企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓范文

關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；人力資源管理

中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02

一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關系

“戰(zhàn)略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰(zhàn)爭或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業(yè)必須制定并實施戰(zhàn)略管理來生存并進一步爭取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個企業(yè)在同其他企業(yè)競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業(yè)所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業(yè)的組織結構、計劃、控制、協作系統(tǒng)和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。

二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個過程，包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實施兩個階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規(guī)劃?！盵2]也就是企業(yè)在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業(yè)的競爭處境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，設計企業(yè)的行動計劃，對企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯系了。這當然也是企業(yè)高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日?；顒由?，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰(zhàn)略展望，自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認為，這種聯系已經可以算是構成了戰(zhàn)略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性，但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標不可能得到成功的執(zhí)行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰(zhàn)略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們，最后，在戰(zhàn)略決策作出之后，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們再把戰(zhàn)略規(guī)劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中，人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配，拓寬企業(yè)高層的管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關系不再是先后順序發(fā)生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰(zhàn)略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰(zhàn)略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會怎樣，在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，人力資源管理部門根據戰(zhàn)略目標開發(fā)和形成人力資源管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工，協助企業(yè)成功達成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國的汽車制造商們?yōu)榱送毡救诉M行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發(fā)出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統(tǒng)。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創(chuàng)新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從而贏得市場份額。

三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力

人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程?，F在許多企業(yè)里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業(yè)提供真正的價值和創(chuàng)造價值。所幸的是近些年來，許多企業(yè)已經認識到，戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經有這樣的意識，可在這些企業(yè)的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業(yè)的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業(yè)的成長速度，適應能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經營，并且知道企業(yè)的財務能力。毫無疑問，企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業(yè)必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業(yè)的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務，了解企業(yè)所屬的行業(yè)，有更多的時間與企業(yè)一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業(yè)務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業(yè)運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業(yè)―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業(yè)所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創(chuàng)造一個能使企業(yè)每一個員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（3）人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環(huán)過程，因為人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調整上，人力資源管理部門必然根據執(zhí)行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件，人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動進行組織開發(fā)和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業(yè)在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發(fā)現，87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。企業(yè)面對最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發(fā)生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。

全球化背景下企業(yè)面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考，才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰(zhàn)。

參考文獻：

[1]James N. Baron. 戰(zhàn)略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓范文

關鍵詞：中小企業(yè) 戰(zhàn)略管理 現狀 對策

戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素設定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現的一個動態(tài)過程，是現代企業(yè)管理的一個十分重要的組成部分。改革開放以來30年的企業(yè)發(fā)展史表明，中小企業(yè)成長慢、壽命短的現象普遍存在，人們越來越清楚的認識到，戰(zhàn)略管理制度的缺失是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要制約因素，建立并推行戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題。

一、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要缺陷

據統(tǒng)計，目前我國中小企業(yè)已超過800 萬家，占全國企業(yè)總數的99%，它在創(chuàng)造就業(yè)機會、技術創(chuàng)新和增加經濟活力等方面的貢獻巨大。但是，就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時，每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：

（一）缺乏戰(zhàn)略管理理念

首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業(yè)界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰(zhàn)略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業(yè)的，因此絕大多數關于戰(zhàn)略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進行的，很少涉及占企業(yè)絕對多數的中小企業(yè)，導致現實中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導。

其次，和中小企業(yè)產生的背景有關。我國的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業(yè)規(guī)劃，長期養(yǎng)成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業(yè)內部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。

（二）戰(zhàn)略制定能力不強

有的中小企業(yè)業(yè)主對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長的過程中逐漸認識到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統(tǒng)的管理理論培訓，未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識和技能而無力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計劃的區(qū)別，錯把計劃當成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。

（三）定位不準，脫離實際

國內大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運行的現狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒有從發(fā)展的趨勢進行考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都缺乏對市場經濟規(guī)律的深刻把握，以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無法適應殘酷的市場競爭。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中由于缺乏對市場環(huán)境、目標群體和企業(yè)自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰(zhàn)略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰(zhàn)略計劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性，結果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略，其結果常常使企業(yè)的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。

二、加強中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

（一）開展培訓，提高認識

首先，必須對戰(zhàn)略管理有一個準確的把握和認識。中小企業(yè)管理者應該意識到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè)，中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中要對企業(yè)資源進行合理、有效的配置，根本目標是鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)的管理者來說，制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的戰(zhàn)略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業(yè)未來的發(fā)展設定恰當的目標。

其次，通過多種形式的培訓提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低，由于業(yè)務繁忙無暇思考企業(yè)的長期發(fā)展，缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此，鑒于戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的重要性，需要通過采用多種形式加強對中小企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略管理的培訓。有條件的企業(yè)可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業(yè)考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學習經營管理的理論知識；還可以聘請戰(zhàn)略管理專家來企業(yè)現場對經營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰(zhàn)略管理技能。

（二）抓住關鍵，掌握方法

戰(zhàn)略管理的起點始于戰(zhàn)列分析，對企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關重要的作用。為使中小企業(yè)適應不斷變化發(fā)展環(huán)境，需要通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿足自身實際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當前，戰(zhàn)略管理實踐中較為適用的有SWOT 戰(zhàn)略分析法，它是一個以企業(yè)所處環(huán)境為切入點的分析工具，由優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。SWOT分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環(huán)境的四個組成要素（包括優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅），做到發(fā)揮優(yōu)勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業(yè)制定最優(yōu)經營戰(zhàn)略。通過SWOT 分析，中小企業(yè)可以充分認識企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內部條件，從中發(fā)現自身擁有的的優(yōu)勢和劣勢，認識企業(yè)面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業(yè)可以意識到有助于實現卓預期目標的優(yōu)勢，也可以發(fā)現會導致企業(yè)在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環(huán)境和內部條件兩方面的分析，中小企業(yè)可以規(guī)避風險利用機遇擴大自己的優(yōu)勢。

（三）結合實際，制定戰(zhàn)略

中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長期，相對于大企業(yè)來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰(zhàn)略時必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相一致?？紤]到中小企業(yè)的特點，可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略：

一是集聚優(yōu)勢戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實力有限，選擇戰(zhàn)略時應當特別注重突出自身的優(yōu)勢，從營銷學上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。

二是差異化戰(zhàn)略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白，對于中小企業(yè)來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業(yè)沒有涉及的領域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，一方面可以利用更多的優(yōu)勢資源；另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)可充分利用“船小好調頭”的優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養(yǎng)顧客對于產品和企業(yè)的忠誠度形成企業(yè)的盈利能力。

（四）強化控制，保證實施

一個完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和事后評估三個方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力可從以下幾個方面入手：

首先，在戰(zhàn)略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰(zhàn)略實施的過程中按照既定的戰(zhàn)略目標實施具體的工作。

其次，在戰(zhàn)略實施過程中管理者要加強與員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標及時準確傳達給員工，提高員工對戰(zhàn)略的認同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。

第三，在戰(zhàn)略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問題，根據員工反饋的意見及時調整戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合實際情況促進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

最后，要強化戰(zhàn)略控制。我國中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強，加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業(yè)特點的戰(zhàn)略控制體系，杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預期的目標前進。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施就必須有一個標準的評估與監(jiān)控體系，一是要建立合理的評價標準。二是對實際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標準進行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。

參考文獻：

①曹志平. 中小企業(yè)戰(zhàn)略管理現狀、成因及管理[J]．管理世界，2007( 3)

②張玉. 民營中小企業(yè)戰(zhàn)略管理問題與對策探討．民營經濟，2009（7）

③劉琴，周柏林．中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失與應對策略，特區(qū)經濟，2010（5）

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓范文

現階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發(fā)展方向，有正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。實行企業(yè)現代化戰(zhàn)略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復雜多變的社會環(huán)境中持續(xù)競爭的優(yōu)勢。加之，隨著經濟全球化的加劇，我國企業(yè)必須而且應該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業(yè)必須根據內外部環(huán)境的變化及發(fā)展趨勢，再結合自身條件優(yōu)勢，制定正確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢，提高經濟效益。

