事業(yè)單位績效考核存在問題精選(九篇)

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第1篇：事業(yè)單位績效考核存在問題范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；問題；對策

中圖分類號： D630.3 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-02

提高事業(yè)單位的績效考核水平，是提高社會公共服務(wù)部門服務(wù)質(zhì)量的重要保障?？冃Э荚u指標(biāo)的完成能夠提高員工積極性，實現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)，對事業(yè)單位的發(fā)展有著重要的意義。雖然事業(yè)單位對績效考核改革進行過多次調(diào)整，但績效考評方式仍然存在一些問題，合理分析并解決這些問題對事業(yè)單位的發(fā)展至關(guān)重要。文章主要分析了事業(yè)單位績效考核中存在的主要問題，并提出事業(yè)單位績效考核的解決策略。

一、事業(yè)單位績效考核工作的難點

（一）績效考核認識程度不足

大多數(shù)行政事業(yè)單位也是近幾年才引進了績效考核的管理模式，很多單位的管理者也并沒有意識到績效考核對于行政事業(yè)單位進行內(nèi)部控制管理的意義。大部分的事業(yè)單位人員沒有改變思維模式，還是遵循過去的工作思維模式，沒有充分認識到績效考核指標(biāo)的意義與作用，所以在調(diào)動事業(yè)單位職工主動性、積極性和創(chuàng)造性上有所欠缺，進而影響績效考核的執(zhí)行。

（二）績效考核缺乏量化標(biāo)準

由于多數(shù)行政事業(yè)單位近幾年才實行績效考核，績效考核在評價標(biāo)準方面存在很多問題。而以往的績效考核評價體系設(shè)計的不合理，任務(wù)量不同、難度也不盡相同，考核標(biāo)準的設(shè)置沒有分任務(wù)量、分崗位，造成崗位管理就無法落實到位，崗位職責(zé)更無從說起。

（三）績效考核激勵功能不明顯

組織對績效考核中的激勵機制設(shè)計方面存在思想比較落后的現(xiàn)象：一方面不符合考核的公平性和合理性，另一方面沒有考慮全體職工的實際利益。現(xiàn)在的績效考核和評價體系沒有體現(xiàn)出差異，沒有對不同崗位的職工沒有采取不同的考核指標(biāo)，且考核項目不夠量化和具體化，使得考核結(jié)果與薪酬發(fā)放、職稱評定、職位晉升等沒有聯(lián)系在一起。績效考核不單單是管理中的一環(huán)，還要與職稱、晉升等掛鉤，這樣才能發(fā)揮績效考核的作用，才能提高經(jīng)濟效益。

（四）績效考核評估體系不完善

事業(yè)單位績效評估指標(biāo)體系是一個多目標(biāo)多層次多維度的復(fù)合體系，其包括財務(wù)管理、服務(wù)對象、內(nèi)部管理、服務(wù)隊伍等多方面，以及資金渠道建設(shè)、資金使用、對象滿意度、服務(wù)成效、基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理機制建設(shè)等績效評估指標(biāo)。而目前事業(yè)單位的績效評估指標(biāo)體系主要包括組織保障機制、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)三個方面，對于財務(wù)管理、服務(wù)隊伍建設(shè)、服務(wù)對象滿意度、服務(wù)成效等沒有涉及，或者涉及過少。

二、績效考核產(chǎn)生問題的原因及分析

（一）績效考核思想建設(shè)不足

首先，由于受到管理者自身管理水平的限制，很多事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者認為靠自身經(jīng)驗和能力足以應(yīng)付，并不需要花費單獨的人力和財力去搞內(nèi)部績效管理建設(shè)。其次，有的事業(yè)單位雖然初步建立的績效管理體制，但是在實際操作中很多人認為績效管理只是對員工工作的簡單考核，忽略了內(nèi)部績效管理與自身的聯(lián)系。

（二）績效考核標(biāo)準不夠明晰

雖然按照上級有關(guān)部門實施考核工作，但大多數(shù)單位都沒有完整的考核體系，特別是績效考核部門缺乏具體的、可操作的標(biāo)準。另外，績效考核方案制定粗糙，考核細則中有許多項目都只能做簡單的定性分析，考核標(biāo)準不規(guī)范、不清晰，不能合理量化。使得考核成為每月月末的例行公事，簡單的打打分、動動筆、走走過場，將考核流于形式。

（三）激勵機制建設(shè)不夠完善

事業(yè)單位績效工資激勵方法過于陳舊，大部分考核都浮于表面，只是給工作人員發(fā)發(fā)考核表，大家簡單填一填、寫一寫，考核任務(wù)就算完成，考核工作只是走走過場。另外，對事業(yè)單位職工的考核指標(biāo)設(shè)置十分簡單，只設(shè)“德、能、勤、績、廉”五個方面，并沒有體現(xiàn)出通過這些指標(biāo)的考核能為事業(yè)單位整體服務(wù)效率的實現(xiàn)帶來多大的作用。

（四）評估體系設(shè)置較為陳舊

事業(yè)單位績效激勵缺乏及時有效的溝通反饋，致使其無法對工作人員起到積極影響作用。考核只是手段而不是目的，考核結(jié)果也并不是為了成為獎勵的依據(jù)，而是要讓考核成績不合格的工作人員找到自身的不足，向考核合格的同事學(xué)習(xí)、提高、進步，因此，考核結(jié)果反饋就顯得十分重要。

三、績效考核工作存在問題的對策

（一）加強職工對績效考核的認識

薪資績效與福利制度關(guān)系到事業(yè)單位職工的利益， 我們應(yīng)加大對績效考核的宣傳力度。深入細致地做好事業(yè)單位職工的思想工作， 減少其對改革的恐懼感。使職工加深對績效考核與績效工資分配的理解，破除其對平均主義等思想的束縛， 樹立創(chuàng)優(yōu)的意識和激勵機制。突破以前的工作思維模式，加強對績效考核各項指標(biāo)的作用和意義的認識，加強職工的主動積極性，促進績效考核的執(zhí)行。首先，應(yīng)對每個崗位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)范、所需資格、工作責(zé)任等加以詳細描述，精準定位，消除相互推諉的“踢皮球”現(xiàn)象。其次，根據(jù)其崗位性質(zhì)、責(zé)任、技能要求、勞動強度的不同，制定工資量化標(biāo)準?？冃ЧべY不是簡單的普漲工資，更不是形式主義；同時也要消除人們對績效工資實施的顧慮，使之明白績效工資不是將單位推向市場，這只是將市場中更為有效的管理方法和收入分配制度推廣到事業(yè)單位中，目的還是為了提高事業(yè)單位公共服務(wù)水平。和加強制度創(chuàng)新都有重要意義。

（二）建立明確考核評價標(biāo)準

在建立考核指標(biāo)量化標(biāo)準的過程中要做到不斷創(chuàng)新，開拓考核理念，結(jié)合實際設(shè)計科學(xué)、合理的考核方式，既要體現(xiàn)考核的公平、合理，又要符合事業(yè)單位員工實際。事業(yè)單位應(yīng)構(gòu)建完善的績效考核與評價體系，體現(xiàn)出崗位差異，不同崗位實行不同的考核標(biāo)準。考核方式采取定性與定量相結(jié)合，使考核項目能夠量化和具體化，使得考核結(jié)果與薪酬發(fā)放、職稱評定、職位晉升等緊密聯(lián)系在一起，調(diào)動員工的積極主動性，真正發(fā)揮出績效考核評價標(biāo)準的價值和意義。根據(jù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略去判別每個崗位在特定技能、工作知識、能力等方面的基本要求，以此明晰每個員工的具體職責(zé)，從而為績效考核提供一個依據(jù)。績效考核過程中應(yīng)了解員工的表現(xiàn)、工作能力及存在的問題，了解員工的職業(yè)發(fā)展趨勢。不斷提高員工的職業(yè)能力，通過績效考核調(diào)整員工的福利待遇，以調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，同時績效考核還能作為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)的依據(jù)，真正發(fā)揮績效考核的作用，有效落實績效考核。

（三）完善績效考核激勵機制

績效考核結(jié)果有必要公示公開，考核結(jié)果出來后要及時地進行反饋，讓職工認可考核結(jié)果，客觀地了解自己的工作情況并加以改進?？己私Y(jié)束后關(guān)于考核情況要進行溝通，領(lǐng)導(dǎo)要肯定其工作成績，從而促使員工積極性的發(fā)揮，還要指出工作中的欠缺并提出改進建議，有助于職工制定出改進措施。領(lǐng)導(dǎo)要創(chuàng)造一個公開暢通的雙面溝通環(huán)境，只有這樣，績效考核才能真正發(fā)揮出作用，使得員工素質(zhì)得到提高，組織發(fā)展目標(biāo)得以實現(xiàn)。反之對績效考核結(jié)果的隱蔽，就會導(dǎo)致員工不合作與不信任的惡果。

