藥店?duì)I銷創(chuàng)新精選(九篇)

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第1篇：藥店?duì)I銷創(chuàng)新范文

連鎖業(yè)態(tài)是目前零售業(yè)較為先進(jìn)的業(yè)態(tài)，經(jīng)過前幾年的健康發(fā)展，目前深圳市的連鎖藥店比較發(fā)達(dá)，但從目前的發(fā)展態(tài)勢(shì)看，不僅業(yè)內(nèi)爭(zhēng)先恐后地發(fā)展新店，開藥店也被越來越多的業(yè)外資金所看好?？梢灶A(yù)測(cè)，今后幾年市場(chǎng)容量的發(fā)展速度將跟不上藥店數(shù)量的發(fā)展，其結(jié)果是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，許多藥店利潤(rùn)減少，當(dāng)總毛利降到低于總費(fèi)用時(shí)，出現(xiàn)虧損將在所難免。因此，“系統(tǒng)營(yíng)銷”就“連鎖藥店”的發(fā)展方向提出的建議是：網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)以布局合理、有利長(zhǎng)遠(yuǎn)為目標(biāo)，千萬不要低水平重復(fù)開店。否則將違背系統(tǒng)營(yíng)銷的管理理念，既造成社會(huì)資源的浪費(fèi)，又不利于企業(yè)的發(fā)展。也許有的企業(yè)經(jīng)理人自信地認(rèn)為，自己品牌強(qiáng)、有實(shí)力，不會(huì)虧損也不怕虧損，然而，許多失敗的項(xiàng)目也都有經(jīng)過可行性研究和論證，而實(shí)際的發(fā)展經(jīng)常是無法預(yù)料的。如果明擺著有風(fēng)險(xiǎn)，是否能努力去找一條更好的發(fā)展之路。

方向確定了就該考慮人才了，重視人才想必已經(jīng)成為每個(gè)經(jīng)理人的共識(shí)，但“什么是人才？如何重視？怎樣制定人才戰(zhàn)略”卻并非都做得很好。就命名而言，“人力資源管理部”應(yīng)當(dāng)比“人事部”先進(jìn)許多，但《系統(tǒng)營(yíng)銷學(xué)》認(rèn)為應(yīng)當(dāng)把它提升為“人才資源管理部”。也許是直譯外文的緣故，可以看出“人力資源管理部”對(duì)人才概念的認(rèn)識(shí)較為模糊?！断到y(tǒng)營(yíng)銷學(xué)》認(rèn)為維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的每個(gè)人都是人才，只不過人才的重要程度有所不同，如果清潔工的清潔工作做得很出色而不容易招聘得到，那他（她）就是一個(gè)重要的人才，而不是一般的人力或勞動(dòng)力；如果一個(gè)副總經(jīng)理無德無才又拿著高薪，工作平平甚至成為企業(yè)發(fā)展的障礙，我們很容易找到更適合的人選，那他（她）就不是一個(gè)重要的人才?！叭瞬刨Y源管理部”應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的人才戰(zhàn)略，使企業(yè)內(nèi)人才配置最優(yōu)化并確保整體人才素質(zhì)的不斷提高。如果出現(xiàn)重要人才的經(jīng)常性流失和投機(jī)鉆營(yíng)的人才不斷增加的話，就有必要考慮這個(gè)人才資源管理部經(jīng)理是否是適合于其他崗位的人才了?！断到y(tǒng)營(yíng)銷學(xué)》認(rèn)為戰(zhàn)略性的頂尖人才是企業(yè)確?？沙掷m(xù)發(fā)展的重要保證。三九企業(yè)集團(tuán)要開萬家連鎖藥店，許多人都擔(dān)心“一萬個(gè)店長(zhǎng)哪里來，一萬個(gè)藥師哪里來”，我認(rèn)為只要建立起一個(gè)有利于人才流入的機(jī)制就夠了。

然而，有的企業(yè)，適合崗位的人才本來就不多，還大張旗鼓地向優(yōu)秀店長(zhǎng)和優(yōu)秀店員頒發(fā)榮譽(yù)證書；有的企業(yè)，不先對(duì)內(nèi)部人才進(jìn)行科學(xué)的分析和合理的配置，就進(jìn)行從營(yíng)業(yè)員到總經(jīng)理的大規(guī)模招聘，如此不負(fù)責(zé)任的后果、不僅給企業(yè)人才的優(yōu)化管理增加混亂，也將使企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本急速增長(zhǎng)，還將造成社會(huì)人才資源的浪費(fèi)……。凡此種種，都給企業(yè)埋下了風(fēng)險(xiǎn)的隱患。

有了人才就該考慮創(chuàng)新的問題，《系統(tǒng)營(yíng)銷學(xué)》非常強(qiáng)調(diào)：充分發(fā)揮人才的創(chuàng)新意識(shí)，以期取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)全國(guó)現(xiàn)有各種所有制形式的零售藥店共11.5萬家，年收入在3億元以上的連鎖藥店不足200家，規(guī)模普遍偏小而且差異化程度很低?？v觀深圳連鎖藥店業(yè)，大小藥店近千家，銷售收入在3億元以上的連鎖品牌只有“一致”一家，還包含許多加盟成分；六大品牌在經(jīng)營(yíng)方式、商品類別、配送方式、營(yíng)銷模式、組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)項(xiàng)目、主要分布等方面基本相同。盡管近來在創(chuàng)新方面各家都有所突破，但跟風(fēng)現(xiàn)象也比較突出，如你有健康手冊(cè)，我也創(chuàng)刊一本；有特色的服務(wù)如“萬澤”的萬醫(yī)生熱線，卻因未科學(xué)地轉(zhuǎn)化為直接效益也沒能堅(jiān)持下去，最后成了總機(jī)的一條線。相對(duì)有特色、值得一提的有“中聯(lián)”跨省經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張模式，如與“沃爾瑪”的戰(zhàn)略聯(lián)盟、與當(dāng)?shù)厮幤蟮纳虡I(yè)合作；還有“南北”推出的特色中藥商品服務(wù)及批零兼營(yíng)方式。另外，“海王”與供應(yīng)商的主動(dòng)合作方式也值得提倡。

現(xiàn)在，“三九”要在全國(guó)開萬家連鎖藥店，雖然時(shí)機(jī)晚了兩年，但只要能憑借自身實(shí)力，走出全面創(chuàng)新的道路，成功還是可以預(yù)期的。筆者認(rèn)為：“三九”的創(chuàng)新不能只靠“中藥電子調(diào)配柜”，還應(yīng)當(dāng)走經(jīng)營(yíng)差異化的道路，包括組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、開店方式、商品類別、營(yíng)銷模式、人才結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)布局、服務(wù)項(xiàng)目等方面的創(chuàng)新都大有可為。如果能高舉“系統(tǒng)營(yíng)銷”的旗幟，來樹立自己的特色品牌，那么其他品牌就是想跟風(fēng)，也是不可能的了。

第2篇：藥店?duì)I銷創(chuàng)新范文

年初，筆者在某醫(yī)藥股份公司老總辦公室看到了厚厚一疊各生產(chǎn)企業(yè)與其下屬的連鎖藥房有限公司簽訂的2005年全年合作協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容大同小異，主要就是生產(chǎn)企業(yè)通過對(duì)連鎖公司的費(fèi)用支持，連鎖藥房給予企業(yè)各項(xiàng)終端項(xiàng)目的支持。如產(chǎn)品終端的優(yōu)位陳列、產(chǎn)品零售價(jià)格的合理維護(hù)、終端宣傳位置的購(gòu)買、店員推薦工作等等。以產(chǎn)品陳列位置為例，一個(gè)藥店的陳列優(yōu)勢(shì)位置也就一兩處，無法滿足所有生產(chǎn)企業(yè)的要求，因此只好讓出價(jià)高者獲得。同樣，藥店店員的首推也只能是同類競(jìng)爭(zhēng)品種中的一種，順理成章，誰費(fèi)用支持得多誰就會(huì)獨(dú)占鰲頭。在產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重的今天，難怪許多企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出不堪重負(fù)。終端投入越來越大，而終端效果卻越來越差，如何正確對(duì)待和處理這一困惑？

從OTC產(chǎn)品的營(yíng)銷鏈（見附圖）上我們不難看出，在整個(gè)營(yíng)銷過程中，產(chǎn)品利益、客戶價(jià)值作為紐帶被貫穿于產(chǎn)品的渠道銷售和終端銷售之中。產(chǎn)品要想順利地被消費(fèi)者接受，除消費(fèi)者本身的因素以外，最重要的是終端的推廣工作；而營(yíng)銷隊(duì)伍的渠道促銷和終端推廣促銷工作只是整個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的一部分，對(duì)消費(fèi)者影響最快、最大的是通過媒體對(duì)消費(fèi)者的宣傳教育和說服工作，因?yàn)槊襟w具有覆蓋人群廣、傳播速度快的優(yōu)勢(shì)；而維系各個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的核心價(jià)值是產(chǎn)品和產(chǎn)品為客戶所帶來的價(jià)值，即產(chǎn)品利益。如果一味追求營(yíng)銷環(huán)節(jié)中某一項(xiàng)工作的利益最大化（如為了產(chǎn)品在終端有較好的陳列位置，不惜花費(fèi)大量的人力、物力等營(yíng)銷資源與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼個(gè)你死我活），最后雖然在某一方面獲得了“單項(xiàng)冠軍”，卻忽略了產(chǎn)品營(yíng)銷的其他許多環(huán)節(jié)，其他終端工作的不足之處暴露太多，其銷售結(jié)果一定不會(huì)好。這就是大家常常抱怨終端工作競(jìng)爭(zhēng)激烈、終端費(fèi)用居高不下、終端效果平平的根源。

終端的各項(xiàng)工作不要演變?yōu)闉樽鼋K端而做終端，而忘記了所有終端工作的真正目的是圍繞著消費(fèi)需求來開展的這一核心問題。目前，大部分企業(yè)首先應(yīng)該調(diào)整的是營(yíng)銷思路，而不是營(yíng)銷手段。現(xiàn)在不少人都認(rèn)為，營(yíng)銷變革和創(chuàng)新就是營(yíng)銷手段的改變，而不明白這樣的變革和創(chuàng)新往往是短期行為。對(duì)于目的不明確的營(yíng)銷手段，執(zhí)行者的理解不同，就會(huì)有不同的執(zhí)行結(jié)果，這也是不少人常感困惑的執(zhí)行力不到位的誘因（營(yíng)銷思路和營(yíng)銷手段的關(guān)系參見附表1）。

其次，在目前醫(yī)藥營(yíng)銷環(huán)境變化迅猛的今天，尋找放之四海而皆準(zhǔn)的營(yíng)銷管理手段都是徒勞的，只有踏踏實(shí)實(shí)研究市場(chǎng)，做好每一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，才有可能獲得成功。任何一家企業(yè)的成功都不可復(fù)制，唯一可以學(xué)習(xí)和參考的是其成功的經(jīng)驗(yàn)和思維模式，只有符合市場(chǎng)變化規(guī)律的營(yíng)銷思路才能引導(dǎo)企業(yè)走向成功。

營(yíng)銷思路調(diào)整的五個(gè)基本方向

目前，OTC終端工作應(yīng)注重以下幾個(gè)方面的思維調(diào)整：

一、宏觀上關(guān)注行業(yè)政策法規(guī)的變化，關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)；微觀上注重客戶營(yíng)銷思路的變化，實(shí)時(shí)應(yīng)變。

二、由于醫(yī)藥營(yíng)銷環(huán)境的變化，各地醫(yī)藥渠道和終端企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)思路和理念還處在不統(tǒng)一、不一致的狀態(tài)，導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)模式的差異，這就決定了市場(chǎng)營(yíng)銷工作不能“一刀切”，而必然是區(qū)域化、差異化的營(yíng)銷策略。

三、醫(yī)藥終端工作共性的東西越少，市場(chǎng)操作的難度越大，工作變得越來越細(xì)致和繁瑣，過去那種粗獷的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式已經(jīng)行不通了，需要注重個(gè)性化的市場(chǎng)政策。

四、營(yíng)銷思路的正確程度決定于對(duì)市場(chǎng)的真正了解程度。深入市場(chǎng)、研究市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)不能停留在嘴上，而是在邁向市場(chǎng)一線的腳步上。

五、注重企業(yè)發(fā)展和營(yíng)銷工作的目的和目標(biāo)達(dá)成的戰(zhàn)略方向，清晰營(yíng)銷流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，但不拘泥于形式上的環(huán)節(jié)。

合理營(yíng)銷的前提是有的放矢

以消費(fèi)者為核心的合理營(yíng)銷，還應(yīng)實(shí)時(shí)掌握營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)最終營(yíng)銷結(jié)果的影響力和權(quán)重，及時(shí)調(diào)整各環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)。應(yīng)該把有限的人力、物力和產(chǎn)品資源有的放矢地投入，而不要求對(duì)終端工作的各個(gè)項(xiàng)目作平均分配；也反對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品或同類領(lǐng)頭產(chǎn)品做什么終端項(xiàng)目就盲目追隨其后，從而迷失了自己終端工作的真正意義和目的。

今年上半年，廣東某醫(yī)藥集團(tuán)在無媒體支持的情況下，把一些老的OTC普藥產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的營(yíng)銷戰(zhàn)略調(diào)整筆者有幸參與了這一策劃。在市場(chǎng)拓展前期，我們仔細(xì)分析了企業(yè)狀況和產(chǎn)品特點(diǎn)及現(xiàn)狀，并結(jié)合目前醫(yī)藥渠道和終端變化的特點(diǎn)，使許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為的既無品牌優(yōu)勢(shì)、又無價(jià)格優(yōu)勢(shì)、也無渠道和終端優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品獲得了很好的市場(chǎng)啟動(dòng)效果。什么原因？不妨看一看終端合作中的一個(gè)典型案例：該集團(tuán)與海王星辰進(jìn)行全面合作，產(chǎn)品由海王星辰總部負(fù)責(zé)采購(gòu)，從而使產(chǎn)品迅速鋪到了海王在全國(guó)的800多家終端，產(chǎn)品也順利進(jìn)入了這些連鎖藥店的A類產(chǎn)品目錄；同時(shí)，借助其連鎖藥店的市場(chǎng)推廣能力，產(chǎn)品的終端陳列和店員推薦都取得了很好的效果，產(chǎn)品的銷售量提升很快。集團(tuán)在此合作中也摸索出了一條營(yíng)銷新路，為今后與連鎖企業(yè)合作模式的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

不同的終端適用不同的銷售模式

上述與海王星辰的成功合作，是通過對(duì)終端的目的性分類和營(yíng)銷思路調(diào)整總結(jié)的結(jié)果。

首先我們將原有終端進(jìn)行了再次分類：第一種是目標(biāo)藥店，即OTC業(yè)務(wù)人員能夠?qū)嵉剡M(jìn)行日常拜訪的終端，及通過連鎖藥店總部可有效進(jìn)行終端推廣工作的管理和維護(hù)的終端；第二種為非目標(biāo)終端，即OTC業(yè)務(wù)人員無法實(shí)現(xiàn)日常拜訪、管理和維護(hù)的藥店終端。

第3篇：藥店?duì)I銷創(chuàng)新范文

【關(guān)鍵詞】 藥店 服務(wù)理念 藥品零售市場(chǎng) 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

