集團公司精益管理方案精選(九篇)

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第1篇：集團公司精益管理方案范文

一、指導思想和目標

指導思想：以“科學發(fā)展觀”為指導，以集團公司創(chuàng)建“三化一型”大企業(yè)集團為目標，以全面提升執(zhí)行力、提高效率和效益為出發(fā)點，圍繞分公司中心工作，運用科學適

當?shù)墓芾砉ぞ吆头椒?，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環(huán)節(jié)，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續(xù)發(fā)展。

二、活動內(nèi)容

（一）精細化管理

實施精細化管理，是針對分公司當前管理現(xiàn)狀，解決經(jīng)營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點細節(jié)為著力點，提高整體管理水平。

1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法

精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節(jié)；嚴是嚴格執(zhí)行制度標準和程序規(guī)定，嚴格控制偏差。

精細化管理的突破口：完善制度與規(guī)范流程、提高員工的執(zhí)行力，即通過精細化管理，使崗位責任、流程、制度執(zhí)行到位。

精細化管理的基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標準化、協(xié)同化。

2、精細化管理的主要內(nèi)容

一是制定并細化落實發(fā)展戰(zhàn)略和任務目標。6月底前，完成分公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃（草案）編制工作，并報集團公司；10月底前，根據(jù)集團公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃，完善分公司的發(fā)展規(guī)劃，對有關(guān)任務目標進行細化、落實。

二是完善細化規(guī)章制度。對現(xiàn)行規(guī)章制度進行全面的清理、修訂，細化規(guī)章制度的執(zhí)行程序。4月底前，將現(xiàn)有制度匯編以及修訂方案報送集團公司；6月底前，將修訂后的規(guī)章制度匯編成冊，并報送集團公司審核；審核后，在分公司內(nèi)網(wǎng)公布。

三是細分業(yè)務流程，細化產(chǎn)品與服務標準。要全面梳理、細化、再造業(yè)務流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權(quán)限，處理好業(yè)務之間的接口。根據(jù)實際，將集團公司制定的標準體系落實到管理和員工操作中去，確保執(zhí)行到位。

四是以貫標為抓手，推行精細化管理。根據(jù)自身實際，努力建立ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系、iso14000環(huán)境管理體系和sa8000社會責任體系。在生產(chǎn)、辦公等現(xiàn)場積極推廣“6s”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規(guī)范化、事的流程化、物的規(guī)格化，提高效率，保證質(zhì)量，保障安全，使工作環(huán)境整潔有序，提高員工素養(yǎng)和企業(yè)形象。

六是加強業(yè)務流程與管理環(huán)節(jié)的信息化建設。要加強辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統(tǒng)計分析、財務管理、設備管理、業(yè)績考核等方面的信息化建設。同時，要加大信息技術(shù)在道路運營管理過程中的應用，提高生產(chǎn)效率和服務能力。

（二）創(chuàng)新活動

創(chuàng)新活動要以精細化管理為基礎、以理念創(chuàng)新為先導、以管理創(chuàng)新為重點、以技術(shù)創(chuàng)新為手段，建立創(chuàng)新型企業(yè)。

3、科技創(chuàng)新。以提高管理效率為目標，加大在管理手段、管理工具等方面的創(chuàng)新，推廣與開發(fā)相關(guān)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設備。

三、實施步驟

1、動員部署階段。3月20日前，召開動員大會，廣泛宣傳發(fā)動，全面部署。充分利用網(wǎng)站、內(nèi)部信息、宣傳欄等多種形式，大力宣傳開展“精細化管理與創(chuàng)新年”活動的重要意義、好經(jīng)驗、好典型，積極營造良好的氛圍。

2、查找問題與方案

制定階段。要全面查找管理中存在的問題，并形成自查報告；針對存在的問題，制定精細化管理方案，明確精細化管理的重點、方式方法和步驟等；要確定創(chuàng)新課題方向、題目、內(nèi)容概要和時間安排等。方案于3月15日前報集團公司。

3、活動實施階段。4月至11月，全面開展精細化管理和創(chuàng)新工作，把活動貫穿到日常管理與經(jīng)營中去?；顒硬扇∽陨隙隆⒆韵露匣蛏舷陆Y(jié)合等多種方式進行。每兩個月召開一次調(diào)度交流會，分析情況，交流經(jīng)驗，及時改進。

4、總結(jié)考核階段。12月份，對“精細化管理與創(chuàng)新年”活動進行全面總結(jié)，要形成相應規(guī)章制度、標準規(guī)范、科研課題、創(chuàng)新成果、信息化系統(tǒng)等成果。分公司對活動開展情況進行考核，并納入

年度績效考核體系。

5、鞏固深化階段。2011年，要按照精益求精、持續(xù)改進的要求，對活動形成的規(guī)章制度、管理體系、信息系統(tǒng)、科研課題等成果進行鞏固和深化，使活動常態(tài)化，把精細化與創(chuàng)新精神作為分公司的價值觀，提升到企業(yè)文化的范疇。

四、保障措施

1、加強組織領(lǐng)導。分公司成立“精細化管理與創(chuàng)新年”活動領(lǐng)導小組及辦公室，負責活動的發(fā)動、組織、監(jiān)督和考核等工作。主要負責人親自抓，抽調(diào)精干力量并明確一個職能部門，集中開展活動。

第2篇：集團公司精益管理方案范文

作為中國最大的特殊鋼企業(yè)和全球最大的不銹鋼企業(yè)，太原鋼鐵（集團）有限公司（簡稱太鋼）亦進入了這樣的一個改革窗口期。面對這樣一個擁有雄厚的特鋼生產(chǎn)經(jīng)驗和技術(shù)儲備、有著一流工藝技術(shù)裝備和強大科技團隊的集團公司，它有著怎樣的一個財務轉(zhuǎn)型路徑，尤為值得關(guān)注。

經(jīng)過對太鋼總會計師韓珍堂的專訪，我們可以得出他的一個較為清晰的財務變革思路，即以轉(zhuǎn)型發(fā)展為主線，以科技創(chuàng)新為動力，以能力建設為核心，以隊伍建設為保障，緊緊抓住價值管理，通過倡導精益管理和提高預算執(zhí)行力，優(yōu)化財務管理，同時進一步推進集團資本運作，實現(xiàn)集團轉(zhuǎn)型目標。

深化對標挖潛

為平穩(wěn)、安全地度過各種嚴峻形勢的考驗，一方面，韓珍堂通過組織細化挖潛四項增效措施來強化管控職能，確保集團全面預算目標的實現(xiàn)。這些具體內(nèi)容包括，第一，強化創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。對內(nèi)，太鋼大力倡導“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗、反對守成”的創(chuàng)新文化，不斷優(yōu)化創(chuàng)新環(huán)境，引導員工“聞新則喜、聞新則動、以新制勝”，全面推進產(chǎn)品、工藝、質(zhì)量、工程、信息與自動化控制等各領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新，開創(chuàng)更多的“藍?！碑a(chǎn)品；對外，太鋼加強企業(yè)間合作，創(chuàng)新經(jīng)營模式，不斷拓展新市場。第二，以市場為導向，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新營銷模式，提升產(chǎn)品盈利能力。通過實施差異化戰(zhàn)略，瞄準高端市場，依靠科技創(chuàng)新來增加高附加值、高技術(shù)含量產(chǎn)品比例，減少同質(zhì)化產(chǎn)品，走創(chuàng)新驅(qū)動的特色精品之路。第三，貫徹“質(zhì)量是企業(yè)生命”的理念，加強質(zhì)量管理。太鋼通過強化質(zhì)量教育、增強質(zhì)量意識，樹立了全面質(zhì)量管理思想，進一步完善了嚴格的、可追溯的質(zhì)量管理保證體系。第四，深化對標挖潛，組織各單位梳理提報競爭力對標指標，分鋼鐵主業(yè)和其他產(chǎn)業(yè)選擇對標單位，同時以“系統(tǒng)效益最優(yōu)”為原則進行資源配置、質(zhì)量提升及工藝優(yōu)化，各工序要做到合理有效銜接，高效推進全系統(tǒng)降本增效。

另一方面，為了提高預算執(zhí)行力，太鋼成立了預算動態(tài)控制考評組。在韓珍堂看來，動態(tài)控制考評的特殊之處在于：一是通過定期動態(tài)評價，管理者對預算執(zhí)行情況與預算的差異適時進行確認，及時糾正資源管理上的浪費與執(zhí)行中的偏差，為預算目標的順利實現(xiàn)提供可靠的保障。二是預算考評將工作業(yè)績與獎懲制度掛鉤，勢必增強管理者的成就感與組織歸屬感，從而進一步激發(fā)管理者的工作能動性。

此外，韓珍堂通過加強制度建設，推動精細化管理。在建立現(xiàn)代化管理的財務管理模式的同時，制定信息化工作方案，積極推進子公司信息化工作進度，對集團公司財務人員進行SAP集中培訓，引入并不斷完善5S管理、六西格瑪管理等精細化管理制度，用制度規(guī)范行為，靠制度管人，按制度辦事，利用制度推進精細化管理。

財務創(chuàng)新驅(qū)動

面對當前需求不振、全行業(yè)市場萎縮的異常艱難的經(jīng)營形勢，創(chuàng)新顯得尤為重要。在集團積極的改革創(chuàng)新文化環(huán)境下，太鋼以降本增效和加強財務監(jiān)督為重點，充分發(fā)揮財務部門“參謀、服務、監(jiān)督、管理”職能，有效地實行了財務管理創(chuàng)新。

一是在金融貨幣政策偏緊環(huán)境下的融資創(chuàng)新。太鋼集團不僅僅依賴銀行借款，其他融資工具亦包括企業(yè)債券、中期票據(jù)、私募債券、短期融資券等，值得肯定的是，太鋼通過積極跟蹤債券市場利率變動情況，多次以較低的發(fā)行利率融得了資金；二是開展非控股股權(quán)資產(chǎn)的保值增值研究。通過主動積極地對股權(quán)進行管理，實現(xiàn)股權(quán)管理的精細化，對滿足集團公司效益和資金需求以及不符合集團公司多元投資戰(zhàn)略、長期無投資收益的投資適時提出處置建議；三是開展礦山系統(tǒng)成本持續(xù)改善方案研究，以持續(xù)改善為指導思想，以對標為基本方法，通過低成本、小規(guī)模的持續(xù)投入改善，降低各項消耗，優(yōu)化各項設備參數(shù)，提高產(chǎn)量，實現(xiàn)持續(xù)進步。

