股權(quán)激勵(lì)股權(quán)設(shè)計(jì)方案精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)激勵(lì)股權(quán)設(shè)計(jì)方案范文

為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)高管人員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的激勵(lì)與約束，使他們的利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)法杖更緊密地結(jié)合，做到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，并充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，探索生產(chǎn)要素參與分配的有效途徑，促使決策者和經(jīng)營者行為長期化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，探索和建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，已勢在必行。

一、股權(quán)激勵(lì)概述

所謂股權(quán)激勵(lì)是指授予公司經(jīng)營者、雇員股權(quán)，使他們能以股東身份參與決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司服務(wù)的一種激勵(lì)制度，主要包括股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃和管理層收購等方式。中國證監(jiān)會(huì)在2005年12月31日《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》中將股權(quán)激勵(lì)定義為“股權(quán)激勵(lì)是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進(jìn)行的長期性激勵(lì)”。

股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是通過對人力資本價(jià)值及人力資本剩余價(jià)值索取權(quán)的承認(rèn)，正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾，形成利益共生共享的機(jī)制與制度安排，它是企業(yè)基于未來可持續(xù)性成長和發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資源舉措，在實(shí)際操作中要達(dá)到兩個(gè)目的：一是要持續(xù)激勵(lì)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)為股東創(chuàng)造更高業(yè)績，二是激勵(lì)和留住企業(yè)需要的核心專業(yè)技術(shù)人才，股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)要始終圍繞這兩個(gè)基本目的而

展開，這就需要在方案設(shè)計(jì)和實(shí)施中充分了解經(jīng)營團(tuán)隊(duì)及核心人才的內(nèi)在需求結(jié)構(gòu)、激勵(lì)現(xiàn)狀與問題，與股東及董事會(huì)成員充分溝通，雙方就股權(quán)激勵(lì)的對象、標(biāo)準(zhǔn)、條件、激勵(lì)水平達(dá)成共識，方案的設(shè)計(jì)既要反映公司核心價(jià)值觀及人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向，又要反映激勵(lì)對象的內(nèi)在激勵(lì)訴求。

按照《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》規(guī)定，上市公司股權(quán)激勵(lì)可分為股東轉(zhuǎn)讓股票、股票期權(quán)和限制性股票。另外，還有一種以虛擬股票為標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵(lì)方式，稱為股票增值權(quán)。但《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》規(guī)定適用于上市公司，雖然對有限責(zé)任公司有一定的參考價(jià)值，但上市公司是股價(jià)透明、交易市場活躍，有限責(zé)任公司是封閉性公司，具有股價(jià)不易認(rèn)定，轉(zhuǎn)讓受限等特定，使得有限責(zé)任公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)有其特殊性。有限責(zé)任公司不可能照搬上市公司的規(guī)定來實(shí)行股票期權(quán)或限制性股票計(jì)劃，必須根據(jù)有限責(zé)任公司的特點(diǎn)，因企制宜，制定適合自身特點(diǎn)的股權(quán)激勵(lì)方案。

二、我公司現(xiàn)狀分析

我公司現(xiàn)有注冊資本5220萬元，股東為陳**、**投資有限公司（實(shí)際控制人仍為陳**）及云南**股份有限公司，出資分別為：1700萬元、3300萬元、220萬元，占注冊資本的比例分別為：32.57%、63.22%、4.21%。從上述股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，公司實(shí)際控制人陳**合計(jì)持股95.79%，截止2009年末，公司資產(chǎn)總額246,020,370.63元，負(fù)債總額70,855,640.81元，所有者權(quán)益175,164,729.82元，按股份公司的折股比例計(jì)算，將公司全部凈資產(chǎn)折算為5220萬股，每股股價(jià)為3.35

元。

公司成立至今，經(jīng)歷了中高層頻繁流動(dòng)到相對穩(wěn)定的階段，現(xiàn)階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，逐步暴露企業(yè)存在一股獨(dú)大、員工打工心態(tài)嚴(yán)重，公司治理停留在典型民營企業(yè)人治特征的弊端，如何激勵(lì)和留住能將個(gè)人使命與公司使命緊密結(jié)合，通過實(shí)現(xiàn)公司愿景來達(dá)成個(gè)人愿景的公司高層及核心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，緊通過加薪等辦法要留住核心人才有時(shí)也力不從心，適時(shí)實(shí)行公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，除可激勵(lì)員工外，也可改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，時(shí)機(jī)已成熟，條件已具備。

三、公司股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)

公司在近幾年的高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的優(yōu)秀管理、技術(shù)人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財(cái)富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性，使企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝聚力和更具效率。為此設(shè)計(jì)了一套實(shí)股+崗位分紅+業(yè)績股份期權(quán)的多層次長期激勵(lì)計(jì)劃。

（一）第一層次：現(xiàn)金出資持股計(jì)劃

大量實(shí)踐表明，要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，如果全部是由老板來買單，對激勵(lì)對象而言，只是額外增加了一塊收入而已，即使得到了實(shí)在的股權(quán)，時(shí)間久了也會(huì)產(chǎn)生股東疲勞癥，本方案現(xiàn)金持股計(jì)劃是由高管層盒管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。因?yàn)閷?shí)實(shí)在在掏了錢，所以

更容易與企業(yè)結(jié)成共同體，當(dāng)然，讓高管和骨干掏錢，可能怨言很大，所以為了鼓勵(lì)激勵(lì)對象掏錢，可以采取給出資者配股或價(jià)格優(yōu)惠等措施。

1、現(xiàn)金出資持股股份來源：

包括向激勵(lì)對象增資擴(kuò)股、老股東轉(zhuǎn)讓股份等方式。

(1)、向激勵(lì)增資擴(kuò)股。這種方式可以使企業(yè)通過增資擴(kuò)股來增加資本金，但在我公司也存在需要股東云南**股份有限公司的批準(zhǔn)，需要解決股權(quán)頻繁變動(dòng)與有限責(zé)仟公司股東人數(shù)限制的法律障礙。還有由于公司股本溢價(jià)為1：3.36，出資者實(shí)際出資與進(jìn)入注冊資本的股權(quán)“縮水”問題，激勵(lì)對象感情上難于接受。當(dāng)然解決這些問題也是有辦法的，將在后面分別闡述。

(2)、實(shí)際控制人贈(zèng)與配送

根據(jù)我公司實(shí)際，由于前面述及的股本溢價(jià)問題，為了調(diào)動(dòng)激勵(lì)對象現(xiàn)金出資的積極性，實(shí)際控制人應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)金出資者給子一定的股權(quán)配送，可以按照職務(wù)級別、工作年限、貢獻(xiàn)大小，按100％至5％的配送比例對現(xiàn)金出資者配送股份。如國內(nèi)知名企業(yè)家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等，他們都有“散財(cái)以聚才”的理念，其中華為的任正非通過轉(zhuǎn)讓或配送方式，主動(dòng)將自己的股份稀釋到零點(diǎn)幾．沒有膽識是很難做到的，當(dāng)然這些企業(yè)家個(gè)人魅力很強(qiáng)、很自信、很霸氣、很強(qiáng)勢、多少也帶點(diǎn)專制性，因此不怕把股權(quán)讓出去以后失去控制權(quán)，如果不具備這樣的條件．民營企業(yè)家出讓股權(quán)很容易引起企業(yè)的混亂，這也是很多企業(yè)有過先例

的。

(3)、實(shí)際控制人股份轉(zhuǎn)讓

如果公司不想增資擴(kuò)股，叫采用實(shí)際控制人轉(zhuǎn)讓股權(quán)方式，在轉(zhuǎn)讓過程中，按照出資對象職務(wù)級別、工作年限、貢獻(xiàn)大小，給予一定的優(yōu)惠比例。通過轉(zhuǎn)讓過程完成買股與配送的過程。

2、激勵(lì)對象出資的資金來源：

激勵(lì)對象出資的來源主要通過如下幾種方式獲得：

（1）完全由激勵(lì)對象自籌現(xiàn)金解決；

（2）從支付給激勵(lì)對象的年薪中提取一定比例用以認(rèn)購股份。

（3）從公司公益金中劃出一部分作為專項(xiàng)資金，無息貸給激勵(lì)對象認(rèn)購股份，然后從激勵(lì)對象的薪金中定期扣還。

第一種方式則由激勵(lì)對象州自籌資金購買，后2種方式實(shí)際上都屬于延后支付獎(jiǎng)金的形式，如完全采用第1種方式，則在激勵(lì)對象自有資金不足時(shí)將無法認(rèn)股，后果可能是激勵(lì)者因無資金認(rèn)股而放棄股份．激勵(lì)效果大打折扣。為保證激勵(lì)對象有充足的資金認(rèn)購股份．可考慮幾種方式相結(jié)合的辦法，規(guī)定用延后支付獎(jiǎng)金的形式認(rèn)購股份的上限，剩余的部分必須用自有資金認(rèn)購。

3、激勵(lì)范圍、激勵(lì)力度

理論上說，現(xiàn)余出資持股計(jì)劃的激勵(lì)對象適用于全體員工，差別只在于股份配送或優(yōu)惠比例不同，目的是體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)方案公平公正性，讓每一位愿意參加股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的員丁廣泛參與進(jìn)來。體現(xiàn)了公司包容性和一種利益共享的企業(yè)文化。但在實(shí)踐中，因?yàn)橐紤]確保實(shí)際控制

人的控股地位，以及股權(quán)管理成本，參與持股計(jì)劃人數(shù)不宜過多，控制在不超過20人較為適宜。

4、出資股份的權(quán)利

現(xiàn)金出資者本應(yīng)當(dāng)具有公司股東的一切權(quán)利，但由于股東會(huì)人數(shù)過多導(dǎo)致股東會(huì)成本增加并降低決策效率，小股東應(yīng)實(shí)行股權(quán)或委托制，確定五至十名核心持股成員，其他繳納現(xiàn)金股份的成員，必須委托這些人行使法律上的股東權(quán)利。

5、股份的變更

激勵(lì)對象出現(xiàn)辭職、職務(wù)變更等情況的，已經(jīng)認(rèn)購的股份可繼續(xù)保留，可繼承、可轉(zhuǎn)讓。但配送的股份未達(dá)到行權(quán)的條件的，由實(shí)際控制人無條件收回

綜上所述，現(xiàn)金出資持股方案較適合公司當(dāng)前的實(shí)際狀況，是整個(gè)方案的核心．但也存在兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：一是要激勵(lì)對象的抵觸情緒大，由于大多數(shù)人過去在國營企業(yè)工作，國營企業(yè)用的最多的方案就是現(xiàn)金入股，由于效益不佳，常常無紅可分，實(shí)質(zhì)上變成了企業(yè)變相籌資掏空員工的錢袋的手段，因此，要讓激勵(lì)對象實(shí)實(shí)在在看到現(xiàn)金入股的好處，得到他們的理解和支持是推行這個(gè)方案的關(guān)鍵。二是激勵(lì)成本較高，由于實(shí)現(xiàn)利潤后要年年分紅，有可能造成公司支付現(xiàn)金的壓力大，同時(shí)實(shí)際控制人分紅所得繳納個(gè)稅稅負(fù)重；

(二)第二層次：崗位分紅股

崗位分紅股是對特定的崗位員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受該股份的分紅權(quán)。