當(dāng)前，藥店經(jīng)營(yíng)已進(jìn)入微利時(shí)代，藥品零售市場(chǎng)的“價(jià)格戰(zhàn)”打破了原有的市場(chǎng)平衡，其直接結(jié)果是藥店的贏利水平下降，而這使得藥店的生存與發(fā)展空間受到威脅。因此，藥店依據(jù)什么樣的服務(wù)理念指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)行為，以提高其贏利水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，是在當(dāng)前藥品零售市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下迫切需要解決的問題。本文擬就此作一探討。

1. 基于顧客滿意的藥店服務(wù)理念

藥店要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展，就必須以顧客為中心，認(rèn)真研究和分析藥店顧客的需求特征，從而提供能夠滿足顧客需求的服務(wù)，進(jìn)而使顧客在接受服務(wù)的過程中有滿意感。這種以顧客在接受服務(wù)過程中是否滿意作為服務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的服務(wù)思想就是顧客滿意理念。顧客滿意的基本衡量尺度是顧客滿意度。提高藥店顧客滿意度的戰(zhàn)略措施有 3個(gè)方面：一是制訂和實(shí)施顧客滿意戰(zhàn)略；二是加強(qiáng)顧客關(guān)系管理；三是提高顧客讓渡價(jià)值。在這些戰(zhàn)略措施中最核心的就是通過提高顧客讓渡價(jià)值以提高顧客滿意度。

2. 從顧客讓渡價(jià)值理論看藥品零售市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

2.1顧客讓渡價(jià)值理論

顧客的購(gòu)買行為，是一個(gè)對(duì)產(chǎn)品的選購(gòu)過程。在這個(gè)過程中，顧客運(yùn)用他的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和收入等，按照價(jià)值最大化原則選擇自己需要的產(chǎn)品和服務(wù)。其中，“價(jià)值最大化”是顧客在每次交易中力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也是顧客評(píng)判交易成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)家經(jīng)過長(zhǎng)期研究認(rèn)為，顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)所考慮的不僅是質(zhì)量和價(jià)格，而是許多因素的綜合，可用顧客讓渡價(jià)值表示。 顧客讓渡價(jià)值是指整體顧客價(jià)值與整體顧客成本之間的差額，顧客讓渡價(jià)值 =顧客總價(jià)值-顧客總成本。顧客總價(jià)值是顧客購(gòu)買某種服務(wù)所期望得到的一組利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值。顧客總成本是指顧客為購(gòu)買某一產(chǎn)品所耗費(fèi)的時(shí)間、精神、體力和所支付的貨幣資金等，包括貨幣價(jià)格、時(shí)間成本、精力成本和體力成本。

2.2 提高顧客讓渡價(jià)值的途徑

顧客讓渡價(jià)值理論認(rèn)為，只有那些能夠提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大的顧客讓渡價(jià)值的藥店，才有可能爭(zhēng)取和保留顧客?？偟念櫩蛢r(jià)值越大，總的顧客成本越低 ，顧客讓渡價(jià)值越大?？偟膩碚f，提高顧客讓渡價(jià)值，有 2種途徑 3種組合：（1）盡力提高顧客價(jià)值；（2）盡力減少顧客成本；（3）在提高顧客價(jià)值和減少顧客成本兩個(gè)方向上都作出努力。

實(shí)際上 ，提高顧客讓渡價(jià)值有多種途徑和組合方法 ，比如提高顧客總價(jià)值可以有多種選擇，降低顧客總成本也有不同的組合，藥店應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要選擇不同的組合方法來提高顧客讓渡價(jià)值。

2.3顧客讓渡價(jià)值理論在藥品零售市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)用

在目前的藥品零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，藥店通常是通過降低貨幣價(jià)格的方式來降低顧客總成本，從而提高顧客讓渡價(jià)值，進(jìn)而提高顧客滿意度。這就是零售藥店為什么要打價(jià)格戰(zhàn)的原因。 但是我們也應(yīng)該看到，價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果會(huì)使得顧客產(chǎn)生“以前多花了這么多的冤枉錢來買藥，藥品的利潤(rùn)高得驚人！”的“震撼”，這種“震撼”又同時(shí)降低了零售藥店的形象價(jià)值，從而降低了顧客讓渡價(jià)值 ，進(jìn)而降低了顧客滿意度。降低貨幣價(jià)格所降低的顧客總成本與貶值的形象價(jià)值所降低的顧客總價(jià)值，孰多孰少值得商榷。

況且，價(jià)格再低的藥品如果不對(duì)癥，對(duì)顧客就沒有價(jià)值。顧客如果購(gòu)買和使用了不對(duì)癥的藥品，因?yàn)橘?gòu)買和使用過程中發(fā)生了顧客總成本，其顧客讓渡價(jià)值不是零，而是小于零；由于不對(duì)癥用藥而延誤了疾病治療 ，顧客總成本就繼續(xù)增加；不對(duì)癥所用藥品的毒副作用對(duì)健康造成損害還會(huì)繼續(xù)增加顧客總成本；不對(duì)癥藥品加重了現(xiàn)有疾病的病情 ，顧客總成本還會(huì)繼續(xù)增加。這樣，顧客總成本 =購(gòu)買和使用不對(duì)癥藥品的成本 +延誤疾病治療使疾病惡化的成本 +毒副作用對(duì)健康損害的成本 +不對(duì)癥藥品加重現(xiàn)有疾病的成本。如此的成本不斷累加，顧客自然就不能滿意。

可見，對(duì)于理性的消費(fèi)者而言，價(jià)格并不是其選購(gòu)藥品的唯一重要因素。藥店要用全局觀點(diǎn)綜合考慮顧客總價(jià)值和顧客總成本的各項(xiàng)構(gòu)成因素及其相關(guān)關(guān)系，制定正確的營(yíng)銷決策。

3. 建議

3.1執(zhí)行《藥品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把藥品質(zhì)量關(guān)

就顧客滿意度而言，最核心的要素是藥品的質(zhì)量，藥品質(zhì)量直接影響著其生命和健康。好的藥品給顧客好的滿意度藥店應(yīng)按 《藥品經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理規(guī)范》（GSP）的要求嚴(yán)把藥品質(zhì)量關(guān)，杜絕為了追求低價(jià)格而經(jīng)營(yíng)假劣藥品，進(jìn)而提高顧客滿意度。

3.2 創(chuàng)新服務(wù)方式。提升服務(wù)水平

創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。服務(wù)方式的創(chuàng)新是提高顧客滿意度核心途徑之一。服務(wù)創(chuàng)新應(yīng)該為顧客創(chuàng)造服務(wù)價(jià)值，減少顧客成本，從而提升顧客讓渡價(jià)值，最終提升顧客滿意度。藥店服務(wù)創(chuàng)新的方式很多，可以在保證原服務(wù)基礎(chǔ)上，增添免費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目，滿足消費(fèi)者的基本需求；可以提供多元化服務(wù)，滿足消費(fèi)者一站購(gòu)齊的需求；還可以開發(fā)新的綜合，滿足消費(fèi)者健康和美麗的需求。

3.3加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)

藥店工作人員素質(zhì)的高低，直接影響到藥店服務(wù)的水平。藥店對(duì)員工不僅要加強(qiáng)藥品知識(shí)的培訓(xùn)，同時(shí)也要重視對(duì)員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，如加強(qiáng)店員心理學(xué)、促銷技巧、服務(wù)態(tài)度、語言表達(dá)等方面的培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)、監(jiān)督與管理，提高顧客心目中的藥店人員價(jià)值，進(jìn)而提升服務(wù)價(jià)值。

3.4培育企業(yè)文化，美化企業(yè)形象

良好的企業(yè)形象，會(huì)給顧客帶來精神上和心理上的滿足感、信任感，從而提高顧客總價(jià)值。藥店可以通過理念、行為和視覺 3種基本方式來增強(qiáng)其在顧客心中的形象。優(yōu)秀的企業(yè)文化包含優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等方面內(nèi)容，再結(jié)合高雅的店面設(shè)計(jì)、統(tǒng)一的藥店形象和快捷方便的服務(wù)氛圍，有利于使企業(yè)形成良好的整體形象，增強(qiáng)企業(yè)在社會(huì)上的聲譽(yù)、知名度、社會(huì)影響和競(jìng)爭(zhēng)能力，因此藥店應(yīng)當(dāng)努力培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，以提高形象價(jià)值。

3.5加強(qiáng)成本控制，降低購(gòu)買成本

藥店可以打造戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，集中進(jìn)貨 ，降低藥店采購(gòu)成本及經(jīng)營(yíng)成本從而降低顧客貨幣成本；連鎖藥店較密集地布點(diǎn)或開設(shè)社區(qū)型便利藥店降低了顧客的時(shí)間成本；簡(jiǎn)捷明快的藥品導(dǎo)購(gòu)指引、良好的藥學(xué)服務(wù)人員和設(shè)施降低了顧客的精神成本；電話咨詢或送藥上門降低了顧客的體力成本等，這些方式均可降低顧客總成本，從而提高顧客讓渡價(jià)值，進(jìn)而提高顧客滿意度。

結(jié)語

藥店生存與發(fā)展的前提是能夠滿足顧客需求，因此以顧客滿意為理念的經(jīng)營(yíng)行為才能最大限度地爭(zhēng)取顧客、保留顧客。秉承顧客滿意服務(wù)理念、提高顧客滿意度的基本方法之一是提高顧客讓渡價(jià)值。顧客讓渡價(jià)值理論表明：貨幣價(jià)格只是影響藥店顧客讓渡價(jià)值的因素之一，藥店應(yīng)通過提高顧客讓渡價(jià)值的綜合途徑來提高顧客滿意度。

參考文獻(xiàn)：

[1] 菲利普·科特勒.市場(chǎng)營(yíng)銷管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997：35～43.

第4篇：藥店?duì)I銷創(chuàng)新范文

保健品市場(chǎng)從無到有，從20個(gè)億到100個(gè)億再到300個(gè)億，如此驚人蛻變的結(jié)果是淘金企業(yè)泄洪式地涌入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尖冰般冷銳——這種殘酷的生存暴曬逼使保健品企業(yè)必須多渠道地尋找出路。這樣，“保健品專賣店”作為一種渠道求生法為各保健品廠家或經(jīng)銷企業(yè)應(yīng)用了。作為新生產(chǎn)物，這種特殊的商業(yè)形態(tài)有其的局限性及完善過程，但它的形成與發(fā)展畢竟有存在的道理，這也是同處競(jìng)爭(zhēng)旋渦的我們可以棄短攬長(zhǎng)的地方。

事實(shí)上，在商業(yè)渠道市場(chǎng)化的演化過程中，藥店也遭遇了前所未有的生存沖擊：通路僵硬、品牌老化、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、連鎖障礙、資本威脅等等，都是藥店縱深發(fā)展的絆腳石?？嗑殐?nèi)功是一方面，其實(shí)吸收現(xiàn)成的，哪怕是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一些可用精華何嘗不也是一種便捷之道？

保健品專賣店與藥店的標(biāo)的交叉決定了之間互通之處，很多保健品專賣店經(jīng)市場(chǎng)實(shí)踐總結(jié)出來的先進(jìn)營(yíng)銷方式大可為藥店所參照和借鑒。

求變精神

與藥店不同的是，保健品專賣店都是由以利潤(rùn)作為唯一考核單位的企業(yè)或個(gè)人創(chuàng)辦的，其的生存法則更加殘酷，被淘汰的機(jī)率更高程度更徹底。也正是這種惡劣的生存環(huán)境最大限度地激發(fā)了保健品專賣店經(jīng)營(yíng)者的機(jī)體潛能。他們明白一個(gè)道理：不進(jìn)我就是退，不變我就是死。這種“進(jìn)”和“變”煉就了他們雄鷹般敏銳的市場(chǎng)洞察力和行僧般堅(jiān)毅的市場(chǎng)耐力。

與藥店的歷史專營(yíng)性有關(guān)，藥店經(jīng)營(yíng)者則大多還沿襲的公有制體制下的安逸和固守，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前往往缺乏防守及應(yīng)變技能，更別說市場(chǎng)攻擊能力了。在市場(chǎng)逐獵中，沒人會(huì)同情弱者的無能。營(yíng)銷創(chuàng)新是不易的，但最難的經(jīng)營(yíng)者本身沒有創(chuàng)新的意識(shí)和緊迫感。市場(chǎng)規(guī)律中唯一不變的就是不斷地變，藥店經(jīng)營(yíng)們一定要走出市場(chǎng)溫室，擰緊自己的危機(jī)神經(jīng)，保持對(duì)市場(chǎng)的高度敏感，隨時(shí)接受和挑戰(zhàn)市場(chǎng)革命。

因?yàn)槭車?guó)家政策的限制，安利迅速做出反應(yīng)，店鋪營(yíng)銷就這樣誕生了；因?yàn)槭艿角罃D壓，康基的健康顧問中心出現(xiàn)了——我們的藥店呢？

差異化行銷

因?yàn)椤皩Ｙu店”是在傳統(tǒng)渠道受限的背景下被“逼”出來的有別于傳統(tǒng)流通方式的銷售模式，因此它的成立本身就是一種差異化體現(xiàn)。除此之外，保健品專賣店的專賣店還體現(xiàn)在：

1、品牌差異化：象珍奧核酸的“健康家園”，統(tǒng)一VI統(tǒng)一設(shè)計(jì)統(tǒng)一裝修統(tǒng)一服裝統(tǒng)一服務(wù)統(tǒng)一規(guī)章等等，讓我們不管到哪個(gè)連鎖點(diǎn)都感覺到熟悉和溫馨。

2、經(jīng)營(yíng)模式差異化：一般的保健品專賣店都是以銷售自己產(chǎn)品為主，并采用“會(huì)議營(yíng)銷”“一對(duì)一營(yíng)銷”“關(guān)系營(yíng)銷”“旅游營(yíng)銷”等推廣模式來深度挖掘責(zé)任區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)潛力，這種達(dá)成銷售的經(jīng)營(yíng)模式是獨(dú)創(chuàng)的。

比如在品牌管理上，現(xiàn)實(shí)中大部分藥店確實(shí)做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，在這方面完全可以借鑒保健品專賣店的模式；再說到經(jīng)營(yíng)模式上，藥店幾十年來坐店等客、坐等下班的經(jīng)營(yíng)思維仍是一個(gè)烙印。想增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，突破現(xiàn)狀，藥店不妨也學(xué)學(xué)保健品專賣店的經(jīng)營(yíng)模式，帶著銷售目標(biāo)以藥店作為圓心走出去，將工作做到小區(qū)里，做到家門口。

體驗(yàn)行銷

珍奧核酸的“健康家園”里是家居式的布置，擺設(shè)的東西不單是自己的產(chǎn)品，還有“氣血循環(huán)機(jī)”“心腦健康參數(shù)檢測(cè)儀”“降壓儀”“血壓計(jì)”“聽診器”“體重秤”等等健康檢測(cè)器材——并不是保健品專賣店在兼營(yíng)這些保健器材，而是在為消費(fèi)者提供一種人文體驗(yàn)。這種體驗(yàn)行銷還包括對(duì)首次認(rèn)識(shí)企業(yè)和產(chǎn)品的消費(fèi)者提供定量的產(chǎn)品試用；服用者效果體驗(yàn)心得的交流聯(lián)誼等等。當(dāng)消費(fèi)者走進(jìn)“健康家園”時(shí)，他們不會(huì)認(rèn)為這里是一個(gè)盯著自己口袋的消費(fèi)場(chǎng)所，他們更多地感覺到這是鄰里的串門走親，這里有備好的座椅茶水，有社區(qū)老伴的交流溝通，有工作人員的微笑款待，有免費(fèi)的各種健康檢測(cè)，消費(fèi)者在這當(dāng)中體驗(yàn)到的是一種心的交流、一種企業(yè)文化、一種切身關(guān)懷。

