債務轉換為股本，增加了陳曉的控制權的同時稀釋了黃光裕的股權。

國美電器屬于經(jīng)理式企業(yè)，即所有權和經(jīng)營權已經(jīng)發(fā)生分離，并且企業(yè)的經(jīng)營管理有專門的經(jīng)理人員負責。黃光裕對國美電器雖然只具有少數(shù)的股權，不足以擁有所有權，但是作為董事局主席他對國美電器具有絕對的控制權，掌握著企業(yè)的經(jīng)營決策權，這是很多企業(yè)上市后的特點，企業(yè)的股權雖已不斷的分散，但是家族的成員仍然占據(jù)著企業(yè)的高層管理的位置。隨著公司治理結構和市場機制的不斷完善，家族成員會逐漸退出企業(yè)的高層管理，逐漸失去控制權，國美電器的黃陳之爭雖然是人為造成的，但同時也是國美電器的未來發(fā)展趨勢，即國美電器逐漸向股權多元化轉變，不斷的成為一個公眾公司。

2．在公司治理過程中職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德至關重要

黃光裕在國美電器資金危機的時刻讓陳曉接替董事局主席的職務，是基于對職業(yè)經(jīng)理人的信任，也是私人的信任。陳曉在接替董事局主席后，通過激勵機制增加控制權，背離了股東的利益，喪失了作為職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德。

作為國美電器的職業(yè)經(jīng)理人應具有職業(yè)責任和道德責任，陳曉的職業(yè)責任是企業(yè)所賦予的，決定他負責企業(yè)的經(jīng)營和投資資本的增值。陳曉在國美電器處于危機的情況下接替了董事局主席的職位，并且引入了美國貝恩資本成功的解決了國美電器資金鏈斷裂的問題，陳曉履行了他作為職業(yè)經(jīng)理人應具備的職業(yè)責任。但是，在國美電器危機解除以后，聯(lián)合貝恩資本，爭奪企業(yè)的控制權時他失去了職業(yè)經(jīng)理人最起碼的道德責任。職業(yè)經(jīng)理人基本的道德責任之一就說維護股東的基本利益，職業(yè)經(jīng)理人應擺正位置，明確自己的職責，牢牢樹立股東至上的觀念，誠心為股東服務，絕不為了自己的利益損害股東的利益，絕不利用職務之便反對股東，從而得到一己私欲。

三、結論

應借助此次黃陳之爭實現(xiàn)由家族化管理向現(xiàn)代化管理的轉變，將企業(yè)股東的范圍擴大到社會公眾的范圍，利用激勵機制使經(jīng)理人和員工的切實利益與企業(yè)的利益緊密相連，增加員工對企業(yè)的責任感、向社會吸收資本，股權逐漸分散，使國美電器能夠在資本市場的監(jiān)督和約束下逐漸完善，公司的治理結構逐漸不斷規(guī)范。

第二，在公司治理過程中職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德不容忽視，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時，要把職業(yè)經(jīng)理人的個人品德放在首位。另外，在公司治理方面要保證董事會和經(jīng)理層的相對獨立，建立健全的職位制約機制，防止一人兼任多種職位，。

參考文獻：

[1]邱積敏.東南亞華人家族企業(yè)治理模式的演變分析.浙江大學碩士學位論文.2009.6.1.

[2]段海燕.中國家族企業(yè)治理模式變革研究.山西財經(jīng)大學碩士學位論文.2007.3.30.

第5篇：股權激勵的關鍵點范文

[關鍵詞]房產(chǎn)企業(yè)；市場；成本；控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201711150

1房產(chǎn)企業(yè)成本控制概述

對于房產(chǎn)企業(yè)而言，成本控制發(fā)生于整個經(jīng)營過程當中。特別是在房產(chǎn)企業(yè)盈利能力不斷下降的情況下，做好運營成本控制對于房產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展具有重要的意義。在房產(chǎn)企業(yè)運營成本控制具體實施過程中，要注重成本效益原則。成本控制的核心目標需要保證經(jīng)濟利潤為正值，只有達成該目標，才能讓房產(chǎn)企業(yè)不斷累積資本。[1]同時，要結合不同類型的問題進行針對性分析，不能“以偏概全”，要做到“對癥下藥”。運營成本控制需要獨立于財務單獨設計。另外，房產(chǎn)企業(yè)運營成本控制要注重全員參與原則。一方面，房產(chǎn)企業(yè)領導自身要重視成本控制，發(fā)揮帶頭作用，充分貫徹成本控制理念；另一方面，要動員所有員工參與到成本控制當中，通過相互之間的配合，形成良好的成本控制氛圍，將成本控制效應充分發(fā)揮出來。

2房產(chǎn)企業(yè)運營成本控制過程分析

項目是房產(chǎn)企業(yè)獲利的直接來源，也是支撐房產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要基礎。項目成本控制是房產(chǎn)企業(yè)運營成本控制的重要構成部分。在項目開發(fā)之前，要先對項目進行充分論證、策劃，包括項目市場定位、產(chǎn)品定位等。通過細致、深入的調查分析，對市場進行預測。根據(jù)市場供求及價格發(fā)展情況，合理定位產(chǎn)品，盡可能讓項目能夠在短時間內(nèi)出售，以此來增加上漲資本利用率。在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，土地價格比例會逐漸上升。若要保證項目獲得預期效益，就需要在決策階段做好土地成本控制。[2]決策階段當中，土地的使用權方式已經(jīng)被確定，相關報建手續(xù)費用則是由政府統(tǒng)一規(guī)定的。因此，項目開發(fā)階段成本控制的核心為設計成本控制。對于房地產(chǎn)項目而言，設計階段成本控制的成效將會對項目整體成本產(chǎn)生直接影響。很多房產(chǎn)企業(yè)對設計階段的成本控制并不重視，往往會出現(xiàn)投資失控的情況。盡管設計費用僅占項目總成本的3%不到，但對于工程造價的影響卻超過75%。[3]通過優(yōu)化設計，能夠有效降低造價成本，有利于提升項目綜合效益。通過實施設計招投標，以競爭的方式篩選出科學、合理、經(jīng)濟的設計方案，以此來降低設計成本。同時，要實施限額設計，實現(xiàn)成本事先控制。通過確定設計限額，并構建相應的獎懲機制，能夠督促設計人員對設計方案進行持續(xù)性優(yōu)化，從而將造價成本控制在合理范圍內(nèi)。項目實施過程中即建設階段的成本控制是十分復雜的。在該階段，一方面，要加強合同管理，并做好施工現(xiàn)場管理工作，保證建材、設備質量符合要求。合同制定過程中，要指派專人對合同措辭進行嚴格審查，以保證合同的嚴謹性，盡可能避免合同糾紛，以此來降低工程索賠概率。另一方面，要對工程設計變更進行嚴格監(jiān)督，要求工程造價管理人員及工程監(jiān)理人員進行跟蹤監(jiān)督，確認準確的設計變更工程量，并做好變更記錄，保證變更文檔的完整性。此外，房產(chǎn)企業(yè)還要做好稅務籌劃工作。企業(yè)內(nèi)部要設立專項稅務籌劃部門組織，通過分散收入、降低交易次數(shù)、將銷售轉變?yōu)楣蓹噢D讓等方式來實施稅務籌劃，進一步控制稅收成本，為企業(yè)贏得更多的效益。