向價值經(jīng)營轉(zhuǎn)變

三中全會提出的一系列改革的舉措，雖然存在一定程度上的不確定性，然而并不能低估國家對于國企改革的決心。在加快改革創(chuàng)新、加快國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的趨勢下，太鋼集團也將利用這次的改革機遇深化企業(yè)內(nèi)部改革。韓珍堂表示，太鋼將從三個方面來加快創(chuàng)新以促進集團提質(zhì)增效。首先，推進經(jīng)營機制的市場化改革，加快由生產(chǎn)經(jīng)營型向價值經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。一是全面變革經(jīng)濟責任制考核，引入市場倒逼機制，對各單位的收入分配由考核內(nèi)部利潤模式改進為考核市場利潤或市場成本，以此推動全面預算的有效執(zhí)行。二是加快外協(xié)回歸，提高勞動生產(chǎn)率。三是深化品種質(zhì)量管理變革。四是對營銷機制進行變革，特別重視和加強技術(shù)營銷和服務營銷，實現(xiàn)用戶價值最大化。五是要做好生產(chǎn)組織變革，要把每個單位是否將全面預算認真分解落實到崗位作為否決項來嚴格考核。

其次，全面深化“三項制度”改革。深化干部人事制度改革、收入分配制度改革、勞動用工制度改革，實現(xiàn)能上能下、能多能少、能進能出。充分調(diào)動職工積極性、增強企業(yè)市場競爭力，構(gòu)建充滿活力的人力資源管理運行機制。

再次，太鋼集團正在考慮引入更加多元化的股東，促進企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和科學管理。

然而，在引入市場化改革機制的進程中，集團也遇到市場壓力傳遞不到位的情況，如各單位存在收入分配與產(chǎn)品市場效益相脫節(jié)的問題，存在二級廠與公司利潤關(guān)聯(lián)度不大的不正?，F(xiàn)象。對此，韓珍堂表示集團將通過進一步的改革措施切實解決這些問題，通過引導各單位轉(zhuǎn)變觀念，扎實推進以市場為導向、以效益為中心的管理機制和流程變革，逐級落實經(jīng)濟責任制，實施精益管理，加快向價值經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變和升級 。

未來的“成績單”

第3篇：集團公司精益管理方案范文

年初，面對減虧增效、股份重組和項目建設的艱巨任務，陳團柱董事長在干部大會上指出，興化保生存求發(fā)展已經(jīng)到了最關(guān)鍵的時刻，我們必須抱著背水一戰(zhàn)和破釜沉舟的勇氣迎難而上。2016年，要以生產(chǎn)經(jīng)營為根本，以完成股份重組為抓手，以項目建設為推動，全面完成生產(chǎn)經(jīng)營、股份重組和項目建設三大任務，以打大仗、打硬仗、打勝仗的信心和決心，打贏企業(yè)發(fā)展的翻身仗，向全體職工發(fā)出了動員令。公司上下信心大振，咬定目標、決戰(zhàn)決勝，擂響了沖鋒的戰(zhàn)鼓。

生產(chǎn)經(jīng)營鍥而不舍、厚積薄發(fā)

2016年，公司的生產(chǎn)組織經(jīng)受住了考驗，年初，興化利用春節(jié)銷售淡季，不失時機，對運行了五年之久的化工公司裝置進行了首次系統(tǒng)大檢修。又通過實施一系列的技術(shù)改革和技術(shù)革新，使生產(chǎn)裝置的潛力得到充分挖掘，系統(tǒng)運行更加經(jīng)濟高效，為全年的穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)和長周期運行奠定了堅實的基礎。從二季度后，生產(chǎn)運行不斷刷新歷史記錄。三季度開始，在煤價大幅上漲、工藝煤質(zhì)量不穩(wěn)定、老系統(tǒng)天然氣限量提前諸多困難面前，興化信心堅定、逆勢而為。通過不斷優(yōu)化工藝、實施技改技措，使關(guān)鍵設備氣化爐的運行周期從40天提升到60天以上，確保了生產(chǎn)的長周期運行。特別是新系統(tǒng)，氨醇總量創(chuàng)造了新的歷史記錄，在安全生產(chǎn)的前提下，超出了設計能力的17.5%，各種產(chǎn)品產(chǎn)量全部超額完成年度目標任務。四季度，面對市場走出的一波令人意外的普漲行情，生產(chǎn)系統(tǒng)狠抓生產(chǎn)管理和設備管理，厚積薄發(fā)，以高產(chǎn)穩(wěn)定運行保證了企業(yè)效益最大化。特別是甲胺車間，以全年的穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)好效益獨占鰲頭，還有農(nóng)肥，不管是生產(chǎn)組織和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整以及銷售，在四季度強勁發(fā)力。銷售部門緊緊抓住化工產(chǎn)品價格全面回升的機遇，產(chǎn)品銷售量價齊升、清欠工作也卓有成效。2016年的煤價，從年初的沒有最低到年末的只有更高，一幅驚異的V型走勢令人措手不及。面對煤價變化猶如過山車一般瘋狂的市場，供部門千方百計降低采供成本，保障生產(chǎn)供給；安全生產(chǎn)運行平穩(wěn)，有力地保證了生產(chǎn)經(jīng)營正常進行；環(huán)保工作解決了廠外周邊儲渣的歷史難題，經(jīng)受住了各種檢查考驗。多項技改技措成效顯著，爭取國家政策資金支持成績突出。公司上下的團結(jié)拼搏和攻堅克難，確保了全年經(jīng)營任務的圓滿完成。

2016年興化實現(xiàn)營業(yè)收入31.63億元，同比增長6.7%；較年度考核目標多減虧1200萬；資產(chǎn)負債率為51.64%，較年度考核目標下降1.96個百分點，圓滿完成了延長石油集團公司下達的各項目標任務。

股份公司重組一波三折、浴火重生

2015年5月，面對興化股份生產(chǎn)經(jīng)營遇到的困難，延長石油集團公司決定對興化股份進行資產(chǎn)重組。為了確保重組順利進行，保障置入資產(chǎn)的質(zhì)量，興化做了大量艱苦細致的工作，積極爭取集團公司的鼎力支持。2015年底，集團公司向興化化工公司注資29億元，大幅降低了化工公司的負債，不僅確保了興化化工公司的盈利能力，而且使興化新老系統(tǒng)同時虧損的局面得到扭轉(zhuǎn)。然而，2016年上半年，由于原方案中置入的LNG公司業(yè)績虧損，已不具備置入上市公司條件，6月初決定重組方案由LNG和興化化工公司雙主業(yè)置換改為由興化化工公司單主業(yè)置換。由于時間限制以及重組的苛刻要求，這個方案，不僅是無奈之舉，更是一場與時間的賽跑、一場孤注一擲的風險搏殺。在不到五個月的時間內(nèi)，該方案在關(guān)聯(lián)股東回避表決的條件下，必須獲得三分之二以上有效表決股權(quán)數(shù)才可通過。而在此之前，全國超過150家上市公司的重組方案已被證監(jiān)會和股東會否決，難度可想而知。對此，公司重組領(lǐng)導小組高度重視，為了確保新方案通過股東大會，公司領(lǐng)導和證券部門同志在耐心細致做好省內(nèi)主要股東工作的同時，又先后奔赴上海、北京、廣州、深圳、常州等地，對主要股東逐一上門走訪，獲得他們的信任和支持。興化還千方百計爭取到陜西省政府和興平市政府財政補貼4000多萬。精誠所至、金石為開，艱難困苦、玉汝于成，7月27日，興化股份重組方案以74.08%的贊成票獲得股東大會通過。無歷史完整業(yè)績、方案中間調(diào)整、股權(quán)處置、特別是投資者對新置入資產(chǎn)存疑，這個在很多人看來幾乎不可能通過的方案，在延長石油集團公司的大力支持和指導下，在中介機構(gòu)和券商的大力協(xié)作下，在公司證券和財務等部門的辛勤工作下、經(jīng)過公司上下艱苦卓絕的努力，克服了諸多難以想象的困難，于9月28日，通過證監(jiān)會重組審核委員會無條件通過。12月23日，興化股份新增資產(chǎn)在深交所上市交易。從而標志著興化股份重組勝利完成。

興化股份的重組成功，被外界稱為上市公司重組的經(jīng)典之作，也堪稱資本運作的典型范例。通過債權(quán)融資和股權(quán)融資，不僅使化工公司脫胎換骨，步入良性發(fā)展的軌道，也使興化股份保殼成功、起死回生，必將成為興化整體發(fā)展轉(zhuǎn)危為機的歷史拐點。股份公司重組的成功，不僅為企業(yè)在后危機時代如何利用資本市場實現(xiàn)新的發(fā)展積累了寶貴的經(jīng)驗，也必將對興化股份和興化集團實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生現(xiàn)實而深遠的影響。

乙醇項目建設朝夕只爭、優(yōu)質(zhì)高效

年產(chǎn)10萬噸合成氣制乙醇科技示范項目，是延長石油集團公司與大連化物所聯(lián)合研發(fā)、形成自主知識產(chǎn)權(quán)的全球首套合成氣制乙醇工業(yè)示范項目，也是陜西省科技統(tǒng)籌計劃和延長石油集團公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點項目。

作為全球首套合成氣制乙醇項目，該項目的建成投產(chǎn)，對煤化工產(chǎn)業(yè)技術(shù)突破、實現(xiàn)乙醇工業(yè)化合成具有劃時代的意義，對延長石油集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級、為陜西省能化產(chǎn)業(yè)高端開發(fā)乃至全球煤炭清潔高效轉(zhuǎn)化都具有重要的示范意義。作為科技示范項目，該項目技術(shù)復雜、很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)無成熟經(jīng)驗可以借鑒，面對延長石油集團公司的充分信任和實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷史責任，興化拼了。集聚技術(shù)、管理優(yōu)勢力量，自我加壓、科學組織、全力以赴、高效推進。在延長石油集團公司的堅強領(lǐng)導和大力支持下，在大連化物所、延長化建公司、北京工程公司等參建單位的全力配合和支持下，經(jīng)過興化干部職工團結(jié)拼搏，攻堅克難，只爭朝夕，連續(xù)奮戰(zhàn)， 2016年11 月18 日，加熱爐點火一次成功啟動試車，一路凱歌高奏，2017年1月11日上午9時，生產(chǎn)出純度為99.7%的合格無水乙醇產(chǎn)品，從而標志著延長石油集團10萬噸合成氣制乙醇科技示范項目取得圓滿成功。作為全球首套合成氣制乙醇科技示范項目，從2015年10月開工建設，到2017年1月生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，在如此短的時間內(nèi)，能如此高速度、高質(zhì)量完成，堪稱奇跡！在該項目的建設和試車過程中，興化人精湛的業(yè)務水平和無私奉獻的敬業(yè)精神得到了充分展示，領(lǐng)導干部、項目管理團隊和試車團隊表現(xiàn)出的忠于職守、精益求精、連續(xù)奮戰(zhàn)的工作作風令人敬佩。這是一個長興化人志氣的工程，這是興化創(chuàng)新發(fā)展的一大喜事，這更是一場延長發(fā)展戰(zhàn)略的重大勝利！

