財務共享中心問題及建議精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心問題及建議范文

財務共享服務的實施主要由實施階段和實施策略兩部分組成。

階段

財務共享服務中心建設的通用模型一般包括可行性分析、總體規(guī)劃、詳細設計、實施部署、穩(wěn)定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。

財務共享服務的實施是一個循序漸進的過程，企業(yè)為確保項目成功，控制實施風險，實現(xiàn)業(yè)務的穩(wěn)定過度，一般會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務共享服務發(fā)展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務的企業(yè)調(diào)研了解到，有50%的企業(yè)選擇了部分地區(qū)部分業(yè)務試點實施，有約30%的企業(yè)選擇了全業(yè)務按地區(qū)先集中試點；采用逐步實施的企業(yè)不到12%；采用全面實施的企業(yè)不到6%。

策略

近十年來，越來越多的中國本土企業(yè)認識到了共享服務對企業(yè)的規(guī)?；?、全球化發(fā)展的重要性，認識到了財務變革的必然性，共享服務在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業(yè)建立了自己的共享服務中心，還有部分企業(yè)正在或打算實施財務共享服務。

企業(yè)在實施共享服務過程時，要能提前認識到這些風險的存在及其嚴重性，并預先制定應對措施或備案方案。在實施過程中注重對風險的監(jiān)控，盡量做好提前預防、提前發(fā)現(xiàn)并及時解決。

通過對中國實施財務共享服務的企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最關注的幾大因素是流程、系統(tǒng)、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風險及應對策略進行介紹。

流程風險對策。

實施財務共享服務后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務共享服務提升時效的一個重要因素，因此，財務共享服務中心的流程設計就顯得非常重要。為應對流程帶來的風險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領導支持。由于流程梳理和優(yōu)化不僅是財務部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習慣和規(guī)則，很容易產(chǎn)生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優(yōu)化工作的落地執(zhí)行將有極大的好處，同時，在執(zhí)行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領導的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業(yè)務流程現(xiàn)狀進行充分調(diào)研和評估，盡量統(tǒng)一同質(zhì)的業(yè)務流程，簡化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；3）基于實施共享服務后的業(yè)務模式進行業(yè)務流程優(yōu)化，確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務也滿足共享服務的運作模式；4）流程優(yōu)化團隊建議從各分子公司抽調(diào)人員組成，共同參與流程的調(diào)研分析和優(yōu)化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優(yōu)化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業(yè)的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設定流程的更新機制，明確流程責任人。

IT系統(tǒng)風險對策。

系統(tǒng)化也是財務共享服務的一大特征，財務共享服務的實現(xiàn)及實施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。針對系統(tǒng)風險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進行充分評估，識別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對于實施共享服務的功能缺失；2）盡可能開發(fā)并整合業(yè)務系統(tǒng)，同時開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務的要求；3）充分集成業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)；4）各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設計，確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；5）盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和接口難度；6）對共享服務中心人員進行培訓以熟練掌握各個業(yè)務系統(tǒng)功能及操作。

人員轉(zhuǎn)型風險對策。

實施財務共享服務后，分散在各分子公司的業(yè)務核算全部集中到財務共享中心處理，通過規(guī)模效應以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財務核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務人員的轉(zhuǎn)型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務的實施造成一定的阻力。

針對人員轉(zhuǎn)型問題，集團在設計財務共享服務方案時就應提前明確對釋放人員的安置態(tài)度和轉(zhuǎn)型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩(wěn)，增加抵觸情緒，不利于項目推進。

變革心理風險對策。

實施財務共享服務，使傳統(tǒng)的財務管理職能與財務會計職能進行了分離，并且，財務數(shù)據(jù)和業(yè)務的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實體，這對于中國大多企業(yè)來說是一次不小的財務變革。對員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態(tài)度以及對變革的支持力度等都可能影響共享服務項目實施的進度及效果。

第2篇：財務共享中心問題及建議范文

[關鍵詞]醫(yī)聯(lián)體；財務管理；會計核算

1國內(nèi)外醫(yī)聯(lián)體財務管理與會計核算研究現(xiàn)狀

1.1國外研究與實踐進展

20世紀80年代開始，國外對如何促進醫(yī)療機構之間的資源流通、信息共享，進而提高整體醫(yī)療服務水平和效率進行了研究和實踐。關于“醫(yī)療資源整合”（HealthIntegration），國外研究更多提及的概念是“整合型衛(wèi)生服務”，世界衛(wèi)生組織將其界定為“對衛(wèi)生服務加以組織和管理，使居民和患者能夠及時獲得所需的服務”，而醫(yī)聯(lián)體是實現(xiàn)方式之一。美國于20世紀90年代建立了整合型衛(wèi)生服務體系（IntegratedDeliverySystem，IDS），涵蓋外部整合和內(nèi)部整合，整合領域覆蓋初級衛(wèi)生保健、醫(yī)療中心，主要形式包括健康維護組織（HealthMaintenanceOrganization，HMO）、醫(yī)療責任組織（AccountableCareOrganization，A－CO，）、以患者為中心的醫(yī)療之家（ThePatient-CenteredMedicalHome，PCMH）。英國、德國、加拿大也積極推進醫(yī)療機構之間服務的整合，重點領域是初級衛(wèi)生保健?？梢?，國外整合型衛(wèi)生服務建設在制度設計及發(fā)展進程上與我國不盡相同，梳理其組織模式、建設原則、利益主體、質(zhì)量評價等方面，對我國推進醫(yī)聯(lián)體建設有借鑒意義。

1.2國內(nèi)研究與實踐進展

我國有關醫(yī)聯(lián)體的政策文件最早可以追溯至2010年，而后逐年遞增，近兩年來全國及各地區(qū)頒布的有醫(yī)聯(lián)體政策數(shù)量大幅增加。《國務院辦公廳關于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展的指導意見》（〔2017〕32號）和《國家衛(wèi)生計生委關于開展醫(yī)療聯(lián)合體建設試點工作指導意見》（衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2016〕75號）界定了醫(yī)聯(lián)體的概念、四種組織模式（醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、?？坡?lián)盟、遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)）、兩步走建設目標（2017年建立醫(yī)療聯(lián)合體制度框架，2020年形成較為完善的醫(yī)聯(lián)體政策體系）和重大作用（建設具有中國特色的分級診療制度的有效載體）。在此基礎上，各地相繼出臺醫(yī)聯(lián)體建設指導意見、方案、醫(yī)保及藥械采購方面的配套文件，落實及推進醫(yī)聯(lián)體建設。隨著醫(yī)聯(lián)體內(nèi)醫(yī)療機構合作日益深入、業(yè)務往來逐漸增多，對人、財、物管理提出了更高要求，如醫(yī)聯(lián)體機構在財務報表編制及會計核算方面存在“原始資料獲取難、設備耗材入賬難、業(yè)務收入計量難、業(yè)績核算分配難”等問題，在經(jīng)濟運行效果監(jiān)測方面存在“監(jiān)測不及時、指標不完善”等問題，都是現(xiàn)階段醫(yī)聯(lián)體實際操作中亟需解決的關鍵問題。近年來，對醫(yī)聯(lián)體財務管理及會計核算的研究主要集中在財務管理模式、內(nèi)部會計核算、法人治理結(jié)構、財政補償機制等方面。財務管理模式方面，緊密型醫(yī)聯(lián)體對財務管理集中管理要求較高，需成立醫(yī)院財務管理中心，從全口徑、全功能角度整合財務管理及會計核算，實現(xiàn)預算管理、資金管理、業(yè)務協(xié)同、決策支持、監(jiān)督審批“五統(tǒng)一”。會計核算方面，目前的難點是雙向轉(zhuǎn)診病人醫(yī)藥費用核算，醫(yī)療業(yè)務往來票據(jù)入賬、成本核算、收入計量，財產(chǎn)物資代采購與入賬，各機構間績效考核與分配。法人治理結(jié)構方面，緊密型醫(yī)聯(lián)體醫(yī)療服務效率最優(yōu)，但需縱向整合二級、一級醫(yī)療機構，也要考慮經(jīng)營理念、權責機制、管理結(jié)構等方面的重組風險。財政補償機制方面，在保證分級撥付財政補償機制不變的情況下，可以加大對醫(yī)聯(lián)體整體的財政投入力度，同時加強績效考核，促使醫(yī)聯(lián)體形成真正的利益統(tǒng)一體。