3影響房產(chǎn)企業(yè)運營成本控制的相關因素

在房產(chǎn)企業(yè)運營成本控制過程中，存在諸多因素對成本控制產(chǎn)生影響，主要表現(xiàn)為以下三點：[4]一是供應鏈成本控制能力欠缺。一方面，房產(chǎn)企業(yè)缺乏整體供應鏈成本效益意識，片面追求降低成本，但卻忽視了市場因素。即便降低了成本開支，但卻容易造成產(chǎn)品定位與市場需求不符，影響了產(chǎn)品的競爭力；另一方面，缺乏全員成本控制意識。在供應鏈成本控制過程中，未能將相關部門有效串聯(lián)起來，約束了成本控制的效能。同時，成本控制方法過于被動，缺乏主動出擊市場的積極性與動力，未能將成本控制的潛能充分發(fā)揮出來。二是材料價格風險管控能力不足。在房產(chǎn)項目建設過程中，材料成本費用在整體成本費用當中占據(jù)了較大比重。材料價格往往會受到市場波動影響而出現(xiàn)變化，這種變化也導致了材料價格風險。由于房產(chǎn)企業(yè)無法及時應對材料市場變化，只能被動接受風險，并給予承包商材料差價補償，使得材料成本增加不少。三是成本核算問題。成本核算是房產(chǎn)企業(yè)運營過程中重要的職能之一，在成本控制當中發(fā)揮了重要的作用。部分房產(chǎn)企業(yè)盡管構建了成本核算體系，但在核算科目規(guī)劃方面缺乏科學性，對實際操作產(chǎn)生了影響。部分成本經(jīng)辦人員對成本科目缺乏統(tǒng)一認識，隨意性較為嚴重，給橫向、縱向成本對比決策帶來了一定阻礙。另外，存在成本核算對象不夠明確的現(xiàn)象。

4加強房產(chǎn)企業(yè)運營成本控制的有效策略

41加強供應鏈成本管理

對于競爭實力較強的房產(chǎn)企業(yè)，可通過縱向一體化運營的方式，增強供應鏈整合能力，提高供應鏈資源整合效率，以此來控制供應鏈成本。對于實力相對較弱的中小型房產(chǎn)企業(yè)，可采取合作方式，與供應鏈上、下游企業(yè)形成陣營，共同發(fā)揮合力來獲得成本效益。有能力的房產(chǎn)企業(yè)還應該適當發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟或采取集團采購的方式來發(fā)揮規(guī)模效應，以此來降低整體開發(fā)成本。[5]借助規(guī)模效應，還能讓項目開發(fā)形成一套統(tǒng)一化的操作流程，畝獲得更為穩(wěn)定的服務與技術支持。另外，房產(chǎn)企業(yè)要重視與各類供應商之間的合作，通過細化供應商合作流程來提升供應鏈管理效率，增強自身的供應鏈整合能力，進一步壓縮供應鏈成本。

42加強材料風險控制

從客觀上來看，材料價格波動是無法避免的，也就是說材料價格風險是客觀存在的。要加強材料風險控制，首先，要加強市場調研，以此來提升材料價格預測的準確度，為材料風險管控方案的制訂提供可靠參考。房產(chǎn)企業(yè)要安排專人關注建材市場各類材料價格走勢。在項目招投標階段，根據(jù)市場調研合理評估材料價格，并作出有效風險評估，進行綜合評標。[6]其次，在項目招投標期間要明確建材價格漲價調整方案。例如，可在合同當中約定一個固定百分比，即便材料價格出現(xiàn)波動，但只要在這個百分比范圍內(nèi)，相關風險則由承包商來承擔。若價格波動超出百分比范圍，則由房產(chǎn)企業(yè)來承擔風險，并根據(jù)合同中規(guī)定的調價方法來補償差價。以這種方式來分攤材料價格風險，可使雙方達成共贏。最后，要善于利用套期保值來抵消部分材料上漲損失。這樣能夠有效轉嫁部分風險，避免因材料漲價所導致的高額賠償。

43實現(xiàn)精細化成本考核

由房產(chǎn)企業(yè)專項考核小組負責成本考核工作，包括目標制定、過程管理等。通過成本考核，對成本目標實現(xiàn)情況、管理工作成效進行有效評價，并將相關結果上報于考核委員會進行審核，保證考核工作的有效性。同時，專項考核小組要結合考核結果，制訂出合理的獎懲方案，以此來發(fā)揮激勵及督促作用。成本管理模式可選擇股權激勵模式，在項目轉變?yōu)橥顿Y中心的過程中，可借助股權激勵來督促項目公司管理者。以股權激勵作為誘因，能夠激發(fā)項目管理團隊的運營能力，進一步提升資產(chǎn)收益率。這樣不僅能夠降低整體運營風險，也能夠讓項目公司獲得可觀的投資效益，進而實現(xiàn)收益最大化。

5結論

總體而言，房產(chǎn)企業(yè)成本控制是一個系統(tǒng)化、綜合化的過程，涉及因素較多，需要做到精細化管控、多環(huán)節(jié)把控，才能讓成本控制真正意義上發(fā)揮作用，從而為房產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]幸治菊新形勢下的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制研究[J].商，2016（27）：7

[2]周軍和房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的探討[J].當代會計，2014（11）：18-19

[3]閆煒新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的探討[J].時代金融，2013（33）：22

[4]陳雪燕房地產(chǎn)企業(yè)成本控制及核算方法研究[J].會計師，2013（14）：77-79

第6篇：股權激勵的關鍵點范文

關鍵詞：科技型中小企業(yè)；技術創(chuàng)新；現(xiàn)狀；創(chuàng)新機制

科技型中小企業(yè)是一個創(chuàng)新群體，最具潛力、成長性和活力，代表著中小企業(yè)的發(fā)展方向，在創(chuàng)新發(fā)展中有著巨大的帶動作用。重視科技型中小企業(yè)，就是重視科技和經(jīng)濟發(fā)展的未來。同時面對經(jīng)濟下行壓力以及“中國夢”這一文化強國戰(zhàn)略，創(chuàng)新必定成為我國經(jīng)濟和社會發(fā)展的關鍵力量。

一、概述

技術創(chuàng)新（TechnicalInnovation），按照MBA智庫百科的定義來看，指的是包括開發(fā)新技術和將已有技術進行應用創(chuàng)新在內(nèi)的生產(chǎn)技術的創(chuàng)新。2012年萬鋼（全國政協(xié)副主席、科技部部長）在接受《瞭望》新聞周刊專訪時，表示造就有生命力的大企業(yè)，需要千千萬萬個具有創(chuàng)新能力和創(chuàng)新意識的中小企業(yè)。在萬鋼看來，創(chuàng)新驅動已成為推動經(jīng)濟社會發(fā)展的關鍵點之一，必須要發(fā)揮科技型中小企業(yè)帶動作用，引導中小企業(yè)轉型發(fā)展，加快推動經(jīng)濟轉型。截止2012年全國中小企業(yè)1100多萬家，科技型中小企業(yè)進16萬家，但發(fā)展速度快，特別是經(jīng)濟狀況良好的地區(qū)，比如上海、江蘇、浙江等地。然而，如何突圍“死亡谷”，一直是困擾科技型企業(yè)順利成長發(fā)展的關鍵問題。一方面，技術創(chuàng)新能力偏弱，主要是科技型中小型企業(yè)綜合實力偏弱，如果拿不到風險投資將導致研發(fā)資金短缺，同時在信息獲取渠道方面處于單兵作戰(zhàn)的境地，在技術創(chuàng)新時風險大，而且由于該類企業(yè)多數(shù)為技術人員，在組織管理以及市場營銷等方面的能力偏弱。另一方面，融資困難則是比較關鍵的影響因素?？萍夹椭行∑髽I(yè)很多在依靠政府幫扶，或者是天使投資，甚至依靠民間借貸。而對于一個初創(chuàng)企業(yè)，要從技術創(chuàng)新開始，將創(chuàng)新成果轉化為產(chǎn)品上市需要大量的資金投入，一旦籌集不到資金導致資金鏈斷裂，也就無法在激烈的市場競爭中生存下來。好在當前的政策逐漸放寬，眾籌、上市融資、政府幫扶、多方聯(lián)盟等模式能夠有效地幫助科技型中小企業(yè)走出困境。