第4篇：集團公司精益管理方案范文

關(guān)鍵詞： 集團企業(yè)； 資金； 運籌模式； 集中管理

中圖分類號： F275文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2011）07-0068-02

當前，一些集團企業(yè)通過以資金管理為主線，以價值管理為目標，建立和完善資金管理運行機制和信息網(wǎng)絡，構(gòu)建集中、統(tǒng)一、精益、高效的資金集約化管理體系，深化資金集中運作，創(chuàng)新資金管理體制，實現(xiàn)對資金的集中管理和動態(tài)監(jiān)控，增強了集團對下屬單位的財務監(jiān)控力度，盤活了沉淀資金，促進貨幣資金良性循環(huán)，最大限度地提高資金運營效能，科學合理的降低了資金使用成本。

1現(xiàn)代化集團企業(yè)實施資金集中管理的必要性

1.1推行資金集中管理是集團化運作的需要

結(jié)合集團企業(yè)現(xiàn)金流量大、管理鏈條長、融資需求高的特點，站在提升企業(yè)集團化管控能力的高度，就要主動適應管理變革，積極探索資金集中管理的方法，促使其安全高效運轉(zhuǎn)。以集團企業(yè)戰(zhàn)略為基礎實施資金集中管理，發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，為集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供財務資源的支持和保障作用，促進資金管理由財務控制向戰(zhàn)略保障轉(zhuǎn)型。

1.2推行資金集中管理是集約化發(fā)展的需要

實施資金集中管理是集團企業(yè)增強財務管控能力，防范資金風險，提升資金效率的內(nèi)在需要。集團企業(yè)應結(jié)合制度建設和機制創(chuàng)新的推進，通過部署集團賬戶系統(tǒng)和銀企互聯(lián)等手段，實現(xiàn)資金統(tǒng)一集中管理。通過建立縱向到基層、橫向到部門、滲透到項目、動態(tài)跟蹤控制的現(xiàn)金流量預算體系，妥善處理靜態(tài)預算與動態(tài)調(diào)控、總量平衡與結(jié)構(gòu)優(yōu)化的資金關(guān)系，優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，控制提貸節(jié)奏，防范資金風險，提高資金效益，促進資金管理由經(jīng)驗管理向標準管理轉(zhuǎn)型，逐步實現(xiàn)資金管理的科學化和規(guī)范化。

1.3推行資金集中管理是精益化管理的需要

集團企業(yè)應以年度財務預算和綜合計劃為基礎，完善現(xiàn)金流量預算機制，提升資金管理精益化水平。重點加強項目管理部門對工程項目的過程管理，動態(tài)掌握工程實施進度，不斷提高現(xiàn)金流量與工程項目的匹配度，準確編制現(xiàn)金流量預算，為企業(yè)融資決策提供科學的依據(jù)。通過深化資金例會制度，促使集團內(nèi)各部門橫向之間、集團與基層縱向之間的信息溝通，真正形成全方位、全過程、縱橫結(jié)合的立體式資金管理模式，促進資金管理由指標考核向綜合評價轉(zhuǎn)型。

1.4推行資金集中管理是標準化建設的需要

集團企業(yè)通過推進資金標準化管理進程，提高資金集中管控能力，探索實現(xiàn)資金集中管理的新模式。以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐，發(fā)揮資金集中的規(guī)模優(yōu)勢，提升資金標準化、集約化運作水平。通過推進資金集中支付和資金在線監(jiān)控，加強大額資金流向監(jiān)管，充分挖掘資金潛力，發(fā)揮資金綜合效益，逐步實現(xiàn)現(xiàn)金流量預算與業(yè)務預算和評價工作的有機銜接，促進資金管理由目標管理向過程管理轉(zhuǎn)型，真正實現(xiàn)全員、全方位、全過程的資金管理。

2當前集團企業(yè)資金管理中普遍存在的問題

2.1銀行開戶管理混亂，資金存放分散

銀行賬戶是資金管理工作的基礎，也是資金管理的重要載體。當前，企業(yè)集團內(nèi)普遍存在著銀行開戶混亂，賬戶數(shù)量冗余，管理不規(guī)范。由于下級單位多頭開戶，資金被分散存放于數(shù)量眾多的賬戶，難以形成規(guī)模優(yōu)勢，傳統(tǒng)的資金調(diào)度手段單一，資金調(diào)度往往遭遇企業(yè)內(nèi)外部諸多障礙。企業(yè)內(nèi)集團企業(yè)對子公司、分公司的資金運動普遍存在監(jiān)控不力的現(xiàn)象，有時還發(fā)生下級單位擅自轉(zhuǎn)移、挪用，甚至侵吞資金等問題。

2.2管理手段匱乏，資金使用效率低下

由于企業(yè)信息化工作尚不成熟，資金管理手段受限，對銷售回籠資金只能采取按月或旬歸集、手工匯劃的上繳方式。企業(yè)內(nèi)部各部門對賬工作量大，由于信息不對稱造成的差異難以徹底消除，有時甚至存在銷售、財務數(shù)據(jù)“兩張皮”的現(xiàn)象。由于管控力量薄弱造成資金分散沉淀嚴重，資金管理效率低下，嚴重影響著企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

2.3資金管理的預（決）算制度缺失，資金籌措基礎不實

雖然一些企業(yè)也建立了預算管理制度，但預算覆蓋尚不全面，預算觀念還未深入人心，無法成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，現(xiàn)金流量預算編制更為隨意，在認識上更多地體現(xiàn)為預算體系中的“擺設”。在資金的籌集和使用上缺乏科學的評估決策方法，生產(chǎn)經(jīng)營中到底需要多少資金？現(xiàn)有資金應該投向哪里？如何去投，效益如何，資金能否充分利用？由于缺乏一整套科學的措施和制度，許多環(huán)節(jié)往往憑經(jīng)驗、憑感覺進行管理和決策，致使現(xiàn)金流量匹配不平衡，往往造成資金的無效使用和大量浪費。

2.4不同程度存在著存貸“雙高”的現(xiàn)象

一方面，由于缺乏有效的資金歸集方式，對回籠資金采取傳統(tǒng)手工的歸集方式，資金歸集路徑冗長、工作量大且效率低。造成大量的資金分散沉淀在基層單位，時常表現(xiàn)為期末貨幣資金余額居高不下；另一方面，隨著企業(yè)投資規(guī)模的迅速擴張，必然帶來融資需求的攀升，又不得不借來大量的銀行貸款，需要承擔數(shù)量可觀的財務費用。

3現(xiàn)代化集團企業(yè)實施資金集中管理的具體措施

3.1整合會計主體，壓縮核算層級，構(gòu)建扁平化的財務組織架構(gòu)

按照集中、統(tǒng)一、精益、高效的資金管理目標，通過制定財務集中管理方案，開展整合財務資源工作，適度壓縮核算層級，結(jié)合地域特點、管理幅度對集團公司所屬三級或四級以下的會計核算機構(gòu)予以撤銷，采取“報賬制”的方式完成三級或四級以下單位的會計核算工作。按照統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一信息標準、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一組織體系的目標，整合會計主體，縮短核算鏈條，發(fā)揮財務集中管理的優(yōu)勢，積極探索建立以集團企業(yè)為主體的“一本賬”財務管理新體系。

3.2清理撤并銀行賬戶，構(gòu)建全面集中、統(tǒng)一管控集團賬戶體系

針對銀行賬戶數(shù)量冗余、管理不規(guī)范的狀況，開展銀行賬戶的撤并清理工作，建立賬戶審批備案的管理制度，將賬戶開立、變更、撤銷的審批權(quán)限統(tǒng)一上劃，對集團內(nèi)所有銀行賬戶均辦理監(jiān)控授權(quán)，全面納入賬戶監(jiān)控體系，確保賬戶管理工作監(jiān)控到位、規(guī)范有序。按照集團“資金池”賬戶體系建設要求，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定統(tǒng)一的賬戶設置管控標準，本著既精簡高效、有效縮短資金歸集路徑，又兼顧各方利益的原則下，采取橫向集中、縱向歸集、自下而上、逐級遞次的集團賬戶設計規(guī)則，充分利用金融機構(gòu)資源平臺，實現(xiàn)各類資金自動實時歸集、安全高效運作。

3.3優(yōu)化資金歸撥方式，建立高效快捷的集團“資金池”管控體系

建設集團企業(yè)資金歸集、資金運作、賬戶監(jiān)控等一體化資金管理系統(tǒng)，全面實現(xiàn)資金的集約化管理。按照統(tǒng)一歸集、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一監(jiān)控的要求，完善銀企直聯(lián)接口，優(yōu)化資金歸集路徑，理順內(nèi)部撥款流程，實現(xiàn)財務、銷售、銀行系統(tǒng)的一體化對接，從源頭上解決企業(yè)內(nèi)部的集中對賬問題，為財務與業(yè)務協(xié)同一致創(chuàng)造條件，有效解決財務、銷售數(shù)據(jù)“兩張皮”的現(xiàn)象。全面運用集團賬戶金融工具，構(gòu)建集團企業(yè)級“資金池”賬戶管控體系，發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢。