關鍵詞：

企業(yè)；現代化；戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展道路上的指路明燈，是企業(yè)發(fā)展進程中，企業(yè)管理者結合企業(yè)自身資源和實際的市場條件，對企業(yè)未來的發(fā)展做出的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，一旦企業(yè)戰(zhàn)略制定失誤，將對企業(yè)造成不可估量的損失，甚至可以導致企業(yè)從此除名，倒閉關門。因此，制定企業(yè)的戰(zhàn)略，必須立足企業(yè)自身，結合市場前景，咨詢相關專業(yè)人員，為企業(yè)的發(fā)展量身定做，制定發(fā)展戰(zhàn)略。

一、當前我國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

1.戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

第一，往往企業(yè)站定戰(zhàn)略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業(yè)的發(fā)展，多數都是管理者突發(fā)奇想制定的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)制定管理戰(zhàn)略，往往容易盲目，習慣借鑒或者套用其他成功企業(yè)的戰(zhàn)略，而總是忽視了自身的內外部環(huán)境，缺乏自己獨特的判斷力，這就導致很多企業(yè)的經營戰(zhàn)略都大同小異，不僅沒能促進企業(yè)的成長，反而容易引起企業(yè)之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，都是以實現企業(yè)的更大的規(guī)模效應為目標的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，也是如此，往往會忽略企業(yè)自身的生產經營能力和當時的市場結構，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之根據個人的意愿，是不切合實際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業(yè)的成長，造成企業(yè)資源的浪費。

2.戰(zhàn)略管理實施脫離企業(yè)實際

第一，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，往往忽略企業(yè)自身的實際情況，進而在實施企業(yè)戰(zhàn)略過程中，往往忽略現有的企業(yè)組織，對企業(yè)組織視而不見，導致企業(yè)組織結構不但無法幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實施，而且成為企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的絆腳石，阻礙其發(fā)展進程。因此，新企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須結合企業(yè)的實際情況，做好充分的市場調研，對現有的企業(yè)組織結構和企業(yè)文化進行相應的變革和完善，促使企業(yè)組織結構能夠有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，推動企業(yè)的發(fā)展。第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。戰(zhàn)略管理提倡的是市場經濟的管理模式，而我國許多企業(yè)企業(yè)文化的建立都是以計劃經濟為基礎的，這就難免導致這些現代化的管理戰(zhàn)略與這些企業(yè)的企業(yè)文化不符，沒有切合管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化做基礎，也就意識著全體員工不能團結一心，步調一致，終究會導致管理戰(zhàn)略的失敗。第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理時，往往過于注重企業(yè)的經濟效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰(zhàn)略實施過程中才發(fā)現人才短缺，嚴重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實施，使企業(yè)在激烈的市場經偵中錯失發(fā)展機會，經濟利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。

3.對戰(zhàn)略管理控制的評價比較滯后

現階段，對戰(zhàn)略管理的控制和評價比較滯后，是國內企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問題。無論任何行業(yè)，任何細分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準備。當戰(zhàn)略制定后，要對企業(yè)和市場的發(fā)展變化，進行預測，能夠大體預知企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施中會出現的問題，從而制定應急方案，在問題出現時，及時采取應急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業(yè)戰(zhàn)略實施研究分析的過程中，我們發(fā)現對在實施中出現的問題，多數企業(yè)不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發(fā)生的問題進行總結，對采取的措施進行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施，對發(fā)生的問題和解決方案，必須及時進行總結和評價，從而為后續(xù)將會出現的問題提供幫助和支持，是豬略實施更加順利。

二、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結合企業(yè)實際

企業(yè)決策者要學會用戰(zhàn)略眼光進行觀察分析，最大程度地利用企業(yè)外部資源和內部優(yōu)勢，同時使企業(yè)外部環(huán)境的威脅和公司內部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業(yè)才能制定出適應自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)贏得市場競爭。

2.變革企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的精神所在，是企業(yè)內在價值的真實體現，不同的企業(yè)文化，體現不同的發(fā)展方向，不同的發(fā)展道路。企業(yè)文化不是短時期內形成的，是在企業(yè)逐漸發(fā)展過程中，不斷積累，根據自身成長環(huán)境和實際的影響，進而發(fā)展和形成的，為企業(yè)員工和外界所認可的一種理念，一定程度上也代表著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著密切的聯系，二者密不可分，相互扶持，共同促進，企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，能夠促進企業(yè)文化更加完善，更加具有價值和內涵，反之，企業(yè)文化的改進和發(fā)展，能更好的團結企業(yè)員工，凝聚企業(yè)力量，為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標共同奮進。

3.按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源

制定好的戰(zhàn)略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業(yè)的員工的個人能力也必須與戰(zhàn)略管理實施的任務想匹配，否則即使戰(zhàn)略管理設計的再好，也都無法順利實施，甚至會失敗。在實施戰(zhàn)略管理的策略前，企業(yè)應該先對員工的個人能力、潛力進行正確地客觀地評價，避免等到管理戰(zhàn)略實施的過程中再去發(fā)現有員工能力不能滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現一些低能高就或者大材小用的現象。所以，企業(yè)可以通過員工的調動和培訓，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現象的發(fā)生。

4.建立科學的企業(yè)戰(zhàn)略管理評價機制

外部環(huán)境是瞬時變化的，因而企業(yè)管理策略就不能一成不變，否則結果很可能會偏離原來目標，達不到企業(yè)想要的目標，因此必須時刻檢測外部環(huán)境，對建立的管理戰(zhàn)略進行及時持續(xù)的評價，對潛在的問題，及時發(fā)展及時解決。

三、結語

企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展必不可少的組成部分，對企業(yè)的成長起著關鍵性的影響。企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須立足于企業(yè)自身的經營現狀，整合目前所有的資源，分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和市場競爭力，進而制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來發(fā)展指明方向；為了能使企業(yè)戰(zhàn)略實施順利進行，達成設定的戰(zhàn)略目標，必須對企業(yè)的內在組織建構、企業(yè)文化等進行改進和完善，使它們能夠更適應企業(yè)的未來發(fā)展，實現企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

作者：張旭 單位：北京交通大學海濱學院

參考文獻：

[1]朱一帆.現代企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題研究[J].東方企業(yè)文化,2011(15):95-95.

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓范文

[關鍵詞]戰(zhàn)略性人力資源管理；企業(yè)員工；培訓

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0056-01

企業(yè)面臨著激烈的市場競爭和不確定的社會因素的雙重挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略性人力資源管理在應對危機和完成戰(zhàn)略目標的過程中，不斷適應戰(zhàn)略性組織的變革，接受組織結構職能調整與重構，滿足提升企業(yè)整體素質和績效的需要。

1 戰(zhàn)略性人力資源管理基本涵義

戰(zhàn)略性人力資源管理是指在對人的戰(zhàn)略價值高度重視的企業(yè)人力資源價值觀的指導下，將從企業(yè)整體戰(zhàn)略中分解出來的人力資源職能戰(zhàn)略進行分層次管理，從而為企業(yè)贏得人力資源競爭優(yōu)勢，并最終轉化為企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種人力資源管理模式。這個定義揭示了以下幾方面的內容：人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要資源；企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理行為是系統(tǒng)的；它與企業(yè)的經營戰(zhàn)略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，以企業(yè)的績效最大化為最終目標。

傳統(tǒng)的人力資源管理集中在日常事務性的人力資源管理職能，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理較少甚至不發(fā)生聯系。戰(zhàn)略性人力資源管理則在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且還與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持連續(xù)、一體及動態(tài)的聯系。即從企業(yè)戰(zhàn)略的“被動接收者”、“反應者”轉變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”、“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的有力“支持者”、“貢獻者”。

2 目前我國員工培訓工作中存在的問題

2.1 缺乏科學、合理的培訓計劃

雖然企業(yè)都有制定詳細的員工培訓計劃，但是計劃的制定目標都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據科學、合理的培訓方式和模式制定相關的培訓計劃。沒有經過科學的分析和安排，培訓工作的效果是沒法體現出來的。其次，培訓計劃的內容并沒有根據員工的實際情況和需要進行制定。培訓計劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負責人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對性的培訓計劃的，從而導致培訓結果與原先計劃的目標出現了一定的偏差。

