職能部門的績(jī)效考核精選(九篇)

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第1篇：職能部門的績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè) 職能部門 崗位績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）06-233-02

隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績(jī)效管理體系。在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績(jī)效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問(wèn)題。

一、對(duì)職能部門實(shí)施績(jī)效考核通常遇到的問(wèn)題

1.工作難度和考核分?jǐn)?shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)反而低。

2.工作量和差錯(cuò)率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應(yīng)出錯(cuò)較多，出錯(cuò)的幾率也偏高。

由于績(jī)效管理是以績(jī)效考核為支撐，并將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬晉升的機(jī)會(huì)就減少了，而受到的懲罰倒是相應(yīng)增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性。這樣一來(lái)，原本是想通過(guò)引入績(jī)效考核，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)、能動(dòng)意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)、效率意識(shí)和效益意識(shí)，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實(shí)力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對(duì)立情緒，也導(dǎo)致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負(fù)面的影響，也使企業(yè)對(duì)職能部門和崗位的考核處于一個(gè)尷尬的位置，影響了公司的整個(gè)績(jī)效管理體系。

二、產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不像業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo)。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理、資產(chǎn)管理等，在國(guó)有企業(yè)里還有黨委、工會(huì)、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過(guò)程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來(lái)也比較難，給考評(píng)評(píng)分的公平、公正和客觀性帶來(lái)一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導(dǎo)。而不同的主管領(lǐng)導(dǎo)因看法不同、處理方法不同，對(duì)軟性指標(biāo)的評(píng)分自然也會(huì)不同，有的手松，有的手緊，有的嚴(yán)，有的松。

以洛陽(yáng)石化這個(gè)大型國(guó)有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨(dú)立法人，既起著服務(wù)大型國(guó)企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的其他業(yè)務(wù)。多年來(lái)，他們一直以服務(wù)母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實(shí)行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團(tuán)等相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務(wù)面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無(wú)法整合實(shí)現(xiàn)扁平化管理，相應(yīng)的職能部室崗位的績(jī)效考核問(wèn)題也有所體現(xiàn)。

針對(duì)上述問(wèn)題，筆者認(rèn)為，績(jī)效管理本身是一個(gè)如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過(guò)程，而績(jī)效考核是該過(guò)程中的一個(gè)方法和步驟。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核的時(shí)候，未對(duì)職能部門崗位的工作特點(diǎn)深入探討，制定不適合的績(jī)效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績(jī)效考核難點(diǎn)，在于職能崗位工作的過(guò)程性使得績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法量化，同時(shí)各職能崗位的差異性也使得考核指標(biāo)不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)科學(xué)地制定考核標(biāo)準(zhǔn)和確定指標(biāo)權(quán)重，以便綜合、全面地開展績(jī)效考核，是解決績(jī)效管理問(wèn)題的關(guān)鍵和重點(diǎn)。

三、職能部門崗位的工作特點(diǎn)分析

職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務(wù)，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動(dòng)或者為其他相關(guān)部門提供服務(wù)。主要工作特點(diǎn)如下：

1.工作環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務(wù)性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)緊密聯(lián)系、對(duì)部門的經(jīng)營(yíng)成果也不能直接控制。

4.工作績(jī)效難以用主要經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)營(yíng)者以及科（室）長(zhǎng)這樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行反映，主要是通過(guò)工作行為來(lái)表現(xiàn)。

結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點(diǎn)，筆者認(rèn)為，對(duì)這類人員的績(jī)效考核應(yīng)該通過(guò)工作結(jié)果和工作行為這兩部分來(lái)實(shí)現(xiàn)。其中，行為績(jī)效里還應(yīng)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。任務(wù)績(jī)效與員工的工作任務(wù)、工作職責(zé)密切相關(guān)，同時(shí)也與個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績(jī)效主要與績(jī)效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績(jī)效行為。

四、如何制定相應(yīng)的績(jī)效考核實(shí)施方案

針對(duì)企業(yè)職能部門崗位績(jī)效考核存在的問(wèn)題，并通過(guò)對(duì)職能部門崗位特點(diǎn)的分析，應(yīng)重點(diǎn)圍繞考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應(yīng)的績(jī)效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績(jī)效考核實(shí)施方案。

1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核時(shí)沒(méi)有必要也不可能對(duì)這些內(nèi)容面面俱到，所以通過(guò)設(shè)定一些通用的績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行管理，考核指標(biāo)也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。從之前分析職能部門崗位人員工作特點(diǎn)可以得知，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對(duì)企業(yè)或組織具有直接增值或未來(lái)發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，而職能部門崗位員工績(jī)效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。筆者認(rèn)為，此類人員應(yīng)該比較適合采用崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)(也稱工作標(biāo)準(zhǔn))考核，因?yàn)閸徫豢?jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)緊密聯(lián)系、對(duì)其經(jīng)營(yíng)成果也無(wú)直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更側(cè)重于對(duì)工作過(guò)程的考核，其主要特點(diǎn)：一是側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評(píng)估得出的工作；三是可以考察長(zhǎng)期性的工作；四是可以考察工作的過(guò)程；五是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重行為化。

（2）崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標(biāo)和主要以定性為主的工作行為指標(biāo)。對(duì)于定量的指標(biāo)，從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面設(shè)定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍；對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往要對(duì)指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級(jí)，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時(shí)對(duì)每一個(gè)等級(jí)還要給出一個(gè)明確的操作性定義。

可以通過(guò)以下步驟制定崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：第一，明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說(shuō)明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)崗位績(jī)效指標(biāo)。如果沒(méi)有崗位說(shuō)明書，必須首先對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責(zé)。第二，制定崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來(lái)的工具，是評(píng)價(jià)員工績(jī)效的標(biāo)尺。一個(gè)好的崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級(jí)之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級(jí)描述。第三，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。不同方面的指標(biāo)在績(jī)效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)重要性，確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。第四，確定評(píng)價(jià)主體。

2.確定考核標(biāo)準(zhǔn)。前面已提到，對(duì)于定量的工作結(jié)果指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)可以根據(jù)崗位職責(zé)從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面進(jìn)行考慮；而對(duì)于工作行為指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)應(yīng)主要采用行為量表法。

這里選擇由美國(guó)學(xué)者史密斯和肯德?tīng)柼岢龅男袨殄^定評(píng)分量表法確定其行為指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在行為錨定法中，不同的業(yè)績(jī)水平會(huì)通過(guò)一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來(lái)。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評(píng)分量表由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考評(píng)者及被考評(píng)者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時(shí)還可以外聘專家加入。

行為錨定評(píng)分量表的設(shè)計(jì)步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無(wú)效工作行為(績(jī)效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔(dān)人以及工作分析專家來(lái)進(jìn)行。第二，設(shè)計(jì)績(jī)效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進(jìn)行歸類，分成若干績(jī)效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個(gè)小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認(rèn)為最合適的上述已界定的績(jī)效維度類別中。若該小組50%~80%的人對(duì)某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來(lái)。第四，評(píng)價(jià)關(guān)鍵事件。對(duì)關(guān)鍵事件評(píng)定，確定他們所代表的績(jī)效水平，通常用7~9點(diǎn)法。第五，最終形成評(píng)價(jià)表。每個(gè)績(jī)效維度上的關(guān)鍵事件都按績(jī)效水平進(jìn)行排列，每個(gè)關(guān)鍵事件代表一種績(jī)效水平，每個(gè)績(jī)效維度最終通常有6~7個(gè)關(guān)鍵事件。

3.確定指標(biāo)權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是根據(jù)花費(fèi)時(shí)間的多少來(lái)設(shè)定權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來(lái)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定。