崗位股的特點(diǎn)是不需要購買，人在特定崗位時(shí)擁有，離開該崗位自動(dòng)失去，由繼任者享有。

此方案股權(quán)來源，全部由實(shí)際控制人提供。實(shí)質(zhì)上就是大股東為完成業(yè)績目標(biāo)的高管讓渡分紅權(quán)．由于在第一層次的現(xiàn)金持股計(jì)劃中，繳納現(xiàn)金入股的激勵(lì)對象，實(shí)際控制人已根據(jù)其崗位、職務(wù)級別、貢獻(xiàn)大小進(jìn)行了無償配送，故此方案適用于未參加現(xiàn)金持股計(jì)劃的激勵(lì)對象。在崗位股實(shí)際設(shè)置時(shí)，要考慮與配送金額的匹配，以及與年薪制的補(bǔ)充。

(三)第三層次：經(jīng)營業(yè)績股

經(jīng)營業(yè)績股是指對高管在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵(lì)對象到年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，并為公司服務(wù)一定年限后，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購買公司股票。

該方案的優(yōu)點(diǎn)是：能夠激勵(lì)公司高級管理人員努力完成業(yè)績目標(biāo)，具有較強(qiáng)的約束作用。激勵(lì)對象獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提是實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績目標(biāo)并持續(xù)服務(wù)于公司，并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)。實(shí)施該方案主要涉及如下幾個(gè)問題：

1、經(jīng)營業(yè)績股份來源：①從實(shí)現(xiàn)的凈利潤中提取增資：②由提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金中從實(shí)際控制人處回購公司股份。

2、激勵(lì)范圍、激勵(lì)力度

經(jīng)營業(yè)績股份的激勵(lì)范圍通常為有業(yè)績目標(biāo)的高級管理人員，通常公司對高管分配為年薪制，但年薪制必須與一定的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，在超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，做為年薪制的一種補(bǔ)充分配方式，可以延緩公司現(xiàn)金分配不足，也可以通過此方案，逐步提高高管層的持股比例，穩(wěn)定高管隊(duì)伍。

3、業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定

業(yè)績目標(biāo)是約束激勵(lì)對象的重要條件．公司應(yīng)當(dāng)建立績效考核體系和考核辦法；公司可以選擇總產(chǎn)量、總銷售收入、利潤總額等絕對數(shù)指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo)，也可選擇凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等相對盈利指標(biāo)為業(yè)績目標(biāo)，還可以以絕對盈利指標(biāo)和相對盈利指標(biāo)結(jié)合為業(yè)績目標(biāo)。對超額完成業(yè)績目標(biāo)的，除兌現(xiàn)基本年薪外，超額部分可在績效考核辦法中規(guī)定給予業(yè)績股份的獎(jiǎng)勵(lì)。

4、經(jīng)營業(yè)績股份的權(quán)利

激勵(lì)對象獲得的經(jīng)營業(yè)績股份，享有分紅權(quán)。為了避免高管的短期行為，必須規(guī)定所有權(quán)保留期，在期滿后，符合授予條件的，由公司按持股份額發(fā)放股份登記證書。

總之，經(jīng)營業(yè)績股目的是為了激勵(lì)高管完成經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)營業(yè)績股份兌現(xiàn)得越多，股東的回報(bào)越高，此方案較適合公司當(dāng)前的實(shí)際狀況，但也存在兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：一是公司的業(yè)績目標(biāo)確定的科學(xué)性很難保證，公司高級管理人員可能會(huì)為獲得經(jīng)營業(yè)績股票而弄虛作假：要求公司有健全的審計(jì)監(jiān)督體制；二是由于獎(jiǎng)勵(lì)的是股權(quán)，被激勵(lì)者在公司實(shí)現(xiàn)利潤后可年年分紅，使這個(gè)方案的激勵(lì)成本比年薪分配方式高。

三、在股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施中要關(guān)注的幾個(gè)問題

(一)關(guān)于激勵(lì)對象范圍和人數(shù)問題

如前所述，股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對象是公司的高管和核心專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍，但根據(jù)我公司的實(shí)際，一是成立時(shí)間不長，有的高管和核心專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入公司時(shí)間短，二是部分高管和核心專業(yè)技術(shù)人員年齡偏大，對他們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果并不明顯，加之實(shí)施后股權(quán)不能過與分散。因此我認(rèn)為，我公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重點(diǎn)對象范圍應(yīng)界定同時(shí)滿足以下條件者：

1、在公司擔(dān)任中高層管理人員者(含公司董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及中層干部)；

2、由董事會(huì)確定的未擔(dān)任中層的核心骨干、技術(shù)人員

；

3、方案實(shí)施時(shí)已連續(xù)在公司工作五年以上；

4、方案實(shí)施時(shí)年齡限制為男不超過45周歲．女性不超過40周歲者；

5、參與股權(quán)激勵(lì)總?cè)藬?shù)不超過20人。

(二)管理機(jī)構(gòu)的問題

公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后，大量股權(quán)管理的工作，涉及人力資源、薪酬分配、業(yè)績目標(biāo)制定、考核等大量日常工作，建議設(shè)立專門股權(quán)管理機(jī)構(gòu)，來實(shí)施股權(quán)管理日常工作。

(三)具體實(shí)施細(xì)節(jié)問題

1、為了增加對股權(quán)激勵(lì)對象的約束，實(shí)際控制人配送的股權(quán)由實(shí)際控制人與激勵(lì)對象簽訂《公司股權(quán)期權(quán)協(xié)議書》，規(guī)定配送的股份只有分紅權(quán)，必須在服務(wù)一定年限或完成一定工作業(yè)績后，可正式辦理行權(quán)手續(xù)，在行權(quán)前仍由實(shí)際控制人保留所有權(quán)：

2、為出資者或擁有股權(quán)者發(fā)放《股權(quán)登記證書》，鼓勵(lì)建立內(nèi)部股權(quán)交易市場，為股權(quán)轉(zhuǎn)讓者辦理變更登記等提供方便。

四、綜述

第2篇：股權(quán)激勵(lì)股權(quán)設(shè)計(jì)方案范文

關(guān)鍵詞 播控系統(tǒng)；獨(dú)立系統(tǒng)；信號檢測；手動(dòng)跳線

中圖分類號 G2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 1674-6708（2016）160-0054-01

隨著廣播技術(shù)的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和自動(dòng)化，原有的技術(shù)形態(tài)發(fā)生了較大變化，數(shù)字設(shè)備、光纖和網(wǎng)線鏈路故障率大幅降低，使得播控系統(tǒng)設(shè)計(jì)和維護(hù)變得相對輕松。但是由于系統(tǒng)的復(fù)雜性，由設(shè)備或鏈路造成的事故以及故障發(fā)生后處理和應(yīng)急手段與傳統(tǒng)技術(shù)不同，故障處理和應(yīng)急播出比原來更為復(fù)雜。廣播電臺播控系統(tǒng)要充分考慮技術(shù)形態(tài)的變化，依據(jù)原有應(yīng)急體系，在供電系統(tǒng)、播控系統(tǒng)和傳輸系統(tǒng)中，以獨(dú)立的雙核心、雙鏈路和鏡像熱備為原則，避免因單節(jié)點(diǎn)或單鏈路故障引起系統(tǒng)癱瘓，建立并逐步完善新的播控系統(tǒng)。

1 供配電安全解決方案和故障處理方法

在供配電方案中，播出負(fù)荷供電采用兩個(gè)獨(dú)立UPS供電，UPS電池組后備時(shí)間應(yīng)滿足設(shè)計(jì)負(fù)荷工作30分鐘以上，UPS與工藝電兩路電源采用“雙電源自動(dòng)切換開關(guān)”，具備自動(dòng)和手動(dòng)互投功能。具體安全解決方案如下所述。

1）UPS電源和外電工藝電通過“雙電源自動(dòng)切換開關(guān)”具備自動(dòng)和手動(dòng)互投功能，正常運(yùn)行時(shí)，開關(guān)連接到UPS供電，當(dāng)UPS供電出現(xiàn)問題，自動(dòng)切換到外來工藝電，保證供電正常；2）播控系統(tǒng)中主要設(shè)備如核心矩陣、音分和編/解碼器都采用雙電源設(shè)備，分別接入不同的UPS；3）對于只能選擇單電源設(shè)備或內(nèi)部是雙電源（只有一個(gè)電源輸入接口），通常接在主路UPS上，備路UPS預(yù)留電源插排，隨時(shí)手動(dòng)更換連接到備UPS上；4）配置在機(jī)柜上的兩路UPS，每路電源接線板都要預(yù)留可連接所有設(shè)備的電源擴(kuò)展插口，以備某一路電源長時(shí)間斷電時(shí)手動(dòng)連接到另一路。

以上設(shè)計(jì)方案基本解決了由外電供電故障或一路電源故障造成的設(shè)備斷電。供配電的UPS和切換開關(guān)具有檢測和報(bào)警功能。在故障應(yīng)急處理時(shí)，遵循以下原則。

1）根據(jù)電源報(bào)警提示判斷故障點(diǎn)，比如是哪一路UPS供電出現(xiàn)問題，檢查電源切換開關(guān)是否自動(dòng)切換工藝電，如果沒有自動(dòng)切換，必須手動(dòng)完成，然后通知技術(shù)部門進(jìn)行維護(hù)；2）但某一路電源出現(xiàn)故障，應(yīng)手動(dòng)把設(shè)備電源連接到另一路電源，當(dāng)修復(fù)好之后，恢復(fù)到原連接方式。

2 切換和控制系統(tǒng)安全解決方案和故障處理方法

播控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與制播網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)非常相像，互為熱備（核心矩陣）的雙核心，完全獨(dú)立的兩套控制和傳輸鏡像系統(tǒng)。鏡像系統(tǒng)要求：所有的鏈路和在鏈路中關(guān)鍵設(shè)備都是完全相同的。廣播電臺廣播技術(shù)播控系統(tǒng)一般按照10套節(jié)目進(jìn)行規(guī)劃，并設(shè)有2套備播機(jī)房。總控系統(tǒng)采用2臺STUDER SCORE數(shù)字音頻矩陣為核心音頻矩陣。每臺矩陣由3臺計(jì)算機(jī)控制，一臺計(jì)算機(jī)通過MADI卡對矩陣信號進(jìn)行檢測，另一臺通過R232接口對矩陣進(jìn)行切換控制，還有一臺作為日志存儲查詢，3臺計(jì)算機(jī)協(xié)調(diào)工作。除了對直播室信號源和其它信號源（中央臺信號、轉(zhuǎn)播信號、應(yīng)急節(jié)目和墊樂信號等）進(jìn)行調(diào)度和監(jiān)聽外，直播室播出信號通路的自動(dòng)應(yīng)急切換也通過矩陣完成。這種設(shè)計(jì)方案使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)簡單，主備路完全相同，出現(xiàn)故障時(shí)能互為對照解決。

切換和控制系統(tǒng)安全解決方案和故障處理方法如下所述。

1）當(dāng)直播室信號輸出出現(xiàn)故障（音頻節(jié)目中斷、單聲道、反相或電平過低等），在SCORE矩陣系統(tǒng)中，設(shè)置三級應(yīng)急功能，第一選擇直播室兩路信號作為熱備；第二選擇總控室備用播出站信號（錄播節(jié)目）；第三選擇應(yīng)急墊樂節(jié)目，所有的監(jiān)測和切換都是自動(dòng)完成；2）如果監(jiān)測界面或獨(dú)立檢測系統(tǒng)給出報(bào)警信息及發(fā)出報(bào)警聲，如果矩陣沒有自動(dòng)切換，通過控制電腦要進(jìn)行手動(dòng)切換；3）矩陣通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行檢測和控制，不能判斷通路信號的質(zhì)量，遇到劣播的情況，比如矩陣檢測不能判斷聲音電平正常時(shí)，這個(gè)信號是正常節(jié)目信號還是噪音信號，這就需要人為判斷，采用手動(dòng)方式，在計(jì)算機(jī)切換界面進(jìn)行切換。