3.4依靠信息技術(shù)，建立資金預算制度，實現(xiàn)融資決策精益化

加強企業(yè)信息化建設，助推資金集中管理，依托金融機構(gòu)打造資金管理信息平臺，借助信息系統(tǒng)優(yōu)勢，以“月度”為管控周期，基于“預算管控－資金支付－在線監(jiān)控－分析考評”的閉環(huán)管理模式，將編審流程、取數(shù)關(guān)系、控制分析方法固化植入財務信息系統(tǒng)，從編審流程上更加突出業(yè)務預算的主導作用，從而實現(xiàn)資金預算的集約化管理。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資金預算理念和認識，由傳統(tǒng)的預算編制向充分發(fā)揮戰(zhàn)略決策導向作用的預算編制轉(zhuǎn)變，由單一的財務預算向綜合預算、投資預算、財務預算“三位一體”的預算新機制轉(zhuǎn)變。以現(xiàn)金流量控制為重點，建立縱橫結(jié)合、有效制衡的現(xiàn)金流量預算制度，滾動編制月、旬或日現(xiàn)金流量預算，為集團企業(yè)統(tǒng)一融資提供科學的依據(jù)。通過統(tǒng)籌資金調(diào)度、借短還長、提前還貸、盤活存量資金、推遲提貸等措施，優(yōu)化企業(yè)債務結(jié)構(gòu)，有效控制財務費用，提升資金預算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學化、精益化水平。

3.5加強企銀合作，實現(xiàn)銀企接口直聯(lián)，推行大額資金集中支付

加強與金融機構(gòu)的合作，開發(fā)建設資金管理集成系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企系統(tǒng)接口直聯(lián)。按照統(tǒng)一預算、分級支付的資金集約化管控目標，強化資金收支“兩條線”管理，制定資金集中支付標準，積極探索電子支付業(yè)務，穩(wěn)步推行大額資金集中支付，拓寬集中支付范圍，有效縮短資金流動路徑，減少資金分散沉淀量，提高企業(yè)集團級“資金池”備付能力，充分挖掘存量資金利用效率。

3.6創(chuàng)新匯票管理模式，建設匯票“資金池”，實現(xiàn)銀行匯票資源集中管理

針對票據(jù)的安全性、流動性、風險控制、集中管理等一系列新課題，借助強大的金融網(wǎng)絡和資金管理平臺，將票據(jù)實物流通過銀行賬戶集中托管，開發(fā)建設票據(jù)管理系統(tǒng)，將票據(jù)收取、傳遞、貼現(xiàn)、解付等信息流通過電子指令傳遞實現(xiàn)集中管理。通過制定票據(jù)集中托管方案，在各方達成共識的基礎上，簽署票據(jù)托管合作協(xié)議，創(chuàng)新票據(jù)資金管理手段，控制票據(jù)管理風險，加速票據(jù)轉(zhuǎn)讓速度，降低資金運作成本，全面提高集團企業(yè)資金運作效益。

參考文獻：

[1] 王小瑜.淺析資金集中管理在集團企業(yè)中的應用[J].時代金融，2008（6）.

[2] 閻振華.強化集團企業(yè)資金集中管理[J].合作經(jīng)濟與科技，2008（5）.

第5篇：集團公司精益管理方案范文

關(guān)鍵詞：火電工程；基建；生產(chǎn)；無縫對接；管理模式 文獻標識碼：A

中圖分類號：F230 文章編號：1009-2374（2016）36-0139-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.069

1 概述

隨著電力市場的加速改革，其競爭更加激烈，火電廠的生存與發(fā)展越來越受市場環(huán)境、服務質(zhì)量、電力品質(zhì)、上下游價格機制和人才素質(zhì)等方面的影響，越來越受安全、健康、環(huán)保因素的制約。要想在未來電力市場競爭中處于有利位置、取得優(yōu)勢，就要依據(jù)全壽命周期管理理論，從項目建設前期規(guī)劃抓起，加強基建全過程管控，實現(xiàn)基建和生產(chǎn)的無縫對接。

本文以華電江蘇能源有限公司（以下簡稱江蘇公司）為例，說明實現(xiàn)基建和生產(chǎn)無縫對接的管理策略。

2 基建和生產(chǎn)的主要管理模式

2.1 基建管理模式

江蘇公司基建管理分為三級管理層次，集團公司、江蘇公司（二級單位）和項目公司，集團公司從宏觀層面管理，負責項目的立項審批、開工許可及達標投產(chǎn)驗收，江蘇公司則依據(jù)“抓住兩頭（開工和竣工），監(jiān)督中間，控制概算”管控，項目公司是實施工程建設和管理的責任主體，通過“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”管理工程，具體表現(xiàn)為采購管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、進度管理、檔案管理、合同管理、人資管理等方面，各參建單位根據(jù)建設單位的目標和要求開展工程建設。

2.2 生產(chǎn)管理模式

基建移交生產(chǎn)后，機組進入正常運營，新建電廠和擴建電廠的管理模式存在細微差異，但整體服從于華電江蘇能源有限公司管控模式。新建電廠由于人員較少，機組投產(chǎn)后根據(jù)華電集團公司要求，管理模式多數(shù)采用點檢定修制，維護單位外包，目前部分新建電廠正在進行管理模式的創(chuàng)新，采取混合管理制；擴建電廠建成后移交原建設單位，生產(chǎn)管理延續(xù)原公司生產(chǎn)管理方式，主要包括設備管理、安全管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、人資管理等方面。

現(xiàn)階段，江蘇公司基建和生產(chǎn)的管理隸屬于兩個職能部門，基建屬于工程管理部管理，生產(chǎn)屬于安全生產(chǎn)部管理，兩個部門具有相對的獨立性。

3 管理模式存在的問題

機組建成試運合格后移交生產(chǎn)，由生產(chǎn)人員開始接手管理，這個移交過程存在一定弊端，基建以通過168小時（或者96小時）試運為目標，將一些不好解決或者來不及解決的問題留給了生產(chǎn)，造成了基建結(jié)束之日就是生產(chǎn)技改的開始，嚴重影響移交后機組的穩(wěn)定運行，這在我國火電工程基本建設過程中很普遍，在江蘇公司基建工程中也存在，以下從管理方面來分析：

3.1 基建和生產(chǎn)的管理脫節(jié)

對于擴建電廠，管理體制存在基建、生產(chǎn)隸屬于兩個行政主體的管理弱點?；ü芾聿恳詸C組建成移交為責任終點，想方設法盡早將機組移交，轉(zhuǎn)移壓力，對電廠長周期安全運行和盈利能力關(guān)注較少，生產(chǎn)準備人員介入時間較遲，沒有依據(jù)設備全壽命管理理念實施管控，在技術(shù)規(guī)范書審定、設備選項、招投標、監(jiān)造、安裝、調(diào)試等方面不參與或者參與深度不夠，錯過了基建階段對電廠設備及參數(shù)配置與安裝情況的詳細掌握與管控的最佳時機，致使雙方存在管理盲區(qū)，即存在有縫管理的問題；對于新建電廠，生產(chǎn)準備人員大都來自江蘇公司系統(tǒng)內(nèi)老廠運行人員或者新進大學生，對設備管理及生產(chǎn)管理理論涉及或者理解不深，和老廠生產(chǎn)管理水平存在明顯差距，所以新建和擴建電廠的基建和生產(chǎn)的管理都存在著管理脫節(jié)的基礎，機組完成移交生產(chǎn)后，設備必然會出現(xiàn)各種缺陷和故障，許多可在基建解決的問題移交到生產(chǎn)處理，重復建設。目前華電集團公司規(guī)定新建機組三年內(nèi)不能技術(shù)改造，導致一些基建遺留缺陷不能短時間通過技術(shù)改造消除，致使給機組移交生產(chǎn)后安全經(jīng)濟運行帶來極大隱患和風險。

3.2 人力資源管理不能滿足要求

基建管理需要的是責任心強、思想素質(zhì)高、既懂技術(shù)又善溝通和學習的管理人員，目前從各項目公司來看，許多公司的機構(gòu)設置和人員配置不滿足華電集團公司要求。有些項目公司的基建管理人員來自老廠生產(chǎn)崗位，沒有基建經(jīng)歷，對基建管理基本程序都不是太懂，可以說不能勝任基建管理崗位，其管理水平的欠缺必然導致他們不能夠發(fā)現(xiàn)基建和生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)及如何解決問題，讓各參建單位拖著鼻子走，致使機組不能夠無縫移交。江蘇公司基建管理人才很多，有些電廠一直在擴建，培養(yǎng)了大批基建管理人才，但是沒有相關(guān)制度和政策的保障，致使有些優(yōu)秀管理人員基建結(jié)束后不再從事基建管理工作，有些新建單位嚴重缺乏基建管理人才，雖然目前通過系統(tǒng)內(nèi)外招聘解決了部分問題，但是缺少優(yōu)秀基建管理人員尤其缺少既懂生產(chǎn)又懂基建管理人才的矛盾仍很突出。

因此，必須加大基建和生產(chǎn)重疊度及人力資源配置管理，確保在基建期就解決所存在的問題，高水平移交生產(chǎn)，實現(xiàn)基建和生產(chǎn)的無縫對接。

4 解決問題的管理策略

4.1 樹立“工程全壽命周期”管理理念

在火電工程建設價值鏈過程中，前期規(guī)劃是龍頭，基建是基礎，保證生產(chǎn)安全經(jīng)濟運行是目的，為此要樹立“大生產(chǎn)”管理理念，構(gòu)建“一切皆為生產(chǎn)服鍘鋇墓芾硤逑擔依據(jù)“基建為生產(chǎn)，生產(chǎn)為經(jīng)營”的管理原則，做好基建和生產(chǎn)的雙邊延伸，基建管理者在方案選擇、設備選型、系統(tǒng)流程確定上應考慮生產(chǎn)管理的安全、實用、可靠，要以生產(chǎn)運營的角度去考慮電廠的建設問題，通過基建方式予以落實；生產(chǎn)管理人員要參與火電建設的全過程，在參與過程中要有前瞻性，不僅要考慮移交生產(chǎn)后的安全性、可靠性，同時要考慮投資的有效性，技術(shù)選擇、設備選型應考慮經(jīng)濟、適用，要用投產(chǎn)后技術(shù)指標約束基建行為，做到項目全壽命周期的投資效益最大化，在基建管理與生產(chǎn)管理不一致時，基建要服從生產(chǎn)。

4.2 調(diào)整組織機構(gòu)的適應性

4.2.1 要從根本上解決上述問題，必須解決人的問題。各項目公司所設置的組織機構(gòu)和人員配置必須符合華電集團公司的《中國華電集團公司火電工程建設期機構(gòu)設置和人員配置管理辦法》，必須將人員按照要求配置到位，杜絕由于人的問題造成規(guī)劃設計、設備選項、安裝調(diào)試等方面出現(xiàn)問題。江蘇公司工程管理部要將機構(gòu)設置是否合理和人員配置是否到位作為項目開工條件之一，安全生產(chǎn)部必須將生產(chǎn)準備人員的配置到位作為督辦項目落實。