當(dāng)然，因?yàn)樾袠I(yè)性質(zhì)的不同，藥店不可能完全像保健品專賣店一樣操作，但在思路上是完全值得借鑒的。藥店也可以根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)一些消費(fèi)者的體驗(yàn)項(xiàng)目，如在經(jīng)營(yíng)區(qū)域設(shè)立體驗(yàn)區(qū)，安排各類儀器的免費(fèi)體驗(yàn)。因?yàn)樗幍晏厥庑再|(zhì)，這種體驗(yàn)行銷其實(shí)可以做得更好：儀器采用范圍可以更廣，所有簡(jiǎn)便的醫(yī)療器械都是考慮范圍；除了健康檢測(cè)（讓消費(fèi)者知道自己健康狀況）外，更可以設(shè)置一些治療和保健性質(zhì)的儀器（讓消費(fèi)者在知道了自己的健康狀況后，更有一些輔助治療體驗(yàn)）。不要小看這種看似只投入不產(chǎn)出的小環(huán)節(jié)，其所帶來的不但是客源，更是一種口碑，一種競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)保證。

數(shù)據(jù)庫(kù)行銷

保健品專賣店通常都會(huì)盡可能了解每個(gè)消費(fèi)者的詳細(xì)資料，并依托電腦設(shè)備建成方便、實(shí)用的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)。數(shù)據(jù)庫(kù)的消費(fèi)者分兩類：常客及準(zhǔn)?？汀３？褪且呀?jīng)消費(fèi)過產(chǎn)品的消費(fèi)者，對(duì)這類消費(fèi)者除了基本資料外，還詳細(xì)記錄消費(fèi)者的消費(fèi)目的、消費(fèi)日期、消費(fèi)數(shù)量以及服用效果，以便隨時(shí)掌握消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)態(tài)并最大化深挖消費(fèi)者的消費(fèi)潛力；準(zhǔn)?？褪墙㈥P(guān)系但還未產(chǎn)生消費(fèi)行為的消費(fèi)者，對(duì)這類人也專門建立檔案資料，掌握其健康狀況并適時(shí)引導(dǎo)消費(fèi)。消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)越健全數(shù)量越多就預(yù)示著專賣店的更多發(fā)展機(jī)會(huì)，這是市場(chǎng)實(shí)踐的結(jié)果。

有句廣告語叫“我的地盤聽我的”，當(dāng)我們的營(yíng)銷個(gè)性化到掌握每個(gè)消費(fèi)者動(dòng)態(tài)的時(shí)候，“聽我的”便也水到渠成的了。

在這方面，藥店是有可以做得更好的理由的。首先，藥店經(jīng)營(yíng)范圍除了保健品外，更有占大頭的藥品，客戶資源更多；其次，藥店在掌握了消費(fèi)者資料后，可以向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品更多，除了治療性的藥品外也可以推薦輔助治療的保健品，達(dá)成消費(fèi)的機(jī)率更大。那我們?yōu)槭裁床蝗プ瞿兀?/p>

服務(wù)行銷

營(yíng)銷的至高境界莫不是占領(lǐng)消費(fèi)者心智，讓消費(fèi)者即便是在為你提供利潤(rùn)卻還是對(duì)你的銷售行為心存感激?？康氖鞘裁?，其實(shí)就是“服務(wù)”。

迫于生存壓力，保健品專賣店通常會(huì)有更多的服務(wù)意識(shí)。首先，保健品專賣店都會(huì)聘請(qǐng)有醫(yī)學(xué)或藥學(xué)背景的“健康顧問”，每個(gè)“健康顧問”負(fù)責(zé)定時(shí)定向地向一定數(shù)量的消費(fèi)者提供服務(wù)。服務(wù)的內(nèi)容包括售前的咨詢，售中的指導(dǎo)及售后跟蹤等等。服務(wù)的方式是多種多樣的，提供免費(fèi)體檢，上門拜訪，聯(lián)誼娛樂等等。從消費(fèi)者角度上說，第一，他有一個(gè)相對(duì)固定的“健康顧問”，他可以隨時(shí)要求服務(wù)；第二，“健康顧問”因?yàn)橛嗅t(yī)藥知識(shí)，他可以得到專業(yè)的健康指導(dǎo)服務(wù)；第三，因?yàn)楦鞣N服務(wù)活動(dòng)是專門為他設(shè)計(jì)的，他樂于參與并希望有不斷的更多的服務(wù)。不能不說，這種服務(wù)已成為保健品專賣店的營(yíng)銷利器。

同樣，想立于不敗之地，藥店也應(yīng)考慮培養(yǎng)這種服務(wù)修養(yǎng)。配合數(shù)據(jù)庫(kù)行銷，將對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)提到重要位置；藥店有更專業(yè)的執(zhí)業(yè)藥師，圍繞“健康”，可以為消費(fèi)者提供更權(quán)威，更實(shí)用的服務(wù)。根據(jù)藥店性質(zhì)，可以設(shè)計(jì)更具特色的服務(wù)項(xiàng)目，比如便民義診，指導(dǎo)設(shè)立家庭小藥箱等等。

“上帝也有眼淚”，我們需要消費(fèi)者感動(dòng)的眼淚！

促銷技巧

保健品專賣店的促銷手段應(yīng)用是相當(dāng)稔熟的。產(chǎn)品上市之初，他們通常都會(huì)標(biāo)以比較高的價(jià)位，緊接著就會(huì)有花樣百出促銷活動(dòng)不斷推出，常用的伎倆有：會(huì)員特價(jià)、節(jié)日禮品大贈(zèng)送、銷量突破××大回報(bào)、×周年買幾贈(zèng)幾等等。值得一提的是，保健品專賣店還善于營(yíng)造緊張的市場(chǎng)氣氛，突然宣布產(chǎn)品熱賣斷貨，搞得消費(fèi)者還真怕買不到。

第5篇：藥店?duì)I銷創(chuàng)新范文

中國(guó)連鎖藥店的發(fā)展壯大，經(jīng)歷短短的13年時(shí)間，卻走過西方國(guó)家連鎖藥店幾十年所經(jīng)歷的歷程，成為藥品產(chǎn)業(yè)鏈上最為市場(chǎng)化的一環(huán)，這是中國(guó)藥品零售業(yè)的驕傲。

中國(guó)連鎖藥店從區(qū)域上看，興起與東華南廣東，逐步發(fā)展壯大于華東、華南、西南、華北、東北、西北地區(qū)。目前華南、華東、華南、西南、東北。西北都有各自的強(qiáng)勢(shì)連鎖藥店。

從發(fā)展階段看，經(jīng)歷了從初創(chuàng)期、快速成長(zhǎng)期、跨區(qū)域連鎖發(fā)展期、集中度提高期，以后將進(jìn)入全國(guó)性連鎖藥店發(fā)展整合期。門店集中度不算高，但是銷售額集中度接近50％。

從業(yè)態(tài)上看，最初只是單一的賣藥小店，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為各種各樣的多元化、多元化的連鎖藥店：健康城（上海第一醫(yī)藥、雷允上藥城、無錫市民）、店中店（上海同天、同仁堂專柜、OTC乙類柜）、平價(jià)藥品超市（老百姓、開心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、醫(yī)藥批發(fā)超市（河南百川、山東遠(yuǎn)東等）、藥診店（上海勁松參茸店、老百姓、芝林）、藥妝店（杭州武林、貴州舒普瑪）、保健品店、生活館（專區(qū)）藥店（深圳一致、北京金象）、社區(qū)店、商業(yè)鬧市區(qū)藥店、網(wǎng)上藥店、自動(dòng)售藥機(jī)等多業(yè)態(tài)的各種各樣的藥店。

從經(jīng)營(yíng)理念和定位上來看，經(jīng)歷了第一階段：治病救人，只賣治療用藥，即傳統(tǒng)意義上的“藥店”，到第二階段：增加了滋補(bǔ)、保健品、醫(yī)療器械等，引入了預(yù)防保健功能，可稱之為“健康大藥房”；再到第三階段：引入健康管理、健身、美體、美容功能，增加健美用品和器材、化妝品等，可稱之為“健康十美麗大藥房”的快速發(fā)展更換期；第四階段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、飲料和日常消費(fèi)品，以及彩票、電話卡、公交卡、報(bào)刊等另類小商品，甚至引進(jìn)打字、復(fù)印、干洗、沖印、訂票、公用電話等各種服務(wù)，從多方面滿足顧客的實(shí)際需求，抬旺藥店的人氣，大大提高藥店的經(jīng)營(yíng)額，可稱為“健康便利店”

從競(jìng)爭(zhēng)格局上看，形成既有單體藥店和中小連鎖，又有大連鎖和平價(jià)藥品超市，還有專業(yè)藥店的競(jìng)爭(zhēng)格局，中小連鎖也經(jīng)歷了痛苦的煎熬轉(zhuǎn)變期，開始結(jié)盟，各地聯(lián)盟層出不窮，有名的有PTO、特格爾、武漢天元等。

從資本性質(zhì)上看，以前只有國(guó)有醫(yī)藥公司下屬藥店和社會(huì)單體，現(xiàn)在是股市資本（海王）、風(fēng)險(xiǎn)資本（開心人）、民營(yíng)資本（老百姓、成大方圓）、國(guó)有資本（國(guó)大、一致）齊頭并進(jìn)階段。

目前的格局是大體上四種類型連鎖藥店并存：他們是平價(jià)連鎖藥店、全國(guó)性連鎖藥店、跨區(qū)域連鎖藥店和本市連鎖藥店并存的格局。平價(jià)連鎖基本都是全國(guó)性的或者是區(qū)域性的，主要有老百姓、開心人、益豐、天天好等；全國(guó)性連鎖藥店主要有海王、一致國(guó)大連鎖、中聯(lián)連鎖藥店等僅有的幾家，但筆者認(rèn)為還不能算是真正意義上的全國(guó)性連鎖；跨區(qū)域連鎖有大森林、一心堂、成大方圓、和平連鎖、萬民連鎖、九州通大藥房、南京醫(yī)藥下屬連鎖等。城市性連鎖藥店：即在一個(gè)或者兩個(gè)城市有連鎖藥店，或者只在本市算是強(qiáng)勢(shì)連鎖藥店。

中國(guó)藥店，營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)來臨

然而中國(guó)藥店在面對(duì)主管部門藥監(jiān)局被衛(wèi)生部兼并、醫(yī)藥無法短期真正分開、藥品24次降價(jià)、保健品限售、禁止柜臺(tái)出租、分級(jí)管理、沒有處方來源的困局；以及定位上的雷同、經(jīng)營(yíng)上的同質(zhì)化、簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)、人才的匱乏、資金的緊缺、信息化水平的低下等一系列問題，這些問題困擾和制約著中國(guó)藥店行業(yè)，我們的大多數(shù)連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理水平還處在初級(jí)階段，中國(guó)藥店迫切需要以現(xiàn)代營(yíng)銷的理念來提高整個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平！營(yíng)銷到底該做什么呢？

營(yíng)銷首先要做的就是你的經(jīng)營(yíng)定位－以客戶為導(dǎo)向。

你必須以顧客為導(dǎo)向，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，確定你的經(jīng)營(yíng)定位，定位必須正確和準(zhǔn)確，避開競(jìng)爭(zhēng)、形成差異化，這要求我們藥店必須了解自己的消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者，以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，目前中國(guó)連鎖藥店最缺乏的就是對(duì)商圈內(nèi)消費(fèi)者研究，對(duì)顧客為什么選擇自己的原因不清楚，因此沒有定位或者定位不清，沒有形成特色和差異化。根據(jù)AC尼爾森公司統(tǒng)計(jì)，造成顧客流失的78%的原因是商家漠視與不了解顧客的需求，對(duì)顧客選擇商家的驅(qū)動(dòng)因素不了解！

以客戶為導(dǎo)向，不僅僅意味著就把購(gòu)買你產(chǎn)品的顧客當(dāng)成客戶，當(dāng)成上帝，也應(yīng)該把上游供應(yīng)商看成客戶，大家都是產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，要考慮廠商客戶的利益，取得他們的支持、進(jìn)行雙贏式營(yíng)銷才能持久發(fā)展和持續(xù)贏利。

藥店?duì)I銷要做的第二件事就是規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)，你到底該賣什么？

差異化的基礎(chǔ)是什么呢，就是你出售的產(chǎn)品和服務(wù)，這是兩個(gè)基礎(chǔ)，沒有產(chǎn)品支撐的差異化是無源之水、無本之木。產(chǎn)品和服務(wù)都必須面對(duì)的問題就是：多化元（到底該賣什么？）怎么做？品類管理（靠什么品類賺錢）如何管，采購(gòu)管理（壓縮供應(yīng)鏈，根據(jù)流行病學(xué)采購(gòu)流行品種）如何優(yōu)化產(chǎn)品線和獲取更大的采購(gòu)利益，PB（自有品牌）怎樣做到廠家不反對(duì)，和品牌產(chǎn)品形成良性互動(dòng)，而且消費(fèi)者樂于購(gòu)買。

藥店?duì)I銷要做的第三件事情就是確定你的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略：

價(jià)格永遠(yuǎn)是競(jìng)爭(zhēng)的手段和消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)，但降價(jià)不應(yīng)該成為頻繁使用的競(jìng)爭(zhēng)武器，因?yàn)閮r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一把雙刃劍，你要研究你的價(jià)格策略，這個(gè)策略要符合你的定位、要研究消費(fèi)者的價(jià)格接受心理和價(jià)格接受度、確定你的價(jià)格形象定位、研究藥品、保健品的價(jià)格需求彈性、確定你的價(jià)格帶競(jìng)爭(zhēng)策略，而不是一味的打價(jià)格戰(zhàn)。

價(jià)格策略應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)策略和定位的實(shí)現(xiàn)手段，如果你是一個(gè)定位高端人群的健康管理型藥店，你就不應(yīng)該在產(chǎn)品品類上都是低價(jià)格低價(jià)值的產(chǎn)品。

藥店?duì)I銷第四件事就是傳播溝通促銷

你得明白，以后的藥店競(jìng)爭(zhēng)，必然進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，藥店自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌調(diào)性、品牌定位必須清楚，這決不僅是掛個(gè)統(tǒng)一的名字就能解決的問題，你的定位和形象要堅(jiān)持和傳播，品牌不是一天可以造就的，品牌需要在日常經(jīng)營(yíng)管理、服務(wù)、傳播中慢慢打造，必須借助事件行銷、媒體傳播、公益宣傳等來積累良好的社會(huì)公眾形象。

你還得明白：促銷是零售行業(yè)永恒的話題，必須時(shí)時(shí)處處創(chuàng)新，否則就會(huì)編輯效益遞減，更可怕的是促銷還有依賴癥，一旦產(chǎn)生依賴癥，你的經(jīng)營(yíng)成本就會(huì)增加。

藥店?duì)I銷要做的第五件事，就是店面管理。

第6篇：藥店?duì)I銷創(chuàng)新范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥市場(chǎng) 營(yíng)銷 策略

