企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；人力資源管理

中圖分類號(hào)：F240文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X(2009)09-09－0137－02

一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

“戰(zhàn)略”（Strategy）一詞來(lái)源于希臘語(yǔ)中的“Strategos”,指的是在一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構(gòu)想，是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)[1]。在如今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必須制定并實(shí)施戰(zhàn)略管理來(lái)生存并進(jìn)一步爭(zhēng)取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)在同其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以借助的競(jìng)爭(zhēng)資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業(yè)所擁有的廠房、設(shè)備、技術(shù)和地理位置；一類是組織資源，例如，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關(guān)系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗(yàn)、技能、智能等。

二、人力資源管理如何轉(zhuǎn)變角色，參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程，包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施兩個(gè)階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃?！盵2]也就是企業(yè)在進(jìn)行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)處境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進(jìn)行部署和配置的過(guò)程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施過(guò)程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]：（1）行政事務(wù)上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓(xùn)、考核、報(bào)酬、福利等各項(xiàng)制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內(nèi)容來(lái)看就已經(jīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當(dāng)然也是企業(yè)高層對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日?；顒?dòng)上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時(shí)間或沒有機(jī)會(huì)對(duì)人力資源問(wèn)題進(jìn)行深入分析，進(jìn)行戰(zhàn)略展望，自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內(nèi)，即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。（2）單向聯(lián)系。在這種關(guān)系中，企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認(rèn)為，這種聯(lián)系已經(jīng)可以算是構(gòu)成了戰(zhàn)略性人力資源管理，即認(rèn)為人力資源管理部門就是設(shè)計(jì)出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認(rèn)了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性，但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問(wèn)題排除在外，這種聯(lián)系往往導(dǎo)致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不可能得到成功的執(zhí)行。（3）雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進(jìn)一步深化，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對(duì)各種不同戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析，再把這些分析的結(jié)果報(bào)告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們，最后，在戰(zhàn)略決策作出之后，戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們?cè)侔褢?zhàn)略規(guī)劃傳達(dá)給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設(shè)計(jì)出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。（4）一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中，人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，尋求內(nèi)部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配，拓寬企業(yè)高層的管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。所以，一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎(chǔ)上又向前更深入一步，強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關(guān)系下，人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關(guān)系不再是先后順序發(fā)生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關(guān)系，人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過(guò)程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程。在一體化聯(lián)系的模式中，人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復(fù)的，而不是雙向聯(lián)系中的先后順序，這樣戰(zhàn)略的部署在應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)變化時(shí)可以快速作出反應(yīng)和進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會(huì)怎樣，在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)和形成人力資源管理實(shí)踐來(lái)為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能的員工，協(xié)助企業(yè)成功達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國(guó)的汽車制造商們?yōu)榱送毡救诉M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)提高了自己汽車的質(zhì)量，但是它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這時(shí)卻已經(jīng)又開發(fā)出了能夠?qū)︻櫩偷男枰鞒龈旆磻?yīng)的極具靈活性和適應(yīng)性的制造系統(tǒng)。表面看來(lái)，似乎只是日本汽車的技術(shù)更具有創(chuàng)新性，其實(shí)正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合，人力資本通過(guò)準(zhǔn)確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從而贏得市場(chǎng)份額。

三、人力資源角色轉(zhuǎn)變，人才應(yīng)具備的能力

人力資源管理實(shí)踐正經(jīng)歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關(guān)系的四種層次，大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程。現(xiàn)在許多企業(yè)里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務(wù)之中，并沒有為企業(yè)提供真正的價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值。所幸的是近些年來(lái)，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，戰(zhàn)略管理過(guò)程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經(jīng)有這樣的意識(shí)，可在這些企業(yè)的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定門外，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人力資源管理部門能力不足：缺乏經(jīng)營(yíng)理念，不懂市場(chǎng)分析，當(dāng)然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過(guò)程中，人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識(shí)拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應(yīng)用性管理知識(shí)。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經(jīng)營(yíng)能力”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)包括利潤(rùn)率，投資回報(bào)率，市場(chǎng)占有率，企業(yè)的成長(zhǎng)速度，適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并且知道企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標(biāo)追求利潤(rùn)最大化，在長(zhǎng)期內(nèi)，企業(yè)必須有盈利，否則就無(wú)法生存下去，當(dāng)然高級(jí)人力資源管理人員不必像財(cái)務(wù)人員具有專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，但需了解的資本利潤(rùn)率是多少，從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進(jìn)行人力資本的投入的比較，估計(jì)人力資本的現(xiàn)金流量，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評(píng)估。除此之外，高級(jí)人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，了解企業(yè)所屬的行業(yè)，有更多的時(shí)間與企業(yè)一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運(yùn)作，弄明白企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題及組織面對(duì)的問(wèn)題。（2）人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)―技術(shù)知識(shí)”，這些管理實(shí)踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎(jiǎng)勵(lì)，鑒定員工，從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最合適的員工。不可否認(rèn)，人力資源仍是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎(jiǎng)勵(lì)以及留住企業(yè)所需的人才，因?yàn)橹挥兴麄儾拍荞{馭市場(chǎng)變動(dòng)中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經(jīng)理們形成一種伙伴關(guān)系，真正關(guān)心怎樣有效地創(chuàng)造一個(gè)能使企業(yè)每一個(gè)員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境，畢竟僅靠產(chǎn)品或技術(shù)并不能維持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（3）人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過(guò)程管理”的技能。市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試，組織變革的實(shí)施，再對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的診斷循環(huán)過(guò)程，因?yàn)槿肆Y源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整上，人力資源管理部門必然根據(jù)執(zhí)行新計(jì)劃或新方案進(jìn)行人力資源調(diào)整，而在這過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件，人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動(dòng)進(jìn)行組織開發(fā)和組織變革，對(duì)人員做好安撫，激勵(lì)等管理，以確保企業(yè)在變革中的成功過(guò)渡。事實(shí)上，一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》500公司所進(jìn)行的調(diào)查的發(fā)現(xiàn)，87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個(gè)方面的能力來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)面對(duì)最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應(yīng)變革，這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識(shí)，而且還要把一個(gè)通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見帶入決策過(guò)程之中。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義，即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到，人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠(yuǎn)見認(rèn)識(shí)到人力資源職能體系中任何一個(gè)領(lǐng)域如果發(fā)生變化，都有可能會(huì)影響到其他領(lǐng)域也應(yīng)用于做出相應(yīng)的改變。

全球化背景下企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，市場(chǎng)更加復(fù)雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經(jīng)不止是簡(jiǎn)單的歸檔，人事記錄或只會(huì)照搬人事計(jì)劃行事的行政管理工作，唯有轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的角色，使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考，才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價(jià)值。在角色的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機(jī)遇，也提出了新的挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]James N. Baron. 戰(zhàn)略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學(xué)出版社，2005.

[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 戰(zhàn)略管理 現(xiàn)狀 對(duì)策

戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)十分重要的組成部分。改革開放以來(lái)30年的企業(yè)發(fā)展史表明，中小企業(yè)成長(zhǎng)慢、壽命短的現(xiàn)象普遍存在，人們?cè)絹?lái)越清楚的認(rèn)識(shí)到，戰(zhàn)略管理制度的缺失是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要制約因素，建立并推行戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題。

一、我國(guó)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要缺陷

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)中小企業(yè)已超過(guò)800 萬(wàn)家，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%，它在創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)、技術(shù)創(chuàng)新和增加經(jīng)濟(jì)活力等方面的貢獻(xiàn)巨大。但是，就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時(shí)，每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個(gè)方面：

（一）缺乏戰(zhàn)略管理理念

首先，缺乏理論的指導(dǎo)。長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)的企業(yè)界和理論界存在著一種認(rèn)識(shí)論上的偏差，認(rèn)為戰(zhàn)略管理作為一個(gè)特定的研究領(lǐng)域和管理方法主要是針對(duì)大型企業(yè)的，因此絕大多數(shù)關(guān)于戰(zhàn)略管理的理論與實(shí)證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進(jìn)行的，很少涉及占企業(yè)絕對(duì)多數(shù)的中小企業(yè)，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導(dǎo)。

其次，和中小企業(yè)產(chǎn)生的背景有關(guān)。我國(guó)的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣方市場(chǎng)結(jié)構(gòu)條件下產(chǎn)生的，特定的歷史條件決定了民營(yíng)中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時(shí)間內(nèi)沒有也不需要一個(gè)完整的企業(yè)規(guī)劃，長(zhǎng)期養(yǎng)成的慣性思維導(dǎo)致今天買方市場(chǎng)形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，往往只顧眼前利益而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，沒有在企業(yè)內(nèi)部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。

（二）戰(zhàn)略制定能力不強(qiáng)

有的中小企業(yè)業(yè)主對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)認(rèn)識(shí)不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對(duì)其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中逐漸認(rèn)識(shí)到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但限于經(jīng)營(yíng)者自身素質(zhì)較低且未接受過(guò)系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)，未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識(shí)和技能而無(wú)力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計(jì)劃的區(qū)別，錯(cuò)把計(jì)劃當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計(jì)劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計(jì)劃是對(duì)于未來(lái)活動(dòng)的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來(lái)的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。

（三）定位不準(zhǔn)，脫離實(shí)際

國(guó)內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運(yùn)行的現(xiàn)狀，很多是源于短期的市場(chǎng)需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒有從發(fā)展的趨勢(shì)進(jìn)行考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實(shí)施上都缺乏對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的深刻把握，以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無(wú)法適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程中由于缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)群體和企業(yè)自身實(shí)力的考慮，僅從管理者對(duì)未來(lái)預(yù)期的估測(cè)制定戰(zhàn)略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰(zhàn)略計(jì)劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實(shí)際，難以對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營(yíng)了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間后，仍無(wú)法明確自己的定位，在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略，其結(jié)果常常使企業(yè)的處于被動(dòng)的局面，遇到大的市場(chǎng)波動(dòng)往往被淘汰出局。

二、加強(qiáng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的對(duì)策

（一）開展培訓(xùn)，提高認(rèn)識(shí)

首先，必須對(duì)戰(zhàn)略管理有一個(gè)準(zhǔn)確的把握和認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)管理者應(yīng)該意識(shí)到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè)，中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中要對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理、有效的配置，根本目標(biāo)是鞏固企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的戰(zhàn)略意識(shí)，更需要通過(guò)他們敏銳和精準(zhǔn)的眼光，對(duì)于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