層次分析法是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家Saaty在上世紀(jì)80年代初創(chuàng)立的一種多目標(biāo)、多準(zhǔn)則決策方法。它通過(guò)分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對(duì)于其上一層次某要素進(jìn)行兩兩比較判斷，得到其相對(duì)重要程度的比較標(biāo)度，建立判斷矩陣。通過(guò)計(jì)算判斷矩陣的最大特征根及其相對(duì)應(yīng)的特征向量，得到各層要素對(duì)上層某要素的重要性次序，建立相對(duì)權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對(duì)本層次各要素的相對(duì)權(quán)重向量進(jìn)行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標(biāo)的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。

運(yùn)用數(shù)學(xué)的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評(píng)分建立判斷矩陣，計(jì)算層次排序,進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實(shí)施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應(yīng)用資料，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和能力的不同選擇實(shí)施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績(jī)效合同。對(duì)于職能部門崗位員工,考核主體由上級(jí)、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個(gè)不同角度獲取評(píng)估信息，提高評(píng)估準(zhǔn)確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過(guò)長(zhǎng)無(wú)法準(zhǔn)確反映被考核者的績(jī)效；周期過(guò)短又需要投入很大人力和財(cái)力。筆者認(rèn)為，對(duì)職能部門員工的考核工作每季度進(jìn)行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績(jī)加權(quán)平均計(jì)算比較合適。

績(jī)效合同是發(fā)約人(上級(jí)主管)與受約人雙方對(duì)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績(jī)效，決定浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績(jī)效管理實(shí)施的主要載體和關(guān)鍵手段。

通過(guò)以上四個(gè)方面的設(shè)計(jì)，對(duì)于職能部門崗位的績(jī)效考核方案就基本完成了。在具體實(shí)施過(guò)程中，科學(xué)系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標(biāo)的權(quán)重，是落實(shí)方案的重點(diǎn)，也是最終績(jī)效考核結(jié)果是否反映真實(shí)狀態(tài)、能否為績(jī)效管理提供積極支持的關(guān)鍵。

總之，一套好的績(jī)效考核機(jī)制的建立，除了方案的正確，還與各個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)密不可分。公司的績(jī)效管理能否實(shí)施開展的好，不僅需要建立良好的績(jī)效考核體系，還必須做好一些相關(guān)的基礎(chǔ)工作，如組織保證是否有力，特別是部門領(lǐng)導(dǎo)是否重視；是否建立各種相關(guān)配套制度；人力資源部組織對(duì)績(jī)效管理相關(guān)者培訓(xùn)是否到位；是否有與績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的企業(yè)文化等等，都還需要繼續(xù)進(jìn)行深入的研究與探討。

第2篇：職能部門的績(jī)效考核范文

【關(guān)鍵詞】工程企業(yè)；組織績(jī)效；考核辦法

工程企業(yè)一般包括設(shè)計(jì)企業(yè)、工程總承包企業(yè)和施工承包企業(yè)等幾種類型，本文所述工程企業(yè)是以筆者所從事的工作單位作為模型，這是一家由施工總承包企業(yè)和設(shè)計(jì)院合并重組后設(shè)立的，以設(shè)計(jì)、EPC和施工管理一體化的中石化直屬工程企業(yè)。

一、工程企業(yè)組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)

工程企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般堅(jiān)持有利于項(xiàng)目運(yùn)作這一原則，主要包括綜合管理單元、項(xiàng)目管理單元和項(xiàng)目執(zhí)行單元。其中項(xiàng)目執(zhí)行單元主要包括專業(yè)設(shè)計(jì)室、分（子）公司和各類項(xiàng)目部。綜合管理單元和項(xiàng)目管理單元構(gòu)成公司機(jī)關(guān)職能部門，公司對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行單元實(shí)現(xiàn)強(qiáng)矩陣模式管理，由生產(chǎn)主管部門組建項(xiàng)目部，并按系統(tǒng)管理模式派出人員執(zhí)行項(xiàng)目，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)由專業(yè)設(shè)計(jì)室派出人員組建設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，施工業(yè)務(wù)的核心部分由公司直屬施工分公司承擔(dān)，其余外包。

二、工程企業(yè)管理機(jī)制模式

企業(yè)向各類組織下達(dá)目標(biāo)指標(biāo)，簽訂年度或項(xiàng)目周期的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書，期末開展指標(biāo)考核和管理工作考核；企業(yè)各類組織的中層管理人員同時(shí)開展全員績(jī)效考核，工作業(yè)績(jī)與所屬二級(jí)組織績(jī)效考核情況以及個(gè)人績(jī)效考核情況掛鉤，考核結(jié)果作為計(jì)發(fā)年度或項(xiàng)目執(zhí)行周期績(jī)效獎(jiǎng)的依據(jù)。

三、工程企業(yè)各類組織的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)成

績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建是績(jī)效考核的前提，而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)立又必須符合企業(yè)的特點(diǎn)，并能滿足內(nèi)部管理的需要。根據(jù)工程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況，各類業(yè)務(wù)單元的KPI設(shè)置均應(yīng)抓住其工作目標(biāo)、管理需要和考核模式。一般來(lái)說(shuō)，上級(jí)單位對(duì)企業(yè)下達(dá)的績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)的分解落實(shí)是企業(yè)對(duì)二級(jí)組織設(shè)定的主要依據(jù)。因此，對(duì)企業(yè)具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的二級(jí)組織來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的設(shè)立很重要，指標(biāo)數(shù)值一般來(lái)源于對(duì)企業(yè)年度目標(biāo)值的分解；而企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導(dǎo)。下面按照不同業(yè)務(wù)單元，分別描述對(duì)應(yīng)的指標(biāo)體系設(shè)置情況。

1．企業(yè)下屬各分（子）公司的績(jī)效指標(biāo)一般由三部分構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)和激勵(lì)約束指標(biāo)。（1）經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)一般包含產(chǎn)值總收入、期間費(fèi)用總額、期間利潤(rùn)三項(xiàng)內(nèi)容。其中，上交上級(jí)管理費(fèi)可以單獨(dú)立項(xiàng)，也可以合并在利潤(rùn)指標(biāo)中進(jìn)行考核。（2）管理性指標(biāo)是企業(yè)日常管理工作目標(biāo)，一般包括技術(shù)、安全、質(zhì)量、項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度、企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行情況和資產(chǎn)管理等內(nèi)容。其中項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)包括承包合同履約率、一級(jí)進(jìn)度控制點(diǎn)完成率等。（3）激勵(lì)約束指標(biāo)是企業(yè)設(shè)定的為鼓勵(lì)二級(jí)組織在某些業(yè)務(wù)方面主動(dòng)地開展工作，這些工作有些是正激勵(lì)，屬于加分因素，有些是負(fù)激勵(lì)，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術(shù)/管理創(chuàng)新情況、市場(chǎng)開況、隊(duì)伍建設(shè)、干系人滿意度等內(nèi)容。其中技術(shù)/管理創(chuàng)新、市場(chǎng)開發(fā)為激勵(lì)指標(biāo)，隊(duì)伍建設(shè)、干系人滿意度為約束指標(biāo)。激勵(lì)約束指標(biāo)是否設(shè)定，一般根據(jù)企業(yè)在這些工作方面的需要情況和企業(yè)整體發(fā)展水平而定，指標(biāo)所覆蓋的范圍也應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要設(shè)立，有些指標(biāo)可以作為管理性指標(biāo)設(shè)定，開展硬性考核，有些指標(biāo)作為激勵(lì)。