一、醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷的特點(diǎn)

“市場(chǎng)營(yíng)銷”是從Marketing這個(gè)英文單詞翻譯過來的。醫(yī)藥企業(yè)所從事的醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷是個(gè)人和醫(yī)藥組織通過創(chuàng)造并同其他人交換產(chǎn)品和價(jià)值以滿足需求和欲望的一種社會(huì)管理過程。其主體是個(gè)人和醫(yī)藥組織,客體是醫(yī)藥產(chǎn)品和價(jià)值,核心是交換,最終目的是有利益地滿足需求?，F(xiàn)階段我國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷具有以下特點(diǎn):產(chǎn)品的同質(zhì)性;供需雙方信息的不對(duì)稱性;營(yíng)銷盈利的不合理性;醫(yī)藥服務(wù)的超前性;醫(yī)藥服務(wù)的同步性。

二、醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷的策略

眾所周知,醫(yī)藥行業(yè)是一個(gè)高新科技含量、集約化、國(guó)際化程度很高的產(chǎn)業(yè),也是一個(gè)高投入、高收益的產(chǎn)業(yè)。隨著改革開放的不斷深入以及外資醫(yī)藥公司的大量涌入,隨著中國(guó)加入WTO,中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)正面臨著巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。在此背景下,如何選擇性地借鑒和運(yùn)用發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代營(yíng)銷管理理論和經(jīng)驗(yàn),結(jié)合中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的實(shí)際現(xiàn)狀,采用更為科學(xué)的營(yíng)銷與管理策略,是目前中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)亟需研究和解決的課題。

1、醫(yī)藥產(chǎn)品組合策略

(1)擴(kuò)大產(chǎn)品組合策略:包括拓展產(chǎn)品組合寬度和加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度。拓展寬度是指在原產(chǎn)品組合中增加一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品線,擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品范圍;加強(qiáng)深度是指原有產(chǎn)品線內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目。一般來說,擴(kuò)大產(chǎn)品組合,有利于企業(yè)充分地利用人力、物力、財(cái)力資源,分散風(fēng)險(xiǎn),增加競(jìng)爭(zhēng)能力;有利于增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性;適應(yīng)消費(fèi)者多方面的需求,有利于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。但這種方法要求企業(yè)擁有多條生產(chǎn)線,多種銷售渠道,會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用。

(2)縮減產(chǎn)品組合策略:指減少產(chǎn)品組合的寬度和深度,即從企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品組合中剔除某些產(chǎn)品線或產(chǎn)品項(xiàng)目。從產(chǎn)品組合中剔除了那些獲利很小,甚至不獲利的產(chǎn)品線或產(chǎn)品項(xiàng)目,使企業(yè)可以集中資源發(fā)展獲利多的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目?？s減產(chǎn)品項(xiàng)目組合策略可使企業(yè)集中資源、技術(shù)投入到少數(shù)產(chǎn)品,提高質(zhì)量,擴(kuò)大這部分產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模,使銷售渠道等策略目標(biāo)集中,減少資金占用,有利于企業(yè)獲得較高利潤(rùn)。但同時(shí)也存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。

(3)產(chǎn)品線延伸策略:指全部或部分改變企業(yè)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)定位,具體包括向下延伸即企業(yè)原來定位于高檔市場(chǎng)的產(chǎn)品線向下延伸,即在高檔產(chǎn)品線中增加低檔產(chǎn)品項(xiàng)目;向上延伸即企業(yè)原來定位于低檔產(chǎn)品,后來決定在原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加高檔產(chǎn)品項(xiàng)目,使企業(yè)進(jìn)入高檔產(chǎn)品市場(chǎng);雙向延伸即原定于中檔產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)掌握了市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)以后,決定向產(chǎn)品線的上下兩個(gè)方向延伸,一方面增加高檔產(chǎn)品,另一方面增加低檔產(chǎn)品,以期占有更廣大的市場(chǎng)。

(4)產(chǎn)品線現(xiàn)代化:即把現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)過程中去。那么企業(yè)將面臨是選擇逐步現(xiàn)代化還是快速現(xiàn)代化。逐步現(xiàn)代化可以節(jié)省資金耗費(fèi),但缺點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)者很快就會(huì)察覺,并有充足的時(shí)間采取措施與之抗衡;而快速現(xiàn)代化策略雖然在短時(shí)間內(nèi)消耗資金較多,但可以快速更新完畢,占到有利位置,出其不意,擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2、醫(yī)藥產(chǎn)品定價(jià)策略

(1)折扣折讓策略:指原定價(jià)格基礎(chǔ)上給予購(gòu)買者一定的價(jià)格優(yōu)惠,以吸引其購(gòu)買的一種價(jià)格優(yōu)惠。現(xiàn)款折扣:是對(duì)迅速支付賬款的購(gòu)買者的價(jià)格優(yōu)惠。這種折扣策略在許多行業(yè)都非常盛行,它有助于改善銷售者的現(xiàn)金流動(dòng)性,降低呆賬風(fēng)險(xiǎn)及收款成本。實(shí)行現(xiàn)金折扣的關(guān)鍵是合理確定折扣率。數(shù)量折扣:指企業(yè)對(duì)購(gòu)買藥品數(shù)量大的顧客給予價(jià)格優(yōu)惠。目的是鼓勵(lì)顧客大量購(gòu)買從而降低企業(yè)在銷售、儲(chǔ)運(yùn)、記賬等環(huán)節(jié)中的成本費(fèi)用?？梢源碳ゎ櫩驮诠潭ǖ牡胤接嗀浥c購(gòu)買,培養(yǎng)顧客的購(gòu)買忠誠(chéng)度。貿(mào)易折扣:指企業(yè)根據(jù)中間商負(fù)擔(dān)的不同功能及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來給予不同的折扣優(yōu)待。季節(jié)折扣:是對(duì)在淡季購(gòu)買藥品的購(gòu)買者的價(jià)格優(yōu)惠。采用這種策略可以鼓勵(lì)客戶早進(jìn)貨、早購(gòu)買,減輕企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)壓力,加速資金周轉(zhuǎn)。還可以使企業(yè)的生產(chǎn)和銷售不受季節(jié)變化的影響,保持相對(duì)穩(wěn)定。促銷折讓:生產(chǎn)企業(yè)對(duì)其藥品進(jìn)行廣告宣傳、布置專用櫥窗等促銷活動(dòng)的中間商給予減價(jià)或津貼,作為對(duì)其開展促銷活動(dòng)的報(bào)酬,以鼓勵(lì)中間商積極宣傳本企業(yè)的藥品。這種策略特別適合于新藥的導(dǎo)入期,其實(shí)質(zhì)是企業(yè)為開拓藥品市場(chǎng)而支付的費(fèi)用。

(2)差異定價(jià)策略:對(duì)同一藥品或服務(wù),根據(jù)流通環(huán)節(jié)、銷售對(duì)象、時(shí)間或地點(diǎn)等方面的不同,制定不同價(jià)格的一種策略。根據(jù)流通環(huán)節(jié)定價(jià):主要表現(xiàn)為購(gòu)銷差價(jià)策略和批零差價(jià)策略。合理的購(gòu)銷差價(jià)既能促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展,又能改善經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理,正確指導(dǎo)消費(fèi)。同樣,合理的批零差價(jià)有利于調(diào)動(dòng)批發(fā)企業(yè)和零售企業(yè)兩方面的積極性,也有利于穩(wěn)定藥品的零售價(jià)格。根據(jù)購(gòu)買者定價(jià):即對(duì)于同一種藥品,在賣給不同客戶時(shí)采取不同的定價(jià)。根據(jù)藥品形式定價(jià):即根據(jù)不同規(guī)格、不同品牌、不同包裝的藥品實(shí)行不同的定價(jià)。根據(jù)時(shí)間定價(jià):對(duì)于同樣的藥品,在不同的季節(jié)、不同的日期或不同的時(shí)刻銷售時(shí)采取不同的定價(jià)。對(duì)于藥品,主要表現(xiàn)為制定季節(jié)差價(jià),這樣有利于生產(chǎn)企業(yè)合理地安排生產(chǎn),經(jīng)營(yíng)企業(yè)有計(jì)劃地均衡上市,從而保證不同季節(jié)的均衡供應(yīng),滿足消費(fèi)者的需求。根據(jù)地點(diǎn)定價(jià):對(duì)于相同的藥品,因其所處的位置不同而采取不同的定價(jià)。

(3)心理定價(jià)策略:針對(duì)消費(fèi)者在購(gòu)買過程中的心理狀態(tài),來確定藥品價(jià)格的一種策略。整數(shù)定價(jià):指在制定藥品價(jià)格時(shí),不保留價(jià)格尾數(shù)的零頭,而是向上進(jìn)位取整數(shù)。這種定價(jià)策略主要適用于高檔藥品、具有特殊功能的藥品和價(jià)值大的藥品。尾數(shù)定價(jià):指在確定藥品價(jià)格時(shí)保留價(jià)格尾數(shù)上的零頭,而不是進(jìn)位成整數(shù)。一般需求價(jià)格彈性較大的藥品宜采用這種策略。聲望定價(jià):利用企業(yè)的信譽(yù),或是為了樹立藥品的高檔形象,故意將某些藥品的價(jià)格制定得比一般藥品高,以迎合消費(fèi)者的“價(jià)格質(zhì)必優(yōu)”的心理。習(xí)慣定價(jià):有些藥品的功能、質(zhì)量、替代品等情況已為消費(fèi)者所熟悉,而且消費(fèi)者對(duì)其價(jià)格已習(xí)以為常,家喻戶曉。這類藥品,企業(yè)最好是能滿足消費(fèi)者的習(xí)慣,采取習(xí)慣定價(jià)法。最小單位定價(jià):價(jià)格過高,會(huì)使人望而生畏,不敢問津。若用較小單位標(biāo)價(jià),會(huì)給人以便宜的感覺,從而促進(jìn)交易。

三、醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷的方向

縱觀我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展歷程:2000年前我國(guó)藥品消費(fèi)水平低下,年人均消費(fèi)不到10美元,而中等發(fā)達(dá)國(guó)家為40-50美元。處方藥與非處方藥管理辦法出臺(tái)及進(jìn)入WTO后,對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)出口及國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)的影響十分突出。當(dāng)然由于國(guó)內(nèi)總體經(jīng)濟(jì)走強(qiáng),國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)仍將保持平穩(wěn)增長(zhǎng)。藥品市場(chǎng)主要集中于城市,大城市大醫(yī)院所用進(jìn)口藥與合資企業(yè)藥品占60%-70%。而到了2008年,醫(yī)藥行業(yè)增加值比上年增長(zhǎng)17.4%,增幅同比回落0.9個(gè)百分點(diǎn)。化學(xué)藥品原藥產(chǎn)量229萬噸,中成藥產(chǎn)量127萬噸,分別增長(zhǎng)0.9%和18.7%。1-11月,醫(yī)藥行業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)709億元,同比增長(zhǎng)28.4%。

這樣高的增長(zhǎng)率,讓我們看到了一個(gè)行業(yè)的蓬勃發(fā)展和它的無限生機(jī)。但在中國(guó)改革開放30周年,卻又恰逢國(guó)際金融風(fēng)暴的特殊時(shí)期,醫(yī)藥營(yíng)銷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向何在?

直供連鎖:經(jīng)過十多年的發(fā)展,我國(guó)藥店的連鎖化率顯著提高,而我國(guó)的連鎖藥店擴(kuò)張并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)顯示出明顯的馬太效應(yīng)――強(qiáng)者愈強(qiáng),集中度明顯增加,而中小連鎖藥店也奮起自救,于是聯(lián)盟蓬勃發(fā)展。然而,即使品牌企業(yè)已經(jīng)從不理會(huì)大終端到逐步讓步,再到合作,但是這種讓步并未達(dá)到連鎖藥店對(duì)毛利的追求。一些品牌藥企通過分析得出,品牌藥達(dá)不到連鎖藥店的毛利率是因?yàn)槠放飘a(chǎn)品在零售終端被當(dāng)作價(jià)格標(biāo)桿,大家打價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系一路走低,最終導(dǎo)致品牌產(chǎn)品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤(rùn)。怎么解決這一難題?聰明的品牌藥企想出報(bào)批另外的品規(guī)或設(shè)計(jì)不同的包裝,以大包裝提高了客單價(jià),且不給傳統(tǒng)流通渠道供貨。由于沒有在市場(chǎng)上流通,因此,只要銷售到規(guī)定的價(jià)格,連鎖藥店的高毛利就有保證。另外,品牌產(chǎn)品直供連鎖后,連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規(guī),是不會(huì)拿這個(gè)產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)的,于是品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系也就趨于穩(wěn)定了。可以肯定地說,這一營(yíng)銷舉措將慢慢成為一個(gè)流行的做法,在以后將逐步推行開來。

戰(zhàn)略合作:傳統(tǒng)的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經(jīng)營(yíng)自有品牌、總和各自形成聯(lián)盟的基礎(chǔ)上,已經(jīng)不起什么作用了,藥店的盈利模式變化,迫使品牌產(chǎn)品和非品牌普藥都在改變營(yíng)銷行動(dòng),與終端的戰(zhàn)略合作、舉行大型培訓(xùn)會(huì)、舉辦各種采購(gòu)經(jīng)理沙龍、做深、做透形象終端已經(jīng)成為必需的舉措。而且由于同質(zhì)化的品牌產(chǎn)品較多,不與連鎖終端做戰(zhàn)略合作,就有可能被忽略從而在終端邊緣化。

價(jià)格體系:OTC產(chǎn)品和品牌藥成為價(jià)格戰(zhàn)的首選和價(jià)格標(biāo)桿,既是連鎖藥店競(jìng)爭(zhēng)的無奈之舉,又使連鎖藥店成為價(jià)格戰(zhàn)的受害者,同時(shí)也成了品牌產(chǎn)品的硬傷,這就是混亂的一路走低的價(jià)格體系。維護(hù)價(jià)格體系要從內(nèi)外多方入手:首先要解決內(nèi)部管理機(jī)制問題,避免壓貨,嚴(yán)格控制好各級(jí)商業(yè)的出貨價(jià)格體系;其次是建立好渠道和終端價(jià)格體系維護(hù)隊(duì)伍,設(shè)立相應(yīng)的價(jià)格維護(hù)基金;第三是調(diào)整好渠道策略,不隨意放貨,不無止境地向市場(chǎng)要銷量;第四是在終端開展一場(chǎng)組織嚴(yán)密、執(zhí)行嚴(yán)格的維價(jià)措施,開展一場(chǎng)轟轟烈烈的全國(guó)性維價(jià)提價(jià)運(yùn)動(dòng),把終端維價(jià)當(dāng)成必要任務(wù)來完成。

培養(yǎng)OTC業(yè)務(wù)員:一般的OTC業(yè)務(wù)員必須成為產(chǎn)品專員、談判專家、零售專家。而到了2009年以后,OTC業(yè)務(wù)員應(yīng)成為三個(gè)專家:產(chǎn)品知識(shí)傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。要取得終端的支持和認(rèn)可,必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會(huì)培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí),即使產(chǎn)品進(jìn)店也實(shí)現(xiàn)不了銷售。因此,只有具備了以上所說的“專家”素質(zhì),才有可能是一個(gè)有效、合格的業(yè)務(wù)員。

策略創(chuàng)新:未來的競(jìng)爭(zhēng)將異常激烈,OTC產(chǎn)品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費(fèi)者品牌都是非常重要的事情,這也是市場(chǎng)擴(kuò)容、成就更加強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經(jīng)無法達(dá)成擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目標(biāo)了,必須對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行持久的培養(yǎng)、溝通和廣告拉動(dòng),這就是消費(fèi)者市場(chǎng)擴(kuò)容;同時(shí)必須對(duì)終端店員進(jìn)行形式多樣、方法多樣的持續(xù)培養(yǎng),進(jìn)行終端擴(kuò)容,而這一系列工作都必須借助營(yíng)銷創(chuàng)新。也就是說,未來營(yíng)銷主流是自己產(chǎn)品的擴(kuò)容,而不是簡(jiǎn)單的一個(gè)渠道政策。市場(chǎng)擴(kuò)容應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)新工程,要多管齊下才能最終拉動(dòng)市場(chǎng)。而且要持之以恒,不可急功近利、淺嘗輒止。

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第7篇：藥店?duì)I銷創(chuàng)新范文

特邀主持：2006年，藥品的第18次降價(jià)又將拉開帷幕：藥價(jià)持續(xù)走低已是必然趨勢(shì)。藥品的價(jià)格是全民關(guān)注的焦點(diǎn)，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最直接有效的杠桿；風(fēng)雨如晦，與此同時(shí)，種種因素使藥品的營(yíng)銷成本走高。適者生存，殘酷現(xiàn)實(shí)面前，矛盾的主體承擔(dān)者醫(yī)藥企業(yè)該如何作為?作為“連坐者”，流通和終端又有何感受?

