薪酬體系改革的思路精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的薪酬體系改革的思路主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：薪酬體系改革的思路范文
［關(guān)鍵詞］事業(yè)單位；薪酬管理制度；福利項目
1現(xiàn)階段事業(yè)單位后勤保障部門改革要點
1.1后勤保障部門改制
事業(yè)單位后勤保障部門改革要點之一在于“兩分開”，一是政事分開，將部門承擔(dān)的行政職能分離開來；二是事企分開，準(zhǔn)確定位事業(yè)單位應(yīng)具有的公益服務(wù)本質(zhì)職能，明確劃分事業(yè)市場“兩頭占”，分為公益一類和公益二類。
1.2支持多種形式改革
凡是經(jīng)營類事業(yè)單位后勤保障部門推行多種形式改革，如推行公司制股份制改革；有資產(chǎn)資源事業(yè)單位的后勤保障部門將逐步實行企業(yè)化，采用控股、收購和并購等方式。
1.3精簡效能，部門整合
為了解決現(xiàn)階段事業(yè)單位存在的“小散弱”特點，積極推行“精簡效能，部門整合撤并”等改革措施，采用的整合方式有合并、撤銷、合署辦公等，職能相同或者相近部門將采用一套后勤行政管理體制，整合后勤保障部門的崗位和人員。
2改革背景下后勤薪酬管理制度存在問題分析
2.1職位價值評估體系缺失，崗位工資設(shè)置缺乏公平化
后勤保障部門崗位整合與合并的問題之一在于崗位薪酬如何重新設(shè)置與執(zhí)行，現(xiàn)階段后勤保障部門職位價值評估體系缺失，無法準(zhǔn)確評估開設(shè)職位價值，若盲目按照事業(yè)單位改革要求進行崗位整合，必然導(dǎo)致薪酬管理制度無法緊跟改革步伐，工資薪酬設(shè)置不合理將削弱后勤保障部門職員的工作積極性，進而影響其他部門工作的開展。
2.2部門整合合并，崗位“同工不同酬”問題暴露
后勤保障部門職位合并、整合意味著從事相同職位的職員將獲得同等級的薪酬，但現(xiàn)階段仍存在“同工不同酬”的問題，雖然崗位實行了合并和整合，但應(yīng)如何整合薪酬制度是事業(yè)單位當(dāng)前面臨的困境，后勤部門崗位工資如何突顯公平性是當(dāng)前薪酬制度執(zhí)行過程亟待解決的問題之一。
2.3績效考核體系不適應(yīng)新形勢，指標(biāo)制定與后勤職工需求不一致
依據(jù)事業(yè)單位改革思路，就設(shè)立崗位進行合并和整合是形勢之需。后勤服務(wù)部門作為其他部門正常運作的保障性機構(gòu)，崗位撤銷、合并等形式實現(xiàn)了部門精簡和簡化的目標(biāo)。但績效考核體系未進行同步改革，仍以傳統(tǒng)形式為主，常見的問題表現(xiàn)為各項指標(biāo)制定與后勤職工需求不一致，體系制定和執(zhí)行過程存在封閉性特點，忽視職工參與的重要性。
2.4福利項目設(shè)計缺乏彈性化特點
改革背景下后勤保障部門崗位撤銷、合并和整合，克服了原有職位設(shè)置中的弊端，相同職能事業(yè)單位采用了合署辦公模式，雖然機構(gòu)設(shè)置實現(xiàn)了“集中化、精簡化”，也要求薪酬管理制度隨之進行同步改革。福利項目是薪酬管理制度的重要構(gòu)成之一，是事業(yè)單位為后勤保障部門規(guī)定的福利項目，雖然為職工提供了可享受的福利待遇，不論崗位價值和崗位職能差異，相同或者相近崗位職工享受相同福利待遇，福利項目設(shè)計缺乏層次化和彈性化。
3改革背景下后勤薪酬管理制度問題的解決對策
3.1依據(jù)部門整合現(xiàn)狀，重新構(gòu)建職位價值評估體系
為了保證后勤保障服務(wù)部門薪酬管理制度緊跟改革步伐，部門內(nèi)崗位采用整合合并手段加以精簡化，構(gòu)建職位價值評估體系，使崗位整合后依據(jù)職位價值高低制定出合理化的薪酬管理制度，以體現(xiàn)制度公平性。后勤保障部門職位價值評估體系的構(gòu)建，首先應(yīng)邀請行業(yè)專家組建崗位評價小組，根據(jù)后勤崗位類別、價值、業(yè)務(wù)和能力要求等幾方面確定評級指標(biāo)，進而定義指標(biāo)內(nèi)涵以及各個指標(biāo)的等級，最后對每個職位價值加以量化評估，以評估結(jié)果為依據(jù)，作為薪酬管理制度重新構(gòu)建和執(zhí)行的基準(zhǔn)。
3.2崗位薪點分級，體現(xiàn)崗位工資的公平性
崗位薪點分級是解決改革推行后后勤保障部門薪酬“同工不統(tǒng)籌”問題的一項重要措施。薪點分級實施步驟展示了后勤保障部門崗位工資和薪酬獲得流程，同一崗位依據(jù)類別、職級、級數(shù)等方面確定崗位薪點，從根本上解決了后勤保障部門改革后“同工不同酬”問題，突顯了薪酬制度的公平性。
3.3構(gòu)建新形勢下的績效考核體系，注重后勤職工參與性
事業(yè)單位改革進程的推進更加重視“精簡、精細(xì)”的特點，后勤保障部門績效考核體系構(gòu)建應(yīng)注重后勤職工的參與度，使考核結(jié)果對每名員工都能發(fā)揮一定作用。后勤保障部門每名員工參與績效考核體系構(gòu)建、制定和執(zhí)行等全過程，最終確定適合該部門的考核體系，以滿足職工的個人需求。
3.4突顯福利項目的彈性化特點
針對現(xiàn)階段后勤保障部門福利項目設(shè)計忽視層次性和彈性的特點，事業(yè)單位結(jié)合職位價值評估、崗位薪點等設(shè)置了相關(guān)聯(lián)的、彈性化的福利項目。等級劃分依據(jù)于職位價值評估、崗位薪點、工作績效、工作表現(xiàn)等幾方面，由以上幾方面進行綜合評分，最終確定由高到低的3個等級，分別為A級、B級和C級。后勤部門職員可依據(jù)自身情況獲得相應(yīng)獎金獎勵和福利津貼等，如部分操作崗位的職工可選擇崗位安全津貼待遇，由此以突顯福利項目的彈性化和層次性。
第2篇：薪酬體系改革的思路范文
1.1人員構(gòu)成較為復(fù)雜
在電網(wǎng)集體企業(yè)中，借用主業(yè)全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機構(gòu)勞務(wù)派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構(gòu)成形式相對復(fù)雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業(yè)，不同身份員工的訴求日益強烈，存在較大的不穩(wěn)定隱患；另一方面，人員構(gòu)成的復(fù)雜，又是形成人員素質(zhì)良莠不齊的直接原因，集體企業(yè)人員中學(xué)歷水平低、無專業(yè)職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型對員工綜合素質(zhì)的高要求不相適應(yīng)，人員素質(zhì)亟待提升。
1.2激勵措施趨于僵化
目前電網(wǎng)集體企業(yè)激勵機制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是沒有建立統(tǒng)一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計發(fā)薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現(xiàn)同崗工作且工作成效及綜合表現(xiàn)更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優(yōu)秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業(yè)另謀他路，要么留在企業(yè)得過且過?？傊髽I(yè)內(nèi)部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創(chuàng)造性的發(fā)揮，削弱了集體企業(yè)的凝聚力和向心力。
1.3教育培訓(xùn)較為滯后
電網(wǎng)集體企業(yè)一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續(xù)培訓(xùn)，無法完全滿足員工的長期發(fā)展需要。一是重理論輕實踐，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節(jié)。二是未能很好的結(jié)合企業(yè)員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓(xùn)內(nèi)容，員工積極性不高從而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不能達到預(yù)期目標(biāo)。三是培訓(xùn)過程中忽視員工素質(zhì)鍛煉和能力提高等教育環(huán)節(jié)，不重視員工心理開導(dǎo)與疏通。四是企業(yè)培訓(xùn)不能很好地與企業(yè)的發(fā)展方向相結(jié)合，使企業(yè)人員的素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)向更高層次提升或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的要求。