3 獨(dú)立的通路信號檢測報(bào)警系統(tǒng)

及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并能夠及時(shí)確定故障點(diǎn)，對盡快處理故障和恢復(fù)正常播出非常重要。除了矩陣對輸入信號源具有監(jiān)測和報(bào)警功能外，需要建立一套獨(dú)立的監(jiān)測系統(tǒng)，對所有信號和每套節(jié)目的播出信號關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的音頻信號節(jié)目設(shè)置檢測點(diǎn)。在播控和傳輸通路上設(shè)置監(jiān)測點(diǎn)有：1）主矩陣輸入；2）備矩陣輸入；3）主矩陣輸出；4）備矩陣輸出；5）主編碼器輸入；6）備編碼器輸入；7）主編碼器輸出（解碼后監(jiān)測）；8）備編碼器輸出（解碼后監(jiān)測）；9）當(dāng)?shù)亻_路接收信號。實(shí)時(shí)對信號電平、相位和單聲道等進(jìn)行檢測和選擇監(jiān)聽，并配置彩條監(jiān)視屏與各機(jī)房的視頻監(jiān)控，當(dāng)監(jiān)測點(diǎn)出現(xiàn)電平過高、電平過低、單通道、反相等異常時(shí)，立刻報(bào)警。

這種多點(diǎn)監(jiān)測方式能夠準(zhǔn)確判斷某件設(shè)備或某段線路出現(xiàn)故障，方便值班人員和技術(shù)人員應(yīng)急處理。

4 手動(dòng)應(yīng)急故障處理

在故障瞬間，技術(shù)人員首要的是把信號送出去，應(yīng)急就是以最快、最簡單的方式解決停播問題。建立一套簡單可靠、明了直觀、易于操作的應(yīng)急故障處理方法，傳統(tǒng)應(yīng)急跳接法成為解決問題的唯一方法。

在每個(gè)設(shè)備節(jié)點(diǎn)前后配置跳線排，通過兩個(gè)跳線排之間的跳線連接，可以把正在播出的AES音頻信號跨過故障設(shè)備或線路，連接到下一級正常運(yùn)行設(shè)備，確保節(jié)目正常傳輸。

手動(dòng)應(yīng)急故障處理必須結(jié)合矩陣系統(tǒng)或獨(dú)立檢測系統(tǒng)聲光報(bào)警提示，技術(shù)人員瞬間判斷哪個(gè)設(shè)備或某段鏈路出現(xiàn)問題，通過應(yīng)急跳接法處理故障。

當(dāng)音頻矩陣無法正常運(yùn)行時(shí)，由于播控系統(tǒng)采用兩套完全獨(dú)立的鏡像設(shè)計(jì)，需要判斷某個(gè)矩陣出現(xiàn)故障，通過跳線的方式在這一路完全脫離矩陣獨(dú)立完整運(yùn)行。

5 傳輸路由安全方案和應(yīng)急故障處理

播控中心向各傳輸中心、發(fā)射臺（站），配置2種不同的傳輸路由，分別是：向網(wǎng)絡(luò)公司（負(fù)責(zé)全省發(fā)射臺和傳輸中心傳輸信號）主備兩路光纜，傳輸?shù)綑C(jī)房；同時(shí)還采用微波電路和衛(wèi)星無線傳輸方式，向各個(gè)發(fā)射臺傳輸?shù)耐恍盘?。在發(fā)射臺分別取自不同路由主備信號源，采用二選一的方式，對廣播節(jié)目進(jìn)行發(fā)射。

6 結(jié)論

保證廣播節(jié)目安全穩(wěn)定的播出，在發(fā)生故障時(shí)能夠不造成停播事故，是廣播電臺技術(shù)人員的主要技術(shù)工作。從系統(tǒng)建設(shè)方面，除了滿足技術(shù)需求外，盡可能做到冗余備份，在某件設(shè)備或某個(gè)鏈路出現(xiàn)故障時(shí)，還有備份設(shè)備或線路避免造成停播事故。同時(shí)，還要具備完善的備份手段，在發(fā)生故障時(shí)，技術(shù)人員能從容進(jìn)行應(yīng)急處理，以最短的時(shí)間恢復(fù)系統(tǒng)。完善的設(shè)計(jì)解決方案，需要達(dá)到人機(jī)配合才能完成，還要加強(qiáng)技術(shù)人員工作能力和與之配套運(yùn)維管理體系，才能保證播控系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)

[1]朱偉，師雄.數(shù)字聲頻與廣播播控技術(shù)[M].北京：中國廣播影視出版社，2005.

第3篇：股權(quán)激勵(lì)股權(quán)設(shè)計(jì)方案范文

關(guān)鍵詞 股權(quán)激勵(lì) 管理者行為

一、背景

管理激勵(lì)理論基礎(chǔ)是非常豐富的，其中人力資本價(jià)值貢獻(xiàn)論，委托——理論，二元論和企業(yè)剩余索取權(quán)理論影響較大，結(jié)合這些理論知道股權(quán)激勵(lì)就是為了減少委托人和人之間的利益差距，使兩者的目標(biāo)函數(shù)盡可能一致。

二、管理者行為

1、管理者的自利行為

管理層作為理性的經(jīng)濟(jì)人，在任何情況下都是追求自己效益最大化的，即使在股權(quán)激勵(lì)機(jī)制下，也是如此。如果激勵(lì)有效，管理者在追求自身利益的同時(shí)，也使股東的利益達(dá)到最大，減少成本；反之，為了最大限度地獲取私人收益，管理層會(huì)影響到公司的價(jià)值?？傊蓹?quán)激勵(lì)下，管理層出于自身利益而采取的自利行為大致體現(xiàn)在股權(quán)激勵(lì)方案制定、影響股價(jià)和進(jìn)行盈余管理三個(gè)方面上。

（1）股權(quán)激勵(lì)方案制定

在制定股權(quán)激勵(lì)草案時(shí)，管理層通過與董事會(huì)的博弈，盡可能的降低激勵(lì)條件，盡可能用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為是否行權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)（財(cái)務(wù)指標(biāo)便于自己操作），盡可能縮短激勵(lì)的有效期限等。所以在股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)方案方面盡可能寬松，利于管理層獲得和行使股票期權(quán)，體現(xiàn)出了明顯的自利行為。

（2）影響股價(jià)

通過分析可知，股票股利和公積金轉(zhuǎn)增是管理層影響股價(jià)的主要方式。高管可以在股權(quán)激勵(lì)公布前公布重大消息來影響股價(jià)，亦可以在公司有較大現(xiàn)金流時(shí)不發(fā)放股利，采用公積金轉(zhuǎn)增等，以獲得更高的股權(quán)激勵(lì)的收益。

（3）盈余管理

實(shí)證研究表明實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司比未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司，管理著為了業(yè)績目標(biāo)有更強(qiáng)的盈余管理動(dòng)機(jī)。

2、管理者的其他行為

（1）融資行為

一般來說，如果激勵(lì)適當(dāng)，管理者會(huì)傾向于負(fù)債融資，利用財(cái)務(wù)杠桿來增加股東的利益；相反，如果激勵(lì)不當(dāng)（股權(quán)激勵(lì)并沒有使管理者與股東的利益趨于一致），管理層以自有資金再投資后，有可能仍保留大量的現(xiàn)金不分配給股東，來控制更多的現(xiàn)金流，以此歸避負(fù)債融資的風(fēng)險(xiǎn)，而不愿利用債務(wù)的杠桿效應(yīng)來增加股東的財(cái)富。

（2）投資行為

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之后，管理為了提高利潤，最后達(dá)到激勵(lì)的條件，通常會(huì)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這要?dú)w因于股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件對管理者提高短期業(yè)績造成的壓力。

（3）銷售行為

當(dāng)前大部分企業(yè)所處的是高度競爭性的環(huán)境，企業(yè)要在競爭中求勝必須重視產(chǎn)品銷售。但是，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之后，對銷售商預(yù)先收貨款現(xiàn)象增多，同時(shí)更傾向于建立更多的專營店來促進(jìn)銷售額的增長。這些作法雖然增加了當(dāng)期利潤，但同時(shí)顯然給銷售商造成了很大的資金壓力，并挫傷了他們的積極性，有可能不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（4）股利支付

研究表明，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)以來，大部分管理者的股利支付意愿明顯降低。因?yàn)楣境３０衙抗蓛糍Y產(chǎn)作為管理者購買股票的價(jià)格，使得管理者更傾向于轉(zhuǎn)增，轉(zhuǎn)增的原因是管理者希望將資金留在企業(yè)，而不是分配出去，因?yàn)檗D(zhuǎn)增后每股凈資產(chǎn)減少，由此可能降低了授予管理層股權(quán)的購買成本。

通過對公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的分析，我認(rèn)為，首先，雖然公司的財(cái)務(wù)業(yè)績會(huì)取得了快速增長，但是成長性不穩(wěn)定，對公司的長遠(yuǎn)利益很難產(chǎn)生好的影響，市場業(yè)績也并不理想，究其原因在于其股權(quán)激勵(lì)方案很難設(shè)計(jì)的合理，大部分公司只是采用凈利潤來考核管理層的業(yè)績，導(dǎo)致了管理者有短期化行為的傾向。其次，公司往往以凈資產(chǎn)為股權(quán)授予價(jià)格明顯存在激勵(lì)不足，有為管理層謀取福利之嫌，這也是我國許多實(shí)施股權(quán)激勵(lì)公司存在的問題，為此，我提出以下幾點(diǎn)建議：

（1）業(yè)績指標(biāo)要綜合會(huì)計(jì)業(yè)績和市場業(yè)績

企業(yè)大部分以會(huì)計(jì)業(yè)績作為考核指標(biāo)，其計(jì)量符合公認(rèn)會(huì)計(jì)原則的可驗(yàn)證性、穩(wěn)健性等要求，有利于體觀管理者對在位資產(chǎn)的經(jīng)營效率。但是，會(huì)計(jì)業(yè)績的弊端在于只能反映企業(yè)過去的盈利水平，不能體現(xiàn)未來的增長能力，常常會(huì)誘使管理者進(jìn)行盈余管理和短期化的財(cái)務(wù)決策。市場業(yè)績采用經(jīng)市場調(diào)整的股票回報(bào)率為考核指標(biāo)，是市場在整合了企業(yè)各方面信息之后對企業(yè)的綜合評價(jià)，在很大程度上取決于企業(yè)未來獲取現(xiàn)金流量的能力，因此以市場業(yè)績?yōu)榭己酥笜?biāo)有利于鼓勵(lì)管理者挖掘新的投資機(jī)會(huì)，增加對風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的投資?，F(xiàn)在，由于我國股票市場的投機(jī)性和波動(dòng)性，完全運(yùn)用市場業(yè)績考核還不太可行。因此，我們可以考慮，在股權(quán)激勵(lì)方案中可以同時(shí)采用會(huì)計(jì)業(yè)績與市場業(yè)績作為考核指標(biāo)，以體現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)健性和前瞻性。例如我們可以引入平衡積分卡，加權(quán)平均利潤增長率等作為考核指標(biāo)。

（2）股權(quán)激勵(lì)有效期應(yīng)適當(dāng)延長

一般來說，股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間越長，激勵(lì)的效果就越好。而目前我國許多企業(yè)股權(quán)激勵(lì)時(shí)間很短，大部分在5年以下，這會(huì)誘使管理者只顧激勵(lì)期間的業(yè)績，不顧以后公司的發(fā)展。在經(jīng)營上通常表現(xiàn)為以擴(kuò)大規(guī)模為目標(biāo)的短期過度投資行為。因此，延長股權(quán)激勵(lì)有效期可以促使管理者將自身利益與企業(yè)的長期發(fā)展保持一致。

（3）加強(qiáng)對實(shí)施股權(quán)激勵(lì)上市公司的監(jiān)管

首先，監(jiān)管部門可以考慮將授予價(jià)格的期間延長，比如說3至6個(gè)月，以防范管理者操縱股價(jià)的機(jī)會(huì)主義行為。其次，對于管理層在股權(quán)激勵(lì)中的違規(guī)行為應(yīng)加大懲戒力度。

參考文獻(xiàn)：

[1]王克敏，王志超.高管控制權(quán)、報(bào)酬與盈余管理——基于中國上市公司的實(shí)證研究[J].管理世界，2007，（7）.