2．． 專業(yè)設(shè)計(jì)室是工程企業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的主要生產(chǎn)單位，他們一般不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的組建、項(xiàng)目執(zhí)行和設(shè)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)等工作，因此，對(duì)專業(yè)設(shè)計(jì)室的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置一般只包括項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)兩部分。（1）項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)。專業(yè)設(shè)計(jì)室的設(shè)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)主要有設(shè)計(jì)質(zhì)量、人力資源調(diào)配、科技創(chuàng)新、干系人滿意度等內(nèi)容所構(gòu)成的指標(biāo)。（2）費(fèi)用指標(biāo)。費(fèi)用指標(biāo)由企業(yè)財(cái)務(wù)部門每年初下達(dá)，主要依據(jù)部門上年費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的年度費(fèi)用指標(biāo)分解情況設(shè)定目標(biāo)值。

3．企業(yè)直屬項(xiàng)目部（總承包項(xiàng)目部、施工/施工管理項(xiàng)目部）是企業(yè)設(shè)置的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，一般以完成某單個(gè)項(xiàng)目為目標(biāo)，具有周期性、臨時(shí)性和獨(dú)立性的特點(diǎn)。而項(xiàng)目又是工程企業(yè)的成本中心和利潤(rùn)主要來(lái)源，一般在指標(biāo)的設(shè)定與下達(dá)中，一方面要考慮項(xiàng)目管理的特點(diǎn)；另一方面還應(yīng)考慮以利潤(rùn)為主導(dǎo)，并定期開展工作考核。對(duì)這類二級(jí)組織的績(jī)效指標(biāo)由四部分構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵(lì)約束指標(biāo)和項(xiàng)目考量指標(biāo)。（1）經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)主要包括目標(biāo)成本、目標(biāo)貢獻(xiàn)和目標(biāo)管理費(fèi)三項(xiàng)內(nèi)容。在指標(biāo)權(quán)重設(shè)定上，可以考慮以效益為主導(dǎo)，以成本管控為手段，以利潤(rùn)為主要考核內(nèi)容。（2）項(xiàng)目的管理性指標(biāo)設(shè)定一般是以項(xiàng)目執(zhí)行的五大控制情況為基礎(chǔ)，即進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和合同，另外還應(yīng)考慮項(xiàng)目執(zhí)行的效率在業(yè)務(wù)單元中的橫向比較。（3）激勵(lì)約束指標(biāo)可以獨(dú)立設(shè)定，也可以與管理性指標(biāo)合并設(shè)定，內(nèi)容由企業(yè)牽頭部門會(huì)同各相關(guān)部門根據(jù)管理需要決定。（4）項(xiàng)目考量指標(biāo)：企業(yè)要考慮到項(xiàng)目執(zhí)行的一些特殊情況，通過(guò)這一類指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，以達(dá)到在薪酬體系設(shè)置上的盡可能的公平。項(xiàng)目考量指標(biāo)一般從項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目難易度兩個(gè)方面專門考慮。規(guī)模是以月均完成產(chǎn)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，難易度主要是從項(xiàng)目業(yè)主性質(zhì)、管理要求、項(xiàng)目的工期等特殊的要求方面進(jìn)行考量，一般給予純外資項(xiàng)目、短期檢修改造項(xiàng)目特殊照顧，因其執(zhí)行難度大。

4．企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門績(jī)效考核指標(biāo)體系包括職能履行指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)兩部分。（1）職能履行指標(biāo)的設(shè)定主要依據(jù)是該部門的職能和上級(jí)主管單位的工作指標(biāo)分解。每年初，職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標(biāo)。部門職能履行指標(biāo)應(yīng)不少于三項(xiàng)，且便于量化考核。上級(jí)單位下達(dá)的年度績(jī)效指標(biāo)為機(jī)關(guān)職能部門的歸口管理指標(biāo)，應(yīng)作為部門必設(shè)指標(biāo)。（2）費(fèi)用指標(biāo)每年初由企業(yè)財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門上報(bào)的年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用指標(biāo)分解情況下達(dá)給每個(gè)部門。

四、組織績(jī)效考核工作的組織保證與職責(zé)分工

1．成立企業(yè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員構(gòu)成如下：企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員任副組長(zhǎng)，相關(guān)職能部門主要負(fù)責(zé)人為小組成員?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：審議績(jī)效考核辦法；研究部署績(jī)效考核重要工作事項(xiàng)；聽(tīng)取績(jī)效考核工作報(bào)告與實(shí)施獎(jiǎng)懲。

2．考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室可以設(shè)在企業(yè)的企管部門，也可以設(shè)在人事部門，其主要職責(zé)為：組織制定或修訂績(jī)效考核辦法；組織簽訂績(jī)效考核責(zé)任書；組織跟蹤績(jī)效考核責(zé)任書的執(zhí)行情況；匯總審核機(jī)關(guān)系統(tǒng)主管部門提出的考核意見(jiàn)；組織提出年度績(jī)效考核計(jì)分方案；反饋年度績(jī)效考核計(jì)分結(jié)果；牽頭做好考核兌現(xiàn)工作。

3．企業(yè)機(jī)關(guān)有關(guān)職能部門需要參與對(duì)二級(jí)單位的組織績(jī)效考核，績(jī)效考核職責(zé)如下：負(fù)責(zé)下達(dá)年度指標(biāo)值；負(fù)責(zé)考核期內(nèi)指標(biāo)完成情況的考核；負(fù)責(zé)約束性指標(biāo)、項(xiàng)目考量指標(biāo)考核及加減分認(rèn)定；負(fù)責(zé)各類組織管理工作考核以及項(xiàng)目部過(guò)程考核；負(fù)責(zé)考核結(jié)果認(rèn)定及績(jī)效獎(jiǎng)兌現(xiàn)。

五、組織績(jī)效的指標(biāo)下達(dá)

1．績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程。（1）各分（子）公司績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程：每年初，由企業(yè)主管部門和業(yè)務(wù)歸口部門依據(jù)上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)分解情況，結(jié)合企業(yè)自身管理的需要，進(jìn)行各分（子）公司各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值的對(duì)接與下達(dá)，結(jié)果由企業(yè)管理部門匯總；這些指標(biāo)主要包括經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。（2）專業(yè)設(shè)計(jì)室績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程。一是項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)：每年初，由設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理部門會(huì)同相關(guān)職能部門下達(dá)項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)目標(biāo)值，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。二是費(fèi)用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，根據(jù)部門年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用總體情況，下達(dá)各職能部門/各專業(yè)設(shè)計(jì)室的年度費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。（3）企業(yè)所屬項(xiàng)目部績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程。一是企業(yè)費(fèi)控部門在項(xiàng)目承接之后，組織進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的測(cè)算與下達(dá)工作，測(cè)算結(jié)果經(jīng)與項(xiàng)目部對(duì)接，并牽頭下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。二是各系統(tǒng)主管部門根據(jù)管理制度要求和管理目標(biāo)需要，下達(dá)管理性指標(biāo)，經(jīng)與項(xiàng)目部對(duì)接后下達(dá)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。（4）機(jī)關(guān)職能部門績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程。一是職能履行指標(biāo)：每年初，由企業(yè)管理部門牽頭，各部門根據(jù)企業(yè)年度總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標(biāo)，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交企業(yè)管理部門匯總，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)審查。二是費(fèi)用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，根據(jù)部門年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用總體情況，下達(dá)各職能部門/各專業(yè)設(shè)計(jì)室的年度費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