2電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的思路與措施
2.1明確電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的總體思路
堅持科學(xué)發(fā)展觀和科學(xué)人才觀，遵循和運用現(xiàn)代人力資源管理理念，以支撐電網(wǎng)集體企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)為目標(biāo)，以員工發(fā)展為核心，完善員工職業(yè)發(fā)展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓(xùn)體系，建立能上能下、能進能出的員工動態(tài)管理機制，打通各類員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊伍凝聚力、創(chuàng)造力，促進集體企業(yè)健康有序發(fā)展。
2.2實施有效承接企業(yè)戰(zhàn)略、適應(yīng)員工發(fā)展的機構(gòu)改革
按照集體企業(yè)的戰(zhàn)略定位，遵循“明晰職責(zé)權(quán)限，合理定編定員，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率”的原則，合理設(shè)置管理職能部門和業(yè)務(wù)部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統(tǒng)一規(guī)范、精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)”的組織體系。崗位設(shè)置要以橫向滿足業(yè)務(wù)運營需要，縱向滿足員工發(fā)展需要為導(dǎo)向，按照《勞動合同法》和《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》等有關(guān)法律法規(guī)，遵循經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、技能類、管理生產(chǎn)輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結(jié)構(gòu)和初、中、高級崗位層級，分層分類設(shè)置崗位，編制崗位說明書，完善動態(tài)管理流程，實現(xiàn)崗位管理的系統(tǒng)化和流程化。
2.3建立以激發(fā)員工價值實現(xiàn)為目標(biāo)的統(tǒng)一薪酬制度
穩(wěn)步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業(yè)內(nèi)部打破按身份進行的薪酬管理，實行統(tǒng)一的工資分配制度。薪酬確定應(yīng)以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎(chǔ)，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應(yīng)設(shè)置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關(guān)鍵崗位傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜，向生產(chǎn)一線傾斜，合理拉開員工收入差距。要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因為合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認(rèn)，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。在社會通用工種、后勤服務(wù)崗位和以一定任務(wù)為期限的勞動用工、生產(chǎn)經(jīng)營急需的各類特殊人才實行協(xié)議工資制，參照社會勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定和調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)，薪酬水平市場化。
2.4建立以有效釋放員工價值為導(dǎo)向的用人機制
在用工策略上，堅持以直簽用工為主，以主業(yè)借工為輔（借用主業(yè)全民職工嚴(yán)格控制在10%以內(nèi)，逐步安排超額全民職工返回主業(yè)工作），以勞務(wù)派遣、任務(wù)期限用工和其他用工為補充的多元化用工方式。在人員引進上，嚴(yán)格按照各類用工人員的引進標(biāo)準(zhǔn)和引進程序，執(zhí)行上級單位審批下達的人員引進計劃，強化人員引進的監(jiān)督和考核措施，有效管控人員進入企業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量。在用工管理上，打破用工身份限制，在實施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優(yōu)秀員工向直簽人員或更高級的員工轉(zhuǎn)換，淡化身份管理，強化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環(huán)境。在人員出口管理上，打破“只進不出”的用工陋習(xí)，加強任務(wù)期限合同的執(zhí)行力，強化績效考核結(jié)果的運用，強調(diào)法律法規(guī)和公司制度對員工行為的規(guī)范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓(xùn)等措施、手段，實現(xiàn)勞動用工的依法管理和人員的優(yōu)勝劣汰。
3結(jié)束語
第3篇：薪酬體系改革的思路范文
以中鐵某勘察設(shè)計院工程師為研究對象，設(shè)計了一套全面的薪酬體系，首先找到了該勘探設(shè)計院工程師薪酬管理體系中存在的問題，并分析出問題存在的原因。其次通過對發(fā)現(xiàn)問題的研究，確定薪酬體系的設(shè)計思路和設(shè)計目標(biāo)，進而設(shè)計出一套具有經(jīng)濟性薪酬體系及其他激勵性薪酬體系的全面薪酬體系。本文的研究結(jié)果對國內(nèi)勘察設(shè)計院工程師的薪酬管理有相關(guān)指導(dǎo)作用，對面臨類似問題的企業(yè)薪酬制度改革起到借鑒和參考作用。
關(guān)鍵詞：
設(shè)計院；工程師；全面薪酬體系
一、緒論
伴隨國家推進國有企業(yè)的改制步伐，引進國外勘察設(shè)計企業(yè)，使國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)與市場接軌的進程加快，企業(yè)要做到變革企業(yè)自身的管理制度才有機會在市場化的浪潮之中處于優(yōu)勢地位，創(chuàng)造成功。人力資源作為現(xiàn)代管理制度的核心愈加受到管理者的重視，而作為人力資源管理的核心，績效管理更是受到眾人的關(guān)注被提上日程。本研究在選取研究對象時，選取中鐵某設(shè)計院的工程師，為的是設(shè)計出一套針對工程師的全面薪酬體系，從而能夠最大限度的激勵他們的工作熱情和積極性，使該設(shè)計院在市場競爭中立于不敗之地。
二、中鐵某設(shè)計院工程師的薪酬體系現(xiàn)狀及分析
通過問卷調(diào)查和訪談的分析，根據(jù)目前的工程師薪酬體系的調(diào)查結(jié)果，再結(jié)合咨詢公司、外部市場的一些年薪報告的情況進行具體分析，總結(jié)出以下問題：不透明的薪酬制度和獎金計算方法，薪酬分配主要還是用論資排輩作為主要參考依據(jù)；基本薪酬較低，各個崗位的基本薪酬有平均主義的可能性；工程師缺少自我提高的渠道；沒有充分重視員工的需求；績效考核的過程偏形式主義。通過分析得出以上問題的主要原因主要有五個方面：人才的選拔和任用機制不夠合理；共存型崗位制度，薪酬結(jié)構(gòu)差異性較大，薪酬非常不合理；相關(guān)的激勵機制不夠完善；監(jiān)督和約束機制不健全；有待改善的企業(yè)軟環(huán)境。
三、中鐵某設(shè)計院工程師全面薪酬體系設(shè)計依據(jù)