2醫(yī)聯(lián)體主要經(jīng)濟活動分析

醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部主要經(jīng)濟活動的內(nèi)容、特點決定了其財務管理及會計核算的重點和難點，也是編制財務管理流程及會計核算方法的邏輯起點。本研究主要依據(jù)《國務院辦公廳關于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展的指導意見》（〔2017〕32號），結(jié)合各地醫(yī)聯(lián)體建設指導意見和方案、文獻分析結(jié)果，將醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部主要經(jīng)濟活動歸納為三類———技術支持類、資源共享類、信息建設類，分別將其對應于四種醫(yī)聯(lián)體組織模式（醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、?？坡?lián)盟、遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)）。

2.1技術支持類

技術支持類經(jīng)濟活動主要包括專科共建、臨床帶教、業(yè)務指導、教學查房、科研和項目協(xié)作等；核心目標是促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源共享和下沉，提升基層醫(yī)療服務能力；對應模式有醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、?？坡?lián)盟、遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)，既可以是松散型，也可以是緊密型。

2.2資源共享類

資源共享類經(jīng)濟活動主要分為醫(yī)療業(yè)務資源共享和非醫(yī)療業(yè)務資源共享，醫(yī)療業(yè)務主要包括醫(yī)聯(lián)體共建共享醫(yī)學影像中心、檢查檢驗中心、病理診斷中心、心電診斷中心、相關診療業(yè)務（會診、坐診、轉(zhuǎn)診）等，非醫(yī)療業(yè)務主要包括消毒供應、藥品供應、耗材供應、委托管理等；核心目標是為醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各醫(yī)療機構提供一體化服務，提高醫(yī)療服務質(zhì)量和效率，促進醫(yī)療資源共享；對應模式有緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體和醫(yī)共體。

2.3信息建設類

信息建設類經(jīng)濟活動主要內(nèi)容包括建設及維護健康管理信息平臺或遠程醫(yī)療協(xié)作平臺，實現(xiàn)電子健康檔案和電子病歷的連續(xù)記錄和信息共享，便于開展預約診療、雙向轉(zhuǎn)診、健康管理、遠程醫(yī)療等服務；核心目的是充分發(fā)揮信息系統(tǒng)對醫(yī)聯(lián)體的支撐作用，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)診療信息的及時互聯(lián)互通；對應模式為醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、?？坡?lián)盟、遠程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)，既可以是松散型，也可以是緊密型。

3基于醫(yī)聯(lián)體主要經(jīng)濟活動的財會問題探析

3.1組織管理方面

緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體大多設有理事會、監(jiān)事會、多個并列資源/業(yè)務中心及綜合管理中心，組織架構利于分工，但不利于統(tǒng)籌管理。例如，簽約社區(qū)衛(wèi)生服務中心與上級醫(yī)院的業(yè)務科室、輔助科室、財務處、績效工資管理中心之間的交叉銜接，對醫(yī)療交叉業(yè)務計量、財務票據(jù)管理、醫(yī)療質(zhì)量控制、專家合作幫扶、績效考核與分配等業(yè)務帶來了挑戰(zhàn)。

3.2技術支持類經(jīng)濟活動方面

2018年7月26日出臺的《醫(yī)療聯(lián)合體綜合績效考核工作方案（試行）》（國衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2018〕26號）提出了“醫(yī)聯(lián)體綜合績效考核指標體系（醫(yī)聯(lián)體）”，共有5項一級指標、18項二級指標、37項三級指標，其中6項三級指標涉及技術支持類經(jīng)濟活動。例如，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)上級醫(yī)院派醫(yī)務人員開展?？乒步ā⑴R床帶教、業(yè)務指導、教學查房、科研和項目協(xié)作等業(yè)務情況（定性），醫(yī)聯(lián)體內(nèi)二級以上醫(yī)療機構向基層醫(yī)療機構派出專業(yè)技術/管理人才的人次數(shù)及占比，牽頭醫(yī)院幫助下級醫(yī)療機構開展新技術、新項目的數(shù)量，牽頭醫(yī)院幫扶下級醫(yī)療機構開展?？平ㄔO的情況（定性），基層醫(yī)務人員去上級醫(yī)院學習進修的人次數(shù)，幫扶下級醫(yī)療機構提升管理能力情況（定性），等等。但目前仍存在以下問題：一是醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部技術支持類經(jīng)濟活動定性要求多、定量要求少，考核難度大；二是資金籌集渠道有限，政府主體責任有待落實；三是成本核算有待加強；四是如何將財政補助資金與績效評價結(jié)果掛鉤，有待進一步完善。

3.3資源共享類經(jīng)濟活動方面

緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體大多成立了醫(yī)學影像中心、檢查檢驗中心，開展轉(zhuǎn)診、會診及合作專家到基層醫(yī)療機構出診等業(yè)務，但仍存在以下問題。一是影像診斷、檢查檢驗類醫(yī)療服務，多以上級醫(yī)院對基層醫(yī)療機構的折扣，或基層醫(yī)療機構返還上級醫(yī)院醫(yī)療費用的形式結(jié)算，在財務管理及會計核算規(guī)范性、科學性及制度化上仍需加強。例如，在制定折扣或返還比率時缺乏成本核算，沒有及時將其列入醫(yī)聯(lián)體合作協(xié)議，并進行動態(tài)監(jiān)控及定期調(diào)整；會計核算科目及支付票據(jù)有待進一步規(guī)范。二是《國務院辦公廳關于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展的指導意見》（〔2017〕32號）提出“在醫(yī)聯(lián)體（包括跨區(qū)域醫(yī)聯(lián)體）內(nèi)，醫(yī)務人員在簽訂幫扶或者托管協(xié)議的醫(yī)療機構內(nèi)執(zhí)業(yè)，不需辦理執(zhí)業(yè)地點變更和執(zhí)業(yè)機構備案手續(xù)”。但從醫(yī)聯(lián)體集中管理的角度，在基層醫(yī)療機構出診的專家應由上級醫(yī)院統(tǒng)一安排及備案。同時，各醫(yī)院對專家出診費的標準不一致，有的是基層醫(yī)療機構以勞務費形式發(fā)放至個人（個人賬戶在上級醫(yī)院備案，統(tǒng)一將賬戶轉(zhuǎn)給基層醫(yī)療機構），有的是將專家出診掛號費支付給上級醫(yī)院，還有的是集團統(tǒng)一補償，等等。

4對策建議

4.1成立醫(yī)聯(lián)體建設辦公室，協(xié)調(diào)醫(yī)聯(lián)體人、財、物集中管理

由上級醫(yī)院牽頭建立醫(yī)聯(lián)體建設辦公室，作為緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體常設中間機構，兩端分別銜接簽約社區(qū)衛(wèi)生服務中心和醫(yī)院各科室，負責合作協(xié)議及補充協(xié)議簽訂、雙向轉(zhuǎn)診落實、檢查化驗等資源共享、人員培訓及幫扶、信息互聯(lián)互通、業(yè)務量核實與計量、績效工資及激勵機制改革等工作，成為緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體人、財、物集中管理的紐帶。如醫(yī)聯(lián)體各機構共享檢查檢驗資源，社區(qū)衛(wèi)生服務中心將結(jié)算統(tǒng)計表提交給醫(yī)聯(lián)體建設辦公室，醫(yī)聯(lián)體建設辦公室送審檢驗科審核，無誤后通知財務科收款并開具發(fā)票，同時提交績效考核機構計入工作量。