2．績(jī)效責(zé)任書的簽訂。企業(yè)管理部門匯總各項(xiàng)指標(biāo)的下達(dá)結(jié)果，編制各分（子）公司、專業(yè)設(shè)計(jì)室、各類項(xiàng)目部、機(jī)關(guān)職能部門的《績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書》，交由企業(yè)經(jīng)理（或授權(quán)分管經(jīng)理）在年初或項(xiàng)目開工初期與二級(jí)組織主要負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

六、組織績(jī)效考核工作的實(shí)施

1．企業(yè)下屬各分（子）公司及項(xiàng)目部績(jī)效考核組織實(shí)施。（1）績(jī)效考核分為指標(biāo)考核與管理工作考核兩部分。指標(biāo)考核即為各類組織經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵(lì)約束指標(biāo)、項(xiàng)目考量指標(biāo)在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評(píng)價(jià)各類組織在考核期間各項(xiàng)管理工作開展情況和公司制度執(zhí)行情況。（2）績(jī)效指標(biāo)考核流程。一是各分（子）公司績(jī)效指標(biāo)考核：每年初，財(cái)務(wù)部門牽頭進(jìn)行各分（子）公司上一年度經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)完成情況考核；企業(yè)管理部門牽頭進(jìn)行管理性指標(biāo)完成情況與約束性指標(biāo)實(shí)施情況考核；考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。二是項(xiàng)目部績(jī)效指標(biāo)考核：項(xiàng)目執(zhí)行完畢，內(nèi)外部結(jié)算工作完成后，項(xiàng)目經(jīng)理將考核兌現(xiàn)申請(qǐng)表報(bào)企業(yè)管理部門，企業(yè)管理部門會(huì)簽后交由費(fèi)控、財(cái)務(wù)部門進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況交企業(yè)管理部門；同時(shí)企業(yè)管理部門牽頭進(jìn)行管理性指標(biāo)、約束性指標(biāo)與項(xiàng)目考量指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。（3）管理工作開展情況考核流程：一是各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定公司各部門對(duì)分（子）公司管理工作開展情況考核細(xì)則。每季度末，企業(yè)管理部門牽頭分別對(duì)各分（子）公司管理工作開展情況進(jìn)行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況?？己私Y(jié)果量化得分由企業(yè)管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。二是項(xiàng)目部管理工作開展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定企業(yè)各部門對(duì)各類項(xiàng)目部管理工作開展情況考核細(xì)則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。項(xiàng)目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。項(xiàng)目結(jié)束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。

2．專業(yè)設(shè)計(jì)室與機(jī)關(guān)職能部門的績(jī)效考核的組織實(shí)施參照上述流程執(zhí)行。其中，專業(yè)設(shè)計(jì)室的考核測(cè)評(píng)主要包括業(yè)務(wù)開展、溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行力、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容，機(jī)關(guān)職能部門的測(cè)評(píng)主要包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三項(xiàng)內(nèi)容，由一般由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)相關(guān)部門、相關(guān)項(xiàng)目部和相關(guān)分（子）公司參加；考核主體的權(quán)重一般考慮分管領(lǐng)導(dǎo)的稍高一些；測(cè)評(píng)得分取平均分計(jì)算。

七、考核計(jì)分辦法

1．各分（子）公司及項(xiàng)目部考核計(jì)分辦法如下：（1）各類組織考核得分的基準(zhǔn)分均為100分?；鶞?zhǔn)分的構(gòu)成及權(quán)重（具體計(jì)分方法詳見(jiàn)附表）如下：考核基準(zhǔn)得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)考核得分；S1：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)所占權(quán)重；K2：管理性指標(biāo)考核得分；S2：管理性指標(biāo)所占權(quán)重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占權(quán)重；一般來(lái)講，盈利能力弱的工程企業(yè)，可以考慮經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)應(yīng)占主導(dǎo)地位，盈利能力強(qiáng)的企業(yè)，應(yīng)考慮管理性指標(biāo)占主導(dǎo)地位。（2）考核總得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激勵(lì)約束指標(biāo)總得分，K5：工程總承包項(xiàng)目、施工項(xiàng)目的項(xiàng)目考量總得分。

2．專業(yè)設(shè)計(jì)室、機(jī)關(guān)職能部門的考核計(jì)分方法參照上述辦法執(zhí)行。

八、考核結(jié)果的運(yùn)用辦法

1．每季度的管理工作考核結(jié)果與二級(jí)組織的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金總額發(fā)放掛鉤，并分解到各具體管理崗位；掛鉤方法由企業(yè)薪酬分配方案決定。

2．各類組織年度/期間績(jī)效考核的總得分,是中層管理人員年度/期間績(jī)效獎(jiǎng)兌現(xiàn)的主要依據(jù)：績(jī)效獎(jiǎng)＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中層管理干部年度績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)，該數(shù)值由企業(yè)年度薪酬方案決定；M：組織績(jī)效考核總得分；R1：崗位系數(shù)；R2：個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核得分系數(shù)，計(jì)算方法如下：R2＝1+（個(gè)人得分－班子成員年度得分的平均數(shù)）/100，個(gè)人績(jī)效考核執(zhí)行企業(yè)的《全員績(jī)效考核辦法》。R3：各類組織類別系數(shù)。

第3篇：職能部門的績(jī)效考核范文

（中石化南京工程有限公司，江蘇 南京 211100）

摘　要：本文以SNEI公司為例，從公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理機(jī)制模式、績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)成、績(jī)效考核的組織保證等方面對(duì)國(guó)有大型企業(yè)構(gòu)建合理的績(jī)效考核體系進(jìn)行了全面探討。

關(guān)鍵詞 ：公司績(jī)效；考核體系

中圖分類號(hào)：F270

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1000-8772（2014）16-0061-02

SNEI公司是中國(guó)石化集團(tuán)公司直屬企業(yè)，是以設(shè)計(jì)為先導(dǎo)，專利、專有技術(shù)、工藝包開發(fā)為核心，工程總承包和項(xiàng)目管理、專業(yè)施工為主體、面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)提供技術(shù)和管理服務(wù)的綜合性、一體化的國(guó)際工程公司，對(duì)于此類國(guó)有大型企業(yè)，績(jī)效考核體系對(duì)于企業(yè)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有非常重要的意義，因此，如何構(gòu)建公司合理的績(jī)效考核體系是本文的研究?jī)?nèi)容。

一、SNEI公司組織機(jī)構(gòu)介紹

工程企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般堅(jiān)持有利于項(xiàng)目運(yùn)作這一原則，主要包括綜合管理單元、項(xiàng)目管理單元和項(xiàng)目執(zhí)行單元。其中項(xiàng)目執(zhí)行單元主要包括專業(yè)設(shè)計(jì)室、分（子）公司和各類項(xiàng)目部。綜合管理單元和項(xiàng)目管理單元組成公司機(jī)關(guān)職能部門，公司對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行單元實(shí)現(xiàn)強(qiáng)矩陣模式管理，由生產(chǎn)主管部門組建項(xiàng)目部，并按系統(tǒng)管理模式派出人員執(zhí)行項(xiàng)目，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)由專業(yè)設(shè)計(jì)室派出人員組建設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，施工業(yè)務(wù)的核心部分由企業(yè)直屬施工分公司承擔(dān)，其余外包。

二、SNEI公司績(jī)效管理機(jī)制模式

企業(yè)向各類組織下達(dá)目標(biāo)指標(biāo)，簽訂年度或項(xiàng)目周期的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書，期末開展指標(biāo)考核和管理工作考核；企業(yè)各類組織的中層管理人員同時(shí)開展360度全員績(jī)效考核，工作業(yè)績(jī)與所屬二級(jí)組織績(jī)效考核情況以及個(gè)人績(jī)效考核情況掛鉤，考核結(jié)果作為計(jì)發(fā)年度或項(xiàng)目執(zhí)行周期績(jī)效獎(jiǎng)的依據(jù)。