二、技術創(chuàng)新機制分析

（一）決定因素

從南賽.施瓦茨以及莫爾頓.卡曼等技術創(chuàng)新理論代表人物的研究來看，技術創(chuàng)新要受到以下決定因素的影響。首先，競爭。技術創(chuàng)新受競爭的啟發(fā)，競爭本身是一種優(yōu)勝劣汰的機制，技術創(chuàng)新能給企業(yè)降低成本、提高效率、提高產(chǎn)品質量從而獲得良好的經(jīng)濟效益，幫助企業(yè)在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。所以科技型中小企業(yè)必須持續(xù)進行技術創(chuàng)新，方能在激烈的市場競爭中保存和發(fā)展自己，最終獲取超額利潤。其次，企業(yè)規(guī)模。上文提到技術創(chuàng)新能力偏弱是科技型中小企業(yè)突圍“死亡谷”的一大影響因素，主要就是受限于企業(yè)規(guī)模。技術創(chuàng)新需要財力、物力以及人力，并且要能夠承擔起一定的風險。一定程度上企業(yè)規(guī)模越大，能力越強?？萍夹椭行∑髽I(yè)在這方面存在天然的劣勢。同時，由于企業(yè)規(guī)模小，其技術創(chuàng)新所能夠開辟的市場前景就會比較小，要受到市場認可比較困難。第三，壟斷力量。這是技術創(chuàng)新能夠保持持久力的一個關鍵因素。如果壟斷程度越高，那么對市場就有越強的控制力，其他企業(yè)就很難進入壟斷行業(yè)，甚至無法模仿壟斷力量進行技術創(chuàng)新。但不可否認的是壟斷會給市場帶來很多不良因素，甚至使企業(yè)陷入泥潭。比如蘋果的iphone系列智能手機出現(xiàn)一舉打跨諾基亞等手機巨頭企業(yè)，使手機行業(yè)進入一個嶄新的時代。而諾基亞等手機巨頭則是在初期嘗到壟斷利好后，固步自封，最終走向衰敗。而蘋果iphone系列智能手機現(xiàn)階段在中國遭遇滑鐵盧，銷量只能排在第三位，被華為等國產(chǎn)品牌超越。

（二）內(nèi)部機制

對科技型中小企業(yè)來說，技術創(chuàng)新有其本身的優(yōu)勢也有劣勢。一方面在技術創(chuàng)新方面最具活力、潛力和成長性，獲得的技術專業(yè)也最多。另一方面由于本身規(guī)模小，綜合實力偏弱，很多時候依靠團隊的一腔熱情，如果沒有投資以及一套完善的內(nèi)部機制，則可能在初創(chuàng)期便走向末路。首先，組織結構。由于科技型中小企業(yè)的領導者一般是技術人員出身，在組織管理方面偏弱，因此在建立科學的組織結構前必須要提升管理者素質與管理能力。舉個例子，西安訊邦科技發(fā)展有限責任公司的總經(jīng)理就直接參與了該公司的產(chǎn)品研發(fā)。這表明企業(yè)領導者既是技術創(chuàng)新的組織者，也是具體的技術人員。同時科學的組織結構必不可少，當然科技型中小企業(yè)在初創(chuàng)期有一定優(yōu)勢，因為組織結構相對松散，管理層次少，責任以及任務分配明確，這具有很高的技術創(chuàng)新效率。但隨著企業(yè)的壯大，部門增多就可能出現(xiàn)管理僵化的情況。筆者認為可以在企業(yè)逐漸壯大過程中將企業(yè)向一個創(chuàng)業(yè)平臺轉變，下轄多個技術創(chuàng)新團隊，以team的模式組建平臺，每一個team相當于一個創(chuàng)業(yè)團隊，這樣想必能夠具備更高的技術創(chuàng)新效率。其次，激勵機制。在技術創(chuàng)新時，企業(yè)成員和企業(yè)的利益訴求是一致的，技術創(chuàng)新獲得成效必定使各主體獲得利益。而企業(yè)則需要關心在技術創(chuàng)新過程中的激勵成本使收益最大化，這就需要考慮最優(yōu)的激勵成本，使成員實現(xiàn)最大個人價值的同時獲得最大利益。所以可以考慮物質與非物質激勵相結合的激勵機制，一般可參考股權激勵、情感激勵以及工資激勵。股權激勵一般授予表現(xiàn)良好且有重大貢獻的員工原始股份，直接享受分紅，或是可以設立技術優(yōu)待股等形式，送股或配股獎勵員工。情感激勵則需要管理者時常與員工溝通，積極創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使員工保持最大的熱情。而工資激勵，一般可采用年薪制，或是績效工資制。這需要依靠科學的組織結構、激勵機制以及領導者的領導水平和管理能力。第四，評價體系，其涉及到管理能力、投入能力、R&D能力、生產(chǎn)能力和營銷能力等多個方面，需要結合企業(yè)實際作出具體劃分。

（三）外部機制

萬鋼表示中小企業(yè)的成長與區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展、區(qū)域創(chuàng)新能力的提升密切相關。近年來我國已經(jīng)形成了一個相對系統(tǒng)的政策體系框架，走出了一條死亡率較低，獨具特色的科技型中小企業(yè)發(fā)展道路。比如天津，十三五期間將每年投入50億元，加大政策支持力度和推動力度，實現(xiàn)能力升級，把重點聚焦在領軍企業(yè)培育工程、小升高工程、高端人才引進培養(yǎng)工程，引導企業(yè)技術創(chuàng)新，產(chǎn)學研合作，建設研發(fā)平臺、培育品牌。實現(xiàn)能力升級，重點落實小壯大工程、并購雙百工程、企業(yè)上市融資工程。實現(xiàn)服務升級，強化一企一策精準幫扶。首先，財政幫扶，制定具有區(qū)域特點的扶植政策。比如繼成都“161”方案實施后，科技體制機制改革創(chuàng)新工作再一次升級，2013年出臺《成都市支持企業(yè)創(chuàng)新能力建設若干政策》，對新建國家級重點實驗室、工程或技術研究中心等企業(yè)予以100萬支持，引導企業(yè)加大研發(fā)投入。近兩年投入50億支持企業(yè)創(chuàng)新能力建設，研發(fā)投入比例1:10。同時市級財政科技投入70%補助的形式支持企業(yè)牽頭的產(chǎn)學研項目，并實施產(chǎn)業(yè)牽引升級工程，支撐產(chǎn)業(yè)轉型升級，成效顯著。其次，聯(lián)盟組合。得益于政府建立的園區(qū)，科技型中小企業(yè)聯(lián)盟是一種不錯的聯(lián)合創(chuàng)新途徑。比如成都高新區(qū)，在2016年世界一流科技園區(qū)圓桌會上，美國硅谷、法國、英國等多國一流科技園負責人在此與成都高新區(qū)達成多項合作協(xié)議，目前已形成多個合作園區(qū)。聯(lián)盟組合的優(yōu)勢在于信息共享，可以多個企業(yè)聯(lián)合，也可以同高等院校組成產(chǎn)學研一體化的創(chuàng)新合作模式。

