初創(chuàng)公司的管理制度精選(九篇)

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第1篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理問題對策

改革開放三十年來，我國已經(jīng)逐漸走向了市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式。目前，我國的大部分企業(yè)正在向現(xiàn)代化企業(yè)的方向發(fā)展，其國際化水平越來越高。在這樣一個(gè)變革的時(shí)代，作為企業(yè)管理核心的財(cái)務(wù)管理基本上還在舊模式內(nèi)運(yùn)作，還不能完全適應(yīng)形式發(fā)展的需要而發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。因此，它必然存在這樣或那樣的問題。

一、財(cái)務(wù)管理存在的問題

(一)融資困難

無論是國有大中型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，目前所面臨的最大困難就是融資困難的問題。為應(yīng)對金融危機(jī)，美國采取的兩次量化寬松政策導(dǎo)致全球流動性泛濫。為應(yīng)對由流動性泛濫導(dǎo)致的通貨膨脹，我國連續(xù)收緊流動性，這樣就造成企業(yè)融資難的問題。在這種情況下，為了企業(yè)的生存，許多企業(yè)都采取融通短期債務(wù)的方法進(jìn)行融資，這樣就給企業(yè)造成了沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

(二)盲目投資

為了達(dá)到利益的最大化，在沒有經(jīng)過調(diào)查研究的前提下，企業(yè)常常盲目擴(kuò)大再生產(chǎn)，這樣往往浪費(fèi)了資金，改變了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致企業(yè)雖然擴(kuò)大了產(chǎn)能，但是并沒有收到效益。

(三)企業(yè)的管理者財(cái)務(wù)觀念落后

落后的財(cái)務(wù)觀念必然導(dǎo)致落后的財(cái)務(wù)管理。從現(xiàn)實(shí)情況來看，大多數(shù)企業(yè)的管理者的財(cái)務(wù)觀念相當(dāng)落后，對于財(cái)務(wù)問題，他們簡單地理解為算賬和記帳。而財(cái)務(wù)管理者在他們的眼里就是記賬者，他們的任務(wù)就是將收入和支出記清楚，然后計(jì)算出究竟是盈利還是虧本即可，根本沒有必要進(jìn)行復(fù)雜的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)分析。企業(yè)管理者陳舊的財(cái)務(wù)觀念，必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中位置的邊緣化，在財(cái)務(wù)管理的過程中缺乏第一手資料，就不可能為公司的管理者提供可供參考的資料，這樣就會影響公司的決策，影響公司的發(fā)展前途。

(四)財(cái)務(wù)管理制度不完善

許多企業(yè)的財(cái)務(wù)制度都不夠完善，這樣就使財(cái)務(wù)管理者無章可循，也不存在任何限制，這樣就會使企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)上的漏洞，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)上的損失。另外一些家族式的企業(yè)雖然也建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，但是由于家族性的特征，這些財(cái)務(wù)管理制度基本上等于一紙空文，也就沒有任何約束力。

(五)財(cái)務(wù)管理人員不能參與公司的決策

除了進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理外，公司財(cái)務(wù)人員對公司基本沒有其它作用，也根本沒有參與決策的機(jī)會。公司的決策權(quán)主要集中在公司的上層管理者手中。而上層管理者所使用的信息主要來自于經(jīng)銷人員的銷售業(yè)績。這樣的狀況肯定會使決策層的決策信息出現(xiàn)偏差，從而制定出不適合公司發(fā)展方向的計(jì)劃和目標(biāo)。

(六)混亂的企業(yè)資產(chǎn)管理

企業(yè)的資產(chǎn)管理存在以下混亂狀況：一是資金管理混亂。企業(yè)對于資金的使用缺乏統(tǒng)籌安排，也不準(zhǔn)備應(yīng)急的資金，常常是哪里需要補(bǔ)哪里，這樣常常使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)陷阱，不能自拔。再加上企業(yè)管理人員支取現(xiàn)金后長期占用，甚至出現(xiàn)正常收支不入賬的現(xiàn)象。二是貨款難以回收。導(dǎo)致這種狀況的主要原因，是企業(yè)在競爭激烈的狀態(tài)下，為爭取客戶，采取先發(fā)貨后收取資金的辦法，這樣往往會出現(xiàn)銷售賬款收不回來的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。

二、對財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)問題的對策

(一)大力改善企業(yè)融資環(huán)境

要想改善企業(yè)的融資環(huán)境，必須建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，建立現(xiàn)代化的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的透明度增強(qiáng)。為改善融資環(huán)境，企業(yè)還要改善與銀行、保險(xiǎn)等金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系，在互惠互利的基礎(chǔ)上建立互信合作體系。另外，公司還要打造自己良好的信用形象，培育信用環(huán)境，建立健全信用評審和授信制度。只有這樣，公司才能改變自己的形象，改變過去抵押融資的方法，創(chuàng)建全新的融資環(huán)境。

(二)努力改善投資環(huán)境

在企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)的過程中，企業(yè)首先必須完成擴(kuò)大再生產(chǎn)的立項(xiàng)研究工作，在財(cái)務(wù)管理人員認(rèn)真調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，這樣既提高了資金利用的效率，也改善了投資環(huán)境，使有效的資金得到了正確的應(yīng)用，從而為公司的發(fā)展打造了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(三)打造企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新理念

在企業(yè)內(nèi)部，無論是企業(yè)的管理者還是財(cái)務(wù)管理者，都必須努力加強(qiáng)對于財(cái)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，努力打造財(cái)務(wù)管理的新理念，完成對財(cái)務(wù)管理的重新認(rèn)識。同時(shí)，將財(cái)務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中,讓財(cái)務(wù)管理人員參與公司的決策，讓財(cái)務(wù)管理真正發(fā)揮出它在現(xiàn)代化企業(yè)管理中的作用。

(四)大力完善財(cái)務(wù)管理制度

完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，首先要分清財(cái)務(wù)管理與會計(jì)之間的關(guān)系，避免將會計(jì)與財(cái)務(wù)管理混為一談，或者只重視會計(jì)而忽視財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)象。公司應(yīng)該配置專門的財(cái)務(wù)管理部門，配備專業(yè)財(cái)務(wù)管理的人員。要使公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作細(xì)分到人，做到人各有責(zé)，這樣不但使財(cái)務(wù)工作互相協(xié)調(diào)，而且還能做到財(cái)務(wù)工作人員相互監(jiān)督，這樣就使企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控工作得到了加強(qiáng)。公司要大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)結(jié)算中心和會計(jì)核算中心建設(shè)，做到財(cái)務(wù)管理部門和會計(jì)工作部門的完美分離。只有這樣，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門才能放下包袱，輕裝上陣，才能更好地完成財(cái)務(wù)管理工作，為公司的決策提供最準(zhǔn)確的信息。

總之，隨著全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)必將面對更加激烈的市場競爭環(huán)境。在這種狀況下，作為現(xiàn)代化的企業(yè)，只有恰當(dāng)?shù)赝度肫髽I(yè)的各種力量，大力打造更加合理的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，才能提高自己的競爭優(yōu)勢，才能在未來的競爭中獲取更大的利益。

參考文獻(xiàn)：

[1]李元.淺談中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題及對策. 地質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理.2002.10.05

第2篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

財(cái)務(wù)管理制度學(xué)習(xí)心得一

《高級財(cái)務(wù)管理》是我們會計(jì)學(xué)專業(yè)的必修課，由張延波老師主編，課程中心內(nèi)容主要是企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的財(cái)務(wù)管理策略與政策以及如何規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)決策與控制而進(jìn)行的全面系統(tǒng)研究。其具體總結(jié)為以下幾方面：

一、企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢與成敗因素

企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競爭優(yōu)勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各階層成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則;任何一個(gè)企業(yè)，若想加入集團(tuán)，取得成員資格，必須首先以承認(rèn)集團(tuán)的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)，接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)。

企業(yè)集團(tuán)的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制

企業(yè)集團(tuán)母公司或管理總部要想對子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施，必須能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團(tuán)里，控制權(quán)研究的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或股權(quán)結(jié)構(gòu)。在有關(guān)股權(quán)配置方面，母公司面臨著一個(gè)兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個(gè)度的把握。同時(shí)，母公司欲對子公司實(shí)施有效的控制，一個(gè)基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權(quán)的穩(wěn)定性、遭受的權(quán)力制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也就各不相同。

財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位必須依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃;在不同的發(fā)展階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略也不相同。1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：在集團(tuán)初創(chuàng)階段財(cái)務(wù)實(shí)力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢，應(yīng)保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。3、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：由于市場份額較大地位相對穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較低，應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn)的籌資、扎實(shí)的成本控制、高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略。4、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：采取財(cái)務(wù)資源集中、高負(fù)債率籌資、高支付率分配戰(zhàn)略。

四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制和投資政策

預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進(jìn)一步針對預(yù)測的結(jié)果及其可能的風(fēng)險(xiǎn)事先制定相宜的應(yīng)對措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動的反風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制特征。透過預(yù)算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團(tuán)將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預(yù)算編制本身，而更主要地來自預(yù)算實(shí)施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不在強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。

投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。

五、企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資政策

在技術(shù)革命不斷進(jìn)步、競爭風(fēng)險(xiǎn)日趨激烈的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)能否擁有先進(jìn)的、高科技含量的固定資產(chǎn)，直接就意味著是否占據(jù)了市場競爭的制高點(diǎn)。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)還必須明確的是，即使是當(dāng)前市場上最先進(jìn)的設(shè)備，一旦投資形成，便意味著該設(shè)備的技術(shù)性能在未來一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)始終停滯于當(dāng)前水平上，在技術(shù)革命不斷進(jìn)步的沖擊下，其原有的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢將會隨著時(shí)間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業(yè)集團(tuán)必須樹立危機(jī)意識可創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更新技術(shù)性能，以持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢推動強(qiáng)勁的市場競爭優(yōu)勢。因而，關(guān)注技術(shù)進(jìn)步，鼓勵(lì)并融通財(cái)力支持成員企業(yè)加速機(jī)器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團(tuán)制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個(gè)首要因素。

六、企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)投資政策

無形資產(chǎn)主要包括商標(biāo)、品牌、技術(shù)專利、專營特許權(quán)、商譽(yù)等。作為一種特殊資本，無形資產(chǎn)主要地表現(xiàn)在觀念形態(tài)上──存在的非實(shí)體性。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會，商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)軍市場的旗幟，和競爭制勝的王牌在激烈的市場競爭中，哪個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)擁有了馳名商標(biāo)、品牌，也就意味著居于了競爭的優(yōu)勢，對市場空間的擴(kuò)大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效。

當(dāng)今的國際社會業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)知識與技術(shù)不斷創(chuàng)新的時(shí)代。能否在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，成為企業(yè)集團(tuán)及其競爭對手保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

七、企業(yè)集團(tuán)融資政策與管理策略

融資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，而確定的集團(tuán)融資活動的基本規(guī)范與取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業(yè)集團(tuán)融資管理的指導(dǎo)原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實(shí)施為著眼點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體框架下，根據(jù)與集團(tuán)核心能力、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基本規(guī)范，通過計(jì)劃的形式，對集團(tuán)整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時(shí)間進(jìn)度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。

依據(jù)融資政策以及目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃，管理總部必須將未來計(jì)劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、來源性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時(shí)間進(jìn)度等通過預(yù)算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風(fēng)險(xiǎn)以及質(zhì)量特征實(shí)現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預(yù)算的細(xì)化，對融資活動進(jìn)行具體的落實(shí)并控制實(shí)施。

八、企業(yè)集團(tuán)納稅計(jì)劃與股利政策

納稅是企業(yè)取得并保持法人資格與權(quán)利地位的先決條件。納稅計(jì)劃不能以利用法律的紕漏為著眼點(diǎn)，更不能以偷逃稅款為手段，而應(yīng)當(dāng)從法律意識出發(fā)，將稅收的杠桿導(dǎo)向功能引入企業(yè)集團(tuán)的管理理念與經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、籌資與投資活動的合理規(guī)劃以及收益、成本、風(fēng)險(xiǎn)的最佳匹配。

股利政策最為核心的內(nèi)容就是在遵循股東財(cái)富與企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的基礎(chǔ)上，正確處理好稅后利潤在股利派發(fā)與企業(yè)留存彼此間的分割關(guān)系問題。在有關(guān)股利政策是否影響企業(yè)市場價(jià)值的認(rèn)識上，分為股利無關(guān)理論與相關(guān)理論兩種。現(xiàn)金股利是企業(yè)以現(xiàn)金方式支付的股利。在現(xiàn)金股利的決策上，除了需要考慮上述一般因素的影響外，還必須密切結(jié)合企業(yè)自由現(xiàn)金流量狀況來進(jìn)行。股票股利是企業(yè)將股利折成股票而向股東進(jìn)行分配的形式。股票股利一般是經(jīng)由無償贈送紅股，即留存收益轉(zhuǎn)贈資本的途徑實(shí)現(xiàn)的。嚴(yán)格地講，那種通過資本公積金轉(zhuǎn)贈資本而贈與股東的股票不屬于股利分配的范疇。

母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時(shí)兼顧子公司等成員企業(yè)的利益期望，必須協(xié)調(diào)處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關(guān)系問題;不僅如此，作為集團(tuán)的管理總部，母公司還必須從一個(gè)更高的層面，即管理戰(zhàn)略角度，對集團(tuán)整體的股利政策進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，以規(guī)范各成員企業(yè)的收益分配行為能夠建立在有利于整體戰(zhàn)略目標(biāo)不斷推進(jìn)的框架結(jié)構(gòu)范疇之內(nèi)。

通過對《高級財(cái)務(wù)管理》的學(xué)習(xí)，使我著重掌握到如何運(yùn)用會計(jì)政策與財(cái)務(wù)管理策略把財(cái)務(wù)管理與企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)模式有機(jī)結(jié)合起來;明白了企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)模式構(gòu)成財(cái)務(wù)利益主體之間的責(zé)、權(quán)、利的劃分，以及采取什么手段實(shí)現(xiàn)相互間的制衡。

然而企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)模式是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障;財(cái)務(wù)管理則是在既定的治理模式下，財(cái)務(wù)管理者為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的目標(biāo)而采取的行動，這是財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動力，它們兩者間的聯(lián)結(jié)點(diǎn)在于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理層次。

企業(yè)集團(tuán)的董事會作為一個(gè)整體在集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理上完成的是批準(zhǔn)和監(jiān)控功能，總經(jīng)理等高層執(zhí)行人員則是注重于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的提出和實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次完全融入到整個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的全過程。

那么企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略層次上會有什么樣的影響呢?