（四）建立完善績效考核評估體系

任何事情的完成都離不開規(guī)章制度的約束，這事關(guān)職工利益，更事關(guān)事業(yè)單位的效率。應(yīng)讓考核的全過程都運行在制度的框架內(nèi)，要公開透明，這樣的考核結(jié)果才能令人信服，也只有能夠服眾的結(jié)果才能發(fā)揮出最大的激勵效應(yīng)。有規(guī)章制度的規(guī)范才有監(jiān)督的標(biāo)準和依據(jù)，建立科學(xué)完善的績效考核評估體系，目的是讓績效考核更加科學(xué)有效。在考核方式和執(zhí)行過程中要做到不斷創(chuàng)新，開拓考核理念，結(jié)合實際設(shè)計科學(xué)、合理的考核方式，體現(xiàn)出績效考核的公平、合理，同時又要符合員工實際。績效考核要建立完善的績效考核與評價體系，不能實行一刀切，應(yīng)結(jié)合崗位不同采取不同的考核標(biāo)準?？冃гu估是支撐事業(yè)單位人力資源管理的有力工具，對事業(yè)單位來說，建立健全績效考核制度應(yīng)注意一些問題：一是建立績效管理體系。績效管理是非常重要的，只有科學(xué)合理的績效管理才能提高員工的績效能力，才能提高事業(yè)單位的整體效益；二是有效運用考核結(jié)果?？冃Э己耸菫榱肆私鈫T工情況，結(jié)合崗位完成情況，及時兌現(xiàn)績效工資獎懲情況，讓員工認識到績效考核是獎優(yōu)懲劣，使優(yōu)者從中得到獎勵，劣者從中受到鞭策，并使不求上進現(xiàn)狀的人受到教育形成創(chuàng)優(yōu)爭先的良好氛圍。

四、結(jié)束語

績效考核作為人力資源管理的一種工具和方法，在調(diào)動事業(yè)單位職工積極性上起著重要作用，然而近些年這種制度大都流于形式，主要是因為對績效考核工作的認識不足，執(zhí)行中存在問題。因此如何加強績效工作的管理成為我們要深入探討的問題。建立健全績效考核制度有利于保障全體職工的切身利益。

參考文獻：

[1] 楊寧.淺析事業(yè)單位績效管理的問題與對策[J].江蘇科技信息，2014（19）：11―12.

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第2篇：事業(yè)單位績效考核存在問題范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；對策

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

一、事業(yè)單位績效考核制度概述

(一)績效考核的內(nèi)涵

績效考核是指在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準對員工的工作成果進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應(yīng)措施，對員工未來工作進行指導(dǎo)的一種方法?？冃Э己吮旧碇皇菍^去的一個總結(jié)，并不能對未來產(chǎn)生影響。只有通過與薪酬管理等員工激勵措施相結(jié)合，才能起到提升未來組織績效的作用。

(二)事業(yè)單位績效考核的特點

事業(yè)單位是不以營利為目的、為社會提供公共服務(wù)的社會組織。這一特性決定了事業(yè)單位員工績效考核體系與企業(yè)存在著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)員工的績效水平取決于其對企業(yè)利潤貢獻的大小，這一指標(biāo)是比較容易衡量的。而事業(yè)單位員工的績效水平取決于其對社會提供的公共服務(wù)所創(chuàng)造的社會福利與價值，這一指標(biāo)與利潤相比更加難以確定、難以量化，也是難以考量的。

(三)薪酬管理制度改革對事業(yè)單位績效考核制度的新要求

事業(yè)單位崗位績效工資制度對員工的績效考核制度提出了更高的要求。建立客觀公正的績效考核制度，是成功實踐崗位工資制度改革的前提條件?，F(xiàn)階段我國事業(yè)單位的績效考核制度仍未完善，尤其是在標(biāo)準化和量化這兩個方面的缺陷，使之還不能成為績效工資的有效依據(jù)。必須加快推進績效考核制度的建設(shè)，為薪酬制度改革鋪平道路。

二、事業(yè)單位績效考核制度存在的問題

(一)缺少標(biāo)準化、量化的考核指標(biāo)

鑒于事業(yè)單位的非營利性，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)本身就存在著定性多于定量的特點。同時，不同事業(yè)單位的服務(wù)內(nèi)容千差萬別，也不存在一套適用于所有事業(yè)單位的統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準。缺乏量化的考核指標(biāo)，使得員工績效水平更多地停留在主觀描述，而不能通過客觀的、單一的數(shù)字來進行總括性的衡量。這種考核方法雖然可以基本滿足現(xiàn)行崗位工資制度的需要，但在引入績效工資制度后，將難以達到新制度所要求的標(biāo)準。

(二)設(shè)立考核標(biāo)準及考核過程的透明度有待加強，考核結(jié)果差別不大

由于缺少相應(yīng)的激勵措施與之配套，事業(yè)單位績效考核較為形式化。一方面，考核體系的設(shè)立沒有充分融合該事業(yè)單位工作特色，不能客觀衡量員工的績效水平，考核標(biāo)準的設(shè)立沒有充分征集員工的建議，員工對于具體的考核項目和標(biāo)準也不甚了解；同時，績效考核更多地集中于上級對下級評議這類較為傳統(tǒng)的方法。另一方面，員工缺乏主動參與精神，不能全面地了解考核結(jié)果以及得到相應(yīng)的引導(dǎo)，使得績效考核不能充分發(fā)揮其反饋和激勵的作用。由于考核的形式化，考核結(jié)果往往差別不大，優(yōu)秀的個體得不到充分表彰和獎勵，后進的員工也沒有受到相應(yīng)措施的制約，使得績效考核沒有達到激勵的目標(biāo)。

(三)績效考核結(jié)果與獎懲機制聯(lián)系不夠緊密

績效考核制度的另一個缺陷是，績效考核以考核本身而非提高組織績效為目的，仍更多地停留在對過去的總結(jié)上，沒有將考核結(jié)果與相應(yīng)的獎懲措施很好的聯(lián)系起來，雖然在某些程度上影響著員工獲得的物質(zhì)或非物質(zhì)的獎勵，但獲得這種獎勵的依據(jù)并沒能通過一些規(guī)則、條款而長久地確定下來。也就是說，現(xiàn)行的績效考核制度缺乏一套固定的、明確的獎懲機制與之配套，難以充分發(fā)揮提高未來績效這一關(guān)鍵作用。

三、改革方向與對策探究

(一)參考國內(nèi)外成功經(jīng)驗，建立標(biāo)準化、細化、量化的考核標(biāo)準

首先要建立一套客觀公正的績效考核標(biāo)準。可以借鑒國內(nèi)外企事業(yè)單位的成功經(jīng)驗，結(jié)合事業(yè)單位工作特點，選擇最為合適的考核指標(biāo)?？梢砸腙P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的概念，創(chuàng)造性地選擇有事業(yè)單位特色的科學(xué)考核指標(biāo)。KPI是指將對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核的一種評估方式。企業(yè)往往選擇營利指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)等作為KPI。事業(yè)單位KPI選擇應(yīng)以非營利性指標(biāo)為主，以營利性指標(biāo)為輔。非營利性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞事業(yè)單位為社會創(chuàng)造的總福利來選取，比如服務(wù)對象的總體滿意度、關(guān)聯(lián)單位的好評度等等。

在此基礎(chǔ)之上，要進一步細化、量化考核標(biāo)準，建立一套完備的、具有可執(zhí)行性的考核標(biāo)準。要提高定量標(biāo)準的比例，使得考核結(jié)果盡量公正客觀。比如在評價服務(wù)對象總體滿意度時，可以將評分項拆分為服務(wù)熱情、服務(wù)效率、專業(yè)性等具體指標(biāo)，采取1-10的評分標(biāo)準，而不是籠統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”。

(二)考核過程與結(jié)果的公開化，鼓勵員工參與

績效考核的過程和結(jié)果都應(yīng)實現(xiàn)公開化?？己藰?biāo)準的制定也應(yīng)當(dāng)鼓勵員工充分參與，使員工在其中扮演更為重要的角色?？己私Y(jié)果不僅要在單位范圍內(nèi)公開，還應(yīng)針對每一個員工的表現(xiàn)給予盡可能詳細的評價和反饋，以更好地指導(dǎo)員工在未來的工作。