三、結束語

科技型中小企業(yè)要在激烈的市場競爭中從死亡谷突圍而出，培育成大企業(yè)，必須要秉承這類企業(yè)一貫的技術創(chuàng)新理念，把自身最具活力、最具潛力以及成長性的特色發(fā)揮出來，探索一條可行的技術創(chuàng)新路子，從而帶動我國經(jīng)濟社會的轉型升級。

參考文獻

[1]粟進.科技型中小企業(yè)技術創(chuàng)新驅動因素的探索性研究[D].南開大學,2014.

第7篇：股權激勵的關鍵點范文

長安福特是長安汽車的核心盈利資產(chǎn)，過去是，今天是，估計未來很長一段時間依然是。自主品牌部分，至今仍是增收不增利。

初看長安汽車（000625.SZ，200625.SZ）財報，好公司低估值，然而，市場偏偏不給面子，股價跌跌不休，B股股價甚至是A股股價六折。究竟是市場有眼無珠、一錯再錯？還是投資者自己漏看了什么？ 公司過百億的凈利潤，對應不足700億元的總市值，如果以長安B的股價計算的話，僅有約430億元市值，看上去便宜得離譜。 而且，向大股東定向增發(fā)1.4億股的價格是14.31元;向管理層和核心員工實施的股權激勵，價格是14.12元。5月份A股價格在13.5元-14.25元之間波動，是不是可以抄大股東和內(nèi)部人的底？ 以B股和A股股價分別計算，當前市盈率約4-7倍間。以2016年分紅方案10派6.42計算，股息率約7%或4.5%。這對于一個凈資產(chǎn)收益率數(shù)年間保持在25%以上，過去五年凈利潤從14億元增長為過百億的“高成長”公司而言，實在太過低估！ 自主品牌增收不增利 長安汽車是全國四大汽車集團之末，2016年銷售車輛306萬輛（含合資），相對于全國汽車銷量2800多萬輛而言，市場份額約10.9%。公司股權結構簡單，總股本48.03億股，其中約39億A股，9億B股。長安集團直接、間接持有41.82%，為控股股東，其他為公眾股東。不過，控股股東旗下公司較多，且多與上市公司有關聯(lián)交易，2016年發(fā)生的關聯(lián)交易額約200億元，且交易價格基本屬于協(xié)議定價，這其中涉及到龐大而專業(yè)的產(chǎn)品及服務交易，期間是否有利潤騰挪，很難估算。

上市公司名下資產(chǎn)，可以簡單分為三大板塊來看：自主品牌;長安福特;其他合營參股企業(yè)。這三大板塊在2016年里，分別給公司創(chuàng)造了6.5億元、90.3億元和6億元凈利潤。 先看自主品牌部分，2016年完成銷售收入785億元，制造成本645億元，毛利140億元，毛利率不到18%。銷售和管理費用合計104億元（53+51，該項費用的大幅增長，導致當年經(jīng)營現(xiàn)金流凈額銳降），還剩36億元，正好交了生產(chǎn)經(jīng)營中的汽車消費稅及城建和教育附加費合計36億元，沒了，對股東而言，回報率為零。 別急，還沒完。計提壞賬損失、存貨跌價準備、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)減值損失合計4.7億元后，營業(yè)利潤為-4.7億元。另外，當年投入32億元研發(fā)費用，其中有9.5億元沒有作為費用扣除（不違規(guī)），若全部費用化進行保守處理，則賬面營業(yè)利潤會成為-14億元。 還好，公司賬上現(xiàn)金存銀行，產(chǎn)生了4億元利息收入，去掉借款及承兌匯票的利息支出，公司凈得3億元凈利息收入。加上政府以各種名目給了10億元財政補貼，其中8.6億元計入了本期利潤。由此，去掉營業(yè)外支出，抵銷了-4.7億元的營業(yè)利潤后，產(chǎn)生了7.3億元的稅前利潤，交納所得稅后，剩下6.5億元凈利潤。這就是2016年公司自己生產(chǎn)和銷售了約140萬輛車的經(jīng)營結果。這140萬輛車主要包括長安逸動系列、悅翔系列、歐諾、歐尚、CS系列以及少量非家用車輛等。 不僅2016年如此，過去幾年，中國汽車市場一片大好之際，長安的自主品牌這塊基本上一直處于增收不增利，徘徊在盈虧邊緣的境況。2012-2016年五年間，即便算上政府補貼，自主部分的凈利潤也只有-4.5億元、-10.4億元、-5.8億元、4.3億元和6.5億元，如果扣除掉政府補貼，全線陷入虧損（營業(yè)外收支凈額分別為4億元、1.9億元、3.6億元、4.3億元和9億元）。 考慮到中國汽車市場的高速增長，考慮到中國用高昂關稅將海外汽車擋在競爭門檻之外，這樣的經(jīng)營結果確實令人沮喪。但別急，精彩的東西馬上登場。 合資品牌才是盈利點 長安汽車真正的財富是持有長安福特汽車公司50%的股權。這是長安汽車和美國福特的合資公司。雖然占50%股權，但由于協(xié)議約定，長安不能左右長安福特的經(jīng)營決策――簡單說就是雖然中外雙方股權比例一半一半，但企業(yè)經(jīng)營由福特掌控，長安只管分錢，所以，長安福特的營業(yè)收入和各項費用均不合并入長安汽車財務報表里，而只是將每年長安福特凈利潤的50%，計入長安汽車利潤表的“投資收益”項目下。 這部分股權，在長安汽車資產(chǎn)負債表中按多少錢計入？56億元。2016年長安福特的凈利潤是多少？181.7億元，歸長安汽車所有的凈利潤超過90億元。這里我們就會發(fā)現(xiàn)一個投資中常見的陷阱，很多朋友，尤其是走格雷厄姆--施洛斯這條道路的價值投資者，喜歡看市凈率（PB）來投資，號稱絕對不買PB>2的公司，即股價超過每股凈資產(chǎn)兩倍的企業(yè)，堅決不買?？墒?，如果現(xiàn)在長安汽車將長安福特50%的股價按照56×2=112億元賣給你，而這家長安福特自2013年獨立出來（以前叫長安福特馬自達汽車有限公司，2013年將馬自達拆出，留下長安福特主體）后，四年來的營收、凈利、現(xiàn)金分紅和凈資產(chǎn)逐年增加（見表1）。