4.2明確醫(yī)聯(lián)體專項資金，加大資源下沉考核力度

對技術支持類經(jīng)濟活動，建議各級政府落實辦醫(yī)主體責任，完善財政補償機制，設立醫(yī)聯(lián)體建設專項補助資金/醫(yī)改專項補助資金，對基層醫(yī)療機構予以補貼；由基層醫(yī)療機構則依據(jù)上級醫(yī)院提供帶教、查房、質(zhì)控、巡診等技術幫扶和人才培養(yǎng)的數(shù)量和質(zhì)量，統(tǒng)一支付給上級醫(yī)院（建議可支付一次），從而引導上級醫(yī)院在醫(yī)聯(lián)體中切實履行責任、主動幫扶，發(fā)揮引領作用。同時，上級醫(yī)院將績效考核計入工作量，并納入醫(yī)院績效考核體系，參照醫(yī)聯(lián)體合作協(xié)議確定的標準，進行考核與獎勵，將考核評價結(jié)果作為人事任免、評優(yōu)評先等重要依據(jù)，與醫(yī)務人員績效工資、進修、晉升等掛鉤。

4.3加強醫(yī)療業(yè)務成本核算，確保醫(yī)聯(lián)體可持續(xù)發(fā)展

醫(yī)聯(lián)體在開展醫(yī)學影像、檢查檢驗、心電診斷、病理診斷等項目前，上級醫(yī)院及基層醫(yī)療機構均應開展合作項目成本核算，計算合作項目基線成本率。將合作項目基線成本率作為醫(yī)聯(lián)體內(nèi)簽訂合作項目協(xié)議折扣率或返款率的封頂線。同時以半年為一個周期，監(jiān)測及分析合作項目運行成本。相應業(yè)務科室也應對成本的重要組成部分進行核算和監(jiān)測。以檢驗科為例，其重要成本組成部分為試劑成本，可從合作項目實際成本核算的角度，剖析檢驗科核心成本項目的情況。

4.4配套財務管理信息化建設，提升醫(yī)聯(lián)體管理效率

建立集中的財務信息管理系統(tǒng)，是醫(yī)聯(lián)體實施資金集中管理和有效監(jiān)督、控制的必然選擇，也是實現(xiàn)高效財務管理的必要手段。具體可從兩方面著手：第一，醫(yī)聯(lián)體應將財務管理的相關業(yè)務流程通過信息技術進行融合，清晰反映醫(yī)聯(lián)體業(yè)務及經(jīng)營狀況，快速核對現(xiàn)金、支票等票據(jù)，及時把控醫(yī)聯(lián)體各成員機構業(yè)務收支狀況，便于財務人員及時跟進分析，實現(xiàn)事前控制、事中管理和事后追蹤；第二，重新梳理和完善財務管理制度，執(zhí)行統(tǒng)一的財務制度，滿足醫(yī)聯(lián)體財務管理與監(jiān)控要求。通過設置會計核算系統(tǒng)權限和預警功能提示，做到對會計事項的事前計劃、事中控制和事后分析的監(jiān)督，有效提升財務管理水平。同時，按一定的財務管理程序和方法,設置醫(yī)聯(lián)體財務管理機構和人員配置,統(tǒng)一會計報表和會計核算方式，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的集中管理。

4.5完善醫(yī)療服務價格、醫(yī)保支付等相關配套政策

進一步協(xié)調(diào)發(fā)改、醫(yī)保部門研究制定遠程醫(yī)療、家庭病床、居家護理、簽約服務、巡診服務、出診服務等醫(yī)療服務價格調(diào)整政策，使醫(yī)聯(lián)體相應業(yè)務開展更加有據(jù)可依。同時，推動建立與醫(yī)聯(lián)體發(fā)展相適應的醫(yī)?？傤~管理方式，探索按人頭付費、按病種付費模式，引導醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部形成順暢的轉(zhuǎn)診機制，促使優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉。

參考文獻

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第3篇：財務共享中心問題及建議范文

共享服務比較權威的解釋是布萊恩.伯杰倫在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提供對母公司內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量?！?/p>

企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后，傳統(tǒng)的分散模式下，財務人員的數(shù)量就會變得非常龐大，分散在各地與各個機構?？偛吭诮y(tǒng)一調(diào)控時費時費力，各地人員在理解上還存在較大偏差，分支機構人員單獨進行核算，管理控制，不同企業(yè)的財務人員不能共用，企業(yè)成本也迅速增長；財務人員還會耗費大量時間精力從事基礎核算工作，財務的工作質(zhì)量、管理水平都參差不齊。由于上述弊端，財務共享服務就應運而生了。

當然，財務共享服務的應運而生也是基于信息技術的發(fā)展使分布式的辦公成為可能。信息技術的運用優(yōu)化了組織結(jié)構、規(guī)范了流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值，才使得財務共享能以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化的生產(chǎn)服務。財務共享服務將原分散到集團內(nèi)部各基層業(yè)務單位的財務基本業(yè)務集中到財務共享服務中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡為分布在企業(yè)集團內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)財務共享的基本模式大致可分為服務型和管控型。服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監(jiān)督管理職能。目前結(jié)合本公司結(jié)合自身的情況，選擇了服務模式。按總賬、費用、資金等為主模塊建立財務共享中心。

二、現(xiàn)階段企業(yè)財務共享建設中存在的問題

（一）財務共享職責劃分不清楚

目前企業(yè)按會計工作的幾個重點部分，將財務共享分為：總賬中心、信用中心、收入款中心、費用中心等。而對于不熟悉財務分類的人員，例如業(yè)務員，如想知道報銷何時能到賬，就存在到底應該咨詢費用中心還是收付款中心呢？想對應的對于費用報銷不能及時到賬的KPI到底是由費用中心承擔還是收付款中心呢？也有可能是費用中心已提交單據(jù)，付款中心也進行了付款，但由于總賬中心做賬時間的原因，造成了賬面的記賬延遲。此種情況下，就會造成各個中心間職責的劃分問題及各自處理事務缺乏及時性。

因此，需要處理好財務共享機構定位和各個共享機構的職責劃分，各個共享機構作為企業(yè)財務部門的不同分類既有區(qū)別又有很多方面需要相互配合，要明確各個機構的職責，避免出現(xiàn)“真空地帶”。

（二）財務共享缺乏激勵機制

設置共享中心后，員工的工作變得相對單一了。在傳統(tǒng)模式下，會計人員有機會從應收、應付、總賬等方面進行崗位輪換。而設置了共享中心后，中心的人員的工作就會單一的變成僅應收或者僅費用審核等等的內(nèi)容，相對于之前的分類，可能在員工的職業(yè)發(fā)展方面缺乏了吸引力，如費用中心人員整天在與各種報銷、發(fā)票等打交道，工作繁瑣又相對枯燥。在這種情況下，企業(yè)應該注重如何建設激勵機制，讓財務共享的參與者更積極。

（三）財務共享機制流程未實現(xiàn)標準化

對于財務共享機制的新興事物，企業(yè)缺乏可直接借鑒的內(nèi)容。各個共享中心由于內(nèi)容性質(zhì)的差異，流程也會存在不同。統(tǒng)一的、標準化的會計核算規(guī)則與業(yè)務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵，應建立財務共享中心后續(xù)統(tǒng)一處理規(guī)則和流程。但是，財務共享中心在建成之初，僅僅是人員的集中，而人員由于前期的操作習慣等不同，難免在操作同類型的事項時，存在不同的操作方式。

（四）財務共享缺乏考核機制

各個共享中心由于工作的內(nèi)容缺乏可比性，每一種考核方法都有其獨特性，很難用同一個考核標準去評定共享中心的優(yōu)劣。例如如果只設置標準為100件，超過標準量享受浮動工資的方式作為考核標準。此種方式運用在付款中心可能很適用，但是在費用共享中心實際操作中，僅僅按件數(shù)去考核人員的工作，遇到一些難度比較大的，或者附件比較繁瑣的單據(jù)就會占用員工大量的時間，而因為件數(shù)少影響到操作人員的績效。同樣。在總賬中心單單以每月完成憑證的多少去考核員工也顯得有點脫離實際。