考核方式不應(yīng)局限于自我評議、上級評議這幾種模式，可以有選擇性地引入外企使用的一些較為先進科學(xué)的考核模式，并提高這些模式在總體考核結(jié)果中的權(quán)重。比如360度考核法就是一種全方位的績效考核方法，它結(jié)合了個人自評、同事互評、上級評議、下級評議、客戶評議等考核方式，賦予這些考核結(jié)果以不同的權(quán)重，從而綜合決定員工的績效水平。360度考核法的一個重要優(yōu)勢是每個員工都主動參與到績效考核的過程中，通過內(nèi)部反饋與外部反饋對自己的工作完成情況有一個全方位的了解。

同時，考核頻率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，將考核融入日常工作的一部分。

(三)實現(xiàn)績效考核與員工激勵一體化

應(yīng)當(dāng)建立詳細的獎懲措施，通過設(shè)立明確的規(guī)定，將績效考核的結(jié)果與員工獎懲措施聯(lián)系起來，使得績效考核能夠激勵員工實現(xiàn)更好的未來組織績效。要充分認識到實現(xiàn)績效考核與員工激勵一體化的重要性。若沒有這一環(huán)節(jié)，以上許多努力都會是徒勞的。

首先，應(yīng)當(dāng)建立與完善崗位績效工資制度。崗位績效工資制度改革可以與績效考核制度改革同步推進，尤其是考核標(biāo)準的制定，以及績效工資確定依據(jù)的制定等，本來就聯(lián)系十分緊密。

在建立崗位績效工資制度之外，還可以將一些非物質(zhì)的獎懲措施也融合到績效考核制度中來。比如，培訓(xùn)機會、升遷機會、更好的職業(yè)規(guī)劃、職稱晉升、獎勵性休假，等等。

參考文獻：

第3篇：事業(yè)單位績效考核存在問題范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效管理 綜述

事業(yè)單位績效管理研究一直是事業(yè)單位研究領(lǐng)域的重點和難點。我國對事業(yè)單位績效管理的研究開始于本世紀初，并隨著2009年前后事業(yè)單位開始推行績效工資而逐步增多。本文基于事業(yè)單位績效管理相關(guān)研究文獻，從事業(yè)單位績效考核及績效管理內(nèi)涵、事業(yè)單位績效考核方法、事業(yè)單位績效考核體系、事業(yè)單位績效管理所存在問題及解決辦法等方面，對事業(yè)單位績效管理研究進行了綜述和展望。

一、有關(guān)事業(yè)單位績效考核及績效管理內(nèi)涵的研究

這方面的研究基本上都是參照企業(yè)績效考核及績效管理內(nèi)涵的闡述來進行的，如方媛（2009）、王樂華（2009）、簡軍（2011）將事業(yè)單位（人力資源）績效考核定義為“定期或非定期地對其員工在政治素質(zhì)、工作業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力、工作成果等方面進行考核，并以此作為人員獎懲、晉升的客觀依據(jù)”。譚仕榮（2011）提出，事業(yè)單位績效考核是考核者依據(jù)與被考核者商定的考核標(biāo)準和內(nèi)容，對被考核者的素質(zhì)和實績進行考查和評價，以此作為其晉職晉級獎懲的依據(jù)。謝麗國（2011）將事業(yè)單位績效考核定義為“依據(jù)相關(guān)方法和標(biāo)準，對職工的思想品德、工作能力、工作成績、工作態(tài)度以及性格特點等進行評價，并用評價結(jié)果來判斷其與崗位的要求是否相稱，從而確認職工的工作成就，改進職工的工作方式”。范麗（2011）則認為，事業(yè)單位績效考核是運用一定指標(biāo)、標(biāo)準和方法，對中央部門績效目標(biāo)實現(xiàn)程度以及為實現(xiàn)該目標(biāo)所安排的預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行的評價；谷曉蓬（2011）認為，事業(yè)單位績效管理是通過考核員工工作績效并反饋，從而推動員工和企業(yè)的共同進步。李海巖（2011）提出，事業(yè)單位人力資源績效管理是指以群眾滿意為導(dǎo)向，以本單位戰(zhàn)略、目標(biāo)為基礎(chǔ)，運用一定方法對干部職工績效進行了解與掌握，以實現(xiàn)本單位公益服務(wù)預(yù)期目標(biāo)，促進干部職工發(fā)展的目的的過程。

二、有關(guān)事業(yè)單位績效考核方法的研究

這方面的研究主要從兩個方面展開，一個是事業(yè)單位員工層面的績效考核方法研究，另一個是事業(yè)單位組織層面的績效考核方法研究。員工層面績效考核方法研究雖然對許多考核方法都有研究，但更加側(cè)重對360度考核方法的研究。如熊通成（2010）在分析360度考核法優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上，認為360度考核法比較適合事業(yè)單位的績效考核，并且對事業(yè)單位實施360度績效考核提出了一些建議。唐果（2010）認為，360度績效考核比較適用于事業(yè)單位員工績效考核，并就目前事業(yè)單位考核中存在的權(quán)重設(shè)計不科學(xué)、指標(biāo)難以量化、不同考核者考核結(jié)果經(jīng)常不一致等問題，提出用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重并運用模糊綜合評判法對員工進行考核。

組織層面績效考核方法的研究更主要側(cè)重對平衡計分卡的研究，如姜宏青、白瑜欣（2006）指出運用平衡計分卡考核事業(yè)單位績效需要修正，同時結(jié)合事業(yè)單位資金運營的特點，從經(jīng)濟影響、社會影響和生態(tài)影響三個方面，設(shè)計了基于修正的平衡計分卡的事業(yè)單位績效考核指標(biāo)體系。李梁（2009）基于對事業(yè)單位績效考核問題、平衡計分卡原理的分析，探討了采用平衡計分卡實施事業(yè)單位績效考核的可行性，并以案例的形式進行了驗證。于書光（2010）在分析平衡計分卡理論、事業(yè)單位與企業(yè)的區(qū)別的基礎(chǔ)上，提出用修正的平衡計分卡衡量事業(yè)單位績效，并就應(yīng)用中的問題進行闡述。許欣、劉陽陽（2011）依據(jù)平衡計分卡相關(guān)原理、結(jié)合事業(yè)單位具體情況，論述了平衡計分卡在事業(yè)單位績效考核中的應(yīng)用。

三、有關(guān)事業(yè)單位績效考核體系的研究

這方面的研究可分為事業(yè)單位員工績效考核體系和事業(yè)單位組織績效考核體系兩個方面。事業(yè)單位員工績效考核體系研究主要是對員工績效考核的體系、框架及模型的設(shè)計進行研究，如蘇忠偉（2008）對衛(wèi)生事業(yè)單位員工績效考核指標(biāo)體系的框架、模型以及設(shè)計進行了闡述。王乃岳（2010）在分析水利行業(yè)特點的基礎(chǔ)上，對構(gòu)建和完善水利事業(yè)單位崗位績效考核體系進行了探討。李磊等（2011）以高校教師為例，提出了高校教師績效評價體系的研究思路和構(gòu)建原則，建立了一個柔性績效評價體系。

事業(yè)單位組織績效考核體系研究主要是對組織績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建進行研究，如王輝、黃磊（2006）從事業(yè)單位組織績效考核的價值和現(xiàn)狀出發(fā)，基于平衡計分卡構(gòu)建了事業(yè)單位組織績效考核指標(biāo)體系。王偉安、夏海英（2008）借鑒平衡計分卡，從財務(wù)指標(biāo)、科研業(yè)績、開發(fā)創(chuàng)收、社會效益及綜合評議五個方面考慮，構(gòu)建了農(nóng)業(yè)科研事業(yè)單位績效考核指標(biāo)體系。焦明清、胡玲（2010）基于事業(yè)單位績效考核現(xiàn)狀、考核必要性和可行性分析的基礎(chǔ)上，從經(jīng)濟效益、社會效益和服務(wù)質(zhì)量三個維度構(gòu)建了事業(yè)單位績效考核指標(biāo)體系。

四、有關(guān)事業(yè)單位績效管理所存在問題及解決辦法的研究

這個方面的研究主要有兩類，一類是對整個事業(yè)單位績效管理領(lǐng)域所存在問題及解決辦法的研究，如劉杏、潘紅霞（2009）總結(jié)了事業(yè)單位績效管理存在的問題，并提出建議。李習(xí)軍（2010）針對事業(yè)單位績效管理實施難度大的問題，就完善事業(yè)單位績效管理實施流程進行了探討。管來華（2011）針對事業(yè)單位績效管理中存在的問題，提出事業(yè)單位要更新觀念、完善績效管理流程，建立健全績效管理體系等建議。谷曉蓬（2011）在分析事業(yè)單位績效管理存在的問題的基礎(chǔ)上，提出事業(yè)單位要強化績效管理培訓(xùn)，重視績效結(jié)果應(yīng)用等建議。