其次，通過(guò)多種形式的培訓(xùn)提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國(guó)中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低，由于業(yè)務(wù)繁忙無(wú)暇思考企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此，鑒于戰(zhàn)略管理對(duì)中小企業(yè)的重要性，需要通過(guò)采用多種形式加強(qiáng)對(duì)中小企業(yè)管理者進(jìn)行戰(zhàn)略管理的培訓(xùn)。有條件的企業(yè)可以有計(jì)劃地組織管理者到國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)考察學(xué)習(xí)，也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)管理的理論知識(shí)；還可以聘請(qǐng)戰(zhàn)略管理專家來(lái)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行針對(duì)性地培訓(xùn)，通過(guò)多樣化的學(xué)習(xí)方式更新管理著的思維方式，提升其戰(zhàn)略管理技能。

（二）抓住關(guān)鍵，掌握方法

戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)始于戰(zhàn)列分析，對(duì)企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關(guān)重要的作用。為使中小企業(yè)適應(yīng)不斷變化發(fā)展環(huán)境，需要通過(guò)戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿足自身實(shí)際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前，戰(zhàn)略管理實(shí)踐中較為適用的有SWOT 戰(zhàn)略分析法，它是一個(gè)以企業(yè)所處環(huán)境為切入點(diǎn)的分析工具，由優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）四個(gè)英文單詞的第一個(gè)大寫字母組合而成。SWOT分析法通過(guò)綜合考察市場(chǎng)組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的四個(gè)組成要素（包括優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅），做到發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)，防范威脅避開劣勢(shì)，從而為企業(yè)制定最優(yōu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通過(guò)SWOT 分析，中小企業(yè)可以充分認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部條件，從中發(fā)現(xiàn)自身?yè)碛械牡膬?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)與威脅。通過(guò)內(nèi)部分析，企業(yè)可以意識(shí)到有助于實(shí)現(xiàn)卓預(yù)期目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)，也可以發(fā)現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中失利潛在劣勢(shì)。通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件兩方面的分析，中小企業(yè)可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)利用機(jī)遇擴(kuò)大自己的優(yōu)勢(shì)。

（三）結(jié)合實(shí)際，制定戰(zhàn)略

中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期，相對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)既缺乏資本又缺乏技術(shù)，因而它們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜，同時(shí)也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)因素）相一致?？紤]到中小企業(yè)的特點(diǎn)，可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略：

一是集聚優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實(shí)力有限，選擇戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)當(dāng)特別注重突出自身的優(yōu)勢(shì)，從營(yíng)銷學(xué)上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢(shì)資源集聚于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，有針對(duì)性地提品或服務(wù)，憑借自己的專長(zhǎng)獲取更多的發(fā)展空間和利潤(rùn)。

二是差異化戰(zhàn)略。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)這些空白就成為很好的機(jī)會(huì)。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，一方面可以利用更多的優(yōu)勢(shì)資源；另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)。中小企業(yè)可充分利用“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)，更好地滿足顧客的特殊需求，培養(yǎng)顧客對(duì)于產(chǎn)品和企業(yè)的忠誠(chéng)度形成企業(yè)的盈利能力。

（四）強(qiáng)化控制，保證實(shí)施

一個(gè)完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和事后評(píng)估三個(gè)方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力可從以下幾個(gè)方面入手：

首先，在戰(zhàn)略實(shí)施前制定具體和可行的實(shí)施計(jì)劃，以便在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施具體的工作。

其次，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中管理者要加強(qiáng)與員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)準(zhǔn)確傳達(dá)給員工，提高員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。

第三，在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中及時(shí)與員保持溝通，通過(guò)員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問(wèn)題，根據(jù)員工反饋的意見及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合實(shí)際情況促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

最后，要強(qiáng)化戰(zhàn)略控制。我國(guó)中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強(qiáng)，加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實(shí)施。因此，要建立起符合中小企業(yè)特點(diǎn)的戰(zhàn)略控制體系，杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中輕視反饋和評(píng)估的做法，確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預(yù)期的目標(biāo)前進(jìn)。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施就必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估與監(jiān)控體系，一是要建立合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。二是對(duì)實(shí)際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產(chǎn)生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。

參考文獻(xiàn)：

①曹志平. 中小企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、成因及管理[J]．管理世界，2007( 3)

②張玉. 民營(yíng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題與對(duì)策探討．民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，2009（7）

③劉琴，周柏林．中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失與應(yīng)對(duì)策略，特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2010（5）

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

現(xiàn)階段，任何市場(chǎng)都存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，若要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，必須要有明確的發(fā)展方向，有正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)行企業(yè)現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理勢(shì)在必行，唯有如此，才能獲得在復(fù)雜多變的社會(huì)環(huán)境中持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。加之，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加劇，我國(guó)企業(yè)必須而且應(yīng)該參與到與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的行列中來(lái)，這也就促使我國(guó)企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及發(fā)展趨勢(shì)，再結(jié)合自身?xiàng)l件優(yōu)勢(shì)，制定正確的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)；現(xiàn)代化；戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展道路上的指路明燈，是企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，企業(yè)管理者結(jié)合企業(yè)自身資源和實(shí)際的市場(chǎng)條件，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展做出的規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，一旦企業(yè)戰(zhàn)略制定失誤，將對(duì)企業(yè)造成不可估量的損失，甚至可以導(dǎo)致企業(yè)從此除名，倒閉關(guān)門。因此，制定企業(yè)的戰(zhàn)略，必須立足企業(yè)自身，結(jié)合市場(chǎng)前景，咨詢相關(guān)專業(yè)人員，為企業(yè)的發(fā)展量身定做，制定發(fā)展戰(zhàn)略。

一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問(wèn)題

1.戰(zhàn)略制定隨意化、片面化

第一，往往企業(yè)站定戰(zhàn)略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業(yè)的發(fā)展，多數(shù)都是管理者突發(fā)奇想制定的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)制定管理戰(zhàn)略，往往容易盲目，習(xí)慣借鑒或者套用其他成功企業(yè)的戰(zhàn)略，而總是忽視了自身的內(nèi)外部環(huán)境，缺乏自己獨(dú)特的判斷力，這就導(dǎo)致很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都大同小異，不僅沒能促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)，反而容易引起企業(yè)之間不必要的惡性競(jìng)爭(zhēng)。第二，往往企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，都是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更大的規(guī)模效應(yīng)為目標(biāo)的，正如中國(guó)的文化，國(guó)人總是喜歡“宏而大的事件”。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，也是如此，往往會(huì)忽略企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之根據(jù)個(gè)人的意愿，是不切合實(shí)際的，也是無(wú)法成功的，不但不會(huì)成功，而且反而阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。

2.戰(zhàn)略管理實(shí)施脫離企業(yè)實(shí)際

第一，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，往往忽略企業(yè)自身的實(shí)際情況，進(jìn)而在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中，往往忽略現(xiàn)有的企業(yè)組織，對(duì)企業(yè)組織視而不見，導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不但無(wú)法幫助企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，而且成為企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的絆腳石，阻礙其發(fā)展進(jìn)程。因此，新企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，做好充分的市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的變革和完善，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能夠有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。第二，戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化不相匹配。戰(zhàn)略管理提倡的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理模式，而我國(guó)許多企業(yè)企業(yè)文化的建立都是以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的，這就難免導(dǎo)致這些現(xiàn)代化的管理戰(zhàn)略與這些企業(yè)的企業(yè)文化不符，沒有切合管理戰(zhàn)略的企業(yè)文化做基礎(chǔ)，也就意識(shí)著全體員工不能團(tuán)結(jié)一心，步調(diào)一致，終究會(huì)導(dǎo)致管理戰(zhàn)略的失敗。第三，戰(zhàn)略管理與企業(yè)人力資源脫節(jié)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略管理時(shí)，往往過(guò)于注重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了員工的價(jià)值觀和個(gè)人技能，以至于在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中才發(fā)現(xiàn)人才短缺，嚴(yán)重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)經(jīng)偵中錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)，經(jīng)濟(jì)利益遭受損失，無(wú)法獲取有利的市場(chǎng)地位。

3.對(duì)戰(zhàn)略管理控制的評(píng)價(jià)比較滯后

現(xiàn)階段，對(duì)戰(zhàn)略管理的控制和評(píng)價(jià)比較滯后，是國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問(wèn)題。無(wú)論任何行業(yè)，任何細(xì)分市場(chǎng)，都存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，若想在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存，必須要有足夠的準(zhǔn)備。當(dāng)戰(zhàn)略制定后，要對(duì)企業(yè)和市場(chǎng)的發(fā)展變化，進(jìn)行預(yù)測(cè)，能夠大體預(yù)知企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施中會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，從而制定應(yīng)急方案，在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，及時(shí)采取應(yīng)急方案，解決問(wèn)題，從而贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施研究分析的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)在實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，多數(shù)企業(yè)不但不能夠及時(shí)提出有效的解決措施，而且在問(wèn)題或的解決后，也不會(huì)及時(shí)的對(duì)發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，對(duì)采取的措施進(jìn)行評(píng)價(jià)，僅僅是遇水搭橋，河過(guò)去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，對(duì)發(fā)生的問(wèn)題和解決方案，必須及時(shí)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)，從而為后續(xù)將會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題提供幫助和支持，是豬略實(shí)施更加順利。

二、完善我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的對(duì)策

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定要結(jié)合企業(yè)實(shí)際

企業(yè)決策者要學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略眼光進(jìn)行觀察分析，最大程度地利用企業(yè)外部資源和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，同時(shí)使企業(yè)外部環(huán)境的威脅和公司內(nèi)部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業(yè)才能制定出適應(yīng)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

2.變革企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的精神所在，是企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的真實(shí)體現(xiàn)，不同的企業(yè)文化，體現(xiàn)不同的發(fā)展方向，不同的發(fā)展道路。企業(yè)文化不是短時(shí)期內(nèi)形成的，是在企業(yè)逐漸發(fā)展過(guò)程中，不斷積累，根據(jù)自身成長(zhǎng)環(huán)境和實(shí)際的影響，進(jìn)而發(fā)展和形成的，為企業(yè)員工和外界所認(rèn)可的一種理念，一定程度上也代表著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方向和目標(biāo)。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著密切的聯(lián)系，二者密不可分，相互扶持，共同促進(jìn)，企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，能夠促進(jìn)企業(yè)文化更加完善，更加具有價(jià)值和內(nèi)涵，反之，企業(yè)文化的改進(jìn)和發(fā)展，能更好的團(tuán)結(jié)企業(yè)員工，凝聚企業(yè)力量，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同奮進(jìn)。