工程師薪酬體系設(shè)計的原則也就是其指導(dǎo)和目標(biāo)，此原則必須要與當(dāng)前設(shè)計院的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時，也要符合國家的相關(guān)政策法規(guī)，然后，要能夠最大限度的激發(fā)設(shè)計院工程師的工作熱情和積極性，提高工程師的工作效率，對設(shè)計院工程師更加健康良性的發(fā)展有較好的推進作用。主要有以下幾個原則：首先，要符合公平原則；第二，要堅持合規(guī)、合法、合理的原則；第三，要堅持保障和激勵原則；第四，要堅持可操作性的原則。建立全面薪酬激勵體系，要保障其公平公正，合理合規(guī)，同時要有強大的動力和競爭力，還要著重建立一個個人績效與外部環(huán)境、工資、企業(yè)績效等制度相結(jié)合的具有較大靈活性的員工福利制度。同時，在經(jīng)濟薪酬方面，主要考慮工作狀況、待遇、企業(yè)文化、培訓(xùn)晉升機會等方面，改革和完善的員工晉升渠道，努力構(gòu)建聯(lián)邦分權(quán)制、結(jié)合分散的組織結(jié)構(gòu)的功能；完善促進志愿者的方式，采用環(huán)境友好，和諧企業(yè)的方式提高員工工作的積極性。通過匹配的、科學(xué)的評價體系，不斷建立和員工監(jiān)管與溝通的制度和渠道，從各個方面保障企業(yè)能夠順利實施全面薪酬體系。
四、中鐵某設(shè)計院工程師的全面薪酬體系設(shè)計
通過對發(fā)現(xiàn)問題的研究，結(jié)合薪酬管理學(xué)相關(guān)理論和研究成果，以及國內(nèi)外同行業(yè)工程師薪酬管理體系經(jīng)驗，確定該薪酬體系的設(shè)計思路和設(shè)計目標(biāo)，進而設(shè)計出一套具有經(jīng)濟性薪酬體系及非經(jīng)濟性激勵體系的較全面的薪酬體系。本文設(shè)計的經(jīng)濟性薪酬體系主要致力于構(gòu)建側(cè)重個人績效及與外部環(huán)境掛鉤的基本工資制度，企業(yè)績效與團隊績效相結(jié)合的獎金制度，彈性的福利制度，使經(jīng)濟性薪酬在工資總額控制的前提下，充分發(fā)揮經(jīng)濟性薪酬對員工的激勵作用。在其非經(jīng)濟性性激勵體系中，本文重點設(shè)計了以建立構(gòu)建專業(yè)技術(shù)人員的多種晉升機制、增強本崗位的競爭機制、建立各種非經(jīng)濟性激勵政策、建立長期激勵制度以及監(jiān)督績效管理等方法的非經(jīng)濟激勵政策。
五、結(jié)論
中體某設(shè)計院是一個知識型企業(yè)，并且它以專業(yè)性技術(shù)員工為主，因此，就更加需要了解公司的員工各方面的需求和愿望。所以，中鐵某設(shè)計院應(yīng)該通過科學(xué)的評價考核體系，再結(jié)合其他各方面的良好政策方法，特別是在國家中央企業(yè)工資總額控制的背景下，要做好公平工作。因此，中鐵某設(shè)計院要全方面的考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方案，企業(yè)面臨的各方面環(huán)境，企業(yè)的相關(guān)政策等，運用全面薪酬體系激勵的一部分為指導(dǎo)，以用薪酬激勵激發(fā)員工的積極性為目的，研究和制定薪酬體系，從而促進企業(yè)的發(fā)展。
參考文獻
[1]劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.
[2]彼得•德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2008.
第4篇：薪酬體系改革的思路范文
關(guān)鍵詞：薪酬體系薪酬激勵
隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。
在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內(nèi)容非常豐富的領(lǐng)域，從而導(dǎo)致不同的人對薪酬的看法和認(rèn)識往往存在著差異。
薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調(diào)節(jié)，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。另外，薪酬也調(diào)節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價，調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。公司現(xiàn)行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰(zhàn)略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學(xué)規(guī)范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。
一份科學(xué)合理的薪酬體系可以使企業(yè)吸引和留住人才，同時又能適當(dāng)控制成本。事實上，一些企業(yè)的薪酬體系能留住人才，調(diào)動了員工的工作積極性；而另一些企業(yè)的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設(shè)計。
要使薪酬發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)堅持公平性原則、競爭性原則、經(jīng)濟性原則、合法性原則、戰(zhàn)略性原則。
沈陽YXH公司從成立之初便認(rèn)為動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要產(chǎn)業(yè)鏈的形成，需要產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)相互合作，一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是需要一個完善的產(chǎn)業(yè)鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國動漫產(chǎn)業(yè)鏈中的專業(yè)加工、制作環(huán)節(jié)，將自身定位于專業(yè)動漫外包服務(wù)，以工業(yè)流水線的標(biāo)準(zhǔn)和流程打造動漫外包的規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程，努力成為中國最專業(yè)的動漫外包工廠。
據(jù)了解沈陽YXH數(shù)字視覺傳媒有限公司自成立以來，一直沒有做過科學(xué)的、系統(tǒng)的職位評價。公司沒有認(rèn)識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎(chǔ)性工作，各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象，沒有體現(xiàn)出崗位直接相當(dāng)價值，員工意見較大。
為了保證企業(yè)提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大的增加企業(yè)的人工成本薪酬水平調(diào)查是薪酬體系設(shè)計不可缺少的一個環(huán)節(jié)。因此，本設(shè)計也要有市場薪酬水平調(diào)查數(shù)據(jù)為依據(jù)，主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導(dǎo)價位從而獲得區(qū)域內(nèi)相關(guān)崗位的市場薪酬水平，為下一步的企業(yè)薪酬水平定位奠定了基礎(chǔ)。薪酬問題歷來是員工最關(guān)注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔(dān)心與期待。本次薪酬方案設(shè)計目的是非常明確的，就是要建立起與市場經(jīng)濟接軌，充分體現(xiàn)按貢獻取酬、效率優(yōu)先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并促進經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。但是無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力，處理不好可能會導(dǎo)致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。
1．組織保障
當(dāng)一個新的薪酬方案實施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會影響到員工隊伍穩(wěn)定，進而影響到公司各項業(yè)務(wù)的正常開展。所以企業(yè)的決策者必須從戰(zhàn)略的高度來認(rèn)真對待薪酬方案的設(shè)計和實施。因此在設(shè)計薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會，全面負(fù)責(zé)公司的薪酬改革工作。委員會由總經(jīng)理任主任，保證了委員會的權(quán)威性；委員中包含了公司各個層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：員工代表都是經(jīng)部門推薦，通過公開選舉產(chǎn)生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實施的客觀公正性。