三、SNEI公司各類組織的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)成

績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建是績(jī)效考核的前提，而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)立又必須符合企業(yè)的特點(diǎn)，并能滿足內(nèi)部管理的需要。根據(jù)工程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況，各類業(yè)務(wù)單元的KPI設(shè)置均應(yīng)抓住其工作目標(biāo)、管理需要和考核模式。[46]一般來(lái)說(shuō)，上級(jí)單位對(duì)企業(yè)下達(dá)的績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)的分解落實(shí)是企業(yè)對(duì)二級(jí)組織設(shè)定的主要依據(jù)。因此，對(duì)企業(yè)具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的二級(jí)組織來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的設(shè)立很重要，指標(biāo)數(shù)值一般來(lái)源于對(duì)企業(yè)年度目標(biāo)值的分解；而企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導(dǎo)。下面按照不同業(yè)務(wù)單元，分別描述對(duì)應(yīng)的指標(biāo)體系設(shè)置情況。

（1）企業(yè)下屬各分（子）公司的績(jī)效指標(biāo)一般由三部分構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)和激勵(lì)約束指標(biāo)。

1）經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)一般包含產(chǎn)值總額、管理成本總額、利潤(rùn)總額三項(xiàng)內(nèi)容。其中，上交上級(jí)管理費(fèi)可以單獨(dú)立項(xiàng)，也可以合并在利潤(rùn)總額指標(biāo)中進(jìn)行考核。

2）管理性指標(biāo)是企業(yè)日常管理工作目標(biāo)，一般包括技術(shù)、安全、質(zhì)量、項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度、企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行情況和資產(chǎn)管理等內(nèi)容。其中項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)包括承包合同履約率、一級(jí)進(jìn)度控制點(diǎn)完成率等。

3）激勵(lì)約束指標(biāo)是企業(yè)設(shè)定的為鼓勵(lì)二級(jí)組織在某些業(yè)務(wù)方面主動(dòng)地開展工作，這些工作有些是正激勵(lì)，屬于加分因素，有些是負(fù)激勵(lì)，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術(shù)/管理創(chuàng)新情況、市場(chǎng)開況、隊(duì)伍建設(shè)、員工滿意度等內(nèi)容。其中技術(shù)/管理創(chuàng)新、市場(chǎng)開發(fā)為激勵(lì)指標(biāo)，隊(duì)伍建設(shè)、員工滿意度為約束指標(biāo)。

激勵(lì)約束指標(biāo)是否設(shè)定，一般根據(jù)企業(yè)在這些工作方面的需要情況和企業(yè)整體發(fā)展水平而定，指標(biāo)所覆蓋的范圍也應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要設(shè)立，有些指標(biāo)可以作為管理性指標(biāo)設(shè)定，開展硬性考核，有些指標(biāo)作為激勵(lì)。

（2）專業(yè)設(shè)計(jì)室是工程企業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的主要生產(chǎn)單位，他們一般不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的組建、項(xiàng)目執(zhí)行和設(shè)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)等工作，因此，對(duì)專業(yè)設(shè)計(jì)室的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置一般只包括項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)兩部分。

1）項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)：

專業(yè)設(shè)計(jì)室的設(shè)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)主要有設(shè)計(jì)質(zhì)量、人力資源調(diào)配、科技創(chuàng)新、員工滿意度等內(nèi)容所構(gòu)成的指標(biāo)。

2）費(fèi)用指標(biāo)：

費(fèi)用指標(biāo)由企業(yè)財(cái)務(wù)部門每年初下達(dá)，主要依據(jù)部門上年費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的年度費(fèi)用指標(biāo)分解情況設(shè)定目標(biāo)值。

（3）企業(yè)直屬項(xiàng)目部（總承包項(xiàng)目部、施工/施工管理項(xiàng)目部）是企業(yè)設(shè)置的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，一般以完成某單個(gè)項(xiàng)目為目標(biāo)，具有周期性、臨時(shí)性和獨(dú)立性的特點(diǎn)。而項(xiàng)目又是工程企業(yè)的成本中心和利潤(rùn)主要來(lái)源，一般在指標(biāo)的設(shè)定與下達(dá)中，一方面要考慮項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，另一方面還應(yīng)考慮以利潤(rùn)為主導(dǎo)，并定期開展工作考核。對(duì)這類二級(jí)組織的績(jī)效指標(biāo)由四部分構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵(lì)約束指標(biāo)和項(xiàng)目考量指標(biāo)。

1）經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)主要包括目標(biāo)成本、目標(biāo)貢獻(xiàn)和目標(biāo)管理費(fèi)三項(xiàng)內(nèi)容。在指標(biāo)權(quán)重設(shè)定上，可以考慮以效益為主導(dǎo)，以成本管控為手段，以利潤(rùn)為主要考核內(nèi)容。

2）項(xiàng)目的管理性指標(biāo)設(shè)定一般是以項(xiàng)目執(zhí)行的五大控制情況為基礎(chǔ)，即進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和合同，另外還應(yīng)考慮項(xiàng)目執(zhí)行的效率在業(yè)務(wù)單元中的橫向比較。

3）激勵(lì)約束指標(biāo)可以獨(dú)立設(shè)定，也可以與管理性指標(biāo)合并設(shè)定，內(nèi)容由企業(yè)牽頭部門會(huì)同各相關(guān)部門根據(jù)管理需要決定。

4）項(xiàng)目考量指標(biāo)：企業(yè)要考慮到項(xiàng)目執(zhí)行的一些特殊情況，通過(guò)這一類指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，以達(dá)到在薪酬體系設(shè)置上的盡可能的公平。項(xiàng)目考量指標(biāo)一般從項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目難易度兩個(gè)方面專門考慮。規(guī)模是以月均完成產(chǎn)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，難易度主要是從項(xiàng)目業(yè)主性質(zhì)、管理要求、項(xiàng)目的工期等特殊的要求方面進(jìn)行考量，一般給予純外資項(xiàng)目、短期檢修改造項(xiàng)目特殊照顧，因其執(zhí)行難度大。

（4）企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門績(jī)效考核指標(biāo)體系包括職能履行指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)兩部分。

1）職能履行指標(biāo)的設(shè)定主要依據(jù)是該部門的職能和上級(jí)主管單位的工作指標(biāo)分解。每年初，職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標(biāo)。部門職能履行指標(biāo)應(yīng)不少于三項(xiàng)，且便于量化考核。上級(jí)單位下達(dá)的年度績(jī)效指標(biāo)為機(jī)關(guān)職能部門的歸口管理指標(biāo)，應(yīng)作為部門必設(shè)指標(biāo)。

2）費(fèi)用指標(biāo)每年初由企業(yè)財(cái)務(wù)部門根據(jù)各部門上報(bào)的年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用指標(biāo)分解情況下達(dá)給每個(gè)部門。

四、組織績(jī)效考核工作的組織保證與職責(zé)分工

（1）成立企業(yè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員構(gòu)成如下：企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員任副組長(zhǎng)，相關(guān)職能部門主要負(fù)責(zé)人為小組成員?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：

審議績(jī)效考核辦法；研究部署績(jī)效考核重要工作事項(xiàng)；聽(tīng)取績(jī)效考核工作報(bào)告與實(shí)施獎(jiǎng)懲。