如果2013年，你能夠以兩倍PB買下長安福特50%股權，投入不到105億元，截至目前，四年間僅現(xiàn)金分紅就收到約260億元，同時，你仍然擁有未來長安福特生命期內(nèi)全部凈利潤的一半。這樣一筆生意，不值得投嗎？ 同樣，直至今天，如果長安福特50%股權以2倍乃至3倍PB定價，哪怕一個完全不懂汽車行業(yè)的商人，僅憑常識也會擠破頭去搶的。只需要看看長安福特的過往業(yè)績，再順帶對中國汽車市場有普通人最基本的感知，也能知道，即使汽車行業(yè)從現(xiàn)在開始停滯，即使長安福特從現(xiàn)在開始滑坡，投入約170億元按照3倍PB估值買下長安福特50%股權，依然是一筆超級劃算的生意。更何況，中國的汽車市場依然還在增長態(tài)勢中，長安福特的蒙迪歐、翼虎、銳界、?？怂?、福睿斯都還有擁躉。這個時候，它不是價值投資嗎？ 再舉一個例子，同樣是長安汽車的合資公司――長安標致雪鐵龍（長安PSA）。這家公司50%的股權，2016年年初在長安汽車賬面上的價值是15億元，然而長安PSA 2016年經(jīng)營虧損16億元多，對應50%股權負擔8億多元虧損額。如果年初以0.5倍PB，作價7.5億元賣給你，你覺得會是一筆劃算的生意從而買下嗎？ 不買？錯。簡單回答買或者不買，都是錯的。關鍵點不是0.5倍還是3倍PB，而是這部分資產(chǎn)未來的盈利能力怎么樣，它究竟是個虧損無底洞，還是僅僅運營之初的必要虧損？如果是個虧損無底洞，有沒有清算價值，直接處置資產(chǎn)能賣出什么價格？能答出這些問題，買或者不買才是“投資”決策，回答不出來這些問題，無論是低PB還是高PB，可能都是“賭博”。 為什么會這樣？奧秘在于能夠帶來收入的“資產(chǎn)”沒有被全部計入會計賬本，僅此而已。同樣賣水，你挖一口井，他挖一口井，賬本記錄的成本一樣，但你挖的井出甜水，他挖的井出苦水。甜和苦的區(qū)別，并不反應在凈資產(chǎn)數(shù)字上，然而兩者的盈利能力顯然不同，資本市場給這兩口擁有同樣賬面凈資產(chǎn)的井，定價當然也不同。只看賬本上記錄的挖井成本，不看出水是甜是苦，這樣的PB估值法，是不是明顯荒誕？ 那么，PB估值就完全無用嗎？也不是。我個人認為，PB估值法只有一個領域適用，就是采用公允價值記賬的金融企業(yè)。由于金融企業(yè)持有的資產(chǎn)基本上都是逐日盯市價，或采用了較為保守的公允價值估算，因而，以賬面凈資產(chǎn)作為參考是可行的。 繼續(xù)說長安福特。從表1中可以發(fā)現(xiàn)，長安福特每年凈利潤基本按照分光的策略在實施，留存于企業(yè)發(fā)展的資金幾乎可以忽略。這里包含著合資雙方什么樣的考慮和博弈呢？究竟是無需投入也可滿足市場需求，還是對汽車產(chǎn)能現(xiàn)狀的擔憂？我沒有答案。 長安福特是長安汽車的核心盈利資產(chǎn)，過去是，今天是，估計未來很長一段時間依然是。所以，觀察長安汽車，核心就是跟蹤和觀察長安福特的生產(chǎn)經(jīng)營情況。以長安福特2013年獨立以來披露的銷售車型及數(shù)量情況來看（見表2），汽車企業(yè)的增長，可能主要需要寄希望于某新爆款車型的出現(xiàn)。對于新車型的推出計劃及受歡迎程度的預測，在我看來，這將是投資汽車行業(yè)的核心能力。 按照最新公布的2017年前四個月的銷售數(shù)據(jù)看，長安福特旗下的幾員核心戰(zhàn)將，除銳界勉強有同比8%的增長以外，其他主力車型均出現(xiàn)大幅下挫，尤其是翼虎，完全是被消費者拋棄，同比跌幅超過一半。 而按照2016年年報里公司董事會做出的估計，2017年，中國汽車行業(yè)整體可以獲得2%-4%左右的增長，事實上，全國1-4月銷售量的確是同比增長了4.62%，達到了345.34萬輛。在行業(yè)整體增長的情況下，長安福特出現(xiàn)了大幅下挫，這究竟是什么環(huán)節(jié)出了問題？長安福特會怎么應對？這些應對措施可能取得什么效果？ 看過了自主部分和長安福特，我們再看看其他合資及參股企業(yè)。這部分主要由長安馬自達、長安標致雪鐵龍、江鈴控股、長安鈴木組成，持股均為50%。2016年，上述四家合資企業(yè)給上市公司分別帶來10億元、-8.2億元、2.8億元、0.17億元的凈利潤，加上其他參股公司，合計帶來約6億元的凈利潤，占公司凈利潤比例較小。自2013年以來，除長安福特以外的其他合資及參股公司為公司帶來的凈利潤分別為3.8億元、8.4億元、8.2億元、6億元，情況基本穩(wěn)定。個人認為，相對于當前長安汽車的估值水平而言，這部分沒有什么細究價值，當做搭頭即可。 只買對的，不買貴的 投資長安汽車，真正需要弄懂的東西，一是自主品牌巨大的銷量背后，會不會受到消費者歡迎，有沒有可能給公司帶來利潤？尤其是公司目前重點打造的CS系列（cs15、cs35、cs75和cs95）;二是長安福特有什么新車型推出，傳說中的林肯國產(chǎn)化何時落地，估計它們的前途會如何？ 一旦能在這些問題上給出有說服力的答案了，就大致可以說明“懂”這家企業(yè)了。在懂的基礎上，估值實際上是非常簡單的事情，我個人覺著會看市盈率就足夠了――傳說中，這是小學生技能。事實上，知道一個股票的PE，的確是小學生技能，但懂到什么情況下才能使用PE估值，以及其背后的原理是什么，恐怕就不是小學生可以勝任的了！ 在我看來，估值的核心數(shù)據(jù)就是市盈率。因為市盈率是投資回報率的倒數(shù)，看市盈率事實上就是看投資回報率。投資者無論是存款、買債券還是投資企業(yè)股權，都是來追求投資回報的，看投資回報率做決策，簡直是天經(jīng)地義的事兒。然而，企業(yè)經(jīng)營的投資回報率，和債券或者存款的投資回報率，有著巨大的差別。 同樣期限的工行或建行的存款，我們只需要比較一下存款的“市盈率”（存款利率的倒數(shù)），選擇其中市盈率較小的（或稱為利率較高的）買進就是了，因為它們之間還本付息的確定性差異小到可以忽略;長江電力和國投電力發(fā)債，如果期限相同，我們也只需要比較一下債券的“市盈率”（票面利率的倒數(shù)），并選擇市盈率較小的買入即可，因為它們之間還本付息的確定性差異小到可以忽略;然而，兩家上市公司之間，尤其是不同行業(yè)的上市公司之間，我們就無法僅靠比較市盈率大小來決定買賣。例如，21倍的洋河股份和7倍的長安汽車，誰更有投資價值？這個問題的難度就比較大了。 為什么？因為市盈率是市價與企業(yè)盈利之間的比率，市價是確定的數(shù)值，但企業(yè)盈利卻充滿著謎團。凈利潤數(shù)據(jù)是否為真？未來能否持續(xù)？持續(xù)是否需要依賴加大資本投入？這三個概念是市盈率指標的核心問題。 確定盈利為真，未來大概率可以持續(xù)，且持續(xù)不需要依賴增加資本投入。如果無風險回報在20倍市盈率（一般參照五年期國債，即五年期國債利率5%），那么，三年后若以15倍市盈率賣出能讓你獲得滿意回報（我對滿意的私人定義是翻倍）的位置，就是很難虧錢、值得下手的低估位置。所以，我覺得估值就這么簡單，會看PE足矣。 “三年后15倍PE賣出能賺一倍的價格，就可以買入。高杠桿企業(yè)打七折”就是我的估值方法，但貌似真經(jīng)太短，反而很難令人相信。 這其中的“持續(xù)是否需要依賴加大資本投入”，又是什么含義呢？這個概念，就是自由現(xiàn)金流的概念，自由現(xiàn)金流指公司從經(jīng)營活動中獲取的現(xiàn)金，減去為了維持現(xiàn)有盈利能力而必須投下去的資金。例如，有兩個生意，今年都賺10億元，其中甲生意可以將賺來的錢全部分光，每年還能賺10億元;乙生意只能分掉一半，并將另一半作為資本再投入，才能換來每年賺10億元?，F(xiàn)在這兩個生意，如果都需要你出X億元購買，你買哪個？任何頭腦正常的人，都知道二選一必選甲，甲生意的自由現(xiàn)金流更高，在其持有期間，帶給投資者的回報更高，因而甲必然被資本追逐成為市價較高的生意――雖然都是每年賺10億元。 例如長安汽車，公司財報預測2017年行業(yè)會有2%-4%的增長，公司的目標是取得8%左右的銷售量增長，使整車銷售超過330萬輛（含合資），利潤目標沒談。個人估計內(nèi)部利潤目標比8%小，因為首要是銷量，除非市場出乎意料的火爆，否則企業(yè)為了銷量目標的達成，必然會在利潤上讓步。為達成銷量目標，公司計劃增加固定投資56億元，股權投資9億元，合計新增65億元投資。這種時候，65億元中的大部分，就成了為了維持現(xiàn)有盈利能力而必須投下去的資金，它不是自由現(xiàn)金流。它是利潤，但只是可望而不可及的“泡沫利潤”，為此，投資者對其進行估值的時候，就需要對利潤進行去泡沫化。從這個角度考慮，在不確定性增大的時候，表面看上去低的7倍市盈率，就不那么夸張了。 長安汽車今天的利潤能否持續(xù)，老唐的答案是不懂、不知道;未來長安及其合資公司推出的新車型，是否能夠討得消費者歡心，老唐的答案是不懂、不知道;在面對新能源車的競爭下，長安汽車汽油車能否持續(xù)盈利，長安汽車新能源車能否搶占一杯羹，老唐的答案是不懂、不知道;在面對政府像鼓勵共享單車那樣鼓勵共享汽車（6月1日，交通部剛剛了意見稿）的可能性下，家用轎車和SUV會怎么發(fā)展，會不會出現(xiàn)整體斷崖式下滑，老唐的答案是不懂、不知道;現(xiàn)在以高額關稅壁壘將國外質優(yōu)價廉的汽車拒之門外，逼迫國內(nèi)消費者選擇質次價高國產(chǎn)車的政策，未來會否松動，老唐的答案依然是不懂、不知道……所以，我確定，它不是我的菜。 長安汽車，它屬于能夠理解消費者口味、理解流行趨勢、理解技術前沿，能及時跟蹤新車推出節(jié)奏，能最快地掌握市場一線銷售狀況，并及時對數(shù)據(jù)做出反應的投資者。好在，投資獲得滿意回報的前提，并不需要搞懂所有的公司，而是堅持做到不懂的不投。 當然，即便是不懂，也能夠知道一個基本原理，作為投資者，對于同股同權的A股和B股之間，毫無疑問應該摒棄一切借口，選擇便宜近40%的長安B，即便是考慮到長安A附贈的摸彩票資格，長安B也至少便宜三成以上。有現(xiàn)在年凈利潤高達180億元以上的長安福特一半股權在手，有美國汽車三巨頭碩果僅存的百年福特文化加持，我個人認為，持有430億元估值的長安B安全系數(shù)還是非常高的，很難虧損，只是賺多賺少的差別。 聲明：本文僅代表作者個人觀點;作者聲明：本人不持有文中所提及的股票