3.按照企業(yè)戰(zhàn)略管理配置人力資源

制定好的戰(zhàn)略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業(yè)的員工的個(gè)人能力也必須與戰(zhàn)略管理實(shí)施的任務(wù)想匹配，否則即使戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)的再好，也都無(wú)法順利實(shí)施，甚至?xí)?。在?shí)施戰(zhàn)略管理的策略前，企業(yè)應(yīng)該先對(duì)員工的個(gè)人能力、潛力進(jìn)行正確地客觀地評(píng)價(jià)，避免等到管理戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中再去發(fā)現(xiàn)有員工能力不能滿足新戰(zhàn)略管理的要求，出現(xiàn)一些低能高就或者大材小用的現(xiàn)象。所以，企業(yè)可以通過(guò)員工的調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生。

4.建立科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)機(jī)制

外部環(huán)境是瞬時(shí)變化的，因而企業(yè)管理策略就不能一成不變，否則結(jié)果很可能會(huì)偏離原來(lái)目標(biāo)，達(dá)不到企業(yè)想要的目標(biāo)，因此必須時(shí)刻檢測(cè)外部環(huán)境，對(duì)建立的管理戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)持續(xù)的評(píng)價(jià)，對(duì)潛在的問(wèn)題，及時(shí)發(fā)展及時(shí)解決。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展必不可少的組成部分，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)起著關(guān)鍵性的影響。企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須立足于企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，整合目前所有的資源，分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展指明方向；為了能使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施順利進(jìn)行，達(dá)成設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)在組織建構(gòu)、企業(yè)文化等進(jìn)行改進(jìn)和完善，使它們能夠更適應(yīng)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

作者：張旭 單位：北京交通大學(xué)海濱學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]朱一帆.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的問(wèn)題研究[J].東方企業(yè)文化,2011(15):95-95.

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略性人力資源管理；企業(yè)員工；培訓(xùn)

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）08-0056-01

企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和不確定的社會(huì)因素的雙重挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略性人力資源管理在應(yīng)對(duì)危機(jī)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中，不斷適應(yīng)戰(zhàn)略性組織的變革，接受組織結(jié)構(gòu)職能調(diào)整與重構(gòu)，滿足提升企業(yè)整體素質(zhì)和績(jī)效的需要。

1 戰(zhàn)略性人力資源管理基本涵義

戰(zhàn)略性人力資源管理是指在對(duì)人的戰(zhàn)略價(jià)值高度重視的企業(yè)人力資源價(jià)值觀的指導(dǎo)下，將從企業(yè)整體戰(zhàn)略中分解出來(lái)的人力資源職能戰(zhàn)略進(jìn)行分層次管理，從而為企業(yè)贏得人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種人力資源管理模式。這個(gè)定義揭示了以下幾方面的內(nèi)容：人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要資源；企業(yè)為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理行為是系統(tǒng)的；它與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)的績(jī)效最大化為最終目標(biāo)。

傳統(tǒng)的人力資源管理集中在日常事務(wù)性的人力資源管理職能，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理較少甚至不發(fā)生聯(lián)系。戰(zhàn)略性人力資源管理則在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且還與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持連續(xù)、一體及動(dòng)態(tài)的聯(lián)系。即從企業(yè)戰(zhàn)略的“被動(dòng)接收者”、“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”、“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的有力“支持者”、“貢獻(xiàn)者”。

2 目前我國(guó)員工培訓(xùn)工作中存在的問(wèn)題

2.1 缺乏科學(xué)、合理的培訓(xùn)計(jì)劃

雖然企業(yè)都有制定詳細(xì)的員工培訓(xùn)計(jì)劃，但是計(jì)劃的制定目標(biāo)都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據(jù)科學(xué)、合理的培訓(xùn)方式和模式制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃。沒有經(jīng)過(guò)科學(xué)的分析和安排，培訓(xùn)工作的效果是沒法體現(xiàn)出來(lái)的。其次，培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容并沒有根據(jù)員工的實(shí)際情況和需要進(jìn)行制定。培訓(xùn)計(jì)劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負(fù)責(zé)人的片面意見和要求，是無(wú)法制定出具有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃的，從而導(dǎo)致培訓(xùn)結(jié)果與原先計(jì)劃的目標(biāo)出現(xiàn)了一定的偏差。

2.2 培訓(xùn)內(nèi)容沒有專業(yè)針對(duì)性

即使在同一部門中，不同職位的員工所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容也是不同的，對(duì)于員工的專業(yè)知識(shí)要求也會(huì)有所不同。但是企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，卻沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，在進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，每一位員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容都是一致的，這種培訓(xùn)模式并不利于培養(yǎng)各崗位的優(yōu)秀員工。另一方面，員工培訓(xùn)的方式都過(guò)于單調(diào)乏味，一般都是進(jìn)行課堂式的知識(shí)教學(xué)，在課堂上播放相關(guān)的多媒體資料等。這種傳統(tǒng)的教學(xué)方式會(huì)令員工和培訓(xùn)老師之間缺乏一定的交流和互動(dòng)，而員工也會(huì)由于單一的教學(xué)方式對(duì)教學(xué)內(nèi)容感到煩悶。此外，員工只進(jìn)行課堂式的知識(shí)教學(xué)，沒有進(jìn)行實(shí)際的操作培訓(xùn)，員工沒法把所學(xué)得的理論知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際中去，既不能夠幫助員工活學(xué)活用，也不能夠調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情和積極性。

2.3 不重視對(duì)培訓(xùn)的評(píng)價(jià)

如果企業(yè)在培訓(xùn)的進(jìn)行過(guò)程中，沒有進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂坪秃笃诘脑u(píng)價(jià)，將不能夠完善員工培訓(xùn)。沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行控制和了解，就沒有辦法了解培訓(xùn)中出現(xiàn)的不足和問(wèn)題，更沒有機(jī)會(huì)在往后的培訓(xùn)工作中完善這些問(wèn)題和不足。久而久之，培訓(xùn)的目的就失去了意義和作用，而培訓(xùn)工作就會(huì)成為真正的浪費(fèi)人力物力的行為。

3 提升我國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)水平的策略

3.1 改變傳統(tǒng)的思想觀念

企業(yè)在制定員工培訓(xùn)方案的時(shí)候，不僅需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，而且還需要始終堅(jiān)持戰(zhàn)略性的人力資源管理理念，充分認(rèn)識(shí)到進(jìn)行員工培訓(xùn)是從人力資源根本上支持企業(yè)的發(fā)展，是一種長(zhǎng)期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質(zhì)，還可以增加企業(yè)的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)。而員工也需要提高對(duì)于培訓(xùn)的重視，為自己的未來(lái)發(fā)展和完善制定一個(gè)改進(jìn)和完善自身的目標(biāo)。完成培訓(xùn)后，員工需要積極地把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際中去，達(dá)到活學(xué)活用的目標(biāo)。所以總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)和員工雙方都需要改變傳統(tǒng)的思想觀念，重視員工培訓(xùn)，才能夠初步體現(xiàn)出員工培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)和作用。

3.2 采用科學(xué)的培訓(xùn)方法

假如采用錯(cuò)誤的培訓(xùn)方法，不僅不能夠體現(xiàn)出培訓(xùn)的效果，還會(huì)令員工無(wú)法學(xué)習(xí)到新的專業(yè)知識(shí)。所以在進(jìn)行培訓(xùn)的過(guò)程中，要采用科學(xué)的培訓(xùn)方法，同時(shí)總結(jié)具有針對(duì)性的知識(shí)點(diǎn)，幫助不同崗位的員工學(xué)習(xí)到具有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓(xùn)方案的時(shí)候，需要體現(xiàn)出企業(yè)文化和層次性。

3.3 建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系

不同的企業(yè)有不同的培訓(xùn)方案，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系，其中包括了培訓(xùn)的激勵(lì)體系、培訓(xùn)考核體系等。這些體系能夠幫助企業(yè)的培訓(xùn)工作更好地開展。在整個(gè)企業(yè)員工培訓(xùn)工作中，企業(yè)要始終堅(jiān)持“以人為本”的培訓(xùn)概念，以提高員工的綜合工作素質(zhì)為最終目標(biāo)，建立一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況的培訓(xùn)體系，充分發(fā)揮員工的積極性和學(xué)習(xí)熱情。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，能夠提高員工的專業(yè)知識(shí)水平，確保工作質(zhì)量的提高，提高員工的愛崗敬業(yè)精神。

總結(jié)

企業(yè)對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還可以增強(qiáng)企業(yè)自身的活力和完善自身的企業(yè)文化。但是要注意的是，在進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)工作的時(shí)候，要始終堅(jiān)持我國(guó)戰(zhàn)略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣和工作熱情，幫助員工在學(xué)習(xí)中發(fā)展，在培訓(xùn)中成長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

一、 EVA是一種價(jià)值管理體系

很多企業(yè)將EVA考核簡(jiǎn)單理解為一種新的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，雖然實(shí)施了EVA考核，但沒有明確的EVA提升方案，沒有進(jìn)行全面、深入地EVA驅(qū)動(dòng)因素分析，片面的理解了EVA這一價(jià)值創(chuàng)造工具。

實(shí)際上，EVA作為以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的指標(biāo)，是其終極目標(biāo)是建立一種可以使公司內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價(jià)值最大化的制度和管理體系。這種體系必須以經(jīng)濟(jì)增加值作為核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)思想，包含所有指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)流程，制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過(guò)程。經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)的總體目標(biāo)，必須有相應(yīng)的管理體系去落實(shí)。

因此，企業(yè)全面實(shí)施EVA管理理念，就是將EVA融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、投資決策、資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作、項(xiàng)目建設(shè)等各項(xiàng)工作中，包括建立以EVA改善為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為支撐的價(jià)值創(chuàng)造體系和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系，實(shí)現(xiàn)考核評(píng)價(jià)由重表面向重內(nèi)在、由重規(guī)模增長(zhǎng)向重價(jià)值創(chuàng)造、由重短期效益向重可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