第4篇：股權(quán)激勵(lì)股權(quán)設(shè)計(jì)方案范文

關(guān)鍵詞:國企經(jīng)營者;動(dòng)態(tài)化管理;激勵(lì)約束;動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型

中圖分類號:F272.91 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0042-05

為破解以企業(yè)經(jīng)營者為代表的企業(yè)各類核心員工的激勵(lì)難題,現(xiàn)代企業(yè)不約而同都會(huì)想到選擇各種靈活多樣的股權(quán)激勵(lì)方式,但股權(quán)激勵(lì)機(jī)制需謹(jǐn)防適得其反?！兜谝回?cái)經(jīng)日報(bào)》曾發(fā)表喬新生文章,列舉了如下案例:“店小二干活不賴,東家高興,決定漲工資。店小二磨磨蹭蹭不出門,東家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,決定把店里的股份奉送兩成。辦理完交接手續(xù),店小二一屁股坐在炕上,不動(dòng)彈了。東家心中不痛快,問為什么還不去干活。店小二微微一笑,我也是股東,現(xiàn)在平起平坐了。”上述雖然只是個(gè)虛構(gòu)的案例,但從中不難看出企業(yè)經(jīng)營者一旦成為股東后的普遍心態(tài)。企業(yè)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的危險(xiǎn)可見一斑。

縱觀全世界從過去到現(xiàn)在上演的一幕幕不合理的國企和上市公司股權(quán)激勵(lì)丑劇,成就此極少數(shù)人造富機(jī)制的元兇是嚴(yán)重的分配不公平(按職務(wù)等級而非按貢獻(xiàn)等級決定分配)、權(quán)力不公平(信息不對稱、行使權(quán)利成本差異導(dǎo)致大小股東博弈不均衡)體制和資本市場上公司圈錢、股民投機(jī)。在民營非上市企業(yè),也需要妥善解決經(jīng)營者和員工因?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)而產(chǎn)生的各種問題。能否順利解決好上述問題,對于企業(yè)的股東及人力資源管理部門的工作者來說,是對其所持管理思想、管理經(jīng)驗(yàn)、管理方法與思維模式的一次新的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

一、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)方式存在的問題

對以經(jīng)營者為代表的企業(yè)關(guān)鍵人,在傳統(tǒng)的各種激勵(lì)體制下盡管也有不少用于分配激勵(lì)的短、中、長期激勵(lì)方案,各有其長處,但也有各種問題。比如與業(yè)績直接掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),按馬斯洛的需要層次論,員工越富裕這種低層次生理需要的滿足越不強(qiáng)烈,其邊際激勵(lì)效用遞減的效果越明顯,而對大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者來說一般都恰好符合這個(gè)“比較富?！被颉胺浅８辉！钡那疤釛l件。在股權(quán)激勵(lì)諸方案中,最有代表性的是股票期權(quán)激勵(lì)方案,但該方案的實(shí)現(xiàn)受證券市場外在影響大于受個(gè)人內(nèi)在經(jīng)營努力程度及結(jié)果影響,若應(yīng)用于壟斷性行業(yè)企業(yè),更加上企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的得天獨(dú)厚,高管努力程度與企業(yè)經(jīng)營績效更加不成正比。這種結(jié)果與行為的不相關(guān)性使股票期權(quán)對高管的激勵(lì)約束效果實(shí)質(zhì)上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予實(shí)股或以虛擬股權(quán)進(jìn)行激勵(lì)也未能達(dá)到想像的效果。對此,認(rèn)識到股份制也有缺陷而對經(jīng)營者持股制度施以動(dòng)態(tài)化改造的動(dòng)態(tài)股權(quán)制改革,固然提出了股權(quán)動(dòng)態(tài)化激勵(lì)約束并進(jìn)的思想,但在對所有應(yīng)用對象的影響力及實(shí)施股權(quán)和分紅動(dòng)態(tài)化的方法上,仍然存在較多的問題或不足,需要進(jìn)一步完善。這主要表現(xiàn)在:首先,該模式下所設(shè)立的崗位股在很大程度上受傳統(tǒng)體制影響而不能完全按照員工的實(shí)際能力和績效劃分,崗位股一旦確定又將使以后的分配受到很大的影響,在一般情況下難以通過提高工作績效來彌補(bǔ)此方面的先天缺憾。并且,同一崗位事實(shí)上形成平均主義分配,如兩個(gè)持股相當(dāng)?shù)珎€(gè)人績效卻相差較大的高級經(jīng)理,主要收入的分配所得卻是相同的,這種情況必然挫傷貢獻(xiàn)大者的積極性,對其后續(xù)行為產(chǎn)生不良影響。其次,股權(quán)變動(dòng)依據(jù)不盡合理。動(dòng)態(tài)股權(quán)制的“動(dòng)”體現(xiàn)在高管等關(guān)鍵人股權(quán)變化與企業(yè)總體業(yè)績掛鉤,貢獻(xiàn)股即以此為據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這種關(guān)聯(lián)雖迫使掌握信息的關(guān)鍵人出于自身利益而相互監(jiān)督,但由此產(chǎn)生的問題也很多:一是責(zé)任歸屬不合理,一旦出現(xiàn)集體性的責(zé)任承擔(dān)必?fù)p害真正的貢獻(xiàn)者;二是股份增加的關(guān)聯(lián)因素可能是團(tuán)隊(duì)績效而與實(shí)際可劃分的個(gè)人業(yè)績脫離,容易造成搭便車;三是限于崗位和等級因素,很難保證多數(shù)人獲得貢獻(xiàn)股增量,致使事實(shí)上普通員工股權(quán)比例將一直下行,造成企業(yè)內(nèi)不同群體在貢獻(xiàn)方面的發(fā)展機(jī)會(huì)不均等、不公平。

如上所述,傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方式并非是破解企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)難的一味靈丹妙藥。與這種賦予股東身份類似的激勵(lì)方式還有職務(wù)提拔等,也是同理。由此可見,盡管理論界和實(shí)務(wù)界一直在努力推動(dòng)促進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化進(jìn)程的各項(xiàng)改革,這種呼吁改革的聲音一直沒有停止,但由于缺乏能在收入分配和人員管理上真正體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”思想本質(zhì)的具體可行的操作模式和可相互比較的業(yè)績衡量體系,從而在實(shí)際工作中很難真正讓這一科學(xué)管理的思想得到落實(shí)。在此背景下,尋找一種更符合企業(yè)經(jīng)營者等核心員工心理特質(zhì)且更具激勵(lì)約束效果的新型企業(yè)人力資源管理模式便十分重要。

二、構(gòu)建動(dòng)態(tài)化激勵(lì)約束機(jī)制,破解國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)約束難問題

1. 明晰激勵(lì)思想。一般認(rèn)為,高管和其他各類關(guān)鍵人員適用有條件或無條件贈(zèng)送或購買實(shí)股以及配置崗位虛擬股權(quán)等股權(quán)激勵(lì)方式。需要說明的是,方式選擇本身不是影響激勵(lì)約束效果的主要因素,而在于獲得及行使這個(gè)權(quán)利需要什么條件,獲得股權(quán)后又應(yīng)該如何動(dòng)態(tài)調(diào)整以不斷適應(yīng)人才真實(shí)價(jià)值的變化,這才是主要的。第一,在股權(quán)激勵(lì)模式選擇上,不管對何人才,實(shí)股還是虛股,股權(quán)激勵(lì)均要嚴(yán)格門檻,明確購買或以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)換股份及分配虛擬崗位初始股份的程序,確保公平,讓真正有貢獻(xiàn)者而不是特權(quán)者獲利,對各層次都應(yīng)該控制持股者比例,而不是對某層次搞一鍋端且平均化的全層次無差異激勵(lì)。第二,股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后,要定期實(shí)施股權(quán)結(jié)構(gòu)的全員化分層次的動(dòng)態(tài)調(diào)整,以使持股者消除惰性,時(shí)刻有股權(quán)的危機(jī)意識,并使多做貢獻(xiàn)者的股權(quán)能通過業(yè)績的競爭逐漸增加。要避免權(quán)力者自定貢獻(xiàn)自我加冕。要區(qū)分層次訂立績效標(biāo)準(zhǔn),分層次實(shí)施股權(quán)動(dòng)態(tài)化。切不可讓權(quán)力介入對貢獻(xiàn)的認(rèn)定,以崗位標(biāo)準(zhǔn)代替貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn),不可將激勵(lì)少數(shù)關(guān)鍵人建立在使多數(shù)人或基層做貢獻(xiàn)者應(yīng)得利益受損的基礎(chǔ)上。

2. 建立激勵(lì)模型。本著按股份(或級別固定比例)分配與按業(yè)績比例分配統(tǒng)籌結(jié)合思想,在員工期初股權(quán)比例基礎(chǔ)上,按其業(yè)績比例采取加權(quán)方法計(jì)算綜合動(dòng)態(tài)分配率。公式如下:動(dòng)態(tài)分配率=[期初股權(quán)比例+(可用于比較的個(gè)人業(yè)績/總業(yè)績-期初股權(quán)比例)×貢獻(xiàn)分配率]/全體員工動(dòng)態(tài)分配率之和。如果用Rn′表示某員工當(dāng)期動(dòng)態(tài)分配率,Rn表示期初股權(quán)比例,Pn表示可比較的業(yè)績,∑Pn表示可比較的個(gè)人業(yè)績總和,∑Rn′表示員工當(dāng)期動(dòng)態(tài)分配率總和(易證∑Rn′=1),r是股東大會(huì)通過的當(dāng)期貢獻(xiàn)分配率,則:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。

3. 激勵(lì)模型的應(yīng)用。此模型可用于對現(xiàn)有激勵(lì)工資(與團(tuán)隊(duì)績效或企業(yè)效益掛鉤)和股份分紅方案的改進(jìn),也可應(yīng)用于其他薪酬類型(如表1所示)。

針對表1中不同切塊比例的各類報(bào)酬形式,基于管理者不同的管理風(fēng)格和期望達(dá)到的目標(biāo),可選擇以模型所設(shè)計(jì)的分配計(jì)算方式來總體取代現(xiàn)有的各種薪酬組合,亦可按類型逐項(xiàng)取代,重新計(jì)算高管及員工的報(bào)酬分配,起到按崗位與按業(yè)績相統(tǒng)籌、歷史貢獻(xiàn)與現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)相協(xié)調(diào)的作用。