4.2.2 適時建立生產(chǎn)專項診斷組。將江蘇公司有經(jīng)驗的各專業(yè)生產(chǎn)技術(shù)人員組成指導組，定期和專項進行基建現(xiàn)場的督查和診斷，用生產(chǎn)的眼界來審視和提前介入基建管理，實現(xiàn)基建全過程的有效監(jiān)督和管控；將生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題和隱患舉一反三，及時在基建過程中就加以解決。

4.2.3 強化基建和生產(chǎn)的延續(xù)性。江蘇公司要出臺相關(guān)管理制度，將基建管理責任延續(xù)到生產(chǎn)管理，基建管理及技術(shù)專業(yè)人員在機組投產(chǎn)后即轉(zhuǎn)為生產(chǎn)技術(shù)管理人員，并明確至少一年時間不能轉(zhuǎn)崗。通過這種管理責任的強制延續(xù)，可有效地激發(fā)和強化基建管理人員的生產(chǎn)責任意識。

4.3 推進生產(chǎn)管理方式的關(guān)口前移

火工程建設周期較長，過程復雜和繁瑣，需經(jīng)歷由前期準備到項目立項、核準，設計施工、安裝調(diào)試、試運行、合規(guī)移交生產(chǎn)等階段，在這一系列的管理價值鏈過程中，前面各種管理流程最終是為生產(chǎn)服務，我們可以打破常規(guī)，將生產(chǎn)管理的某些方式關(guān)口前移，利于提高整個價值鏈的管理效率。

4.3.1 技術(shù)監(jiān)督?；ㄟ^程中，國家通過政府機構(gòu)或者委派相關(guān)部門強化質(zhì)量監(jiān)督，具有強制性，而技術(shù)監(jiān)督由于無強制性，在機組投產(chǎn)后項目公司通過和地方電科院簽訂技術(shù)協(xié)議后才開展相應活動，故很少有基建單位在基建期間就簽訂技術(shù)監(jiān)督協(xié)議，開始對設備的健康水平及與安全、質(zhì)量、經(jīng)濟、環(huán)保運行有關(guān)的重要參數(shù)、性能、指標進行檢測與控制；從目前實際工作來看，項目公司專業(yè)技術(shù)人員配置不齊，技術(shù)監(jiān)督組織機構(gòu)和網(wǎng)絡不健全，技術(shù)監(jiān)督在基建過程中幾乎發(fā)揮不了作用。

為更好地發(fā)揮技術(shù)監(jiān)督作用，各項目公司在開工前就要和相關(guān)電科院商談，簽訂技術(shù)協(xié)議，借助外來技術(shù)力量開展相關(guān)活動，使技術(shù)監(jiān)督貫穿于設計、設備、施工、調(diào)試等工程建設全過程，將技術(shù)管理和質(zhì)量管理、技術(shù)監(jiān)督和質(zhì)量監(jiān)督緊密結(jié)合，從體系、制度和程序上把好基建質(zhì)量控制關(guān)。

4.3.2 設備全壽命管理。根據(jù)全壽命周期管理要求，設備管理要早謀劃、早參與、早落實。在基建過程中強化并落實生產(chǎn)準備人員在設備管理中的核心主人意識和地位，讓他們深度參與到設備的調(diào)研選型、設計、招標、監(jiān)造、安裝及調(diào)試等全過程，將設備管理工作從項目前期一直延伸至生產(chǎn)期，真正實現(xiàn)設備的全壽命管理。

4.3.3 7S管理、精益化管理等。目前江蘇公司在生產(chǎn)管理中推行7S管理、提質(zhì)增效、精益化管理、標準化管理、對標管理等管理方式，取得明顯成效，具有很好的推廣價值，可借鑒用于基建管理。例如：通過7S管理，可提高基建現(xiàn)場定置管理、安全文明管理水平，調(diào)試期間就將設備巡檢點、測試點、巡檢路線圖示化，將各種設備、工器具等按照要求定置管理，通過精益化管理，在調(diào)試過程中實施深度調(diào)試，優(yōu)化調(diào)試參數(shù)，提高系統(tǒng)運行效率。

生產(chǎn)管理方式關(guān)口前移，可使管理人員生產(chǎn)和基建管理意識融合，能夠在基建期就進入到生產(chǎn)管理狀態(tài)，更快適應移交后生產(chǎn)管理模式，起到事半功倍效果。

5 結(jié)語

“基建、生產(chǎn)實現(xiàn)無縫對接”使新建電廠的生產(chǎn)準備和運行管理工作更加規(guī)范，及時解決基建中存在的問題，為新機組投產(chǎn)安全穩(wěn)定運行打下良好基礎，確保機組生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)境功能、社會影響的可續(xù)性強，盈利能力保持相對較高競爭力水平，將基建、生產(chǎn)的目標統(tǒng)一到綜合經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻

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第6篇：集團公司精益管理方案范文

王大壯總經(jīng)理具有“少帥”，之稱，1997年，35歲時就擔任了沈陽市一家4000多名職工的國有大型企業(yè)廠長，36歲時還兼任另一家國有大型企業(yè)廠長，一副嫩肩挑起了兩家大企業(yè)的重擔。

從基層一線摸爬滾打成長起來的王大壯，潛心鉆研企業(yè)發(fā)展規(guī)律，他認為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經(jīng)濟效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價格是經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一家企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質(zhì)量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產(chǎn)品品質(zhì)的前提下銷售的產(chǎn)品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業(yè)應當重點圍繞“三個必須”下功夫。

沈化集團圍繞“三個必須”加強價格體系建設，陸續(xù)走出了成立價格處隸屬總經(jīng)理直管、價格處配備精兵強將、固化運行程序、賦予價格處特殊職權(quán)、每天定價等到一步步好棋。他們已將客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、運輸結(jié)構(gòu)、回款結(jié)構(gòu)納入考核內(nèi)容，精益管理在沈化集團落地生根。

讀者將會在本文中，獲取價格體系建設的秘笈。

管理提升是企業(yè)永恒的主題，2012年是國資委的管理提升之年，是集團公司強管理、增效益之年。系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)根據(jù)各自實際，創(chuàng)新了具有特色的管理體系和管理方法，為應對后金融危機時代的沖擊發(fā)揮了積極作用。

2012年4月，我們前往沈陽化工集團公司（簡稱：沈化集團）調(diào)研。我們在調(diào)研中了解到，在王大壯總經(jīng)理為首的班子成員帶領(lǐng)下，沈化集團在夯實基礎管理的同時，大力引進全球最佳實踐，積極推進ERP、精益六西格瑪、世界級制造等現(xiàn)代管理方法，對降本增效，提高效益發(fā)揮了積極作用。

下面就沈化集團價格體系建設的主要做法和取得的成果做一個重點介紹。

沈化集團簡介

沈化集團原隸屬于沈陽市，2003年加盟藍星公司。在王大壯總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，沈化集團到2011年，營業(yè)收入由19個億增至100個億，資產(chǎn)總額由20億增長到75億，利稅由8700萬元增至10多億。先后投資50多億元，建成、擴產(chǎn)了年產(chǎn)50萬噸世界首套催化熱裂解（CPP）、亞洲最大糊樹脂、丙烯酸及脂等生產(chǎn)裝置，并且將資產(chǎn)負債率控制在58%以下。現(xiàn)有職工4000多名。

沈化集團價格體系建設的主要做法

沈化集團勇于探索，不斷創(chuàng)新，在價格體系建設中主要有以下做法。

第一，把價格體系建設作為企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。王大壯有著20多年的大型企業(yè)管理經(jīng)驗，2002年擔任沈化集團總經(jīng)理以來，一直潛心研究企業(yè)管理方法。在2008年遭受國際金融危機沖擊之后，他對銷售管理尤其是價格管理進行了更加深入的思考。王大壯認為：企業(yè)的主要職能是創(chuàng)造經(jīng)濟效益，銷售是企業(yè)的龍頭，價格是經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以前雖然很重視銷售工作，但在價格管理方面仍然很粗放。企業(yè)要想提高市場競爭能力，必須重點做好三項工作：一是采購的原材料在確保質(zhì)量的前提下必須低于市場價格；二是在提高產(chǎn)品品質(zhì)的前提下銷售的產(chǎn)品必須高于市場價格。三是通過加強管理必須降低制造成本。企業(yè)應當重點圍繞“三個必須”下功夫。隨著沈化集團企業(yè)規(guī)模的擴大和市場話語權(quán)的增強，為落實“三個必須”提供了可能。

沈化集團圍繞“三個必須”，從2009年開始，應用KPI、ERP、魚刺圖、合理化建議等現(xiàn)代與傳統(tǒng)管理方法，進行了專題研討，認為價格管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌安排，重點突破，最終形成了建設價格管理體系的思路，將價格管理體系建設列入企業(yè)經(jīng)營主要矛盾的主要方面來解決。在管理層統(tǒng)一了思想認識之后，他們突破傳統(tǒng)思維模式，出臺了一系列超常舉措。

第二，成立價格處，為落實價格管理和監(jiān)督職能提供組織保障。沈化集團這些年一直在通過管理變革，精簡機構(gòu)和職能管理人員。2010年卻成立了價格管理處，定編為7人。價格管理處處長邵長偉是一位具有生產(chǎn)、科研、銷售多崗位磨礪的年富力強、思維敏銳、堅持原則的年輕干部。其他人員均為供應、銷售、信息和生產(chǎn)管理部門業(yè)務骨干。

王大壯等領(lǐng)導對為何要設立價格管理處是這樣解釋的：沈化集團和許多企業(yè)一樣，早已設立了集團價格管理委員會，其成員由公司領(lǐng)導和銷售、供應、生產(chǎn)等部門領(lǐng)導組成，是集團公司價格管理的最高決策機構(gòu)。但是，這些領(lǐng)導都屬于兼職，由于本職任務繁忙，他們很難有充足的時間和精力調(diào)研市場、關(guān)注客戶、了解價格。價格管理委員會的決策依據(jù)主要來自市場一線供應和銷售人員。而根據(jù)“經(jīng)濟人”理論，銷售人員的天職是把產(chǎn)品銷出去，通常會有意無意地夸大市場的嚴峻，希望價格越低越好；而采購人員的職責是把生產(chǎn)所需原材料買進來，保證生產(chǎn)順利進行，通常會有意無意地夸大采購難度，希望采購價格越高越好。價格管理委員會通常是將供應和銷售人員的主觀愿望合法化。而供應和銷售人員主觀上的“一低一高”，帶給企業(yè)的無疑是致命的傷害。