二、 企業(yè)如何建立以EVA為核心的價(jià)值管理體系

1．開展價(jià)值診斷

首先企業(yè)應(yīng)利用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)對(duì)資本占用情況和各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值創(chuàng)造情況進(jìn)行全面分析，把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。通過(guò)價(jià)值診斷，了解哪些業(yè)務(wù)單元占用了公司的大量資本，資本占用和價(jià)值創(chuàng)造是否匹配；哪些業(yè)務(wù)單元正在創(chuàng)造和毀滅價(jià)值。這些信息是進(jìn)一步分析和制定企業(yè)戰(zhàn)略的依據(jù)。

2.重新確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)根據(jù)價(jià)值診斷的結(jié)果，對(duì)本公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、選擇，科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局。通過(guò)對(duì)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元的價(jià)值診斷和分析，制定出資源配置計(jì)劃，在實(shí)施調(diào)整重組、資源整合、對(duì)外投資、降本增效、風(fēng)險(xiǎn)管控等重點(diǎn)任務(wù)時(shí)，突出價(jià)值創(chuàng)造，將有限的資源集中配置在能創(chuàng)造更多價(jià)值的業(yè)務(wù)單元中去。

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)注意：第一，要重視價(jià)值創(chuàng)造的頂層設(shè)計(jì)和整體優(yōu)化，并作為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要前提；第二，以價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向?yàn)橹贫☉?zhàn)略的原則；第三，要實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理重點(diǎn)須放在年度目標(biāo)分解、資源配置、執(zhí)行實(shí)施等匹配工作上。

3.確定戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)定EVA目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃

對(duì)已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)定經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)算目標(biāo)，并制定實(shí)施計(jì)劃。在內(nèi)部管理制度和運(yùn)營(yíng)管理流程上，要按照價(jià)值創(chuàng)造的基本要求，將資源配置、資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金管理、利潤(rùn)指標(biāo)等要素指標(biāo)固化到公司業(yè)務(wù)流程。將是否符合戰(zhàn)略布局和價(jià)值創(chuàng)造作為資源配置、投資并購(gòu)的主要決策依據(jù)；建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的全面預(yù)算管理模式，以資本、資金、資產(chǎn)等為主線，聚焦資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金管理和資產(chǎn)配置,關(guān)注資本回報(bào)和價(jià)值創(chuàng)造，制定具體的實(shí)施計(jì)劃。

4.加強(qiáng)EVA考核結(jié)果的運(yùn)用，與薪酬激勵(lì)相結(jié)合，鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造

EVA激勵(lì)制度可以有效的將管理層和員工獲得的報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財(cái)富緊密結(jié)合，避免傳統(tǒng)激勵(lì)制度下所出現(xiàn)的過(guò)度關(guān)注短期目標(biāo)的行為，實(shí)現(xiàn)以激勵(lì)中長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度。既體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值，又保障了股東的利益。

傳統(tǒng)薪酬計(jì)劃的目標(biāo)設(shè)定往往基于預(yù)算流程，預(yù)算的結(jié)果實(shí)際上是每年一度的談判的結(jié)果，這實(shí)際也造成了對(duì)立，當(dāng)達(dá)到目標(biāo)業(yè)績(jī)的上限時(shí)，管理層也會(huì)失去動(dòng)力EVA薪酬激勵(lì)體系更鼓勵(lì)持續(xù)性發(fā)展，不是每年考核結(jié)果，避免各種短期行為。

5.倡導(dǎo)以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化

EVA不僅是企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，更重要的是通過(guò)這種考核評(píng)價(jià)，通過(guò)這種價(jià)值管理工具的應(yīng)用，全面營(yíng)造企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造文化，使股東、管理層和每個(gè)員工建立起價(jià)值創(chuàng)造的協(xié)同觀，把每一項(xiàng)決策、每一個(gè)員工和每一個(gè)環(huán)節(jié)的具體工作都作為價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，都圍繞價(jià)值創(chuàng)造這樣一個(gè)共同目標(biāo)，從而增強(qiáng)工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。企業(yè)通過(guò)不斷的宣傳、強(qiáng)化，才能將EVA價(jià)值觀念深刻植入公司企業(yè)文化，成為文化價(jià)值核心。

三、 抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，深入推進(jìn)EVA考核

國(guó)資委明確要求中央企業(yè)2012年要突出價(jià)值創(chuàng)造，切實(shí)提高發(fā)展質(zhì)量，抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，深入推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值考核。由于不同企業(yè)其所在行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資本占用、運(yùn)營(yíng)管理、競(jìng)爭(zhēng)程度存在很大差別，如何將EVA考核推向深入，使經(jīng)濟(jì)增加值的核心思想與企業(yè)的具體情況充分結(jié)合，應(yīng)抓住以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.將價(jià)值創(chuàng)造納入企業(yè)規(guī)劃

以價(jià)值創(chuàng)造設(shè)計(jì)和優(yōu)化作為制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的前提，將EVA考核納入企業(yè)規(guī)劃，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，合理確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，科學(xué)規(guī)劃企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局。

2.在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)決策過(guò)程中突出價(jià)值創(chuàng)造

在實(shí)施調(diào)整重組、資源整合、對(duì)外投資、降本增效、風(fēng)險(xiǎn)管控等重點(diǎn)任務(wù)時(shí)，要突出價(jià)值創(chuàng)造，做到不創(chuàng)造價(jià)值的投資項(xiàng)目堅(jiān)決不投，毀損價(jià)值的領(lǐng)域堅(jiān)決退出，高成本的生產(chǎn)要素堅(jiān)決優(yōu)化，負(fù)債率過(guò)高的企業(yè)堅(jiān)決減債增效，將有限的資本配置到投資回報(bào)率高的領(lǐng)域。

3.將價(jià)值創(chuàng)造融入到具體的業(yè)務(wù)流程和管理流程

要按照價(jià)值創(chuàng)造的基本要求，梳理、整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，使流程設(shè)計(jì)有力于經(jīng)濟(jì)增加值的創(chuàng)造，不利于價(jià)值創(chuàng)造的流程要堅(jiān)決摒棄。

4. 加強(qiáng)培訓(xùn)力度，強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造理念

要在管理層普及EVA知識(shí)，使企業(yè)的決策者認(rèn)識(shí)到實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造管理是公司的長(zhǎng)久發(fā)展大計(jì)。對(duì)公司其他員工進(jìn)行培訓(xùn)，制定培訓(xùn)方案，解釋EVA基本思想、核算方法、核算值解釋、與EVA相關(guān)的薪酬計(jì)劃等，獲得員工對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的真正認(rèn)同。要把價(jià)值創(chuàng)造理念和要求層層落實(shí)到各級(jí)企業(yè)、基層班組和全體員工，形成“價(jià)值創(chuàng)造、人人有責(zé)”的考核氛圍，為提升價(jià)值創(chuàng)造水平打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（作者單位：中國(guó)重型機(jī)械有限公司）

參考文獻(xiàn)：

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

“為什么愿景和實(shí)際結(jié)果總是有差距？”羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓在2005年10月《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表的文章《戰(zhàn)略管理辦公室》中提到，“我們認(rèn)為在大多數(shù)企業(yè)這種差距是由于戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)所導(dǎo)致的……但是這個(gè)問(wèn)題是可以解決的。”

他們認(rèn)為，那些成功的公司會(huì)在公司層面建立一個(gè)新的部門即戰(zhàn)略管理辦公室，這個(gè)部門與戰(zhàn)略規(guī)劃部門有著顯著的區(qū)別，它的作用主要體現(xiàn)在將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果，并在這個(gè)方面發(fā)揮著獨(dú)特的協(xié)調(diào)作用。

我們通過(guò)電子郵件對(duì)哈佛商學(xué)院貝克基金（Baker Foundation）教授卡普蘭與平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)（Balanced Scorecard Collaborative）的負(fù)責(zé)人安德魯?佩特曼進(jìn)行了訪談。

問(wèn)：你和大衛(wèi)?諾頓的統(tǒng)計(jì)表明，戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常與戰(zhàn)略執(zhí)行相脫節(jié)。那么，戰(zhàn)略管理辦公室是什么？什么時(shí)候需要它？為什么會(huì)需要它？它的典型活動(dòng)是什么？如何將它與戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行區(qū)分？

答：根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)，戰(zhàn)略執(zhí)行成功的企業(yè)其實(shí)比較少。我們?cè)凇稇?zhàn)略管理辦公室》一文中使用來(lái)自貝恩咨詢研究的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在全球1 854個(gè)大企業(yè)樣本中，雖然90%以上的企業(yè)針對(duì)較高的目標(biāo)制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是有八分之七的企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)盈利性的增長(zhǎng)。通過(guò)與我們的顧客企業(yè)接觸也發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)為自己設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)〉玫某晒g總是存在差距。

在過(guò)去的十五年中，我們對(duì)戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)脫節(jié)的根源進(jìn)行過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)沒有一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行流程。許多企業(yè)有戰(zhàn)略計(jì)劃，但沒有詳盡的方法去管理這些戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行。因此，許多關(guān)鍵管理流程仍然與戰(zhàn)略相脫節(jié)的。我們同時(shí)也發(fā)現(xiàn)：

（a）除了說(shuō)明戰(zhàn)略是一個(gè)大的戰(zhàn)略計(jì)劃組成部分之外，許多企業(yè)甚至沒有一個(gè)一致的方法去描述他們的戰(zhàn)略。我們堅(jiān)信企業(yè)需要找到一種連續(xù)的、前后一致的、條理清晰的方法去將他們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)方案。

（b）60%的有代表性的企業(yè)并沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來(lái)，這樣一方面導(dǎo)致關(guān)鍵的戰(zhàn)略行動(dòng)得不到資金的支持，另一方面資源又不能夠有效地用于戰(zhàn)略計(jì)劃。

（c）令人意想不到的是，三分之二的人力資源和信息技術(shù)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)沒有將其與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。

（d）70%的中層管理者和90%的一線員工的薪酬沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。

（e）最令人震驚的是，大多數(shù)企業(yè)中95%的員工不知道他們企業(yè)的戰(zhàn)略。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間經(jīng)常存在一種長(zhǎng)期的脫節(jié)。