以動(dòng)態(tài)分紅為例。假設(shè)有一家兄弟股份公司,弟弟股權(quán)為3%,哥哥97%。在弟弟當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績分別是0萬元、10萬元、50萬元、100萬元四種情況下,假設(shè)在此用于比較的總業(yè)績∑Pn為100萬元,r經(jīng)兄弟協(xié)商為30%,則弟弟、哥哥兩人動(dòng)態(tài)分配比例為如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不論何種情況,無論弟弟和哥哥是否努力,他們分配比例始終為(3%,97%)。兩者之間在應(yīng)用模型前是一種不平等的分配博弈關(guān)系,而應(yīng)用后他們之間的分配關(guān)系發(fā)生了“接近本質(zhì)層面”的改變,雙方利益均得到兼顧,成為一種合作關(guān)系。這種更為和諧的分配關(guān)系必將激勵(lì)弟弟努力工作,從而推動(dòng)企業(yè)效益持續(xù)改善。

4. 應(yīng)用效果分析。模型的設(shè)計(jì)使員工在傳統(tǒng)分配方式外獲得其當(dāng)期貢獻(xiàn)增量(或負(fù)貢獻(xiàn)減量),能強(qiáng)化對員工短期行為的激勵(lì)約束。它巧妙運(yùn)用了加權(quán)平均法。常規(guī)的加權(quán)平均法用于根據(jù)對指標(biāo)的評分及某指標(biāo)的所占權(quán)重進(jìn)行合并分值的計(jì)算,而此處它只是用于對分配比例的計(jì)算。由于兩塊需要進(jìn)行加權(quán)的股權(quán)比例(或是以固定工資或崗位津貼等所占比例轉(zhuǎn)化而來的按崗位的固定分配比例)和業(yè)績比例的所有員工的總和均為1,經(jīng)過加權(quán)后,所有員工得到的綜合動(dòng)態(tài)分配率的總和也必然為1,這驗(yàn)證了模型設(shè)計(jì)的正確性。作為管理者,只須適時(shí)調(diào)整模型分配中的不同加權(quán)項(xiàng)目所占的權(quán)重,即可達(dá)到不同的激勵(lì)或約束效果。同時(shí),更為巧妙的是,按模型計(jì)算出的分配比例進(jìn)行組織內(nèi)部某種類型收入的分配時(shí),如果將所有員工應(yīng)得收益的規(guī)定比例不分配現(xiàn)金而轉(zhuǎn)增股份(實(shí)股或崗位股等虛擬股份),會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)增后所有員工股份比例按下述規(guī)律變化:若該員工當(dāng)期業(yè)績率相對期初股權(quán)比例或崗位虛擬分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)時(shí),轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例上升;若業(yè)績率下降(Pn/∑Pn小于Rn),則轉(zhuǎn)增后新的股權(quán)比例下降;若業(yè)績率與按各類員工所處崗位應(yīng)該達(dá)到的績效比例(即對應(yīng)每位員工預(yù)先設(shè)置的崗位分配比例或是法定股東的股份比例)相稱,則轉(zhuǎn)增后股權(quán)比例等于期初股權(quán)比例而維持不變。這意味著如果法定股東(實(shí)股股東)或以崗位價(jià)值參與虛擬股份分配的虛股股東們在出現(xiàn)工作懈怠的情況下,其現(xiàn)有股東地位的穩(wěn)固性也將逐漸減弱,除非其相對業(yè)績在團(tuán)隊(duì)中達(dá)到與其地位(崗位、職務(wù))相符的應(yīng)有程度或者更好,股權(quán)份額將維持原狀或會(huì)“績增股漲”,方能保證或提升其在整個(gè)股東團(tuán)隊(duì)中的地位。

5. 應(yīng)注意的問題。在以動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型計(jì)算出的分配所得轉(zhuǎn)增已持有的股份時(shí),對員工所持有的屬實(shí)股可用股抵現(xiàn),對所持有的虛股則不抵減分配的現(xiàn)金,而將計(jì)算所得的收入按事前確定的可轉(zhuǎn)比例以面值換算成相應(yīng)股份直接增加原股數(shù)進(jìn)行處理。

三、“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型”激勵(lì)方法與傳統(tǒng)激勵(lì)方式比較

1. 組合方式的不同。相比一般傳統(tǒng)方法只是簡單將幾種激勵(lì)手段搭配使用,本方案試圖通過設(shè)計(jì)一種有機(jī)嵌套的混合機(jī)制來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。動(dòng)態(tài)配置資源有利于組織增效,但常見的動(dòng)態(tài)化手段在運(yùn)用上采取的是組合式方式,各手段相互間不發(fā)生關(guān)系。本方案則通過分配模型構(gòu)建,以分配活動(dòng)為基礎(chǔ),有規(guī)律地將企業(yè)高管的收入、股權(quán)和崗位嵌套鏈接成一個(gè)交錯(cuò)影響、相互作用的有機(jī)系統(tǒng),系統(tǒng)中一個(gè)元素按某比例變動(dòng)都將引起其他元素同時(shí)對之響應(yīng),即建立起比例化漸變管理方式。此種方式的好處是:無論是對高管收入的控制還是對股權(quán)和崗位的控制,是硬化了軟手段而軟化了硬手段,從而使得無論是軟手段還是硬手段的應(yīng)用都剛?cè)岵?jì),效果顯著且更以人為本。比如在硬性手段使用上,強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ),通過業(yè)績變動(dòng)影響股權(quán)比例,當(dāng)股權(quán)比例漸變低于崗位任職所需股權(quán)額度后,實(shí)施崗位調(diào)整。與傳統(tǒng)方式不同,這里業(yè)績與崗位變動(dòng)掛鉤是以股權(quán)為中介,不能直接影響崗位。此處業(yè)績是特指能用于收入動(dòng)態(tài)化分配計(jì)算的個(gè)人指定類別業(yè)績,而非傳統(tǒng)意義上的擴(kuò)大化概念,這樣利于高管集中抓指定業(yè)績項(xiàng)目,而擺脫除監(jiān)督之外的其他事項(xiàng)干擾,也利于高管群體之間各負(fù)其責(zé),便于相互比較。

2. 動(dòng)態(tài)化實(shí)現(xiàn)方式不同。與動(dòng)態(tài)股權(quán)制相比,本方案在收入動(dòng)態(tài)化、股權(quán)動(dòng)態(tài)化及崗位動(dòng)態(tài)化實(shí)現(xiàn)方式上進(jìn)行了創(chuàng)新。第一,在收入分配上,動(dòng)態(tài)股權(quán)制是按勞、按資與按貢獻(xiàn)分配三位一體,采取的是勞動(dòng)工資、虛擬崗位股分紅、對高管等特殊群體獎(jiǎng)勵(lì)(或扣罰)貢獻(xiàn)股的方式。對虛擬股份分紅,也是完全的按股份分配,如果站在同一級角度對此進(jìn)行相互比較,會(huì)發(fā)現(xiàn)這種按資分配方式福利化傾向明顯,并不能產(chǎn)生激勵(lì)約束效果。而以貢獻(xiàn)股來獎(jiǎng)勵(lì)或約束高管,這實(shí)際上是一種團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工資計(jì)劃,只不過是以股權(quán)代現(xiàn)金實(shí)施激勵(lì),針對的是特殊的人群,掛鉤的是團(tuán)隊(duì)績效(企業(yè)效益)而非個(gè)人績效,這將因不能避免搭便車而降低激勵(lì)約束效果。本方案采取動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的分配方式,只要股東大會(huì)或董事會(huì)作出表決,則無實(shí)施障礙,能替代原方案適用于激勵(lì)工資以及分紅計(jì)算,掛鉤的是個(gè)人績效相對值及個(gè)人所處崗位相對分配價(jià)值,既強(qiáng)化了與高管個(gè)人績效的正向聯(lián)系,減少了搭便車現(xiàn)象,又能顧及其現(xiàn)有崗位的固定分配權(quán)(或股權(quán)),兩者折衷還能起到統(tǒng)籌平衡不同利益主體訴求的積極作用。第二,動(dòng)態(tài)股權(quán)制在股權(quán)動(dòng)態(tài)化上不能使人人都有權(quán)公平參與競爭并獲得貢獻(xiàn)股的獎(jiǎng)勵(lì)。在本研究中,所有員工都有機(jī)會(huì)憑個(gè)人貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)股權(quán)比例的增減同向變動(dòng),這更有利于促進(jìn)公平、強(qiáng)化同級競爭,進(jìn)而強(qiáng)化激勵(lì)約束效果。在按上述新計(jì)算的動(dòng)態(tài)分配比例進(jìn)行紅利分配時(shí),可將其中一部分以發(fā)放股票而非現(xiàn)金的方式轉(zhuǎn)增股本,這會(huì)使股權(quán)比例發(fā)生有規(guī)律變化,與當(dāng)期業(yè)績增減形成同向?qū)?yīng)關(guān)系,實(shí)現(xiàn)以漸變方式撼動(dòng)股權(quán)根基,在壓縮“養(yǎng)懶漢”空間之時(shí)亦符合彈性原理,不一棍子打死,而是硬中有軟,充分給予人選擇自己理性行動(dòng)方向、努力提高績效,而績效改善之時(shí),亦可能是股份回升之日。股份的增減趨向取決于員工業(yè)績率(反映員工的相對努力程度)與期初個(gè)人所持股份比例的比較。這樣,在動(dòng)態(tài)分配收入的基礎(chǔ)上,又進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了與股權(quán)結(jié)構(gòu)變化的聯(lián)動(dòng),軟硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,動(dòng)態(tài)股權(quán)制在崗位變動(dòng)上采取的是傳統(tǒng)的按能力和業(yè)績進(jìn)行選拔和聘任的管理方式。本研究在崗位初始聘任上是延續(xù)的,在聘后管理上通過劃定不同崗位任職及續(xù)聘所必備的股份比例條件,以更為彈性地實(shí)施“業(yè)績比例―收入分配比例―股權(quán)比例”的聯(lián)動(dòng)機(jī)制,漸變影響崗位去留,方便對員工進(jìn)行預(yù)警,體現(xiàn)組織的關(guān)愛。這比之直接使員工升遷或降職的方式更含蓄更有彈性,顯然更符合知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代注重人性化管理的潮流。

四、“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型”的激勵(lì)思想評析

1. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的三個(gè)功能。第一個(gè)功能是用以改善一切涉及分配的問題,包括各種收益資源的分配,如股權(quán)分配、股權(quán)分紅、工資分配、獎(jiǎng)金分配及福利分配、權(quán)力分配等其他資源分配,還包括承擔(dān)責(zé)任比例(負(fù)收益)的分配。這是它的基本功能。第二個(gè)功能是用以改善股權(quán)或崗位等因素由于過于固化缺乏彈性而影響股權(quán)或職務(wù)等因素的激勵(lì)效果。這是它的核心功能。第三個(gè)功能是用以實(shí)施動(dòng)態(tài)化的崗位管理。通過將一定的股權(quán)比例與崗位聘任掛鉤,從而形成從收入到股權(quán),從股權(quán)到崗位的全過程動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,產(chǎn)生比一般傳統(tǒng)的人力資源管理方式更大的激勵(lì)約束效果。本功能屬動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的擴(kuò)展功能。如果三個(gè)功能齊備,即同時(shí)在管理實(shí)踐中運(yùn)用,那么所產(chǎn)生的激勵(lì)與約束效果是十分顯著的。