薪酬改革委員會成立后，對成員實施了全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓(xùn)，能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工，保證方案在實施過程中能夠按照設(shè)計之初的意圖得到嚴(yán)格貫徹。
2．制度保障
盡管關(guān)于薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部管理的很多工作具有相當(dāng)?shù)碾y度，不能在短時間內(nèi)完成，可是我們應(yīng)該樹立一種科學(xué)管理的觀點。在現(xiàn)代企業(yè)中，科學(xué)合理的薪酬應(yīng)該是雙贏的，即企業(yè)通過薪酬發(fā)放能達到激勵員工的目的，而員工也能通過薪酬的獲得來實現(xiàn)自身的價值，并且薪酬對于企業(yè)而言，不僅僅是一種成本費用，也是一種投資激勵員工有更大的產(chǎn)出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個積極的動態(tài)過程，需要根據(jù)企業(yè)實際和市場狀況及時進行調(diào)整不斷地修正，使整個薪資體系成為企業(yè)管理系統(tǒng)的有機組成部分，為企業(yè)發(fā)展提供激勵動力。
3．宣傳溝通
在制定和實施薪酬方案的過程中，及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會擔(dān)心薪酬改革后會使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳，讓員工認(rèn)識到新方案的優(yōu)點，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解，公司在實施薪酬改革過程中，應(yīng)廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據(jù)和預(yù)期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答，對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納，對于比較好的建議和意見還適當(dāng)給以獎勵。通過這些方式可以增進企業(yè)與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實施。
第5篇：薪酬體系改革的思路范文
關(guān)鍵詞：人力資源 系統(tǒng)開發(fā) 員工素質(zhì)
中圖分類號：C96 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）10（b）-0211-01
綜觀國內(nèi)、國外先進企業(yè)的人力資源開發(fā)模式，我們也清醒地看到，我們的員工隊伍素質(zhì)、人才開發(fā)機制，還不能滿足企業(yè)改革和發(fā)展的要求。其主要問題包括一下：（1）人才總量不足，員工素質(zhì)偏低。（2）人才結(jié)構(gòu)失衡，高級人才斷層。（3）薪酬激勵不足，員工歸屬感不強。
1 總體設(shè)想、思路和目標(biāo)
具體思路是：（1）積極引進人才，充實企業(yè)隊伍。堅持引進與培養(yǎng)并舉的原則，在大力培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的同時，有計劃、有重點、分層次地從各類重點院校引進企業(yè)所需各種專業(yè)人才。（2）強化培訓(xùn)管理，提升員工素質(zhì)。改進員工培訓(xùn)管理體制，逐步建立行政調(diào)控、行業(yè)指導(dǎo)、崗位要求、個人自選、雙方投入的新型培訓(xùn)體制；以專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)培訓(xùn)和一線員工的中、短期輪訓(xùn)為重點，制定企業(yè)長期培訓(xùn)規(guī)劃和實施細(xì)則；大力推行執(zhí)證上崗制，從機制上約束和引導(dǎo)員工變“要我學(xué)習(xí)”為“我要學(xué)習(xí)”，樹立終身學(xué)習(xí)思想。（3）注重考核激勵，鼓勵開拓創(chuàng)新。根據(jù)電力企業(yè)特點，進一步改革現(xiàn)有績效考核管理體系，制定了不同崗位的工資、獎金、福利和津貼的考核綜合發(fā)放辦法，做到以責(zé)定崗，競爭上崗，按崗考核。
通過對以上設(shè)想、思路和措施的綜合實施，以智力資源的高度化、多面化、專業(yè)化和立體化，促進企業(yè)人力資源管理水平的全方位提升，最大限度的滿足成武供電公司生產(chǎn)、經(jīng)營、改革和發(fā)展的需要。
2 加強隊伍建設(shè)，加快公司人力資源開發(fā)步伐
2.1 加強黨政隊伍建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)智力資源高度化
高素質(zhì)是加快黨政隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)。黨政干部是企業(yè)發(fā)展、進步的決策者。他們的品質(zhì)、素質(zhì)、觀念和修養(yǎng)，直接決定著企業(yè)的發(fā)展和職工的切身利益。因此，在認(rèn)真貫徹“三個代表”重要思想的前提下，應(yīng)堅持將黨校學(xué)習(xí)、集中培訓(xùn)和學(xué)歷教育等多種形式有機的結(jié)合起來，努力開展有針對性的政治理論學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，是企業(yè)黨政干部保持旺盛工作熱情，政治進步，作風(fēng)轉(zhuǎn)變，拒腐防變能力增強的關(guān)鍵，提高個人修養(yǎng)，不斷強化創(chuàng)新能力、適應(yīng)能力、解決分析問題能力和統(tǒng)領(lǐng)全局能力，逐步成長為新形勢下優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型干部。
2.2 化監(jiān)督考核是提高黨政干部隊伍約束力的根本
權(quán)力的約束和治衡，是健全全方位監(jiān)督體系，推動干部隊伍健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)繼續(xù)堅持民主集中制與德治、法治相結(jié)合，日常監(jiān)督與專項監(jiān)督相結(jié)合的原則，抓住企業(yè)深化改革及生產(chǎn)經(jīng)營過程中容易失控的薄弱環(huán)節(jié)，進一步完善以“三項責(zé)任制”為核心的責(zé)任考評、獎懲體系以及企業(yè)決策實施程序，努力規(guī)范和約束領(lǐng)導(dǎo)干部的人權(quán)、財權(quán)和物權(quán)的運行，堅持對因失職、瀆職導(dǎo)致決策失誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟、政治損失的領(lǐng)導(dǎo)依法追究責(zé)任。
2.3 加強高級經(jīng)營管理人員隊伍建設(shè)，促進企業(yè)智力資源多面化
高級經(jīng)營管理人員，是企業(yè)完成生產(chǎn)、經(jīng)營任務(wù)，實現(xiàn)近期及長遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)的直接貫徹者，是企業(yè)實現(xiàn)一流經(jīng)營、一流管理和一流效益，各項工作全面發(fā)展的中堅力量。要打造一支政治上強、業(yè)務(wù)上精、商貿(mào)上通、法律上熟、管理上嚴(yán)、作風(fēng)上硬的高級經(jīng)營管理人員隊伍，就必須在黨政干部隊伍管理方式的基礎(chǔ)上，進一步健全法人治理結(jié)構(gòu)，實施智力資本化戰(zhàn)略；就必須建立有效的動態(tài)管理機制，努力健全人員竟聘體系；就必須嚴(yán)格后備隊伍的選拔和培養(yǎng)，著力營建團結(jié)、有序、嚴(yán)肅、實效的企業(yè)人文環(huán)境。（1）加強高級經(jīng)營管理人員隊伍建設(shè)，必須在制定不同層次的崗位管理工作標(biāo)準(zhǔn)，明確職權(quán)利范圍，建立人員能上能下、收入能高能低的動態(tài)管理機制上下功夫。（2）加強高級經(jīng)營管理人員隊伍建設(shè)，重點是建立一套崗位竟聘、任人唯賢、職適其能、人盡其才的立體化選拔機制和“不求所有，但求所用”的人才引進機制。
2.4 加快專業(yè)人才隊伍建設(shè)，推動企業(yè)智力資源專業(yè)化