（2）考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室可以設(shè)在企業(yè)的企管部門，也可以設(shè)在人事部門，其主要職責(zé)為：

組織制定或修訂績(jī)效考核辦法；組織簽訂績(jī)效考核責(zé)任書；組織跟蹤績(jī)效考核責(zé)任書的執(zhí)行情況；匯總審核機(jī)關(guān)系統(tǒng)主管部門提出的考核意見(jiàn)；組織提出年度績(jī)效考核計(jì)分方案；反饋年度績(jī)效考核計(jì)分結(jié)果；牽頭做好考核兌現(xiàn)工作。

（3）企業(yè)機(jī)關(guān)有關(guān)職能部門需要參與對(duì)二級(jí)單位的組織績(jī)效考核，績(jī)效考核職責(zé)如下：

負(fù)責(zé)下達(dá)年度指標(biāo)值；負(fù)責(zé)考核期內(nèi)指標(biāo)完成情況的考核；負(fù)責(zé)約束性指標(biāo)、項(xiàng)目考量指標(biāo)考核及加減分認(rèn)定；負(fù)責(zé)各類組織管理工作考核以及項(xiàng)目部過(guò)程考核；負(fù)責(zé)考核結(jié)果認(rèn)定及績(jī)效獎(jiǎng)兌現(xiàn)。

五、組織績(jī)效的指標(biāo)下達(dá)

（1）績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程

1）各分（子）公司績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程：

每年初，由企業(yè)主管部門和業(yè)務(wù)歸口部門依據(jù)上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)分解情況，結(jié)合企業(yè)自身管理的需要，進(jìn)行各分（子）公司各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值的對(duì)接與下達(dá)，結(jié)果由企業(yè)管理部門匯總；這些指標(biāo)主要包括經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。

2）專業(yè)設(shè)計(jì)室績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程

a）項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)：每年初，由設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理部門會(huì)同相關(guān)職能部門下達(dá)項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)目標(biāo)值，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

b）費(fèi)用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，根據(jù)部門年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用總體情況，下達(dá)各職能部門/各專業(yè)設(shè)計(jì)室的年度費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

3）企業(yè)所屬項(xiàng)目部績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程

a）企業(yè)費(fèi)控部門在項(xiàng)目承接之后，組織進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的測(cè)算與下達(dá)工作，測(cè)算結(jié)果經(jīng)與項(xiàng)目部對(duì)接，并牽頭下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門；

b）各系統(tǒng)主管部門根據(jù)管理制度要求和管理目標(biāo)需要，下達(dá)管理性指標(biāo)，經(jīng)與項(xiàng)目部對(duì)接后下達(dá)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

4）機(jī)關(guān)職能部門績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程

a）職能履行指標(biāo)：每年初，由企業(yè)管理部門牽頭，各部門根據(jù)企業(yè)年度總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標(biāo)，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交企業(yè)管理部門匯總，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)審查。

b）費(fèi)用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，根據(jù)部門年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用總體情況，下達(dá)各職能部門/各專業(yè)設(shè)計(jì)室的年度費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

（2）績(jī)效責(zé)任書的簽訂

企業(yè)管理部門匯總各項(xiàng)指標(biāo)的下達(dá)結(jié)果，編制各分（子）公司、專業(yè)設(shè)計(jì)室、各類項(xiàng)目部、機(jī)關(guān)職能部門的《績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書》，交由企業(yè)經(jīng)理（或授權(quán)分管經(jīng)理）在年初或項(xiàng)目開工初期與二級(jí)組織主要負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

六、組織績(jī)效考核工作的實(shí)施

（1）企業(yè)下屬各分（子）公司及項(xiàng)目部績(jī)效考核組織實(shí)施

1）績(jī)效考核分為指標(biāo)考核與管理工作考核兩部分。指標(biāo)考核即為各類組織經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵(lì)約束指標(biāo)、項(xiàng)目考量指標(biāo)在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評(píng)價(jià)各類組織在考核期間各項(xiàng)管理工作開展情況和公司制度執(zhí)行情況。

2）績(jī)效指標(biāo)考核流程

a）各分（子）公司績(jī)效指標(biāo)考核：每年初，財(cái)務(wù)部門牽頭進(jìn)行各分（子）公司上一年度經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)完成情況考核；企業(yè)管理部門牽頭進(jìn)行管理性指標(biāo)完成情況與約束性指標(biāo)實(shí)施情況考核；考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。

b）項(xiàng)目部績(jī)效指標(biāo)考核：項(xiàng)目執(zhí)行完畢，內(nèi)外部結(jié)算工作完成后，項(xiàng)目經(jīng)理將考核兌現(xiàn)申請(qǐng)表報(bào)企業(yè)管理部門，企業(yè)管理部門會(huì)簽后交由費(fèi)控、財(cái)務(wù)部門進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況交企業(yè)管理部門；同時(shí)企業(yè)管理部門牽頭進(jìn)行管理性指標(biāo)、約束性指標(biāo)與項(xiàng)目考量指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。

3）管理工作開展情況考核流程：

a）各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定公司各部門對(duì)分（子）公司管理工作開展情況考核細(xì)則。每季度末，企業(yè)管理部門牽頭分別對(duì)各分（子）公司管理工作開展情況進(jìn)行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況?？己私Y(jié)果量化得分由企業(yè)管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。

分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。

b）項(xiàng)目部管理工作開展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定企業(yè)各部門對(duì)各類項(xiàng)目部管理工作開展情況考核細(xì)則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。

項(xiàng)目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。項(xiàng)目結(jié)束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。

（2）專業(yè)設(shè)計(jì)室與機(jī)關(guān)職能部門的績(jī)效考核的組織實(shí)施參照上述流程執(zhí)行。其中，專業(yè)設(shè)計(jì)室的考核測(cè)評(píng)主要包括業(yè)務(wù)開展、溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行力、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容，機(jī)關(guān)職能部門的測(cè)評(píng)主要包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三項(xiàng)內(nèi)容，由一般由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)相關(guān)部門、相關(guān)項(xiàng)目部和相關(guān)分（子）公司參加；考核主體的權(quán)重一般考慮分管領(lǐng)導(dǎo)的稍高一些；測(cè)評(píng)得分取平均分計(jì)算。

第4篇：職能部門的績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)　預(yù)算　作用

財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來(lái)一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成本，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是具有企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制，是對(duì)企業(yè)相關(guān)的投融資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特征

(一)戰(zhàn)略性

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向；符合戰(zhàn)略要求的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃。

(二)系統(tǒng)性

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎(jiǎng)懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個(gè)完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預(yù)算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個(gè)部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門的預(yù)算目標(biāo)未完成，會(huì)影響其他部門的預(yù)算執(zhí)行，必須經(jīng)過(guò)有權(quán)部門按照規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)。

(三)全面性

具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指財(cái)務(wù)預(yù)算管理涉及企業(yè)各個(gè)部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算各個(gè)方面預(yù)算。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的作用

(一)有利于各職能部門的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)內(nèi)部各職能部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算。各職能部門因職責(zé)不同，往往會(huì)出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

(二)有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)一旦制定了預(yù)算，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理工作的重心就進(jìn)入了控制過(guò)程，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，此時(shí)將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監(jiān)控手段。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業(yè)即然制定了預(yù)算，就要最大限度的去實(shí)現(xiàn)，而不能流于形式，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)預(yù)算的態(tài)度非常隨意，沒(méi)有預(yù)算就改，最后預(yù)算表改得面目全非，預(yù)算沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，先前的預(yù)算的制定工作也就白干，浪費(fèi)企業(yè)資源，且增加了企業(yè)對(duì)預(yù)算編制的隨意性，因?yàn)橹李A(yù)算編了還可以改，實(shí)際上這也是企業(yè)的內(nèi)部控制能力低下的表現(xiàn)，而對(duì)一些內(nèi)部控制好的企業(yè)，他們能嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)控，即時(shí)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算情況出現(xiàn)偏差時(shí)，也會(huì)事先設(shè)定一個(gè)上限，不能逾越。預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用，正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