2.2 培訓內容沒有專業(yè)針對性

即使在同一部門中，不同職位的員工所負責的工作內容也是不同的，對于員工的專業(yè)知識要求也會有所不同。但是企業(yè)在對員工進行培訓的時候，卻沒有意識到這一點，在進行培訓的時候，每一位員工的學習內容都是一致的，這種培訓模式并不利于培養(yǎng)各崗位的優(yōu)秀員工。另一方面，員工培訓的方式都過于單調乏味，一般都是進行課堂式的知識教學，在課堂上播放相關的多媒體資料等。這種傳統(tǒng)的教學方式會令員工和培訓老師之間缺乏一定的交流和互動，而員工也會由于單一的教學方式對教學內容感到煩悶。此外，員工只進行課堂式的知識教學，沒有進行實際的操作培訓，員工沒法把所學得的理論知識運用到實際中去，既不能夠幫助員工活學活用，也不能夠調動員工的學習熱情和積極性。

2.3 不重視對培訓的評價

如果企業(yè)在培訓的進行過程中，沒有進行適當的控制和后期的評價，將不能夠完善員工培訓。沒有對培訓進行控制和了解，就沒有辦法了解培訓中出現的不足和問題，更沒有機會在往后的培訓工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓的目的就失去了意義和作用，而培訓工作就會成為真正的浪費人力物力的行為。

3 提升我國企業(yè)員工培訓水平的策略

3.1 改變傳統(tǒng)的思想觀念

企業(yè)在制定員工培訓方案的時候，不僅需要進行適當的創(chuàng)新，而且還需要始終堅持戰(zhàn)略性的人力資源管理理念，充分認識到進行員工培訓是從人力資源根本上支持企業(yè)的發(fā)展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質，還可以增加企業(yè)的營業(yè)業(yè)績。而員工也需要提高對于培訓的重視，為自己的未來發(fā)展和完善制定一個改進和完善自身的目標。完成培訓后，員工需要積極地把培訓中所學到的知識運用到實際中去，達到活學活用的目標。所以總的來說，企業(yè)和員工雙方都需要改變傳統(tǒng)的思想觀念，重視員工培訓，才能夠初步體現出員工培訓的優(yōu)點和作用。

3.2 采用科學的培訓方法

假如采用錯誤的培訓方法，不僅不能夠體現出培訓的效果，還會令員工無法學習到新的專業(yè)知識。所以在進行培訓的過程中，要采用科學的培訓方法，同時總結具有針對性的知識點，幫助不同崗位的員工學習到具有針對性的專業(yè)知識，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓方案的時候，需要體現出企業(yè)文化和層次性。

3.3 建立并完善企業(yè)的培訓體系

不同的企業(yè)有不同的培訓方案，企業(yè)需要根據企業(yè)的實際發(fā)展情況，建立并完善企業(yè)的培訓體系，其中包括了培訓的激勵體系、培訓考核體系等。這些體系能夠幫助企業(yè)的培訓工作更好地開展。在整個企業(yè)員工培訓工作中，企業(yè)要始終堅持“以人為本”的培訓概念，以提高員工的綜合工作素質為最終目標，建立一個符合企業(yè)實際發(fā)展情況的培訓體系，充分發(fā)揮員工的積極性和學習熱情。通過對員工進行培訓，能夠提高員工的專業(yè)知識水平，確保工作質量的提高，提高員工的愛崗敬業(yè)精神。

總結

企業(yè)對員工隊伍進行培訓，不僅能夠增強企業(yè)的市場競爭力，還可以增強企業(yè)自身的活力和完善自身的企業(yè)文化。但是要注意的是，在進行相關的建設工作的時候，要始終堅持我國戰(zhàn)略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發(fā)員工的學習興趣和工作熱情，幫助員工在學習中發(fā)展，在培訓中成長。

參考文獻

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓范文

一、 EVA是一種價值管理體系

很多企業(yè)將EVA考核簡單理解為一種新的財務考核指標，雖然實施了EVA考核，但沒有明確的EVA提升方案，沒有進行全面、深入地EVA驅動因素分析，片面的理解了EVA這一價值創(chuàng)造工具。

實際上，EVA作為以價值創(chuàng)造為導向的指標，是其終極目標是建立一種可以使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度和管理體系。這種體系必須以經濟增加值作為核心價值觀和經營思想，包含所有指導營運流程，制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程。經濟增加值作為企業(yè)的總體目標，必須有相應的管理體系去落實。

因此，企業(yè)全面實施EVA管理理念，就是將EVA融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預算、投資決策、資產管理、資本運作、項目建設等各項工作中，包括建立以EVA改善為導向、以全面預算管理為支撐的價值創(chuàng)造體系和經營業(yè)績考核體系，實現考核評價由重表面向重內在、由重規(guī)模增長向重價值創(chuàng)造、由重短期效益向重可持續(xù)發(fā)展的轉變。

二、 企業(yè)如何建立以EVA為核心的價值管理體系

1．開展價值診斷

首先企業(yè)應利用經濟增加值指標對資本占用情況和各業(yè)務單元的價值創(chuàng)造情況進行全面分析，把握經營現狀。通過價值診斷，了解哪些業(yè)務單元占用了公司的大量資本，資本占用和價值創(chuàng)造是否匹配；哪些業(yè)務單元正在創(chuàng)造和毀滅價值。這些信息是進一步分析和制定企業(yè)戰(zhàn)略的依據。

2.重新確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)根據價值診斷的結果，對本公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行重新設計、選擇，科學規(guī)劃產業(yè)結構、產品結構和區(qū)域布局。通過對內部不同業(yè)務單元的價值診斷和分析，制定出資源配置計劃，在實施調整重組、資源整合、對外投資、降本增效、風險管控等重點任務時，突出價值創(chuàng)造，將有限的資源集中配置在能創(chuàng)造更多價值的業(yè)務單元中去。

企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃時應注意：第一，要重視價值創(chuàng)造的頂層設計和整體優(yōu)化，并作為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要前提；第二，以價值創(chuàng)造導向為制定戰(zhàn)略的原則；第三，要實現既定的戰(zhàn)略目標，管理重點須放在年度目標分解、資源配置、執(zhí)行實施等匹配工作上。

3.確定戰(zhàn)略目標關鍵驅動因素，設定EVA目標，制定實施計劃

對已確定的戰(zhàn)略目標進行分解，找出實現目標的關鍵驅動因素，設定經濟增加值預算目標，并制定實施計劃。在內部管理制度和運營管理流程上，要按照價值創(chuàng)造的基本要求，將資源配置、資本結構、現金管理、利潤指標等要素指標固化到公司業(yè)務流程。將是否符合戰(zhàn)略布局和價值創(chuàng)造作為資源配置、投資并購的主要決策依據；建立以經濟增加值為核心的全面預算管理模式，以資本、資金、資產等為主線，聚焦資本結構、現金管理和資產配置,關注資本回報和價值創(chuàng)造，制定具體的實施計劃。

4.加強EVA考核結果的運用，與薪酬激勵相結合，鼓勵價值創(chuàng)造

EVA激勵制度可以有效的將管理層和員工獲得的報酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財富緊密結合，避免傳統(tǒng)激勵制度下所出現的過度關注短期目標的行為，實現以激勵中長期價值創(chuàng)造為核心的激勵制度。既體現了經營管理者的價值，又保障了股東的利益。

傳統(tǒng)薪酬計劃的目標設定往往基于預算流程，預算的結果實際上是每年一度的談判的結果，這實際也造成了對立，當達到目標業(yè)績的上限時，管理層也會失去動力EVA薪酬激勵體系更鼓勵持續(xù)性發(fā)展，不是每年考核結果，避免各種短期行為。

5.倡導以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化

EVA不僅是企業(yè)的評價標準和考核指標，更重要的是通過這種考核評價，通過這種價值管理工具的應用，全面營造企業(yè)的價值創(chuàng)造文化，使股東、管理層和每個員工建立起價值創(chuàng)造的協同觀，把每一項決策、每一個員工和每一個環(huán)節(jié)的具體工作都作為價值創(chuàng)造的過程，都圍繞價值創(chuàng)造這樣一個共同目標，從而增強工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。企業(yè)通過不斷的宣傳、強化，才能將EVA價值觀念深刻植入公司企業(yè)文化，成為文化價值核心。

三、 抓住關鍵環(huán)節(jié)，深入推進EVA考核

國資委明確要求中央企業(yè)2012年要突出價值創(chuàng)造，切實提高發(fā)展質量，抓關鍵環(huán)節(jié)，深入推進經濟增加值考核。由于不同企業(yè)其所在行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、資產結構、資本占用、運營管理、競爭程度存在很大差別，如何將EVA考核推向深入，使經濟增加值的核心思想與企業(yè)的具體情況充分結合，應抓住以下關鍵環(huán)節(jié)。