三、優(yōu)化企業(yè)財務共享建設的對策研究

（一）明確企業(yè)財務共享中的職責分工

對于職責分工的具體劃分，企業(yè)應定期檢查各個共享中心的內(nèi)容，避免工作的重復性。如果財務工作的內(nèi)容需要不同中心進行合作，可以制定一個完善的流程可以有效地避免重復工作或無人提供相關內(nèi)容的窘境。雖然共享中心分為總賬、費用、資金等但其實各個共享中心都是有關聯(lián)性的，增進大家溝通非常重要。每個月組織各個共享中心的管理人員開會集中處理中心協(xié)作問題。因此，在日常的管理中，應盡量多運用現(xiàn)代化的溝通工具，有問題及時聯(lián)系溝通處理。根據(jù)公司目前現(xiàn)有的ERP架構，建議把各個共享中心與ERP架構中的內(nèi)容相結(jié)合，例如付款中心、費用中心操作AP（應付）模塊，信用中心操作AR（應收）模塊，總賬中心負責GL（總賬）模塊。例如當費用發(fā)生后，實物單據(jù)傳遞至費用中心，費用中心人員完成審核后在AP模塊中完成憑證，業(yè)務單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的虛擬實物流，通過網(wǎng)絡實時傳遞到付款中心。付款中心人員在接收到影像單據(jù)后核對費用中心的憑證內(nèi)容，進行付款。最后實物單據(jù)傳遞至總賬中心進行統(tǒng)一裝訂。在此過程中涉及到三個共享中心的分工合作，各個中心人員要及時完成自己的工作后，傳遞至下一個環(huán)節(jié)。

（二）營造良好的財務共享激勵機制

企業(yè)按共享中心不同性質(zhì)，設置不同的激勵機制與評分標準，引導員工樹立崗位責任意識和職業(yè)風險意識，強化團隊協(xié)作和溝通服務。雖然采用共享中心模式后財務人員很難能橫向的發(fā)展其他財務共享中心的內(nèi)容，不利于財務人員的全面發(fā)展，但是可以通過激勵員工對于本共享中心的內(nèi)容進行縱向的思考而發(fā)展出某方面的專項人才。同時，企業(yè)出于人員成本的考慮，對于某些比較簡單的共享中心的內(nèi)容，在人員需求時可不必消耗太多的人力成本去招募高端人員，用更合理的人力成本去構建共享中心，同時給予較低層人員一定的學習環(huán)境激勵他們自我增值。

（三）加快標準化流程的建設

隨著共享中心的不斷發(fā)展需求，通過流程再造和優(yōu)化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉(zhuǎn)過程更加高效和透明。標準化的流程單元使得每個業(yè)務單位對業(yè)務能力的要求大幅降低，人員的培訓能夠迅速完成。首先，尋找關鍵流程，將關鍵流程運用專業(yè)工具表述出來，流程圖與文字的結(jié)合是一種比較好的方式；其次，對流程表述進行分析，此時除了實際業(yè)務操作人員還需要借助流程專家的建議實際操作人員對流程有深刻的了解但往往缺乏優(yōu)化流程的動力和能力，此時流程專家就能發(fā)揮很好的作用。最后，流程優(yōu)化后需要一個穩(wěn)定期，在此期間需要加強對流程的檢查和控制，以確保始終按新的流程方案進行運作。例如，企業(yè)費用報銷原始單據(jù)從費用中心轉(zhuǎn)送至付款中心的流程就是在變化后，形成了目前的影像傳送模式。最初，使用快遞方式進行傳送存在原件丟失和泄漏的風險，而后改成了影像傳送模式，然而，影像模式存在查詢單據(jù)費時費力的問題，在后期運行過程中，費用中心增加了條形碼識別和控制。這才形成了目前的單據(jù)流轉(zhuǎn)模式。

（四）推進考核機制的建設

第4篇：財務共享中心問題及建議范文

關鍵詞：保險公司；共享服務中心；問題；對策

一、保險公司財務共享服務中心建設的必要性

財務共享服務中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來興起的一種新型的財務管理模式，其將原先財務體系內(nèi)大量重復的、易于標準化和流程化的會計核算全部進行集中處理，以達到降低公司財務處理成本，提升業(yè)務處理效率的效果。從財務共享服務中心的特點分析，它適合具有一定規(guī)模、分支機構眾多、對風險管理要求較高且具有集中控制能力的企業(yè)，而保險公司正好符合這些要求。近年來，我國保險業(yè)快速發(fā)展，但也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。保險公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了顯著變化：從內(nèi)部來看，隨著業(yè)務人員的迅速增長、業(yè)務量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴大，導致一系列業(yè)財脫軌的問題發(fā)生；從外部看，監(jiān)管環(huán)境越來越嚴峻、投資風險逐步增大、行業(yè)競爭趨于白熱化，行業(yè)內(nèi)不斷產(chǎn)生新的改革也要求財務管理必須要與時俱進。可見，保險公司內(nèi)外部的變化均對財務轉(zhuǎn)型和提供更為先進的財務服務提出了新要求。而財務共享服務中心正是一種能夠解決保險業(yè)種種財務需求的手段，它以一種全新的模式解決當下面臨的種種問題。保險業(yè)財務共享服務中心的建立，有利于降低公司成本費用，促進企業(yè)財務管理制度化、標準化，有利于公司內(nèi)部各分支公司數(shù)據(jù)對比，利于決策，同時也大大降低了會計核算流程風險。通過標準績效管理，使得財務運營效率得以提升，并使得財務人員擺脫重復性的簡單勞動，釋放時間和精力可以進行其他管理工作，由側(cè)重交易處理記錄型向“價值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。

二、保險公司財務共享服務中心建設的現(xiàn)狀和存在的問題

當前，保險行業(yè)中已經(jīng)有平安保險、中國人壽、陽光保險、太平保險、泰康人壽、中英人壽、新華保險等公司先后建立了財務共享服務中心，在共享中心的模式和運營上進行了卓有成效的探索。各保險公司通過調(diào)整架構、規(guī)范流程、系統(tǒng)開發(fā)、明確考核等措施逐步對共享中心的建設進行了完善。保險公司財務共享服務中心的建立，對財務風險管控、效率提升、成本控制、價值創(chuàng)造等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的促進作用，促進了保險公司的管理水平提升。雖然保險行業(yè)的財務共享服務中心建設取得了一定的成績，但是共享中心的建設畢竟在中國推行只有十幾年的時間，各保險公司對財務共享服務中心的目標定位也不盡一致，共享中心建設模式也不盡相同，有的是全國性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級集中，如中國人壽、新華保險。各家保險公司在運營管理過程中也難以達到管理需求，主要問題如下：

（一）財務共享服務中心的職能定位不夠清晰

保險業(yè)財務共享服務中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費用核算、報表制作、資金結(jié)算、票據(jù)管理等事務性的工作?？傮w上講，保險業(yè)財務共享服務中心職能和戰(zhàn)略的結(jié)合度不夠，各種拓展功能還未充分發(fā)揮。如財務預警、費用分析、風險評估等職能未在共享中心中充分體現(xiàn)。

（二）信息系統(tǒng)的整合度不夠且功能不強

很多保險公司因為成立時間長，公司內(nèi)部系統(tǒng)繁多，在共享中心設計時沒有做到有效整合，導致核心業(yè)務系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預算編制系統(tǒng)之間未能實現(xiàn)共享和對接。目前很多保險公司共享系統(tǒng)內(nèi)的預算還是靠手工定期導入，前端公文審批和費用審批還是兩條線，資金支付和共享的應付數(shù)據(jù)脫離，系統(tǒng)之間的割裂導致共享中心上線時很難實現(xiàn)效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險公司的共享客戶體驗較差，特別是移動手機端的移動辦公無法很好匹配客戶需求。如：單據(jù)移動審批無法查詢影像、單據(jù)錄入者無法在移動端查詢具體審批狀態(tài)、保險業(yè)務人員的接入端口基本還未放開等等。