戰(zhàn)略管理辦公室（簡(jiǎn)寫為OSM）的目的是消除這種差距。它通常作為企業(yè)中一個(gè)新的公司層面的部門，監(jiān)督從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行中所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。戰(zhàn)略管理辦公室的目的并不是執(zhí)行所有的這些工作，它所從事的流程是讓各個(gè)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行工作充分整合。通常，戰(zhàn)略規(guī)劃部門對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程影響很小或者幾乎沒有影響。我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)能夠同時(shí)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行流程的部門，比如，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃部門的作用，使其成為自然的戰(zhàn)略管理辦公室。

戰(zhàn)略管理辦公室能變成一個(gè)使得未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者可以獲得企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的平臺(tái)。

因?yàn)槲覀円恢闭J(rèn)為，平衡計(jì)分卡是一個(gè)卓越地描述和執(zhí)行戰(zhàn)略的工具，所以，要想很好地實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目自然就需要戰(zhàn)略管理辦公室。實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目通常都會(huì)面臨一些共同的問(wèn)題：如何使用這些計(jì)分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同？如何確保企業(yè)員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略？如何使用計(jì)分卡來(lái)進(jìn)行改進(jìn)？如何來(lái)安排管理會(huì)議？

當(dāng)平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)主動(dòng)地承擔(dān)越來(lái)越多的一些以前沒有被企業(yè)中任何人或者部門承擔(dān)過(guò)的責(zé)任時(shí)，戰(zhàn)略管理辦公室就應(yīng)運(yùn)而生了。因此，平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)實(shí)際上早已填補(bǔ)了企業(yè)管理中的這個(gè)缺口。盡管我們的許多實(shí)例是來(lái)自平衡計(jì)分卡使用者，但是這些戰(zhàn)略執(zhí)行的原則同樣也適用于未使用計(jì)分卡的企業(yè)。

根據(jù)我們的研究與對(duì)顧客的了解，我們建立了一個(gè)模型來(lái)描述戰(zhàn)略管理辦公室的作用和責(zé)任。這一點(diǎn)已經(jīng)發(fā)表在近期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中。這些作用中，有一些作用完全屬于戰(zhàn)略管理辦公室，比如計(jì)分卡管理與層層分解；另外一些作用就是協(xié)調(diào)，這些協(xié)調(diào)作用對(duì)于確保戰(zhàn)略與關(guān)鍵重要流程如預(yù)算、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理等建立聯(lián)系來(lái)說(shuō)是必不可少的。

問(wèn)：你在文章中對(duì)克萊斯勒汽車集團(tuán)和美國(guó)軍隊(duì)進(jìn)行討論，他們通過(guò)設(shè)計(jì)一系列成功的計(jì)劃來(lái)開展平衡計(jì)分卡工作。企業(yè)在建立戰(zhàn)略管理辦公室之前，是不是首先必須要啟動(dòng)平衡計(jì)分卡工作？如果不是，那企業(yè)會(huì)不會(huì)在在沒有平衡計(jì)分卡的情況下建立戰(zhàn)略管理辦公室？

答：平衡計(jì)分卡是建立戰(zhàn)略管理辦公室時(shí)重要的第一步，盡管不是必須的第一步。首先，我們所描述的建立戰(zhàn)略管理辦公室的原則是普遍的，無(wú)論企業(yè)是否使用平衡計(jì)分卡，企業(yè)都需要改進(jìn)他們戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的聯(lián)系。如果不能將兩者建立聯(lián)系，企業(yè)將注定成為我們上面所說(shuō)的失敗者。

我們認(rèn)為平衡計(jì)分卡的使用者有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，這些企業(yè)已經(jīng)找到了強(qiáng)有力且可行的方法去描述和溝通他們的戰(zhàn)略。他們已經(jīng)意識(shí)到，僅僅使用一個(gè)好的方法去制定戰(zhàn)略是不夠的，企業(yè)必須要使戰(zhàn)略執(zhí)行成為企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)公認(rèn)的能力。

我們知道有很多種不同的方法可以用來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略管理。沒有使用計(jì)分卡的企業(yè)可以像使用計(jì)分卡的企業(yè)一樣運(yùn)用同樣的方法毫不費(fèi)力地建立起戰(zhàn)略管理辦公室。但他們面臨的問(wèn)題也是相同的：我們的戰(zhàn)略是什么呢？如何衡量我們的戰(zhàn)略？我們的資源分配是否支持我們的戰(zhàn)略？我們的員工是否理解企業(yè)戰(zhàn)略？我們是否能夠在會(huì)議上很好地討論和檢查企業(yè)戰(zhàn)略？我們?nèi)绾伟阉械倪@些工作組織成一個(gè)一貫流程？

我們認(rèn)為戰(zhàn)略要像企業(yè)其他主要流程一樣，應(yīng)該要進(jìn)行明確的管理。

問(wèn)：你在文章中寫到，戰(zhàn)略管理辦公室實(shí)際上可以作為首席執(zhí)行官的辦公室主任。在一個(gè)典型的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該包含多少人員，他們應(yīng)該具有什么樣的職業(yè)背景，如何培訓(xùn)他們使其能夠發(fā)揮最好的作用，與企業(yè)其他重要的部門如財(cái)務(wù)部、人力資源部、市場(chǎng)部等等相比，他們發(fā)揮的作用是什么？

答：在大型綜合企業(yè)中一個(gè)典型的戰(zhàn)略管理辦公室一般需要6~8個(gè)全職員工。通常，這些員工都是老員工，且是計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)的成員、戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)或財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員。戰(zhàn)略管理辦公室不應(yīng)該成為企業(yè)新的官僚部門或負(fù)擔(dān)。但我們觀察到許多戰(zhàn)略管理辦公室規(guī)模比較小，僅由3~5個(gè)員工組成。

戰(zhàn)略管理辦公室的員工需要有綜合的工作能力。戰(zhàn)略管理辦公室可以成為一個(gè)使未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者獲得企業(yè)戰(zhàn)略視野的平臺(tái)。顯然，員工能夠理解戰(zhàn)略并能站在戰(zhàn)略的角度思考是極為重要的。戰(zhàn)略管理辦公室的員工需要具備良好的人際交往技巧，因?yàn)樗麄儽仨毰c企業(yè)高級(jí)業(yè)務(wù)部門和重要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效、可靠的配合；對(duì)于負(fù)責(zé)計(jì)分卡項(xiàng)目和創(chuàng)新性管理的員工來(lái)說(shuō)，最好具有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)；經(jīng)營(yíng)工作經(jīng)驗(yàn)也是必不可少的素質(zhì)，因?yàn)楹玫膽?zhàn)略執(zhí)行實(shí)質(zhì)上就是“把事情做好”，員工理解了戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系，將會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略管理辦公室的工作中發(fā)揮重要的作用。

戰(zhàn)略管理辦公室與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門有著天然的聯(lián)系。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，它具有兩層作用。一方面，它對(duì)經(jīng)營(yíng)部門提供支持以確保他們有能力去支持公司戰(zhàn)略；另一方面，它確保企業(yè)人力資源部、財(cái)務(wù)部等重要職能部門的工作中要能知曉和體現(xiàn)戰(zhàn)略。例如，在一個(gè)典型的企業(yè)中，預(yù)算流程與戰(zhàn)略流程是分開的。這樣造成的結(jié)果就是在日常經(jīng)營(yíng)管理的壓力下，重要的戰(zhàn)略投資往往就被遺忘了。更糟糕的情況有可能是，預(yù)算成為企業(yè)事實(shí)上的戰(zhàn)略。一個(gè)好的戰(zhàn)略管理辦公室會(huì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)合作將戰(zhàn)略“融入”經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。我們還沒看到財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)抵制這種讓公司計(jì)劃流程更加戰(zhàn)略化以及對(duì)企業(yè)更加有用的做法。

問(wèn)：你在文章中寫道“戰(zhàn)略管理辦公室是支持性的部門，而不是命令性的部門”。盡管他們可能會(huì)引發(fā)一種自上而下的管理風(fēng)險(xiǎn)，但是也有可能會(huì)消除這種自上而下的管理風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)你所見到的情況，你能給出一些戰(zhàn)略管理辦公室在這個(gè)方面發(fā)揮積極作用的例子嗎？戰(zhàn)略管理辦公室不應(yīng)該參與什么樣的活動(dòng)？

答：我們認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該像企業(yè)中的其他主要流程一樣進(jìn)行明確地管理。在大多數(shù)企業(yè)中，這個(gè)流程要么不存在，要么不盡完善。股東價(jià)值僅僅停留在桌面的文件中。戰(zhàn)略管理辦公室的目的就是使戰(zhàn)略執(zhí)行成為獨(dú)特的、公認(rèn)的企業(yè)能力，發(fā)掘那些未實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。只有讓經(jīng)營(yíng)部門和職能部門都圍繞著公司戰(zhàn)略開展工作才能夠做到這一點(diǎn)。當(dāng)然，這樣做可能會(huì)讓人并不是很舒服，因?yàn)閼?zhàn)略管理辦公室又增加了管理約束，這種約束可能并不是每個(gè)人都?xì)g迎的。

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

摘要：隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，戰(zhàn)略管理逐漸受到國(guó)有企業(yè)的重視，但其戰(zhàn)略管理還存在著許多問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)應(yīng)深化改革，適應(yīng)市場(chǎng)的變化，制定出明確的、可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力度。這樣國(guó)有企業(yè)才能提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理措施

“戰(zhàn)略管理”一詞最早由美國(guó)管理學(xué)家安索夫在1972年發(fā)表在《企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策》雜志上的文章中提出。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)依據(jù)其確定的使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制等手段，充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源和能力，以達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的的一種動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

改革開放以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制逐漸由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，各種非公有制企業(yè)相繼產(chǎn)生并與公有制企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技，同時(shí)我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入世界經(jīng)濟(jì)體系中，國(guó)有企業(yè)又要應(yīng)對(duì)國(guó)際上實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)。在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力下，國(guó)有企業(yè)需根據(jù)自己的實(shí)際情況，制定出符合自身的企業(yè)戰(zhàn)略，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，方能提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