第8篇：股權激勵的關鍵點范文

■ 科技企業(yè)重在創(chuàng)新

《數(shù)據(jù)》：受國際金融危機沖擊，今年以來我國部分外向型企業(yè)經(jīng)營困難，但也有不少企業(yè)仍然保持穩(wěn)健的經(jīng)營狀況，其中企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和市場競爭力成為關健因素。作為通信行業(yè)高科技公司，大唐電信是怎樣理解和進行科技創(chuàng)新的？

曹斌：大唐電信始終注重創(chuàng)新。創(chuàng)新體現(xiàn)在多方面，比如思維創(chuàng)新、產(chǎn)品（服務）創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、組織與制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等。公司在創(chuàng)新管理方面做了三項工作。

一是建立創(chuàng)新激勵機制。大唐電信的企業(yè)文化是“創(chuàng)新、溝通、團隊、業(yè)績”，這里我們把創(chuàng)新放在第一位。在創(chuàng)新激勵上，公司建立了合理化建議獎勵、專利獎勵等相關配套制度，用制度管人，用制度激勵人。

二是建立鼓勵創(chuàng)新的開放系統(tǒng)。創(chuàng)新的關鍵點在于人，公司倡導學習，提升員工個人工作技能，營造集思廣益的氛圍，中高層以上管理人員要鼓勵并善于接納下屬的意見。

三是在資源配置上向創(chuàng)新傾斜。除了產(chǎn)品、技術創(chuàng)新的直接投入外，在內(nèi)部激勵上，實行股權激勵，對有條件的子公司采取經(jīng)營者和骨干員工持股的方式，提高員工創(chuàng)新積極性。

大唐電信有意識地通過不斷積累來促進高水平創(chuàng)新的誕生。核心專利的獲取是高水平的科技創(chuàng)新的體現(xiàn)，這樣的專利將是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵。公司多項專利相繼獲得國家科學技術進步一等獎、二等獎，中國專利金獎，工業(yè)和信息化部重大技術發(fā)明獎，國家金卡工程“金螞蟻獎”――最佳創(chuàng)新獎，北京市科學技術進步一等獎、二等獎等。2006年公司被國家發(fā)展改革委、科技部、財政部、海關總署、國家稅務總局聯(lián)合確定為國家享受優(yōu)惠政策的企業(yè)（集團）技術中心。

大唐電信還創(chuàng)造了多項國內(nèi)通信行業(yè)的第一：率先在國內(nèi)推出自主知識產(chǎn)權的移動交換系統(tǒng)、率先在國內(nèi)推出核心路由器、率先推出同步時鐘設備、率先推出移動通信智能卡、率先推出面向通信的綜合處理信息平臺SoC芯片等等。

■ 服務提升品牌核心競爭力

《數(shù)據(jù)》：創(chuàng)新不僅可以創(chuàng)造財富，增強競爭力，還可以贏得中國企業(yè)和中國人民的尊嚴。隨著可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的逐步深入，人們更關注環(huán)保方面的科技研發(fā)力度。大唐電信在降低電子信息產(chǎn)品污染、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟等方面有什么作為？是如何為客戶服務的？