另一類是對各種具體類型事業(yè)單位績效管理所存在問題及解決辦法的研究，如蔣凌、胡國良（2008）以某家全額撥款事業(yè)單位為例，分析探討了該事業(yè)單位績效管理的問題，并提出建議。粟小聰（2009）針對行政事業(yè)單位績效水平較低等問題，論述了行政事業(yè)單位有效實施績效管理的步驟。劉江南（2010）針對衛(wèi)生事業(yè)單位績效管理現(xiàn)存的問題，提出衛(wèi)生事業(yè)單位績效管理應(yīng)建立健全績效考核指標(biāo)體系和工作流程，加強溝通，重視績效管理的整體性，規(guī)范績效獎懲制度。

五、總結(jié)及展望

目前，國內(nèi)對事業(yè)單位績效管理理論研究處于初步探索階段，仍然存在諸多不足。該研究領(lǐng)域所存在的主要不足表現(xiàn)在，主要參考企業(yè)績效管理理論來進行研究，沒有形成體現(xiàn)事業(yè)單位特點的績效管理理論；對事業(yè)單位績效管理的研究主要停留在績效考核上，多數(shù)研究是按員工和組織分別進行的，缺乏對事業(yè)單位績效管理理論的系統(tǒng)、全面的研究。

事業(yè)單位屬于介于政府和企業(yè)之間的組織形態(tài)，是由國家機關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的社會服務(wù)組織。展望未來，要針對事業(yè)單位績效特點，來對事業(yè)單位績效管理進行系統(tǒng)、全面的研究，建立具有事業(yè)單位特點的績效管理理論體系，形成績效管理系統(tǒng)理論框架。

參考文獻：

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[2]Nagarajah Lee.Measuring the performance of public sector organisations:acase study on public schools in Malaysia[J]. Measuring Bussiness Excellence,2006

[3]李業(yè)昆.績效管理系統(tǒng)[M].北京:華夏出版社,2011

[4]姜宏青,白瑜欣.基于修正的平衡計分卡事業(yè)單位績效評價體系[J].會計之友,2006

[5]王輝,黃磊.我國事業(yè)單位組織績效評估研究[J].安徽大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版),2006

[6]唐果.基于層次分析和模糊綜合評判法的事業(yè)單位員工績效考核研究——以 360 度績效考核為例[J].科技與管理,2010

第4篇：事業(yè)單位績效考核存在問題范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 獎勵性績效工資 問題 改善對策

事業(yè)單位作為我國社會組織單元中的重要類型，承擔(dān)著我國公共物品、公共服務(wù)供給的重要職責(zé)，我國事業(yè)單位的組織復(fù)雜、數(shù)量龐大，大多是由國家財政支持設(shè)立，由于各種因素的存在，我國大部分事業(yè)單位沿用并借鑒了行政機關(guān)的人事管理模式。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷深入，事業(yè)單位原本深藏的一些弊端逐漸顯露出來，原有的事業(yè)單位的運行模式、薪酬激勵方式等已經(jīng)無法再適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。例如：工作效率低下、機構(gòu)臃腫、人浮于事、為人民的服務(wù)意識差、缺乏有效的社會監(jiān)督等。這些問題的存在嚴重影響了事業(yè)單位工作效率的提升、影響了事業(yè)單位服務(wù)能力的提升，制約著事業(yè)單位的進一步發(fā)展，已經(jīng)成為在市場經(jīng)濟形勢下，造成公共需求的全面增長與公共物品的嚴重短缺之間的主要矛盾。為了徹底解決這一問題，我國事業(yè)單位實行人事制度改革，其中績效工資改革正在深入實施。獎勵性績效工作在事業(yè)單位員工工資中占到40%的比例，由各事業(yè)單位根據(jù)自身的實際情況制定出嚴格的獎勵方案、考核方式、考核內(nèi)容、工資的分配比例、分配標(biāo)準等，因此，如何才能真正構(gòu)建適合事業(yè)單位發(fā)展的獎勵性績效工資，不僅是促進事業(yè)單位發(fā)展、促進我國公共事業(yè)發(fā)展的重要保證，還是全面調(diào)動事業(yè)單位工作人員的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性的基本前提。

一、事業(yè)單位獎勵性績效工資中存在的主要問題

（一）獎勵性績效工資的比例設(shè)置過于固定

在我國事業(yè)單位的獎勵性績效工資中，都對基礎(chǔ)性績效工資與獎勵性績效工資的比例做出了硬性規(guī)定，即，比例為6：4。各事業(yè)單位基本也是按照這樣標(biāo)準來制定獎勵性績效工資的基數(shù)的。這也就造成了我國經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)原本績效工資的數(shù)額就不高，按照這一比例來執(zhí)行，那么40%的獎勵性績效工作就更低了。例如：如果某一地區(qū)的全年的人均績效工作的金額為5000元，那么獎勵性績效工資人均僅為2000元，除去對事業(yè)單位工作人員的各種補貼、津貼外，用于激勵工作人員的獎勵性績效工資少之又少。這種狀況根本無法充分調(diào)動廣大事業(yè)單位員工的工作積極性。

（二）事業(yè)單位的工作性質(zhì)增加了績效考核的難度

首先，事業(yè)單位的員工的勞動具有集體性，增加了績效考核的難度。事業(yè)單位的工作性質(zhì)決定了事業(yè)單位的工作并不是靠個人的力量就能完成的，它需要的是事業(yè)單位中每一名員工的共同努力才能得以實現(xiàn)。每一項工作的順利實施都凝聚著單位中每一名員工的心血和勞動。因此，這種集體性的工作方式使得獎勵性工資出現(xiàn)了考核難、分配難的問題。其次，事業(yè)單位的勞動具有長期性的特點，這也在一定程度上增加了獎勵性績效考的難度。在事業(yè)單位的工作中，由于事業(yè)單位是面對公眾進行的公共服務(wù)，有的并不是在短時間內(nèi)就能看到效果，需要在很長一段時間后才能顯現(xiàn)出來。如果某位員工為了所謂的績效而急功近利，相互之間缺乏配合、犧牲了集體的利益，雖然自己的績效提上去了，但是從長遠的角度來看，這并不利于事業(yè)單位工作的長期開展?？梢姡聵I(yè)單位工作勞動效果的長期性使得獎勵性績效考核的難度增加。

（三）雙向溝通機制匱乏

持續(xù)的、有效的雙向溝通能夠使每一名事業(yè)單位的員工真正認識到績效考核的目的，有助于事業(yè)單位根據(jù)自身的情況制定出績效考核方案。但是，由于缺乏良好的雙向溝通，很多事業(yè)單位，特別是一些基層事業(yè)單位并沒有使廣大員工切實了解到績效工資改革的重要性，很多員工并沒有真正理解績效改革的精神實質(zhì)與深刻內(nèi)涵，特別是在獎勵性績效工資的發(fā)放政策上，很多員工只認為這是一種根據(jù)上級指示完成的工作，在實際調(diào)查與走訪中發(fā)現(xiàn)，很多員工認為這40%的獎勵性績效工資本來就是自己的，憑什么要分給別人。這種認識上的缺乏和溝通上的問題使得事業(yè)單位獎勵性績效工資很難實現(xiàn)有效發(fā)放，有的單位領(lǐng)導(dǎo)為了省事干脆采取平均發(fā)放的形式，或者發(fā)放的金額之間差別不大，根本無法體現(xiàn)激勵的效果。

（四）考核方案的制定存在問題

很多事業(yè)單位在制定獎勵性績效考核方案缺乏嚴謹性、科學(xué)性，雖然各單位的績效考核方案各不相同，但是基本都大同小異、沒有針對性、科學(xué)性。個別事業(yè)單位對績效考核政策的把握不到位，在制定考核指標(biāo)時沒有將其量化、細化、具體化，造成人為的拉不開檔次。一年下來，有的員工的收入相差不大，失去了獎勵性績效工作的激勵作用，使得那些平時工作辛辛苦苦、勤奮努力的、成績突出的員工的工作得不到肯定，偏離了獎勵性績效考核的設(shè)計出初衷。

二、事業(yè)單位獎勵性績效考核工作改善對策分析

（一）確定績效工資最大基準線

由于我國各地經(jīng)濟發(fā)展水平不均衡，在一些經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)，為了進一步激勵事業(yè)單位員工的工作積極性、創(chuàng)造性，應(yīng)制定出全國獎勵性績效工作發(fā)放的最低標(biāo)準。以此來解決各省之間、省內(nèi)不同地區(qū)之間的績效工資水平差距較大的問題。在具體的實施過程中，可以采取“補低不限高”的基本原則，對于那些經(jīng)濟發(fā)展比較滯后的省份或地區(qū)應(yīng)給予應(yīng)有的扶持，以此來鼓勵廣大事業(yè)單位工作人員。