（三）財務共享服務中心人員穩(wěn)定性較差

財務共享服務中心成立后，財務人員分工更精細，基本為流水線操作。財務人員接觸前端業(yè)務機會少，工作相對枯燥，人員能力難以得到全面提升，導致財務人員穩(wěn)定性差，難以實現(xiàn)對業(yè)務支持。

（四）財務共享服務中心的運營服務滿意度不高

財務共享服務中心，其宗旨在于“服務”。從保險公司共享中心的服務水平來看，服務質(zhì)量和服務時效均難以達到保險業(yè)務發(fā)展的需要。集中體現(xiàn)在：一是部分財務人員綜合能力不強，對機構的保險業(yè)務不熟悉，服務能力及服務態(tài)度滿足不了一線需求；二是在處理時效上，一些共享中心運營效率不高，導致一線人員滿意度較低。

（五）作業(yè)流程設置尚未完善

財務共享中心最為關鍵的因素是流程再造，保險公司的運營流程復雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對集中后的流程再造提出了很多挑戰(zhàn)。目前在審批流程、復核流程的設計上仍然存在不合理的地方。如一些保險業(yè)務退費、退保及常規(guī)理賠的付費，仍然需要中支班子簽字，拉長了審批流程；一些特殊地區(qū)的特殊業(yè)務，強制按照標準流程執(zhí)行，與實際脫離嚴重；一些公司常規(guī)化的費用，如社保、水電等費用也按照標準化流程設計，導致管理成本上升。

三、完善保險公司財務共享服務中心建設的對策建議

（一）以清晰職能定位積極拓展服務價值

保險公司要綜合考慮所處的發(fā)展階段，根據(jù)實際情況設定財務共享服務中心的職能定位。除了傳統(tǒng)的單據(jù)處理職能外，財務共享服務中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價值創(chuàng)造層面的貢獻。財務共享服務中心應利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，提供各公司損益情況、投入產(chǎn)出情況、分險種的損益報表等財務分析數(shù)據(jù)，為管理層的決策提供依據(jù)。在公司制度監(jiān)督層面，應發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，在預算預警、制度偏離提醒等控制環(huán)節(jié)中提供相應的服務，從而充分發(fā)揮價值貢獻作用。

（二）進行信息系統(tǒng)整合及新技術應用

保險公司本身作為金融機構，客戶保有量大、員工數(shù)量眾多、業(yè)務復雜、產(chǎn)品豐富，因此各保險公司使用中的信息系統(tǒng)較多。在財務共享服務中心的平臺上，應盡量做到財務業(yè)務的一體化共享，盡量將和財務有關的系統(tǒng)進行集成并充分對接，通過加強IT投入，有效整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，從而達到提升效率及降本增效的效果。在系統(tǒng)集成的基礎之上，還應充分借助互聯(lián)網(wǎng)手段及技術，提升移動端現(xiàn)代化水平。特別應注重對手機端財務共享提單、審批、查詢等功能開發(fā)，縮短單據(jù)流轉(zhuǎn)時間，以提升服務體驗，拓展財務共享服務價值。

（三）通過制度化的團隊建設強化人員管理

保險企業(yè)財務共享服務中心人員流動性較高的原因主要還是個人能力無法在崗位上得到提升，員工個人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財務共享服務中心的團隊建設上，應建立專業(yè)化、規(guī)范化的人才培養(yǎng)機制。應加強財務人員的專業(yè)培訓、崗位輪換、績效考核，建立并完善專業(yè)職級晉升通道，通過建立公開、公平、公正的考評機制和晉升制度，提升財務共享員工的滿意度和認同度；要充分考慮保險行業(yè)財務共享服務中心人員年輕化特點，給予員工人文關懷；要盡可能的豐富員工的工作內(nèi)容，除了接觸基礎的核算，還要有機會接觸到承保、核保、營銷成本管理、稅務管理等其他業(yè)務，滿足員工自我提升的需求。

（四）明確服務標準及考核制度

保險企業(yè)要明確財務共享服務中心人員的服務標準，明確儀容儀表、行為舉止、語言態(tài)度、投訴處理流程等具體服務制度，通過制式的服務標準及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務文化。在提升財務共享服務中心的服務效率上，要采用科學的分析方法，量化分析每個作業(yè)環(huán)節(jié)所耗用的時間以及單據(jù)作業(yè)難度，通過科學合理的績效考核制度，保證財務共享服務中心業(yè)務的高效運行，從而提升總體服務滿意度。

（五）完善作業(yè)流程

流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，沒有一勞永逸。保險行業(yè)屬于特殊金融行業(yè)，在稅務處理上也存在一些特殊政策。比如在保險業(yè)視同銷售處理業(yè)務上，全國均未統(tǒng)一政策，在核算此類業(yè)務時，如果未能針對性地進行流程改造，勢必造成公司稅務成本上升，影響效益。因此需要保險公司的財務共享中心成立系統(tǒng)支持以及運營小組，針對出現(xiàn)的新業(yè)務、新制度進行流程及系統(tǒng)改造。要充分考慮效率及風險，做好權限設置，優(yōu)化作業(yè)流程。在特殊業(yè)務方面，要盡量做到流程設計的“可塑性”，對一些地區(qū)的特殊政策要從流程設計上考慮差異性，通過完善差異化處理流程，進一步匹配業(yè)務和財務的融合。

第5篇：財務共享中心問題及建議范文

關鍵詞：原始憑證；電子化；電網(wǎng)企業(yè)財務；共享服務；設計

中圖分類號：F232 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01

前言

傳統(tǒng)時代下，電力企業(yè)財務工作多采用人工方式，但隨著電網(wǎng)規(guī)模化發(fā)展，企業(yè)財務工作量越來越大，尤其是大量紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)和發(fā)票采集工作，單純依靠人工方式已經(jīng)遠遠不夠，不僅會出現(xiàn)失誤，且效率非常低。而計算機、掃描等技術的出現(xiàn)和應用，能夠?qū)υ紤{證進行掃描，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橛跋裎募?，實現(xiàn)電子單據(jù)流轉(zhuǎn)，且能夠有效提高原始憑證信息錄入工作效果。因此加強對該項技術在電網(wǎng)企業(yè)財務共享服務中設計的研究具有非常重要的現(xiàn)實意義。

一、電網(wǎng)企業(yè)財務原始憑證電子化現(xiàn)狀

現(xiàn)如今，我國正處于市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段，電力企業(yè)積極轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，越來越關注自身內(nèi)部管理工作，并積極開展集約化管理工作，將財務與業(yè)務有機結(jié)合到一起，實現(xiàn)信息共享的同時，能夠顯著提高工作有效性，取得了不錯的成績。但在具體實踐中存在很多問題：一是發(fā)票、合同的原始憑證格式有所差別，難以達到統(tǒng)一標準，加之拍照資料像素、光線等因素的影響，使得對資料上傳掃描效果不明顯，導致審批人員難以迅速獲得審批要素，在很大程度上影響審批進度[1]。二是相關業(yè)務審批要點不能夠及時展示給審批人，增加審批工作難度，面對大量審批內(nèi)容，最終導致部分審批流于形式。三是現(xiàn)有系統(tǒng)之間缺乏聯(lián)系，集成度有待提升，尤其是與銀行系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)及ERP核算系統(tǒng)之間，“信息孤島”現(xiàn)象非常明顯，無法真正意義上實現(xiàn)審批完成后自動入賬等后續(xù)工作。綜上來看，我國電網(wǎng)企業(yè)財務原始憑證電子化水平并不高，還有待進一步優(yōu)化和完善。