  (三)有利于績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標(biāo)，在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將企位的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？?jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。而企業(yè)預(yù)算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)，以此做為企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)可以充分達(dá)到績(jī)效考核導(dǎo)向性的作用，而且預(yù)算以數(shù)量化的方式來(lái)表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)評(píng)定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。而將績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效考核的指標(biāo)，此時(shí)企業(yè)的工作業(yè)績(jī)是與下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，此時(shí)這個(gè)指標(biāo)就變成了相對(duì)數(shù)的指標(biāo)，顯然相對(duì)數(shù)的指數(shù)與絕對(duì)數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。

第5篇：職能部門的績(jī)效考核范文

Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)部門；績(jī)效考核；設(shè)計(jì)

Key words: financial sector；performance evaluation；design

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2011）13-0132-03

1 企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核概述

財(cái)務(wù)部門是每個(gè)企業(yè)都必不可少的一個(gè)重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的興衰成敗。那么對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核，是建立高效的財(cái)務(wù)部門的重要保障。

1.1 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的重點(diǎn)

1.1.1 資金運(yùn)作能力 資金運(yùn)作能力是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的基本能力，能夠進(jìn)行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業(yè)的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。

1.1.2 財(cái)務(wù)管理能力 在企業(yè)的財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報(bào)表管理等基本活動(dòng)，這些作為日常的財(cái)務(wù)部門的工作，是履行其財(cái)務(wù)部門基本職能的重要手段。

1.1.3 風(fēng)險(xiǎn)管理能力 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中會(huì)遇到這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尤為常見(jiàn)。其中很大一部分風(fēng)險(xiǎn)都可以通過(guò)財(cái)務(wù)部門的合理規(guī)劃和科學(xué)統(tǒng)籌能夠有效規(guī)避的，所以企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理能力會(huì)極大影響企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

1.1.4 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)行既定戰(zhàn)略將會(huì)影響企業(yè)整體戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。

1.1.5 塑造良好財(cái)務(wù)形象的能力 公司的財(cái)務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財(cái)務(wù)形象有利于建立企業(yè)良好的整體形象。

1.2 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的特征

1.2.1 差異性 在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的目標(biāo)、具體做法、相關(guān)反饋與激勵(lì)不同，對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核必須與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。

1.2.2 可控性 對(duì)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核計(jì)劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的任何問(wèn)題能夠得到及時(shí)有效的解決，不能是績(jī)效考核計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)果和產(chǎn)生的影響脫離企業(yè)可以控制的范圍。

1.2.3 層次性 財(cái)務(wù)工作所追求的目標(biāo)也是有差異的。財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)分為總目標(biāo)和具體目標(biāo)，兩個(gè)層次。總目標(biāo)就是企業(yè)各個(gè)部門和各項(xiàng)工作都必須要執(zhí)行的共同目標(biāo)，即企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，適用于各個(gè)方面；而具體目標(biāo)則只適用于財(cái)務(wù)部門的集體工作中，只在財(cái)務(wù)部門的工作中得以實(shí)現(xiàn)。

2 對(duì)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的設(shè)計(jì)

2.1 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核流程

2.1.1 準(zhǔn)備工作 在對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核之前，要做好以下幾項(xiàng)準(zhǔn)備工作：

①明確績(jī)效考核目的，強(qiáng)調(diào)其重要作用。首先是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作績(jī)效，找出工作中的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)的工作改進(jìn)，從而提高企業(yè)整體的財(cái)務(wù)能力，促進(jìn)公司的發(fā)展；同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果也將作為財(cái)務(wù)部門績(jī)效激勵(lì)的重要依據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)部進(jìn)行定期的績(jī)效激勵(lì)。

②分析財(cái)務(wù)部門績(jī)效工作，優(yōu)化績(jī)效考核流程。在對(duì)于財(cái)務(wù)部門績(jī)效工作的分析、優(yōu)化績(jī)效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關(guān)思想。

③構(gòu)建財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核指標(biāo)體系。建立財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核體系如表1。

④選擇考核方法。在對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級(jí)評(píng)定法、強(qiáng)迫分步法、排序法、要素比較法等。我們?cè)趯?duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核中采用等級(jí)評(píng)定法，這種方法是操作比較簡(jiǎn)單、應(yīng)用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關(guān)于財(cái)務(wù)部門的具體測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，建立績(jī)效考核指標(biāo)體系，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，“按已制定的有關(guān)各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)部門的績(jī)效，得出績(jī)效考核結(jié)論后進(jìn)行有效反饋，并對(duì)于工作改進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)的跟蹤和評(píng)價(jià)[1]”。對(duì)于財(cái)務(wù)部門的各項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分，最后匯總各項(xiàng)總分，總評(píng)分越高，財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

⑤確定考核時(shí)間及參加人員。在對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的時(shí)間確定上，我們采用以月為基礎(chǔ)，以季度為中期階段，以經(jīng)營(yíng)年度為階段性時(shí)點(diǎn)，于每月初5日，每季度10日，每經(jīng)營(yíng)年度第一月對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核。

對(duì)于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過(guò)員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來(lái)了解其工作績(jī)效，通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的。

2.1.2 實(shí)施工作

①績(jī)效溝通與輔導(dǎo)?？?jī)效溝通與輔導(dǎo)是績(jī)效考核中的重要環(huán)節(jié)，是由上級(jí)與下級(jí)共同參與的提高績(jī)效考核效果的重要方式。

②績(jī)效評(píng)估。在績(jī)效評(píng)估中，我們以經(jīng)濟(jì)附加值（Economic Value Added，簡(jiǎn)稱EVA）為理論指導(dǎo)。如前所述，EVA是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入總成本的一種企業(yè)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法?！肮久磕陝?chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成本之間的差額[2]”。

2.1.3 收尾工作

①績(jī)效考核報(bào)告公布與反饋。在經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)全體通過(guò)后的一定時(shí)間內(nèi)（一般為一周），績(jī)效考核的組織部門在全體部門工作會(huì)議上進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果，并在一定時(shí)間內(nèi)接受財(cái)務(wù)部門人員對(duì)于報(bào)告中的有關(guān)事項(xiàng)的合理反饋與申訴，并做好相應(yīng)文檔整理工作。

②申訴與相關(guān)解釋。在績(jī)效考核報(bào)告公布后的反饋中，財(cái)務(wù)人員勢(shì)必會(huì)對(duì)于報(bào)告中的不明確的事項(xiàng)以及部分績(jī)效考核結(jié)論產(chǎn)生疑問(wèn)。在反饋期間內(nèi)，考核部門應(yīng)該接受財(cái)務(wù)部門的申訴，對(duì)于某些非人為因素引起的疑問(wèn)或者對(duì)于結(jié)果的影響應(yīng)該做出合理的解釋，對(duì)于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過(guò)適當(dāng)?shù)姆椒ū苊獾姆制纾瑧?yīng)該在重新進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，與財(cái)務(wù)部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。

③工作改進(jìn)與績(jī)效激勵(lì)?？?jī)效激勵(lì)是進(jìn)行績(jī)效考核的又一重要目的，財(cái)務(wù)部門的貢獻(xiàn)程度的大小將與其薪酬密切聯(lián)系。薪酬制度往往與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系，因此，科學(xué)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)對(duì)于績(jī)效激勵(lì)，尤其是薪酬激勵(lì)有重要作用。[3]