（二）構(gòu)建獎勵性績效工資的合理比例

獎勵性績效工資作為績效工資改革中的重頭戲，是切實體現(xiàn)廣大事業(yè)單位職工實際付出水平的，也是職工工資中比較活的一部分。針對這一問題，可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整獎勵性績效工資的合理比例，例如：可以將獎勵性績效工資的比例增加到50%，以此來更好的調(diào)動廣大員工的工作積極性。

（三）加大宣傳力度、提高事業(yè)單位員工的績效觀

績效工資是我國事業(yè)單位工資改革中具有里程碑意義的一大創(chuàng)舉，獎勵性績效工資是由各事業(yè)單位自己制定考核方案來發(fā)放的，這也就引起了社會、群眾的廣泛關(guān)注，因此，必須以此為契機，切實做好廣大員工的思想工作，真正將獎勵性績效考核方案落實到位，爭得廣大員工的支持和同意，做好雙向溝通工作，消除員工心中的埋怨和不滿，制定出切實符合本單位的獎勵性績效考核方案。

（四）制定科學(xué)而完善的績效考核方案

我國事業(yè)單位由于受傳統(tǒng)思想的影響，在很多方面存在問題，因此在制定績效考核方案時一定要爭得廣大員工的理解與支持，實現(xiàn)全員、全過程參與的形式。根據(jù)不同崗位的要求分別制定出績效考核方案，鼓勵員工積極參與績效考核與評價，充分發(fā)揮績效考核的反饋作用，使每一名員工切實了解績效考核真正目的和作用，切忌出現(xiàn)暗箱操作、單位領(lǐng)導(dǎo)者的現(xiàn)象。

總之，實施獎勵性績效考核工資改革，對于保障事業(yè)單位每一名員工的收入、合理的進行資源的分配等具有非常重要的、深遠的意義。因此，必須加強事業(yè)單位獎勵性績效考核、制定完善的考核方案、加強對績效考核的反饋與評價，是切實提高事業(yè)單位員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性的基本保障。

參考文獻：

[1]周陽敏.事業(yè)單位績效工資的包容性改革研究[N].四川理工學(xué)院學(xué)報，2012

第5篇：事業(yè)單位績效考核存在問題范文

人力資源管理和績效考核水平直接影響著員工的工作積極性，同時也對員工的工作行為進行了基本的規(guī)范。隨著我國事業(yè)單位體制改革的不斷深入推進，要求每一個事業(yè)單位進行人事制度改革，創(chuàng)新人力資源的績效考核制度，最大限度地激發(fā)員工的工作潛能和工作積極性，從而為事業(yè)單位的長遠發(fā)展儲備高質(zhì)量的人才。

［關(guān)鍵詞］

事業(yè)單位；人力資源；管理；績效考核

隨著我國事業(yè)單位體制改革的不斷深入，每個事業(yè)單位對人才的需求質(zhì)量越來越高，但是事業(yè)單位即使招聘到高質(zhì)量的人才也會因為人力資源績效考核存在問題而無法留住人才，因此，一個事業(yè)單位的人力資源績效考核直接影響著事業(yè)單位中高質(zhì)量人才的去留。為了留住高質(zhì)量的員工為事業(yè)單位創(chuàng)造更多的價值，需要對事業(yè)單位的人力資源管理和績效考核進行深入的分析，從而促進事業(yè)單位健康穩(wěn)定發(fā)展。

1發(fā)現(xiàn)當(dāng)前問題，明確考核出發(fā)點

一個事業(yè)單位的績效考核就是對員工和團隊的工作成果、潛能、客戶滿意度等方面進行全面的考核從而給予員工合理的薪酬的過程。一個事業(yè)單位績效考核的出發(fā)點直接影響著事業(yè)單位的績效考核標(biāo)準以及員工的薪資水平，績效考核同時也發(fā)揮了激勵員工的工作積極性以及評判員工工作成果的作用，因此，績效考核對于人才的成長甚至對一個事業(yè)單位的壯大具有舉足輕重的作用。

人力資源在進行績效考核時首先應(yīng)考慮績效考核的出發(fā)點是什么，只有明確了自己的目的才可以在工作中及時發(fā)現(xiàn)自己的問題，才不會迷失方向，只有制定符合一個事業(yè)單位的績效考核標(biāo)準才可以為事業(yè)單位的發(fā)展壯大提供源源不斷的高素質(zhì)人才。在進行績效考核時事業(yè)單位人力資源應(yīng)先與單位領(lǐng)導(dǎo)進行深入的交流，對事業(yè)單位目前的發(fā)展?fàn)顩r、對人才的需求標(biāo)準、事業(yè)單位未來的發(fā)展方向、各部門工作的任務(wù)銜接等方面進行具體的了解。在了解了事業(yè)單位的具體需求的基礎(chǔ)上，事業(yè)單位人力資源管理者可以將事業(yè)單位未來的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向以及員工的工作成果、在工作過程中表現(xiàn)出來的與事業(yè)單位發(fā)展方向匹配的潛能作為制定績效考核標(biāo)準的依據(jù)?？冃Э己税▓F隊績效和個人績效，人力資源管理者要根據(jù)組織不同的團隊和個人設(shè)定不同的績效考核標(biāo)準，在團隊績效考核中人力資源不僅要關(guān)注團隊通過大家的通力合作從而實現(xiàn)高效率和高質(zhì)量地完成工作任務(wù)，也要關(guān)注在團隊完成工作任務(wù)的過程中成員間的工作任務(wù)劃分、成員間為了共同的工作目標(biāo)互幫互助、資源共享，從而建設(shè)一個凝聚力高、共同面對風(fēng)雨的高質(zhì)量團隊。在個人績效考核中人力資源要全方位地進行評價員工的個人行為，本著實事求是、公正公平的態(tài)度，給予每個員工最公正的績效考核。

2落實以人為本，強化激勵機制

每一位人力資源管理者的工作目的在于通過自己的努力為事業(yè)單位招聘高素質(zhì)的人才、培訓(xùn)員工增強員工的技能水平以更好地為事業(yè)單位創(chuàng)造更大的價值、通過高標(biāo)準的績效考核評價員工的工作成果、最大限度地滿足員工的需求留住高素質(zhì)人才為事業(yè)單位的長遠發(fā)展儲備人力。人力資源管理者若要達到更好地分配和應(yīng)用人力資源，使得自己的每一個決定都可以讓員工心服口服的水平，關(guān)鍵在于更好的服務(wù)、從心底里關(guān)心每一位員工的成長，讓員工感受到人力資源管理者真正為自己著想的心意從而使得員工對事業(yè)單位達到高度的忠誠感的目標(biāo)，就要站在員工的角度，換位思考設(shè)身處地地為員工服務(wù)，想員工所想急員工所急，經(jīng)常通過與員工溝通交流，了解員工的工作現(xiàn)狀幫助員工解決工作生活中的問題，認真聆聽員工的建議并時常反思自己的行為，從而不斷改善，為員工做好表率，才能真正地捉住每一位員工的心。

另外，事業(yè)單位人力資源管理者也要強化激勵機制，通過對員工激勵激活員工的斗志，讓員工發(fā)現(xiàn)自己的閃光點和長處，對于員工在工作過程中出現(xiàn)的失誤，事業(yè)單位人力資源管理者不要采取批評懲罰這種消極的方式，而要采取溝通協(xié)商等積極的處理方式，事業(yè)單位人力資源管理者若采取消極的方式處理會極大地挫傷員工的工作熱情，從而不利于事業(yè)單位的長遠發(fā)展?？傊聵I(yè)單位人力資源管理者要學(xué)會換位思考，以員工需求為根本出發(fā)點，滿足員工需求，最大限度地激活員工，創(chuàng)造更大的價值。

3加大績效獎勵，加強職業(yè)技能培訓(xùn)