曹斌：大唐電信始終關注企業(yè)的社會責任，積極響應并倡導國家的節(jié)能減排號召。一方面，公司積極關注國內(nèi)通信網(wǎng)絡運營的節(jié)能減排工作，實現(xiàn)綠色建網(wǎng)。如大唐電信運用先進的制冷及熱交換技術，推出了利用自然冷源替代部分機械制冷的“大唐智能新風節(jié)能系統(tǒng)”、“大唐智能熱交換節(jié)能系統(tǒng)”針對基站空調進行的節(jié)能智能空調節(jié)電器。這三款產(chǎn)品所采用的技術均被列為中國移動推廣節(jié)能技術。我們應該記得以前用的SIM卡，在大大的一張SIM卡卡體上都有一張小小的磁卡，實際有用的只是那張小磁卡，而大卡體用過后只能丟棄，這樣既不節(jié)能也不環(huán)保。作為“綠色行動計劃”的舉措之一，中國移動江蘇公司去年推出一項行動――“SIM卡小卡化”，對SIM卡進行換裝，小卡化的智能卡只有卡的主體部分，大大節(jié)省了原材料的耗費。大唐電信以實際行動參與了此項活動。

另一方面，公司在企業(yè)內(nèi)部積極實行和倡導節(jié)能減排、綠色環(huán)保。我們較早運用了企業(yè)辦公OA系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司全流程的無紙化辦公。下屬主業(yè)公司都通過了ISO14000環(huán)境管理體系認證，并對生產(chǎn)環(huán)節(jié)預防污染、綠色環(huán)保進行不斷改進。

在客房服務方面，大唐電信的戰(zhàn)略發(fā)展重點正逐步由核心網(wǎng)向貼近用戶的領域轉移，由追求規(guī)模向追求效益轉變，從技術驅動向市場、業(yè)務驅動轉變；從技術、設備提供商向服務、方案提供商轉變。更加強調與運營商、與我們的客戶進行全方位合作，提供整體解決方案。例如，2007年大唐電信創(chuàng)新性提出無線寫卡（移動通信智能卡）的概念，推出“空中寫卡解決方案”。該方案涵蓋了芯片、智能卡、終端和系統(tǒng)等領域，開創(chuàng)了移動通信智能卡寫卡業(yè)務的無線辦理，充分體現(xiàn)運營商“空中營業(yè)廳”的概念，為運營商解決號碼資源緊張、商體制不完善、農(nóng)村業(yè)務發(fā)展困難等問題提供了支撐。目前無線寫卡已在國內(nèi)多個省份實現(xiàn)商用。

■ 面對機遇與挑戰(zhàn)整合資源

《數(shù)據(jù)》：2009年1-2月，規(guī)模以上電子信息制造業(yè)收入、出口、利潤均呈現(xiàn)負增長。在金融危機持續(xù)加深的大背景下，貴公司將如何迎接新的機遇和挑戰(zhàn)？

曹斌：作為一家上市公司，大唐電信圍繞整體工作目標，緊密結合實際管理和業(yè)務發(fā)展的需要，正在有重點、有次序地逐步建立覆蓋各個重要管理領域的專業(yè)信息系統(tǒng)。通過對信息技術和資源的深度開發(fā)，同時支持不同業(yè)務單元專業(yè)化的業(yè)務協(xié)作和資源共享，有效整合企業(yè)內(nèi)外部資源，提高管理水平和運營效率。

為了建立健全現(xiàn)代企業(yè)法人管理結構，總部定位于戰(zhàn)略、監(jiān)管和服務職能，對下屬各業(yè)務實體按業(yè)務管理，加強內(nèi)部協(xié)調，縮短管理鏈條。

公司出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，將管理審計與質量體系內(nèi)審及管理評審相結合，管理審計與財務審計相結合，做好內(nèi)部控制體系管理，降低企業(yè)運營風險；建立了統(tǒng)一的信息中心，規(guī)范信息獲取和使用。搭建了OA辦公和SAP業(yè)務兩大平臺。

此外，公司還計劃實施企業(yè)BW/BI系統(tǒng)，以建立并形成基于總部層面的財務、業(yè)務報表分析管理系統(tǒng)。有效的數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)將數(shù)據(jù)信息轉換為戰(zhàn)略資產(chǎn)，轉化為業(yè)務驅動，在市場競爭中獲取制勝先機。

今年，在企業(yè)文化建設中我們引入了“復命”管理模式，全面提升企業(yè)的行動力、執(zhí)行力和貫徹力。所謂“復命”是指員工對自己肩負的職責與任務在限定的時間內(nèi)完成并回復，對自己肩負的任務所達成的狀態(tài)及時做出回復，對自己崗位上的一切工作負責到底?！皬兔逼鋵嵕褪且环N執(zhí)行文化，是一種以結果為導向的企業(yè)執(zhí)行模式。

《數(shù)據(jù)》：您對北京科技企業(yè)的發(fā)展有些什么建議？

曹斌：我認為企業(yè)綜合競爭力的培育是每一個企業(yè)所面臨的最大課題。因此，首先要建立一支高素質的管理團隊?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭。企業(yè)的人力資源管理要高度關注人才隊伍的建設，特別是高素質管理團隊的建設，要在精細化、科學化和系統(tǒng)化上下功夫。既要提升企業(yè)管理層的素質，又要重視對科技人才的培養(yǎng)和激勵，更好地激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新激情和活力。

第9篇：股權激勵的關鍵點范文

【關鍵詞】 知識資本;隱性知識;知本缺口;CKO

一、知識資本的定義和經(jīng)營

(一)知識資本的定義

經(jīng)濟學發(fā)展的歷史表明,企業(yè)資本分為物質資本和知識資本兩種。關于物質資本的理論,在從18世紀到20世紀的兩百年里,已經(jīng)發(fā)展到相當成熟和完善的程度;知識資本則是西方經(jīng)濟學界20世紀80年代末提出的新概念,在近二十年的時間里,知識資本理論的研究雖有一定的進展,其完整的理論體系還沒有真正建立起來。知識資本(知本KC,Knowledge Capital),是以人的知識為基礎所表現(xiàn)出來的資產(chǎn)凈值,是知識轉換過程的最終結果或轉化為知識產(chǎn)權和智力資產(chǎn)的知識和技能本身,其關鍵是它能夠轉化為市場價值,能夠為企業(yè)帶來未來經(jīng)濟利益,是企業(yè)的市場價值與賬面價值之間的差額。它既以顯性知識如出版物、數(shù)據(jù)庫等形式存在,也以隱性知識如員工的經(jīng)驗等形式存在;一方面來自于企業(yè)內(nèi)部的實踐積累,另一方面來自于企業(yè)外部知識的學習與吸收。

斯圖爾特認為知本包括人力資本(Human Capital)、結構性資本 (Structural Capital)和顧客資本(Customer Capital)三大部分。人力資本是指企業(yè)員工所具有的各種知識與技能,是企業(yè)知本的重要基礎;結構性資本是指企業(yè)的組織結構、制度規(guī)范、組織文化等不依附于企業(yè)人力資源而存在的其他所有能力,包括有形的和無形的因素;顧客資本則是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽等各種經(jīng)營性資產(chǎn)。