它主要體現(xiàn)在以下方面：

①企業(yè)集團(tuán)治理主體的形成及選擇對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向具有決定性的作用;②企業(yè)集團(tuán)治理主體的安排將影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體的動力;③財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從其與環(huán)境的關(guān)系上可以分為外向交易型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和內(nèi)向管理型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主體通過不斷的外向交易型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇和實(shí)施，可以達(dá)到局部調(diào)整財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的目的，而外向交易型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的開展又依賴于企業(yè)可利用的財(cái)務(wù)市場治理機(jī)制，內(nèi)向管理型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則是基礎(chǔ)和保障;④在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)作為一個(gè)整體構(gòu)成企業(yè)財(cái)務(wù)管理的決策層，總經(jīng)理等高級執(zhí)行人員則是決策層和下層人員的聯(lián)系紐帶;⑤企業(yè)集團(tuán)治理和財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化關(guān)系可以概括為在企業(yè)層次上，企業(yè)集團(tuán)治理作為基本構(gòu)架規(guī)定了財(cái)務(wù)管理的導(dǎo)向和原則。但在具體的操作層次上，財(cái)務(wù)管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業(yè)集團(tuán)治理起到調(diào)整的作用。正如錢德勒所說：當(dāng)管理上協(xié)調(diào)比市場機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力，較低的成本和較高的利潤時(shí)，現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司。

我們應(yīng)該知道企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的相關(guān)利益主體不僅是一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，而且這種經(jīng)濟(jì)關(guān)系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當(dāng)出現(xiàn)財(cái)務(wù)契約預(yù)期的情況時(shí)要明確誰有決策權(quán)，這就是企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)對權(quán)力配置所要解決的問題。它包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：

一是所有權(quán)同企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力配置。企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)是在既定所有權(quán)前提下安排的，所有權(quán)形式不同，企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力配置也不相同。如在股權(quán)集中情況下，企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中的所有權(quán)決定控制權(quán)或者說所有權(quán)同控制權(quán)結(jié)合較緊，而在股權(quán)高度分散的情況下，所有權(quán)同控制權(quán)相分離。

二是企業(yè)內(nèi)部剩余控制權(quán)的配置。企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)對股東、董事和經(jīng)理人員之間配置剩余控制權(quán)，股東擁有最終控制權(quán)，董事和經(jīng)理分享剩余控制權(quán)。這兩個(gè)方面實(shí)際上就是我們通常所說的所有者財(cái)務(wù)與經(jīng)營者財(cái)務(wù)問題，企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的核心就是明確劃分股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)、責(zé)、利界區(qū)，形成相關(guān)利益主體之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保財(cái)務(wù)制度的有效運(yùn)行。

如果企業(yè)只擁有權(quán)益資本，則經(jīng)理人員承擔(dān)破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會比較小，企業(yè)即使經(jīng)營業(yè)績差些，也不會有財(cái)務(wù)違約情況，從而形成不了對企業(yè)經(jīng)理人員的壓力。但是，若在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中融入了債務(wù)資金，一方面可約束經(jīng)理人員將現(xiàn)金用于盈利能力較差的投資或低效率的擴(kuò)張行為，另一方面，償債的壓力致使經(jīng)理人員為了避免清算失去權(quán)力而設(shè)法提高資本收益率。正是由于債務(wù)資金的這些作用，所以債權(quán)人的權(quán)益保護(hù)倍受關(guān)注，盡管各國的債權(quán)人保護(hù)制度不同，但對企業(yè)注資份額較大的債權(quán)人來說，都會采取積極的干預(yù)策略，來制約經(jīng)理的行為。

作為企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的前提：界定清晰的財(cái)務(wù)主體，建立激勵(lì)約束相容機(jī)制;由于公司內(nèi)部之間存在著信息不對稱，這種信息不對稱導(dǎo)致了經(jīng)理人員的機(jī)會主義與偷懶行為，損害了股東的利益。在財(cái)務(wù)方面主要表現(xiàn)有：利用虛假財(cái)務(wù)信息，誤導(dǎo)投資者和債權(quán)人財(cái)務(wù)決策，加大股東的投資風(fēng)險(xiǎn);運(yùn)用股東對經(jīng)理人員日常財(cái)務(wù)經(jīng)營決策不得干涉的要求，經(jīng)理人員通過增加其在職消費(fèi)或與其他人進(jìn)行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益;或者因作出錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策，以損害公司的利益。這些行為，將會制約分層財(cái)務(wù)決策機(jī)制的順利實(shí)施，為此，必要通過在公司內(nèi)部建立激勵(lì)約束相容機(jī)制，協(xié)調(diào)各層之間的利益關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

由此可見，股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的分層財(cái)務(wù)決策機(jī)制構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)掌握在股東會和董事會，日常財(cái)務(wù)決策權(quán)和財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)掌握在經(jīng)理人員手中，而財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)在公司內(nèi)部則是分散配置的。

所以建立健全的企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財(cái)務(wù)決策效率，完善公司企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。它對于我國企業(yè)財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新，提供了一種全新的思路。目前我國企業(yè)普遍存在的財(cái)產(chǎn)所有者缺位、出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)不分，就是因?yàn)闆]有構(gòu)筑合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu);企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理人員出現(xiàn)逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部人控制等現(xiàn)象，就是因?yàn)闆]有對財(cái)務(wù)經(jīng)理人員建立相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，包括報(bào)酬激勵(lì)約束、控制權(quán)激勵(lì)與約束、聲譽(yù)激勵(lì)與約束、市場激勵(lì)與約束等主要機(jī)制;而企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)決策失效甚至失誤，就是因?yàn)闆]有建立相應(yīng)的分層財(cái)務(wù)決策機(jī)制，包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策機(jī)制，集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)結(jié)合型等權(quán)力配置模式。

因此企業(yè)財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵(lì)約束相容的企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)。

作為一名合格的財(cái)務(wù)人員，在企業(yè)日常的會計(jì)工作中，對具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)只掌握基本的會計(jì)處理方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通過對《高級財(cái)務(wù)管理》等課程的學(xué)習(xí)，理論結(jié)合實(shí)際，分析運(yùn)用相關(guān)的制度和政策才能把財(cái)務(wù)工作做得更好。

財(cái)務(wù)管理制度學(xué)習(xí)心得二

本學(xué)期我們財(cái)務(wù)管理專業(yè)在馬德林老師的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)了《高級財(cái)務(wù)管理》這門課，獲益匪淺。

由于馬老師在國外學(xué)習(xí)第七周才回來，所以我們的課程也是從第七周正式開始。前面幾周，我們都在好奇高級財(cái)務(wù)管理到底是一門怎樣的課程，真是千呼萬喚始出來，馬老師循序漸進(jìn)地慢慢走近神秘的《高級財(cái)務(wù)管理》課程的學(xué)習(xí)中，老師將這門復(fù)雜的課程學(xué)習(xí)內(nèi)容用最簡單明了的案例教授給我們,使我們從各個(gè)角度了解了財(cái)務(wù)管理這門課程。下面談?wù)勎覀€(gè)人學(xué)習(xí)這門課程的一些心得體會吧。

一、對財(cái)務(wù)控制的進(jìn)一步認(rèn)識財(cái)務(wù)控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志，它是運(yùn)用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行控制和監(jiān)督，現(xiàn)就財(cái)務(wù)控制的作用談一點(diǎn)自己的看法。財(cái)務(wù)控制必須以確保單位經(jīng)營的效率性和效果性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)濟(jì)信息和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性目的。財(cái)務(wù)控制的作用主要有以下三方面，一是有助于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營方針和目標(biāo)，他既是工作中的實(shí)時(shí)監(jiān)控手段，也是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn);二是保護(hù)單位各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失;三是保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財(cái)務(wù)會計(jì)資料的真實(shí)性和完整性。財(cái)務(wù)控制的局限性：良好的財(cái)務(wù)控制雖然能夠達(dá)到上述目標(biāo)，但無論控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)行多么完善，它都無法消除其本身固有的局限，為此必須對這些局限性加以研究和預(yù)防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原則的局限;二是財(cái)務(wù)控制人員由于判斷錯(cuò)誤、忽略控制程序或人為作假等原因，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制失靈;三是管理人員的行政干預(yù)，致使建立的財(cái)務(wù)控制制度形同虛設(shè)。

二、CFO在現(xiàn)代企業(yè)中的作用越來越明顯隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，公司經(jīng)營管理環(huán)境的變化，以及信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，CFO(首席財(cái)務(wù)官)更多地參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算的編制與實(shí)施，業(yè)績管理，重大購并等重要領(lǐng)域活動，他們作為CEO(首席執(zhí)行官)的真正合作伙伴，列入高層管理者的行列。新形勢下CFO的作用和技能的變化是建立在企業(yè)管理環(huán)境變化的基礎(chǔ)上。

在現(xiàn)代企業(yè)中，CFO應(yīng)具有全局和未來意識，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定。以往的企業(yè)管理是將企業(yè)的活動分成多種職能如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場營銷等，對不同的職能實(shí)行不同的管理，即所謂的職能管理，這種職能管理使得傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作局限于財(cái)務(wù)會計(jì)部門的工作，對企業(yè)財(cái)務(wù)部門以外的生產(chǎn)經(jīng)營活動不熟悉也不關(guān)注。而戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，管理的是企業(yè)總體的活動，所追求的是企業(yè)總體效果及長遠(yuǎn)利益。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及到大量的資源配置問題，有些資源要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，或者從企業(yè)外部進(jìn)行籌集，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)具有對企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理配置的能力，同時(shí)，在未來迅速變化和競爭性的環(huán)境中，還應(yīng)經(jīng)?？紤]對未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的措施，對年度預(yù)算作必要的調(diào)整，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)代企業(yè)的CFO還應(yīng)具有風(fēng)險(xiǎn)的識別和控制能力。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)經(jīng)營成果的不確定性。隨著企業(yè)參與市場的程度不斷加深，市場機(jī)會越多，風(fēng)險(xiǎn)也就越大。影響企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營成果的因素可分為市場因素和非市場因素，即企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)由市場風(fēng)險(xiǎn)和非市場風(fēng)險(xiǎn)組成。市場風(fēng)險(xiǎn)主要包括資本市場、原材料市場、勞動力市場以及產(chǎn)品銷售市場等風(fēng)險(xiǎn)，非市場風(fēng)險(xiǎn)主要包括企業(yè)交易對手的信用、企業(yè)內(nèi)部管理、交易法律合同等風(fēng)險(xiǎn)。隨著高新技術(shù)和資本市場的發(fā)展，國際資本流動的加快，企業(yè)在研究開發(fā)投資項(xiàng)目方面的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)增大，發(fā)展的機(jī)會增多，要求管理者有更多的靈活性、選擇性和創(chuàng)新性。新形勢下的CFO要從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作中脫離出來，要有敢于揭示會計(jì)數(shù)據(jù)背后的問題和風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，要報(bào)喜也要報(bào)憂，同時(shí)也要有足夠的信心去處理和解決公司的問題和隱患，避免公司錯(cuò)失經(jīng)營發(fā)展中的良機(jī)。

此外，CFO必須具有團(tuán)隊(duì)工作的能力，處理好與CEO合作與監(jiān)督的關(guān)系。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作重點(diǎn)是在會計(jì)核算工作上，由會計(jì)工作的核算型向管理型的轉(zhuǎn)變，CFO已進(jìn)入公司的決策層，參與公司對外投資、資金使用的調(diào)度、貸款擔(dān)保、資產(chǎn)重組等重大經(jīng)營決策活動，在加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理、內(nèi)部會計(jì)控制等方面發(fā)揮著重要的作用。CFO利用自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、分析能力、所擁有的信息優(yōu)勢和特殊組織地位，在多功能的團(tuán)隊(duì)中扮演著重要角色。CFO的職能和作用要得到很好的發(fā)揮，很重要的方面就是處理好與CEO之間的合作與監(jiān)督的關(guān)系。CFO首先應(yīng)該是CEO的得力助手與合作伙伴，在日常管理中表現(xiàn)為上下級關(guān)系，在涉及到重大決策需要與董事會或股東溝通時(shí)，CFO則成為CEO的合作伙伴?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求二者之間建立良好的關(guān)系，保持工作目標(biāo)的一致性并加強(qiáng)合作。

三、企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢與成敗因素企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性以及由此復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競爭優(yōu)勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各階層成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則;任何一個(gè)企業(yè)，若想加入集團(tuán)，取得成員資格，必須首先以承認(rèn)集團(tuán)的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，服從集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)，接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。

四、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制

企業(yè)集團(tuán)母公司或管理總部要想對子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的貫徹實(shí)施，必須能夠?qū)ψ庸镜瘸蓡T企業(yè)保持有效的控制權(quán)為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團(tuán)里，控制權(quán)研究的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或股權(quán)結(jié)構(gòu)。在有關(guān)股權(quán)配置方面，母公司面臨著一個(gè)兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個(gè)度的把握。同時(shí)，母公司欲對子公司實(shí)施有效的控制，一個(gè)基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權(quán)的穩(wěn)定性、遭受的權(quán)力制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也就各不相同。財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。

五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位必須依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃;在不同的發(fā)展階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略也不相同。1、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：在集團(tuán)初創(chuàng)階段財(cái)務(wù)實(shí)力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢，應(yīng)保持穩(wěn)健原則。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。2、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。3、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：由于市場份額較大地位相對穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較低，應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn)的籌資、扎實(shí)的成本控制、高股利、現(xiàn)金性分配戰(zhàn)略。4、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：采取財(cái)務(wù)資源集中、高負(fù)債率籌資、高支付率分配戰(zhàn)略。

六、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制和投資政策

預(yù)算控制不僅以市場預(yù)測為基礎(chǔ)，而且更進(jìn)一步針對預(yù)測的結(jié)果及其可能的風(fēng)險(xiǎn)事先制定相宜的應(yīng)對措施，從而使預(yù)算本身便具有了一種主動的反風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制特征。透過預(yù)算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團(tuán)將日益發(fā)現(xiàn)諸多裨益的取得已不單純地源于預(yù)算編制本身，而更主要地來自預(yù)算實(shí)施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不在強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)過程尋得的答案。投資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。

七、企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資政策

在技術(shù)革命不斷進(jìn)步、競爭風(fēng)險(xiǎn)日趨激烈的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)能否擁有先進(jìn)的、高科技含量的固定資產(chǎn)，直接就意味著是否占據(jù)了市場競爭的制高點(diǎn)。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)還必須明確的是，即使是當(dāng)前市場上最先進(jìn)的設(shè)備，一旦投資形成，便意味著該設(shè)備的技術(shù)性能在未來一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)始終停滯于當(dāng)前水平上，在技術(shù)革命不斷進(jìn)步的沖擊下，其原有的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢將會隨著時(shí)間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業(yè)集團(tuán)必須樹立危機(jī)意識可創(chuàng)新觀念，不斷優(yōu)化固定資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)，更新技術(shù)性能，以持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢推動強(qiáng)勁的市場競爭優(yōu)勢。因而，關(guān)注技術(shù)進(jìn)步，鼓勵(lì)并融通財(cái)力支持成員企業(yè)加速機(jī)器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團(tuán)制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個(gè)首要因素。

八、企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)投資政策

無形資產(chǎn)主要包括商標(biāo)、品牌、技術(shù)專利、專營特許權(quán)、商譽(yù)等。作為一種特殊資本，無形資產(chǎn)主要地表現(xiàn)在觀念形態(tài)上──存在的非實(shí)體性。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會，商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)軍市場的旗幟，和競爭制勝的王牌在激烈的市場競爭中，哪個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)擁有了馳名商標(biāo)、品牌，也就意味著居于了競爭的優(yōu)勢，對市場空間的擴(kuò)大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效。

當(dāng)今的國際社會業(yè)已進(jìn)入了一個(gè)知識與技術(shù)不斷創(chuàng)新的時(shí)代。能否在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，成為企業(yè)集團(tuán)及其競爭對手保持并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

九、企業(yè)集團(tuán)融資政策與管理策略融資政策是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，而確定的集團(tuán)融資活動的基本規(guī)范與取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業(yè)集團(tuán)融資管理的指導(dǎo)原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實(shí)施為著眼點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體框架下，根據(jù)與集團(tuán)核心能力、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基本規(guī)范，通過計(jì)劃的形式，對集團(tuán)整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時(shí)間進(jìn)度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，從而在政策上保障融資與投資的協(xié)調(diào)匹配。依據(jù)融資政策以及目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃，管理總部必須將未來計(jì)劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、來源性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時(shí)間進(jìn)度等通過預(yù)算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風(fēng)險(xiǎn)以及質(zhì)量特征實(shí)現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預(yù)算的細(xì)化，對融資活動進(jìn)行具體的落實(shí)并控制實(shí)施。

十、團(tuán)隊(duì)合作的收獲

整體上來說，高級財(cái)務(wù)管理這門課上課形式很好，不像別的課程都是老師一個(gè)人講，這門課老師和同學(xué)都上去講。通過這種學(xué)習(xí)方式，同學(xué)們可以更加深刻的學(xué)習(xí)，學(xué)到真正屬于自己的東西來。

而且通過小組合作，我們每個(gè)人也學(xué)到了很多，比如說團(tuán)隊(duì)合作能力，與別人交流學(xué)習(xí)的能力，同時(shí)也收獲了深厚的友誼。以上只是能歸納出來的心得體會，這門課對我的影響潛移默化的也許更多。我覺得學(xué)習(xí)任何課程，那些一開始沒有認(rèn)識到的收獲可能在以后的人生中對你產(chǎn)生更大的影響?？傊瑢W(xué)習(xí)了《高級財(cái)務(wù)管理》這門課，真的是受益匪淺。

財(cái)務(wù)管理制度學(xué)習(xí)心得三

在這一學(xué)期的高級財(cái)務(wù)管理學(xué)習(xí)當(dāng)中,老師將這門復(fù)雜的課程學(xué)習(xí)內(nèi)容用最簡單明了的案例教授給我們,使我們從各個(gè)角度了解了財(cái)務(wù)管理這門課程.下面我將從課程內(nèi)容方面對這學(xué)期的財(cái)務(wù)管理課程進(jìn)行總結(jié).