薪酬對員工具有極大的吸引力，事業(yè)單位人力資源管理者加大績效獎勵可以調(diào)動員工的工作熱情?？冃И剟畹男问娇梢允嵌喾N多樣，豐富多彩的。例如：人力資源管理者可以定期開展職業(yè)技能測評大賽，要求每一位員工參與。在比賽中獲勝的前十名可以獎勵自己工資的百分之三十，這個誘人的薪酬獎勵可以激勵員工利用空閑時間不斷強化自己的職業(yè)技能，并在工作過程中認真負責(zé)，將自己在空閑時間所學(xué)充分地應(yīng)用在工作中達到職業(yè)技能的爐火純青的水平，通過定期的職業(yè)技能比賽既可以激發(fā)員工的潛能，也可以使事業(yè)單位保持一種向上、不斷追求卓越的工作氣氛，這樣的事業(yè)單位才會有生生不息的活力，才會在事業(yè)單位競爭中保持領(lǐng)先地位。另外，事業(yè)單位人力資源也要定期對員工進行職業(yè)技能培訓(xùn)，例如：采取社會培訓(xùn)班、遠程教育、網(wǎng)絡(luò)大課堂、業(yè)務(wù)講座等形式，通過定期的職業(yè)技能培訓(xùn)可以使員工的知識不斷得以更新，從而更好地適應(yīng)社會發(fā)展和企業(yè)發(fā)展對人才的需求?？傊聵I(yè)單位在進行人力資源管理與績效考核中要發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位當(dāng)前存在的管理好績效考核問題，明確績效考核的出發(fā)點，堅持以人為本的管理理念，強化對員工的激勵機制，同時加大績效獎勵，加強對員工的職業(yè)技能培訓(xùn)使員工為事業(yè)單位創(chuàng)造更大的價值。

主要參考文獻

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第6篇：事業(yè)單位績效考核存在問題范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；預(yù)算管理；績效考核；問題與對策

事業(yè)單位是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，一個時期內(nèi)缺失的有效約束管理，可能會難以滿足社會的發(fā)展需要，在財務(wù)和管理上出現(xiàn)許多問題，造成腐敗問題的滋生和降低財務(wù)工作的管理工作效率，阻礙事業(yè)單位社會功能的有效性。在全國幾百萬個事業(yè)單位機構(gòu)的有效管理和崗位轉(zhuǎn)化中加強員工的績效考核管理，能夠提高工作的積極性，培養(yǎng)員工有效的工作能力[1]。通過完善預(yù)算管理方式，加強合理被廣泛認可的指標(biāo)，采用嚴格的評價標(biāo)準，對提高財政資金在事業(yè)單位的有效使用和管理具有重要的作用。

一、事業(yè)單位預(yù)算管理與績效考核的特點

事業(yè)單位部門在進行產(chǎn)入產(chǎn)出預(yù)算和績效管理時，相關(guān)部門會按照公平公正的原則對單位的績效指標(biāo)進行評價。事業(yè)單位的對資金的績效預(yù)算管理首先是對納稅人繳納的公共資金進行績效評定，評價之后會在合理的范圍內(nèi)利用。財政等部門是監(jiān)督資金的使用[2]，事業(yè)單位進行的績效預(yù)算是以評價體系為基礎(chǔ)，開發(fā)項目成本為預(yù)算指標(biāo)，與完善資源分配相結(jié)合的具有目的性的部分。加強預(yù)算管理和績效考核能夠?qū)崿F(xiàn)社會經(jīng)濟效益的完成。我國事業(yè)單位當(dāng)前采取的預(yù)算分配方法是不同部門之間的基數(shù)預(yù)算，不同部門有各自的預(yù)算，這就形成了不同事業(yè)單位以及部門之間的基數(shù)競爭，事業(yè)單位與財政之間的討價還價，有效配置財政資金在這種特征之下難以實現(xiàn)，不同部門之間的拉鋸占據(jù)了部門發(fā)展的大部分時間，沒有合適的標(biāo)準就更不能實現(xiàn)對資金去向和應(yīng)用效果的關(guān)注。事業(yè)單位的預(yù)算是具有明確標(biāo)準和行動尺度的，預(yù)算管理是實現(xiàn)項目投資和經(jīng)營管理的控制基礎(chǔ)。事業(yè)單位與具有明顯盈利特征的企業(yè)不同，它與人民生活密切相關(guān)[3]。事業(yè)單位還不是全方位的預(yù)算責(zé)任體系，在預(yù)算支出中不能夠超出計劃和相關(guān)規(guī)定。超出管理預(yù)算的資金收入必須符合政策規(guī)定，具有合法的運用渠道。明確資金與事業(yè)單位之間的關(guān)系與責(zé)任，完善單位部門的資金預(yù)算能力和績效考核體系同樣是目前國家和單位急需解決的問題。

二、事業(yè)單位預(yù)算管理與績效考核存在的問題

事業(yè)單位工作的管理和績效標(biāo)準提出量化但是難以實施，考核標(biāo)準多樣和長期復(fù)雜的工作使事業(yè)單位無法取得精準的產(chǎn)入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，個人利益與整體利益的結(jié)合對績效考核造成了難度。受到以往考核制度的影響，集體績效意識與個人績效的脫節(jié)，容易造成實踐上績效改革的不足。預(yù)算管理和績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)就是事業(yè)單位績效目標(biāo)[4]。績效目標(biāo)不單單是財政的工作，事業(yè)單位的預(yù)算編制也不僅僅是部門的預(yù)算，這與單位財務(wù)部門也有直接的聯(lián)系。一些財政不進行支持的項目事業(yè)單位只進行了簡單的預(yù)算編制，粗略的進行了預(yù)算和績效目標(biāo)的設(shè)定，缺乏計劃性和約束性的單一預(yù)算，使原本就缺乏嚴格監(jiān)控的預(yù)算更加缺乏約束。事業(yè)單位的部門預(yù)算不僅僅是按照計劃和要求進行使用，現(xiàn)在缺少的正是對資金收益的關(guān)注，過多的重視爭取資金和獲得部門利益，部分員工對單位內(nèi)部的許多事情都不了解，參與和監(jiān)督的情況就顯出不足。事業(yè)單位主要是從財政獲取資金，考核結(jié)果的總結(jié)是完善考核制度的要點，由于反饋不足和管理工作轉(zhuǎn)化缺乏溝通，不能及時掌握工作狀態(tài)，也不利于績效考核的準確公正。太多沒有落實到實際的績效考核工作，對考核過程的監(jiān)督?jīng)]有實現(xiàn)，實際的工作過程中，績效工資與考核結(jié)果相聯(lián)系，不明確的考核使員工的積極性受挫，公平也就很難得到認可。很長時間看來，事業(yè)單位相關(guān)部門的資金預(yù)算和績效管理的思想還沒讓人們放在心上，以項目投入為方向的預(yù)算管理對資金支出的方向和作用關(guān)注較少，預(yù)算的分配比例和預(yù)算情況還是關(guān)注的重點，預(yù)算和績效的管理與領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任沒有過多聯(lián)系，使積極性和使用效果重視不到位。一些單位和個人認為績效預(yù)算只是個形式，忽略和誤解了績效預(yù)算管理的重要性，沒有實現(xiàn)預(yù)算評價應(yīng)有的作用。一些事業(yè)單位抱著完成任務(wù)的應(yīng)付態(tài)度，使預(yù)算評價和績效管理工作缺乏實質(zhì)。我們都知道預(yù)算管理不是個人的工作，需要員工的配合，預(yù)算考核管理與個人之間存在著聯(lián)系，事業(yè)單位缺乏的全面有效管理體系也就自然難以調(diào)動工作人員的積極性。不少事業(yè)單位的資金來源具有多樣復(fù)雜的特點，有些收入和支出就沒有記錄到預(yù)算內(nèi)容上，預(yù)算績效內(nèi)容的不完善和預(yù)算績效方法的不合理，使得整體預(yù)算績效編制存在問題。

三、完善事業(yè)單位預(yù)算管理與績效考核的對策

事業(yè)單位的管理和績效考核應(yīng)該有明確的評價標(biāo)準和預(yù)算目標(biāo)，落實績效考核管理，調(diào)動員工的工作積極性和效率，提高管理工作開展的有效程度。針對事業(yè)單位在資金預(yù)算與工作績效中存在的問題，事業(yè)單位需要將資金合理分配，保證自己社會職能的實現(xiàn)，相關(guān)工作人員的素質(zhì)必須得到加強，績效管理工作隊伍的建設(shè)能夠提高事業(yè)單位的業(yè)務(wù)質(zhì)量，如果執(zhí)行過程的任意環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，工作人員都能夠及時糾正和彌補。重視事業(yè)單位在資金預(yù)算和重視使用效果中的管理工作，并著重推進工作進程，能夠提高相關(guān)工作人員的責(zé)任感，合理支出公共資金。事業(yè)單位在發(fā)展的同時，工作效率和預(yù)算透明度等問題對事業(yè)單位的健康發(fā)展產(chǎn)生了阻礙，很大程度來源于缺乏完善的管理和考核體系。通過嚴格的評價體系，工作人員的效率和資金成果得到展現(xiàn)，量化了的指標(biāo)明確了工作的目的和方向，更加全面的激勵機制實現(xiàn)了事業(yè)單位更優(yōu)更完善的服務(wù)。目前，國家對事業(yè)單位的關(guān)注力度也很大，預(yù)算績效的管理是財政資源配置合理的有效途徑，對權(quán)力和事業(yè)單位的運行也有很好的民主監(jiān)督作用。已經(jīng)得到改善的管理工作讓我們認識到繼續(xù)進行改革的必要性，進一步加強預(yù)算管理和績效考核工作，滿足內(nèi)部管理和發(fā)展的需要，建立切實可行的資金管理和績效實施機制十分必要。

四、結(jié)束語

通過本文的研究可以發(fā)現(xiàn)，資金的預(yù)算管理和員工工作的績效考核是事業(yè)單位工作的重要組成部分，影響著事業(yè)單位的正常運行。必須要深入探究關(guān)于財政資金預(yù)算和單位績效等方面存在的現(xiàn)實問題還有解決這些問題的措施。各部門和個人之間的良好配合，合理有效編制體系的建立，績效管理工作隊伍的建設(shè)，都會保證事業(yè)單位各部門在預(yù)算和績效等方面的工作的開展。提高事業(yè)單位的重視程度和管理水平，對資金的有效使用和民主性的提升都具有相當(dāng)重要的意義。

參考文獻：

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[2]張東強.淺析地質(zhì)勘查事業(yè)單位績效審計存在的問題及對策[J].財務(wù)與會計，2016，40(23)：52-53.