特邀了制造、流通、終端三方人士，各抒己見，爭(zhēng)鳴交流，如何作為才能化解矛盾，渡過艱難時(shí)段?

7位來自業(yè)界的人士見仁見智。

制藥企業(yè)：4大困局

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8年17次降價(jià)，制藥企業(yè)已步入了微利時(shí)代，企業(yè)陷入4種困境中：價(jià)格困境，成本困境，研發(fā)困境，市場(chǎng)困境。我們處在“痛苦”的市場(chǎng)中。

過去8年連續(xù)17次降價(jià)的結(jié)果是醫(yī)藥企業(yè)整體藥品價(jià)格從高位逐年大幅度拉落至偏低位，廠商整體上步入了微利時(shí)代，陷入4種困境之中：

1．價(jià)格困境

連續(xù)的藥品降價(jià)極大地?fù)p傷了醫(yī)藥企業(yè)的正常生存與發(fā)展，直接剝奪的是它們的利潤(rùn)，而醫(yī)藥營(yíng)銷領(lǐng)域的剛性費(fèi)用卻不會(huì)因?yàn)樗幤方祪r(jià)而減少特殊的市場(chǎng)環(huán)境，使得營(yíng)銷成本不是由醫(yī)藥企業(yè)說了算的。贏利能力的降低，又使得整個(gè)行業(yè)只能趨向簡(jiǎn)單再生產(chǎn)模式，藥品的研發(fā)創(chuàng)新只能成為美好愿望。

2．成本困境

近兩年來，醫(yī)藥行業(yè)的整體成本不斷在被抬高：原輔材料、能源、運(yùn)輸流通等都在漲價(jià)，GMP改造造成固定成本大幅增加等。作為企業(yè)，應(yīng)該發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性；從減少損耗、提高工藝水平等技術(shù)改造措施來壓縮生產(chǎn)成本，但這不是一朝一夕之功，更不是應(yīng)付市場(chǎng)危機(jī)的手段。

3．研發(fā)困境

中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是，新產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新缺少歷史積累，缺乏人才，無論企業(yè)還是專業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)都缺乏基礎(chǔ)研究，應(yīng)用研究更多地是“短、平、快”的仿制與移植。此外，研發(fā)資金嚴(yán)重不足，所以出現(xiàn)了仿制藥多創(chuàng)新藥少的局面，也造成了產(chǎn)能過剩和品種競(jìng)爭(zhēng)的重復(fù)，無論是低水平的還是高水平的，從而形成惡性競(jìng)爭(zhēng)。

4．市場(chǎng)困境

藥品的市場(chǎng)營(yíng)銷不同于日用快速消費(fèi)品，大部分要通過醫(yī)院才能完成。而醫(yī)療衛(wèi)生體制又建立在“以藥養(yǎng)醫(yī)”基礎(chǔ)上，不從根本上解決這一環(huán)節(jié)的問題，良性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序就不可能建立。因而，醫(yī)藥企業(yè)就陷入了這種困境：第一，價(jià)格越高的品種，醫(yī)院越歡迎，而政府又要打壓價(jià)格；第二，無論是醫(yī)院的利潤(rùn)還是醫(yī)生的收入都需要醫(yī)藥企業(yè)的灰色供養(yǎng)，后者背負(fù)著巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)第三，真正療效好、價(jià)格低、消費(fèi)者能夠承受的藥品品種，即便中標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)大批量銷售，甚至低價(jià)品種出現(xiàn)了“中標(biāo)即死”的怪現(xiàn)象。

以升卸降　化危為機(jī)

蕭　霖

“只有積極自救者上帝才會(huì)幫助他。”有足夠的策略讓我們化解危機(jī)：更換包裝提升零售價(jià)就是一種隱蔽辦法之一，以前一瓶50粒，賣10元，現(xiàn)在能不能推出小瓶裝，20粒，6．5元，更低的單瓶?jī)r(jià)，更好的銷售。即便價(jià)格再下調(diào)20％，利潤(rùn)空間依然比原來要大。

藥品價(jià)格的不斷調(diào)整和降低導(dǎo)致的結(jié)果有三：

首先，壓縮了藥品的利潤(rùn)空間，引發(fā)了傳統(tǒng)藥品流通渠道的矛盾，處于營(yíng)銷鏈上最后一個(gè)環(huán)節(jié)的零售單體藥店成為最大的受害者之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，零售單體藥店占總體藥店數(shù)量的80％，由于藥品價(jià)差空間大大拉低，微薄的利潤(rùn)讓這些零售單體藥店幾乎無利可圖。就個(gè)體來說，這與廠商有何關(guān)系?作為鏈條的一環(huán)，這個(gè)關(guān)系的反作用力就大了，這個(gè)龐大群體的無利可圖就導(dǎo)致了藥品特別是一些成本較高的晶牌藥品的流通阻力加大。

其次，不斷降低的藥品價(jià)格使得平價(jià)藥店成為最大受益者，形成零售市場(chǎng)的“積聚”現(xiàn)象，導(dǎo)致大多數(shù)OTC藥品特別是晶牌OTC藥品的銷售都向平價(jià)藥店集中，都在平價(jià)藥店中完成，從而使得平價(jià)藥店成為資源的寡頭，使醫(yī)藥企業(yè)在終端話語權(quán)上變得被動(dòng)，只能被平價(jià)藥店?duì)恐亲幼摺?/p>

最后，企業(yè)利潤(rùn)下降，以致在市場(chǎng)宣傳和營(yíng)銷工作開展上心有余而力不足。

辯證地看，再激烈的矛盾也有解決的途徑，在這種大環(huán)境趨勢(shì)下帶來的必然矛盾面前，短期內(nèi)，可用以下3種策略化解降價(jià)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的影響：

1．提升供應(yīng)價(jià)，擠壓降價(jià)空間。目前醫(yī)藥行業(yè)的生產(chǎn)原料都在上漲，這是一個(gè)實(shí)際情況，企業(yè)可以將這些實(shí)際情況反映給有關(guān)主管部門，讓他們了解醫(yī)藥企業(yè)真正的利潤(rùn)空間。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該在政策允許的范圍內(nèi)提升自身的供應(yīng)價(jià)格。醫(yī)藥企業(yè)定價(jià)時(shí)應(yīng)放棄過去以成本定價(jià)的方式，而應(yīng)以零售價(jià)為基準(zhǔn)的方式進(jìn)行。具體操作時(shí)，以下辦法可以參考：獨(dú)家品牌藥最高零售價(jià)下浮20％～25％為供應(yīng)價(jià)，非獨(dú)家品牌藥最高零售價(jià)下浮30％為供應(yīng)價(jià)。

2．以更換包裝的形式來提升零售價(jià)。比如原來每瓶裝50粒，售價(jià)10元，更換成每瓶裝20粒的小瓶，售價(jià)為6．5元。這樣一來，藥品的實(shí)際價(jià)格就提升了，空間又出來了。就算小瓶?jī)r(jià)格再下調(diào)20％，企業(yè)的利潤(rùn)空間依然比原來大。當(dāng)然，用這種隱蔽的方式提升價(jià)格，要注意方法方式，千萬不能弄巧成拙。

3．一些大中型的醫(yī)藥企業(yè)可以利用自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的知名度，另推出一些利潤(rùn)較高的副品牌產(chǎn)品。對(duì)于這些副品牌產(chǎn)品，品牌藥企業(yè)不需要做廣告，采取與一些雜牌藥類似的操作手法，讓這些產(chǎn)品最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

成本：競(jìng)爭(zhēng)力的“發(fā)源地”

祝善匡

誰的成本越低，誰的競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。成本博弈是價(jià)格博奔背后看不見的另一激烈戰(zhàn)場(chǎng)。

藥品降價(jià)趨勢(shì)已定，今后制藥企業(yè)之間將進(jìn)入產(chǎn)品成本的博弈，誰的成本低，誰在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，在目前情況下，價(jià)格依然是制藥企業(yè)贏得市場(chǎng)、擴(kuò)大份額的重要砝碼。降低生產(chǎn)成本對(duì)企業(yè)管理提出了挑戰(zhàn)，業(yè)內(nèi)在降低成本的競(jìng)爭(zhēng)中已有成功的案例，如四川科倫的輸液和蜀中制藥的制劑成本在行業(yè)內(nèi)是最先進(jìn)的。

面對(duì)這樣的困局，從大環(huán)境上說，相信政府在醫(yī)療領(lǐng)域里會(huì)有一個(gè)大的突破，使得被扭曲的市場(chǎng)環(huán)境能夠正常起來。從企業(yè)自身角度而言，除了多年來一直老生常談的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制等方面外，還要尋求營(yíng)銷創(chuàng)新。在營(yíng)銷創(chuàng)新領(lǐng)域，企業(yè)應(yīng)關(guān)注政府的宏觀改革以及推出的相應(yīng)措施，重點(diǎn)可以關(guān)注以下兩個(gè)方面：一是城市的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，政府已經(jīng)開始關(guān)注并在政策導(dǎo)向上有所動(dòng)作，比如社區(qū)居民看病雙向問診制。這一政策一經(jīng)落實(shí)，將會(huì)給醫(yī)藥企業(yè)帶來巨大的市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作空間。二是政府大力推動(dòng)的新農(nóng)村建設(shè)過程中的“兩網(wǎng)”建設(shè)和“新農(nóng)合”建設(shè)，在這一領(lǐng)域里，有遠(yuǎn)見的企業(yè)可以大有作為，這是本階段降價(jià)困境最有效的突破口。

產(chǎn)品卓越，市場(chǎng)卓越，執(zhí)行卓越――突圍的3個(gè)必由之路

關(guān)平

產(chǎn)品卓越對(duì)處方藥的營(yíng)銷至關(guān)重要，市場(chǎng)卓越是對(duì)OTC產(chǎn)品的極大挑戰(zhàn)，執(zhí)行卓越無論是對(duì)處方藥還是對(duì)OTC產(chǎn)品都是營(yíng)銷管理的一種極高境界。

品牌威力：利君沙力挫琥乙紅霉素

在這種局面下，首要之事是加強(qiáng)品牌的打造，只有品牌做上去了，才能抵御價(jià)格降低的沖擊。

舉個(gè)例子，就像老鼠與米老鼠，雖然都是老鼠，卻有本質(zhì)上的區(qū)別。老鼠有億萬只，可大家都只認(rèn)米老鼠。這就是品牌與非品牌的概念。放到制藥工業(yè)中來說，比如琥乙紅霉素與利君沙，化學(xué)成分一樣，但銷售上卻判若云泥：利君沙賣了多少?琥乙紅霉素賣了多少?利君沙就是“米老鼠”，普通的琥乙紅霉素就是“老鼠”。我們要做的就是把自己的產(chǎn)品做成“米老鼠”。

一句話，品牌能帶給企業(yè)巨大的利潤(rùn)，所以我們必須走晶牌之路。對(duì)于直接面對(duì)消費(fèi)者的OTC類藥品，品牌影響力更是至關(guān)重要，它是消費(fèi)者選擇、購(gòu)買的關(guān)鍵影響因素。

怎樣做品牌?制藥工業(yè)一直有一個(gè)說法：產(chǎn)品卓越，市場(chǎng)卓越，執(zhí)行卓越。產(chǎn)品卓越對(duì)處方藥的營(yíng)銷至關(guān)重要，市場(chǎng)卓越是對(duì)OTC產(chǎn)品的極大挑戰(zhàn)，執(zhí)行卓越無論是對(duì)處方藥還是對(duì)OTC產(chǎn)品都是營(yíng)銷管理的一種極高境界。

萬艾可――產(chǎn)品卓越的“”者

如果我們有萬艾可這樣的產(chǎn)品，幾乎不用打廣告、搞促銷，就會(huì)賣得很好，因?yàn)樗鄬?duì)卓越。但是目前中國(guó)企業(yè)有哪一家敢一年投入10億元來做研發(fā)?!產(chǎn)品卓越是我們追求的方向。

斯達(dá)舒、達(dá)克寧――市場(chǎng)卓越“排除異己”

那么沒有最好的產(chǎn)品怎么辦?沒有卓越的產(chǎn)品是不是就沒法活了?當(dāng)然不是。我舉個(gè)例子，斯達(dá)舒、達(dá)克寧等藥，大家都知道它們的名字，但誰知道它們的成分呢?醫(yī)藥行業(yè)有一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象，就是相同化學(xué)成分卻有不同的名字。前面所指的這些藥，全國(guó)有一兩百家在生產(chǎn)，可老百姓只買其中一個(gè)，什么道理呢?市場(chǎng)卓越。這就是中國(guó)制藥工業(yè)的主流：主要的成功都是建立在市場(chǎng)卓越的基礎(chǔ)上――它們找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，通過市場(chǎng)營(yíng)銷手段來完成產(chǎn)品的差異化，進(jìn)而滿足消費(fèi)者的需求。

斯達(dá)舒從適應(yīng)癥和消費(fèi)者感受的角度來定位，一下子抓住了所有胃病患者的三大癥狀。而且它說得多了，別人就不能再用它的訴求點(diǎn)，否則反而是在為它打廣告。營(yíng)銷本身需要不斷創(chuàng)新，它最大的挑戰(zhàn)就是：我們要?jiǎng)?chuàng)造出區(qū)別于他人而又屬于我們自己的東西。

就像感冒藥中的白加黑，一聽到這個(gè)名字，大家馬上會(huì)想到“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。這就是一個(gè)成功的差異化，它將產(chǎn)品和品牌進(jìn)行了比較完美的結(jié)合。