高級財(cái)務(wù)管理這門課一共通過5個(gè)案例分析來講解企業(yè)5種情況，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)緊縮，破產(chǎn)重組，公司并購，私募股權(quán)融資。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)讓我們明白了，一個(gè)偉大的企業(yè)都具有一個(gè)偉大的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)緊縮告訴我們企業(yè)在體積臃腫效率低下或經(jīng)營不善資金緊張的情況下需要實(shí)施緊縮政策或出售部分資產(chǎn)換取運(yùn)作資金，如：首旅集團(tuán)旗下的中國康輝旅行社的MBO

企業(yè)在沒有認(rèn)識到自身臃腫，擴(kuò)張的滿目，效率的底下，資金緊張等，且沒實(shí)施有效的緊縮政策那么破產(chǎn)重組將是我們的下個(gè)課題。如：五谷道場的盲目擴(kuò)張至使企業(yè)資金鏈斷裂，后通過破產(chǎn)重組最終度過難關(guān)。

第3篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

完善培訓(xùn)工作絕不能沉迷于培訓(xùn)I技術(shù)上細(xì)枝末節(jié)的改進(jìn)，而是要以切入業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)，聚焦業(yè)務(wù)提升，從而在把培訓(xùn)l浸入業(yè)務(wù)的過程中，逐漸形成培訓(xùn)l體系，堅(jiān)決打破傳統(tǒng)意義上的“培訓(xùn)=上課”的思想桎梏。

證券行業(yè)和證券公司發(fā)展到今天，可以說是進(jìn)入了一個(gè)新的歷史發(fā)展機(jī)遇期，各大券商都努力擺脫低水平的同質(zhì)化、粗放式競爭，紛紛進(jìn)入了注重創(chuàng)新能力、資本實(shí)力、客戶結(jié)構(gòu)、人才優(yōu)勢、品牌影響力等綜合實(shí)力競爭的新階段。在這樣的歷史階段和發(fā)展軌跡下，人才培養(yǎng)也開始真正成為關(guān)乎公司核心競爭力的重要話題。隨之而來的是各大券商越來越關(guān)注培訓(xùn)工作，有不少券商將原來設(shè)在人力資源總部下的培訓(xùn)部提升，變?yōu)橐患壊块T(稱之為培訓(xùn)中心或企業(yè)大學(xué))，同時(shí)賦予這個(gè)一級培訓(xùn)部門更多的職責(zé)和使命。那么該如何讓這個(gè)一級培訓(xùn)部門更好地去承載公司的職責(zé)和使命呢?各大券商的培訓(xùn)管理者都在全方位地探索具有行業(yè)特征的培訓(xùn)最佳實(shí)踐。

作為一級培訓(xùn)部門，需要站在更高的角度，用更廣闊的視野來做培訓(xùn)，需要站在公司的層面去考慮培訓(xùn)如何支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司經(jīng)營目標(biāo)的完成，支持公司的轉(zhuǎn)型與調(diào)整，并利用培訓(xùn)這個(gè)工具去傳播公司的文化，提升員工的競爭力，進(jìn)而提高公司的整體競爭力，而所有這些都只有讓培訓(xùn)工作真正嫁接在業(yè)務(wù)上，才會有可能完成上述角色。

培訓(xùn)部門的功能定位――業(yè)務(wù)伙伴

培訓(xùn)部門的功能定位是開展培訓(xùn)工作的出發(fā)點(diǎn)和根本。若定位不準(zhǔn)，會導(dǎo)致工作出現(xiàn)方向不明、規(guī)劃不清、發(fā)展不暢的“三不”現(xiàn)象，影響培訓(xùn)功能的充分發(fā)揮。

那么培訓(xùn)部門的功能該怎樣定位呢?筆者認(rèn)為，培訓(xùn)部門是公司業(yè)務(wù)部門親密的合作伙伴和堅(jiān)強(qiáng)后盾，主要扮演組織者和協(xié)調(diào)者的角色，通過把培訓(xùn)活動嫁接到業(yè)務(wù)經(jīng)營中，從而促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。培訓(xùn)部門的這種功能定位，具體可以通過“傳播公司文化、提煉經(jīng)營實(shí)踐、培養(yǎng)核心人才”這三個(gè)方面的作用來體現(xiàn)。

首先，培訓(xùn)部門是一個(gè)強(qiáng)大的文化同化器，通過培訓(xùn)可以幫助全體員工樹立一致的工作愿景、共同的價(jià)值取向，形成隊(duì)伍的凝聚力和向心力，讓員工找到歸宿感和穩(wěn)定感。

其次，培訓(xùn)部門是內(nèi)部實(shí)踐的傳播者，通過專業(yè)的培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)與實(shí)施，讓培訓(xùn)成為公司經(jīng)營問題解決方案的發(fā)源地，幫助經(jīng)營機(jī)構(gòu)提升業(yè)務(wù)績效，同時(shí)把一些較好的管理實(shí)踐，通過培訓(xùn)傳播出來，讓更多的人能夠共享受益。

再次，培訓(xùn)部門作為公司人才培養(yǎng)體系中的重要一環(huán)，不僅承擔(dān)著傳統(tǒng)的培訓(xùn)事務(wù)管理工作，更要成為公司的員工發(fā)展顧問和團(tuán)隊(duì)成長的幫助者，努力為公司培養(yǎng)核心人才。

培訓(xùn)工作的思路――嵌入業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)

對于培訓(xùn)部門而言，開展培訓(xùn)工作絕不能沉迷于培訓(xùn)技術(shù)上細(xì)枝末節(jié)的改進(jìn)，而首先要跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)思維的框架，大膽創(chuàng)新，以切入業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)，聚焦業(yè)務(wù)提升，從而在把培訓(xùn)浸入業(yè)務(wù)的過程中，逐漸形成培訓(xùn)體系，堅(jiān)決打破傳統(tǒng)意義上的“培訓(xùn)=上課”的思想桎梏。

培訓(xùn)部門的工作思路可以從業(yè)務(wù)出發(fā)，結(jié)合培訓(xùn)管理、培訓(xùn)支撐、培訓(xùn)運(yùn)營這三個(gè)層面相互交叉同時(shí)鋪開。

培訓(xùn)管理層面

在培訓(xùn)管理層面，包含培訓(xùn)理念、培訓(xùn)體制和培訓(xùn)制度的確立。培訓(xùn)理念是培訓(xùn)工作成敗的首要因素，培訓(xùn)工作需要保持對戰(zhàn)略的足夠?qū)Ｗⅲ凶銐虻亩Φ钟鞣N誘惑，社會上再熱門的培訓(xùn)項(xiàng)目，如果并不能緊貼戰(zhàn)略需求，并不支撐戰(zhàn)略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。同時(shí)要秉持培訓(xùn)的一些基本理念，比如培訓(xùn)是利于提升公司績效的一種工作方法和管理工具，培訓(xùn)是有計(jì)劃的指導(dǎo)；再如對培訓(xùn)資源進(jìn)行一體化管理有利于資源效率最大化，而只有理順培訓(xùn)體制，統(tǒng)一籌劃，多方協(xié)調(diào)，歸口管理，才能形成培訓(xùn)資源的合力。

企業(yè)可圍繞主營業(yè)務(wù)、年度業(yè)績增長點(diǎn)、重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)等事項(xiàng)，設(shè)計(jì)一套嵌入業(yè)務(wù)管理活動的培訓(xùn)機(jī)制，讓全體員工在業(yè)務(wù)管理活動中不知不覺地相互學(xué)習(xí)，共同提高。培訓(xùn)體制要能夠做到與業(yè)務(wù)管理體制相匹配，根據(jù)業(yè)務(wù)資源的分配、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，迅速響應(yīng)業(yè)務(wù)的變化，并在培訓(xùn)制度上保證這種相應(yīng)的變化。

培訓(xùn)支撐層面

培訓(xùn)支撐層面包含培訓(xùn)的組織架構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容框架和培訓(xùn)講師隊(duì)伍的建設(shè)。

對于大型多層級券商而言，培訓(xùn)組織必須是層層實(shí)施、層層組織，各級機(jī)構(gòu)均設(shè)立培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，同時(shí)各級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人理所應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人。這樣就會形成一級培訓(xùn)部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，橫向上各總部牽頭抓總，縱向上各級機(jī)構(gòu)各司其職，密切配合、齊抓共管、層層落實(shí)的培訓(xùn)格局。

要讓培訓(xùn)工作真正地下沉，沉到公司的每一個(gè)角落，落實(shí)到一線每一個(gè)員工身上，各級機(jī)構(gòu)需自發(fā)地組織培訓(xùn)，不能讓大家都坐在那里，等培訓(xùn)部門組織培訓(xùn)，等分公司組織培訓(xùn)。這種綿延至最邊角的培訓(xùn)組織格局可以確保培訓(xùn)開展時(shí)，能夠及時(shí)針對培訓(xùn)工作中出現(xiàn)的新情況、新問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、查找不足，形成培訓(xùn)實(shí)施的多級平臺，也讓員工有更多的渠道和通道可以隨時(shí)被培訓(xùn)和培訓(xùn)別人。

另外，通過這種分級分類培訓(xùn)的自主實(shí)施，還能夠充分調(diào)動培訓(xùn)工作在業(yè)務(wù)一線的觸角，盤活更多的培訓(xùn)資源，優(yōu)化培訓(xùn)工作的整體流程。尤其公司在初創(chuàng)期，培訓(xùn)內(nèi)容框架需以問題為主，讓培訓(xùn)場地變?yōu)閱栴}解決思路與方案的發(fā)源地，培訓(xùn)的主題主要為業(yè)務(wù)經(jīng)營的重點(diǎn)、難點(diǎn)、熱點(diǎn)與員工面臨的挑戰(zhàn)，從而形成培訓(xùn)無處不在的局面―人人是講師，處處是資源。

培訓(xùn)運(yùn)營層面

培訓(xùn)運(yùn)營層面包含培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)項(xiàng)目的策劃和設(shè)計(jì)以及培訓(xùn)效果的考核與評估。

培訓(xùn)需求的分析需從業(yè)務(wù)著手，從公司大局出發(fā)，全方位調(diào)研業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)為需求的起點(diǎn)，最后的落腳點(diǎn)也為業(yè)務(wù)，堅(jiān)決摒棄在年末時(shí)教條式地向員工下發(fā)問卷的調(diào)研方式(當(dāng)然這種方式作為需求分析的輔助方式也是可行的)，一年所有的工作日均為有效需求分析日，培訓(xùn)管理者需要時(shí)時(shí)刻刻、隨時(shí)隨地關(guān)注培訓(xùn)需求，只有這樣，才能在源頭上確保方向正確。

培訓(xùn)工作需要保持對戰(zhàn)略的足夠?qū)Ｗ?，要有足夠的定力抵御各種誘惑，社會上再熱門的培訓(xùn)項(xiàng)目，如果并不能緊貼戰(zhàn)略需求，并不支撐戰(zhàn)略行為所要求的配套能力，也要做到不為所動。

在分析了培訓(xùn)需求以后，接下來就是要策劃和設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案。項(xiàng)目策劃和設(shè)計(jì)時(shí)必須緊緊抓住業(yè)務(wù)的靈魂，與業(yè)務(wù)無縫銜接，從業(yè)務(wù)問題中發(fā)現(xiàn)與培訓(xùn)需求的鏈接，找到培訓(xùn)提升業(yè)績的鏈接點(diǎn)，獲得培訓(xùn)支持業(yè)務(wù)工作有效性的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與核心指導(dǎo)原則，滿足業(yè)務(wù)部門對培訓(xùn)的正確期待。因?yàn)橹挥械玫綐I(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，才能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)部門的價(jià)值，達(dá)成培訓(xùn)職能存在的最終目的。當(dāng)今培訓(xùn)領(lǐng)域的運(yùn)營和技術(shù)水平，早已大踏步突破傳統(tǒng)的教育培訓(xùn)模式，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)、零售培訓(xùn)學(xué)校等組合培訓(xùn)模式，已逐漸替代了沿襲數(shù)千年的課堂面授。因此，作為培訓(xùn)管理者，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案時(shí)，要做到應(yīng)培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)

對象、培訓(xùn)內(nèi)容、實(shí)施要求等不同，靈活選擇恰如其分的培訓(xùn)模式。

關(guān)于培訓(xùn)的考核與評估，因?yàn)榕嘤?xùn)中參訓(xùn)學(xué)員學(xué)得好，并不一定能帶來用得好的結(jié)果，所以衡量培訓(xùn)效果的標(biāo)準(zhǔn)只有也只能是看它是否對工作業(yè)績提升有幫助，幫助有多大，投入與產(chǎn)出比是否高等。

讓培訓(xùn)緊緊地貼附在、纏繞在業(yè)務(wù)上，在培訓(xùn)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)聚焦業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)植入培訓(xùn)，這樣不僅可以讓培訓(xùn)煥發(fā)出無限的生機(jī)，更可以讓培訓(xùn)獲得極大的生存空間，并保持強(qiáng)大的生長力和生命力。

培訓(xùn)工作的方法――把培訓(xùn)工作本身當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)

培訓(xùn)管理者可以把培訓(xùn)工作本身當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來運(yùn)作，用做業(yè)務(wù)的眼光和心態(tài)來開展和推進(jìn)培訓(xùn)工作，可以分別從生產(chǎn)、營銷、交付、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)管控培訓(xùn)工作。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要研發(fā)高品質(zhì)的培訓(xùn)產(chǎn)品，這主要從策劃和設(shè)計(jì)上把握；之后要對整個(gè)培訓(xùn)工作進(jìn)行營銷，這可以通過公司的司報(bào)、宣傳欄、各類宣講會等形式傳播星星之火，達(dá)到培訓(xùn)的“燎原之勢”；接下來在交付使用的過程中，培訓(xùn)管理者需滾動式改進(jìn)和完善，時(shí)時(shí)監(jiān)控培訓(xùn)的實(shí)施；最后在培訓(xùn)結(jié)束后要迅速跟進(jìn)，保證培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化，其實(shí)也就是完成售后服務(wù)的環(huán)節(jié)，通過這個(gè)環(huán)節(jié)，明確客戶的需求和滿意的程度，確定產(chǎn)品的改進(jìn)方向，帶動培訓(xùn)的螺旋式上升。

由于培訓(xùn)被看成是產(chǎn)品，培訓(xùn)工作的開展等同于業(yè)務(wù)工作的開展，所以培訓(xùn)管理者提供的不能是劣質(zhì)產(chǎn)品，特別是在一級培訓(xùn)部門初創(chuàng)期，必須要追求質(zhì)，而不是追求量，換句話說，對員工的培訓(xùn)并不是越多越好，量的積累并不會必然地帶來質(zhì)的提升。例如，有些公司規(guī)定員工每年必須完成多少培訓(xùn)課時(shí)數(shù)，但是從未真正考慮過這些課時(shí)數(shù)的培訓(xùn)究竟對業(yè)務(wù)部門的績效提升有多大價(jià)值，最終只能導(dǎo)致一片抱怨聲，培訓(xùn)部門陷入尷尬境地。

年度培訓(xùn)工作重點(diǎn)和方案――攜手業(yè)務(wù)，共同成長

一級培訓(xùn)部門初創(chuàng)期年度工作重點(diǎn)應(yīng)聚焦于公司最關(guān)鍵的階段性問題，抓住主要矛盾，縱向思考，進(jìn)行培訓(xùn)需求搜索。特別是要在充分研究一線業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上、提高對業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)管理動作的敏感度，把培訓(xùn)絲絲入扣地滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)管理動作中去，提高培訓(xùn)的質(zhì)量，奠定培訓(xùn)安全發(fā)展和持續(xù)發(fā)展的地位，讓工作有一個(gè)良好的開局。具體可從四個(gè)方面開展工作：培訓(xùn)理念的灌輸，培訓(xùn)管理機(jī)制的建立，培訓(xùn)管理制度的制定以及一級培訓(xùn)部門自身承辦培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施。

培訓(xùn)理念的灌輸――強(qiáng)勢推動

任何一種培訓(xùn)體系都不會自動運(yùn)行，前期一定需要管理者的“強(qiáng)勢推動”，此時(shí)的主要工作是輿論造勢，讓全體員工都深知公司的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)思路，形成合力。尤其是對于各總部、各單位的負(fù)責(zé)人而言，可以通過培訓(xùn)理念的灌輸，提供指導(dǎo)，打開他們的培訓(xùn)工作思路。

培訓(xùn)理念的灌輸可通過培訓(xùn)部門人員的宣講、公司各類媒體宣傳、培訓(xùn)工作典型機(jī)構(gòu)的挖掘、研討會等方式方法，向公司全體員工灌輸正確的培訓(xùn)理念，順利啟動培訓(xùn)工作。