2. 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型的適用范圍。該模型能適用于以下方面:首先,它能對現(xiàn)有人力資源管理、薪酬管理教科書中所介紹的職位工資、技能工資、績效工資等傳統(tǒng)工資體系存在的激勵(lì)缺陷加以修正和完善;其次,它能應(yīng)用于各種股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案中,提升現(xiàn)有方案的激勵(lì)約束效果,解決所存在的諸多不足;再次,在收入分配上,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型可以自成體系。動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型能廣泛應(yīng)用于股份制及非股份制的任何所有制類型的企業(yè)和事業(yè)單位,理論上對政府行政機(jī)關(guān)和社會(huì)公益組織的分配活動(dòng)亦適用。最后,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型除了能適用于對收入分配活動(dòng)的改善,而且對一切有形或無形資源的分配均適用,可以大大提高激勵(lì)約束效果。因而,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型激勵(lì)理論與方法的提出,不僅極具理論意義上的創(chuàng)新,而且具有極其強(qiáng)大的實(shí)踐價(jià)值和極其寬廣的應(yīng)用空間。

五、小結(jié)

與傳統(tǒng)激勵(lì)理論和人力資源管理模式相比,動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型通過用股權(quán)激勵(lì)的有關(guān)做法,吸收相關(guān)激勵(lì)方法的長處,借鑒傳統(tǒng)組合式激勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn),然后在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地提出了一種有機(jī)融合、兼收并蓄的激勵(lì)理念和具有可操作性的管理模式。該模型在解決人力資源的激勵(lì)與約束方面具有較好的效果,運(yùn)用該模型能夠較好地改進(jìn)國企經(jīng)營者各激勵(lì)方案存在的問題或不足。本文圍繞動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型,以收入分配改革為切入點(diǎn),通過比例化精確及有彈性的管理方式,從收入分配、股權(quán)激勵(lì)、崗位聘任三方面同時(shí)建立起動(dòng)態(tài)化聯(lián)動(dòng)響應(yīng)機(jī)制,能極大地強(qiáng)化對國有企業(yè)高管的激勵(lì)約束效果,也必將在客觀上更加有助于發(fā)揮這類關(guān)鍵人群體的積極和重要作用,促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的健全和綜合經(jīng)濟(jì)效益的提高。

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第5篇：股權(quán)激勵(lì)股權(quán)設(shè)計(jì)方案范文

在深圳地產(chǎn)行業(yè)火爆的上半年，公司業(yè)績?yōu)楹纬霈F(xiàn)虧損？2015年能否實(shí)現(xiàn)盈利？如此高的業(yè)績考核目標(biāo)能否完成？為了幫助投資者更好地了解公司經(jīng)營情況，帶著以上問題，《投資者報(bào)》記者于8月3日致電并致函公司證券部相關(guān)負(fù)責(zé)人，并很快收到了公司的相關(guān)回復(fù)。

中報(bào)同比由盈轉(zhuǎn)虧

自2009年由石化行業(yè)轉(zhuǎn)型房地產(chǎn)以來，華聯(lián)控股5年中有4年凈利潤同比下滑，公司的轉(zhuǎn)型似乎不太順利。

據(jù)Wind數(shù)據(jù)顯示，2014年公司實(shí)現(xiàn)凈利潤0.34億元，同比下滑56.9%，相比于2010年2.31億元的凈利潤差距較大。公司業(yè)績萎縮至此，其原因究竟是什么呢？

對此，公司表示：“房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)具有周期性，沒有竣工房地產(chǎn)項(xiàng)目在銷售是造成業(yè)績下滑的主要原因。”

如果說2014年之前凈利潤僅僅只是下滑，那么到2015年公司則開始出現(xiàn)虧損情況。華聯(lián)控股公告稱，2015年一季度虧損900萬元，預(yù)計(jì)1～6月虧損1500萬元～2000萬元，同比由盈轉(zhuǎn)虧。

公司在回復(fù)中解釋稱：“2014年上半年度盈利165.62萬元，主要系銷售了‘華聯(lián)城市山林’4套房子（尾盤）收入約2500萬元，今年上半年卻沒有房產(chǎn)銷售收入;其次是來自于物業(yè)租賃管理方面收入尚不能完全擔(dān)負(fù)管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、折舊等剛性支出，個(gè)別如銷售費(fèi)用等相應(yīng)在增加?！?/p>

面對這種情況，公司下半年是否能實(shí)現(xiàn)扭虧呢？

華聯(lián)控股在回函中表示：“公司2015年度利潤主要依靠杭州‘錢塘公館’項(xiàng)目，該項(xiàng)目目前正在進(jìn)行整體精裝修，同時(shí)在進(jìn)行營銷推介，計(jì)劃在今年四季度推盤?！?/p>

“杭州地產(chǎn)項(xiàng)目‘錢塘公館’入選2014年度中國十大豪宅之一，該項(xiàng)目可售面積約3.9萬平方米，目前已取得預(yù)售證和外銷證，將對公司2015年業(yè)績起到支撐的作用?！?/p>

在投資者互動(dòng)關(guān)系平臺中，公司預(yù)測2015年實(shí)現(xiàn)凈利潤5000萬元。因此，下半年杭州項(xiàng)目的銷售情況將決定公司的全年業(yè)績，值得投資者關(guān)注。

激勵(lì)方案擬凈利潤增11倍

在業(yè)績不佳的情況下，華聯(lián)控股卻在4月推出了激進(jìn)的股權(quán)激勵(lì)方案，2017年擬凈利潤達(dá)到4億元，對此有投資者質(zhì)疑稱：“公司開出高利潤承諾，是否只是講講故事？”

該方案顯示，以2012年～2014年華聯(lián)控股平均凈利潤為基數(shù)，2015年～2017年凈利潤增長率分別不低于134%、836%、1772%，且凈利潤分別不低于5000萬元、2億元和4億元。

若2017年凈利潤超過4億元，則同比2014年0.34億元的凈利潤增長約11.6倍。據(jù)公告稱，該限制性股票首次授予數(shù)量為1900萬股，授予價(jià)格為每股2.68元，激勵(lì)對象45人，主要為公司董事、中高級管理人員以及其他核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員。

或許是由于這份股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，被冷落了近兩年的華聯(lián)控股在近期連續(xù)迎來機(jī)構(gòu)調(diào)研，特別是包括王亞偉執(zhí)掌的千合資本、深圳市清水源投資在內(nèi)的幾家知名私募機(jī)構(gòu)的登場。同時(shí)，中歐基金、天弘基金和信達(dá)澳銀基金等基金公司，以及平安資產(chǎn)管理公司、前海人壽保險(xiǎn)公司等險(xiǎn)資也前往調(diào)研。

針對該情況，公司也表示：“近期多家機(jī)構(gòu)展開調(diào)研應(yīng)該跟本公司地產(chǎn)項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度有關(guān)，如杭州錢塘公館、深圳‘華聯(lián)城市全景花園’（以下簡稱“全景花園”）等項(xiàng)目正在進(jìn)行營銷推介?！?/p>

“其中，全景花園項(xiàng)目營銷中心于2015年8月1日對外開放。根據(jù)該項(xiàng)目的工程進(jìn)度，公司計(jì)劃于9月底前結(jié)頂并申領(lǐng)預(yù)售證，該項(xiàng)目的收入確認(rèn)主要體現(xiàn)在2016-2017年?！?/p>

“另外兩個(gè)深圳房地產(chǎn)項(xiàng)目：南山華聯(lián)工業(yè)園A區(qū)更新項(xiàng)目，目前正開展前期策劃工作，尚未申報(bào)立項(xiàng);南山華聯(lián)工業(yè)園B區(qū)更新項(xiàng)目，目前正在進(jìn)行舊廠房清拆，設(shè)計(jì)方案深化以及辦理動(dòng)工興建前的相關(guān)申報(bào)手續(xù)?！?/p>

那么，公司是否能實(shí)現(xiàn)如此激進(jìn)的業(yè)績增長目標(biāo)呢？

興業(yè)證券分析師閆常銘表示，華聯(lián)控股RNAV（重估凈資產(chǎn)）為9.1元，股價(jià)具有極高的安全邊際（RNAV是對公司各塊資產(chǎn)分別進(jìn)行市場化的價(jià)值分析，從資產(chǎn)價(jià)值角度重新解讀公司內(nèi)在的長期投資價(jià)值）。

他認(rèn)為，隨著公司深圳和杭州重點(diǎn)項(xiàng)目逐步進(jìn)入銷售和結(jié)算，將有效的解決過去幾年公司項(xiàng)目結(jié)轉(zhuǎn)資源不足導(dǎo)致業(yè)績增長遲緩的問題。但如果行業(yè)成交回升低于預(yù)期、項(xiàng)目進(jìn)度低于預(yù)期，將對公司業(yè)績產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。另外，以其預(yù)期的2015年收益進(jìn)行計(jì)算，7.4元的價(jià)格對應(yīng)市盈率依然高達(dá)105倍。

第6篇：股權(quán)激勵(lì)股權(quán)設(shè)計(jì)方案范文

隨著中國進(jìn)入老齡化社會(huì)，人口紅利不斷減少、國有企業(yè)的人工成本不斷攀升、生產(chǎn)要素的價(jià)格的不斷攀升，我國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，資源、環(huán)境和要素成本約束日益趨緊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境發(fā)生重大變化。同時(shí)，全球產(chǎn)業(yè)格局進(jìn)行重大調(diào)整、國際貿(mào)易規(guī)則正在重構(gòu)。高端制造業(yè)回流和中低端制造分流的“雙向擠壓”日益嚴(yán)重；國際貿(mào)易保護(hù)主義強(qiáng)化全球貿(mào)易規(guī)則重構(gòu)相交織。在當(dāng)前的外部環(huán)境條件下，新一代的信息技術(shù)與制造技術(shù)相融合，將給各個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)方式帶來深刻變革。信息技術(shù)、新能源、新材料、生物技術(shù)等重要領(lǐng)域的突破和交叉融合，正在引發(fā)新一輪的產(chǎn)業(yè)變革；互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等促進(jìn)定制和生產(chǎn)逐步取代大規(guī)模生產(chǎn)方式；網(wǎng)絡(luò)眾包、異地協(xié)同設(shè)計(jì)、大規(guī)模個(gè)性化訂制、精準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理等正在構(gòu)建企業(yè)新的競爭優(yōu)勢；全生命周期管理、總集成總承包、互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)等加速重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值體系----新一代信息技術(shù)的快速發(fā)展為國有企業(yè)提供了新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

國有企業(yè)面對如此復(fù)雜嚴(yán)峻的形勢，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)發(fā)起變革，擁抱互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新興信息技術(shù)，創(chuàng)新商業(yè)模式，積極培育新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。工業(yè)4.0的應(yīng)用，為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了技術(shù)條件?！肮I(yè) 4.0”是大數(shù)據(jù)革命、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代背景下，對企業(yè)進(jìn)行智能化、工業(yè)化 相結(jié)合的改進(jìn)升級，是中國企業(yè)更好的提升和發(fā)展的一條重要途徑。目前中國雖然是制造業(yè)第一大國，但是現(xiàn)代化、信息化水平區(qū)域發(fā)展參差不齊，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。中國的制造業(yè)仍處于低附加值、創(chuàng)新能力弱、結(jié)構(gòu)不合理的產(chǎn)業(yè)鏈中端，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中扮演加工、組裝為主的角色。高度定制化、小批量的訂單將大規(guī)模出現(xiàn)，產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)將通過大數(shù)據(jù)分析進(jìn)行控制，周轉(zhuǎn)效率將進(jìn)一步提升。工業(yè)4.0的提出為國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了發(fā)展目標(biāo)、方向和路徑，中國的制造業(yè)將由制造、組裝、貼牌向產(chǎn)品自主研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、擁有核心專利的自主高端品牌方向發(fā)展。