二、原始憑證電子化在電網(wǎng)企業(yè)財務共享服務的優(yōu)化建議及展望

1.總體設計框架

針對當前電網(wǎng)財務工作來看，系統(tǒng)覆蓋范圍越來越廣。因此電網(wǎng)企業(yè)要想將原始憑證電子化與共享服務中心結(jié)合到一起，應構建ERP系統(tǒng)為核心的原始憑證全過程管理平臺。目前原始憑證已經(jīng)不僅僅是發(fā)票，還包括發(fā)票、合同及料單等多方面內(nèi)容。在實踐中應將上述原始憑證都納入到電子化程序當中，最大限度上提高工作有效性。

2.在線可視化審批

在信息化背景下，可以積極引入電子影響掃描技術，發(fā)揮影像掃描功能、發(fā)票O(jiān)CR識別功能及接口插件等，提取原始{證中的關鍵審核要素，以此來滿足財務工作需求。具體來說，第一，認證平臺，用戶可以通過該平臺獲取到權限，進入企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)進行對應的操作。第二，電子影像，具備設備與模板配置、影像掃描等功能，能夠?qū)堎|(zhì)票據(jù)等涉及的內(nèi)容進行識別，錄入到數(shù)據(jù)庫當中。第三，在線可視化審批，提高審批處理效果。此外，通過這種方式，還能夠?qū)崿F(xiàn)審批自動分發(fā)，按照審批崗位及工作要求逐級審核，充分發(fā)揮審核功能[1]。根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)財務工作未來發(fā)展需求，對應用進行拓展。除此之外，用戶還能夠?qū)σ呀?jīng)保存的影像資料進行添加、查詢等處理。

3.數(shù)據(jù)存儲與讀取功能

技術是實現(xiàn)電子影像掃描功能的基礎和前提。因此科學、合理選擇技術非常重要。在具體設計中，用戶應選擇非結(jié)構化數(shù)據(jù)平臺存儲影像數(shù)據(jù)，并設置雙向傳輸接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一體化應用，在系統(tǒng)中實現(xiàn)服務共享目標。如實現(xiàn)原始憑證識別信息的臨時存儲，在ERP系統(tǒng)中，臨時設置編碼規(guī)則，為后續(xù)業(yè)務操作提供支持。此外，還可以利用條形碼技術，實現(xiàn)信息綁定和分享，然后將已經(jīng)過賬的數(shù)據(jù)信息上傳。

4.系統(tǒng)集成化

未來，電網(wǎng)企業(yè)以共享服務中心作為載體，將OCR掃描技術、ERP系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)等有機整合到一起，能夠?qū)崿F(xiàn)原始憑證掃描識別、集中驗審及信息智能化校對，促進企業(yè)發(fā)票管理由傳統(tǒng)手工方向朝著智能化方向轉(zhuǎn)變，使得每張發(fā)票都能夠做到零差錯處理，最大限度上提高原始憑證處理有效。具體系統(tǒng)結(jié)構如下：

第一，接入層。作為系統(tǒng)第一層，主要是用戶接入認證和應用權限管理；

第二，應用層。該層主要完成與資產(chǎn)管理系統(tǒng)應用服務的對接，以此來提供統(tǒng)計監(jiān)管、原始攝像等功能，能夠幫助財務管理人員對單據(jù)進行電子化處理，使得財務業(yè)務能夠符合工作要求。

第三，服務層。是指系統(tǒng)中公共業(yè)務組件服務，能夠提供掃描、調(diào)閱及傳輸?shù)确眨_保財務相關信息能夠在服務中心實現(xiàn)共享目標，提高財務工作有效性。

第四，數(shù)據(jù)層。大數(shù)據(jù)時代背景下，電網(wǎng)企業(yè)需要處理海量財務信息[2]。因此為了提高數(shù)據(jù)處理準確性和高效性，針對不同的數(shù)據(jù)，將為其設計為針對性存儲庫。

第五，設施層。該層主要是滿足系統(tǒng)運行的相關硬件設施，如主機、網(wǎng)絡及存儲等。

5.未來展望

隨著信息化時展與進步，原始憑證電子化管控將由業(yè)務前端固化到信息系統(tǒng)當中，從根本上實現(xiàn)信息化目標，實現(xiàn)系統(tǒng)自動觸發(fā)掃描控件，主動獲取并識別影像信息[3]。同時，將憑證相關信息分發(fā)至各個部門，智能生成，創(chuàng)造性地構建原始憑證全業(yè)務智能化管控新模式。

三、結(jié)論

根據(jù)上文所述，隨著電力企業(yè)現(xiàn)代化、信息化改革不斷深化，原始憑證電子化在財務共享服務中心的應用已經(jīng)成為必然。因此在設計中，電網(wǎng)企業(yè)應結(jié)合本企業(yè)實際情況，堅持科學性、針對性原則，從需求角度入手，充分考慮總體框架、關鍵技術等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對系統(tǒng)合理優(yōu)化，形成適合企業(yè)財務工作需求的服務中心，重視對系統(tǒng)之間的集成化處理，不斷提高系統(tǒng)運行有效性，從而促進我國電網(wǎng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]賈德海.物資公司原始憑證電子化建設與實踐――以內(nèi)蒙古東部電力有限公司物資公司為例[J].中國市場，2015，（37）：31-33+37.

第6篇：財務共享中心問題及建議范文

一、對子公司財務管控中面臨的問題

經(jīng)過對部分央企集團公司的財務調(diào)研，目前對子公司財務管控工作主要面臨以下幾方面問題：

財務全盤管控意識尚顯不足。公司總部對子公司的財務管控處于完成規(guī)定動作狀態(tài)，上傳下達，被動狀態(tài)明顯，全面管控意識在財務工作方面尚未完全貫徹落實。

財務管控手段不足。目前公司管控手段主要依托行政信息系統(tǒng)和財務信息系統(tǒng)，且信息系統(tǒng)存在覆蓋不全面、應用效果不佳、與公司整體業(yè)務契合度不高的情況。

現(xiàn)有財務管控效果不佳。目前仍存在信息傳遞層層衰減、上情不能下達等情況，導致落實不到位，管控不徹底的現(xiàn)象。例如，有的子公司在原始憑證、員工報銷、會計核算及成本管理等方面未能嚴格落實公司總部要求。

子公司財務部門在人員配備、人員素質(zhì)方面還有不足，人員結(jié)構嚴重不合理，且1人多崗現(xiàn)象比較普遍。

鑒于上述情況，集團公司亟需加強對子公司財務管控，需要在原有財務管理和信息化手段基礎上，從財務隊伍建設和財務管理體系調(diào)整等方面進行優(yōu)化。

二、加強子公司財務管控的幾種模式

（一）財務人員委派制

保留子公司財務機構，實現(xiàn)子公司財務人員委派制，由公司總部統(tǒng)一調(diào)配各單位財務人員，財務人員管理、考核等權限集中于公司總部財務部門。通過公司總部與各子公司的人員調(diào)換、崗位輪換以及向子公司委派財務經(jīng)理和關鍵崗位財務人員等手段，達到提高子公司財務管理水平和強化對子公司管控能力的目的。

1、優(yōu)勢

一是法律相關的會計責任仍保留在子公司，與實際管理責任相吻合；二是組織結(jié)構變動不大，對子公司管理方式和業(yè)務模式觸動較小，實施障礙較小；三是預算管理、會計核算及其他管理工作與業(yè)務在各單位層面銜接較緊密。

2、不足

一是部分財務人員由公司總部調(diào)配，但人數(shù)無法增加，短期內(nèi)無法解決人員短缺和人員素質(zhì)問題；二是財務管控雖得到加強，但管控力度相對較弱，容易發(fā)生委派財務人員被子公司同化的風險。

（二）建立會計集中核算中心

會計集中核算中心是國際上廣泛使用的大型企業(yè)會計核算管理組織形式。在這種核算模式下，企業(yè)的核算工作集中在一個或少數(shù)幾個地區(qū)。

1、優(yōu)勢

一是會計核算集中管理，可提高工作效率，保證會計政策、相關制度執(zhí)行上下統(tǒng)一，強化財務管理的規(guī)范化、標準化；二是大型跨國公司通過核算業(yè)務集中以及在人力成本較低的地區(qū)設立集中核算中心，能夠有效地降低核算工作的管理費用；三是部分財務人員由公司總部統(tǒng)一調(diào)配，解決財務人員短缺或相關崗位不相容問題，同時提高總部對下屬單位業(yè)務過程的監(jiān)控能力。