培訓(xùn)管理者可以把培訓(xùn)工作本身當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來運(yùn)作，用做業(yè)務(wù)的眼光和心態(tài)來開展和推進(jìn)培訓(xùn)工作，可以分別從生產(chǎn)、營銷、交付、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)管控培訓(xùn)工作。

培訓(xùn)管理機(jī)制的建立――有條不紊

合適的培訓(xùn)管理機(jī)制可以使整個(gè)培訓(xùn)工作有序、高效。在公司初創(chuàng)期，培訓(xùn)管理機(jī)制的建設(shè)可以從以下三方面著手：

1　構(gòu)建基本管理框架

對于多層級公司而言，培訓(xùn)基本框架的核心是分級分類管理和實(shí)施，即按照不同類別、不同級別的培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容，以及不同的培訓(xùn)對象，由不同層級的機(jī)構(gòu)主體進(jìn)行管理和實(shí)施。一級培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)整體培訓(xùn)資源的統(tǒng)一調(diào)配，對培訓(xùn)整體工作進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并指導(dǎo)、監(jiān)督各級機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)工作，同時(shí)還負(fù)責(zé)具體承辦公司的重大培訓(xùn)項(xiàng)目。

在分級分類的實(shí)施過程中，由一級培訓(xùn)部門提供工具和方法，組織相關(guān)負(fù)責(zé)人提取課程體系，并對各條線的課程體系進(jìn)行自下而上和自上而下的不斷溝通、磨合、修改和完善，最終形成各條線課程體系的初步框架。實(shí)際上通過分級分類管理和實(shí)施，培訓(xùn)部門也就把培訓(xùn)目標(biāo)進(jìn)行了分解，分解到各層級、各部門，讓大家共同來推動培訓(xùn)的完成，進(jìn)而提升培訓(xùn)的效果。

2　培養(yǎng)培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)

培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)的主體是公司各層級機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，而不是各級機(jī)構(gòu)的人事操作者，各級機(jī)構(gòu)的人事操作者是培訓(xùn)的操作者，但人事操作者本身的崗位職責(zé)與權(quán)限導(dǎo)致他們無法擔(dān)當(dāng)起培訓(xùn)管理者的重任，所以只有各級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的參與以及管理，才會賦予培訓(xùn)工作無窮的活力。建設(shè)培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)的首要工作是轉(zhuǎn)變其培訓(xùn)理念，同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)的溝通與交流，提升管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)管理意識和水平。管理團(tuán)隊(duì)的建立，使得培訓(xùn)有人抓，有人管，責(zé)任層層分解，切實(shí)把培訓(xùn)作為一種工作方法和管理方法，而不是為了完成公司的培訓(xùn)任務(wù)或者僅僅流于形式。

3　架起與業(yè)務(wù)總部的溝通橋梁

培訓(xùn)部門要深度地參與到公司的業(yè)務(wù)發(fā)展中，高度關(guān)注業(yè)務(wù)的進(jìn)展和公司的發(fā)展動態(tài)，和業(yè)務(wù)部門保持及時(shí)和良好的溝通，隨時(shí)探討如何更好地幫助他們。培訓(xùn)部門要努力與業(yè)務(wù)部門達(dá)成黃金守則：業(yè)務(wù)部門告訴培訓(xùn)部門想要什么，而培訓(xùn)部門基于對人力資源管理、培訓(xùn)和業(yè)務(wù)的了解，和業(yè)務(wù)部門探討通過培訓(xùn)可以達(dá)到什么，通過與業(yè)務(wù)部門不斷碰撞，和業(yè)務(wù)部門形成親密的伙伴關(guān)系。包括在培訓(xùn)項(xiàng)目前期的充分調(diào)研和準(zhǔn)備，中期的精細(xì)控制和事后的追蹤，進(jìn)一步完善，培訓(xùn)的效果是否達(dá)成等，都依賴于培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門的通力合作。

培訓(xùn)部門與業(yè)務(wù)部門的互動可以包括這樣一些形式或情境：定期或不定期地召集各業(yè)務(wù)總部負(fù)責(zé)人、各級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人開培訓(xùn)研討會，就培訓(xùn)管理如何幫助到各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行研討(公司召開大型會議或各級機(jī)構(gòu)召開經(jīng)營分析會的時(shí)候，往往是舉辦這種研討會的良機(jī))；對各分公司年度培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)和審核；審核分公司大型培訓(xùn)項(xiàng)目方案，前期給予指導(dǎo)，后期給予現(xiàn)場督導(dǎo)和抽查；挖掘營業(yè)部培訓(xùn)工作典型，進(jìn)行宣傳和推廣；選取融資融券業(yè)務(wù)作為與業(yè)務(wù)部門合作開展培訓(xùn)的創(chuàng)新試點(diǎn)，等等。

培訓(xùn)管理制度的制定――群策群力

一級培訓(xùn)部門在充分調(diào)研和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，下發(fā)或修訂《培訓(xùn)管理制度》、《培訓(xùn)費(fèi)用管理制度》、《分級分類培訓(xùn)管理辦法》、《新員工培訓(xùn)指導(dǎo)意見》、《營業(yè)部培訓(xùn)指導(dǎo)意見》等培訓(xùn)制度和培訓(xùn)規(guī)范，作為培訓(xùn)工作開展的管理依據(jù)。

管理團(tuán)隊(duì)的建立，使得培訓(xùn)有人抓，有人管，責(zé)任層層分解，切實(shí)把培訓(xùn)作為一種工作方法和管理方法，而不是為了完成公司的培訓(xùn)任務(wù)或者僅僅流于形式。一級培訓(xùn)部門自身承辦的培訓(xùn)項(xiàng)目必須精益求精，打造出來的培訓(xùn)產(chǎn)品必須是精品，能發(fā)揮示范效應(yīng)。

培訓(xùn)項(xiàng)目的承辦――精益求精

一級培訓(xùn)部門自身承辦的培訓(xùn)項(xiàng)目必須精

益求精，打造出來的培訓(xùn)產(chǎn)品必須是精品，因?yàn)楣舅袡C(jī)構(gòu)的眼睛都在看著一級培訓(xùn)部門本身提供的培訓(xùn)產(chǎn)品是什么樣的質(zhì)量。所以，一級培訓(xùn)部門一定要讓自身承辦的培訓(xùn)項(xiàng)目發(fā)揮示范效應(yīng)。在初創(chuàng)期，一級培訓(xùn)部門可以結(jié)合證券公司當(dāng)下的轉(zhuǎn)型和發(fā)展重點(diǎn)開展這樣一些項(xiàng)目：新員工培訓(xùn)、營銷總監(jiān)培訓(xùn)、投資顧問培訓(xùn)和業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)推介培訓(xùn)。

1　新員工培訓(xùn)

新員工為公司帶來新鮮血液，如果能讓他們按照公司期望的模式開始新的工作，對公司而言是最理想的起步，為此，新員工培訓(xùn)應(yīng)該由培訓(xùn)部門統(tǒng)一管理和實(shí)施。

對校園招聘的新員工的培訓(xùn)，應(yīng)由培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織，培訓(xùn)關(guān)鍵點(diǎn)是盡一切資源，用一切方法，促進(jìn)新員工以最快的速度融入公司文化，培養(yǎng)良好的職業(yè)素養(yǎng)。

對社會招聘新員工的培訓(xùn)，可由新員工所在機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織，一級培訓(xùn)部門擬定并下發(fā)新員工培訓(xùn)指導(dǎo)意見，同時(shí)提供公共知識類培訓(xùn)課件的標(biāo)準(zhǔn)版本，供各級機(jī)構(gòu)使用。培訓(xùn)關(guān)鍵點(diǎn)是培育環(huán)境，幫助社會招聘的新員工理解、接受公司文化，發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢。

2　營銷總監(jiān)培訓(xùn)

富有成效的營銷是公司的生命線，縱向貫穿全員的營銷培訓(xùn)在任何一家公司都是培訓(xùn)重點(diǎn)，培訓(xùn)中心可具體承辦營銷總監(jiān)培訓(xùn)，再由營銷總監(jiān)逐級傳遞，盡培訓(xùn)所能為公司培養(yǎng)一支強(qiáng)大的營銷隊(duì)伍。同時(shí)，培訓(xùn)部門也可利用營銷總監(jiān)培訓(xùn)，建設(shè)全系統(tǒng)的營銷人員培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)要改變以往單純的“授課式”培訓(xùn)，以實(shí)訓(xùn)式、研討式培訓(xùn)為主，在常規(guī)的培訓(xùn)授課之外，滲入“以問題為中心”的培訓(xùn)理念和思路，培訓(xùn)授課“以學(xué)員為主體”，激發(fā)每個(gè)人的潛能，通過在參與中的傾聽、探討以及爭論、交鋒等，提升培訓(xùn)的實(shí)戰(zhàn)效果。同時(shí)，要將集中培訓(xùn)向前延伸和向后延展，培訓(xùn)前要求參訓(xùn)學(xué)員提前進(jìn)入培訓(xùn)準(zhǔn)備階段，培訓(xùn)后培訓(xùn)部門再次將培訓(xùn)期間學(xué)員的培訓(xùn)成果進(jìn)行完善。

3　投資顧問總監(jiān)培訓(xùn)

對券商而言，在一線的隊(duì)伍中，除了營銷大軍外，另一支主力軍就是投資顧問團(tuán)隊(duì)，因此對于投資顧問總監(jiān)的培訓(xùn)也必須由培訓(xùn)部門來主導(dǎo)。

整個(gè)投資顧問總監(jiān)培訓(xùn)的實(shí)施安排與營銷總監(jiān)培訓(xùn)大致略同，但是，由于投資顧問團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容既有相互交叉的部分，更有不同的特點(diǎn)，針對投資顧問團(tuán)隊(duì)還需要有更多的知識來自市場、來自行業(yè)之外，因此，在投資顧問總監(jiān)集中培訓(xùn)時(shí)，除團(tuán)隊(duì)的研討式培訓(xùn)外，為方便投資顧問團(tuán)隊(duì)更好地為更多的更高端的客戶群服務(wù)，還需增加《藝術(shù)品鑒賞》、《奢侈品鑒賞》、《富二代行為研究》、《中國酒文化》及其他各類行業(yè)內(nèi)外的培訓(xùn)課程。

4　業(yè)務(wù)(產(chǎn)品)推介培訓(xùn)

聚焦公司年度利潤重點(diǎn)增長點(diǎn)，與相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同商討在新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)宣講會中加入培訓(xùn)，并且開展征文活動，征文的主題為該項(xiàng)業(yè)務(wù)活動中成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，通過征文活動，一方面將典型案例給大家借鑒，另一方面也為各級機(jī)構(gòu)下一步的業(yè)務(wù)培訓(xùn)提供培訓(xùn)素材。

可以看到，在以上由一級培訓(xùn)部門承辦的重點(diǎn)事項(xiàng)中，培訓(xùn)部門可以初步拉出一線員工發(fā)展的課程框架體系：在營銷總監(jiān)培訓(xùn)項(xiàng)目中提煉出營業(yè)部營銷人員的課程及培訓(xùn)方案(這也是培訓(xùn)期間的研討主題之一)，在投資顧問總監(jiān)培訓(xùn)項(xiàng)目中提煉出營業(yè)部投資顧問人員的課程及培訓(xùn)方案，并且在集中培訓(xùn)期間，可以發(fā)掘和培養(yǎng)一部分講師，培訓(xùn)部門通過這種方法可以得到最切合一線的課程框架，最大程度地避免了課程設(shè)計(jì)和開發(fā)的閉門造車。

第4篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)管理

企業(yè)的發(fā)展必然會經(jīng)歷四大時(shí)期，分別是初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期以及衰退期，在這四個(gè)不同的階段，企業(yè)都有著其不同的經(jīng)營策略。而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)戰(zhàn)略策劃的重要依據(jù)，具有一定的指導(dǎo)性，不僅能夠有效規(guī)范子公司等成員的理財(cái)行為，同時(shí)能夠制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，其中包含財(cái)務(wù)組織制度、采取決策制度以及財(cái)務(wù)控制制度，但可以不直接牽涉到日常性的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)。

一、企業(yè)各時(shí)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇及實(shí)施重點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)歷初創(chuàng)時(shí)期的過程中，其集團(tuán)的實(shí)力相對而言就較為薄弱，因此在這一階段對財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，運(yùn)用一體化的管理模式，結(jié)合資本型的籌資戰(zhàn)略以及一體化的投資戰(zhàn)略，能夠使企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期更加便于進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略[1]。

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)逐漸走上正軌，進(jìn)入了發(fā)展時(shí)期，這時(shí)集團(tuán)的生命力也逐漸強(qiáng)盛起來，但同時(shí)周圍也承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)壓力，這個(gè)階段對資本的需求也大大超過資本的供給需要，因此，在此階段應(yīng)當(dāng)運(yùn)用更加穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略，并結(jié)合適度分權(quán)型的投資戰(zhàn)略來作為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

邁過發(fā)展時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)隨之進(jìn)入到了成熟階段，這個(gè)時(shí)期是企業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最頂峰的關(guān)鍵時(shí)期，在此階段企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿利用率更是最頂峰的時(shí)期，因此，運(yùn)用靈活的方式進(jìn)行投資戰(zhàn)略以及進(jìn)行扎實(shí)的成本控制管理，就顯得非常重要。

若企業(yè)在遭遇變動，逐漸走向衰退時(shí)期，這個(gè)階段企業(yè)也隨之轉(zhuǎn)變?yōu)榉烙鶗r(shí)期，在財(cái)務(wù)管理上也盡可能地考慮到企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展，同時(shí)又要對財(cái)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和縮減，盡可能地減少風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的再集權(quán)，并以此提高現(xiàn)金的有效管理模式，進(jìn)而對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行及時(shí)的評估，對公司決策提供可靠的數(shù)據(jù)。

二、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

我國企業(yè)集團(tuán)的興起是至上個(gè)世紀(jì)八十年代開始的，經(jīng)歷了二十多年的艱苦摸索，企業(yè)集團(tuán)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著舉足輕重的低位，但是，由于集團(tuán)公司的管理方式與企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了滯后情況，其中最主要的因素就是由于財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)缺陷，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展非常符合[2]。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的經(jīng)營管理有著絕對的支撐作用，對企業(yè)進(jìn)行全方位的管理也有著一定的依據(jù)作用，并且能夠結(jié)合集團(tuán)決策進(jìn)行系統(tǒng)的分析，為企業(yè)的發(fā)展提供的可靠的數(shù)據(jù)，保障其進(jìn)行總體戰(zhàn)略的調(diào)整和信息的支持。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以劃分為企業(yè)的職能戰(zhàn)略，其中涉及到了企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動的多數(shù)領(lǐng)域，并且能夠?qū)⒓瘓F(tuán)的所有串聯(lián)起來，這都會對企業(yè)各項(xiàng)活動情況有著非常直接的影響。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)將企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略計(jì)劃作用工作重心，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)當(dāng)前時(shí)期的總體規(guī)劃。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的總體思路

集團(tuán)化企業(yè)其主要優(yōu)勢主要是能夠?qū)⑵浔旧淼奶厣M(jìn)一步突顯出來，并且能夠有效優(yōu)化整合資源，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行配置，進(jìn)而逐漸組建起開拓市場的攻堅(jiān)隊(duì)伍，進(jìn)而使公司整體效益再上臺階。

（一）加強(qiáng)集中管理，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理機(jī)制

1.實(shí)行資金統(tǒng)一管理，以資金管理為重心，管住企業(yè)的生命線。企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)進(jìn)行管理控制時(shí)，應(yīng)當(dāng)采取統(tǒng)一集中管理的方式來開展，能夠有效確保資金不出現(xiàn)分散情況，并且能夠使資金更加便于調(diào)節(jié)，在資金運(yùn)轉(zhuǎn)上其利用率也相應(yīng)增強(qiáng)。同時(shí)也能夠使融資渠道更加廣闊，理財(cái)范圍也隨之?dāng)U大，并且能夠保證企業(yè)集團(tuán)的資金儲備更加豐富，為企業(yè)發(fā)展提供更加可靠的保證[3]。同時(shí)運(yùn)用網(wǎng)上銀行等科技手段，對集團(tuán)現(xiàn)金通過收支兩條線路進(jìn)行管理，簡而言之，就是根據(jù)各下屬企業(yè)的收入和支出進(jìn)行分別管理，各子公司所收入的資金統(tǒng)一匯入到收入賬戶中，而收入專戶資金只能夠向上級企業(yè)匯款，不可能進(jìn)行其他方向的匯款，通過層層向上匯款，使資金的運(yùn)作更加清楚明了，以此來實(shí)現(xiàn)收入賬戶的管理。而對支出賬戶則剛好與收入賬戶呈反向操作，需要注意的是，進(jìn)行支出時(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行嚴(yán)格的審核操作，在審批合格之后才能夠進(jìn)行資金的支出。