因此，國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面去構(gòu)建新形勢下的企業(yè)競爭力。

國際化經(jīng)營能力

全球投資貿(mào)易格局大調(diào)整和“一路一帶”戰(zhàn)略提出的背景下，在“全球化”的含義發(fā)生了新的變化，過去是有選擇地利用外部市場，更有效地利用國內(nèi)外兩個(gè)市場和兩種資源為我所用。今天則必須按照國際慣例和新型規(guī)則，主動(dòng)調(diào)整和改善經(jīng)營機(jī)制，主動(dòng)融入并遵循國際市場競爭規(guī)則，使自己成為國際市場的有機(jī)組成部分。

提升國有企業(yè)國際化經(jīng)營能力從以下幾個(gè)方面入手：一是利用各種渠道收集海外投資市場的各類信息，包括東道國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、市場規(guī)則、習(xí)俗文化等基礎(chǔ)信息，也包括所投行業(yè)的市場供求、產(chǎn)業(yè)配套、勞動(dòng)力供給等專業(yè)領(lǐng)域的信息。二是科學(xué)制定海外市場的投資戰(zhàn)略。按照市場開拓型，能源資源尋獲型，技術(shù)尋求型，成本降低型，以及貿(mào)易壁壘規(guī)避型明確投資目的。審慎選擇需要投資的行業(yè)，充分預(yù)研投資中出現(xiàn)的各種問題，并對進(jìn)入方式進(jìn)行充分論證。三是進(jìn)一步深化國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，繼續(xù)推進(jìn)國有企業(yè)股份制改革，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，規(guī)范組織制度，強(qiáng)化市場約束。四是熟悉并遵守東道國市場的游戲規(guī)則，完善企業(yè)社會(huì)責(zé)任體系，積極推動(dòng)本地化經(jīng)營，盡快樹立起本地企業(yè)、優(yōu)質(zhì)企業(yè)的形象。

1. 多元股權(quán)治理能力

混合所有制就是吸納各類非國有資本參與國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，從而使國有企業(yè)的股權(quán)將從過分集中走向日趨分散，形成多元的股權(quán)的結(jié)構(gòu)。在這種多元的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，既要保證國有股權(quán)的控制力，又要能充分國有企業(yè)的經(jīng)營活力。因此提升國有企業(yè)多元股權(quán)的治理能力成為國有企業(yè)管理能力提升關(guān)注的焦點(diǎn)之一。

提升多元股權(quán)治理能力要從以下幾個(gè)方面入手：一是必須完善國有企業(yè)治理現(xiàn)代化的法律體系，加強(qiáng)國家所有權(quán)和國家所有權(quán)代表機(jī)構(gòu)的法律體系建設(shè)，進(jìn)一步健全“人民--人大--政府--國資”委托鏈條。二是必須進(jìn)一步推進(jìn)政企分開，大力推進(jìn)政府機(jī)構(gòu)簡政放權(quán)，維護(hù)企業(yè)的市場主體地位。三是大力推進(jìn)國資委的變革。國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)主要履行《公司法》賦予的股東的的出資權(quán)、分紅權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、選聘股東代表權(quán)等權(quán)力。國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)的權(quán)限要止于董事會(huì)，不干預(yù)董事會(huì)之外的事情，要和國有企業(yè)運(yùn)營保持“一臂之距”。國家所有權(quán)代表機(jī)構(gòu)要按照民商法規(guī)范和市場手段，進(jìn)行資本管理。

2. 集團(tuán)管控能力

國資委確定了下一步改革：央企將在分類的基礎(chǔ)上進(jìn)行大規(guī)模的兼并重組，數(shù)量有望縮至40家。隨著大規(guī)模的并購重組的開展，單個(gè)企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈不斷整合資源，規(guī)模不斷擴(kuò)大。業(yè)務(wù)內(nèi)容的不斷豐富和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大必然要求國企具有良好的集團(tuán)管控能力，既要發(fā)揮總部的指導(dǎo)引領(lǐng)作用，又要發(fā)揮各個(gè)子公司的經(jīng)營活力和效率，避免出現(xiàn)“大而不強(qiáng)”的現(xiàn)象。

提升集團(tuán)管控能力要從以下幾個(gè)方面入手：一是企業(yè)需要根據(jù)自身的具體情況，選擇管控載體，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)與戰(zhàn)略協(xié)同，形成以主要載體實(shí)施管控的管控體系；二是根據(jù)集團(tuán)總部在價(jià)值創(chuàng)造中地位厘清集團(tuán)總部的功能定位與整個(gè)集團(tuán)管控體系的關(guān)系，明確集團(tuán)的功能定位；三是根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模、企業(yè)發(fā)展歷史和企業(yè)家個(gè)性特征等因素確定集團(tuán)管控模式。

3. 高級管理人才的選拔、評價(jià)與激勵(lì)能力

新的國企改革對經(jīng)營層面市場化提出了新的要求：一是要建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好地發(fā)揮企業(yè)家作用；二是深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革；三是建立長效激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化國有企業(yè)經(jīng)營投資責(zé)任。因此高級管理人才的素質(zhì)測評體系、績效管理體系、激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)能力直接成為國企經(jīng)營層面市場化有效推行的關(guān)鍵。

提升高級管理人才的選拔、評價(jià)與激勵(lì)能力要從以下幾個(gè)方面入手：一是根據(jù)不同行業(yè)特點(diǎn)制定國企高級管理人員的人才勝任力模型；二是構(gòu)建基于經(jīng)營導(dǎo)向的績效考核體系，準(zhǔn)確衡量高層管理人員的績效；開展股權(quán)激勵(lì)研究，制定適合國有企業(yè)高級管理人員特點(diǎn)的股權(quán)激勵(lì)方式。

4. 大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力

隨著互聯(lián)網(wǎng)+、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的發(fā)展，客戶需求越來越多元化，越來越個(gè)性化。傳統(tǒng)大規(guī)模的生產(chǎn)方式已經(jīng)難以滿足市場需求。因此對工業(yè)的智能化程度提出了更高的要求。工業(yè)4.0因此孕育而生。工業(yè)4.0的本質(zhì)是以物聯(lián)網(wǎng)為工具，以大數(shù)據(jù)技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，通過橫向、縱向和端到端的集成，打造信息物理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)人-信息-物體-系統(tǒng)之間的緊密融合。大數(shù)據(jù)技術(shù)在智能工廠、智能生產(chǎn)、智能物流、智能服務(wù)等方面成為了不可或缺的重要因素。大數(shù)據(jù)技術(shù)不僅可以快速實(shí)時(shí)分析大量的個(gè)性化、高度定制化的客戶端的需求信息，而且還能夠采集和分析工廠端的各種信息，開展組織生產(chǎn)、庫存管理和商業(yè)模式創(chuàng)新。對于國有企業(yè)而言，不斷提升大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力是未來在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。

第7篇：股權(quán)激勵(lì)股權(quán)設(shè)計(jì)方案范文

2011年全國“兩會(huì)”期間，央企高管薪酬問題引起各界廣泛爭議，其中國企CEO的薪酬一直是較敏感的話題。隨著改革的深化，上市公司突出贏利目標(biāo)，CEO薪酬設(shè)計(jì)與公司業(yè)績捆綁，經(jīng)理人激勵(lì)不足的問題已極大緩解，甚至出現(xiàn)矯枉過正。但這又導(dǎo)致了一個(gè)新問題的出現(xiàn)。

董事“餓肚”矛盾叢生

統(tǒng)計(jì)2005―2009年國內(nèi)A股上市公司的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，CEO薪酬高低與公司業(yè)績表現(xiàn)呈現(xiàn)高度相關(guān)性，平均而言，公司業(yè)績帶來的績效薪酬占到CEO總薪酬的19%左右。另一方面， CEO薪酬又對未來公司業(yè)績產(chǎn)生顯著的貢獻(xiàn)，CEO薪酬增加1%，將使得公司未來業(yè)績增加0.15%。因此，CEO薪酬激勵(lì)機(jī)制使得上市公司整體已處于CEO薪酬與公司業(yè)績相互促進(jìn)的良性循環(huán)通道之中。

然而，剔除CEO之后的董事薪酬與公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)性卻并不明顯，平均而言，公司業(yè)績帶來的績效薪酬在董事總薪酬中的占比不足8%，國有控股公司董事薪酬要顯著低于非國有控股上市公司。也沒有明顯證據(jù)表明董事薪酬改善會(huì)對未來的公司業(yè)績產(chǎn)生直接貢獻(xiàn)。這說明，在改革的過程中，大部分上市公司僅注重對管理層進(jìn)行薪酬激勵(lì)，對董事激勵(lì)卻存在不足和疏忽，可謂董事“餓肚”。這種非平衡的激勵(lì)方式使得目前我國上市公司總體處于CEO激勵(lì)產(chǎn)生效果而董事激勵(lì)不足從而背離均衡的“單邊激勵(lì)”狀態(tài)。

非平衡的“單邊激勵(lì)”的存在，使得國內(nèi)上市公司特別是國有上市公司出現(xiàn)了兩種非均衡狀況。首先，國企更有可能發(fā)生的情況是CEO具有“奉獻(xiàn)精神”，富有事業(yè)激情，而由于被上級部門或監(jiān)管當(dāng)局看作以金錢激勵(lì)而滿足的純“私利驅(qū)動(dòng)”者深感委屈，做出反組織的行為或者更高的外在激勵(lì)（如職位/薪酬等）非常要求；其次，國有資產(chǎn)管理的人有被背叛的感覺，董事將感覺憤怒和被出賣，他們對CEO將采取更加嚴(yán)厲的懲罰措施，如解雇職位等。這兩種狀況造成了國企文化中所強(qiáng)調(diào)的與“奉獻(xiàn)精神”一致的主人翁精神的日益消散。

在非均衡狀態(tài)下，董事由于激勵(lì)不足，很難有動(dòng)力對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等積極出謀劃策，也很難有激情為公司帶來各種社會(huì)資源。因此董事會(huì)此時(shí)會(huì)忽略自身戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用，在自身激勵(lì)不足的情況下，作為CEO薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)的核心機(jī)構(gòu)，董事會(huì)更強(qiáng)調(diào)對CEO的監(jiān)督，并容易忽略CEO獲得成就感的滿足和主人翁精神，從而直接導(dǎo)致了CEO和董事之間的種種矛盾，弱化了監(jiān)督效果。因此，董事激勵(lì)不足的“單邊激勵(lì)”狀態(tài)，將董事會(huì)置于瀕臨失效的尷尬境地。雖然目前我國CEO薪酬機(jī)制已進(jìn)入市場化通道，但這主要是制度調(diào)整下向西方靠攏的一個(gè)跳躍性過程，是社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)則、行業(yè)規(guī)范變化的結(jié)果。公司業(yè)績改善主要來自于政策、制度變革等外部公司治理，而作為公司內(nèi)部治理控制體系核心的董事會(huì)，其作用尚未完全發(fā)揮。

共同激勵(lì)催化“奉獻(xiàn)精神”

董事和CEO在工作中既有追求自身私人利益的動(dòng)機(jī)，也有通過努力工作，履行職責(zé)和權(quán)能，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值以及獲得賞識等內(nèi)在滿足感的需要。也就是說，董事和CEO是“私利驅(qū)動(dòng)”與“奉獻(xiàn)精神”的綜合載體。當(dāng)董事和經(jīng)理在工作中更多體現(xiàn)“私利驅(qū)動(dòng)”時(shí)，董事會(huì)中的控股股東董事與CEO很容易相互勾結(jié)侵犯中小股東利益，如在我國，上市公司通過關(guān)聯(lián)交易等方式向相關(guān)公司輸送利益的現(xiàn)象屢見不鮮。由于不擁有公司全部股份的董事或經(jīng)理并不承擔(dān)他們管理公司和決策的所有后果，其追求自身利益的行為對公司價(jià)值造成的損害將由全體股東共同埋單。因此，有必要通過薪酬激勵(lì)等手段，將董事和經(jīng)理人的收益與公司利益掛鉤，使得他們在工作中更多地體現(xiàn)“奉獻(xiàn)精神”。