第7篇：事業(yè)單位績效考核存在問題范文

一是抓實制度建設(shè)，明確考核導(dǎo)向。根據(jù)實際需要及時調(diào)整區(qū)事業(yè)單位績效考核委員會成員組成；會同區(qū)醫(yī)改辦等部門修訂事業(yè)單位績效考核試點實施方案及實施細則，其中重點提高群眾滿意度測評在績效考核中所占比值，豐富群眾滿意度測評取樣方式；完善《事業(yè)單位績效考核專業(yè)委員會管理辦法》等配套文件。通過進一步完善制度建設(shè)，夯實考核基礎(chǔ)，明確最大限度激發(fā)事業(yè)單位公益服務(wù)屬性的考核導(dǎo)向。

二是抓實過程管理，規(guī)范考核流程。明確考核方式，考核采取綜合指標(biāo)與專項指標(biāo)相結(jié)合，年度考核與季度考核相結(jié)合的方式。原則上綜合指標(biāo)年度考核，專項指標(biāo)季度考核，季度考核中已涉及的考核內(nèi)容，年度考核不再組織考核，季度考核得分按比例計入年度考核總成績；明確職責(zé)分工，通過實施方案、實施細則等制度文件明確區(qū)編辦、監(jiān)察、財政、人社、衛(wèi)生等相關(guān)部門職責(zé)分工，將責(zé)任主體落實到位。

三是抓實結(jié)果使用，樹立考核權(quán)威。季度考核結(jié)果主要與績效工資掛鉤：考核結(jié)果分為一、二、三級，區(qū)相關(guān)部門在核定任務(wù)、核定收支的基礎(chǔ)上，將基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)常性收支差額補助納入財政預(yù)算并及時足額落實到位，實行先預(yù)撥后結(jié)算。績效工資總量分為基礎(chǔ)性績效和獎勵性績效兩部分，其中，基礎(chǔ)性績效每月定額發(fā)放，獎勵性績效依據(jù)每季度考核結(jié)果發(fā)放，二級單位按核定的獎勵性績效進行發(fā)放，三級單位扣減的獎勵性績效數(shù)額用于獎勵一級單位。年度考核結(jié)果分為A、B、C三個等級，實行四掛鉤：與單位評先樹優(yōu)結(jié)合，考核結(jié)果直接與單位年終考核等次掛鉤；與年度獎勵性績效工資分配掛鉤，根據(jù)績效考核結(jié)果，發(fā)放年終績效考核工資；與工作人員年度考核和干部使用掛鉤，將年終考核優(yōu)秀比例和干部使用向績效考核為A級的單位傾斜；與機構(gòu)編制調(diào)整掛鉤，評為C級的單位，由區(qū)事業(yè)單位監(jiān)督管理機關(guān)發(fā)出整改通知，限期整改。在規(guī)定期限整改仍不到位的，視情核減編制、降低規(guī)格，直至撤銷建制、注銷法人資格。

第8篇：事業(yè)單位績效考核存在問題范文

（一）績效管理的涵義

所謂事業(yè)單位中的績效管理，是指各級部門為了達到組織目標(biāo)，各部門共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。在確定組織目標(biāo)后，運用特定的標(biāo)準對個人、部門的工作成果進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果采取有效措施，以便對往后的工作進行指導(dǎo)。而績效考核是績效管理的中心，主要包括工作人員工作完成情況（按工作質(zhì)量、工作效率、工作量、達成成果進行考核）；工作能力與態(tài)度（對工作敬業(yè)態(tài)度、處理問題的能力、創(chuàng)新能力等方面進行考核）；工作紀律（按日?？记?、獎懲情況等方面進行考核）。

（二）事業(yè)單位中實施績效管理的重要意義

伴隨著改革步伐的深入，事業(yè)單位人事制度也逐漸向招聘制和聘任制的方向發(fā)展；在這種情況下，有根據(jù)單位的實際情況有針對性的選擇考核手段，將平時的定量考核與年終綜合考核聯(lián)合，能夠從根本上提升績效考核的效能，將其控制效果最大化，這對于事業(yè)單位自身價值的實現(xiàn)具有不可替代的重要性。

二、我國事業(yè)單位管理體制人力資源績效管理的現(xiàn)狀以及存在的問題

（一）思想上不夠重視

目前在我國事業(yè)單位管理體制中，人力資源管理尚未形成一完善的管理機制，未在思想上重視績效管理的對單位日常管理的作用，大多事業(yè)單位單向的認為績效管理就是績效考核，在績效管理過程中只重視考核結(jié)果而忽略其他重要因素，只關(guān)注而忽略了績效；在考核過程中，事業(yè)單位人員不了解考核的重要性，在考核中流于形式，走過場。嚴重影響員工的工作積極性，在這種情況下，績效考核的作用和意義也就消失殆盡，嚴重時還會起到負面作用。

（二）考核指標(biāo)不健全，缺乏科學(xué)性

在年度考核指標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，許多事業(yè)單位并沒把考核工作落實到位，且考核指標(biāo)缺乏客觀標(biāo)準和過于籠統(tǒng)，沒有根據(jù)不同崗位的不同性質(zhì)和不同工作內(nèi)容確立考核指標(biāo)，業(yè)績評價的區(qū)分度不夠高，可操作性和可執(zhí)行性不強。

（三）缺乏長期有效，形成系統(tǒng)的獎懲機制

由于受傳統(tǒng)人事管理理念和平均觀念的影響，往往最終獎懲力度不夠，執(zhí)行不夠徹底；考核獎懲措施缺乏制約性，執(zhí)行難度大，導(dǎo)致工作人員的職務(wù)晉升、獎金分配等不能與績效考核掛鉤，這使得績效考核的落實與成果的顯現(xiàn)難度加大，無法幫助部門高效完成工作目標(biāo)。

（四）高素質(zhì)管理人員稀缺

良好制度的制定以及制度的有效執(zhí)行都是由人來完成的，目前我國事業(yè)單位對人力資源管理尚不夠重視，缺乏具備專業(yè)管理知識的人力資源管理人員，現(xiàn)有的管理人員往往身兼其它職位，無法全心投入到績效管理中來，再加上缺乏科學(xué)管理理論，觀念落后，無法制定出科學(xué)的與時俱進的績效管理制度。

（五）管理人員與工作人員溝通不到位，績效運用不充分

事業(yè)單位中的績效考核制度一般是由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自身經(jīng)驗，經(jīng)過會議討論而制定出的，未考慮其制度與基層工作人員工作內(nèi)容和環(huán)境是否相符，這種做法往往忽略了基層工作人員的處境與看法。再則，由于考評設(shè)置的不合理，一些績效管理制度的執(zhí)行往往不了了之，使得考評結(jié)果無法正確的作用于工作人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和生涯規(guī)劃等更深層次的人力資源管理工作中。

三、事業(yè)單位管理體制人力資源績效管理存在問題的原因

（一）事業(yè)單位本身所具備的性質(zhì)使其績效管理的實施難度加大

目前，許多企業(yè)都通過實施績效管理，有效的提高了人事管理水平，幫助企業(yè)實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。這由于事業(yè)單位同企業(yè)單位在隸屬關(guān)系、主要管理手段、領(lǐng)導(dǎo)體系、發(fā)展目標(biāo)、管理特點以及對領(lǐng)導(dǎo)、對員工的方式上都有非常顯著的不同，這就使得績效考核在事業(yè)單位里看起來并不那么急迫，所以有的單位雖然提出了要績效考核，但真正動起來的不多，真正取得效果的就更少，使得事業(yè)單位在實施績效管理時顯得先天不足。