戰(zhàn)略管理是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性戰(zhàn)略規(guī)劃手段，是提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的有力砝碼。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性。根據(jù)相關(guān)課題組于2000年11月對(duì)5000家國(guó)有企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，有71.4%的企業(yè)有科學(xué)、可行的發(fā)展戰(zhàn)略，24.7% 的企業(yè)制定了1-2年的短期戰(zhàn)略，49%的企業(yè)制定了3-5年的近期戰(zhàn)略，20.5%的企業(yè)制定了5-8年的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，5.2%的企業(yè)制定了10年的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

雖然戰(zhàn)略管理逐漸受到了國(guó)有企業(yè)的重視,但不可否認(rèn),國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略管理方面仍然存在諸多不足之處：

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理能力欠缺，難以制定有效的戰(zhàn)略決策；

2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實(shí)際，沒有針對(duì)性，缺乏戰(zhàn)略管理重點(diǎn)；

3.許多企業(yè)雖有戰(zhàn)略管理，但實(shí)施不力，執(zhí)行效果差；

4.很多企業(yè)只注重短期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施

國(guó)有企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面必須立足于以下兩點(diǎn)：制定好的合乎企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略；增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

1.國(guó)有企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步深化國(guó)企改革，樹立現(xiàn)代企業(yè)理念

改革開放三十多年來(lái)，我國(guó)國(guó)企改革逐步深入，國(guó)有企業(yè)日益與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌。但由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，國(guó)有企業(yè)尚未完全放開，國(guó)有企業(yè)仍受到行政干預(yù)，其內(nèi)部管理亦帶有較強(qiáng)的行政化傾向，這限制了國(guó)有企業(yè)的獨(dú)立性和自主性，抑制了國(guó)有企業(yè)的自主競(jìng)爭(zhēng)。因此進(jìn)一步深化國(guó)企改革十分必要，要減少政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的行政干預(yù)，特別是改革國(guó)有企業(yè)干部管理制度,樹立現(xiàn)代企業(yè)理念。才能把握市場(chǎng)動(dòng)向，提高決策效率，制定出更加符合自身實(shí)際并適應(yīng)市場(chǎng)狀況的科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略。

2.國(guó)有企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化，制定明確的、可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系

企業(yè)戰(zhàn)略必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，企業(yè)可以選擇的發(fā)展路徑有兩種，一是專業(yè)化的發(fā)展路徑，二是多元化的發(fā)展路徑。至于企業(yè)應(yīng)該選擇怎樣的戰(zhàn)略，則必須依據(jù)自身的能力和市場(chǎng)的變化。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的主業(yè)受到國(guó)家控制，沒有戰(zhàn)略選擇權(quán)，國(guó)有企業(yè)只有適應(yīng)了市場(chǎng)的變化，才能找到適合自身的戰(zhàn)略路徑。在選擇了合適戰(zhàn)略路徑之后，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定明確的、可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。國(guó)有企業(yè)需根據(jù)自身?xiàng)l件和市場(chǎng)狀況制定戰(zhàn)略目標(biāo)體系，首先，國(guó)有企業(yè)要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分析，分析一般宏觀環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治和法律環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境以及相關(guān)行業(yè)狀況，然后，企業(yè)還得分析自身的資源和能力，辨清發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。這樣圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，才能制定整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

3.國(guó)有企業(yè)應(yīng)該提高戰(zhàn)略執(zhí)行力度

很多國(guó)有企業(yè)并不缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，但在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中這些戰(zhàn)略目標(biāo)卻得不到有力地執(zhí)行，成為空中樓閣。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)只有運(yùn)用到實(shí)際中才能發(fā)揮效益。企業(yè)戰(zhàn)略能不能得到執(zhí)行，其執(zhí)行效果如何？這主要取決于企業(yè)管理層的能力，全體職員的素質(zhì)以及企業(yè)的管理水平。

（1）國(guó)有企業(yè)應(yīng)打造一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，提高員工素質(zhì)。

長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，許多國(guó)有企業(yè)管理層臃腫，人浮于事，其決策和領(lǐng)導(dǎo)能力大打折扣。好的領(lǐng)導(dǎo)甚至?xí)?duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，國(guó)有企業(yè)需打造一支強(qiáng)于力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，才能加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施力度。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保證，而企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)則根植于企業(yè)廣大員工之中。國(guó)有企業(yè)應(yīng)加大員工的崗前和在崗培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，同時(shí)提高員工進(jìn)入門檻，最大限度地阻止能力低的應(yīng)聘者拉關(guān)系走后門進(jìn)入企業(yè)，國(guó)有企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)人力資源管理，實(shí)行有效獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高其工作績(jī)效。

（2）國(guó)有企業(yè)應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)其戰(zhàn)略的需要

企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間存在著密切關(guān)系，良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)期我國(guó)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，簡(jiǎn)單的直線型組織結(jié)構(gòu)較為普遍。在這一組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)中下層管理者缺乏決策和自，其積極性不高，同時(shí)企業(yè)上下層的信息交流和溝通不便，內(nèi)部資源和能力難以得到有效整合，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果差。因此，國(guó)有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，選擇適合自身的多元的組織結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（3）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供動(dòng)力。國(guó)有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需要發(fā)展企業(yè)文化，創(chuàng)造出獨(dú)特的、能夠凝聚廣大員工的企業(yè)價(jià)值觀，并在經(jīng)營(yíng)管理中始終奉行它。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：IT治理；企業(yè)戰(zhàn)略；信息化

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、IT治理的概念

IT治理是企業(yè)信息化領(lǐng)域中的一個(gè)全新概念，涉及到信息技術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科知識(shí)，并且由于對(duì)其研究從近幾年才剛剛開始，各方專家學(xué)者對(duì)此各抒己見，尚未形成一個(gè)統(tǒng)一的IT治理定義。

提出IT治理概念的國(guó)際信息系統(tǒng)審計(jì)與控制聯(lián)合會(huì)（ISACA）認(rèn)為，IT治理是董事會(huì)和管理層的責(zé)任，是公司治理的一個(gè)有機(jī)組成部分，它由領(lǐng)導(dǎo)階層、組織結(jié)構(gòu)和流程組成，確保IT實(shí)現(xiàn)持續(xù)和擴(kuò)展組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。該定義認(rèn)為，IT治理是企業(yè)或公司治理的有機(jī)組成部分。實(shí)際上，為確保能夠有效地管理公司治理中所涉及到的所有內(nèi)容，必須首先對(duì)IT進(jìn)行恰當(dāng)管理，獲得IT的支持。這種關(guān)系可以更清晰地描述為“將公司治理問(wèn)題轉(zhuǎn)化為具體的IT治理問(wèn)題”。

國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)則認(rèn)為，IT治理是一個(gè)由關(guān)系和流程所構(gòu)成的體制，用于指導(dǎo)和控制企業(yè)，通過(guò)平衡信息技術(shù)與流程的風(fēng)險(xiǎn)、增加價(jià)值來(lái)確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。這一定義主要是從IT治理的應(yīng)用角度，對(duì)治理過(guò)程中的要素、方式、目標(biāo)進(jìn)行描述，認(rèn)為IT治理是流程的集合，由一系列方法、關(guān)系控制要素組成。由此構(gòu)建IT治理的架構(gòu)，通過(guò)這種機(jī)制和架構(gòu)，將信息化的決策、實(shí)施、服務(wù)、監(jiān)督等流程，IT相關(guān)的資源與企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，從而最大化提升企業(yè)價(jià)值，抓住企業(yè)信息化賦予的機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

盡管在IT治理的定義上沒有達(dá)成統(tǒng)一，但已有的研究還是在幾個(gè)重要方面達(dá)成了一致：（1）IT治理作為公司上層管理的一個(gè)有機(jī)組成部分，由董事會(huì)或高級(jí)管理層負(fù)責(zé)，從公司全局的高度對(duì)企業(yè)信息化做出制度上的安排，體現(xiàn)了股東、董事會(huì)和最高管理層對(duì)信息化建設(shè)的關(guān)注。（2）IT治理強(qiáng)調(diào)信息化目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，IT利用其自身特點(diǎn)，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供技術(shù)或控制方面的支持，以保證信息化建設(shè)能夠真正落實(shí)和貫徹組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)。（3）IT治理保護(hù)利益相關(guān)者的權(quán)益，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，合理利用IT資源，平衡成本和收益，確保信息化應(yīng)用有效、及時(shí)地滿足需求，并獲得期望的收益，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（4）IT治理是一種制度和機(jī)制，主要涉及管理和制衡信息化與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配、信息化建設(shè)投資、信息系統(tǒng)安全和信息化績(jī)效評(píng)價(jià)等方面的內(nèi)容。（5）IT治理的組成部分包括：管理層、組織結(jié)構(gòu)、制度、流程、人員、技術(shù)等多個(gè)方面，共同構(gòu)建完善的IT治理架構(gòu)，達(dá)到信息化戰(zhàn)略和支持組織的目標(biāo)。

二、IT治理的關(guān)鍵任務(wù)：實(shí)現(xiàn)IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致

IT治理的關(guān)鍵任務(wù)就是運(yùn)用信息技術(shù)輔助管理層建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以外界環(huán)境為條件、以業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)整合為目標(biāo)的觀念。準(zhǔn)確定位信息技術(shù)部門在整個(gè)組織中的作用，規(guī)定整個(gè)企業(yè)信息化的基本框架，在此基礎(chǔ)上建立起IT治理架構(gòu)；采用有效的機(jī)制，使企業(yè)信息化完成組織賦予它的使命，同時(shí)整合信息資源，平衡信息化過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)；制定、執(zhí)行并推動(dòng)組織發(fā)展的信息化戰(zhàn)略，最終確保實(shí)現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（圖1）

1、監(jiān)督信息化目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。IT治理指導(dǎo)企業(yè)信息化支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使其應(yīng)用效果符合企業(yè)的實(shí)際需要，保證信息技術(shù)跟上持續(xù)變化的業(yè)務(wù)目標(biāo)，隨時(shí)做出適當(dāng)調(diào)整，使之與業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。從信息化建設(shè)之初，IT治理就關(guān)注于系統(tǒng)的總體規(guī)劃滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)要求，從組織目標(biāo)和信息化戰(zhàn)略中抽取出對(duì)企業(yè)信息化的總體要求、詳細(xì)需求和功能概況，形成總體的IT治理框架和系統(tǒng)整體模型；決策之前，IT治理強(qiáng)調(diào)進(jìn)行充分論證，綜合考慮投資的效益和效率以及信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的影響。在信息系統(tǒng)的實(shí)施與應(yīng)用過(guò)程中，IT治理始終在戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)與企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、發(fā)展戰(zhàn)略相融合，指導(dǎo)信息化建設(shè)的各個(gè)階段。