沈化集團下決心跳出窠臼、另辟蹊徑，成立價格處，配備精干人員，作為價格管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，進一步強化價格管理和監(jiān)督職能。

第三，賦予價格處特殊職權(quán)，保障價格管理和監(jiān)督職能落到實處。價格處的主要職責是在價格管理體系中行使“參謀”職能，負責收集信息、分析數(shù)據(jù)、預測市場，為營銷策略和價格調(diào)整提供決策依據(jù)；在營銷管理體系中行使“監(jiān)管”職能。

為了保障價格管理和監(jiān)督職能落實到位，沈化集團賦予價格處特殊職權(quán)：獨立于銷售、供應之外，不歸經(jīng)營副總經(jīng)理分管，而是直接歸總經(jīng)理主管。從制度上固化了價格處的監(jiān)督機制。

沈化集團的產(chǎn)品銷售和物資采購價格不是由銷售和采購部門說了算，而是通過一套價格管理體系確定價格，價格處在這套體系中起著重要作用。經(jīng)過近兩年的運行，沈化的銷售、采購管理不斷強化，已將客戶結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、運輸結(jié)構(gòu)、回款結(jié)構(gòu)納入了銷售人員的考核內(nèi)容。比如對每個銷售員手中的大中小客戶規(guī)定了一定的比例，因為大客戶銷量大，一般價格會比較低，中小客戶銷量小，價格會高一些，禁止銷售人員將產(chǎn)品都賣給大客戶，因為這樣會降低企業(yè)利潤；引導銷售人員減少夕陽產(chǎn)業(yè)銷量，鼓勵銷售人員擴大具有發(fā)展前景的朝陽產(chǎn)業(yè)的銷量；鼓勵水路運輸，降低運輸成本；銷售回款不以月為核算單元。而是細化到了旬，規(guī)定每月上、中、下旬回款比例。

價格處通過ERP手段，監(jiān)控著每個銷售、供應人員的客戶信息，一旦出現(xiàn)異動，就會啟動查詢程序，掌握真實情況，能有效地避免銷售人員串通客戶在市場漲價前大量銷貨，市場跌價前減少銷貨的違規(guī)現(xiàn)象。

第四，健全運行機制，確保價格管理體系正常運行。沈化集團經(jīng)過近兩年的運行，進一步健全了價格管理機制和體系。

每單審批。采購人員的每一單采購價格，銷售人員的每一單銷售價格必須通過ERP系統(tǒng)報價格處審批后才可實施交易，未經(jīng)價格處審批，交易流程無法進行。

每日定價。沈化集團產(chǎn)品定價周期不斷縮短，由原來的每月定價到每周定價，再由每周定價到每日定價，使產(chǎn)品價格更加適應市場變化。

每周例會。沈化集團每周召開一次價格管理專題會議，由總經(jīng)理主持，分管經(jīng)營副總經(jīng)理以及生產(chǎn)、供應、銷售、價格等部門領(lǐng)導參加。根據(jù)購銷情況，圍繞區(qū)域結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)等，全面分析評價本周量價組合是否合理，并以此為依據(jù)，結(jié)合外部市場信息預測市場走勢，提出下一周營銷策略和價格框架。

另外，價格處每天第一時間匯總分析國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢、上下游行業(yè)市場信息、大宗原材料價格走勢以及企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)中的產(chǎn)、銷、存數(shù)據(jù)，提出原料產(chǎn)品購銷價格建議。價格管理委員會不定期召開會議，就價格管理方面的重大問題進行及時決策。

第五，實施價格承包機制，充分調(diào)動營銷人員積極性。沈化集團先后制訂并實施了銷量承包、銷售收入承包和毛利承包等多套方案。實踐證明，這些措施雖然對調(diào)動銷售人員積極性、促進銷售工作起了一定作用，卻沒有解決銷售人員個人收入受市場客觀因素影響等實質(zhì)問題，銷售人員的潛能沒有被激發(fā)出來。近年來實施了價格承包機制后，有效地化解了棘手問題。

所謂的價格承包，是在年初對市場做好預測的基礎上，根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量先期確定好用戶、區(qū)域、行業(yè)銷量，然后企業(yè)與每名銷售人員直接簽訂承包協(xié)議，明確每名銷售人員的全年承包銷量、回款、銷售進度、承兌等指標，銷售人員完成這些指標能夠拿到基礎薪酬，但額外收入需要在完成各項指標的基礎上，加價銷售產(chǎn)品才能得到。

價格承包機制的主要特點是圍繞賣高價，細化了銷售經(jīng)濟責任考核內(nèi)容，不但將原有的銷量、回款指標進一步細化，而且增加了價格、庫存、客戶數(shù)量、客戶結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、物流結(jié)構(gòu)等考核指標，同時將副產(chǎn)品、銷售費用、基礎管理工作也納入到考核范疇。

沈化集團給每名銷售人員制定的銷量指標，不僅僅是賣出了多少產(chǎn)品，而是細化到了大、中、小客戶分別占多少比例，每個區(qū)域占多少比例，每個行業(yè)占多少比例，客戶數(shù)量要達到多少，汽運、船運、火車運輸占多少比例，銷售人員只有將這些指標都完成了，才算實現(xiàn)了賣高價的目標。

沈化集團價格體系建設取得的成效

一是提高了企業(yè)經(jīng)濟效益。沈化集團體格管理體系建設對提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮了積極作用。

通過事前訂單審核，實時監(jiān)控銷售過程，有效杜絕了產(chǎn)品漲價前“開大票”的銷售行為，減少了低價位銷量，增加了高價位銷量，達到了“過程”控制“結(jié)果”的管理目的，實現(xiàn)了效益最大化。以丙烯酸T酯為例，2010年以來，通過運用價格杠桿調(diào)控銷售節(jié)奏，為沈化集團增加效益3000余萬元。沈化集團的聚氯乙烯糊樹脂產(chǎn)品的平均價格高于同行業(yè)135元/噸，每年多創(chuàng)效益1500余萬元；醚后碳4價格高于山東地區(qū)500元/噸，每年多創(chuàng)效益1000余萬元。

二是調(diào)動了營銷人員的積極性。由于每名銷售人員都清楚自己的銷售任務，因此每簽訂一筆合同，就已經(jīng)知道自己應得多少報酬。這種激勵政策，促使銷售人員必須付出艱辛，想辦法高價賣產(chǎn)品才能獲得更高的個人收入。

沈化集團對銷售人員每月考核，每季兌現(xiàn)，上不封頂。2011年，一名年輕的糊樹脂銷售人員，他的銷量指標是4300噸，基礎薪酬是4.4萬元，但他在完成銷量指標的同時，通過加價銷售為公司增加效益13.3萬元，獲得獎勵2萬元，占到他全年總薪酬的32%。另外有2名沒有完成指標的銷售人員，年底只拿到了保底工資。

三是增強了營銷人員效益意識。沈化集團通過價格管理體系建設，健全了一系列價格管理機制，既調(diào)動了營銷人員積極性，也增強了營銷人員效益意識。

價格處的同志介紹了一個2012年4月份拒批一筆乙醇采購申請單的案例。一位乙醇采購員給價格處報來一單大額采購乙醇申請單，價格處業(yè)務員沒有立即批準，因為根據(jù)他們對乙醇產(chǎn)品市場的研究分析，預測乙醇產(chǎn)品近期存在降價趨勢。并且與生產(chǎn)分廠核實每日消耗量和庫存量，認為這單采購可以延期到降價后下單，可為企業(yè)節(jié)省可觀采購費用，價格處的建議得到總經(jīng)理批準。那位乙醇采購員因缺乏成本意識被調(diào)離了采購崗位。此案例在銷售和采購人員中引起了巨大反響，他們紛紛表示要吸取教訓、勤奮敬業(yè)、研究市場，努力增強效益意識，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益多作貢獻。

沈化集團價格體系建設給我們帶來的啟迪

第一，要抓住主要矛盾的主要方面。提高企業(yè)經(jīng)濟效益有很多路途，從沈化集團的做法來看，抓好銷售尤其是建設價格管理體系，精益管理，實現(xiàn)賣得高，買得低的目標，算是抓住了主要矛盾的主要方面，也容易抓出效益。

我們有些企業(yè)的營銷管理還很粗放，應該得到的效益流失了，影響了經(jīng)濟效益的提高。應該向沈化集團學習，將營銷工作列入重要議事日程，下力氣建設價格管理體系，促進經(jīng)濟效益提高。

第二，組織建設要為企業(yè)目標服務。企業(yè)機構(gòu)設置必須要為實現(xiàn)企業(yè)目標服務。沈化集團在精簡機構(gòu)和人員的背景下成立價格處，充實精干人員的做法可謂是創(chuàng)新之舉。實踐證明，他們看得準、有力度、出成效。

第7篇：集團公司精益管理方案范文

生產(chǎn)班組年終總結(jié)

一、班組簡介

合成班成立于1998年,班組現(xiàn)有組員15人，女工3人，大專以上文化程度5人。班組中有團員6人,黨員1人。平均年齡約29歲。班組作業(yè)對象主要是車廂的組拼合成.近六年來,班組在不斷的加強自身建設和提升班組的科學管理水平，目的是想通過這種手段提升全體組員的學習能力、分析能力、判斷能力、問題的解決能力，從而使班組更具生機與活力。

經(jīng)過班組全體組員的不懈努力，連續(xù)6年獲公司“質(zhì)量信得過班組”稱號，連續(xù)3年獲集團“安全生產(chǎn)優(yōu)秀班組”稱號及集團公司“優(yōu)秀班組”、“安徽省模范班組”等稱號，qc成果也屢次在公司和專業(yè)廠獲獎。

2004年，班組圍繞專業(yè)廠和車間年度方策，結(jié)合班組工作重點和目標，進行了方策分解，并根據(jù)方策制定每月工作計劃實施各項工作的提升活動。

隨著公司的創(chuàng)精益班組活動開展，班組認真學習精益班組的各項工作要求，結(jié)合方策和質(zhì)量信得過內(nèi)容制定了創(chuàng)優(yōu)的活動計劃并細化逐月進行實施。