1.將價值創(chuàng)造納入企業(yè)規(guī)劃

以價值創(chuàng)造設計和優(yōu)化作為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提，將EVA考核納入企業(yè)規(guī)劃，以價值創(chuàng)造為導向，合理確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，科學規(guī)劃企業(yè)的產業(yè)結構、產品結構和區(qū)域布局。

2.在企業(yè)運營的重點環(huán)節(jié)決策過程中突出價值創(chuàng)造

在實施調整重組、資源整合、對外投資、降本增效、風險管控等重點任務時，要突出價值創(chuàng)造，做到不創(chuàng)造價值的投資項目堅決不投，毀損價值的領域堅決退出，高成本的生產要素堅決優(yōu)化，負債率過高的企業(yè)堅決減債增效，將有限的資本配置到投資回報率高的領域。

3.將價值創(chuàng)造融入到具體的業(yè)務流程和管理流程

要按照價值創(chuàng)造的基本要求，梳理、整合業(yè)務流程和管理流程，使流程設計有力于經濟增加值的創(chuàng)造，不利于價值創(chuàng)造的流程要堅決摒棄。

4. 加強培訓力度，強化價值創(chuàng)造理念

要在管理層普及EVA知識，使企業(yè)的決策者認識到實施價值創(chuàng)造管理是公司的長久發(fā)展大計。對公司其他員工進行培訓，制定培訓方案，解釋EVA基本思想、核算方法、核算值解釋、與EVA相關的薪酬計劃等，獲得員工對價值創(chuàng)造的真正認同。要把價值創(chuàng)造理念和要求層層落實到各級企業(yè)、基層班組和全體員工，形成“價值創(chuàng)造、人人有責”的考核氛圍，為提升價值創(chuàng)造水平打下堅實基礎。（作者單位：中國重型機械有限公司）

參考文獻：

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓范文

“為什么愿景和實際結果總是有差距？”羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓在2005年10月《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的文章《戰(zhàn)略管理辦公室》中提到，“我們認為在大多數企業(yè)這種差距是由于戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)所導致的……但是這個問題是可以解決的?！?/p>

他們認為，那些成功的公司會在公司層面建立一個新的部門即戰(zhàn)略管理辦公室，這個部門與戰(zhàn)略規(guī)劃部門有著顯著的區(qū)別，它的作用主要體現在將公司戰(zhàn)略轉化為成果，并在這個方面發(fā)揮著獨特的協調作用。

我們通過電子郵件對哈佛商學院貝克基金（Baker Foundation）教授卡普蘭與平衡計分卡協會（Balanced Scorecard Collaborative）的負責人安德魯?佩特曼進行了訪談。

問：你和大衛(wèi)?諾頓的統(tǒng)計表明，戰(zhàn)略規(guī)劃經常與戰(zhàn)略執(zhí)行相脫節(jié)。那么，戰(zhàn)略管理辦公室是什么？什么時候需要它？為什么會需要它？它的典型活動是什么？如何將它與戰(zhàn)略規(guī)劃部進行區(qū)分？

答：根據我們的統(tǒng)計，戰(zhàn)略執(zhí)行成功的企業(yè)其實比較少。我們在《戰(zhàn)略管理辦公室》一文中使用來自貝恩咨詢研究的調查數據發(fā)現，在全球1 854個大企業(yè)樣本中，雖然90%以上的企業(yè)針對較高的目標制定了詳細的戰(zhàn)略計劃，但是有八分之七的企業(yè)未能實現盈利性的增長。通過與我們的顧客企業(yè)接觸也發(fā)現，這些企業(yè)為自己設定的戰(zhàn)略目標與他們取得的成果之間總是存在差距。

在過去的十五年中，我們對戰(zhàn)略與業(yè)績脫節(jié)的根源進行過研究，發(fā)現大多數企業(yè)沒有一個戰(zhàn)略執(zhí)行流程。許多企業(yè)有戰(zhàn)略計劃，但沒有詳盡的方法去管理這些戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行。因此，許多關鍵管理流程仍然與戰(zhàn)略相脫節(jié)的。我們同時也發(fā)現：

（a）除了說明戰(zhàn)略是一個大的戰(zhàn)略計劃組成部分之外，許多企業(yè)甚至沒有一個一致的方法去描述他們的戰(zhàn)略。我們堅信企業(yè)需要找到一種連續(xù)的、前后一致的、條理清晰的方法去將他們的戰(zhàn)略轉化為可操作的行動方案。

（b）60%的有代表性的企業(yè)并沒有將戰(zhàn)略與預算聯系起來，這樣一方面導致關鍵的戰(zhàn)略行動得不到資金的支持，另一方面資源又不能夠有效地用于戰(zhàn)略計劃。

（c）令人意想不到的是，三分之二的人力資源和信息技術企業(yè)在進行戰(zhàn)略計劃時沒有將其與企業(yè)的戰(zhàn)略聯系起來。

（d）70%的中層管理者和90%的一線員工的薪酬沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相聯系。

（e）最令人震驚的是，大多數企業(yè)中95%的員工不知道他們企業(yè)的戰(zhàn)略。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間經常存在一種長期的脫節(jié)。

戰(zhàn)略管理辦公室（簡寫為OSM）的目的是消除這種差距。它通常作為企業(yè)中一個新的公司層面的部門，監(jiān)督從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行中所有與戰(zhàn)略相關的活動。戰(zhàn)略管理辦公室的目的并不是執(zhí)行所有的這些工作，它所從事的流程是讓各個部門的戰(zhàn)略執(zhí)行工作充分整合。通常，戰(zhàn)略規(guī)劃部門對戰(zhàn)略執(zhí)行過程影響很小或者幾乎沒有影響。我們認為，企業(yè)應建立一個能夠同時負責戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行流程的部門，比如，強化戰(zhàn)略規(guī)劃部門的作用，使其成為自然的戰(zhàn)略管理辦公室。

戰(zhàn)略管理辦公室能變成一個使得未來的領導者可以獲得企業(yè)戰(zhàn)略遠景的平臺。

因為我們一直認為，平衡計分卡是一個卓越地描述和執(zhí)行戰(zhàn)略的工具，所以，要想很好地實施平衡計分卡項目自然就需要戰(zhàn)略管理辦公室。實施平衡計分卡項目通常都會面臨一些共同的問題：如何使用這些計分卡來實現組織協同？如何確保企業(yè)員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略？如何使用計分卡來進行改進？如何來安排管理會議？

當平衡計分卡團隊主動地承擔越來越多的一些以前沒有被企業(yè)中任何人或者部門承擔過的責任時，戰(zhàn)略管理辦公室就應運而生了。因此，平衡計分卡團隊實際上早已填補了企業(yè)管理中的這個缺口。盡管我們的許多實例是來自平衡計分卡使用者，但是這些戰(zhàn)略執(zhí)行的原則同樣也適用于未使用計分卡的企業(yè)。

根據我們的研究與對顧客的了解，我們建立了一個模型來描述戰(zhàn)略管理辦公室的作用和責任。這一點已經發(fā)表在近期的《哈佛商業(yè)評論》中。這些作用中，有一些作用完全屬于戰(zhàn)略管理辦公室，比如計分卡管理與層層分解；另外一些作用就是協調，這些協調作用對于確保戰(zhàn)略與關鍵重要流程如預算、經營計劃、業(yè)績管理等建立聯系來說是必不可少的。

問：你在文章中對克萊斯勒汽車集團和美國軍隊進行討論，他們通過設計一系列成功的計劃來開展平衡計分卡工作。企業(yè)在建立戰(zhàn)略管理辦公室之前，是不是首先必須要啟動平衡計分卡工作？如果不是，那企業(yè)會不會在在沒有平衡計分卡的情況下建立戰(zhàn)略管理辦公室？

答：平衡計分卡是建立戰(zhàn)略管理辦公室時重要的第一步，盡管不是必須的第一步。首先，我們所描述的建立戰(zhàn)略管理辦公室的原則是普遍的，無論企業(yè)是否使用平衡計分卡，企業(yè)都需要改進他們戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的聯系。如果不能將兩者建立聯系，企業(yè)將注定成為我們上面所說的失敗者。