2、充分利用信息資源。信息資源是企業(yè)資產(chǎn)的組成部分，IT治理應(yīng)確保對(duì)其進(jìn)行有效管理，提高利用率，收回投資并增加收益。通過(guò)正確的信息政策，保證智力資本在組織中獲得合理存儲(chǔ)、共享和利用；通過(guò)減少信息的重復(fù)、濫用、誤用、浪費(fèi)來(lái)節(jié)省成本；通過(guò)正確的技術(shù)架構(gòu)和手段，提高資源的配置效率，對(duì)業(yè)務(wù)流程中資源進(jìn)行有效利用，提高管理效率。

3、有效實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理。信息技術(shù)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)往往是潛藏的，難以察覺，并且一旦發(fā)生后果嚴(yán)重，相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)既包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，也包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)等。IT治理強(qiáng)調(diào)以全局的眼光控制信息化過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并制定一整套風(fēng)險(xiǎn)管理策略，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等手段有效利用企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的各種資源，使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化，從而達(dá)到降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、改善管理效率和提高管理水平的目標(biāo)。

4、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。公司利益相關(guān)者關(guān)心的是信息化投資是否獲得回報(bào)，是否對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)產(chǎn)生作用，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)度如何，怎樣更好地利用和改良信息系統(tǒng)。IT治理需要找到評(píng)估績(jī)效的合理方法，對(duì)信息化投資實(shí)施持續(xù)的過(guò)程管理和評(píng)價(jià)，建立起綜合的績(jī)效考核體系，考核并監(jiān)控信息系統(tǒng)交付的價(jià)值是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)與目標(biāo)，保持整體目標(biāo)一致，通過(guò)對(duì)信息系統(tǒng)各項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化?？傊?，IT治理是企業(yè)內(nèi)部各利益相關(guān)者之間良性互動(dòng)的過(guò)程，良好的IT治理，要在戰(zhàn)略高度實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化與業(yè)務(wù)的匹配，并使這一動(dòng)態(tài)過(guò)程保持下去，在使信息系統(tǒng)的交付價(jià)值最大化的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的最大化。

三、COBIT：IT投資規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的橋梁

COBIT（信息及相關(guān)技術(shù)的控制目標(biāo)）是一個(gè)國(guó)際通用的IT治理方法和IT控制模型，是IT治理的一個(gè)開放性標(biāo)準(zhǔn)。由美國(guó)IT治理協(xié)會(huì)開發(fā)與推廣，目前已成為國(guó)際上公認(rèn)的最先進(jìn)、最權(quán)威的安全與信息技術(shù)管理和控制的標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)為IT的治理、安全與控制提供了一個(gè)一般適用的、公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，以輔助管理層進(jìn)行IT治理。該標(biāo)準(zhǔn)體系已在世界上100多個(gè)國(guó)家的重要組織與企業(yè)中運(yùn)用，指導(dǎo)這些組織有效利用信息資源，有效地管理與信息相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

在COBIT模型中，組織對(duì)信息化進(jìn)行管理和控制過(guò)程是將IT資源、IT準(zhǔn)則、IT過(guò)程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)三維的體系結(jié)構(gòu)。其中，IT資源是與信息相關(guān)的資源，是IT治理的主要對(duì)象；IT準(zhǔn)則集中反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；IT過(guò)程是在IT準(zhǔn)則指導(dǎo)下，對(duì)IT資源進(jìn)行規(guī)劃與處理，從IT規(guī)劃與組織、獲取與實(shí)施、交付與支持、監(jiān)控等4個(gè)方面確定了34個(gè)信息技術(shù)處理過(guò)程，每個(gè)處理過(guò)程還包括更加詳細(xì)的控制目標(biāo)和審計(jì)方針對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。（圖2）

COBIT包括以下四個(gè)域：

1、規(guī)劃與組織。包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面，重點(diǎn)關(guān)注如何識(shí)別滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的信息系統(tǒng)。同時(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該注重規(guī)劃，從不同的層面溝通和管理，最后要制定良好的組織架構(gòu)和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。

2、獲得與實(shí)施。理解信息化戰(zhàn)略后，應(yīng)識(shí)別、開發(fā)或獲取、實(shí)施信息化解決方案，同時(shí)注意業(yè)務(wù)流程的緊密融合。另外，該域還包括對(duì)已有系統(tǒng)的變更與維護(hù)，以確保系統(tǒng)生命周期的持續(xù)改進(jìn)。

3、交付與支持。重點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)滿足業(yè)務(wù)需求的實(shí)際情況，即價(jià)值交付，包括從日常操作到培訓(xùn)。為了保證價(jià)值交付，IT服務(wù)支持流程是不可或缺的。另外，這個(gè)域還包括應(yīng)用系統(tǒng)中的實(shí)際數(shù)據(jù)處理流程，前者通常按照應(yīng)用控制分類。

4、監(jiān)控。為了保證系統(tǒng)的質(zhì)量并滿足控制需求，所有的流程應(yīng)被定期評(píng)估。該域強(qiáng)調(diào)管理者站在全局角度把握組織的控制過(guò)程，確保內(nèi)部、外部審計(jì)的獨(dú)立性，獲得所需資源。

COBIT框架模型是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和信息技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁，使得信息技術(shù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。該框架模型的意義就在于實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)與IT治理目標(biāo)之間的橋梁作用。COBIT考慮了企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境和企業(yè)總的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行分析定位，并將戰(zhàn)略規(guī)劃所產(chǎn)生的目標(biāo)、政策、行動(dòng)計(jì)劃作為信息技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并由此確定IT準(zhǔn)則。COBIT使信息技術(shù)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，形成互相依托、互相促進(jìn)的有機(jī)整體。組織通過(guò)COBIT可以更加有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，從而更好地幫助組織實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。COBIT通過(guò)制定詳盡的框架，34個(gè)過(guò)程覆蓋了IT管理的全過(guò)程，任何組織都可以在其中找到自己需要的框架模型；同時(shí)，COBIT把管理落到實(shí)處，它提供了每個(gè)過(guò)程所需的管理目標(biāo)、管理方法、管理成熟度的判定、績(jī)效考核指標(biāo)等工具，使得各個(gè)過(guò)程管理真正落到實(shí)處，并能夠指引前進(jìn)的方向，促進(jìn)管理持續(xù)的改進(jìn)，實(shí)實(shí)在在為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，提升企業(yè)信息化管理水平，降低信息化風(fēng)險(xiǎn)。

COBIT要求在業(yè)務(wù)目標(biāo)之上定義IT戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得信息技術(shù)與業(yè)務(wù)需求的最佳平衡，同時(shí)確保戰(zhàn)略的進(jìn)一步落實(shí)；確保傳遞給業(yè)務(wù)的信息符合信息準(zhǔn)則，并且可以用關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)測(cè)量；能夠在常規(guī)間隔時(shí)間內(nèi)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，形成一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃；該長(zhǎng)期計(jì)劃應(yīng)當(dāng)被周期性地轉(zhuǎn)換為清晰而具體、操作性強(qiáng)的短期目標(biāo)；權(quán)衡具體的IT資源和可測(cè)量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考慮制定關(guān)鍵成功因素。

從活動(dòng)、流程到域，這樣的結(jié)構(gòu)覆蓋了信息技術(shù)所支持的所有方面，既能夠從全局上把握，又能夠在細(xì)節(jié)處加強(qiáng)控制。上述四個(gè)域及各自包含的IT流程、IT資源與信息準(zhǔn)則形成了COBIT的三維體系結(jié)構(gòu)，將信息環(huán)境下所有需要控制的過(guò)程、資源等各個(gè)環(huán)節(jié)內(nèi)容包括其中，實(shí)現(xiàn)IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略的一致，定義了完整的框架。

（作者單位：天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)范文

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 企業(yè) 戰(zhàn)略績(jī)效管理 應(yīng)用

BSC就像是一個(gè)方向架構(gòu)，能夠有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中具體順利實(shí)施，對(duì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重要的作用。BSC采用的是結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用原理，從而積極推進(jìn)企業(yè)的績(jī)效高效管理，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，與此同時(shí)能夠營(yíng)造利于企業(yè)成長(zhǎng)的外部環(huán)境，以及適用于內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展的有效溝通機(jī)制，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的管理工具。

一、應(yīng)用平衡計(jì)分卡的意義

BSC系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，打破了單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，是多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是一套完整的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。

根據(jù)中國(guó)執(zhí)行明星組織TM統(tǒng)計(jì)，自2007年起，國(guó)內(nèi)已有超出30家優(yōu)秀企業(yè)成功實(shí)施BSC而取得突破性業(yè)績(jī)，樹立了各自行業(yè)卓越戰(zhàn)略執(zhí)行典范，包括萬(wàn)科、深圳中航、招商證券、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)招商銀行等。

BSC使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)層面達(dá)成一致，成為短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁，進(jìn)而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，具有極其重要的意義。

二、規(guī)劃企業(yè)推行平衡計(jì)分卡的流程

（一）制定較為清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

清晰的發(fā)展戰(zhàn)略是BSC的先導(dǎo)，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個(gè)確保戰(zhàn)略實(shí)施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰(zhàn)略制定正確，可以確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；反之，如果戰(zhàn)略一開始就制定錯(cuò)誤，那么將會(huì)事倍功半，甚至給企業(yè)造成毀滅性的打擊，因此，企業(yè)在引入BSC工具時(shí)，一定要認(rèn)真研究企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，反復(fù)推敲，最終科學(xué)制定企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃。并針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)銷資源、生產(chǎn)資源、技術(shù)資源、人力資源、企業(yè)文化等各方面進(jìn)行SWOT分析，對(duì)未來(lái)宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行判斷，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，制定企業(yè)中、長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，提出切實(shí)可行的行動(dòng)方案。