2.實(shí)行集中核算制度，規(guī)范會計(jì)核算方法。在進(jìn)行核算工作時(shí)，統(tǒng)一規(guī)范核算辦法，在獲得核算數(shù)據(jù)后，將核算所得數(shù)據(jù)統(tǒng)一集中到集團(tuán)公司中，但下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)制度對數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，并做好記賬憑證、財(cái)務(wù)報(bào)表等基本工作，而集團(tuán)財(cái)務(wù)工作應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一制作，這就能夠有效降低不斷制作財(cái)務(wù)報(bào)表的次數(shù)，使財(cái)務(wù)管理的半徑得到有效減少，使會計(jì)信息更加準(zhǔn)確，獲取信息的速度及質(zhì)量都能夠得到有效提升，使財(cái)務(wù)工作從核算行逐漸走向管理型。

3.實(shí)行固定資產(chǎn)集中管理，提高資產(chǎn)運(yùn)營效益。加強(qiáng)固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，能夠有效防止重復(fù)購買或者資產(chǎn)閑置的情況，并且更加便于進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)劑及重組，并且對盤活和處置資產(chǎn)等工作也有著非常明顯的作用，真正達(dá)到資源物盡其用的用處。

（二）重視集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息化工具

集團(tuán)企業(yè)的隊(duì)伍非常龐大，在市場上的規(guī)模相比其他小公司而言也非常的大，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品種類也是非常豐富，并且多牽涉行業(yè)范圍比較廣，因此，信息對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營管理有著至關(guān)重要的位置，通過大量收集信息數(shù)據(jù)能夠快速準(zhǔn)確的把握下一步財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，及時(shí)構(gòu)建信息網(wǎng)絡(luò)體系，為企業(yè)集團(tuán)搭建實(shí)時(shí)監(jiān)控平臺，同時(shí)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，構(gòu)建起涵蓋所有子公司的財(cái)務(wù)集中核算體系，以此來隨之把控子公司的資金流動情況及對其財(cái)務(wù)進(jìn)行隨時(shí)監(jiān)控。

參考文獻(xiàn)：

[1] 楊旻. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究——以CS企業(yè)集團(tuán)為例[J]. 經(jīng)濟(jì)論壇, 2009,(02) .

第5篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

【論文摘要】高新技術(shù)企業(yè)不同成長階段對資本市場有著不同的需求，對于如何有效結(jié)合兩者使其效率最大化，除了從資本市場的角度完善相關(guān)制度、拓寬相關(guān)政策之外，更應(yīng)從企業(yè)角度出發(fā)運(yùn)用管理工具，使企業(yè)和資本市場達(dá)到最佳契合。本文從投資者關(guān)系管理的視角針對高新技術(shù)企業(yè)不同成長階段與資本市場的溝通提出了相關(guān)建議。

【論文關(guān)鍵詞】投資者關(guān)系管理；高新技術(shù)企業(yè)；資本市場

襄陽高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)作為湖北省經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其作用已經(jīng)變得越來越重要。長久以來，對資本市場正向服務(wù)于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的研究已經(jīng)獲得眾多成果，而研究高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的大小企業(yè)如何更好地利用資本市場，使之服務(wù)于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的效率最大化，對于襄陽市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和資本市場的有效契合具有重大意義。

一、資本市場服務(wù)于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀

現(xiàn)階段資本市場結(jié)構(gòu)單一，針對于高新技術(shù)企業(yè)不同成長階段的契合度低。由于襄陽市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中多為中小型企業(yè)，由于外部環(huán)境的缺失和企業(yè)自身的種種弊端，使得融資難的問題日益顯著。隨著二板市場為更多的高新技術(shù)企業(yè)開辟了新的融資渠道，資本市場本身結(jié)構(gòu)的細(xì)分程度與處在不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)之間產(chǎn)生了更多契合度上的問題。如企業(yè)在其整個(gè)發(fā)展階段必然會產(chǎn)生不同的融資需求，處于初創(chuàng)期的高新技術(shù)企業(yè)上市難度較大，為求發(fā)展只能依靠其他資本支持，資本市場的功能未能完全發(fā)揮，使得無法滿足不同高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展階段的不同融資需要。同時(shí)在資本市場日益發(fā)達(dá)的今天，信息不對稱的現(xiàn)象普遍存在，對高新技術(shù)企業(yè)而言，其信息不對稱的程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般企業(yè)，這一點(diǎn)也是造成高科技企業(yè)融資困難的最根本原因，也是風(fēng)險(xiǎn)投資體系能否有效建立的關(guān)鍵。

通過以往的研究來看，大部分解決措施集中在完善資本市場體制、加大政府扶持力度等方面，如何從企業(yè)自身出發(fā)，針對于自身不同發(fā)展階段通過各種有效管理工具更好地利用資本市場成為了一個(gè)值得研究的問題，投資者關(guān)系管理正成為企業(yè)同資本市場保持密切溝通越來越重要的管理工具。

二、投資者關(guān)系管理的內(nèi)涵

1.投資者關(guān)系管理的演進(jìn)

投資者關(guān)系管理是指企業(yè)通過充分的自愿性信息披露，加強(qiáng)與資本市場的信息溝通，以實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益者價(jià)值最大化并如期獲得投資者的廣泛認(rèn)同，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略管理行為。好的投資者關(guān)系管理能夠緊密與資本市場的聯(lián)系，最大限度的消除信息不對稱，幫助實(shí)現(xiàn)資本市場效率最大化。

2.投資者關(guān)系管理在企業(yè)成長過程中的重要性

首先，投資者關(guān)系管理直接影響企業(yè)資金；投資者關(guān)系作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值最大化目的的影響因素之一，是企業(yè)獲取資本市場認(rèn)可的主要手段。其次，投資者關(guān)系管理使企業(yè)信息傳遞具有主動性和準(zhǔn)確性；信息不對稱的存在使得市場中充斥著大量的投機(jī)者與虛假信息，其直接造成公司融資困難資金短缺并阻礙了投資者的投資有效性。良好的投資者關(guān)系管理可以使信息傳遞更主動更準(zhǔn)確，為企業(yè)吸引和發(fā)展長期穩(wěn)定的投資者具有重要的作用。最后，投資者關(guān)系管理激勵(lì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；伴隨著企業(yè)成長，企業(yè)對投資者關(guān)系管理的重視程度加強(qiáng)。這使得企業(yè)調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，對提高管理者水平和公司長遠(yuǎn)發(fā)展具有積極影響。

3.投資者關(guān)系管理的內(nèi)容及體現(xiàn)

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，高新技術(shù)企業(yè)在其成長過程中接受投資的對象往往不能完全適應(yīng)其實(shí)際發(fā)展中遇到的變化，存在于資金市場中的大量潛在投資者也是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)把握的投資對象。企業(yè)管理好潛在投資者關(guān)系，可以使企業(yè)最大程度地挖掘可利用資金。同時(shí)，對有效潛在投資者關(guān)系的儲備可以讓企業(yè)在應(yīng)對如投資人撤資、后備資金不足等狀況時(shí)靈活運(yùn)用資金，迅速擺脫困境。

三、企業(yè)不同成長階段對資本市場的投資者關(guān)系管理策略

針對高新技術(shù)企業(yè)自身特點(diǎn)，筆者采用的是艾迪斯企業(yè)生命周期一般模型，即將企業(yè)生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。通過對已有成果的研究，筆者以高新技術(shù)企業(yè)自身角度出發(fā)，總結(jié)歸納出四種投資者關(guān)系管理戰(zhàn)略。即吸引戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、保持戰(zhàn)略、激勵(lì)戰(zhàn)略。

吸引戰(zhàn)略是指在企業(yè)成長初期投資者往往對企業(yè)關(guān)注程度較低，此時(shí)企業(yè)應(yīng)充分利用各種方式吸引各類投資者，提高其對企業(yè)關(guān)注程度，最大限度地吸引可利用資金。發(fā)展戰(zhàn)略是指在企業(yè)成長程度較高進(jìn)入成熟期而投資者忠誠度仍然較低時(shí)。企業(yè)應(yīng)將投資者關(guān)系管理重點(diǎn)放在發(fā)展其他潛在投資者工作上，建立新的投資者關(guān)系。保持戰(zhàn)略是指在企業(yè)成立之后進(jìn)入成長期且投資者忠誠度較高時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)與投資者溝通并展示公司發(fā)展規(guī)劃，做好信息披露，保持投資者信心。激勵(lì)戰(zhàn)略是指企業(yè)進(jìn)入衰退期，投資者會根據(jù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向選擇投資計(jì)劃，此時(shí)應(yīng)采取激勵(lì)的態(tài)度鼓勵(lì)投資者繼續(xù)提供資金。

1.初創(chuàng)期

企業(yè)創(chuàng)立創(chuàng)期，在籌資方面，利潤微薄甚至出現(xiàn)虧損，凈現(xiàn)金流量為負(fù)，幾乎沒有內(nèi)部資金積累，企業(yè)也尚未樹立自己的形象，信用度不高，外部籌資能力極其有限。同時(shí)企業(yè)需要大量的資金用于市場開發(fā)和購置大量的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)。這一階段企業(yè)資金主要來自于機(jī)構(gòu)投資者，其中包括風(fēng)險(xiǎn)投資者，他們的投資是基于未來的高回報(bào)。

這就要求初創(chuàng)期企業(yè)必須保持非常高的成長預(yù)期，企業(yè)要積極向投資者展示企業(yè)的高成長性以及未來的盈利可能性。具體管理中可采取吸收戰(zhàn)略。首先應(yīng)把投資者關(guān)系管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，明確資本市場規(guī)劃和企業(yè)的持續(xù)成長，同時(shí)樹立企業(yè)自身的投資者關(guān)系管理理念，建立良好的資本市場形象，進(jìn)一步支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)營的良性互動，注重培養(yǎng)較高素質(zhì)的投資者關(guān)系管理隊(duì)伍，為落實(shí)投資者關(guān)系管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。之后利用各種方式吸引投資者，最大限度地吸取資金，同時(shí)積極采取正式與非正式管理方式保持投資者關(guān)系。

2.生長期

處于成長期的企業(yè)，產(chǎn)品逐漸被市場接受，企業(yè)開始在生產(chǎn)銷售等方面產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，有一定盈利可供現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，但由于此時(shí)市場上會有大量的競爭者進(jìn)入，市場競爭異常激烈，因此，成長期的企業(yè)需要適當(dāng)擴(kuò)大投資規(guī)模，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，此時(shí)的企業(yè)面臨著巨大的資金需求。

具體管理中可采取吸引與保持相結(jié)合的戰(zhàn)略，進(jìn)一步健全完善投資者關(guān)系管理制度和運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)投資者關(guān)系管理的制度化和規(guī)范化，保證工作的高質(zhì)量、高效率和持久性，可選擇制定《投資者關(guān)系管理制度》、《信息披露管理辦法》等相關(guān)內(nèi)控制度，明確了投資者關(guān)系管理的目的、工作內(nèi)容、方式方法、管理機(jī)構(gòu)以及職責(zé)。突出將信息披露作為投資者關(guān)系管理計(jì)劃的重要內(nèi)容，認(rèn)真按照監(jiān)管部門的相關(guān)規(guī)定和企業(yè)信息披露管理的要求向投資者披露信息，準(zhǔn)時(shí)披露定期報(bào)告，及時(shí)披露臨時(shí)報(bào)告，確保企業(yè)信息的規(guī)范披露。可以主動利用網(wǎng)絡(luò)平臺，專屬IRM主頁、郵件反饋、電話溝通等方式。

3.成熟期

處于成熟期的企業(yè)，其經(jīng)營狀況良好，整個(gè)產(chǎn)品市場進(jìn)入穩(wěn)定階段，有較高的盈利能力和充裕的現(xiàn)金流入。企業(yè)應(yīng)該考慮償還以前的借款或向股東支付股利，直接滿足投資者的收益需求。同時(shí)應(yīng)該把延長企業(yè)壽命作為企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，不斷創(chuàng)新，盡量回避成熟期的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

具體管理中可采取保持與挽留相結(jié)合的戰(zhàn)略。高層管理者此時(shí)更應(yīng)積極參與投資者關(guān)系管理，如定期研究制定投資者關(guān)系管理工作，認(rèn)真對待、充分準(zhǔn)備并積極出席公司的投資者關(guān)系管理活動，可通過股東大會、業(yè)績說明會、媒體見面會、接待投資者現(xiàn)場調(diào)研、回復(fù)投資者信函等方式和渠道，加強(qiáng)與投資者的溝通和交流。這不僅可以使投資者更加全面和深入地了解公司經(jīng)營和未來發(fā)展規(guī)劃，增強(qiáng)長期投資公的信心，同時(shí)也可在一定程度上吸引潛在投資者對企業(yè)的重新關(guān)注。

4.衰退期

企業(yè)進(jìn)入衰退期，主營業(yè)務(wù)萎縮，利潤空間越來越小，經(jīng)營收入銳減，而經(jīng)營成本由于本身的粘滯性不能立即減少，其經(jīng)營活動現(xiàn)金流轉(zhuǎn)可能開始出現(xiàn)困難。盡管企業(yè)的衰退期無法避免，但與之相關(guān)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然比成熟期有所降低。若企業(yè)已經(jīng)具備實(shí)施經(jīng)營轉(zhuǎn)移的能力，只要企業(yè)進(jìn)行適當(dāng)籌資，加強(qiáng)相關(guān)投資，企業(yè)即可開始開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)重點(diǎn)，進(jìn)入新一輪的發(fā)展周期。

具體管理中可采用挽留與發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略。除正常的定期報(bào)告、臨時(shí)公告外，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持通過多種形式與投資者進(jìn)行平等、誠懇的溝通交流。在準(zhǔn)備開發(fā)新產(chǎn)品、新市場期間應(yīng)廣泛征詢投資者對企業(yè)發(fā)展的意見。企業(yè)高層可走訪企業(yè)以往重點(diǎn)機(jī)構(gòu)投資者，并相繼組織媒體見面會，網(wǎng)上投資者交流會和中小投資者見面會與廣大投資者圍繞企業(yè)現(xiàn)狀、發(fā)展方向等問題進(jìn)行面對面的交流。使投資者更清晰地把握公司的發(fā)展前景、項(xiàng)目投資和再融資進(jìn)展等各方面情況，為其投資價(jià)值提供更真實(shí)、更全面的依據(jù)。此外，公司可通過新聞媒體、內(nèi)部網(wǎng)站、現(xiàn)場電話咨詢等方式積極有利于使投資者了解企業(yè)發(fā)展近況的信息，以此來發(fā)展新的投資者，建立新的投資者關(guān)系。

第6篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

關(guān)鍵詞：私營企業(yè)家族制制度創(chuàng)新

近20多年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的加快，我國私營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，已占據(jù)國民經(jīng)濟(jì)的半壁江山，成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的極為重要的力量。但在其迅猛發(fā)展的同時(shí)也暴露了我國私營企業(yè)許多自身固有的先天不足，如低水平重復(fù)投資；經(jīng)營上急功近利，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；采取不正當(dāng)競爭手段獲取短期利益等等，導(dǎo)致發(fā)展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為在企業(yè)制度方面私營企業(yè)存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴(yán)重地阻礙了私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，要使私營企業(yè)逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新。筆者認(rèn)為，制度創(chuàng)新固然是私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，一定的階段時(shí)，必須推動私營企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。但是對于我國大多數(shù)中小型私營企業(yè)來說，現(xiàn)階段還不應(yīng)急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國現(xiàn)階段中小型私營企業(yè)家族制存在的客觀必然性

目前我國中小型私營企業(yè)仍然適宜實(shí)行家族制，是由我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)所處的社會環(huán)境以及家族制企業(yè)的固有優(yōu)勢決定的。

1.家族制適應(yīng)目前我國中小型企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段

首先，今天我國絕大多數(shù)私營企業(yè)規(guī)模仍然很小。根據(jù)國家工商總局公布的數(shù)字，截止到2007年6月底，全國私營企業(yè)515萬戶，從業(yè)人員6586.3萬人，每個(gè)企業(yè)平均不到13人。這種企業(yè)規(guī)模，管理相對比較簡單，與其實(shí)行規(guī)范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。