由此可見，對董事和CEO進(jìn)行平衡的共同激勵(lì)對改善公司治理幫助極大，利于形成CEO、董事、股東三者利益趨同，但實(shí)施共同激勵(lì)有幾點(diǎn)需要注意。

首先，經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)計(jì)劃由董事會(huì)制定，董事的激勵(lì)方案由誰制定和實(shí)施呢？如果仍然由董事會(huì)制定，會(huì)不會(huì)造成董事監(jiān)守自盜，過度提高自身報(bào)酬？必須形成一個(gè)有效的薪酬設(shè)計(jì)、實(shí)施和監(jiān)督體制。

其次，應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，所謂董事和CEO平衡的共同激勵(lì)并沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)楣镜男再|(zhì)和經(jīng)營環(huán)境具有異質(zhì)性，一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)是沒有意義的。公司應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)、規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)乃至政治、文化、法律等諸多微觀和宏觀因素設(shè)計(jì)方案。

第8篇：股權(quán)激勵(lì)股權(quán)設(shè)計(jì)方案范文

PPP打開基建投資新空間

近日，發(fā)改委《關(guān)于開展政府和社會(huì)資本合作的指導(dǎo)意見》稱，開展政府和社會(huì)資本合作是創(chuàng)新投融資機(jī)制的重要舉措;各地可用BOT、BOO、BOOT等模式提高項(xiàng)目運(yùn)作效率。財(cái)政部《關(guān)于政府和社會(huì)資本合作示范項(xiàng)目實(shí)施有關(guān)問題的通知》，確定天津新能源汽車公共充電設(shè)施網(wǎng)絡(luò)等30個(gè)PPP示范項(xiàng)目，總投資約1800億元。

多份國家層面指導(dǎo)意見的頒布，對PPP模式的推廣起到了從上至下的引領(lǐng)作用，PPP模式的全面普及勢在必行。預(yù)計(jì)未來政府基建和市政領(lǐng)域的增量項(xiàng)目將全面轉(zhuǎn)向PPP模式，中國基建正式迎來PPP時(shí)代。

PPP模式將引入海量社會(huì)資本進(jìn)入，從運(yùn)作效果看，PPP模式是一種能使政府、企業(yè)、社會(huì)多方共贏的公共產(chǎn)品提供方式。

1990-2013年間，中國所處東亞地區(qū)PPP累計(jì)投資額度3827億美元，遠(yuǎn)低于位居世界首位拉美地區(qū)的8451億美元;對比同為“金磚四國”的巴西，中國單項(xiàng)PPP項(xiàng)目投資金額為1.1億美元，巴西該指標(biāo)高達(dá)6.3億美元。預(yù)計(jì)未來十年中國PPP項(xiàng)目有望達(dá)到10萬億元規(guī)模。行業(yè)中長期預(yù)期得到顯著改善。

PPP模式推廣將使得建筑公司多方面收益，具體來看，PPP模式解決了許多項(xiàng)目的融資困局，使一些傳統(tǒng)模式下無力投資的項(xiàng)目變?yōu)榭赡?，為建筑公司帶來更多?xiàng)目需求;PPP項(xiàng)目質(zhì)量遠(yuǎn)好于傳統(tǒng)項(xiàng)目，利潤率和收款更有保障;建筑公司將分享項(xiàng)目投資、運(yùn)營收益，不僅增加利潤來源，還使建筑公司盈利更具持續(xù)性。

分享“一帶一路”國家戰(zhàn)略紅利

“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”與“21世紀(jì)海上絲綢之路”戰(zhàn)略的推進(jìn)將主導(dǎo)中國未來相當(dāng)長一段時(shí)期內(nèi)的對外經(jīng)濟(jì)合作工作。

中國擁有四萬億美元外匯儲備，此前主要購買美元債，國家從戰(zhàn)略角度考慮有必要進(jìn)行分散，為“一帶一路”國家基建投資提供金融支持即是一極佳選擇。亞投行和絲路基金的建設(shè)將是重要的新增途徑。

亞投行的設(shè)立將打通中國外儲轉(zhuǎn)化為資源收益的路徑。中國用外匯儲備出資，以貸款形式投入到各國基建中，各國獲得資金后基建項(xiàng)目得以開展，中國優(yōu)勢的工程承包商與成套設(shè)備出口商通過招標(biāo)或議標(biāo)獲取合同，完工后最終取得收益或資源。該種模式既可充分利用中國龐大外匯儲備，提高資本回報(bào)率;又可推動(dòng)國內(nèi)基建等制造業(yè)產(chǎn)能向外輸出，解決國內(nèi)過剩產(chǎn)能，并帶動(dòng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長。

絲路基金推動(dòng)“一帶一路”項(xiàng)目加速落地。

“一帶一路”作為國家戰(zhàn)略也將顯著提升相關(guān)股票估值。我們梳理出三類主題投資標(biāo)的：專業(yè)性國際工程公司，包括中工國際（002051.SZ）、北方國際（000065.SZ）;廣泛參與海外市場競爭的建筑央企，包括中材國際（600970.SH）、中國交建（601800.SH）、中國電建（601669.SH）、葛洲壩（600068.SH）、中國鐵建（601186.SH）等;正在加速“走出去”的優(yōu)秀民企，如中冠A（000018.SZ）、精工鋼構(gòu)（600496.SH）等。

掘金建筑民企轉(zhuǎn)型浪潮

裝飾觸網(wǎng)漸入佳境。中國家裝行業(yè)總體規(guī)模龐大，呈穩(wěn)健增長趨勢。考慮到裝修作為整個(gè)泛家居行業(yè)的流量入口，裝飾公司的目標(biāo)市場總量超過3萬億元。

近期降息通道打開，一線城市地產(chǎn)銷售數(shù)據(jù)向好，地產(chǎn)銷售有望觸底回升，帶動(dòng)裝飾行業(yè)邊際改善。此外，存量房裝修市場空間亦可觀。當(dāng)前一線城市二手房交易量已超過一手房，二線城市二手房交易占總交易比例也呈提升趨勢。而根據(jù)搜狐家居對舊房翻新需求的調(diào)查顯示，居住5年以上的房屋（占目前存量房90%）即出現(xiàn)翻新需求，11-20年限住房（占存量房59%）為翻新主力，而大批上世紀(jì)90年代及21世紀(jì)初新建房屋目前均已進(jìn)入該區(qū)間。

家裝行業(yè)面臨O2O變革，公裝龍頭迎來增量機(jī)會(huì)。

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)正向裝修以及整個(gè)泛家居行業(yè)快速滲透。相較于傳統(tǒng)線下家裝業(yè)務(wù)模式，O2O的線上部分帶來了更多流量，降低了信息不對稱帶來的交易成本，在施工、支付和評價(jià)等方面優(yōu)化了原有模式，提高了客戶體驗(yàn)。相較于單純的線上交易，O2O的線下部分滿足了家裝消費(fèi)者重體驗(yàn)、重服務(wù)的消費(fèi)需求。流程重構(gòu)后，設(shè)計(jì)師介紹費(fèi)和材料經(jīng)銷商環(huán)節(jié)逐漸去化，材料生產(chǎn)商與消費(fèi)者距離縮短，成本降低和消費(fèi)者體驗(yàn)提升將促使互聯(lián)網(wǎng)家裝迅速替代傳統(tǒng)家裝，行業(yè)變革到來。

公裝龍頭借專業(yè)、品牌、資金等多種優(yōu)勢觸網(wǎng)開拓家裝市場，與自身公裝主業(yè)的材料采購、施工隊(duì)伍、現(xiàn)金流形成良性互補(bǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化管理和規(guī)范化施工使其更易于做大規(guī)模，具有極大競爭力。此外，公裝公司觸網(wǎng)參與家裝市場也不存在“線上打線下”的矛盾，家裝市場對于公裝公司而言是純增量機(jī)會(huì)。2015年是公裝公司開拓家裝市場的“元年”，預(yù)計(jì)明后兩年將是關(guān)鍵期，模式對路、執(zhí)行力強(qiáng)的參與者有望脫穎而出，成為行業(yè)變革的贏家。我們看好幾家公裝龍頭切入家裝市場的戰(zhàn)略方向，包括金螳螂（002081.SZ）、亞廈股份（002375.SZ）、廣田股份（002482.SZ）、東易日盛（002713.SZ）、三六五網(wǎng)（300295.SZ）值得重點(diǎn)關(guān)注。

B2B 建材電商交易市場潛力巨大，漸成轉(zhuǎn)型新焦點(diǎn)。市場銷售模式向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型大勢所趨。

建筑轉(zhuǎn)型環(huán)保也將開花結(jié)果。與之相應(yīng)的，隨著經(jīng)濟(jì)增長逐漸向高質(zhì)量轉(zhuǎn)變，環(huán)保產(chǎn)業(yè)投資迎來快速增長期。

2003-2013年全國環(huán)境污染治理投資總額復(fù)合增速為19.3%，到2013年達(dá)到9517億元，占全國GDP的比重為1.67%，而按照發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)環(huán)保投入占比達(dá)到GDP的3%以上，環(huán)境質(zhì)量才會(huì)得到改善，未來中國環(huán)保投入占GDP比重還將持續(xù)提升。國家對環(huán)保的資金支持力度也在不斷增強(qiáng)，2013年全國節(jié)能環(huán)保累計(jì)財(cái)政支出為3383億元，同比增長14.2%，預(yù)計(jì)未來環(huán)保財(cái)政支出將保持較高水平。根據(jù)“十二五”節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，2015年中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值將達(dá)到4.5萬億元，復(fù)合增長率18%。

把握建筑國企改革機(jī)會(huì)

新一輪國企改革拉開序幕。2013年，新一屆三中全會(huì)召開，掀開了新一輪國企改革序幕。全會(huì)公報(bào)中再次確定了市場經(jīng)濟(jì)中公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度。在支持引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)作用，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力。完善國企的現(xiàn)代企業(yè)制度，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)。建設(shè)統(tǒng)一開放、競爭有序的市場體系，使市場在資源配置中起決定性作用。

建筑行業(yè)推行國企改革可行且勢在必行，原因如下：

首先，建筑公司多為競爭性行業(yè)，推行改革阻力小;

其次，行業(yè)利潤率低，且國企內(nèi)部存在冗余低效、無序競爭，經(jīng)營效率低于民企，通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、推行股權(quán)激勵(lì)和員工持股可以提升管理水平，進(jìn)而明顯改善盈利;

最后，建筑國企多為大型企業(yè)，估值較低，旗下眾多潛力板塊未被市場正確定價(jià)，可以通過分拆上市實(shí)現(xiàn)合理估值。

方向之一是央企分拆上市。建筑央企旗下有多個(gè)子板塊，按照市場上可比企業(yè)估值測算，這些板塊均被顯著低估。在國家力推混合所有制前提下，在資本市場上市流通成為企業(yè)以合理估值引入民資、防止國有資產(chǎn)流失的重要途徑。有實(shí)力的子公司上市后亦可擺脫薪酬、資源等的束縛，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。