二、現(xiàn)場5s與物流

1、現(xiàn)場提升

全年班組按照5s管理的要求，持續(xù)不斷的對現(xiàn)場進行改善和提升。

①班組現(xiàn)場圍板由于流動性大，不易控制，為此，班組全月利用業(yè)余時間每月至少2次以上的整頓現(xiàn)場;

②制作各種適宜的標語，美化現(xiàn)場環(huán)境;

③實施班組管理板的更新，更具實效性;

④根據(jù)物料的使用性質(zhì)不同，對現(xiàn)場所有物品進行定置，編寫了5s模板;

⑤合成線操作區(qū)無明確范圍，外單位人員易走進操作區(qū)，影響組員操作和現(xiàn)場安全，因此，畫定操作區(qū)域，設定明顯標識。

2、物流與產(chǎn)能提升

①2004年，班組圍繞生產(chǎn)能力提升，首先對工位布局進行了調(diào)整，將原3個各工位細化為4個工位，對生產(chǎn)現(xiàn)場物流進行了改善，隨著品種的變換，不斷對物料定置進行適應性調(diào)整，一定程度上降低了翻料的浪費時間，提高了工效。通過多方面的努力，拼廂能力已達到當班日產(chǎn)150~160臺的目標;

②對班組各工序?qū)嵤┝藙幼餮芯?，降低動作浪費，年提高生產(chǎn)能力約3000臺;

③為了生產(chǎn)能力提升的長遠規(guī)劃，我們提出了合成線兩頭對裝的方案，經(jīng)過專業(yè)廠研究，進行了確認，目前所有設備改造已全部完成(安裝了一部懸臂吊、合成線改造、所需工具存?zhèn)?，班組對物料存儲的策劃也已完成。通過實驗,單臺生產(chǎn)時間約為10分20秒,方案如果實行,每天的生產(chǎn)能力將提升40臺左右。

三、成本控制與改善

1、成本管理改善

㈠對各項成本指標進行了修訂。為了讓成本更具可控化，班組將成本指標分解到個人，讓組員都參與到成本管理中去，建立了成本目視管理看板，實施崗位成本投入產(chǎn)出報表。

㈡制定了全年降耗減廢計劃，對前板防劃傷、廢銷再利用及跑、冒、滴、漏進行了改善和整治。

㈢開展經(jīng)濟運行分析，對領(lǐng)料單回收進行了改善，根據(jù)班組標準件、小附件品種較多的現(xiàn)象，為了規(guī)范管理，對每一個品種進行產(chǎn)品標識標注。

2、消耗控制

班組全年共完成拼廂37443臺，成本消耗1352377.30元，定額1353709.70元，比值為99.902%，單臺消耗36.12元，單臺生產(chǎn)成本比2003年36.33元下降了0.21元。

對在產(chǎn)品，班組實行崗位責任制，填報投入產(chǎn)出報表，每周對庫存數(shù)字和實物進行抽驗.

3、工作改善

班組全年提出工作改善94條，經(jīng)班組篩選有52條認可上報，實施47項，有效改善實施率90.4%，人均提交改善6條，參與率100%。

四、產(chǎn)品質(zhì)量與工藝管理

1、質(zhì)量管理

①班組iso9000體系符合率100%，wsl達標無不合格項目。

②一年來，班組不斷加強崗位自控建設，達到缺陷件有標識，建立缺陷信息反饋機制，嚴格執(zhí)行“三自一控”，信息基本能夠反饋到班組質(zhì)量員和班長處。

③全年共實現(xiàn)qc成果4個，獲廠評比第一名2個、第二名1個、第三名1個。

④全年無批量性或重大質(zhì)量質(zhì)量事故發(fā)生。

⑤不斷深入spc在過程管理中的運用，依靠數(shù)據(jù)了解現(xiàn)象，為解決質(zhì)量問題發(fā)揮了重要作用，同時在spc運用的基礎上，堅持開展“工序診斷”活動。

⑥修訂顧客鏈結(jié)構(gòu)圖及承諾，堅持每月一次顧客鏈走訪和一次質(zhì)量(工藝、案例)教育。

2、工藝管理

①為適應生產(chǎn)的需要，在技術(shù)科的安排下，更換了工藝作業(yè)指導卡。

②班組明晰工藝流程，開展工序間質(zhì)量承諾和服務活動。

③建立崗位作業(yè)報表制度，深入反饋生產(chǎn)線上的問題。

④班組根據(jù)工藝要求，自主編寫了《標準作業(yè)指導書》。

五、安全生產(chǎn)與設備維護

1、安全管理

班組在不斷鞏固“特安評”成果的基礎上，全年無安全事故發(fā)生。

班組全年安全工作的重心放在了加強人的安全意識上，目的是想以此杜絕人的不安全行為、環(huán)境的不安全因素、物的不安全狀態(tài)，以避免安全事故的發(fā)生，為此，班組開展了形式多樣的安全活動，讓組員廣泛的親身參與：組織了安全測試、開展了當一天安全員活動、讀安全文章、寫安全心得、隱患自查互查。堅持每天晨會說安全，班組所有新員工100%進行了安全教育，同時不斷創(chuàng)新安全教育藝術(shù)。

班組10月份代表公司參加了在黃山舉行的集團安全生產(chǎn)優(yōu)秀班組交流會，并獲得“安全生產(chǎn)優(yōu)秀班組”稱號。

2、設備、工裝管理

①完成班組所有設備tpm模板的編寫并上墻。

②班組設備、工具兩次校對性造冊。

③為配合生產(chǎn)能力提升，班組與維修班共同設計完成合成線改造。

④完成日常預防性維修和生產(chǎn)線油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

六、組織建設

1、制度完善

圍繞精益創(chuàng)建的含蓋內(nèi)容，建立健全班組各項管理制度，形成班組制度文件匯編。設定明確的質(zhì)量、安全目標和信得過內(nèi)容

2、民主管理

04年，班組推行班委負責制，用團隊的智慧進行班組管理。晨會進行“大家談、再總結(jié)”的方法，鼓勵人人發(fā)表意見，班組堅持每月至少一次的民主生活會制度，讓大家為班組管理想辦法出點子。進行了班委工作民主評議，并將評議結(jié)果與各班委見面，提高班委的工作和服務水平。

第8篇：集團公司精益管理方案范文

“雖然從總量上仍然會保持較快增長，但從企業(yè)自身角度來說，我們對內(nèi)將更深入地推行精細化管理，過去的兩年在精細化管理方面已經(jīng)奠定了一定的基礎，在經(jīng)濟放緩這個大環(huán)境下，精細化管理的空間仍然很大。”總部位于呼和浩特的萬銘實業(yè)財務總監(jiān)白彩霞表示。

精細入微

力求擺脫單一經(jīng)濟結(jié)構(gòu)風險的內(nèi)蒙古，在促進現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展上也開始釋放政策紅利。2013年內(nèi)蒙古廣告業(yè)準入門檻大幅降低，3萬元就能注冊廣告公司。在政府今年上半年出臺的“關(guān)于促進廣告產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實施意見”中，要求各地取消不利于廣告業(yè)健康發(fā)展的準入限制。“意見”提出，今年起，允許印刷、打字等與廣告業(yè)相關(guān)的個體工商戶兼營廣告設計、加工、制作業(yè)務，不再進行廣告單項前置審批；在注冊資本上，對以廣告創(chuàng)意設計、廣告策劃等智力型廣告服務為主要經(jīng)營業(yè)務的廣告公司，公司注冊資本可降低到3萬元。

面對政策東風，白彩霞的樂觀情緒溢于言表，“萬銘實業(yè)文化傳媒處于轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展階段，我們將充分利用地方政府的利好決策，符合公司的發(fā)展實際，公司借此東風，進一步學好政策，用足政策，以新思路謀劃大發(fā)展，以大手筆推動新跨越，盡快把政策轉(zhuǎn)化為企業(yè)產(chǎn)業(yè)效益。面對新挑戰(zhàn)，公司在轉(zhuǎn)型過程中堅守集團的主營和強項，同時促進新型項目的有序?qū)嵤?，通過內(nèi)生與外延兩條腿走路的方式拓展新領(lǐng)域與儲備新技術(shù)?！?/p>

發(fā)端于呼和浩特市，現(xiàn)已形成立足呼和浩特、輻射北京及全內(nèi)蒙古其他盟市發(fā)展格局的萬銘實業(yè)也在悄悄轉(zhuǎn)型，除了早期立身之本的廣告業(yè)，如今形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，以金融產(chǎn)業(yè)、風險投資、物業(yè)管理等并重的多元化經(jīng)營發(fā)展模式，而精細化管理也在悄然展開。

2012年以來隨著萬銘實業(yè)的精細化管理大方向的鎖定，白彩霞率領(lǐng)財務團隊開始進行整體的精益財務落地工作，從財務工作的崗位職責開始、制定各種財務制度、精化各種審批、支付流程、制定并不斷完善會計工作指引、完善集團公司與財務有關(guān)的通用的各種工作模版等。

目前，萬銘實業(yè)的財務管理和服務職能幾乎已經(jīng)擴展至經(jīng)營管理并融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，以財務管理為核心帶動企業(yè)總體管理的每一個角落，并且收效很好。企業(yè)的任何一項經(jīng)濟活動都有其財務意義，財務的精細化管理，就是通過優(yōu)化財務管理手段、深化財務管理內(nèi)容、拓展財務管理領(lǐng)域，促進企業(yè)效益穩(wěn)步增長。精細化財務管理是以“細”為起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體的業(yè)務，都建立起一套相應的工作流程和業(yè)務規(guī)范，在實踐中狠抓落實，并將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，通過行使財務監(jiān)督職能，拓展財務管理與服務職能，挖掘財務活動的潛在價值。

在白彩霞看來，精益財務的核心就是通過實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”來促進財務管理水平的提高——即財務工作職能從記賬核算型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變；財務工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)核算向全過程、全方位的動態(tài)控制轉(zhuǎn)變；財務工作作風從機關(guān)型向服務型轉(zhuǎn)變。這樣一來，可以使財務管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理融合在一起，各部門圍繞企業(yè)的效益目標協(xié)同作戰(zhàn)，提高企業(yè)經(jīng)營的靈活性和戰(zhàn)斗力。建立嚴格細致、切實可行的工作規(guī)范和督察機制，細化崗位職責和健全內(nèi)部管理制度，實現(xiàn)從人治向法治過渡。