其次，目前我國的中小型私營企業(yè)，在發(fā)展的階梯上仍然處于業(yè)主制和合伙制時(shí)期。進(jìn)入股份制階段的只是少數(shù)大型私營企業(yè)，注冊為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營企業(yè)，有70%以上實(shí)際上仍然是一人獨(dú)資的業(yè)主制或合伙制企業(yè)。所以從發(fā)展階段上看仍然是屬于初創(chuàng)階段和原始積累階段，這一時(shí)期經(jīng)營管理機(jī)制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應(yīng)我國當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境

目前我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制才初步建立，市場經(jīng)濟(jì)還有很多不完善的地方，市場在功能和結(jié)構(gòu)上還不夠健全，還不能很好地為私營企業(yè)提供必要的社會化的市場服務(wù)，譬如，我國的經(jīng)理市場就還沒有建立起來，企業(yè)很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業(yè)制度比較好地適應(yīng)了這種不完善性。在市場調(diào)節(jié)能力不強(qiáng)、規(guī)劃不健全及信息不完備時(shí)，以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的家族制私營企業(yè)，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，運(yùn)作靈活，效率較高，容易適應(yīng)市場變化。

我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經(jīng)濟(jì)合作的基礎(chǔ)。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結(jié)構(gòu)上的穩(wěn)定性。同時(shí)，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時(shí)，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關(guān)系為基礎(chǔ)的合作方式就遠(yuǎn)比建立在社會信用基礎(chǔ)上的現(xiàn)代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優(yōu)勢

家族制私營企業(yè)有界定清晰的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經(jīng)營者（也是所有者）的激勵(lì)力最為強(qiáng)勁。在家族制私營企業(yè)里，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標(biāo)與所有者目標(biāo)高度重合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡單，管理機(jī)制統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程較為迅速，費(fèi)用開支較少。以血緣、親緣、地緣關(guān)系為紐帶的家族制私營企業(yè)，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監(jiān)督成本，使企業(yè)具有較高的效率，較高的靈活性和較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在私營企業(yè)發(fā)展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調(diào)動家族成員的積極性，減少內(nèi)部摩擦，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力，節(jié)約成本，減少交易費(fèi)用，加速資本積累。

從世界范圍來看，絕大多數(shù)的中小企業(yè)都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業(yè)國家或地區(qū)臺灣、香港等，90%以上的中小企業(yè)都是家族制企業(yè)。在私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業(yè)制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業(yè)目前的規(guī)模、發(fā)展階段和它所處的社會環(huán)境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路是制度創(chuàng)新

從上面的分析可見，家族制是私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展初期的最佳的企業(yè)制度模式。但當(dāng)私營企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業(yè)發(fā)展最終的必由之路仍然是制度創(chuàng)新。

1.家族制企業(yè)制度的缺陷

在產(chǎn)權(quán)制度方面，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化，使企業(yè)很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；投資上的封閉性，阻礙了企業(yè)融資信譽(yù)和能力的提升；雖然產(chǎn)權(quán)在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴(yán)格的界定；增量資產(chǎn)部分的產(chǎn)權(quán)不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業(yè)在法律形式上和經(jīng)濟(jì)事實(shí)上對產(chǎn)權(quán)認(rèn)定的不清晰，這些都給私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展留下了產(chǎn)權(quán)不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒有健全和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。大多數(shù)私營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單化，內(nèi)部管理職能沒有進(jìn)行專業(yè)分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術(shù)、市場營銷、人事財(cái)務(wù)均需直接過問或親自承擔(dān)。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進(jìn)行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結(jié)構(gòu)，沒有形成制度化、科學(xué)化、民主化的決策程序，權(quán)力高度集中，重大決策往往由“家長”個(gè)人說了算；在財(cái)務(wù)管理上缺乏健全的制度和有效的監(jiān)督機(jī)制。一些注冊為有限責(zé)任公司或股份有限公司的私營企業(yè)實(shí)行的實(shí)際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但這種結(jié)構(gòu)也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個(gè)人說了算，搞的實(shí)際上仍然是“業(yè)主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

在管理制度方面，隨著私營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數(shù)私營企業(yè)中，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是不分的，所有者同時(shí)又是企業(yè)經(jīng)營者，企業(yè)大小事物都由老板過問決定。而企業(yè)規(guī)模越大，具體管理越復(fù)雜、越專業(yè)化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經(jīng)驗(yàn)的專斷決策，在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經(jīng)營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度。第二，家族制企業(yè)重視的是親情，企業(yè)的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點(diǎn)限制了多渠道吸收人才，不利于技術(shù)專業(yè)化與管理專業(yè)化的形成；弱化了家族以外成員對于企業(yè)的凝聚力，影響企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，妨礙企業(yè)文化建設(shè)；同時(shí)也不能對經(jīng)營者的權(quán)力進(jìn)行制約。

所以，在私營企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，必須推動私營企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度的創(chuàng)新。

2.家族制私營企業(yè)的制度創(chuàng)新

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度的核心，是企業(yè)其他制度的基礎(chǔ)。私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新首先要明晰產(chǎn)權(quán)。從我國私營企業(yè)的制度創(chuàng)新實(shí)踐來看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利；凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。無論是國有中小企業(yè)、集體中小企業(yè)，還是股份合作制企業(yè)，都需要明確產(chǎn)權(quán)。家族制私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)對外邊界是清晰的。在發(fā)展到具有一定規(guī)模時(shí)，產(chǎn)權(quán)問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財(cái)產(chǎn)在企業(yè)做大之后存在著內(nèi)部爭權(quán)奪利的隱患，所以對家族制私營企業(yè)來說，明晰產(chǎn)權(quán)主要是在家庭成員之間明晰產(chǎn)權(quán)。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業(yè)也要還自己一個(gè)真面目，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次應(yīng)使私營企業(yè)的股權(quán)逐步分散化。從當(dāng)前私營企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，一股獨(dú)大的現(xiàn)象非常突出。無論什么類型的私企，企業(yè)主個(gè)人投資都占據(jù)投資總額的一半以上，包括有限責(zé)任公司在內(nèi)，即便有多位股東共同投資，但企業(yè)主在大多數(shù)企業(yè)中都是“一股獨(dú)大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機(jī)制也發(fā)揮不了作用。股權(quán)必須逐步分散化，應(yīng)允許經(jīng)理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實(shí)行私營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨(dú)資經(jīng)營的局限，發(fā)展混合經(jīng)濟(jì)。通過投資主體多元化，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。私營企業(yè)的組織制度創(chuàng)新。要建立健全規(guī)范合理的組織制度。根據(jù)企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展的需要和效率效益原則，對內(nèi)部管理職能進(jìn)行專業(yè)分工，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。私營企業(yè)家在自已的企業(yè)具有一定規(guī)模的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)大膽地進(jìn)行公司制改革，實(shí)現(xiàn)由業(yè)主制向公司制的轉(zhuǎn)變，以利于企業(yè)更好地、長遠(yuǎn)地發(fā)展。建立健全所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行管理的專業(yè)化和制衡化。在建立法人治理結(jié)構(gòu)的過程中，私營企業(yè)的所有者要特別注意建立監(jiān)督管理者的機(jī)制，把道德風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。要讓股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、一般雇員共同參與企業(yè)的治理。要積極吸收企業(yè)高級管理者、技術(shù)人員入股，通過讓高級管理者、技術(shù)人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業(yè)高級決策層，為企業(yè)的發(fā)展出謀獻(xiàn)策，避免因個(gè)人決策失誤給企業(yè)帶來重大損失。

私營企業(yè)的管理制度創(chuàng)新。私營企業(yè)在條件成熟時(shí)要積極推進(jìn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使企業(yè)不僅有個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，也有法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)。企業(yè)主一定要轉(zhuǎn)變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，使管理人員由親屬化轉(zhuǎn)為專家化，真正把經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強(qiáng)企業(yè)的生命力。要以人為本，尊重職工，以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時(shí)的“家長式管理”。要改變私營企業(yè)管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業(yè)的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)，違法必究”，使管理工作從無序狀態(tài)轉(zhuǎn)為有序狀態(tài)。

政府應(yīng)在推動上規(guī)模私營企業(yè)制度創(chuàng)新方面有所作為，要為私營企業(yè)制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境。職業(yè)經(jīng)理人制度是私營企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，而目前我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)育滯后，職業(yè)經(jīng)理人制度還沒有建立起來。法規(guī)不健全，聘用糾紛缺乏相應(yīng)的法規(guī)依據(jù)。政府要積極培育并完善職業(yè)經(jīng)理人市場，并制定相應(yīng)的法規(guī)，加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)。中國文化傳統(tǒng)中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強(qiáng)社會信用體系建設(shè)，為私營企業(yè)的制度創(chuàng)新創(chuàng)造一個(gè)良好的信用環(huán)境。當(dāng)前我國資本市場、勞動力市場、技術(shù)市場、信息市場、土地市場的發(fā)展也相對滯后，制約著私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。政府也要努力加強(qiáng)這各類市場的建設(shè)，以推動私營企業(yè)的制度創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn):

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第7篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè) 高管人才 獲取

中圖分類號：C936 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

依托湖北省教育廳2011年組織的“高校青年教師下基層”項(xiàng)目，筆者有幸追蹤觀察了湖北一家民營企業(yè)兩年的發(fā)展及其在高管人才獲取方面的實(shí)踐，時(shí)間跨度為2011年初至2012年底。

一、湖北XH肥業(yè)公司基本狀況

1.基本信息

湖北XH肥業(yè)公司誕生于2010年，由湖北TL米業(yè)集團(tuán)四大私人股東出資興建，公司四位股東及其股權(quán)份額分別為：林總（占26%）、張總（占25%）、王總（占25%）和甘總（占24%）。公司2011年底賬面固定資產(chǎn)達(dá)1.1億元，年產(chǎn)復(fù)合肥10萬噸，銷售額約2億元，員工接近200人。公司生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)，生產(chǎn)的噴漿造粒硫酸鉀以及用氨酸法、硫基NPK技術(shù)生產(chǎn)的高濃度復(fù)合肥，暢銷全國20多個(gè)省市，并已通過ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證。

2.組織結(jié)構(gòu)

公司董事會由四位私人股東及若干外聘專家組成（主要為地方政府官員）。第一大股東林總身兼董事長和總經(jīng)理兩職；此外，張總兼任生產(chǎn)經(jīng)理，甘總兼任銷售經(jīng)理。除生產(chǎn)與銷售兩條主線之外，公司另設(shè)人事行政部和財(cái)務(wù)部。生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)原料采購、生產(chǎn)制造、倉儲運(yùn)輸、設(shè)備維護(hù)等職責(zé)。銷售部門實(shí)行三級銷售管理，即：銷售經(jīng)理-區(qū)域經(jīng)理-業(yè)務(wù)員。

3.人員構(gòu)成

2012年底，生產(chǎn)部門有129人，銷售部門38人；人事行政部（含保衛(wèi)、后勤）和財(cái)務(wù)部員工數(shù)量較少，總共不足20人。生產(chǎn)部門一線員工幾乎全是外省農(nóng)民工，經(jīng)過簡單培訓(xùn)后即上崗；技術(shù)人員與主管數(shù)量有限，主要招聘有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的社會人員。銷售部區(qū)域經(jīng)理多為有一定社會人脈的銷售人員，主要來自競爭企業(yè)或相關(guān)行業(yè)；業(yè)務(wù)員數(shù)量較多，招聘門檻也較低。另外，公司各個(gè)部門都安置了一定數(shù)量的股東親屬。

二、XH肥業(yè)公司高管人才獲取實(shí)踐

1.憑社會關(guān)系獲取

公司首先想到的途徑是憑借各位股東的私人社會關(guān)系，四處挖掘人才。這種方法在短期內(nèi)十分有效，以至于在筆者兩年觀察期結(jié)束時(shí)，企業(yè)股東依然相信這種渠道是最有效的高管人才獲取方式。公司剛成立不久，就憑借股東個(gè)人與地方政府的關(guān)系，聘用一名政府官員黃某擔(dān)任行政部經(jīng)理（同時(shí)保留公務(wù)員身份）。黃某40多歲，曾擔(dān)任當(dāng)?shù)厥泄ど叹志C合辦公室主任，年輕時(shí)也有過企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。黃經(jīng)理來到公司主要負(fù)責(zé)公司各種規(guī)章制度建設(shè)與實(shí)施，包括生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)以及行政后勤管理制度。2011年底，黃經(jīng)理離職。筆者與公司董事長私下交談，方得知盡管黃經(jīng)理一年來工作業(yè)績平平，但公司并沒有打算辭退他，最終讓股東們?nèi)虩o可忍的是其生活作風(fēng)問題。通過行業(yè)社會關(guān)系，公司還聘用了一位高級技術(shù)人員劉某擔(dān)任生產(chǎn)副經(jīng)理。劉副經(jīng)理年紀(jì)在50多歲，曾是湖北洋豐的高級工程師，為人踏實(shí)，勤勤懇懇，但并不擅長言辭。在公司接待外地客戶的多次酒席上，作為公司首席技術(shù)專家的劉副經(jīng)理總是一言不發(fā)，這讓公司的幾位股東頗為不滿。劉副經(jīng)理自聘任以來，一直不能升任生產(chǎn)經(jīng)理正職，他只管技術(shù)上的問題，但這并不能解決生產(chǎn)效率低下的現(xiàn)實(shí)，兼任生產(chǎn)經(jīng)理的張總為此也是抱怨不斷。

2.社會公開招聘

公司在2012年初通過招聘網(wǎng)站上了招聘生產(chǎn)經(jīng)理（年薪10-15萬）、銷售經(jīng)理（底薪6萬+不封頂提成）和行政經(jīng)理（年薪6-10萬）的信息，并很快收到不少簡歷，其中不乏有多年工作經(jīng)驗(yàn)且擁有MBA學(xué)位的求職者，或有多年同行業(yè)大企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的候選人。經(jīng)過初步篩選以及幾位股東親自面試，公司聘用了一名從湖北宜化離職的中層管理者萬某擔(dān)任新的行政經(jīng)理，同時(shí)聘用一名自稱從湖北洋豐南陽分公司離職的銷售經(jīng)理趙某擔(dān)任公司銷售副經(jīng)理（甘總依然兼任銷售經(jīng)理正職）。2012年底，上述兩人皆離職。公司股東們認(rèn)為這兩人徒有其名，甚至懷疑他們當(dāng)初的簡歷信息有虛假成分。

3.借助獵頭服務(wù)

公司也曾嘗試通過獵頭獲取人才，但獵頭公司的要價(jià)（大約3-4萬）讓公司股東們覺得不靠譜，他們覺得找個(gè)人根本不需要如此昂貴的費(fèi)用。迫于人才缺乏的壓力，公司勉為其難通過獵頭從外地招聘了一名有大型企業(yè)工作經(jīng)歷的MBA管理人才。入職后，公司并沒有立即給與其任何部門正職的工作，意在考察一段時(shí)間。但是工作不到半年，對方即提出離職。公司也沒有挽留，在股東們看來，對方完全不了解中小民營企業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn)，提出的想法脫離實(shí)際。

4.內(nèi)部培養(yǎng)與提拔

公司雖然剛成立不久，但其母公司TL米業(yè)集團(tuán)已有十多年的運(yùn)作歷史。幾位股東除了負(fù)責(zé)XH肥業(yè)的經(jīng)營管理，也是TL米業(yè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，他們在多年的管理實(shí)踐中也曾嘗試通過內(nèi)部培養(yǎng)與提拔來發(fā)掘人才。但最終幾位老總認(rèn)為這個(gè)渠道是最不現(xiàn)實(shí)的方式。原因有三：一是公司內(nèi)部現(xiàn)有人員完全沒有培養(yǎng)的價(jià)值，不論是基層還是中層，看不到能獨(dú)擋一面的人；二是內(nèi)部培養(yǎng)需要的時(shí)間太長，一年半載很難培養(yǎng)出一名合格的高管，而公司又急于用人；三是校園招聘的大學(xué)生要么眼高手低，要么很快就離職，忠誠度低。

三、XH肥業(yè)公司高管人才獲取實(shí)踐的得失分析

截至2012年底本次觀察結(jié)束，XH肥業(yè)公司的高管層配置和初創(chuàng)時(shí)完全一樣：三位股東兼任總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理，人事行政、財(cái)務(wù)部門欠缺真正意義上的正職部門經(jīng)理，且公司依然缺乏完善的生產(chǎn)與職能管理制度?？偨Y(jié)公司高管人才獲取實(shí)踐的得與失，將有利于看清未來改進(jìn)的方向。