專業(yè)技術(shù)人才是知識的載體，是企業(yè)間人才資源爭奪的焦點，更是企業(yè)安全生產(chǎn)、科技進步的智力保障和動力源泉。因此，要堅持改革與穩(wěn)定相結(jié)合，培養(yǎng)與引進相結(jié)合，提高與創(chuàng)新相結(jié)合的原則，立足現(xiàn)有人才隊伍，加大專業(yè)技術(shù)帶頭人的開發(fā)與培養(yǎng)力度，加快專業(yè)人才隊伍的開發(fā)和建設(shè)，促進專業(yè)人才的保值、增值，實現(xiàn)企業(yè)與人才的同步發(fā)展。
2.5 建立科學(xué)有效的技能人才培訓(xùn)機制
（1）上崗培訓(xùn)。堅持先培訓(xùn)后就業(yè)的原則，通過集中授課、專題研討等方式，有針對性地開展企業(yè)理念培訓(xùn)、職業(yè)道德培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、管理制度培訓(xùn)、安全文明生產(chǎn)培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)，努力提高新增及初崗人員的文化素質(zhì)和基本技能水平，嚴(yán)把人員上崗關(guān)。（2）崗位培訓(xùn)。堅持干什么、學(xué)什么、缺什么、補什么的原則，制定不同崗位的定期脫產(chǎn)輪訓(xùn)制度、崗位任職資格培訓(xùn)制度和培訓(xùn)質(zhì)量評估制度，采用強調(diào)培養(yǎng)工作能力和自主選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容的先進職業(yè)技術(shù)教育模式，通過廣泛的現(xiàn)場培訓(xùn)和必要的定期脫產(chǎn)培訓(xùn)，努力培養(yǎng)他們的現(xiàn)場操作能力和使用技術(shù)水平。
3 建立合理的激勵制度
3.1 一是物質(zhì)激勵，主要是公司的薪酬和福利
建立健全嚴(yán)格、完善的人員考核體系及科學(xué)的崗位工資待遇模式。薪酬對企業(yè)具有關(guān)鍵性意義：（1）合適的薪酬制度可以鞏固向心力，減少員工不滿，可以促使員工更加努力，提升企業(yè)運營績效。（2）策略性的薪酬運用可以留住優(yōu)秀員工，開發(fā)員工潛能，亦可招攬外部杰出人才，打造具有競爭優(yōu)勢的團隊。（3）和員工利益相結(jié)合的薪酬辦法，能提供較佳的工作誘因，消除勞資對立，進而提升公司競爭力，創(chuàng)造與員工雙贏的局面。（4）透明且溝通良好的薪酬制度，有利于勞資雙方對薪酬的認(rèn)知，加速工作績效的增長。換言之，良好的績效可導(dǎo)致較好的報酬，但較好的報酬若不能滿足員工的薪酬認(rèn)知，將無法創(chuàng)造下一波的良好績效。
第6篇：薪酬體系改革的思路范文
第一，薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。
這方面的表現(xiàn)很多，如有的公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的佼佼者，但該公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的高管人員；有的公司聲明，將增加股東的長期利益作為它的一個戰(zhàn)略目標(biāo)，但是公司卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導(dǎo)致高管人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有著決定影響的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等；每個公司都希望企業(yè)利潤最大化，應(yīng)該強調(diào)企業(yè)整體業(yè)績、團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調(diào)員工的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂，而過分強調(diào)團體的利益，又會起員工產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。因此，如何處理個人與組織間的矛盾，實現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展乃至持續(xù)發(fā)展，是薪酬戰(zhàn)略的重要任務(wù)。
第二，薪酬設(shè)計缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想。
企業(yè)在制定薪酬計劃時，設(shè)計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合。另外，有時薪酬設(shè)計基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同：有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪；有的主張資歷工資；有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”；有的則反映工作過程，如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計者們必須面對和考慮問題。
第三，薪酬制度系統(tǒng)性低。
企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪酬制度改革而形成。在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪酬制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽視工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)發(fā)展的階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設(shè)計這些制度的人也不同，因而會導(dǎo)致新酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等問題。
二、國有企業(yè)薪酬管理困境的若干深層原因
第一，薪酬體系不完善。
當(dāng)前我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，良好薪酬體系的運作必須以完善的考核體系為基礎(chǔ)，但我國現(xiàn)在許多國有企業(yè)的考核體系都不太健全，也就是說只在基本薪酬方面建立了考核，卻沒有一整套完善的考核機制。而且即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績?？己诉^程和結(jié)果也沒有做到透明化，從而使得許多員工靠拉幫結(jié)派或者走關(guān)系走上了較高的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最為重要的一點是，考核結(jié)果往往并沒有作為支付各種薪酬的有效參考依據(jù)，大多浮于形式。另外，現(xiàn)有的崗位薪酬體系主要是以崗位為基礎(chǔ)，沒有和能力及個人的業(yè)績連在一起。
第二，激勵結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理。
我國大多數(shù)國有企業(yè)薪酬設(shè)計并不合理。國有企業(yè)原有的薪酬定位是：注重保障功能，忽視激勵功能。而真正能調(diào)動員工工作熱情的是激勵功能。一個組織在設(shè)計新的薪酬方案時，管理者往往被這兩部分各占多少比例的問題所困擾。據(jù)有關(guān)的調(diào)查的情況來看，大部分企業(yè)薪酬總額中激勵的部分普遍較低，只占10%一30%。這樣的機制就會導(dǎo)致國企薪酬在市場經(jīng)濟條件下喪失競爭力。同時，很多國有企業(yè)不能結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和外部市場對薪酬方案及時進行改變，造成支付給員工薪酬的目的錯位。
第三，缺乏有效的激勵機制。
國企有效激勵機制的缺乏表現(xiàn)在兩個方面：第一，針對一般員工而言缺乏有效的激勵方式。國企領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于搞“平衡”。第二，國企經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)中缺乏中長期激勵機制。當(dāng)前我國多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬實行的還是工資加獎金的方式，偏向于短期業(yè)績?，F(xiàn)在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等有利于激勵經(jīng)營者的長期業(yè)績的方式，僅僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索。