那么是不是有了好的想法、好的戰(zhàn)略就可以了呢?你可以這么想，也可以模仿別人，但是你要明白，過去別人做成了的，你現(xiàn)在不一定就能做得成；人家在別的公司做成了，在你這兒也不一定能做成。因?yàn)槠髽I(yè)外部的環(huán)境和內(nèi)部的條件都在不斷變化，而出路就在于不斷創(chuàng)新。在創(chuàng)新上，我認(rèn)為“邦迪”是一個(gè)非常成功的案例。它先入為主，首先推出了非常方便的創(chuàng)可貼，現(xiàn)在它幾乎成了人們生活和旅游的必備品。而其后治跌打損傷的鼻祖云南白藥也推出了創(chuàng)可貼，但邦迪在創(chuàng)可貼的市場(chǎng)份額占了76％，云南白藥只占了百分之十幾，邦迪的品牌幾乎成了創(chuàng)可貼的代名詞。因此，創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

執(zhí)行卓越――還想在這個(gè)圈里混的一般企業(yè)的通用“拐杖”

實(shí)際上有許多藥廠在產(chǎn)品卓越與市場(chǎng)卓越上都做不到，那么是不是活不下去了?也不是。它們依靠的是營(yíng)銷管理上的成功，也就是執(zhí)行上的卓越。策略是成功的第一步，執(zhí)行才是營(yíng)銷管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們的一切管理，我們管理的一切，一切我們需要的策略和創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)，最終都取決于執(zhí)行。

除此之外，我們還要?jiǎng)?wù)實(shí)做事，比如加強(qiáng)對(duì)渠道的廣覆蓋，通過減少渠道“死角”提高銷量，還可以巧妙做事，和一些大型的全國(guó)性的平價(jià)連鎖機(jī)構(gòu)開展戰(zhàn)略性的合作，比如和它們共同經(jīng)營(yíng)一個(gè)藥品品牌、OEM貼牌生產(chǎn)等，通過這些合作，藥品生產(chǎn)企業(yè)可以和終端建立更緊密的關(guān)系，自身資源也被充分利用。(注：本文由廣州左亮營(yíng)銷咨詢公司王志琪根據(jù)采訪錄音及資料整理)

成為“一條繩上的螞蚱”――創(chuàng)建供應(yīng)鏈利益共同體

柯華松

品牌藥被終端拿來祭價(jià)，被非品牌藥攔截，被終端擺放在最不顯眼的角落――重要原因就在干品牌藥在供應(yīng)鏈利益分配上不均衡。建立供應(yīng)鏈的利益共同體勢(shì)在必行，更是藥企促進(jìn)銷售持續(xù)增長(zhǎng)的不二法則。

藥品降價(jià)可分為政策性降價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)(促銷)性降價(jià)。對(duì)于前者，企業(yè)只能采取規(guī)避、調(diào)整、適應(yīng)、創(chuàng)新等手段應(yīng)對(duì)；而競(jìng)爭(zhēng)性降價(jià)是藥企最應(yīng)關(guān)注并能有所作為、同時(shí)也是最棘手和難以應(yīng)對(duì)的矛盾體。

目前，生產(chǎn)成本與營(yíng)銷成本不斷攀升已是不爭(zhēng)的事實(shí)。在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)下，提價(jià)常常只是藥企的一個(gè)奢望!因此，藥企唯有將傳統(tǒng)營(yíng)銷學(xué)中“產(chǎn)品、渠道、品牌”做到極致，才能殺出紅海，尋到藍(lán)海。其中的核心是：創(chuàng)建供應(yīng)鏈的利益共同體。

讓供應(yīng)鏈上的每個(gè)個(gè)體成為一條繩上的螞蚱

所謂供應(yīng)鏈利益共同體，就是供應(yīng)鏈內(nèi)的原材料商、制造商、供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者都應(yīng)得到合理均衡的利益或服務(wù)，從而產(chǎn)生良性互動(dòng)，勢(shì)能推動(dòng)，共同發(fā)展。

大多數(shù)OTC藥企，在營(yíng)銷渠道上實(shí)行一級(jí)經(jīng)銷二級(jí)分銷制，平價(jià)風(fēng)暴使終端價(jià)格壓低，上行擠壓經(jīng)銷商和分銷商的價(jià)格，后者又上行擠壓廠家，最終廠家承擔(dān)了價(jià)格降低之惡性循環(huán)的痛。一級(jí)經(jīng)銷商是產(chǎn)品的市場(chǎng)“蓄水池”，旱澇保收，二級(jí)分銷商是產(chǎn)品到達(dá)終端的“水管”，管網(wǎng)縱橫；終端(藥店)是產(chǎn)品到達(dá)顧客手里的“水龍頭”，擰開即有。廠家每日每月地向“蓄水池”蓄水，只要能維持合理的勢(shì)能(水壓)，系統(tǒng)就能順流順暢，若不能維持合理的勢(shì)能(供價(jià)售價(jià)價(jià)差)，系統(tǒng)就會(huì)產(chǎn)生逆流。

藥企營(yíng)銷，要管理好“蓄水池”、“水管”、“終端”，關(guān)鍵是控好水壓方能產(chǎn)生合理流動(dòng)的勢(shì)能，也就是要調(diào)控好價(jià)格，建立價(jià)格維護(hù)體系，保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)多方利益的分配及均衡，讓利益驅(qū)動(dòng)銷售。為什么很多品牌藥被終端拿來祭價(jià)，被非品牌藥攔截，被終端擺放在最不顯眼的角落?重要原因就在于品牌藥在供應(yīng)鏈利益分配上不均衡，或者自恃是品牌是名牌，不屑均衡，最終，市場(chǎng)會(huì)作出合理的“選擇”。

和黃中藥：價(jià)格維護(hù)行動(dòng)中

2005年12月，白云山和黃中藥在全國(guó)實(shí)施“價(jià)格維護(hù)，亮劍行動(dòng)”，掀起品牌廠家品牌產(chǎn)品終端維護(hù)價(jià)格風(fēng)暴，保護(hù)消費(fèi)者、銷售商、供應(yīng)商的合理利益，市場(chǎng)接受，商家肯定，收到了良好的預(yù)期效果。

白云山和黃與終端簽訂協(xié)議，對(duì)執(zhí)行規(guī)定的售價(jià)者，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、返

利及其他方面的支持服務(wù)，如成為白云山和黃“家庭過期藥品免費(fèi)更換”授權(quán)定點(diǎn)藥店等，以此引導(dǎo)終端，倡導(dǎo)合作才會(huì)雙贏――在降價(jià)趨勢(shì)下建立利益共同體才是長(zhǎng)效之計(jì)。

也有部分終端擔(dān)心，維價(jià)(漲價(jià))會(huì)否影響銷量?其實(shí)所謂維價(jià)(漲價(jià))只是對(duì)過去扭曲的價(jià)格做一個(gè)矯正，是在國(guó)家政策及市場(chǎng)接受的許可值內(nèi)進(jìn)行。也許，價(jià)格只是在一元或幾角之間變動(dòng)，但其獲取的利潤(rùn)率卻有8％～10％，滿足了行業(yè)對(duì)銷售毛利率的期望，因此，不會(huì)影響銷量。相反，供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)多方的利益得到了保障，銷量還會(huì)得到提升。

價(jià)格維護(hù)需要對(duì)終端進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，也是在增加供應(yīng)商營(yíng)銷成本，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)，看似不均衡，但它激活了供應(yīng)鏈其他成員，促使銷量得到增長(zhǎng)，規(guī)模得到擴(kuò)大，由此帶給供應(yīng)商的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過由此而付出的成本，供應(yīng)鏈內(nèi)的“逆流”不復(fù)存在，每一環(huán)節(jié)的商家向上一環(huán)節(jié)的供應(yīng)商壓低價(jià)格擠壓利潤(rùn)的現(xiàn)象也不復(fù)存在，廠家對(duì)商家的掌控權(quán)大了，雙方在系統(tǒng)內(nèi)和諧均衡發(fā)展，共同贏取市場(chǎng)。

也許有人會(huì)問，全國(guó)藥店有20多萬家，終端浩如煙海，如何亮劍?其實(shí)，不管是“二八原理”，還是領(lǐng)頭羊現(xiàn)象，抑或是武術(shù)中的四兩撥千斤之玄妙，關(guān)鍵就在于能掌握重點(diǎn)市場(chǎng)，掌握重點(diǎn)終端，特別是對(duì)區(qū)域有影響有品牌的終端、銷量大的終端、玩平價(jià)玩噱頭的終端，對(duì)它們進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，維護(hù)好合理的價(jià)格，就可以引領(lǐng)市場(chǎng)價(jià)格向著有利于我們的方向接軌。事實(shí)上，鑒于資金、成本、資源等因素，中小型藥店不是市場(chǎng)價(jià)格混亂的始作俑者，它們的售價(jià)本身就接近廠家的限價(jià)水平，他們更愿意配合廠家的維價(jià)行動(dòng)。

商業(yè)活動(dòng)不同于戰(zhàn)場(chǎng)，不是你死我活，商業(yè)活動(dòng)中的供應(yīng)鏈?zhǔn)抢婀餐w，他們是雙贏，是多贏，如同一個(gè)自然生態(tài)系統(tǒng)，共生、共存，榮辱與共，休戚相關(guān)。在降價(jià)和營(yíng)銷成本走高的趨勢(shì)下，在目前的大環(huán)境下，創(chuàng)建供應(yīng)鏈的利益共同體仍是一件十分困難的工程，但是，隨著商業(yè)環(huán)境趨良，共贏多贏的思想必為人們所接受。誰先人一步，風(fēng)險(xiǎn)大些，但收益更大!這是促進(jìn)銷售持續(xù)增長(zhǎng)的不二法則。

分工，專注，精益，利益驅(qū)動(dòng)：產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作

牛正乾

企業(yè)參與價(jià)值鏈全程。那種大而全或小而全的時(shí)代已走到盡頭!分解、縮短價(jià)值鏈勢(shì)在必行：把自己“瘦身”成為在某個(gè)或若干環(huán)節(jié)上的佼佼者――這才是本行業(yè)制造。流通，終端的活路。

壓力迫使分工，合作謀求共贏

我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)，仍然停留在波特教授提出價(jià)值鏈理論時(shí)的階段，每家制藥企業(yè)，無論大小幾乎都是集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、運(yùn)輸以及對(duì)產(chǎn)品各類輔助作用于一體的多種活動(dòng)的集合，所以很多醫(yī)藥企業(yè)的“營(yíng)銷創(chuàng)新”也就是將一系列環(huán)節(jié)都集中在自身內(nèi)部進(jìn)行為基礎(chǔ)。同時(shí)，每一環(huán)節(jié)帶來的所有壓力幾乎都投向生產(chǎn)企業(yè)自身，在整個(gè)行業(yè)藥品降價(jià)成為行業(yè)主旋律，獲利能力不斷下降，營(yíng)銷成本直線上升時(shí)，它們自然就走上了前所未有的困境。

其實(shí)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)是否成熟的標(biāo)志，在于是否形成了完備的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)是否結(jié)成了穩(wěn)定的分工協(xié)作關(guān)系，分工越明確、職責(zé)越清晰，就越能做深做專，產(chǎn)業(yè)鏈條的整體協(xié)同優(yōu)勢(shì)也越能發(fā)揮到極致，產(chǎn)業(yè)的效率也就越高，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就越強(qiáng)。

一年一度的藥品降價(jià)(調(diào)價(jià))仍在發(fā)生，醫(yī)藥平價(jià)業(yè)態(tài)的流通企業(yè)仍在蓬勃發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)“價(jià)格破壞”的低價(jià)傾向，給現(xiàn)有(傳統(tǒng))的整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈帶來巨大壓力?！皟r(jià)格破壞”使整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的收益明顯下降，這就迫使整個(gè)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)(包括制造、批發(fā)、零售等)均在經(jīng)營(yíng)方式、組織形式以及管理技術(shù)上進(jìn)行變革，以促使“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈全體效率提高”，這必然將淘汰一些效率低下的環(huán)節(jié)(包括一些企業(yè)或單體企業(yè)內(nèi)部不具優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié))。

在現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，在增值與成本的比較下，在有限的資源條件下，企業(yè)要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，迫切需要將原有的開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和組合，將資源集中于特定的點(diǎn)，僅保留關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)或減少投入或干脆放棄，利用市場(chǎng)尋求合作伙伴，共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過程，從而最大幅度地降低經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)更高的增值效益。

在追求價(jià)值增值和降低成本的權(quán)衡中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)從價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)“點(diǎn)”上突破帶動(dòng)業(yè)務(wù)“面”的發(fā)展，從自己的比較優(yōu)勢(shì)出發(fā)(這種優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本)，選擇某個(gè)或若干環(huán)節(jié)培育并增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)地位。

企業(yè)價(jià)值鏈的分解、縮短應(yīng)該成為一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以保證獲得最大的投入產(chǎn)出比，從而經(jīng)營(yíng)的核心是，用最小的投入獲得最大收益。激烈的競(jìng)爭(zhēng)必將迫使一些企業(yè)不得不放棄某些“增值”環(huán)節(jié)，未來，涵蓋整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的大而全的企業(yè)將大大減少甚至完全消失。

醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新應(yīng)基于產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同合作

基于這種專業(yè)分工、合作共贏的指導(dǎo)理念，有很多具體方法，已經(jīng)有很多企業(yè)正實(shí)施，比如：

通過差異化形成規(guī)模化優(yōu)勢(shì)。有的醫(yī)藥企業(yè)正在放棄一些不具備優(yōu)勢(shì)的品種，僅僅挑選有潛力有利潤(rùn)的產(chǎn)品集中做大規(guī)模；有的專門為幾家大的醫(yī)藥物流公司生產(chǎn)個(gè)別品種，把自己的產(chǎn)品直接給幾家大的物流公司來做，減少中間環(huán)節(jié)，形成直供的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，加大大型物流公司的采購(gòu)量和采購(gòu)次數(shù)，降低銷售過程中的管理費(fèi)，同時(shí)快速做大市場(chǎng)。

OEM方式。不少企業(yè)正在進(jìn)行OEM(委托加工)代加工生產(chǎn)，消化閑置產(chǎn)能。藥品委托生產(chǎn)在國(guó)外很普遍，可以合理使用社會(huì)資源，我國(guó)修訂后的《藥品管理法》也對(duì)此作了明確規(guī)定。在這個(gè)問題上，還應(yīng)結(jié)合我國(guó)國(guó)情，逐步向國(guó)際慣例靠攏。OEM表現(xiàn)的5種方式：

(1)橫向聯(lián)合OEM。企業(yè)可以主動(dòng)尋求和國(guó)內(nèi)一些大制藥企業(yè)合作，成為他們的生產(chǎn)代加工車間，賺取生產(chǎn)利潤(rùn)。

(2)縱向聯(lián)合OEM，解決流通企業(yè)對(duì)OEM的需求。醫(yī)藥流通企業(yè)委托藥廠生產(chǎn)一直占委托加工的最大比重，隨著醫(yī)藥行業(yè)的規(guī)范以及GMP后藥廠設(shè)備閑置率上升，藥品委托加工業(yè)務(wù)將會(huì)更熱，流通公司向上延伸的熱情還會(huì)持續(xù)高漲。

(3)為國(guó)外藥企OEM。國(guó)內(nèi)藥企和國(guó)外制藥巨頭合作，為其OEM。中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力和相對(duì)廉價(jià)的生產(chǎn)成本，完全可以為外資藥企在中國(guó)做藥品的外包生產(chǎn)，GMP認(rèn)證為外資藥企在中國(guó)生產(chǎn)外包掃除了障礙。