我們認為平衡計分卡的使用者有著獨特的優(yōu)勢，這些企業(yè)已經找到了強有力且可行的方法去描述和溝通他們的戰(zhàn)略。他們已經意識到，僅僅使用一個好的方法去制定戰(zhàn)略是不夠的，企業(yè)必須要使戰(zhàn)略執(zhí)行成為企業(yè)內部一項公認的能力。

我們知道有很多種不同的方法可以用來進行戰(zhàn)略管理。沒有使用計分卡的企業(yè)可以像使用計分卡的企業(yè)一樣運用同樣的方法毫不費力地建立起戰(zhàn)略管理辦公室。但他們面臨的問題也是相同的：我們的戰(zhàn)略是什么呢？如何衡量我們的戰(zhàn)略？我們的資源分配是否支持我們的戰(zhàn)略？我們的員工是否理解企業(yè)戰(zhàn)略？我們是否能夠在會議上很好地討論和檢查企業(yè)戰(zhàn)略？我們如何把所有的這些工作組織成一個一貫流程？

我們認為戰(zhàn)略要像企業(yè)其他主要流程一樣，應該要進行明確的管理。

問：你在文章中寫到，戰(zhàn)略管理辦公室實際上可以作為首席執(zhí)行官的辦公室主任。在一個典型的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理辦公室應該包含多少人員，他們應該具有什么樣的職業(yè)背景，如何培訓他們使其能夠發(fā)揮最好的作用，與企業(yè)其他重要的部門如財務部、人力資源部、市場部等等相比，他們發(fā)揮的作用是什么？

答：在大型綜合企業(yè)中一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室一般需要6~8個全職員工。通常，這些員工都是老員工，且是計分卡團隊的成員、戰(zhàn)略規(guī)劃團隊或財務團隊的成員。戰(zhàn)略管理辦公室不應該成為企業(yè)新的官僚部門或負擔。但我們觀察到許多戰(zhàn)略管理辦公室規(guī)模比較小，僅由3~5個員工組成。

戰(zhàn)略管理辦公室的員工需要有綜合的工作能力。戰(zhàn)略管理辦公室可以成為一個使未來的領導者獲得企業(yè)戰(zhàn)略視野的平臺。顯然，員工能夠理解戰(zhàn)略并能站在戰(zhàn)略的角度思考是極為重要的。戰(zhàn)略管理辦公室的員工需要具備良好的人際交往技巧，因為他們必須與企業(yè)高級業(yè)務部門和重要領導進行有效、可靠的配合；對于負責計分卡項目和創(chuàng)新性管理的員工來說，最好具有項目管理的經驗；經營工作經驗也是必不可少的素質，因為好的戰(zhàn)略執(zhí)行實質上就是“把事情做好”，員工理解了戰(zhàn)略和現實經營之間的關系，將會在企業(yè)戰(zhàn)略管理辦公室的工作中發(fā)揮重要的作用。

戰(zhàn)略管理辦公室與企業(yè)其他業(yè)務部門有著天然的聯系。從這個角度來說，它具有兩層作用。一方面，它對經營部門提供支持以確保他們有能力去支持公司戰(zhàn)略；另一方面，它確保企業(yè)人力資源部、財務部等重要職能部門的工作中要能知曉和體現戰(zhàn)略。例如，在一個典型的企業(yè)中，預算流程與戰(zhàn)略流程是分開的。這樣造成的結果就是在日常經營管理的壓力下，重要的戰(zhàn)略投資往往就被遺忘了。更糟糕的情況有可能是，預算成為企業(yè)事實上的戰(zhàn)略。一個好的戰(zhàn)略管理辦公室會與財務總監(jiān)合作將戰(zhàn)略“融入”經營計劃和預算。我們還沒看到財務總監(jiān)會抵制這種讓公司計劃流程更加戰(zhàn)略化以及對企業(yè)更加有用的做法。

問：你在文章中寫道“戰(zhàn)略管理辦公室是支持性的部門，而不是命令性的部門”。盡管他們可能會引發(fā)一種自上而下的管理風險，但是也有可能會消除這種自上而下的管理風險。根據你所見到的情況，你能給出一些戰(zhàn)略管理辦公室在這個方面發(fā)揮積極作用的例子嗎？戰(zhàn)略管理辦公室不應該參與什么樣的活動？

答：我們認為戰(zhàn)略應該像企業(yè)中的其他主要流程一樣進行明確地管理。在大多數企業(yè)中，這個流程要么不存在，要么不盡完善。股東價值僅僅停留在桌面的文件中。戰(zhàn)略管理辦公室的目的就是使戰(zhàn)略執(zhí)行成為獨特的、公認的企業(yè)能力，發(fā)掘那些未實現的價值。只有讓經營部門和職能部門都圍繞著公司戰(zhàn)略開展工作才能夠做到這一點。當然，這樣做可能會讓人并不是很舒服，因為戰(zhàn)略管理辦公室又增加了管理約束，這種約束可能并不是每個人都歡迎的。

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓范文

摘要：隨著我國國有企業(yè)面臨的競爭的日趨激烈，戰(zhàn)略管理逐漸受到國有企業(yè)的重視，但其戰(zhàn)略管理還存在著許多問題。國有企業(yè)應深化改革，適應市場的變化，制定出明確的、可操作的戰(zhàn)略目標體系，并加強企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力度。這樣國有企業(yè)才能提高核心競爭力，在競爭中獲得優(yōu)勢。

關鍵詞：國有企業(yè)戰(zhàn)略管理措施

“戰(zhàn)略管理”一詞最早由美國管理學家安索夫在1972年發(fā)表在《企業(yè)經營政策》雜志上的文章中提出。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)依據其確定的使命，根據外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)長遠發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標，通過分析、預測、規(guī)劃、控制等手段，充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源和能力，以達到優(yōu)化管理，提高經濟效益的目的的一種動態(tài)管理過程。

改革開放以來，我國經濟體制逐漸由計劃經濟體制轉向市場經濟，各種非公有制企業(yè)相繼產生并與公有制企業(yè)同臺競技，同時我國經濟進一步融入世界經濟體系中，國有企業(yè)又要應對國際上實力雄厚的跨國公司的挑戰(zhàn)。在國內外競爭對手的壓力下，國有企業(yè)需根據自己的實際情況，制定出符合自身的企業(yè)戰(zhàn)略，加強戰(zhàn)略管理，方能提高核心競爭力，在激烈的競爭中獲勝。

一、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略管理現狀

戰(zhàn)略管理是企業(yè)長遠性、全局性戰(zhàn)略規(guī)劃手段，是提高企業(yè)自身競爭力的有力砝碼。在激烈的競爭面前，我國國有企業(yè)也逐漸認識到戰(zhàn)略管理的重要性。根據相關課題組于2000年11月對5000家國有企業(yè)進行的調查，有71.4%的企業(yè)有科學、可行的發(fā)展戰(zhàn)略，24.7% 的企業(yè)制定了1-2年的短期戰(zhàn)略，49%的企業(yè)制定了3-5年的近期戰(zhàn)略，20.5%的企業(yè)制定了5-8年的中長期戰(zhàn)略，5.2%的企業(yè)制定了10年的長期戰(zhàn)略。

雖然戰(zhàn)略管理逐漸受到了國有企業(yè)的重視,但不可否認,國有企業(yè)的戰(zhàn)略管理方面仍然存在諸多不足之處：

1.企業(yè)領導戰(zhàn)略管理能力欠缺，難以制定有效的戰(zhàn)略決策；

2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際，沒有針對性，缺乏戰(zhàn)略管理重點；

3.許多企業(yè)雖有戰(zhàn)略管理，但實施不力，執(zhí)行效果差；

4.很多企業(yè)只注重短期戰(zhàn)略目標的實現，缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、國有企業(yè)加強戰(zhàn)略管理，提高核心競爭力的措施

國有企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面必須立足于以下兩點：制定好的合乎企業(yè)實際的戰(zhàn)略；增強企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