1.實(shí)踐的可取之處

首先，在公司成立之初，四位股東中有三人主動承擔(dān)經(jīng)營層角色，而且盡心盡責(zé)，主抓生產(chǎn)與銷售兩條線，最大限度地保證了公司得以迅速運(yùn)轉(zhuǎn)；其次，公司股東能很快意識到自身經(jīng)營能力的不足，并嘗試多種途徑去獲取高層次人才；再次，通過幾位股東的社會關(guān)系去尋找高管人才，其實(shí)是一條不錯(cuò)的途徑。事實(shí)上，這可以看作是“雇員推薦”的一種特殊形式。因?yàn)閾?dān)心形成小幫派和任人唯親，“雇員推薦”往往容易被企業(yè)忽視，而這恰恰是各種招募渠道中效率較高的一種，尤其適于關(guān)鍵崗位職缺人員和專業(yè)技術(shù)人員的招聘。

2.實(shí)踐的失敗之處

一是急于求成，沒有高管人才接替計(jì)劃。公司因?yàn)閮?nèi)部已有人員的素質(zhì)不高，就不愿做人力資本投入，也不愿意為那些毫無工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生做長期投資和等待，致使人才基礎(chǔ)工作始終無法開展，這進(jìn)一步造成公司內(nèi)部人才匱乏的長久局面。二是沒有甄選外部高管人才的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。在收到求職簡歷之后，僅僅看求職者的工作經(jīng)歷和業(yè)績，然后安排求職者與股東們面談。無論是看簡歷，還是面談，基本上是求職者描述自己過去如何成功。沒有求職者背景信息調(diào)查，也沒有有效的面試問題設(shè)計(jì)，更沒有使用管理人員測評工具，很難辨別求職者提供的信息是否真實(shí)，也無法判斷對方是否真的適合公司提供的崗位。三是對獵頭公司服務(wù)缺乏正確的認(rèn)識。獵頭公司的服務(wù)有好有壞，收費(fèi)也有一定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。如果利用獵頭最終找到合適的高管，那么支付給獵頭公司的費(fèi)用將顯得微不足道；而如果缺乏對獵頭公司實(shí)力和服務(wù)水平的了解，不能有效配合或完全依賴于獵頭來幫助企業(yè)甄選，則失敗的風(fēng)險(xiǎn)會劇增。

四、中小民營企業(yè)高管人才獲取的三大關(guān)鍵

1.及早實(shí)施高管接替計(jì)劃

內(nèi)部培養(yǎng)與提拔始終是最可靠的高管人才獲取途徑之一。蒙牛乳業(yè)創(chuàng)始人牛根生在用人方面曾有一句名言：“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅(jiān)決不用?！备鶕?jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，公司需要重新審視員工素質(zhì)。做不好甚至做不了事，有可能是技能欠缺，也有可能是品德問題，或態(tài)度問題。那些品德端正但缺乏管理知識與經(jīng)驗(yàn)的員工，完全可以作為潛在培養(yǎng)對象；態(tài)度不好，做事有情緒的人，也不要一竿子全部撂倒，倒要反思是否管理制度不好導(dǎo)致其激勵(lì)不足。此外，招聘大學(xué)生作為管理儲備生，加強(qiáng)引導(dǎo)與培訓(xùn)，做好其職業(yè)生涯規(guī)劃，將利于根本上扭轉(zhuǎn)中小民營企業(yè)中高端人才匱乏的局面。從中小民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，必須走上自我培養(yǎng)人才的道路，而且宜早不宜遲。

2.慎重組織外部高管招聘

外部聘請高水平的管理人才是必要的，如果選拔得當(dāng)，可以在短時(shí)間內(nèi)極大改善公司的經(jīng)營管理效率。但外部人才的供給畢竟有限，特別是高端人才，往往與其原工作組織和環(huán)境存在很強(qiáng)的共生關(guān)系；在原來的組織工作出色，不意味著在新的公司也能如魚得水。因此，無論公開招聘、員工推薦還是獵頭服務(wù)，只要是外來的高管人才，公司必須慎之又慎。如果是公司自己組織招聘，除了要有完善的高管招聘制度，還要選擇合適的甄選技術(shù)；如果是借助獵頭公司，則要注意向其認(rèn)真闡述公司對高管人才的詳細(xì)要求，并注意辨別向公司提供服務(wù)的人到底是專業(yè)人士，還是一位口若懸河的推銷員。

3.努力推進(jìn)現(xiàn)代公司治理

規(guī)范的公司治理機(jī)制有利于激勵(lì)并約束企業(yè)高管，這是學(xué)術(shù)界與企業(yè)界普遍認(rèn)可的觀點(diǎn)。民營企業(yè)嘗試引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人鮮有成功案例，很多老板也因此給職業(yè)經(jīng)理人打上華而不實(shí)的標(biāo)簽；與此同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人也對民營企業(yè)特別是家族企業(yè)的管理風(fēng)格廣為詬病。事實(shí)上，造成這種局面的很大責(zé)任在企業(yè)方。本文中的企業(yè)，外部引人頻頻失敗，雖然有方式不當(dāng)?shù)脑?，但是幾位股東事必躬親、凡事插手的管理風(fēng)格，難免讓外來人才覺得束手束腳。治理規(guī)范的公司，無論是國企還是民企，都能對職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生較大吸引力。

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第8篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；融資難；對策

一、中小企業(yè)融資難的現(xiàn)狀

（一）內(nèi)源資金不足。

內(nèi)源資金是中小企業(yè)融資的最直接來源，不管是在中小企業(yè)初創(chuàng)階段、快速成長階段，還是成熟階段，內(nèi)源資金都是中小企業(yè)最為重要的資金來源。很多企業(yè)在初創(chuàng)階段90%以上的資金都是內(nèi)源資金，有的甚至動用100%的內(nèi)源資金。伴隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國中小企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展的軌道，一些企業(yè)在完成了原始積累之后正面臨第二次創(chuàng)業(yè)，同時(shí)還存在大量起點(diǎn)高、技術(shù)含量高的高新技術(shù)企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)期，這些企業(yè)對資金的需求愈加迫切，僅僅依靠內(nèi)源資金無法滿足企業(yè)發(fā)展的資金要求。同時(shí)大多數(shù)中小企業(yè)對內(nèi)源資金缺乏認(rèn)識，自我積累意識差，很少從企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)角度來積累長期發(fā)展資金。另外，在稅收政策上，國有企業(yè)先繳后退，非國有企業(yè)無此待遇，而且很多中小企業(yè)是小規(guī)模納稅人，增值稅發(fā)票無法抵扣，實(shí)際稅負(fù)沉重，同時(shí)，在新稅制下，中小企業(yè)應(yīng)繳納的許多稅種的稅率與國有企業(yè)相同，最終導(dǎo)致中小企業(yè)內(nèi)部積累不足，內(nèi)源資金無法在關(guān)鍵時(shí)刻起到作用。

（二）間接融資渠道不通。

銀行融資是我國企業(yè)間接融資的主要渠道，目前我國企業(yè)90%的資金都是通過銀行體系的間接融資解決的，但銀行融資渠道對于中小企業(yè)來說并不暢通。一方面，在抵押貸款中，中小企業(yè)可抵押物較少，銀行對抵押物的條件要求又比較苛刻，加之我國擔(dān)保體系不健全，中小企業(yè)難以貸到足夠資金；另一方面，在現(xiàn)有銀行融資體系中，銀行對民營企業(yè)貸款通常為短期貸款，而我國中小企業(yè)大多為民營企業(yè)，中小企業(yè)為了滿足長期資金周轉(zhuǎn)需要，不得不采取短期貸款多次周轉(zhuǎn)的方法，但這樣必然又增加了中小企業(yè)的融資成本。盡管從政策層面上，央行鼓勵(lì)商業(yè)銀行增加對中小企業(yè)的貸款，但出于安全性、流動性和收益性考慮，各商業(yè)銀行還是會集中力量抓住國有企業(yè)和大型企業(yè)，而不愿向中小企業(yè)貸款。

（三）直接融資受阻。

目前，在我國資本市場中，企業(yè)通過發(fā)行股票和債券的直接融資占銀行貸款的間接融資的比重大大低于發(fā)達(dá)國家50%以上的比例。在中小企業(yè)上市融資方面，雖然國家為鼓勵(lì)中小企業(yè)發(fā)展已建立創(chuàng)業(yè)板，但對于中小企業(yè)上市融資方面還是有嚴(yán)格的限制條件，一方面體現(xiàn)在凈資產(chǎn)方面，企業(yè)的有形凈資產(chǎn)應(yīng)達(dá)到800萬元；另一方面體現(xiàn)在體制改革方面，中小企業(yè)要上市就必須改制為股份制企業(yè)，因?yàn)檫@些條件的限制，最終能夠成功上市的也只是少數(shù)中小企業(yè)。在債券融資方面，我國目前實(shí)行“規(guī)?？刂啤⒓泄芾?、分級審批”的管理制度，由于受發(fā)行規(guī)模和發(fā)行額度的嚴(yán)格控制，以及對發(fā)行債券的其他條件的限制，導(dǎo)致中小企業(yè)很難通過發(fā)行債券來融得所需資金。

二、中小企業(yè)融資難原因分析

（一）中小企業(yè)自身的體制缺陷。

中小企業(yè)規(guī)模小是其與生俱來的特點(diǎn)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大、信用等級低，加大了融資難度。中小企業(yè)在創(chuàng)建時(shí)期的總體思路是：節(jié)約成本、投資少、見效快，生產(chǎn)在當(dāng)?shù)?、服?wù)在當(dāng)?shù)?。因此，必然?dǎo)致中小企業(yè)發(fā)展缺乏規(guī)模化、經(jīng)營時(shí)間相對短期化、流動資金不足化。同時(shí)，中小企業(yè)缺少可供擔(dān)保抵押的資產(chǎn)，技術(shù)水平較低，經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定，使其抗風(fēng)險(xiǎn)能力遠(yuǎn)不如大型企業(yè)，在市場競爭激烈的今天，更容易被淘汰。而且，中小企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、管理制度普遍不健全，內(nèi)部管理不規(guī)范，銀行對其進(jìn)行貸款前期考察時(shí)，無法正確判斷所提供財(cái)務(wù)資料的真實(shí)性、完整性及準(zhǔn)確性。加之，部分中小企業(yè)信用觀念淡薄，如拖欠賬款、逃避銀行債務(wù)，造成銀行債權(quán)難以得到保全，破壞了整個(gè)中小企業(yè)形象，降低了信用等級。種種因素增加了銀行信貸的風(fēng)險(xiǎn)，使銀行對中小企業(yè)的貸款存在疑慮，出現(xiàn)慎貸、惜貸的現(xiàn)象。因而，不完善的信用體系成為中小企業(yè)融資難的一個(gè)重要原因。

（二）商業(yè)銀行的趨利選擇。

中小企業(yè)融資途徑較為狹窄、單一，主要的融資渠道就是商業(yè)銀行?？v觀我國的商業(yè)銀行，實(shí)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)營理念，其長期服務(wù)的對象是國有企業(yè)和大企業(yè)。而中小企業(yè)則是一個(gè)較新的市場，要想開拓這個(gè)市場，不但風(fēng)險(xiǎn)較大，而且對各種管理制度都要進(jìn)行改革。另外，商業(yè)銀行為了加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，進(jìn)而加強(qiáng)信貸人員責(zé)任制，但又同時(shí)缺乏激勵(lì)機(jī)制的建立，從而產(chǎn)生了“貸不如不貸，貸多不如少貸”的心理，貸款積極性不高。因此，商業(yè)銀行不管是出于中小企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)高的考慮，還是由于自身的經(jīng)營理念與經(jīng)營方式，都阻礙了中小企業(yè)的融資渠道。

（三）信用擔(dān)保體制不完善。

信用擔(dān)保體制的建立，就是要解決中小企業(yè)抵押擔(dān)保難的問題，即將中小企業(yè)與銀行之間的信貸交易轉(zhuǎn)變?yōu)閾?dān)保公司與銀行之間的信用交易。信用擔(dān)保制度對解決我國中小企業(yè)的融資問題起到了推動的作用。但就目前而言，地方擔(dān)保機(jī)構(gòu)總量偏少，規(guī)模偏小，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足中小企業(yè)的發(fā)展要求。與此同時(shí)，擔(dān)保機(jī)構(gòu)還存在著一些較為嚴(yán)重的問題，如政府政策、法規(guī)不到位；缺乏規(guī)范的市場準(zhǔn)入制度和明確的行業(yè)主管部門；沒有建立穩(wěn)定的擔(dān)保資金追加補(bǔ)充機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償機(jī)制；缺乏再擔(dān)保機(jī)構(gòu)的有效支持；商業(yè)銀行對擔(dān)保機(jī)構(gòu)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力的擔(dān)憂等問題，制約著擔(dān)保公司的發(fā)展，限制其為中小企業(yè)融資擔(dān)保發(fā)揮作用。因此，信用擔(dān)保體制的不完善，依舊是中小企業(yè)融資的障礙。

三、解決中小企業(yè)融資難的對策

（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理制度。

中小企業(yè)應(yīng)從三方面對企業(yè)內(nèi)部管理制度進(jìn)行完善。第一，產(chǎn)權(quán)清晰化。產(chǎn)權(quán)清晰化是指在兩方面的清晰：一方面是在法律上的清晰，即哪些屬于個(gè)人所有，哪些屬于集體所有；另一方面是在經(jīng)濟(jì)上的清晰，即在資金的使用、處置和收益方面要規(guī)范化、透明化。第二，權(quán)責(zé)明確。中小企業(yè)應(yīng)合理區(qū)分所有者、經(jīng)營者和勞動者各自的權(quán)利和責(zé)任，在利益相關(guān)者之間，應(yīng)建立起相互依賴又相互制衡的機(jī)制。第三，管理科學(xué)。中小企業(yè)管理應(yīng)致力于調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，其核心是激勵(lì)和約束，在管理方式上，中小企業(yè)可以引用國際上一些先進(jìn)的適合自身發(fā)展的管理方式。

（二）降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

中小企業(yè)要降低自身經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，首先必須提高企業(yè)管理者經(jīng)營管理能力，好的管理者有長遠(yuǎn)的發(fā)展目光，有清晰的經(jīng)營理念，在發(fā)展過程中企業(yè)會少走彎路。其次，中小企業(yè)應(yīng)注意對自有資金的積累。我國中小企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在對自有資金積累不足，企業(yè)在遇到資金困難時(shí)，無法憑借自有資金來解決困難，只能依靠外界融資，而外界融資很難在短時(shí)間滿足企業(yè)需要。因此，企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)加強(qiáng)自身資金的積累，具體可以通過企業(yè)利潤的留余、減少不必要資金的開支、加大對自有資金的管理和增值等方法來增加企業(yè)自有資金的積累。最后，企業(yè)應(yīng)在制定企業(yè)規(guī)章過程中，把誠信經(jīng)營作為其一個(gè)重要組成部分。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)時(shí)刻以誠信來規(guī)范自身發(fā)展。在產(chǎn)品生產(chǎn)、編制財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表、對外信息披露等方面也始終把誠信放在首要位置，同時(shí)應(yīng)積極建立與金融機(jī)構(gòu)的信息互換機(jī)制，強(qiáng)化信用觀念，提高自覺還貸意識，保持良好的銀企關(guān)系。

（三）建立健全中小金融機(jī)構(gòu)。

根據(jù)我國現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)情況，國有商業(yè)銀行立刻放寬對中小企業(yè)貸款是不太現(xiàn)實(shí)的，這不只因?yàn)檎咧贫仍?，還因?yàn)殚L久以來中小企業(yè)自身所體現(xiàn)的弊病，所以只能針對中小企業(yè)建立中小金融機(jī)構(gòu)。在這些中小金融機(jī)構(gòu)建立過程中，政府應(yīng)給予較多鼓勵(lì)政策。目前我國中小金融機(jī)構(gòu)還較少，根本無法滿足中小企業(yè)的融資需求，但我們在增加其數(shù)量的同時(shí)，還應(yīng)在體制方面不斷完善，因?yàn)楹芏嘀行〗鹑跈C(jī)構(gòu)沒有將支持中小企業(yè)的發(fā)展為己任，而是與大中型商業(yè)銀行有趨同的現(xiàn)象，選擇“做大、做強(qiáng)”。這就需要我國政府在政策法規(guī)上進(jìn)一步加強(qiáng)民間資本組建中小金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管。對于民間資本進(jìn)入金融行業(yè)投資，政府的重點(diǎn)應(yīng)放在政策監(jiān)督、法律規(guī)范和政策引導(dǎo)上。中央銀行可以允許中小金融機(jī)構(gòu)針對不同的貸款對象和貸款種類確定不同的貸款利率，允許中小金融機(jī)構(gòu)根據(jù)金融市場實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)調(diào)整存貸利率水平，提高中小金融機(jī)構(gòu)盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。支持中小金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，并在稅收方面給予一定優(yōu)惠條件，促進(jìn)中小金融結(jié)構(gòu)的建立和發(fā)展。