三、薪酬結(jié)構(gòu)的改進
第一，建立激勵性薪酬體系應(yīng)該遵循的原則。
薪酬體系是人力資源開發(fā)管理體系的重要組成部分。它不能離開這一體系而獨立存在。因此，建設(shè)薪酬體系時，先要考慮并搞好企業(yè)組織架構(gòu)、崗位配置、職位體系、工作流程設(shè)計以及職位分析和崗位測評。為確定薪酬體系等搭建好平臺；同時，還要建設(shè)績效管理體系，為發(fā)放薪酬提供員工實際勞動貢獻的依據(jù)。而且，還要抓好其他人力資源有關(guān)制度的建設(shè)，使之與新的薪酬體系配套。
第二，設(shè)置合理的薪酬結(jié)構(gòu)—引入薪酬寬帶。
寬帶是指在同一薪酬等級中，在不考慮個人業(yè)績結(jié)果和公司整體業(yè)績結(jié)果的情況下，由于任職者的自身技能和資歷存在差異，同一崗位不同任職者的自身現(xiàn)金總收入也將存在差異，因此在方案中引入了等級薪酬寬帶，從而體現(xiàn)相同崗位職級任職者的不同價值，并為每個職位的薪酬留出調(diào)整和上升的空間。
確定寬帶內(nèi)的薪資浮動范圍，寬帶內(nèi)薪資的浮動范圍應(yīng)當(dāng)建立在確定的工資等級的薪資水平基礎(chǔ)上。即根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍。同時，在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果不同確定不同的薪資水平。比較可行的做法是將寬帶內(nèi)的最低薪資水平作為薪資浮動的下限；將寬帶內(nèi)的最高薪資水平作為薪資浮動的上限。
第三，激勵與精神激勵相結(jié)合。
隨著社會的發(fā)展，內(nèi)在薪酬在薪酬制度中的作用越來越重要，此時單純靠金錢已經(jīng)無法真正調(diào)動高級人才的創(chuàng)造力，按照馬斯洛層次理論，人們追求的不僅僅是最基本的生理和安全需要，更多是獲得尊重和實現(xiàn)自己的人生價值，要達到這一點，就有賴于對員工有效的精神激勵。比如說鼓勵員工參與管理，讓其感受到自身的重要性，把自己的利益與企業(yè)的利益密切聯(lián)系起來，從而調(diào)動其積極性。再者對員工不定期地進行培訓(xùn)，使其適應(yīng)市場的發(fā)展，提升其專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)，這樣可以減少人才的流失。
四、結(jié)論
在國有企業(yè)改革的過程中，政府把薪酬管理作為企業(yè)自的重要內(nèi)容下放給了企業(yè)，企業(yè)需要個性化薪酬戰(zhàn)略的支持，但是，當(dāng)前我國國有企業(yè)基本上仍在政府統(tǒng)一的薪酬政策框架內(nèi)進行薪酬制度設(shè)計，沒有從戰(zhàn)略高度來看待薪酬問題。因此，國有企業(yè)薪酬戰(zhàn)略研究對指導(dǎo)國有企業(yè)薪酬改革和制度設(shè)計具有很強的現(xiàn)實意義。
第7篇：薪酬體系改革的思路范文
取得持續(xù)性穩(wěn)定發(fā)展。
集團型企業(yè)在薪酬績效體系建設(shè)現(xiàn)狀
崗位缺乏明確的設(shè)置規(guī)則，崗位編制不成熟。就目前來說，我國的大部分集團型企業(yè)在崗位的編制方面都存在一定的不科學(xué)性，崗位編制缺乏合理性。同時，這些集團的相關(guān)職能部門在設(shè)置具體的崗位時，具有較大的隨意性，并沒有充分的考慮集團的實際情況，在設(shè)置崗位時不規(guī)范，缺乏具體的科學(xué)依據(jù)。
崗位職責(zé)分配不明，缺乏相應(yīng)的崗位評估體系。崗位評估系統(tǒng)的缺乏使得集團的關(guān)鍵崗位、核心崗位、重點崗位等受到的重視度不夠，再加上集團對崗位的職責(zé)分配不夠明確，這一系列的因素都使得具體崗位沒有起到具體的作用，崗位的創(chuàng)新性缺失。
就薪酬的管理而言，缺乏科學(xué)合理的薪酬制度。這一點在集團的多個方面均有體現(xiàn)，一個是集團內(nèi)部的重要崗位沒有受到足夠的重視，對相關(guān)的工作人員的激勵度不足。例如，融資崗位、工程造價崗位、資本運作崗位等關(guān)鍵崗位。一個是集團內(nèi)部大多存在著崗位發(fā)生變化，薪酬卻沒有改變等現(xiàn)象。最后一點，主要體現(xiàn)在集團的薪酬系統(tǒng)層級數(shù)量過少，以至于集團工作人員的上升難度大。
就集團的員工構(gòu)成而言，工作人員的年齡分布過于集中、年齡結(jié)構(gòu)存在不合理性。對于大多數(shù)的集團來說，其工作人員多是由目前正當(dāng)年的80后、90后所構(gòu)成的，員工的平均年齡偏小，且缺乏豐富的工作經(jīng)驗，無法在隊伍的建設(shè)中起到重要作用。
在績效考核層面，集團也存在著一定的問題，績效考核缺乏相應(yīng)的激勵機制，且績效考核的指標(biāo)缺乏一定的可操作性，無法得到真正的落實。就集團的績效考核現(xiàn)狀來說，集團主要是以懲罰、扣除工資作為績效獎懲的主要手段，對于工作優(yōu)秀的員工并沒有給予及時的精神鼓勵及物質(zhì)獎勵，忽視了對員工工作積極性的調(diào)動。
構(gòu)建集團薪酬績效體系的主要措施
確定構(gòu)建薪酬績效系統(tǒng)的基本思路及總體原則。首先，對于集團來說，不應(yīng)該盲目的制定薪酬改革措施，而是應(yīng)該充分的結(jié)合集團的實際發(fā)展情況，全面的考慮目前的經(jīng)濟形勢，以加強薪酬績效系統(tǒng)的可操作性及針對性。就薪酬構(gòu)建的基本思路而言，集團更應(yīng)該關(guān)注薪酬績效體統(tǒng)系統(tǒng)化、規(guī)范化，不僅要充分體現(xiàn)市場的需求，更要保證其先進性，加強領(lǐng)先優(yōu)勢。其次，就具體來說，集團在進行績效體系改革時應(yīng)該以集團管理制度的改革成果為中心，抓住關(guān)鍵點，除了要關(guān)注各個改革模塊的相互聯(lián)系，還需要針對性的解決單個改革模塊所存在的問題，使得單個改革模塊不僅可以適應(yīng)集團整體的需求，還可以以單個改革模塊的發(fā)展促進集團整體的改革發(fā)展。除了以上兩點之外，集團在進行薪酬系統(tǒng)重建的同時，還應(yīng)該與集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致性，在促進觀念變化、制度進步的同時，保證績效系統(tǒng)內(nèi)部的公平公正，促進集團的長遠(yuǎn)發(fā)展。
重新構(gòu)建人力資源薪酬績效管理系統(tǒng)
構(gòu)建完善的人力資源管理平臺。對集團的崗位設(shè)置進行優(yōu)化處理。首先，集團應(yīng)該組織專門的小組就集團目前的崗位設(shè)置進行全方面、立體化的研究，并撰寫具體的定崗定編問題報告。以幫助集團重新梳理現(xiàn)有的崗位，并且為集團重新確定崗位的類別打下堅實的基礎(chǔ)，不僅加強集團崗位設(shè)置的科學(xué)性，而且還要加強集團崗位設(shè)置的規(guī)范性。對集團現(xiàn)有的不合理崗位進行拆分或者合并，重新界定相關(guān)崗位的職責(zé)及相應(yīng)的任職條件。
重新編制集團具體崗位的說明書。以最新的人力資源管理理念為基礎(chǔ)，以新的崗位情況為具體內(nèi)容，對崗位說明書進行重編，增加崗位工作說明書的實際意義，正確的引導(dǎo)員工發(fā)揮該崗位的積極意義。
構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬管理機制。對崗位的績效工資機制實現(xiàn)進一步的完善了，實現(xiàn)具體崗位具體工資，對不同難度、不同重要性的崗位進行工資的重新設(shè)置，拉大各崗位之間的工資差距，突出關(guān)鍵崗位的重要作用。其次實現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化，根據(jù)集團的實際情況，確定工資結(jié)構(gòu)的具體組成情況，提高工資結(jié)構(gòu)的科學(xué)性。同時，增加員工升職渠道，拓展員工升職空間，實現(xiàn)員工的工資隨著其能力的增長而增長。
構(gòu)建科學(xué)的獎勵機制，對于獎懲制度來說，集團應(yīng)該改變傳統(tǒng)的獎懲方式，由以懲為主向獎勵為主轉(zhuǎn)變，對于工作優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工，集團除了要對其進行精神獎勵以外，還應(yīng)該對其進行物質(zhì)獎勵，以精神物質(zhì)的雙重滿足來充分調(diào)動員工的工作積極性。
明確績效考核指標(biāo)，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化。集團在確立具體的崗位部門考核指標(biāo)時，應(yīng)該參考集團的實際發(fā)展情況，并積極地聽取各個方面的意見及建議，增加績效考核指標(biāo)的實際意義，使其可以真正集團的發(fā)展。同時，集團應(yīng)該注重績效考核指標(biāo)與集團具體發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，從而加強集團員工對集團發(fā)展的關(guān)注。而對于某些重要、關(guān)鍵性的崗位，集團可以以績效考核分類的方式，來突出這些崗位的重要意義。