1.國有企業(yè)應該進一步深化國企改革，樹立現代企業(yè)理念

改革開放三十多年來，我國國企改革逐步深入，國有企業(yè)日益與市場經濟接軌。但由于長期受計劃經濟的影響，國有企業(yè)尚未完全放開，國有企業(yè)仍受到行政干預，其內部管理亦帶有較強的行政化傾向，這限制了國有企業(yè)的獨立性和自主性，抑制了國有企業(yè)的自主競爭。因此進一步深化國企改革十分必要，要減少政府對國有企業(yè)的行政干預，特別是改革國有企業(yè)干部管理制度,樹立現代企業(yè)理念。才能把握市場動向，提高決策效率，制定出更加符合自身實際并適應市場狀況的科學的企業(yè)戰(zhàn)略。

2.國有企業(yè)適應市場變化，制定明確的、可操作的戰(zhàn)略目標體系

企業(yè)戰(zhàn)略必須以市場為導向，企業(yè)可以選擇的發(fā)展路徑有兩種，一是專業(yè)化的發(fā)展路徑，二是多元化的發(fā)展路徑。至于企業(yè)應該選擇怎樣的戰(zhàn)略，則必須依據自身的能力和市場的變化。長期以來，國有企業(yè)的主業(yè)受到國家控制，沒有戰(zhàn)略選擇權，國有企業(yè)只有適應了市場的變化，才能找到適合自身的戰(zhàn)略路徑。在選擇了合適戰(zhàn)略路徑之后，國有企業(yè)還應當制定明確的、可操作的戰(zhàn)略目標體系。國有企業(yè)需根據自身條件和市場狀況制定戰(zhàn)略目標體系，首先，國有企業(yè)要對外部環(huán)境進行分析，分析一般宏觀環(huán)境、經濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境和社會文化環(huán)境以及相關行業(yè)狀況，然后，企業(yè)還得分析自身的資源和能力，辨清發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢。這樣圍繞企業(yè)目標的實現，才能制定整體的長遠的可操作的戰(zhàn)略目標體系。

3.國有企業(yè)應該提高戰(zhàn)略執(zhí)行力度

很多國有企業(yè)并不缺乏戰(zhàn)略目標，但在企業(yè)發(fā)展過程中這些戰(zhàn)略目標卻得不到有力地執(zhí)行，成為空中樓閣。企業(yè)戰(zhàn)略目標只有運用到實際中才能發(fā)揮效益。企業(yè)戰(zhàn)略能不能得到執(zhí)行，其執(zhí)行效果如何？這主要取決于企業(yè)管理層的能力，全體職員的素質以及企業(yè)的管理水平。

（1）國有企業(yè)應打造一支強有力的領導班子，提高員工素質。

長期受計劃經濟的影響，許多國有企業(yè)管理層臃腫，人浮于事，其決策和領導能力大打折扣。好的領導甚至會對整個企業(yè)的發(fā)展產生關鍵性的影響，國有企業(yè)需打造一支強于力的領導團隊，才能加強企業(yè)戰(zhàn)略的實施力度。優(yōu)秀的領導者是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保證，而企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實施的基礎則根植于企業(yè)廣大員工之中。國有企業(yè)應加大員工的崗前和在崗培訓，提高員工素質，同時提高員工進入門檻，最大限度地阻止能力低的應聘者拉關系走后門進入企業(yè)，國有企業(yè)還應該加強人力資源管理，實行有效獎勵和懲罰機制，充分調動員工的積極性，提高其工作績效。

（2）國有企業(yè)應調整組織結構，適應其戰(zhàn)略的需要

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結構之間存在著密切關系，良好的企業(yè)組織結構有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現。當期我國國有企業(yè)組織結構過于單一，簡單的直線型組織結構較為普遍。在這一組織結構下，企業(yè)中下層管理者缺乏決策和自，其積極性不高，同時企業(yè)上下層的信息交流和溝通不便，內部資源和能力難以得到有效整合，企業(yè)戰(zhàn)略的實施效果差。因此，國有企業(yè)應根據自身狀況和經營特點，選擇適合自身的多元的組織結構，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。

（3）加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化能夠對企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供動力。國有企業(yè)應根據自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要發(fā)展企業(yè)文化，創(chuàng)造出獨特的、能夠凝聚廣大員工的企業(yè)價值觀，并在經營管理中始終奉行它。

參考文獻：

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓范文

關鍵詞：IT治理；企業(yè)戰(zhàn)略；信息化

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

一、IT治理的概念

IT治理是企業(yè)信息化領域中的一個全新概念，涉及到信息技術、經濟學、管理學等多學科知識，并且由于對其研究從近幾年才剛剛開始，各方專家學者對此各抒己見，尚未形成一個統(tǒng)一的IT治理定義。

提出IT治理概念的國際信息系統(tǒng)審計與控制聯合會（ISACA）認為，IT治理是董事會和管理層的責任，是公司治理的一個有機組成部分，它由領導階層、組織結構和流程組成，確保IT實現持續(xù)和擴展組織的戰(zhàn)略和目標。該定義認為，IT治理是企業(yè)或公司治理的有機組成部分。實際上，為確保能夠有效地管理公司治理中所涉及到的所有內容，必須首先對IT進行恰當管理，獲得IT的支持。這種關系可以更清晰地描述為“將公司治理問題轉化為具體的IT治理問題”。

國際內部審計師協會則認為，IT治理是一個由關系和流程所構成的體制，用于指導和控制企業(yè)，通過平衡信息技術與流程的風險、增加價值來確保實現企業(yè)的目標。這一定義主要是從IT治理的應用角度，對治理過程中的要素、方式、目標進行描述，認為IT治理是流程的集合，由一系列方法、關系控制要素組成。由此構建IT治理的架構，通過這種機制和架構，將信息化的決策、實施、服務、監(jiān)督等流程，IT相關的資源與企業(yè)戰(zhàn)略和目標緊密關聯，從而最大化提升企業(yè)價值，抓住企業(yè)信息化賦予的機遇和競爭優(yōu)勢。

盡管在IT治理的定義上沒有達成統(tǒng)一，但已有的研究還是在幾個重要方面達成了一致：（1）IT治理作為公司上層管理的一個有機組成部分，由董事會或高級管理層負責，從公司全局的高度對企業(yè)信息化做出制度上的安排，體現了股東、董事會和最高管理層對信息化建設的關注。（2）IT治理強調信息化目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，IT利用其自身特點，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供技術或控制方面的支持，以保證信息化建設能夠真正落實和貫徹組織業(yè)務戰(zhàn)略和目標。（3）IT治理保護利益相關者的權益，對風險進行有效管理，合理利用IT資源，平衡成本和收益，確保信息化應用有效、及時地滿足需求，并獲得期望的收益，增強企業(yè)的核心競爭力。（4）IT治理是一種制度和機制，主要涉及管理和制衡信息化與業(yè)務戰(zhàn)略匹配、信息化建設投資、信息系統(tǒng)安全和信息化績效評價等方面的內容。（5）IT治理的組成部分包括：管理層、組織結構、制度、流程、人員、技術等多個方面，共同構建完善的IT治理架構，達到信息化戰(zhàn)略和支持組織的目標。

二、IT治理的關鍵任務：實現IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致

IT治理的關鍵任務就是運用信息技術輔助管理層建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、以外界環(huán)境為條件、以業(yè)務與信息系統(tǒng)整合為目標的觀念。準確定位信息技術部門在整個組織中的作用，規(guī)定整個企業(yè)信息化的基本框架，在此基礎上建立起IT治理架構；采用有效的機制，使企業(yè)信息化完成組織賦予它的使命，同時整合信息資源，平衡信息化過程中的風險；制定、執(zhí)行并推動組織發(fā)展的信息化戰(zhàn)略，最終確保實現組織的總體戰(zhàn)略目標。（圖1）

1、監(jiān)督信息化目標與企業(yè)目標保持一致。IT治理指導企業(yè)信息化支撐業(yè)務目標的實現，使其應用效果符合企業(yè)的實際需要，保證信息技術跟上持續(xù)變化的業(yè)務目標，隨時做出適當調整，使之與業(yè)務發(fā)展保持一致。從信息化建設之初，IT治理就關注于系統(tǒng)的總體規(guī)劃滿足企業(yè)的業(yè)務要求，從組織目標和信息化戰(zhàn)略中抽取出對企業(yè)信息化的總體要求、詳細需求和功能概況，形成總體的IT治理框架和系統(tǒng)整體模型；決策之前，IT治理強調進行充分論證，綜合考慮投資的效益和效率以及信息系統(tǒng)風險對企業(yè)業(yè)務目標實現程度的影響。在信息系統(tǒng)的實施與應用過程中，IT治理始終在戰(zhàn)略高度強調與企業(yè)業(yè)務、管理、發(fā)展戰(zhàn)略相融合，指導信息化建設的各個階段。