（四）完善中小企業(yè)信用擔(dān)保體系。

中小企業(yè)信用擔(dān)保體系的完善也是解決中小企業(yè)融資難的重要途徑。第一，為擴(kuò)大擔(dān)保機(jī)構(gòu)的資金，就必須創(chuàng)新信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)的設(shè)立形式。采取建立自下而上的中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)，對于轄區(qū)內(nèi)的中小企業(yè)，由地方性擔(dān)保機(jī)構(gòu)進(jìn)行扶持；而對于風(fēng)險(xiǎn)高、潛力大、對國民經(jīng)濟(jì)影響大的高科技中小企業(yè)，則由國家級信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)重點(diǎn)扶持。第二，完善再擔(dān)保制度的風(fēng)險(xiǎn)分散機(jī)制。通過完善國家級、省級、市級再擔(dān)保制度，從而對一般再擔(dān)保和強(qiáng)制再擔(dān)保業(yè)務(wù)進(jìn)行合理開展，并有效地分散擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。第三，加強(qiáng)中小企業(yè)信用擔(dān)保機(jī)構(gòu)的外部監(jiān)管體系。建立擔(dān)保監(jiān)督委員會，成員可由地方政府組織財(cái)政、人民銀行、國有資產(chǎn)監(jiān)督委員會等部門組成，進(jìn)而對地方擔(dān)保機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督管理。與此同時(shí)，以擔(dān)保行業(yè)協(xié)會的形式，規(guī)范行業(yè)行為，加強(qiáng)行業(yè)自律。第四，建立政府補(bǔ)償機(jī)制。只要貸款擔(dān)保符合國家產(chǎn)業(yè)政策，擔(dān)保機(jī)構(gòu)操作規(guī)范，而政府若能保證擔(dān)保機(jī)構(gòu)有穩(wěn)定的補(bǔ)充資金，那么企業(yè)便可獲得較大的有效貸款，從而有利于地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。第五，建立健全共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。即貸款銀行、受保企業(yè)與擔(dān)保機(jī)構(gòu)共擔(dān)責(zé)任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)銀行對借款人的審核程序，并且，通過多個(gè)中小企業(yè)相互擔(dān)保，強(qiáng)化中小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，從而約束企業(yè)經(jīng)營者的管理行為。

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第9篇：初創(chuàng)公司的管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)改革；管理創(chuàng)新；管理思想

一、改革是破舊立新的過程

改革是對舊體制所作的改變，是破舊立新過程。按此概念所推論的企業(yè)改革，就是不改變企業(yè)實(shí)際控制人地位所作的一系列企業(yè)流程、企業(yè)管理制度和企業(yè)文化的變革。如果改變了企業(yè)實(shí)際控制人，就是企業(yè)革命，而非改革。此文要探討的是企業(yè)改革，是通過對目標(biāo)企業(yè)流程、制度和文化的改變，從而建立新的管理流程、企業(yè)制度、企業(yè)文化和企業(yè)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過這些改變后更適合企業(yè)發(fā)展。這一改革過程，也不是簡單的改變原有的流程、制度和文化，是一個(gè)破舊立新的過程。我們對原有制度、流程和文化導(dǎo)向的態(tài)度是揚(yáng)棄，吸取精華，棄其糟粕。原有的流程、制度和文化對企業(yè)發(fā)展有利部分繼續(xù)保留，如果原有流程、制度和文化根本不適合企業(yè)發(fā)展，則要破舊立新，統(tǒng)一制定實(shí)施新的流程、制度和文化導(dǎo)向。

二、企業(yè)改革首先要管理者思想上認(rèn)同改革

企業(yè)改革的首要任務(wù)是解決管理者思想意識，企業(yè)管理者認(rèn)可改革，寄希望于改革，改革才能順利進(jìn)行。這和猴子夢想變成人的道理是一樣的，據(jù)說，有一個(gè)猴子設(shè)想變成人，想過人的幸福生活。咨詢高人如何實(shí)現(xiàn)這一夢想，高人說，首先切除尾巴，然后退去長毛，最后做臉部美容手術(shù)，做成人臉模樣。猴子經(jīng)過一番思想斗爭過程，切除尾巴，要流血，去除毛發(fā)，有痛苦，臉部美容，也有流血痛苦過程。這一變革行為有風(fēng)險(xiǎn)，充滿不確定性，一旦失敗，則非猴非人，全盤落空，損失慘重，最后猴子放棄變?nèi)说挠?jì)劃。企業(yè)改革有成功或失敗的可能，當(dāng)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)有不同的文化價(jià)值觀念，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和管理理念有不同認(rèn)識，思想價(jià)值觀念有沖突時(shí)，也就是說管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了反對改革者，如果最大的反對者是老板，改革就會失敗。老板是贊同改革的，思想上有了突破，掃清了障礙，改革就能順利的實(shí)施。對于企業(yè)當(dāng)局管理者來說，對企業(yè)改革的思想斗爭過程不亞于猴子變?nèi)耍枰?jīng)過復(fù)雜的思考過程。改革成功，企業(yè)發(fā)展壯大，越做越強(qiáng)；改革不成功，則功虧一潰。只有管理者思想上認(rèn)同改革，才有成功的可能。中小企業(yè)在發(fā)展壯大過程，必須經(jīng)過一系列企業(yè)改革，改變原有的流程、制度和文化導(dǎo)向，以適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展與擴(kuò)張。有限公司變更為股份制公司的過程叫股改(股份制改造)，對有限公司進(jìn)行股份制改造是中小企業(yè)規(guī)范管理常用的改革方式，這是企業(yè)上市的必經(jīng)階段，是中小企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵一步，是中小企業(yè)進(jìn)行的最徹底、最完善和最有表現(xiàn)價(jià)值的改革方式。股份制公司是按照公司法創(chuàng)立組建的，對公司財(cái)務(wù)、行政、人事、生產(chǎn)、研發(fā)和銷售各部門流程和制度進(jìn)行了全面規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了三會治理，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)。到目前為止，企業(yè)進(jìn)行股份制改造是企業(yè)激勵(lì)方法和管理方式的創(chuàng)新，實(shí)行科學(xué)管理制度提高公司經(jīng)營能力和運(yùn)營效率，三會決策制度降彽了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，股改后建立的規(guī)范化流程和制度、股權(quán)激勵(lì)制度、三會治理機(jī)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)管理制度將為企業(yè)吸引更多人才、資金和技術(shù)，推動企業(yè)大發(fā)展。很多中小企業(yè)都是從私人小企業(yè)或類似于家族式的民營企業(yè)發(fā)展壯大的，在這種企業(yè)中一家之長或家族代表是老板，流程和制度不規(guī)范，老板的經(jīng)營思想和價(jià)值觀就是企業(yè)文化，企業(yè)文化就是老板文化，老板有文化，企業(yè)就有文化，老板沒文化，企業(yè)也就沒文化。在企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)管理層次不多時(shí)，這種管理機(jī)制管理成本低，管理效率高，執(zhí)行力強(qiáng)，很適合小企業(yè)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模拓展，公司團(tuán)隊(duì)在壯大，企業(yè)面對的管理問題也增加。企業(yè)面臨快速擴(kuò)張的人才、資金、技術(shù)和在社會建立企業(yè)信用的問題，老板要面對一系列企業(yè)變革的問題。要不要改革，以及如何改革，是老板要思考的問題，改革成功與否取決于老板對改革的思想態(tài)度。

三、改革的最后結(jié)果是管理創(chuàng)新

(一)企業(yè)文化價(jià)值觀念的改革創(chuàng)新

企業(yè)文化價(jià)值觀念的改革創(chuàng)新，是要重新構(gòu)建企業(yè)文化和價(jià)值觀念。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家金巖石就提出普世的文化價(jià)值觀，認(rèn)為優(yōu)秀的企業(yè)文化由“利-智-信”組成，其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方式可量化為企業(yè)的利潤、創(chuàng)新和商譽(yù)。初創(chuàng)企業(yè)沒有管理團(tuán)隊(duì)，大事小事老板說了算，老板的思想行為以及在安排企業(yè)管理事務(wù)中的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)文化。這個(gè)時(shí)期企業(yè)首先要生存下來，企業(yè)行為以是否有利可圖當(dāng)作價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部有了管理團(tuán)隊(duì)，從而形成了體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)思想價(jià)值觀的企業(yè)文化：利潤、創(chuàng)新和商譽(yù)。企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的建立，應(yīng)包括鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，建立人性化的管理制度，增加員工企業(yè)歸屬感，樹立以人為本的管理思想等。企業(yè)文化的改革，也不是簡單改變，當(dāng)一個(gè)中小企業(yè)進(jìn)行股份制改造變成股份制公司后，企業(yè)建立了三會監(jiān)管下的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了名副其實(shí)的高管，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，這些高管的思想行為決定著企業(yè)文化發(fā)展方向，企業(yè)文化不再是老板文化，而是團(tuán)隊(duì)文化，是一種新型文化。

(二)民主集中制決策方式創(chuàng)新

三會制度建立后，企業(yè)的議事機(jī)構(gòu)有股東大會、董事會和監(jiān)事會，還選舉或任命高管團(tuán)隊(duì)人員，企業(yè)參與管理決策人員的增加，使得公司重大事項(xiàng)的決策不再是老板說了算，要走民主決策程序?？梢蕴岣吖芾砣藛T積極性，降低企業(yè)成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

(三)管理流程制度規(guī)范創(chuàng)新

企業(yè)改革要實(shí)施新的管理流程、制度，也不是簡單改變，而是要有創(chuàng)新，如果在原有基礎(chǔ)上改不了，就要推倒重來，按上市公司內(nèi)部控制要求建立新的符合大規(guī)模企業(yè)發(fā)展的流程制度。規(guī)范的目的是提高效率和降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理內(nèi)容可分為人員管理、資金管理、物資管理和業(yè)務(wù)合同管理，在人員管理方面，要依據(jù)勞動法建立適合企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、考核和離職制度，企業(yè)制度體現(xiàn)企業(yè)文化，要讓員工對企業(yè)有團(tuán)隊(duì)精神、有歸屬感和有當(dāng)家作主的感覺，就要建立人性化的人事行政制度。在資金管理方面要制定費(fèi)用支付管理規(guī)定和款項(xiàng)支付審批規(guī)定，前者規(guī)定業(yè)務(wù)招待費(fèi)用、差旅費(fèi)用、通訊費(fèi)、住宿費(fèi)和出差補(bǔ)助報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)和如何報(bào)銷，后者規(guī)定付款單據(jù)選擇、填寫，付款單據(jù)的審批流程和單據(jù)附件要求。在物資管理方面要管好物資進(jìn)入企業(yè)和從企業(yè)出去兩個(gè)環(huán)節(jié)，物資從一個(gè)部門轉(zhuǎn)入另一個(gè)部門也納入管理，入和出都要辦好單據(jù)審批手續(xù)，做好實(shí)物移交工作，單據(jù)和實(shí)物要保持一致性，有實(shí)物移動都要有單據(jù)支持，財(cái)務(wù)憑審批單據(jù)做好帳務(wù)處理，做到帳實(shí)相符。在業(yè)務(wù)合同管理方面，企業(yè)發(fā)生的采購活動、銷售活動和其他投資融資經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要簽訂相關(guān)合同，接到銷售訂單，要走評審流程，確認(rèn)能否按時(shí)完成研發(fā)生產(chǎn)任務(wù)，公司是否有執(zhí)行合同的流動資金。為了降低成本和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，采購合同及其他項(xiàng)目合同也要走評審流程。通過制度流程規(guī)范，建立符合上市評審的各部門協(xié)作的流程制度。

(四)研發(fā)管理創(chuàng)新

公司設(shè)置研發(fā)部，建立適合國家高新技術(shù)企業(yè)管理的研發(fā)運(yùn)作模式，制定研發(fā)項(xiàng)目管理制度、研發(fā)經(jīng)費(fèi)核算制度和研發(fā)人員績效考核制度。1.研發(fā)項(xiàng)目要立項(xiàng)，編寫立項(xiàng)報(bào)告書，說明研發(fā)項(xiàng)目的可行性、參與人員名單、資金投入金額和可形成的研發(fā)成果。2.研發(fā)部配合財(cái)務(wù)做好研發(fā)經(jīng)費(fèi)的核算管理，財(cái)務(wù)按項(xiàng)目設(shè)置費(fèi)用臺帳，研發(fā)人員按項(xiàng)目申報(bào)費(fèi)用，研發(fā)費(fèi)用明細(xì)科目設(shè)置要與高新企業(yè)申請指南統(tǒng)計(jì)口徑一致。3.研發(fā)項(xiàng)目完成，要編寫驗(yàn)收報(bào)告，組織人員進(jìn)行驗(yàn)收，按產(chǎn)業(yè)化成果或已完成申請專利數(shù)對研發(fā)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)過上述規(guī)范管理，提升公司核心研發(fā)能力，進(jìn)而提升公司整體價(jià)值。

四、與時(shí)俱進(jìn)的改革創(chuàng)新活動是企業(yè)發(fā)展的動力源泉

人類社會在進(jìn)步，人類的生產(chǎn)生活經(jīng)驗(yàn)在創(chuàng)新，企業(yè)的改革創(chuàng)新活動持續(xù)不斷，跟事物的發(fā)展過程是一個(gè)道理，是曲折性前進(jìn)，螺旋式上升的，企業(yè)的每一次成功的改革創(chuàng)新活動，最后都會促進(jìn)企業(yè)大發(fā)展。企業(yè)的改革創(chuàng)新活動要跟隨時(shí)代的步伐，與某一時(shí)代生產(chǎn)生活水平、社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人們的價(jià)值觀念相適應(yīng)。企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了封建社會傳統(tǒng)手工作坊階段到資本主義社會工業(yè)化大生產(chǎn)階段到現(xiàn)代股份制企業(yè)階段。在手工作坊中，實(shí)行師傅帶徒弟的管理模式，機(jī)器設(shè)備少，管理流程制度少，當(dāng)時(shí)管理的重心是人，企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系為老板和師傅的關(guān)系以及師徒關(guān)系，通過口頭約定執(zhí)行管理規(guī)定；資本主義工業(yè)化大生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模大，使用機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)，效率提高，但是企業(yè)中出現(xiàn)了資本家和工人兩大對立的階級，這時(shí)管理的重點(diǎn)是人和機(jī)械，企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系為資本家、管理代表和工人之間的關(guān)系，建立了工會組織和人事管理制度，建立了規(guī)范的生產(chǎn)操作規(guī)程和機(jī)器設(shè)備維護(hù)管理方法；現(xiàn)代股份制企業(yè)實(shí)行全方位管理模式，不僅管好人員、資金和物資，還要維護(hù)企業(yè)的公眾形象。企業(yè)進(jìn)行股份改造甚至上市后，就是公眾企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了三會(股東會、董事會和監(jiān)事會)治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行了管理創(chuàng)新。財(cái)務(wù)流程制度和做帳方法要規(guī)范，要嚴(yán)格按企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則和公認(rèn)會計(jì)處理方法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計(jì)處理，企業(yè)財(cái)務(wù)信息要對外批露。企業(yè)要發(fā)展，就要引進(jìn)資金、技術(shù)和人才等生產(chǎn)要素，折算成一定比例股份，資本結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致利潤分配主體的變化。大股東、小股東、人力資本股東以及各種生產(chǎn)要素股東都參與企業(yè)利潤分配，享受企業(yè)發(fā)展的成果。由此，社會在發(fā)展，管理方式方法和管理內(nèi)容在創(chuàng)新，企業(yè)通過一系列改革措施，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化價(jià)值、管理流程制度、財(cái)務(wù)規(guī)范、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化和利潤分配上的創(chuàng)新發(fā)展，適應(yīng)時(shí)代特征的改革創(chuàng)新活動為企業(yè)持續(xù)發(fā)展注入了永恒的驅(qū)動力。

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