構(gòu)建科學(xué)的崗位評價系統(tǒng)。首先，根據(jù)集團的具體情況來完成崗位具體評價方案的制定，在制定的過程中要全面考慮各個崗位的特殊性及一致性，例如，可以分為操作服務(wù)工人評估表與管理技術(shù)崗位評估表兩種。其次，為了提高評價制度的規(guī)范性及公平性，集團可以以組織培訓(xùn)的方式來加強各個部門、各個崗位員工 對于該制度的了解，并且提高相關(guān)評估人員的評估能力。最后，開展崗位評價，為了保證評價結(jié)果的公平性，集團可以對評價人員進行不定期地更新，并且加強評價過程的透明度，將評價結(jié)果公示。
第8篇：薪酬體系改革的思路范文
關(guān)鍵詞：集體企業(yè)；三集五大；人力資源；改革
引言
隨著“三集五大”體系建設(shè)的深入推進，以及依法規(guī)范管理的不斷強化，國家電網(wǎng)公司所屬市級供電公司主辦集體企業(yè)的管理方式正發(fā)生深刻變化，新體制機制的建立與人力資源管理現(xiàn)狀之間的矛盾越來越突出。深入分析和解決當(dāng)前集體企業(yè)人力資源管理存在的問題，探索建立適應(yīng)集體企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理新體系，建立一支能力素質(zhì)高、綜合適應(yīng)性強的集體企業(yè)員工隊伍，已成為電網(wǎng)集體企業(yè)科學(xué)發(fā)展和員工隊伍和諧穩(wěn)定的迫切需要。
1 電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源管理存在的不足
1.1 用工策略亟待改善
新修訂《勞動合同法》對勞務(wù)派遣“三性”的定義更加具體和嚴(yán)格，電網(wǎng)集體企業(yè)大量使用勞務(wù)派遣用工加大了法律風(fēng)險，原有的用工策略難以適應(yīng)當(dāng)前形勢需要。同時，集體企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)處于多元化狀態(tài)，現(xiàn)有人員不適應(yīng)發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)參與市場競爭的要求，目前采取的由省級電網(wǎng)公司主辦集體企業(yè)采取無差別統(tǒng)一招聘新進高校畢業(yè)生的新增用工模式，引進人才的渠道單一僵化，對市場化程度較高的集體企業(yè)建立靈活用人機制造成不利影響。
1.2 人員構(gòu)成較為復(fù)雜
在電網(wǎng)集體企業(yè)中，借用主業(yè)全民職工、集體身份人員、直簽聘用人員、臨聘人員、社會機構(gòu)勞務(wù)派遣、非全日制等多種用工方式并存，人員構(gòu)成形式相對復(fù)雜。一方面，各種用工形式存在混崗交叉作業(yè)，不同身份員工的訴求日益強烈，存在較大的不穩(wěn)定隱患；另一方面，人員構(gòu)成的復(fù)雜，又是形成人員素質(zhì)良莠不齊的直接原因，集體企業(yè)人員中學(xué)歷水平低、無專業(yè)職稱、無技能等級的“雙無”人員占較大比例，這與集體企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型對員工綜合素質(zhì)的高要求不相適應(yīng)，人員素質(zhì)亟待提升。
1.3 激勵措施趨于僵化
目前電網(wǎng)集體企業(yè)激勵機制相對陳舊僵化，激勵作用還不夠。主要表現(xiàn)在兩個方面。一是沒有建立統(tǒng)一的薪酬體系，用工身份的作用過于明顯，按身份套用不同的薪酬制度計發(fā)薪酬，存在同崗不同酬，甚至出現(xiàn)同崗工作且工作成效及綜合表現(xiàn)更好的員工反而薪酬更低的情況。二是晉升渠道不通暢，沒有形成真正的“能上能下”的晉升渠道，很多優(yōu)秀的員工因身份限制長期得不到重用，不能晉升提拔，從而逐漸對公司失去信心，要么離開企業(yè)另謀他路，要么留在企業(yè)得過且過?？傊髽I(yè)內(nèi)部由于員工身份不同的差異化地位和待遇，加大了員工之間的矛盾，影響了員工積極性，創(chuàng)造性的發(fā)揮，削弱了集體企業(yè)的凝聚力和向心力。
1.4 教育培訓(xùn)較為滯后
電網(wǎng)集體企業(yè)一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續(xù)培訓(xùn)，無法完全滿足員工的長期發(fā)展需要。一是重理論輕實踐，缺乏必要的實踐與鍛煉，造成了理論與實踐的脫節(jié)。二是未能很好的結(jié)合企業(yè)員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓(xùn)內(nèi)容，員工積極性不高從而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不能達到預(yù)期目標(biāo)。三是培訓(xùn)過程中忽視員工素質(zhì)鍛煉和能力提高等教育環(huán)節(jié)，不重視員工心理開導(dǎo)與疏通。四是企業(yè)培訓(xùn)不能很好地與企業(yè)的發(fā)展方向相結(jié)合，使企業(yè)人員的素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)向更高層次提升或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的要求。
2 電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的思路與措施
2.1 明確電網(wǎng)集體企業(yè)人力資源改革的總體思路
堅持科學(xué)發(fā)展觀和科學(xué)人才觀，遵循和運用現(xiàn)代人力資源管理理念，以支撐電網(wǎng)集體企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)為目標(biāo)，以員工發(fā)展為核心，完善員工職業(yè)發(fā)展管理、崗位管理、用工管理、薪酬管理、績效管理和教育培訓(xùn)體系，建立能上能下、能進能出的員工動態(tài)管理機制，打通各類員工職業(yè)發(fā)展通道，促進員工立足崗位成才，從而不斷提升員工隊伍凝聚力、創(chuàng)造力，促進集體企業(yè)健康有序發(fā)展。
2.2 實施有效承接企業(yè)戰(zhàn)略、適應(yīng)員工發(fā)展的機構(gòu)改革
按照集體企業(yè)的戰(zhàn)略定位，遵循“明晰職責(zé)權(quán)限，合理定編定員，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率”的原則，合理設(shè)置管理職能部門和業(yè)務(wù)部門，深入開展“三定”（定編、定員、定崗）工作，建立“統(tǒng)一規(guī)范、精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)”的組織體系。
崗位設(shè)置要以橫向滿足業(yè)務(wù)運營需要，縱向滿足員工發(fā)展需要為導(dǎo)向，按照《勞動合同法》和《勞務(wù)派遣暫行規(guī)定》等有關(guān)法律法規(guī)，遵循經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、技能類、管理生產(chǎn)輔助類和社會通用工種類等崗位序列，按照崗級結(jié)構(gòu)和初、中、高級崗位層級，分層分類設(shè)置崗位，編制崗位說明書，完善動態(tài)管理流程，實現(xiàn)崗位管理的系統(tǒng)化和流程化。
2.3 建立以激發(fā)員工價值實現(xiàn)為目標(biāo)的統(tǒng)一薪酬制度
穩(wěn)步推行崗位能效工資制度改革，在集體企業(yè)內(nèi)部打破按身份進行的薪酬管理，實行統(tǒng)一的工資分配制度。
薪酬確定應(yīng)以崗位價值和員工勞動技能價值為基礎(chǔ)，以員工績效及能力水平因素為主要分配依據(jù)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益確定工資水平。為兼顧公平和效率原則，工資基本模塊應(yīng)設(shè)置為基本工資和績效工資，而總體思路是低基本工資、高績效工資。同時，要通過崗位差別、員工能級差別，使工資分配向關(guān)鍵崗位傾斜，向優(yōu)秀人才傾斜，向生產(chǎn)一線傾斜，合理拉開員工收入差距。
要徹底解決由于身份不同造成的同崗位而薪酬待遇不同的情況，在工資、獎金、福利等各方面一視同仁。因為合理的薪酬是對員工工作能力和水平的承認(rèn)，薪酬水平的高低也往往代表了員工在企業(yè)內(nèi)部的地位與層次，從而直接影響了員工對個人價值的識別。