(4)為醫(yī)院制劑OEM。根據(jù)新頒布的《醫(yī)療機(jī)構(gòu)制劑配制監(jiān)督管理辦法》，符合規(guī)定的醫(yī)療機(jī)構(gòu)的中藥制劑可以委托符合規(guī)定的藥品生產(chǎn)企業(yè)為其配制制劑，這樣，藥企可以利用這一良好契機(jī)在為醫(yī)院的制劑進(jìn)行OEM的同時(shí)，加強(qiáng)和醫(yī)院的聯(lián)系，使自身產(chǎn)品得到更好的推廣。

(5)快速仿制到期的中藥保護(hù)品種和專利到期品種，或者快速開發(fā)

保健食品，消化產(chǎn)能。

基于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同合作的創(chuàng)新，目的在于能夠有效地實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的整合，通過共享利益，實(shí)現(xiàn)“借力”發(fā)力，提高效率，降低成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)對(duì)目前的醫(yī)藥市場(chǎng)環(huán)境。

價(jià)格救市：孤掌難鳴

鄺躍喜

作為鏈條的一環(huán)，降價(jià)與費(fèi)用矛盾終端也在經(jīng)歷，我們面臨著前所未有的營(yíng)銷壓力：運(yùn)營(yíng)成本提高，競(jìng)爭(zhēng)空前加劇，競(jìng)爭(zhēng)中營(yíng)銷手段的初級(jí)化與同質(zhì)化，不但降低了顧客的忠誠(chéng)度，更使得成本上升而效益下降，消費(fèi)者對(duì)藥店的營(yíng)銷方式逐漸麻木，期望值越來越高；而供應(yīng)商資源的支持卻不斷分散甚至難以為繼等。和“上家”一樣，我們也不輕松。在現(xiàn)實(shí)面前，我們既不能等、靠、要，也不能生死由天，而要發(fā)揮主觀能動(dòng)性，現(xiàn)在及以后要從如下方面采取措施：

1．努力爭(zhēng)取政策，集中行業(yè)之力聯(lián)合公關(guān)，爭(zhēng)取到抗生素、處方藥的銷售權(quán)限。

2．圍繞健康進(jìn)行品種、業(yè)種擴(kuò)展，加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的自我藥療、自我保健的教育，拓展藥品零售企業(yè)的新營(yíng)銷空間。分不如搶，加大醫(yī)院品種的經(jīng)營(yíng)力度，從而增加消費(fèi)者對(duì)零售藥店的選擇機(jī)會(huì)，擴(kuò)展藥品零售的整體市場(chǎng)總量。利用自身的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)引進(jìn)保健品、化妝品甚至包括食品與其他日用品等新品種，從而能夠從超市、化妝品店?duì)幦〉阶约河袑I(yè)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)營(yíng)銷空間。

3．不同業(yè)態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中相互區(qū)隔，形成并彰顯適應(yīng)目標(biāo)人群與企業(yè)特點(diǎn)的不可復(fù)制的營(yíng)銷模式，通過區(qū)隔帶來活力，降低成本，贏取經(jīng)營(yíng)效益。如以大賣場(chǎng)作為業(yè)態(tài)的老百姓大藥房，其營(yíng)銷體現(xiàn)出大流量、低成本運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)心理與消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)、商圈的融合性與生活相關(guān)性、商品結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化、品牌效應(yīng)運(yùn)用與促銷使用結(jié)合的特點(diǎn)。

4．初級(jí)高成本買贈(zèng)促銷與單純的價(jià)格戰(zhàn)營(yíng)銷向整合營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，藥品零售企業(yè)營(yíng)銷將走出門店，開展社區(qū)營(yíng)銷與影響較大的公關(guān)活動(dòng)，部分實(shí)力增強(qiáng)的終端企業(yè)將著眼于晶牌與顧客忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，啟動(dòng)并重視整合營(yíng)銷，注重促銷、社區(qū)活動(dòng)、公關(guān)活動(dòng)、傳播等方面的整體效應(yīng)，在體現(xiàn)價(jià)格吸引的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的吸引力。將成為零售企業(yè)一個(gè)新的特點(diǎn)。

藥品零售企業(yè)開始注重自己的社會(huì)公眾形象的樹立與傳播，成體系地開展活動(dòng)公關(guān)與媒體公關(guān)。如幾個(gè)較大的大藥房都在大范圍開展廢舊藥物以舊換新的公益活動(dòng)，天天好大藥房參與CCTV年度人物社會(huì)公益獎(jiǎng)的評(píng)選，老百姓大藥房獲取國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心與搜狐財(cái)經(jīng)的企業(yè)社會(huì)公眾形象獎(jiǎng)等，說明藥品零售企業(yè)開始了大力度的公關(guān)營(yíng)銷活動(dòng)。

5．逐步實(shí)現(xiàn)連鎖藥店區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的聯(lián)動(dòng)式營(yíng)銷，取代以前單店式營(yíng)銷，將逐漸真正體現(xiàn)連鎖企業(yè)的連鎖優(yōu)勢(shì)，提高營(yíng)銷效益。藥品零售企業(yè)根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)與自己資源調(diào)控能力，統(tǒng)籌性地實(shí)現(xiàn)各種營(yíng)銷活動(dòng)，尤其是做好信息、市場(chǎng)調(diào)查、商品結(jié)構(gòu)等各方面的分析與共享，將給藥品零售營(yíng)銷帶來更強(qiáng)的指導(dǎo)性與目的性，將更有利于資源的統(tǒng)籌調(diào)配與總體成本的節(jié)約，將給藥品零售營(yíng)銷帶來新的景象。

三管齊下，先活當(dāng)下，再活長(zhǎng)遠(yuǎn)

左　亮

如何先活著走出眼前困境?向斯達(dá)舒學(xué)習(xí)!活過當(dāng)下，才有未來。消除近憂，必須遠(yuǎn)慮，遠(yuǎn)慮，慮什么?跨國(guó)公司可以看看葛蘭素史克，國(guó)內(nèi)藥企可以看看廣藥集團(tuán)、石藥集團(tuán)。

要想從當(dāng)前的困境中真正走出，讓藥企從此遠(yuǎn)離價(jià)格滑落、費(fèi)用上升的尖銳矛盾，必須標(biāo)本兼治，既要從長(zhǎng)計(jì)議，更要解燃眉之急，沒有眼前的存活，何談未來?而沒有遠(yuǎn)慮者，則必近憂不斷，乃至死亡：

1．加強(qiáng)對(duì)品牌忠誠(chéng)度的建設(shè)。目前，品牌藥的銷售量約占70％以上，也就是說品牌藥的消費(fèi)在醫(yī)藥市場(chǎng)上仍然是主流。不容忽視的是，隨著這幾年醫(yī)藥零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，品牌藥的銷售有明顯下降的趨勢(shì)。其中的原因很多，品牌忠誠(chéng)度的下降是主要因素之一。

品牌忠誠(chéng)度為什么會(huì)下降?根據(jù)廣州左亮營(yíng)銷咨詢有限公司研究中心市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果：一方面，是由于一些價(jià)格更低的雜牌的攔截，另一方面，來自于無利可圖的渠道的抵觸?？梢哉f，消費(fèi)者和渠道兩方面的品牌忠誠(chéng)度都在開始動(dòng)搖。企業(yè)必須對(duì)此給予足夠重視，未雨綢繆，采取多種形式加強(qiáng)品牌忠誠(chéng)度的建設(shè)，更要提升消費(fèi)者對(duì)自己品牌的忠誠(chéng)度，要知道維系一個(gè)老顧客的成本等于開發(fā)10個(gè)新顧客的成本。

具體措施建議，在消費(fèi)者方面，可以通過舉辦一些公益性的活動(dòng)、成立消費(fèi)者健康俱樂部等形式來進(jìn)行。在渠道方面，可以采取銷售冠軍獎(jiǎng)勵(lì)、聯(lián)誼活動(dòng)等形式來進(jìn)行。葛蘭素史克公司就曾經(jīng)聯(lián)合廣州左亮營(yíng)銷咨詢公司舉辦過一些針對(duì)哮喘病的全國(guó)性的公益活動(dòng)、針對(duì)連鎖藥店的聯(lián)誼活動(dòng)來加強(qiáng)對(duì)品牌忠誠(chéng)度的建設(shè)，最終都取得了不錯(cuò)的效果。

2．加大藥品研發(fā)創(chuàng)新力度。根據(jù)國(guó)家政策，享有自主知識(shí)產(chǎn)品的專利藥受到法律保護(hù)，可以自行定價(jià)。而目前我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)上80％都是仿制藥，產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重。由于大家的成本幾乎是透明的，所以企業(yè)根本左右不了市場(chǎng)和政策，只能碰運(yùn)氣。但企業(yè)有自己真正的新藥就不同了，首先，療效確切的新藥，消費(fèi)者肯定不會(huì)喊貴，多貴都好，只要效果好，用了能康復(fù)，多花點(diǎn)錢也愿意，而且價(jià)格貴政府的政策也允許；其次，受保護(hù)的專利產(chǎn)品使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能公開仿制，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的價(jià)格穩(wěn)定，企業(yè)自然就賺錢。目前，廣藥集團(tuán)、石藥集團(tuán)等大型醫(yī)藥企業(yè)都在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新上重金投入，很多企業(yè)也開始意識(shí)到研發(fā)對(duì)企業(yè)未來生存發(fā)展的重要性。

3．壓縮渠道結(jié)構(gòu)，進(jìn)行渠道扁平化。過長(zhǎng)的渠道費(fèi)用較高，因?yàn)槊慷嘁粚蛹?jí)，就要為這一級(jí)別的經(jīng)銷商留10％～15％甚至更多的利潤(rùn)空間，而實(shí)施渠道扁嚴(yán)化，采取直接向終端供應(yīng)，可以將原來留給不同級(jí)別經(jīng)銷商的價(jià)差來抵消降價(jià)所減少的價(jià)差。這樣一來，盡管零售價(jià)格下降了，但企業(yè)依然有利可圖。所以在目前這種降價(jià)趨勢(shì)下，藥品生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過壓縮渠道結(jié)構(gòu)、進(jìn)行渠道扁平化，化解降價(jià)的影響。

第8篇：藥店?duì)I銷創(chuàng)新范文

一、 連鎖藥店勢(shì)力叫板工業(yè)上游的實(shí)力加強(qiáng)，工業(yè)直供終端和通過采購(gòu)聯(lián)盟直供終端趨勢(shì)凸顯

經(jīng)過10多年的發(fā)展，我國(guó)藥店的連鎖化率顯著提高，連鎖藥店已形成氣候，加上海王、同濟(jì)堂、開心人、老百姓等先后通過各種方式融資成功，另外還有一些工業(yè)資本介入連鎖，使得我國(guó)的連鎖藥店擴(kuò)張并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)顯示出明顯的馬太效應(yīng)、強(qiáng)者俞強(qiáng)、集中度明顯增加；而中小連鎖藥店也奮起自救，于是聯(lián)盟蓬勃發(fā)展。工業(yè)必須重視和直供終端，一些品牌企業(yè)從不理會(huì)大終端到逐步讓步，再到合作，但是這種讓步并未達(dá)到連鎖藥店對(duì)毛利的追求，我們知道連鎖藥店經(jīng)營(yíng)成本如果毛利率低于20％，就很難贏利，而很多品牌只能通過返利達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)于雙方來說都是差強(qiáng)人意的。

通過直供或者聯(lián)盟直供不同品規(guī)的包裝的產(chǎn)品來運(yùn)作OTC

一些聰明的品牌藥企就通過分析，品牌藥達(dá)不到連鎖藥店的毛利率，是因?yàn)槠放飘a(chǎn)品在零售終端被當(dāng)做價(jià)格標(biāo)桿，大家打價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系一路走低，最終導(dǎo)致品牌產(chǎn)品在連鎖終端銷售藥店沒有錢賺。怎么解決這一難題，他們想出報(bào)批另外的品規(guī)和設(shè)計(jì)不同的包裝，這種規(guī)格以大包裝提高了客單價(jià)，且不給傳統(tǒng)流通渠道供貨，由于沒有在市場(chǎng)上流通，因此只要銷售到規(guī)定的價(jià)格，連鎖藥店的高毛利還是有保證的。另外品牌產(chǎn)品直供了連鎖后，連鎖由于在自己的渠道中專銷了這一品規(guī)，自己是不會(huì)拿這個(gè)產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)的，于是品牌產(chǎn)品的價(jià)格體系也就趨于穩(wěn)定，不用在維價(jià)了?？梢钥隙ǖ恼f，這一營(yíng)銷舉措將慢慢成為一個(gè)流行的做法，在2009年推行開來，PTO期待著著名品牌產(chǎn)品和我們合作，直供我們的會(huì)員連鎖藥店單位。

二、 各地采購(gòu)聯(lián)盟迅猛發(fā)展，成為OTC不可忽視的渠道選擇策略

采購(gòu)聯(lián)盟在全國(guó)性聯(lián)盟PTO的帶動(dòng)下，目前在各地星火燎原，經(jīng)、洶涌澎湃、呈突飛猛進(jìn)趨勢(shì)。目前大大小小、運(yùn)作模式各異，但都是以連鎖藥店會(huì)員制為主要銷售對(duì)象的聯(lián)盟，目前全國(guó)范圍內(nèi)已經(jīng)有近20家，筆者曾預(yù)測(cè)，采購(gòu)聯(lián)盟全國(guó)性大聯(lián)盟將會(huì)出現(xiàn)三到五家，目前已有以PTO為首的全國(guó)性聯(lián)盟三家，同時(shí)區(qū)域性聯(lián)盟就更多了，他們存在的形式有一下幾種：一是以松散方式出現(xiàn)、一是以產(chǎn)品為主的醫(yī)藥公司身份出現(xiàn)、一些是以區(qū)域性獨(dú)家配送商的身份出現(xiàn)，有些只品牌藥品，在藥交會(huì)上也異常顯眼突出。

一些工業(yè)企業(yè)，僅僅依靠著直供大連鎖和直供聯(lián)盟，就成就了2個(gè)億的銷售，且保持了自己產(chǎn)品的價(jià)格形象。沒有把產(chǎn)品在流通渠道到處放貨做成垃圾普藥，目前越來越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)效仿這一做法。這將是工業(yè)企業(yè)不得不重視的渠道策略。

這些聯(lián)盟采取對(duì)會(huì)員提供額外價(jià)值的方法，籠絡(luò)會(huì)員、培養(yǎng)會(huì)員忠誠(chéng)度，聯(lián)盟內(nèi)產(chǎn)品銷量也在穩(wěn)步上升、效果不錯(cuò)，比如有采購(gòu)趨聯(lián)盟以定期的內(nèi)容多樣的經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)和產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)來吸引會(huì)員。

采購(gòu)聯(lián)盟的出現(xiàn)，如果前兩年工業(yè)還是觀望的話，現(xiàn)在就應(yīng)該馬上行動(dòng)，把它作為未來渠道戰(zhàn)略的一部分來考慮，調(diào)整你原來通過商業(yè)流通公司覆蓋所有終端的渠道策略，這樣先人一步才能最終走出同質(zhì)化渠道與價(jià)格戰(zhàn)的營(yíng)銷困局。