2、充分利用信息資源。信息資源是企業(yè)資產的組成部分，IT治理應確保對其進行有效管理，提高利用率，收回投資并增加收益。通過正確的信息政策，保證智力資本在組織中獲得合理存儲、共享和利用；通過減少信息的重復、濫用、誤用、浪費來節(jié)省成本；通過正確的技術架構和手段，提高資源的配置效率，對業(yè)務流程中資源進行有效利用，提高管理效率。

3、有效實施風險管理。信息技術帶來的風險往往是潛藏的，難以察覺，并且一旦發(fā)生后果嚴重，相關的風險既包括技術風險，也包括業(yè)務風險和管理風險等。IT治理強調以全局的眼光控制信息化過程中存在的風險，并制定一整套風險管理策略，通過風險識別、風險分析、風險應對、風險監(jiān)控等手段有效利用企業(yè)內部業(yè)務流程中的各種資源，使企業(yè)適應外部環(huán)境變化，從而達到降低業(yè)務風險、改善管理效率和提高管理水平的目標。

4、進行績效評價。公司利益相關者關心的是信息化投資是否獲得回報，是否對企業(yè)業(yè)務增長產生作用，對企業(yè)目標的貢獻度如何，怎樣更好地利用和改良信息系統(tǒng)。IT治理需要找到評估績效的合理方法，對信息化投資實施持續(xù)的過程管理和評價，建立起綜合的績效考核體系，考核并監(jiān)控信息系統(tǒng)交付的價值是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略任務與目標，保持整體目標一致，通過對信息系統(tǒng)各項指標的優(yōu)化實現整個企業(yè)績效指標的優(yōu)化?？傊?，IT治理是企業(yè)內部各利益相關者之間良性互動的過程，良好的IT治理，要在戰(zhàn)略高度實現企業(yè)信息化與業(yè)務的匹配，并使這一動態(tài)過程保持下去，在使信息系統(tǒng)的交付價值最大化的同時，也實現了企業(yè)價值的最大化。

三、COBIT：IT投資規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的橋梁

COBIT（信息及相關技術的控制目標）是一個國際通用的IT治理方法和IT控制模型，是IT治理的一個開放性標準。由美國IT治理協會開發(fā)與推廣，目前已成為國際上公認的最先進、最權威的安全與信息技術管理和控制的標準。該標準為IT的治理、安全與控制提供了一個一般適用的、公認的標準，以輔助管理層進行IT治理。該標準體系已在世界上100多個國家的重要組織與企業(yè)中運用，指導這些組織有效利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險。

在COBIT模型中，組織對信息化進行管理和控制過程是將IT資源、IT準則、IT過程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯系起來，形成一個三維的體系結構。其中，IT資源是與信息相關的資源，是IT治理的主要對象；IT準則集中反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標；IT過程是在IT準則指導下，對IT資源進行規(guī)劃與處理，從IT規(guī)劃與組織、獲取與實施、交付與支持、監(jiān)控等4個方面確定了34個信息技術處理過程，每個處理過程還包括更加詳細的控制目標和審計方針對其進行評估。（圖2）

COBIT包括以下四個域：

1、規(guī)劃與組織。包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術兩個層面，重點關注如何識別滿足業(yè)務目標的信息系統(tǒng)。同時，戰(zhàn)略目標的實現應該注重規(guī)劃，從不同的層面溝通和管理，最后要制定良好的組織架構和技術基礎架構。

2、獲得與實施。理解信息化戰(zhàn)略后，應識別、開發(fā)或獲取、實施信息化解決方案，同時注意業(yè)務流程的緊密融合。另外，該域還包括對已有系統(tǒng)的變更與維護，以確保系統(tǒng)生命周期的持續(xù)改進。

3、交付與支持。重點關注系統(tǒng)滿足業(yè)務需求的實際情況，即價值交付，包括從日常操作到培訓。為了保證價值交付，IT服務支持流程是不可或缺的。另外，這個域還包括應用系統(tǒng)中的實際數據處理流程，前者通常按照應用控制分類。

4、監(jiān)控。為了保證系統(tǒng)的質量并滿足控制需求，所有的流程應被定期評估。該域強調管理者站在全局角度把握組織的控制過程，確保內部、外部審計的獨立性，獲得所需資源。

COBIT框架模型是企業(yè)戰(zhàn)略目標和信息技術戰(zhàn)略目標的橋梁，使得信息技術目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標之間實現互動。該框架模型的意義就在于實現了企業(yè)目標與IT治理目標之間的橋梁作用。COBIT考慮了企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，對業(yè)務環(huán)境和企業(yè)總的業(yè)務戰(zhàn)略進行分析定位，并將戰(zhàn)略規(guī)劃所產生的目標、政策、行動計劃作為信息技術的關鍵環(huán)節(jié)，并由此確定IT準則。COBIT使信息技術目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標之間實現互動，形成互相依托、互相促進的有機整體。組織通過COBIT可以更加有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險，從而更好地幫助組織實現其業(yè)務戰(zhàn)略。COBIT通過制定詳盡的框架，34個過程覆蓋了IT管理的全過程，任何組織都可以在其中找到自己需要的框架模型；同時，COBIT把管理落到實處，它提供了每個過程所需的管理目標、管理方法、管理成熟度的判定、績效考核指標等工具，使得各個過程管理真正落到實處，并能夠指引前進的方向，促進管理持續(xù)的改進，實實在在為企業(yè)帶來價值，提升企業(yè)信息化管理水平，降低信息化風險。

COBIT要求在業(yè)務目標之上定義IT戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得信息技術與業(yè)務需求的最佳平衡，同時確保戰(zhàn)略的進一步落實；確保傳遞給業(yè)務的信息符合信息準則，并且可以用關鍵目標指標測量；能夠在常規(guī)間隔時間內執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃過程，形成一個長期計劃；該長期計劃應當被周期性地轉換為清晰而具體、操作性強的短期目標；權衡具體的IT資源和可測量的關鍵績效指標來考慮制定關鍵成功因素。

從活動、流程到域，這樣的結構覆蓋了信息技術所支持的所有方面，既能夠從全局上把握，又能夠在細節(jié)處加強控制。上述四個域及各自包含的IT流程、IT資源與信息準則形成了COBIT的三維體系結構，將信息環(huán)境下所有需要控制的過程、資源等各個環(huán)節(jié)內容包括其中，實現IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致，定義了完整的框架。

（作者單位：天津商業(yè)大學商學院）

參考文獻：

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓范文

關鍵詞：平衡計分卡 企業(yè) 戰(zhàn)略績效管理 應用

BSC就像是一個方向架構，能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略在實際的生產經營活動過程中具體順利實施，對促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現具有重要的作用。BSC采用的是結構化的應用原理，從而積極推進企業(yè)的績效高效管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，與此同時能夠營造利于企業(yè)成長的外部環(huán)境，以及適用于內部戰(zhàn)略發(fā)展的有效溝通機制，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的管理工具。

一、應用平衡計分卡的意義

BSC系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素，打破了單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，加入了未來驅動因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，是多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)，也是一套完整的戰(zhàn)略績效管理體系。

根據中國執(zhí)行明星組織TM統(tǒng)計，自2007年起，國內已有超出30家優(yōu)秀企業(yè)成功實施BSC而取得突破性業(yè)績，樹立了各自行業(yè)卓越戰(zhàn)略執(zhí)行典范，包括萬科、深圳中航、招商證券、中國建設銀行、中國招商銀行等。

BSC使企業(yè)戰(zhàn)略目標在各個層面達成一致，成為短期成果和長遠發(fā)展的橋梁，進而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，具有極其重要的意義。

二、規(guī)劃企業(yè)推行平衡計分卡的流程

（一）制定較為清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

清晰的發(fā)展戰(zhàn)略是BSC的先導，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個確保戰(zhàn)略實施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰(zhàn)略制定正確，可以確保戰(zhàn)略實現；反之，如果戰(zhàn)略一開始就制定錯誤，那么將會事倍功半，甚至給企業(yè)造成毀滅性的打擊，因此，企業(yè)在引入BSC工具時，一定要認真研究企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，反復推敲，最終科學制定企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃。并針對企業(yè)現有的營銷資源、生產資源、技術資源、人力資源、企業(yè)文化等各方面進行SWOT分析，對未來宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境進行判斷，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，制定企業(yè)中、長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，提出切實可行的行動方案。