在社會通用工種、后勤服務(wù)崗位和以一定任務(wù)為期限的勞動用工、生產(chǎn)經(jīng)營急需的各類特殊人才實行協(xié)議工資制，參照社會勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定和調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)，薪酬水平市場化。
2.4 建立以有效釋放員工價值為導(dǎo)向的用人機制
在用工策略上，堅持以直簽用工為主，以主業(yè)借工為輔（借用主業(yè)全民職工嚴(yán)格控制在10%以內(nèi)，逐步安排超額全民職工返回主業(yè)工作），以勞務(wù)派遣、任務(wù)期限用工和其他用工為補充的多元化用工方式。
在人員引進上，嚴(yán)格按照各類用工人員的引進標(biāo)準(zhǔn)和引進程序，執(zhí)行上級單位審批下達的人員引進計劃，強化人員引進的監(jiān)督和考核措施，有效管控人員進入企業(yè)的數(shù)量和質(zhì)量。
在用工管理上，打破用工身份限制，在實施崗位分層分類管理的前提下，允許符合條件的優(yōu)秀員工向直簽人員或更高級的員工轉(zhuǎn)換，淡化身份管理，強化崗位管理，建立公平、開放、積極的人力資源環(huán)境。
在人員出口管理上，打破“只進不出”的用工陋習(xí)，加強任務(wù)期限合同的執(zhí)行力，強化績效考核結(jié)果的運用，強調(diào)法律法規(guī)和公司制度對員工行為的規(guī)范約束作用，并通過全員競聘、待崗培訓(xùn)等措施、手段，實現(xiàn)勞動用工的依法管理和人員的優(yōu)勝劣汰。
第9篇：薪酬體系改革的思路范文
隨著中國公立醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入,一些重點、難點問題逐漸出現(xiàn),薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫(yī)院的薪酬管理是醫(yī)院人力資源管理中的核心內(nèi)容,而薪酬體系設(shè)計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構(gòu)建具有激勵性的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性,促進員工努力實現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的效益,而且能在醫(yī)療衛(wèi)生市場的激烈競爭中吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的人才隊伍。
二、公立醫(yī)院薪酬制度優(yōu)化設(shè)計思路
1、對不同的人員要用不同的支付方式
醫(yī)院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟性的薪酬;而對于高層次人才,應(yīng)將經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬有機的結(jié)合起來,如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會,仍然缺乏吸引力和激勵性。當(dāng)員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,工作就有了積極性,醫(yī)院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫(yī)院在工資、獎金等薪酬的經(jīng)濟性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員,根據(jù)項目管理法則,可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個目標(biāo),對按計劃完成者實行獎勵,而不是按工作時間支付薪酬。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會,使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。
2、重視對團隊薪酬獎勵的支付
醫(yī)院是協(xié)作性較強的團隊,要突出科室整體績效的薪酬引導(dǎo),促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優(yōu)秀科室或團隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn),要事先規(guī)定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵,比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金,根據(jù)團隊目標(biāo)的完成情況、醫(yī)院文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進行獎勵。
3、薪酬設(shè)計要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略
進行薪酬制度優(yōu)化設(shè)計時,要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,而在這其中,對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定位、醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的經(jīng)濟、技術(shù)、設(shè)備的保障,以及員工個人發(fā)展和醫(yī)院期望的個人收入等,都應(yīng)該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變,因為醫(yī)院的發(fā)展是一個動態(tài)的過程,所以薪酬設(shè)計也是一個動態(tài)的過程,在引入寬帶薪酬體系進行設(shè)計后,應(yīng)該時刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化,根據(jù)這種變化,不斷的對薪酬制度進行改進和維護,適時地對寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍進行調(diào)整,使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展,而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。
4、注重薪酬支付時間的確定
中國公立醫(yī)院激勵性薪酬支付時間的設(shè)計在薪酬支付時間上要注意及時性,薪酬的發(fā)放應(yīng)當(dāng)及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因為人們往往看重眼前利益,激勵性就會減弱,二是員工生活需要醫(yī)院及時付酬。我們采取每月支付薪酬,同時,進行年度考核保持激勵的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風(fēng)險薪酬年度支付的方式發(fā)放。長期激勵如股權(quán)激勵、預(yù)期激勵方面,由于我國公立醫(yī)院的目前的體制問題,實施還有困難。當(dāng)然,公立醫(yī)院在薪酬設(shè)計中必須規(guī)定薪酬支付時間,注意要及時兌現(xiàn),不能拖時間。獎勵方面適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。
5、建立相應(yīng)的懲罰措施
要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面,實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關(guān)鍵要與個人績效掛鉤,所以醫(yī)院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執(zhí)行時間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強輔助薪酬和福利的設(shè)計
要使薪酬制度發(fā)揮全面的激勵作用,真正吸引人才,增加員工對醫(yī)院的滿意度和忠誠度,還離不開良好的輔薪酬和福利的設(shè)計。例如針對醫(yī)院一些特殊人群、有特殊貢獻者而設(shè)定一些輔薪酬。如:高職稱津貼、高學(xué)歷津貼、科研、論文獎勵、醫(yī)療安全獎勵基金等等,甚至可以設(shè)立優(yōu)秀病歷書寫?yīng)剟睢Ｍ瑫r,對員工福利的設(shè)計則要遵循補償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據(jù)醫(yī)院自身的特點,進行靈活的形式多樣化的福利設(shè)計。