(二)知本缺口與知本經(jīng)營模式

知本經(jīng)營理念是20世紀90年代才興起的一種全新的經(jīng)營理念,是創(chuàng)造、使用、保存并轉讓知本的一種全新的經(jīng)營管理模式。從事知本經(jīng)營的企業(yè)從中不斷地吸取價值隨之向著智力密集型和人才密集型轉化。目前,經(jīng)濟全球化、因特網(wǎng)、電子商務正在構成新的價值鏈,商業(yè)運營、商務洽談,已經(jīng)不再有時間、空間距離的限制與差異,投資的經(jīng)濟環(huán)境將以買主集團來劃分,巨大的資金已經(jīng)轉向“無形資產(chǎn)”――知識資本,知本的價值鏈正在朝著“財富=知識+智慧―知識產(chǎn)品”的方向發(fā)展。

企業(yè)知本在這種價值保值、增值的轉換過程中,卻不可避免的面臨內(nèi)外環(huán)境的影響,通常采用優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunities)、威脅(Threats)來分析,即SWOT分析法。在這些環(huán)境中,存在著知本需求與供給的沖突,知本需求來自于企業(yè)外部規(guī)避威脅及把握機會;知本供給來自于企業(yè)內(nèi)部條件中的優(yōu)勢與劣勢。當存在某些知本為企業(yè)適應外部環(huán)境所需,其內(nèi)部不具備或具備的對其適應外部環(huán)境無關緊要時,就產(chǎn)生了知本需求與供給的差異,即形成知本缺口。為了盡量避免這種缺口,企業(yè)必須用創(chuàng)新的思維采用全新的經(jīng)營理念來經(jīng)營知本。通常,企業(yè)會選用三種基本的知本戰(zhàn)略有針對性的選擇知本經(jīng)營模式進行運作。這三種戰(zhàn)略是知識創(chuàng)新、知識轉移、知識保護。

根據(jù)Holsapple和Joshi的理論,知識創(chuàng)新著重于創(chuàng)新、實踐,致力于在創(chuàng)新群體內(nèi)創(chuàng)造一種共識以構造可以用來開發(fā)新產(chǎn)品和服務的新知識;知識轉移側重于在組織內(nèi)快速擴散知識,盡可能快的充分利用這些知識或將組織內(nèi)的知識冗余輸送到組織以外;知識保護側重于保護知識原來的和積極的狀態(tài),并防止其未經(jīng)授權的轉移向其它組織。這三種戰(zhàn)略所涉及到的知識處理活動有:獲取、選擇、內(nèi)部化和使用。

二、知本管理模式分析

(一)知本管理系統(tǒng)(KCMS)的建立

企業(yè)經(jīng)過初期的知本經(jīng)營,進入了知本管理系統(tǒng)階段,為了實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化,必須進行有效管理,以實現(xiàn)知本的回報和增值。知本回報是指知本的當前收益;知本增值是指知本本身的提升,在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)新能力增強,在企業(yè)外部體現(xiàn)為公眾(或投資商)對企業(yè)未來的認同感增強,它是知本管理中最重要部分,其關鍵點在于對內(nèi)為知本所有者提供創(chuàng)新的環(huán)境,建立創(chuàng)新機制。對外通過各種渠道宣傳企業(yè)的理念、思想及對未來地堅定把握。在企業(yè)中,知本所有者個人的資本回報和增值主要是通過企業(yè)知本的回報和增值來分配。

知本管理系統(tǒng)的建立就是在企業(yè)知本回報和增值的驅動之下、以信息化網(wǎng)絡化平臺為基礎,各種職能進一步集成,冗長的計劃書和會議書將減少,組織變得具有柔性和學習性,其架構扁平化和網(wǎng)絡化,出現(xiàn)管理占股的股權激勵等。企業(yè)對外的知本輸出是以企業(yè)內(nèi)部知本的積累和開發(fā)為基礎的,其主要形式是企業(yè)間的戰(zhàn)備聯(lián)盟、并購以及與高校的合作,這一層面的輸出能夠使企業(yè)的知本增值,并對內(nèi)部知本積累和開發(fā)產(chǎn)生積極的推動和擴充作用;外部的知本整合與輸入主要依靠專家委員會或顧問公司,這不僅能解決種種不足,也能正確理解企業(yè)真正的需求,在外部整合企業(yè)真正需求的各種資源。

(二)企業(yè)知本的管理流程

1.設立知本管理部并設CKO。在企業(yè)知本管理的起步階段,設立知本管理部并設知識主管(CKO,Chief Knowledge Officer),對企業(yè)推動知本的積累、開發(fā)、回報、增值等具有不可低估和替代的作用:首先,企業(yè)可以設置和建立必要的技術手段和程序培育新知識,保護和使用已經(jīng)取得的知識;其次,可以將知本管理的目標與企業(yè)資源的具體需求結合起來,并滲透到企業(yè)其它經(jīng)營活動中去;再次,企業(yè)可以通過合作與客戶共享知識,共同培育知本,增強競爭優(yōu)勢;最后,企業(yè)通過有效管理可以防止知本不適當?shù)牧魇?。這四個方面的內(nèi)容不是其它任何一個傳統(tǒng)部門所能夠承擔的,企業(yè)必須建立一個合適的知本管理制度和更高層次的協(xié)調機制。只有通過專門的職能部門和CKO(可由CEO兼任),才能承擔起企業(yè)組織學習、知識共享、知識積累與開發(fā)的重任。CKO的主要工作職責是:負責企業(yè)內(nèi)部知本的開發(fā),創(chuàng)設相應的管理機制,組織知本管理的實施;負責外部知本市場與企業(yè)的銜接,組織外部資源的輸入與管理對外的知本投資;如有必要,可以配合專業(yè)公司整理和發(fā)表企業(yè)的知本報表。

2.企業(yè)內(nèi)部知本的開發(fā)與管理。企業(yè)內(nèi)部知本管理是通過改變員工的思維模式和行為方式,建立起知識共享與創(chuàng)新的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,實現(xiàn)運用團隊的智慧(知本)提高應變和創(chuàng)新能力,最終達到企業(yè)目標。創(chuàng)設知本管理的基本框架的過程是:就知識(隱性和顯性)的分類、知本的工作程序、知識密集型業(yè)務的管理過程、保護知識和防止外溢等問題,從組織機制和技術手段等方面提出相應對策。促進人力資源、知識和經(jīng)營活動的緊密結合,使其不斷轉化為資本,通過積累和開發(fā),使企業(yè)的知本不斷增值;構建全員參與,以知識積累、生產(chǎn)、獲取、共享和利用為核心的企業(yè)戰(zhàn)略。

3.企業(yè)外部知本的投資管理。企業(yè)外部知本管理主要包括外部資源整合輸入與外部投資輸出兩個層面。從輸入層面來看,成立知本顧問管理公司。根據(jù)企業(yè)需要整合國內(nèi)外知本資源;對專業(yè)系統(tǒng)平臺軟件進行引入和評價;聯(lián)系國外專業(yè)咨詢機構,嘗試對企業(yè)出具知本報表;組織策劃企業(yè)的學習活動以及各種專題培訓,依托企業(yè)的知本顧問管理公司能夠更為有效地評估企業(yè)需要。從輸出層面來看,推廣企業(yè)知本的對外投資。企業(yè)知本對外投資的方式包括產(chǎn)學研合作、企業(yè)并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。在推廣企業(yè)知本投資的過程中,關鍵要關注合作的成功率和降低風險,在合作的方向選擇和目標確定上,主要考查雙方的優(yōu)勢資源,尤其是知本資源的互補性;在產(chǎn)學研方面,主要考查產(chǎn)業(yè)相關性、產(chǎn)品前景、知識含量等。

參考文獻

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