三、 提升產(chǎn)品價(jià)格體系將成為營(yíng)銷策略的重中之重

OTC產(chǎn)品和品牌藥成為價(jià)格戰(zhàn)首選和價(jià)格標(biāo)桿既是連鎖藥店競(jìng)爭(zhēng)的無奈之舉，同時(shí)連鎖藥店也是價(jià)格戰(zhàn)的受害者，同時(shí)這也成了品牌產(chǎn)品的硬傷，這就是混亂的、一路走低的價(jià)格體系?！皟r(jià)格賣穿，離死不遠(yuǎn)”是筆者常說的一句話，這幾年一些品牌藥開始重視價(jià)格體系維護(hù)，但都是短期的、局部的、無奈的營(yíng)銷舉措，如果終端價(jià)格長(zhǎng)期倒掛，站在連鎖藥店的角度不愿賣你的產(chǎn)品是很正常的，品牌產(chǎn)品在終端價(jià)格體系提升了，毛利水平保持在30％以上時(shí)，連鎖藥店還是非常愿意賣的，因?yàn)槠放飘a(chǎn)品推薦店員一是沒有心理負(fù)擔(dān)，二是容易現(xiàn)成銷售、容易上量完成店方總部下達(dá)的銷售額指標(biāo)。

因此，2009年，應(yīng)該系統(tǒng)的、持久的、全面地、戰(zhàn)略地采取措施、提升你的產(chǎn)品在渠道和終端的價(jià)格體系，保持有吸引力的渠道價(jià)差體系，這就等于提升了渠道的推動(dòng)力，你的產(chǎn)品才能快速流動(dòng)，尤其是在終端環(huán)節(jié)，藥店愿賣對(duì)產(chǎn)品銷量至關(guān)重要。

當(dāng)然維護(hù)價(jià)格體系要從內(nèi)外多方入手：首先內(nèi)部要解決內(nèi)部鼓勵(lì)問題：避免壓貨、嚴(yán)格控制好自己的各級(jí)商業(yè)的出貨價(jià)格體系等；其次是建立好渠道和終端價(jià)格體系維護(hù)隊(duì)伍和設(shè)立相應(yīng)的基金；第三是調(diào)整好渠道策略，不隨意放貨，不無止境向市場(chǎng)要銷量；要組織嚴(yán)明、嚴(yán)格執(zhí)行維價(jià)措施、開展一場(chǎng)轟轟烈烈的全國(guó)性維價(jià)運(yùn)動(dòng)、把終端維價(jià)當(dāng)成政治任務(wù)來完成。

四、 OTC業(yè)務(wù)員必須成為產(chǎn)品專員、談判專家、零售專家

2009年及其以后一個(gè)階段內(nèi)，OTC業(yè)務(wù)員應(yīng)該是什么樣子呢？筆者認(rèn)為趨勢(shì)OTC業(yè)務(wù)員成為一下三個(gè)專家：產(chǎn)品知識(shí)傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。傳統(tǒng)的跑店業(yè)務(wù)員再多也是白搭，于銷售無益、于終端工作無補(bǔ)，未來業(yè)務(wù)員的素質(zhì)能力必須有質(zhì)的提升，數(shù)量在精不在多。

其所以這樣下結(jié)論有一下幾個(gè)論點(diǎn)作為支持：首先是傳統(tǒng)的跑店、陳列、鋪貨、理貨、促銷等工作已經(jīng)不需要做了，或者不能做了，比如連鎖不主推你的產(chǎn)品，什么終端工作都無意義；如果達(dá)不到高毛利、經(jīng)理天天去談也進(jìn)不了場(chǎng)、業(yè)務(wù)員跑更沒有用，貨物還是進(jìn)不了店；要取得連鎖藥店的其他方面的支持，只有具備高水平的談判能力和技巧，才能讓終端落戶屈服讓步；還有不會(huì)培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)，產(chǎn)品進(jìn)店也實(shí)現(xiàn)不了銷售、因此與店員的高水平產(chǎn)品知識(shí)溝通傳播將成為一大難題，但又不得不為之；另外不能成為藥品零售方面的專家，你就無法與連鎖的店長(zhǎng)和中層甚至店員溝通，他們就不會(huì)認(rèn)可你，你也就無法搞好顧問式行銷。

也只有具備了筆者所說的業(yè)務(wù)員素質(zhì)，你才是一個(gè)有效的合格的業(yè)務(wù)員，否則你的OTC工作效率就會(huì)大打折扣。

五、 策略創(chuàng)新、消費(fèi)者和終端擴(kuò)容成為持續(xù)增長(zhǎng)的構(gòu)建

2009年，將是競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的一年，OTC產(chǎn)品能否做成渠道品牌、終端品牌、和消費(fèi)者品牌都是非常重要的事情，這也是市場(chǎng)擴(kuò)容、成就更加強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌的必由之路。單憑者渠道壓貨、渠道深度分銷、已經(jīng)無法達(dá)成擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目標(biāo)了，必須對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行持久的培養(yǎng)、溝通、和廣告拉動(dòng)、這就是消費(fèi)者市場(chǎng)擴(kuò)容；同時(shí)必須對(duì)終端店員亦進(jìn)行形式多樣、方法多樣的持續(xù)培養(yǎng)，進(jìn)行終端擴(kuò)容；而這一系列工作都必須借助營(yíng)銷創(chuàng)新。就是說〇九年的營(yíng)銷主流是自己產(chǎn)品的擴(kuò)容，而不是簡(jiǎn)單的一個(gè)渠道政策，市場(chǎng)擴(kuò)容應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)的創(chuàng)新工程、要多管齊下才能最終拉動(dòng)市場(chǎng)。而且要持之以恒，不可急功近利、淺嘗輒止。

六、 品牌塑造可保持久

OTC產(chǎn)品的銷售競(jìng)爭(zhēng)到最后將和快速消費(fèi)品一樣，成為品牌競(jìng)爭(zhēng)，這是筆者一貫的主張。這幾年終端博弈的結(jié)果，進(jìn)一步證明了品牌是不可戰(zhàn)勝的，最終能在終端取得應(yīng)有的地位和陳列，因?yàn)橐恍┍幌鹿竦钠放扑?，又重新回到柜臺(tái)。一些攔截的高毛利品種銷售額太高造成的負(fù)面影響，也使得藥店不再攔截品牌產(chǎn)品，而是鼓勵(lì)店員銷售品牌產(chǎn)品。因此在2009年，我個(gè)人認(rèn)為塑造品牌更顯得重要，而且品牌溢價(jià)可是你的產(chǎn)品在同質(zhì)化的產(chǎn)品包圍中賣出高價(jià)。

第9篇：藥店?duì)I銷創(chuàng)新范文

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，在大行業(yè)、行業(yè)與行業(yè)的相互滲透相互融會(huì)，你已經(jīng)很難對(duì)一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)品牌清楚的界定它的“屬性”：在“大日化”的跨界下，化妝品、洗滌劑及口腔清潔用品三大類早已你中有我，我中有你；而在行業(yè)與行業(yè)的跨界下，化妝品、藥品和保健品三大類也已“通婚”。不管是跨國(guó)大企業(yè)，還是中國(guó)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，化妝品的跨界營(yíng)銷絲毫不遜于家電業(yè)、食品業(yè)、汽車業(yè)等，跨界Crossover現(xiàn)在已經(jīng)成為國(guó)際最潮流的字眼，從傳統(tǒng)到現(xiàn)代，從東方到西方，跨界的風(fēng)潮愈演愈烈，已代表一種新銳的生活態(tài)度和審美方式的融合。而化妝品作為美麗時(shí)尚潮流的代表，更是抵擋不住跨界的誘惑，上演著一幕幕跨界的精彩！

化妝品的跨界營(yíng)銷主要表現(xiàn)在“跨界Crossover研發(fā)策劃、跨界Crossover渠道拓展、跨界Crossover營(yíng)銷傳播”三大方面：

跨界Crossover研發(fā)策劃

防脫、排毒、醒腦洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品，以及減肥香皂、沐浴露是化妝品與藥品行業(yè)的跨界；許多采用天然植物研發(fā)的抗衰老護(hù)膚品，是化妝品與保健行業(yè)的跨界；護(hù)膚輔酶Q10運(yùn)用到護(hù)發(fā)用品、護(hù)膚面膜運(yùn)用到護(hù)發(fā)用品等等，是化妝品內(nèi)部的跨界……如今，化妝品在“研發(fā)策劃”上的跨界已經(jīng)是隨處可見，大有愈演愈烈的趨勢(shì)。

為了使普通的洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品更具專業(yè)性、藥感，于是策劃出中藥（或漢方）的防脫、排毒、醒腦洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品，在包裝設(shè)計(jì)上也使盡“變臉（跨界）”絕活：橫看豎看它就是一個(gè)“藥感”十足的產(chǎn)品，直讓普通消費(fèi)者以為是藥品（傳播），最為“經(jīng)典”的是可以比普通洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品的價(jià)格高出N倍，在KA賣場(chǎng)這個(gè)地主層層搜刮后，品牌商還能夠掙的盆滿缽滿，遠(yuǎn)離“做終端找死”的魔咒——這就是跨界的魔力與魅力。

隨著中國(guó)中藥被世界認(rèn)可，以及生物美容、美發(fā)高技術(shù)的廣泛運(yùn)用，加上廣大消費(fèi)者美麗健康的不斷追求，今后“天然、環(huán)保、健康”的美容、美發(fā)產(chǎn)品將越來越受到追捧，化妝品內(nèi)部，化妝品與藥品、保健品行業(yè)或其他行業(yè)的“跨界研發(fā)策劃、設(shè)計(jì)”必將日益頻繁。

跨界Crossover渠道拓展

以往的化妝品，一般是日化線與美容院線涇渭分明，但如今在跨界潮流的誘惑下，化妝品企業(yè)在“日化線、OTC線、美容院、專賣店、精品店”五大渠道跨界，同時(shí)并進(jìn)。特別是近幾年日化線的企業(yè)看到美容院的“利厚”就沖進(jìn)去想分幾羹；而美容院的企業(yè)看到日化線的“量大”就殺進(jìn)去想搶幾袋。典型的代表是SOFTTO和Doctor Bai品牌，他們基本上在五大渠道上瘋狂跨界。

薇姿（VICHY）無疑是將化妝品和藥店結(jié)合起來的典范，它在中國(guó)的流行開始于1998年，引導(dǎo)了化妝品渠道Crossover的潮流?；瘖y品銷售借道OTC藥店渠道，實(shí)施渠道跨界滲透，最大限度地實(shí)現(xiàn)了通路扁平化的建設(shè)，被業(yè)界公認(rèn)的“創(chuàng)新”，在幾年前被SOFTTO認(rèn)定是化妝品銷售“第二渠道”，全國(guó)布局幾萬家OTC藥店。在某些國(guó)家和地區(qū)，如日本，藥房銷售呈現(xiàn)了新的亮點(diǎn)。據(jù)調(diào)查資料顯示，日本藥房出售的護(hù)發(fā)產(chǎn)品占43.1％。在中國(guó)，OTC藥店基本上是全國(guó)連鎖，渠道數(shù)量非常龐大，而且進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用比起KA賣場(chǎng)便宜得多，因此一些“特殊功能化妝品”在OTC藥店大有作為。

企業(yè)的多元化和產(chǎn)品的不斷跨界，加上零售業(yè)態(tài)的多元化與高度分散，最終必然導(dǎo)致化妝品零售業(yè)變革：有資料顯示，在市場(chǎng)大潮的沖擊下，全國(guó)80%的小型美容院生存困難，約3萬家小型美容院面臨經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型；多數(shù)零售化妝品專業(yè)店單體規(guī)模有限，已經(jīng)難以參與競(jìng)爭(zhēng)；而KA賣場(chǎng)化妝品零售業(yè)逐漸出現(xiàn)大品牌特別是國(guó)際大品牌占盡優(yōu)勢(shì)，老品牌日子艱辛，小品牌夾縫求存，新品牌層出不窮的局面；而“曲臣氏、萬寧、莎莎”等化妝品連鎖專賣店在中國(guó)的開疆與成功，紛紛引來了國(guó)外大型化妝品連鎖專賣店來到中國(guó)分疆分羹。凡此種種原因，都將引起多元化的化妝品零售業(yè)變革。

隨著女性消費(fèi)行為趨向多樣化、個(gè)性化，因此未來化妝品企業(yè)在“日化線、OTC線、美容院、專賣店、精品店”五大渠道跨界拓展將越來越精彩。

跨界Crossover營(yíng)銷傳播

隨處能夠看到一些瘦身美體、防脫發(fā)水、去斑、豐韻等特殊功能產(chǎn)品的跨界廣告?zhèn)鞑ィ话闳撕茈y分辯是化妝品還是醫(yī)療用品，其迷惑度是非常的高；“腦白金”廣告的“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金！”的創(chuàng)意與傳播，就是保健品與禮品行業(yè)的典型跨界營(yíng)銷傳播。

綜觀化妝品跨界Crossover營(yíng)銷傳播，我們不難發(fā)現(xiàn)，與國(guó)內(nèi)外著名女裝品牌“牽手”是最多的，也非常受歡迎的、成功的；其次與傳統(tǒng)的珠寶、手表等消費(fèi)領(lǐng)域的高端品牌也是頻頻聯(lián)合的；也不少見與家具、窗簾、床單、餐盤等居家用品品牌間跨界；而瘦身美體產(chǎn)品更是常常情鐘于運(yùn)動(dòng)、醫(yī)療、保健等行業(yè)……

一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌、一個(gè)產(chǎn)品單打獨(dú)斗的時(shí)代早已結(jié)束，跨界Crossover營(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)到來：由于產(chǎn)品策劃研發(fā)與設(shè)計(jì)、銷售渠道拓展的跨界Crossover，化妝品匯聚了藥品、保健品和化妝品三大不同行業(yè)及其他眾多行業(yè)的營(yíng)銷手段，不同產(chǎn)品不同行業(yè)的的理念、方法、思路和手段來不斷“跨界”，突破原有營(yíng)銷的單一性、局限性，創(chuàng)新出更多更好的營(yíng)銷傳播模式，給企業(yè)或產(chǎn)品尋找到更多更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，獲取更多的利潤(rùn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“多贏”的大好局面。因此，化妝品“跨界研發(fā)策劃與設(shè)計(jì)、跨界渠道拓展、跨界營(yíng)銷傳播”三合一的跨界Crossover營(yíng)銷時(shí)代必將紅火。

跨界Crossover學(xué)習(xí)滲透

“Crossover”，中文稱“跨界”或“越界”。Crossover的核心實(shí)質(zhì)是“創(chuàng)新”。因此，面對(duì)跨界Crossover營(yíng)銷時(shí)代，對(duì)于化妝品行業(yè)從業(yè)兩大類人員，第一類是研發(fā)策劃人員：技術(shù)工程師、產(chǎn)品策劃師、包裝設(shè)計(jì)師等；第二類是營(yíng)銷傳播人員：市場(chǎng)策劃人員、營(yíng)銷人員、廣告?zhèn)鞑ト藛T等，如何“跨界”（跨行業(yè)）學(xué)習(xí)是最大的挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。

古詩(shī)云：不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。而跨界Crossover營(yíng)銷，就是必須跳出“廬山”——即需要“跳出產(chǎn)品看產(chǎn)品、跳出行業(yè)看行業(yè)”，顛覆傳統(tǒng)思維，實(shí)行“無邊際”運(yùn)作，大膽借鑒、嫁接其他產(chǎn)品、行業(yè)的思想、模式、資源和方法，為我所用，超越過去，獲得突破，并實(shí)現(xiàn)多贏！