（二）編制戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，戰(zhàn)略地圖提供了描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，它為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創(chuàng)造價值，如何用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，鏈接管理目標和指標，提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關聯，填補了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接。

戰(zhàn)略地圖的繪制就是引導企業(yè)在以下四個問題上尋找答案：1.企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內所實現的財務目標是什么？財務目標如何從增長、成本控制、資產管理等角度實現？2.企業(yè)客戶的價值訴求有哪些？重點開拓哪些領域的客戶？3.企業(yè)的內部運營流程如何來支撐財務目標及客戶層面目標的實現？ 4.企業(yè)如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內部運營層面目標的實現？

（三）建立企業(yè)的BSC體系

主要從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面著手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個企業(yè)層面、各部門以及各個業(yè)務板塊的BSC體系。

財務層面：要使股東滿意，企業(yè)應當達到怎樣的財務目標？財務性指標通常包括營業(yè)收入、毛利、稅后利潤、投資回報率等，在建立企業(yè)的BSC體系時，應建立滿足財務目標實現的具體指標值。

客戶層面：要實現財務目標，應當給顧客提供怎樣的產品和服務？BSC要求企業(yè)將戰(zhàn)略落實為具體的與客戶相關的目標和要點。企業(yè)應當以目標客戶和目標市場為方向，關注于滿足核心顧客/市場的需求。客戶最關心的通常在五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業(yè)應當在這五個方面樹立清晰的目標，并轉化為具體的行動指標。

內部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業(yè)應當在哪些內部流程上進行優(yōu)異運作？內部運營面考核應以對完成財務指標和市場指標影響最大的業(yè)務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。先制定財務、市場指標后才制定內部流程指標，以保證企業(yè)能夠抓住重點，專心于那些與股東和市場目標息息相關的流程。

學習與成長層面：為達到目標，企業(yè)的組織應當如何學習和創(chuàng)新？學習與成長的目標為其他三個方面目標的實現提供了基礎平臺，是驅使上述三個方面獲得成果的動力。學習成長面指標一般包括：員工/團隊的素質、能力；信息系統(tǒng)的能力；人力資源管理能力等。

（四）編制員工崗位BSC

根據企業(yè)以及各部門、各業(yè)務板塊建立的BSC指標體系，逐一將指標分解到每個崗位，同時自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業(yè)的戰(zhàn)略績效考核體系緊密結合起來，最終確保戰(zhàn)略落地。

三、實施平衡計分卡過程中可能存在的問題

（一）沒有為平衡計分卡項目設定適當的目標

許多企業(yè)組織都體驗到了BSC的眾多益處，這個理論已經得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認，有些企業(yè)組織也嘗試著積極推行BSC，但沒有設定清晰的相關目標，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。

（二）一貫的管理模式

許多企業(yè)組織一方面積極提升經過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過BSC進行管理，又只根據短期的財務績效獎勵相關人員。使得BSC未實實在在地投身于與整體目標相一致的管理流程中。

（三）與管理程序缺乏成熟的聯系

成功的BSC需要從評價系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將BSC納入預算、薪酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動態(tài)管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于BSC的內在缺陷，而不是考慮如何恰當地承擔起設計不當的責任。

（四）沒有新指標

為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到BSC的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經設計了一個全新的BSC。一段時間的報告之后，這些團隊難免會質疑BSC是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標可能是現成的，但在大多數情況下仍然需要補充新的、創(chuàng)新性的指標，以確保戰(zhàn)略的實施。

四、推進平衡計分卡更好地在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的應用對策

BSC的應用必須全員參與，才可能成功。因而其運用涉及企業(yè)高層、中層和基層作業(yè)團隊的人員。BSC的應用應該從企業(yè)高層領導團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領導團隊在BSC應用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略，與其他成員溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。

（一）建設BSC的專業(yè)化團隊

企業(yè)通過建立完善的BSC績效管理系統(tǒng)，并利用該系統(tǒng)達到提高企業(yè)整體績效的目的，首先需要解決的問題是選擇合適的人員作為BSC的專業(yè)設計隊伍。按照BSC的首創(chuàng)人--卡普蘭的經驗，作為BSC的專業(yè)設計隊伍首先應具備熟悉創(chuàng)建BSC用到的所有框架，也就是具有較強專業(yè)性的人，并且具有相應的管理能力和權力。一般情況下是由高級的管理人員負責擔任。

（二）加大對BSC的宣傳力度

關于BSC的宣傳可以按照如下兩個層次展開：首先是在企業(yè)內部各層級管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業(yè)管理層的支持與理解，為工作的順利開展提供條件；其次是將BSC的宣傳工作深入企業(yè)員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進行提供保障。

（三）準確定位企業(yè)戰(zhàn)略，形成因果關系的鏈條

關于BSC的因果關系鏈條主要包括過程指標以及結果指標，其中過程指標更注重戰(zhàn)術，使用過程指標時能夠對最終產生的績效產生直接的重要影響，且在評價最終結果之前，就能夠讓企業(yè)明確知道最后的結果將會如何發(fā)展。結果指標主要用于計量與表示結果的指標，一般情況主要用于反映具備戰(zhàn)略發(fā)展意義的財務指標。BSC的績效管理系統(tǒng)要始終貫穿著因果關系的鏈條，存在各個要素中。

（四）建立KPI的定義檔案，研發(fā)報告模板

定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標中的目標值以及報告程序和實際的負責人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎，研發(fā)報告模板，為企業(yè)相關負責人在實施績效報告的時候提供其使用。通常情況報告模板有三部分，用以反映企業(yè)或單位執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃情況以及日常經營活動中“關鍵環(huán)節(jié)”的業(yè)績表現。然后根據績效系統(tǒng)中的因果關系鏈條評價企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成狀況，以及企業(yè)完成或未完成指標的情況，做出反饋或采取更正措施，并對企業(yè)的發(fā)展情況給予預測，以確保企業(yè)的健康發(fā)展。

（五）實施與評價BSC的績效管理系統(tǒng)

BSC強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。將員工獎金、晉升、教育培訓以及能力評價等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個企業(yè)的績效水平。

（六）建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中順利推進

1.組織保障

企業(yè)設立戰(zhàn)略管理委員會，通過制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、檢查戰(zhàn)略、修訂戰(zhàn)略，形成PDCA循環(huán)。戰(zhàn)略委員會下設BSC辦公室，為企業(yè)BSC組織制度、運行管控的機構，負責BSC在企業(yè)生產經營過程及戰(zhàn)略實施中的有效運行。

2.流程保障

根據BSC戰(zhàn)略管理組織機構設置及職責，建立BSC體系運行管理流程，并與企業(yè)中、長期規(guī)劃、全面預算進行整合，然后對各部門、各業(yè)務層級的BSC自上而下地進行修改，落實到每個崗位上去，確保BSC體系真正可執(zhí)行。

3.制度保障

建立標準的BSC會議制度，固化會議制度和會議報告的形式，系統(tǒng)地反應戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，使BSC應用常態(tài)化和標準化，使其成為企業(yè)運行、監(jiān)控、分析、決策等管理活動中不可或缺的工具。通過月監(jiān)控、季回顧、年總結，分析戰(zhàn)略地圖中目標的達成，分析BSC中指標的運行情況，分析行動計劃的效果，最終確保戰(zhàn)略落地。

4.IT保障

通過信息化系統(tǒng)，將整個BSC所有資料自上而下分層次地集合起來，并可以在運行過程中達到預警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運行。

5.建立長效機制

上述工作完成之后，制定戰(zhàn)略管理制度及流程、BSC操作手冊，設立戰(zhàn)略管理辦公室，每年定期召開戰(zhàn)略回顧會議，檢查每個指標的完成情況，及時制定戰(zhàn)略落地措施或者修改戰(zhàn)略，形成長效機制，不斷改善。

參考文獻：

[1]阮平南，邵亞平.平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用[J].新視野，2010，（5）：44-48.

[2]唐浩，陳秀菊.平衡計分卡在實踐中的應用[J].合作經濟與科技，2010，（4）：115-118.