（二）編制戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，戰(zhàn)略地圖提供了描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，它為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值，如何用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)，提供了戰(zhàn)略組成部分和相互間的關(guān)聯(lián)，填補(bǔ)了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間缺失的鏈接。

戰(zhàn)略地圖的繪制就是引導(dǎo)企業(yè)在以下四個(gè)問(wèn)題上尋找答案：1.企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？財(cái)務(wù)目標(biāo)如何從增長(zhǎng)、成本控制、資產(chǎn)管理等角度實(shí)現(xiàn)？2.企業(yè)客戶的價(jià)值訴求有哪些？重點(diǎn)開拓哪些領(lǐng)域的客戶？3.企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程如何來(lái)支撐財(cái)務(wù)目標(biāo)及客戶層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 4.企業(yè)如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

（三）建立企業(yè)的BSC體系

主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面著手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個(gè)企業(yè)層面、各部門以及各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的BSC體系。

財(cái)務(wù)層面：要使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到怎樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？財(cái)務(wù)性指標(biāo)通常包括營(yíng)業(yè)收入、毛利、稅后利潤(rùn)、投資回報(bào)率等，在建立企業(yè)的BSC體系時(shí)，應(yīng)建立滿足財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體指標(biāo)值。

客戶層面：要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)給顧客提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？BSC要求企業(yè)將戰(zhàn)略落實(shí)為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，關(guān)注于滿足核心顧客/市場(chǎng)的需求?？蛻糇铌P(guān)心的通常在五個(gè)方面：時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)指標(biāo)。

內(nèi)部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在哪些內(nèi)部流程上進(jìn)行優(yōu)異運(yùn)作？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面考核應(yīng)以對(duì)完成財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。先制定財(cái)務(wù)、市場(chǎng)指標(biāo)后才制定內(nèi)部流程指標(biāo)，以保證企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心于那些與股東和市場(chǎng)目標(biāo)息息相關(guān)的流程。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：為達(dá)到目標(biāo)，企業(yè)的組織應(yīng)當(dāng)如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)平臺(tái)，是驅(qū)使上述三個(gè)方面獲得成果的動(dòng)力。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面指標(biāo)一般包括：?jiǎn)T工/團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、能力；信息系統(tǒng)的能力；人力資源管理能力等。

（四）編制員工崗位BSC

根據(jù)企業(yè)以及各部門、各業(yè)務(wù)板塊建立的BSC指標(biāo)體系，逐一將指標(biāo)分解到每個(gè)崗位，同時(shí)自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效考核體系緊密結(jié)合起來(lái)，最終確保戰(zhàn)略落地。

三、實(shí)施平衡計(jì)分卡過(guò)程中可能存在的問(wèn)題

（一）沒有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

許多企業(yè)組織都體驗(yàn)到了BSC的眾多益處，這個(gè)理論已經(jīng)得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認(rèn)，有些企業(yè)組織也嘗試著積極推行BSC，但沒有設(shè)定清晰的相關(guān)目標(biāo)，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。

（二）一貫的管理模式

許多企業(yè)組織一方面積極提升經(jīng)過(guò)平衡的指標(biāo)，同時(shí)它們的獎(jiǎng)勵(lì)行為又明確反映出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的失衡，既要設(shè)法通過(guò)BSC進(jìn)行管理，又只根據(jù)短期的財(cái)務(wù)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)人員。使得BSC未實(shí)實(shí)在在地投身于與整體目標(biāo)相一致的管理流程中。

（三）與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系

成功的BSC需要從評(píng)價(jià)系統(tǒng)到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之間完成一次自然的漸進(jìn)式的過(guò)渡。通過(guò)將BSC納入預(yù)算、薪酬等管理體系，企業(yè)組織可以充分發(fā)掘這種動(dòng)態(tài)管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責(zé)的話，員工和管理人員首先會(huì)歸咎于BSC的內(nèi)在缺陷，而不是考慮如何恰當(dāng)?shù)爻袚?dān)起設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)呢?zé)任。

（四）沒有新指標(biāo)

為了執(zhí)行管理層最新的決策和指令，基層團(tuán)隊(duì)將原來(lái)一直在使用的一些績(jī)效指標(biāo)照搬照套到BSC的四個(gè)維度上，然后就想當(dāng)然地認(rèn)為自己已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)全新的BSC。一段時(shí)間的報(bào)告之后，這些團(tuán)隊(duì)難免會(huì)質(zhì)疑BSC是否有必要存在，因?yàn)樗械慕Y(jié)果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業(yè)組織戰(zhàn)略的指標(biāo)可能是現(xiàn)成的，但在大多數(shù)情況下仍然需要補(bǔ)充新的、創(chuàng)新性的指標(biāo)，以確保戰(zhàn)略的實(shí)施。

四、推進(jìn)平衡計(jì)分卡更好地在企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理中的應(yīng)用對(duì)策

BSC的應(yīng)用必須全員參與，才可能成功。因而其運(yùn)用涉及企業(yè)高層、中層和基層作業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員。BSC的應(yīng)用應(yīng)該從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始，逐級(jí)向下宣傳貫徹。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在BSC應(yīng)用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略，與其他成員溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員提供政策和資源配置方面的支持。

（一）建設(shè)BSC的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)

企業(yè)通過(guò)建立完善的BSC績(jī)效管理系統(tǒng)，并利用該系統(tǒng)達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效的目的，首先需要解決的問(wèn)題是選擇合適的人員作為BSC的專業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍。按照BSC的首創(chuàng)人--卡普蘭的經(jīng)驗(yàn)，作為BSC的專業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍首先應(yīng)具備熟悉創(chuàng)建BSC用到的所有框架，也就是具有較強(qiáng)專業(yè)性的人，并且具有相應(yīng)的管理能力和權(quán)力。一般情況下是由高級(jí)的管理人員負(fù)責(zé)擔(dān)任。

（二）加大對(duì)BSC的宣傳力度

關(guān)于BSC的宣傳可以按照如下兩個(gè)層次展開：首先是在企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業(yè)管理層的支持與理解，為工作的順利開展提供條件；其次是將BSC的宣傳工作深入企業(yè)員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進(jìn)行提供保障。

（三）準(zhǔn)確定位企業(yè)戰(zhàn)略，形成因果關(guān)系的鏈條

關(guān)于BSC的因果關(guān)系鏈條主要包括過(guò)程指標(biāo)以及結(jié)果指標(biāo)，其中過(guò)程指標(biāo)更注重戰(zhàn)術(shù)，使用過(guò)程指標(biāo)時(shí)能夠?qū)ψ罱K產(chǎn)生的績(jī)效產(chǎn)生直接的重要影響，且在評(píng)價(jià)最終結(jié)果之前，就能夠讓企業(yè)明確知道最后的結(jié)果將會(huì)如何發(fā)展。結(jié)果指標(biāo)主要用于計(jì)量與表示結(jié)果的指標(biāo)，一般情況主要用于反映具備戰(zhàn)略發(fā)展意義的財(cái)務(wù)指標(biāo)。BSC的績(jī)效管理系統(tǒng)要始終貫穿著因果關(guān)系的鏈條，存在各個(gè)要素中。

（四）建立KPI的定義檔案，研發(fā)報(bào)告模板

定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標(biāo)中的目標(biāo)值以及報(bào)告程序和實(shí)際的負(fù)責(zé)人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎(chǔ)，研發(fā)報(bào)告模板，為企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人在實(shí)施績(jī)效報(bào)告的時(shí)候提供其使用。通常情況報(bào)告模板有三部分，用以反映企業(yè)或單位執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃情況以及日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中“關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。然后根據(jù)績(jī)效系統(tǒng)中的因果關(guān)系鏈條評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成狀況，以及企業(yè)完成或未完成指標(biāo)的情況，做出反饋或采取更正措施，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展情況給予預(yù)測(cè)，以確保企業(yè)的健康發(fā)展。

（五）實(shí)施與評(píng)價(jià)BSC的績(jī)效管理系統(tǒng)

BSC強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來(lái)證實(shí)工作能力，通過(guò)被考評(píng)者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過(guò)程中，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)以及能力評(píng)價(jià)等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。

（六）建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理中順利推進(jìn)

1.組織保障

企業(yè)設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會(huì)，通過(guò)制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、檢查戰(zhàn)略、修訂戰(zhàn)略，形成PDCA循環(huán)。戰(zhàn)略委員會(huì)下設(shè)BSC辦公室，為企業(yè)BSC組織制度、運(yùn)行管控的機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)BSC在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及戰(zhàn)略實(shí)施中的有效運(yùn)行。

2.流程保障

根據(jù)BSC戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)，建立BSC體系運(yùn)行管理流程，并與企業(yè)中、長(zhǎng)期規(guī)劃、全面預(yù)算進(jìn)行整合，然后對(duì)各部門、各業(yè)務(wù)層級(jí)的BSC自上而下地進(jìn)行修改，落實(shí)到每個(gè)崗位上去，確保BSC體系真正可執(zhí)行。

3.制度保障

建立標(biāo)準(zhǔn)的BSC會(huì)議制度，固化會(huì)議制度和會(huì)議報(bào)告的形式，系統(tǒng)地反應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，使BSC應(yīng)用常態(tài)化和標(biāo)準(zhǔn)化，使其成為企業(yè)運(yùn)行、監(jiān)控、分析、決策等管理活動(dòng)中不可或缺的工具。通過(guò)月監(jiān)控、季回顧、年總結(jié)，分析戰(zhàn)略地圖中目標(biāo)的達(dá)成，分析BSC中指標(biāo)的運(yùn)行情況，分析行動(dòng)計(jì)劃的效果，最終確保戰(zhàn)略落地。

4.IT保障

通過(guò)信息化系統(tǒng)，將整個(gè)BSC所有資料自上而下分層次地集合起來(lái)，并可以在運(yùn)行過(guò)程中達(dá)到預(yù)警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運(yùn)行。

5.建立長(zhǎng)效機(jī)制

上述工作完成之后，制定戰(zhàn)略管理制度及流程、BSC操作手冊(cè)，設(shè)立戰(zhàn)略管理辦公室，每年定期召開戰(zhàn)略回顧會(huì)議，檢查每個(gè)指標(biāo)的完成情況，及時(shí)制定戰(zhàn)略落地措施或者修改戰(zhàn)略，形成長(zhǎng)效機(jī)制，不斷改善。

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