2、不足

一是集團公司整個財務組織結(jié)構需要變動，可能觸動子公司管理層利益，有一定實施障礙；二是財務部門日常協(xié)調(diào)工作量增加，要面對所有子公司的所有部門；三是如果子公司業(yè)務各不相同，由于業(yè)務未實現(xiàn)一體化管理，財務與業(yè)務的融合性不強；四是法律相關的會計責任集中在公司總部，使總部負責人承擔了子公司法律相關的會計責任，與實際管理責任不吻合。

（三）建立財務共享服務中心

財務共享服務模式是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的應用，是會計集中核算中心深度演變后形成的一種財務徹底集中的管理模式，子公司財務部門徹底剝離，使子公司財務管理的所有職能歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團公司共同的、簡單的、重復的、標準化的經(jīng)濟業(yè)務，實現(xiàn)財務集中管理。

1、優(yōu)勢

一是財務管理水平與效率提高。對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟，對子公司財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析更容易做到跨地域、跨部門整合；二是運作成本降低。這主要通過減少人員數(shù)量和壓縮中間管理層級來實現(xiàn)；同時降低了對子公司財務檢查、審計、監(jiān)督等的管理成本；三是有效地控制了經(jīng)營風險。通過統(tǒng)一的制度和標準化的流程，強化了公司總部對子公司的管控力度，有利于降低公司整體運營風險；四是有利于提升財務的決策支持能力。財務人員從大量、具體、繁瑣的事務性工作中解脫出來，為公司業(yè)務發(fā)展和決策提供更有力的支持。

2、不足

一是財務信息系統(tǒng)風險。集團公司所有的財務數(shù)據(jù)都集中在共享平臺中，這對信息系統(tǒng)的穩(wěn)定性提出了很高要求，信息系統(tǒng)的微小缺陷有可能會影響整個公司的財務數(shù)據(jù)；二是財務人員脫離業(yè)務。財務人員不再與公司的業(yè)務人員直接接觸，系統(tǒng)中的數(shù)字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況；三是共享中心財務人員尤其是審核會計的工作量增加。每個核算組都要處理多個子公司的不同業(yè)務，這對上級財務人員的核算管理水平和核算人員的水平提出了更高的要求。

三、不同發(fā)展階段采用不同管控模式

鑒于每種模式各有利弊，且每種模式適合企業(yè)的不同經(jīng)營管理階段，建議結(jié)合集團公司實際情況，采取循序漸進、分階段分模式的方式，具體為：

在集團公司發(fā)展的初期階段，重點關注財務人員配備及崗位設置問題，同時兼顧穩(wěn)定，可以參考模式一，采用向子公司委派總會計師和關鍵財務人員輪崗方式。同時通過培訓提高業(yè)務素質(zhì)，提升會計基礎管理工作水平。同時為保證輪崗平穩(wěn)進行，需要子公司管理層配合，避免輪崗流于形式。

第7篇：財務共享中心問題及建議范文

關鍵詞：“三資”清理及監(jiān)管；重要性；建議

1實行“三資”清理及監(jiān)管的重要性

1.1消除群眾疑慮，維護農(nóng)村社會穩(wěn)定

村級集體“三資”是幾代百姓的血汗積累，直接關系群眾利益，多年來一直是引發(fā)群眾案件重要因素。通過集中清理，對清理結(jié)果進行公開，使村民對自家“家底”了解更清、更細，消除了群眾的誤解和疑慮，使得老百姓放心把“家底”交給鄉(xiāng)、村管理，真正做到干部省心、群眾舒心，有效維護了農(nóng)村和諧穩(wěn)定。

1.2增強干部信心，提升農(nóng)村執(zhí)行能力

實行“三資”清理工作的范圍廣、難度大，要靠村級班子成員之間相互合作、密切配合。做好“三資”清理工作，能夠增強村干部工作的自信心，樹立村干部干凈干事的良好形象，調(diào)動村干部想干事、干成事的積極性。

1.3創(chuàng)新管理機制，規(guī)范集體“三資”管理

對農(nóng)村集體“三資”進行全面清理的前提下，村委托鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村會計服務中心實行會計，村經(jīng)濟收支和“三資”變動情況由服務中心定期對村反饋并由村進行張榜公示，能夠增強村級收支透明度，降低村財會人員的勞動強度，提高工作效率，創(chuàng)新管理形式。

1.4擴大基層民主，促進農(nóng)村廉政建設

過去農(nóng)村的集體資產(chǎn)資源都是由村干部擅自處理，容易引起群眾不滿。開展農(nóng)村“三資”服務工作，通過財務公開、民主理財，從根本上減少了村干部犯錯誤機會，鏟除了腐敗滋生的溫床，促進了基層黨風廉政建設。

2做好“三資”清理及監(jiān)管的建議

2.1強化領導，把握政策，有序推進

開展“三資”清理并實行是一項新生事物且涉及面廣。要做到：健全組織領導，提供保障。結(jié)合當?shù)貙嶋H情況制定出工作方案，為農(nóng)村集體“三資”清理和監(jiān)管工作明晰思路、提出要求；同時落實人員經(jīng)費，固定辦公場所，明確工作職責，有序推進全縣農(nóng)村集體“三資”清理；加強政策引導，營造氛圍。對“三資”清理動態(tài)及工作中涌現(xiàn)的好經(jīng)驗、好作法進行深入報道，制造聲勢，營造氛圍。開展“三資”清理業(yè)務培訓，確保全體工作人員對清理政策和業(yè)務耳熟能詳。統(tǒng)一驗收標準，評估細則的制定，為“三資”清理工作提供了政策依據(jù)。

2.2嚴格把關，認真清理，扎實推進

嚴把工作原則關，對于歷史遺留問題、疑難問題采取一把鑰匙開一把鎖的辦法，逐個解決，各個擊破，確保不因清理引發(fā)新的矛盾，導致群眾上訪；嚴從黨員、村民代表和村務監(jiān)督委員會成員中推選政治素質(zhì)高、業(yè)務能力強、公道正派、敢于說公道話的同志組成清理小組，讓他們從宣傳發(fā)動、自查登記、清理核查全程監(jiān)督；對村級賬戶設置、有價證券、債權債務、承包合同、資產(chǎn)資源進行全方位清理登記；應將所有登記內(nèi)容在村務公開欄上張貼公示，接受群眾監(jiān)督，公示結(jié)束后，若群眾無異議，則按照資金、資產(chǎn)、資源三種類別，造冊定案，形成“三資”管理臺賬并再次公示。

2.3搭建平臺，依法，規(guī)范管理

為了提升“三資”服務水平，該縣重點抓好以下環(huán)節(jié)：建議取消村級會計、出納，各村只設一名報賬員，并依托鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村會計服務中心成立農(nóng)村“三資”服務中心，負責對村集體“三資”委托，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務中心統(tǒng)一配備辦公設備和農(nóng)村集體“三資”管理軟件，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)“三資”服務中心實現(xiàn)“會計核算電算化、業(yè)務管理規(guī)范化、操作程序制度化”奠定了基礎；隨著科技的發(fā)展，農(nóng)村財務管理也逐漸實行電算化，要求會計人員必須進行知識結(jié)構更新，熟練掌握會計專業(yè)知識技能、計算機基礎知識和基本操作技能。應當對會計人員加強業(yè)務培訓，提升隊伍的工作能力，確保工作有序推進；實行村級財務監(jiān)管后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村集體“三資”服務中心應將數(shù)據(jù)及時上傳，由縣農(nóng)村財政財務管理局通過服務器后臺進行網(wǎng)絡監(jiān)管，對會計核算不規(guī)范、辦公不及時的嚴令整改，并進行不定期巡查督辦。