360度考核

中國6萬多家廣告公司中，前10家廣告公司只包攬了15%的市場份額，外資廣告公司位居營業(yè)額排名前列，前20家外資廣告公司包攬了1/5以上的份額。外資廣告公司最初為跨國企業(yè)在華業(yè)務服務，在為跨國公司服務的基礎上，如今外資廣告公司又以其領(lǐng)先本土公司的專業(yè)能力和資源占據(jù)了中國一線品牌市場，并進一步向二、三線市場進軍。中國本土廣告公司只有極少數(shù)能夠爭得一線品牌，絕大多數(shù)在為二、三線品牌提供服務，還有一部分依靠在某一領(lǐng)域的專業(yè)能力為外資廣告公司提供專業(yè)服務。因此，隨著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，中國廣告業(yè)的結(jié)構(gòu)性洗牌不可避免。

作為萬銘實業(yè)發(fā)端之源的內(nèi)蒙古萬銘廣告有限公司成立于2004年，先后買斷了呼和浩特市如意經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、呼和浩特市機場連接線的戶外廣告經(jīng)營權(quán)。服務范圍包括媒體、品牌營銷、VI視覺設計、活動策劃等內(nèi)容。多元化的自有主營媒體，包括投影廣告、機場高速單立柱、大型網(wǎng)架、公交車站亭、道旗、燈箱等戶外廣告資源。2012年9月集團公司再次注資傳媒子公司500萬人民幣資質(zhì)升級為內(nèi)蒙古萬銘文化傳媒股份有限公司，并成立媒介事業(yè)中心、品牌設計中心、地產(chǎn)經(jīng)紀中心、網(wǎng)絡平臺中心等四大主營業(yè)務平臺，2013年4月榮獲“中國戶外媒體百強”供應商稱號。

第9篇：集團公司精益管理方案范文

信息化作為助推企業(yè)發(fā)展的一個強勁手段，被玉柴靈活運用于生產(chǎn)經(jīng)營各處。迄今為止，公司已建成光纖骨干環(huán)網(wǎng)，各匯聚點以多個千兆鏈路接入骨干環(huán)網(wǎng)；建有以ERP系統(tǒng)（SAPR/3）為核心的信息、研發(fā)、數(shù)字化制造、車間信息化、供應商管理、客戶關(guān)系管理、工作流和內(nèi)容管理平臺等專業(yè)板塊；建設有“數(shù)據(jù)中心”、“玉柴私有云”，實現(xiàn)“二地三中心”容災應用中心。公司發(fā)動機一廠副廠長吳凱說，“信息化在其中起到不可替代的支撐作用，信息平臺建設大大推進了精細高效管理?！?/p>

信息化建設歷程

經(jīng)歷見證了公司信息化建設20年的信息技術(shù)部經(jīng)理韋革少介紹，玉柴的信息化之路起步較早，早在“八五”期間就自籌資金600萬元，建立起了自己的計算機中心?！熬盼濉焙汀笆濉逼陂g又分別投入1000萬元和5400萬元，建設和推廣了計算機輔助設計、計算機輔助制造以及計算機集成制造系統(tǒng)等先進技術(shù)?！笆晃濉逼陂g，玉柴拿出7500萬元投入信息化的建設，以提升公司的整體管理水平。

談及信息化的經(jīng)驗，韋革少認為：“討論信息化怎么才能成功，怎么選型，我覺得沒有什么實際意義。關(guān)鍵是信息化要給企業(yè)帶來效益，幫助企業(yè)成功。以前企業(yè)要達到某個目標需要3年5年，現(xiàn)在通過信息技術(shù)縮短到1年2年，這就是成功。產(chǎn)量增加多少、庫存減少多少，效益提升多少，這些不是IT的功能，是業(yè)務部門努力創(chuàng)新的結(jié)果，IT部門不過是提供給他們一個支撐創(chuàng)新的工具。業(yè)務部門的需求就是IT部門的價值，如果業(yè)務部門不用，IT還有什么價值？雙方都主動是成功、快樂實施信息化的基礎。”

如今，信息化已經(jīng)融入了玉柴的每一個領(lǐng)域和每一個普通崗位中，并以其獨特的魅力改變著玉柴人的生活和工作質(zhì)量。

MES連通上下 變革管理觀念

鑒于1994年實施建設的MRP已經(jīng)無法適應玉柴快速發(fā)展的管理需求，2003年公司上線了SAP的ERP解決方案，這項工程的實施卻成為信息技術(shù)部的惡夢，一面是先進的自動化生產(chǎn)線產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)無法收集上傳，一面是企業(yè)資源管理系統(tǒng)存在大量的期待實時更新的無效數(shù)據(jù)，按照吳凱的說法，上下兩套系統(tǒng)各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的專家曾經(jīng)很形象地說，ERP是企業(yè)信息化的上面一橫，底層自動化是下面一橫，只有實施MES連通上下，信息化才能成為王者。

在需求驅(qū)動下，2007年玉柴攜手西門子開始王道之旅。作為柴油機行業(yè)第一個用MES的企業(yè)，務實的玉柴人事先考慮到了國內(nèi)外企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場、環(huán)境上的差異，引進MES系統(tǒng)必將是對傳統(tǒng)觀念的革命。曾作為發(fā)動機一廠副廠長現(xiàn)調(diào)任玉柴企業(yè)管理部副經(jīng)理吳南說：“從2005年到2008年，我們先后到雅馬哈、奔馳、依維柯、雷諾考察，他們工廠就是機器人加上信息化平臺，自動化程度非常高，這與前期產(chǎn)品設計嚴謹密不可分。而我們設計研發(fā)速度不能太慢，否則無法跟上中國汽車工業(yè)的發(fā)展步伐，但快導致產(chǎn)品不能很好地應用自動化，在產(chǎn)品設計沒有很成熟的情況下設計生產(chǎn)線，制造過程中要改這改那，裝配就出問題了，數(shù)據(jù)采集自然也會出現(xiàn)問題。在實現(xiàn)MES的過程中，玉柴和西門子雙方的工程師共探需求，一起工作，共同提高，才有今天的成功上線。”

觀念革命首先從項目組成員開始，時任一發(fā)廠技術(shù)質(zhì)量副廠長的吳南呼吁管理人員必須要適應MES帶來的變化，在適應這種變化的情況下，才能夠適應企業(yè)的發(fā)展。才能提升整個企業(yè)的管理水平。事實證明，有意去改變自己的人，能夠保留自己很好的崗位，不進步的人，崗位可能有一天就丟失了。MES系統(tǒng)同樣引發(fā)了重機車間工人的觀念革命，如果不適應系統(tǒng)的要求，不能掌握系統(tǒng)，就根本沒法上崗?！斑@套系統(tǒng)不是給工人帶來麻煩，而是簡約了工人的操作。以前的很多工序，現(xiàn)在只要按一個按鈕，以前怕寫錯了，現(xiàn)在變成了掃描。項目的開始，就標志這觀念革命的開始，從管理人員到操作工人的觀念革命。”吳南說。

說到MES帶來的好處，一個最直接的數(shù)據(jù)是，以往一臺發(fā)動機的下線節(jié)拍需要210秒，現(xiàn)在降到180秒。“這僅僅是一個方面，MES帶來的功效說是一個質(zhì)變一點也不為過。它是管理觀念的革命，大力提升了玉柴管理品質(zhì)?！痹谝话l(fā)廠從事過技術(shù)、質(zhì)量、工藝、技改等管理工作的吳南深有體會地說：“MES啟動源于企業(yè)快速發(fā)展的強烈需求。隨著市場需求不斷提高，產(chǎn)量從原來的每天一兩百臺，快速增加到突破一千臺，現(xiàn)在一發(fā)廠的產(chǎn)量每天已達一千三百臺。產(chǎn)量在急劇增加的過程中，靠傳統(tǒng)手工操作的管理模式，已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展的要求。員工在生產(chǎn)線要靠手工在流轉(zhuǎn)單記錄大量信息，包括技術(shù)狀態(tài)信息、質(zhì)量信息、生產(chǎn)的信息、物料信息，以及員工信息、是否合格信息，然后需要一批輸單員錄入信息，一是記錄存在不準確性，錄入也可能造成錯漏，還造成信息滯后性?，F(xiàn)在如此大的產(chǎn)量要實現(xiàn)細致的管理，沒有一種自動化的手段去配合、支持管理將非常難。如果制造的信息化程度得不到改變，得不到技術(shù)上的支持，會嚴重的制約企業(yè)的發(fā)展，拖質(zhì)量管理的后腿?！?/p>

精益供應鏈繼續(xù)深化

“用卓越和領(lǐng)先滿足公眾的動力需求”，成為玉柴新的使命；“打造全球最具競爭力的專業(yè)動力供應商”，凸顯玉柴新的愿景。“十二五”開局，玉柴專注于發(fā)動機領(lǐng)域，向國際化邁進，確定走精益發(fā)展之路。公司企業(yè)管理部精益管理科科長逯志昆介紹，玉柴的精益項目包括精益生產(chǎn)、精益供應鏈、精益研發(fā)、精益營銷和精益管理五大支柱板塊。玉柴踐行精益，就是要讓玉柴產(chǎn)品質(zhì)量更卓越、管理運營更高效。

2011年10月，精益制造項目在玉柴正式啟動。至2012年4月，精益一期項目全部完成，改善效果顯著，玉柴員工對精益思想和精益理念也有了初步的認識，參加試點項目的部門和工廠開始形成濃厚的精益氛圍。精益一期項目結(jié)束后，各樣板線產(chǎn)能提升幅度在16%以上，最高達35.3%；各樣板線人均小時產(chǎn)出提升幅度在15%以上，最高達34.56%。各樣板線設備故障率下降幅度23%以上，最高達72.2%。

2012年4月，精益二期項目啟動。該項目以精益一期試點為基礎，范圍上擴展到了玉柴的三發(fā)廠、動力廠和工藝裝備廠等7個工廠和制造技術(shù)部等3個相關(guān)部門；領(lǐng)域由精益一期的生產(chǎn)效率，擴展到質(zhì)量、成本和物流等多個相關(guān)領(lǐng)域。精益二期成果顯著：玉柴初步構(gòu)建起由標桿管理、項目管理、人才培養(yǎng)和文化建設四大板塊組成的精益管理體系。樣板線質(zhì)量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，設備故障率平均下降幅度達29%。