（二）事業(yè)單位的傳統(tǒng)人事管理方式與績效管理制度不匹配

許多事業(yè)單位目前還沿用傳統(tǒng)的人事管理方式，未像現(xiàn)代企業(yè)那樣設(shè)立專門的人力資源部。事業(yè)單位中主管人事的職能部門多稱作人事科或人事處，主要從事人事管理，而人力資源管理與人事管理在只能范圍上有著顯著的區(qū)別。

（三）事業(yè)單位中人力資源績效管理理念宣傳度不夠

受傳統(tǒng)觀念的影響，許多事業(yè)單位認為績效管理只是一種管理形式，并未在思想上給予重視，在各部門之間對實施績效管理制度的宣傳不夠，使得績效管理措施無法快速有效進行。

四、改善事業(yè)單位人力資源管理的措施

（一）在思想上提高工作人員對績效考核的認知

績效考核作為人力資源績效管理的一項基礎(chǔ)工作，其高效有序的實施和執(zhí)行對事業(yè)單位人力資源績效管理取得有效成果起著關(guān)鍵作用。目前，我國事業(yè)單位用人制度逐步由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變?？冃Э己说脑u估成績直接影響到工作人員年終績效的收入，將績效考評結(jié)果作為決定工作人員報酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。應(yīng)該通過考核，建立提薪新概念，運用提薪、績效分配的杠桿，使每一位工作人員工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵，實現(xiàn)個人與集體的雙贏。

（二）轉(zhuǎn)變管理觀念

在事業(yè)單位人力資源績效管理制度管理過程中，事業(yè)單位要注意績效考核制度的全面性，不能只關(guān)注于考核評估結(jié)果，要針對日常管理過程中的各個環(huán)節(jié)進行綜合分析，形成固定的人力資源管理模式。

（三）建立科學(xué)合理的考核制度

無規(guī)矩不成方圓，在績效考核過程中不僅要重視考核評估結(jié)果，更要發(fā)揮考核評估的績效作用。事業(yè)單位中考核制度的制定者應(yīng)應(yīng)加強自身對科學(xué)績效管理的深入學(xué)習(xí)，同時注重與各部門之間的溝通與交流，使各部門參與到考核制度的制定中來，在制訂的環(huán)節(jié)，必須要充分考慮單位自身的實際情況，細化指標(biāo)體系，重視環(huán)境變量；做到因時制宜、因人而異；制定指標(biāo)時要充分考慮指標(biāo)的彈性和靈活程度，客觀條件和主觀目標(biāo)的轉(zhuǎn)變都會帶來指標(biāo)的革新；加強權(quán)重考評觀念，賦予各指標(biāo)以不同權(quán)重，綜合考評。

（四）完善激勵制度，加強溝通與交流

制定完善有效的激勵制度往往使得績效管理的作用事半功倍，通過制定合理的、科學(xué)的激勵制度，對工作出色、實現(xiàn)技術(shù)突破或作出卓越貢獻的工作人員、部門給予精神上和物質(zhì)上的獎勵，使單位的發(fā)展與工作人員的事業(yè)前途聯(lián)系在一起，提高工作積極性。在考核進行前，與工作人員溝通，確立合理的任務(wù)指標(biāo)；考核完成后，與工作人員共同分析考核結(jié)果，制定今后工作改進的方案。通過科學(xué)有效的溝通和交流，清除工作中的各種障礙，予以相應(yīng)的支持和幫助，以在保證績效目標(biāo)完成的情況下，實現(xiàn)遠景規(guī)劃。

（五）完善組織體系，提高管理人員素質(zhì)

將教育培訓(xùn)的責(zé)任分攤到各部門領(lǐng)導(dǎo)，定期組織培訓(xùn)課程，邀請專業(yè)績效管理講師，對管理人員進行績效管理知識培訓(xùn)，并進行考試和評定。使他們不僅負有領(lǐng)導(dǎo)完成工作的責(zé)任，同時也負有教育部下的責(zé)任，從而使部下更好地工作和取得自我發(fā)展。在一般工作人員方面，根據(jù)單位的要求，有針對性的制訂教育方針，這樣才能將人事管理與績效考核相結(jié)合，并將兩者的價值最大化。

（六）事業(yè)單位在實施績效考核時要做到以人為本

第9篇：事業(yè)單位績效考核存在問題范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源；對策建議

        近幾年來,各地區(qū)、各部門積極推進事業(yè)單位人事制度改革,在實行多種形式的選人、用人制度、深化職稱改革、促進人才流動、搞活工資分配等方面進行了積極探索,積累了有益的經(jīng)驗。當(dāng)前我國改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)已經(jīng)進入一個新的歷史時期,經(jīng)濟體制改革不斷深入,科技、教育、文化、衛(wèi)生體制改革日益深化，隨著事業(yè)單位體制改革的不斷深入，人力資源管理改革問題成為人們關(guān)注的問題。

        1 當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理中存在問題

        1.1 人力資源管理理念落后

        事業(yè)單位的人力資源管理思想比較傳統(tǒng)，已不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。進入改革開放的大發(fā)展時期后,為了適應(yīng)不斷變化的社會經(jīng)濟條件,中國的事業(yè)單位體制同樣進行了一系列改革。但是從人力資源管理現(xiàn)狀來看,改革的深度還沒有觸及管理制度的根本, 管理水平仍處在計劃經(jīng)濟時代。有很多事業(yè)單位人力資源職能僅限于工資分配、員工分配、晉升、培訓(xùn)等,沒有將事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略和員工進行統(tǒng)一的統(tǒng)籌規(guī)劃,也沒有對員工的選擇、任命和激勵制度按照國家政策要求進行規(guī)范,以便發(fā)揮人力資源最大潛力。在傳統(tǒng)的人力資源管理模式下,事業(yè)單位工作人員的工作積極性不高,缺乏有效的人事分配方法,難以形成人員流動優(yōu)化配置的合理機制。此外,事業(yè)單位中普遍存在因人設(shè)崗和情大于法的現(xiàn)象?！皢挝蝗恕?、“官本位”觀念仍然根深蒂固，“單位作為個人安身立命的依托”、工作人員一律享受“國家職工”的身份等等，這些觀念在事業(yè)單位仍在延續(xù)，導(dǎo)致現(xiàn)代人事管理中的崗位管理、聘用管理和“社會人”的制度難以實施，事業(yè)單位活力、效率得不到有效提高。

        1.2 缺乏有效的激勵機制

        目前,事業(yè)單位激勵機制主要通過考核評估、行政職務(wù)管理、員工獎懲、工資福利、社會保險管理等方面構(gòu)成。但是,激勵機制面對單位所有員工,缺乏針對不同層次人員的分類評價體系,實際考核評價結(jié)果不是很好。突出表現(xiàn)在單純依靠行政職務(wù)晉升激勵中低層次管理人員很難有效調(diào)動其積極性；在薪酬保障機制中最突出的問題是現(xiàn)有的工資福利和

社會保險制度并沒有實現(xiàn)其應(yīng)有的保障功能；目前,事業(yè)單位工作人員按照國家的工資制度進行工資分配,主要根據(jù)員工的職稱和等級來確定收入水平,而聘用制員工則按合同協(xié)議由單位自籌資金解決，在這種情況下,工資支付往往不能反映員工業(yè)績和工作崗位差異,從而不能有效激勵員工的工作積極性；事業(yè)單位目前的激勵中存在平均主義傾向，雖然實行了績效考核等激勵，但是由于考核制度方面的缺陷，工作積極性沒有充分調(diào)動起來，缺乏工作熱情。

        1.3 績效考核體系不健全

        績效考核體系是事業(yè)單位人力資源管理的重要組成部分,不僅為工資分配、職稱考核和后備人才培養(yǎng)提供了重要的基礎(chǔ)信息,而且也在充分調(diào)動員工的積極性方面發(fā)揮了強大作用。根據(jù)實際調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,約有50%的員工不滿意目前績效考核體系的設(shè)計與實施效果。究其原因,首先是在不同層次和不同類型的人才評價標(biāo)準上沒有加以詳細區(qū)分,在總體上全部采用“德、能、勤、績、廉”這些籠統(tǒng)的評語,沒有一個明確可以量化的業(yè)績指標(biāo)來加以評價,造成實際操作中的困難；其次,績效考核體系沒有具體分析不同工作性質(zhì)及職務(wù)內(nèi)容,設(shè)定統(tǒng)一的考核標(biāo)準；第三,業(yè)績評估結(jié)果往往走過場,并沒有與工資分配、職位變動和業(yè)績獎勵相協(xié)調(diào)。