2.4完善制度，嚴格監(jiān)督，狠抓執(zhí)行

第8篇：財務共享中心問題及建議范文

諾貝爾經(jīng)濟學獎得主道格拉斯?諾斯考察了西方近代經(jīng)濟史以后，認為一個國家在經(jīng)濟發(fā)展的歷程中，制度變遷存在著“路徑依賴”現(xiàn)象，而這也同樣更容易套牢行走在重復度更高的財務之路上的低效者。

對于企業(yè)引領者而言，更為期待的是一種統(tǒng)籌優(yōu)化分工的過程，節(jié)省成本，提高運行效率，而對于個人而言，重復性勞動只會造成職業(yè)發(fā)展的停滯，在這個精辟觀點的催生下，財務共享應運而生，共享服務在中國發(fā)展到今天已有20多年的歷史。如今，全世界有40多萬名從業(yè)者在共享服務領域內(nèi)賣力工作，其產(chǎn)業(yè)總值超過1000億美元。

相對傳統(tǒng)財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規(guī)模三個方面，由浪潮集團提出的新型的“管控服務型”財務共享解決方案打破的路徑依賴究竟是何底牌？浪潮國際副總裁魏代森表示，財務管理的智能分配大概是從數(shù)據(jù)采集到交易處理，到標準化報告，再到績效再到結(jié)算，基本上是一個三角形的結(jié)構。共享服務中心是把財務管理中標準化、重復化、事務化的工作放到共享服務中心去，降低其在財務人員工作中的占比，提高績效管理、決策支持管理的占比，使得企業(yè)在財務管理方面真正能夠去做管理會計。今天的財務共享，已經(jīng)變成極為重要的是客戶參與感?！翱蛻羰钦l？實際上是企業(yè)的員工，員工要參與到財務管理中去。原來的財務部門只管做財務業(yè)務，現(xiàn)在要引領企業(yè)的全員參與、高層參與。參與不只是追求體驗，更要追求便捷和精細：財務部門對員工的服務到位，使得財務管理做真正精細化，這是財務共享最本真的特質(zhì)，本質(zhì)是共享中心的組織、設置是可以變化的，而非一個固定不變的模式?！?/p>

管控服務型共享

財務共享服務中心的誕生有著目的清晰、流程標準、信息透明、執(zhí)行速度快、操作靈活、易于管理等特點，成為眾多多點布局的大型企業(yè)探尋長遠發(fā)展的必修課，而在多年的探尋中，固化模式不一定適合每一個企業(yè)，每一個有著鮮活個性的企業(yè)，需要根據(jù)自身情況結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，慎重選擇，力求找到一條適合自己的提升運營效率、提升財務部門地位、提升企業(yè)風險防控能力的道路。

上世紀八十年代，從福特建立第一個財務共享中心開始，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強企業(yè)均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。反觀國內(nèi)，從90年代開始引入之后，一直不溫不火，是因為對于中國大型集團企業(yè)而言財務共享服務是經(jīng)濟迅猛發(fā)展、企業(yè)集團規(guī)模迅速擴大、財務監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。

財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強企業(yè)集團的財務管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴張或轉(zhuǎn)型?！耙蔀橹贫ㄓ行藴实娜耍皇潜粯藴侍桌蔚娜?。”

財務共享服務本來就是經(jīng)濟發(fā)展緩慢和全球化擴張的產(chǎn)物，成本考量是企業(yè)推行財務共享服務所考慮的主要因素。面對財務共享全新的時代訴求，浪潮集團越發(fā)注意到，當前中國財務共享已經(jīng)不止于單純的降本增效，加強集團管控是提升國內(nèi)財務共享服務中心的首要驅(qū)動因素，“管控服務型”財務共享更適合國內(nèi)企業(yè)的財務共享服務中心的職能定位。魏代森對互聯(lián)網(wǎng)+時代背景下企業(yè)的創(chuàng)新與變革介紹說，在“中國制造2025”大勢所趨下，面對財務管理提出的新挑戰(zhàn)，向員工服務的理念已經(jīng)轉(zhuǎn)變得越來越深刻，“管控服務型”財務共享對企業(yè)分散在各個區(qū)域運營單元中易于標準化和規(guī)范化的業(yè)務進行流程再造與高效標準化，集中處理，降本提效，同時由縱向加強對下屬運營單元的管控力度，由橫向?qū)崿F(xiàn)財務業(yè)務一體化，為集團企業(yè)實現(xiàn)有效監(jiān)管和管理決策提供強有力的技術支撐，管控服務型財務共享已成為大型集團性企業(yè)財務共享中心今后戰(zhàn)略定位的必然趨勢。

柔性管理

第9篇：財務共享中心問題及建議范文

一、建立財務共享模式的優(yōu)勢

財務共享模式，通過對流程的再造和標準化，總的來說，在加強內(nèi)部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節(jié)約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務共享服務均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢。

財務共享模式能夠?qū)⑵髽I(yè)各項業(yè)務整合為一個系統(tǒng)財務共享服務，能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對分散的各項業(yè)務通過財務信息的串聯(lián)，有機地整合到一個體系內(nèi)?？梢詫⑵髽I(yè)各個環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，形成風險共擔的利益相關。在財務共享模式下，企業(yè)內(nèi)部各項活動都會同企業(yè)戰(zhàn)略計劃和行動目標更為接近，因為在這一體系下，內(nèi)部信息實現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，整個財務流程與業(yè)務流程成為了一個相互聯(lián)系的體系。財務共享模式將各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來，統(tǒng)一核算標準，使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單，核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。通過財務共享信息平臺，上級單位能夠隨時調(diào)取分公司的各項財務數(shù)據(jù)，隨時監(jiān)督各項經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生情況，財務核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動態(tài)核算，極大地豐富了財務信息內(nèi)容和提高了財務信息的價值。

財務共享模式讓各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來，工作重心轉(zhuǎn)向加強執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面，及時、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營提供更好的服務和決策支撐，大大提高財務管理核心工作的質(zhì)量和效率。

財務共享模式讓企業(yè)內(nèi)部的財務組織職能劃分得更明顯。財務共享模式更側(cè)重于關注企業(yè)的總體戰(zhàn)略，負責制定財務政策和標準，為各分公司設定目標，評價他們的經(jīng)營成果，進行資源的分配和管控管理。

財務共享模式形成了財務業(yè)務一體化，財務與業(yè)務的交流有了更好的平臺，業(yè)務財務更多地參與到業(yè)務經(jīng)營中，從財務的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動提出合理化建議，大大提高財務對業(yè)務的支撐。財務共享模式對基礎性、日常性、重復性的業(yè)務和流程進行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更為精準、更為標準化、更為專業(yè)的財務服務。

實行財務共享模式后，企業(yè)財務業(yè)務較之先前更趨于標準化、精準化，會計核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營業(yè)務及時緊密的結(jié)合，能更準確地反映各項經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)營成果，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。在標準化作業(yè)情況下，無論業(yè)務處理效率還是業(yè)務處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善，提高財務核算質(zhì)量。

二、如何在財務共享模式下做好企業(yè)管理工作

實行財務管理制度的標準化。財務管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構建的基礎。首先，在總部層面制定標準業(yè)務規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標準業(yè)務規(guī)范作為實施財務共享服務的基礎。其次，通過集中培訓的方式使各分公司的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標準化的保障。

對企業(yè)各項費用進行實時控制。實施共享管控服務后，企業(yè)內(nèi)外部各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的每一筆費用都要通過財務系統(tǒng)，由相關負責部門直接審批。通過對費用的實時控制，還可以將實際財務消耗情況與財務預算進行隨時對比，從而為節(jié)省開支創(chuàng)造了便利的信息條件。

對資本性支出實行全程控制。通過財務信息共享服務中心，企業(yè)的各項資本性支出都能準確地反映到財務部門以及上級管理部門。這樣一來，企業(yè)就能夠?qū)Y本性支出進行全過程的控制，從而有效避免各個流程中存在的問題。