2.2 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

2.2.1 績(jī)效考核的通用指標(biāo) 財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的一個(gè)職能部門，具有很多與其他部門相同的特點(diǎn)。因此，在對(duì)于財(cái)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核中，首先要應(yīng)用公司的績(jī)效考核通用指標(biāo)，如日常的費(fèi)用管理、勞動(dòng)紀(jì)律管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、文件、會(huì)議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達(dá)與落實(shí)情況、執(zhí)行力提升、考核數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理提升等方面。具體如表2。

2.2.2 績(jī)效考核的特定指標(biāo) 針對(duì)財(cái)務(wù)部門的工作特點(diǎn)，結(jié)合以往工作經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)運(yùn)用特爾斐法，通過(guò)征詢專家意見(jiàn)以預(yù)測(cè)和確定企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核現(xiàn)行的合理方法和未來(lái)發(fā)展方向。主要針對(duì)以下方面進(jìn)行考核：資金運(yùn)作管理、財(cái)務(wù)管理（經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)表、預(yù)算管理、費(fèi)用管理、會(huì)計(jì)核算與財(cái)經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行、會(huì)計(jì)憑證與報(bào)表編制與披露）、風(fēng)險(xiǎn)控制能力（稅務(wù)籌劃、風(fēng)險(xiǎn)控制）、臨時(shí)任務(wù)執(zhí)行情況等，從而保證財(cái)務(wù)信息時(shí)間及時(shí)、信息準(zhǔn)確、程序合法。如表3。

2.2.3 績(jī)效考核的階段性指標(biāo) 企業(yè)的發(fā)展在不同時(shí)期的工作重點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點(diǎn)的不同而突出自身的工作重點(diǎn)，集中有限的精力做好重點(diǎn)的一件或不多的幾件事情。如在對(duì)于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財(cái)務(wù)部門當(dāng)年的工作重點(diǎn)就是做好某子公司的上市工作，以及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對(duì)于財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核中將重點(diǎn)考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

3 財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題

3.1 考核指標(biāo)定性與定量緊密結(jié)合 在績(jī)效考核的發(fā)展中，考核主體越來(lái)越重視考核指標(biāo)定性與定量的結(jié)合，考核指標(biāo)既要在定性的角度給予財(cái)務(wù)部門整體績(jī)效的評(píng)判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來(lái)作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績(jī)效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績(jī)效考核會(huì)呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點(diǎn)，從而使整體績(jī)效考核更有說(shuō)服力。

3.2 多種績(jī)效考核方法相結(jié)合 由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門的職能不斷擴(kuò)展，尤其對(duì)于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績(jī)效考核體系比較龐大且相對(duì)復(fù)雜，一種績(jī)效考核方法是難以完成對(duì)于財(cái)務(wù)部門科學(xué)、完整的績(jī)效考核的。因此，對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核將不再單單使用一種方法，亦不會(huì)單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

3.3 多主體參與、多部門協(xié)作 財(cái)務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對(duì)于財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對(duì)財(cái)務(wù)部門的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，吸收不同的意見(jiàn)，聽(tīng)不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

3.4 多方面改進(jìn)、整體性進(jìn)步 隨著財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對(duì)財(cái)務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對(duì)于財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核的最終落腳點(diǎn)即是財(cái)務(wù)部門的工作改進(jìn)，通過(guò)績(jī)效考核以后財(cái)務(wù)部門的多方面工作改進(jìn)，進(jìn)一步改進(jìn)財(cái)務(wù)部門的工作績(jī)效，提高財(cái)務(wù)部門整體的資本運(yùn)作能力，從而滿足企業(yè)對(duì)于資金的需求，更提高企業(yè)資本運(yùn)作這一戰(zhàn)略能力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體性進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳全明.績(jī)效管理[M].海天出版社，2002.

第6篇：職能部門的績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 職能部門 預(yù)算管理 難點(diǎn)問(wèn)題 對(duì)策分析

一、企業(yè)職能部門預(yù)算管理的重難點(diǎn)問(wèn)題

（一）職能部門預(yù)算編制問(wèn)題

1、重業(yè)務(wù)輕職能

制定公司預(yù)算時(shí)，注重業(yè)務(wù)部門預(yù)算，忽略職能部門預(yù)算，職能部門預(yù)算不能規(guī)劃及指導(dǎo)職能部門的工作。

2、職能部門工作內(nèi)容界定不清，職能預(yù)算制定不合理

職能部門在設(shè)定上便存在著不科學(xué)性，與業(yè)務(wù)部門之間或與其他職能部門之間職責(zé)界定不清晰，部分事項(xiàng)未納入預(yù)算或者重復(fù)納入預(yù)算。

3、職能部門預(yù)算方式有限

職能部門通常采用增量預(yù)算或者零基預(yù)算。增量預(yù)算會(huì)使預(yù)算規(guī)模會(huì)逐步增大，可能會(huì)造成預(yù)算松弛及資源浪費(fèi)。零基預(yù)算缺點(diǎn)；管理者傾向于用光當(dāng)前預(yù)算期間的全部已分配資源，從而造成不必要的采購(gòu)和重大浪費(fèi)；對(duì)預(yù)算合理性的審誦枰耗費(fèi)大量時(shí)間和費(fèi)用。

4、職能部門獲取預(yù)算資源的方式有限

企業(yè)通常采用收取總部管理費(fèi)方式進(jìn)行職能部門開支彌補(bǔ)；以固定值計(jì)算總部管理費(fèi)用，固定值設(shè)定的合理性需要耗費(fèi)大量成本予以驗(yàn)證，且難以應(yīng)對(duì)年度出現(xiàn)的特殊、未預(yù)計(jì)開支；以固定比例收取總部管理費(fèi)用，對(duì)業(yè)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)較重，同時(shí)若出現(xiàn)業(yè)務(wù)波動(dòng)較大時(shí)，可能不利于職能部門前期預(yù)算的規(guī)劃。

（二）職能部門預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題

1、重業(yè)務(wù)輕職能

嚴(yán)控業(yè)務(wù)預(yù)算管理，放松職能預(yù)算管理。職能部門預(yù)算是否控制在年度預(yù)算范圍內(nèi)，且是否按預(yù)算規(guī)劃的項(xiàng)目進(jìn)行開支，并不是那么多人關(guān)心。

2、預(yù)算剛性管理流于形式

職能部門往往涉及管人的人的預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行管理經(jīng)常不到位。

3、預(yù)算項(xiàng)目理解差異對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的誤導(dǎo)

預(yù)算使用費(fèi)用項(xiàng)目往往是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)項(xiàng)目，部分項(xiàng)目對(duì)于非財(cái)務(wù)人員較難理解，而費(fèi)用入賬為財(cái)務(wù)人員，對(duì)于同一費(fèi)用對(duì)應(yīng)預(yù)算項(xiàng)目的理解差異，可能使得部分預(yù)算項(xiàng)目超預(yù)算而部分預(yù)算項(xiàng)目完全未執(zhí)行。

（三）職業(yè)部門預(yù)算評(píng)價(jià)問(wèn)題

職能部門評(píng)價(jià)對(duì)于預(yù)算評(píng)價(jià)的僅是比重較小的部分。企業(yè)對(duì)職能部門預(yù)算評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不完善，評(píng)價(jià)結(jié)果的不科學(xué)性。對(duì)于很多的企業(yè)公司來(lái)說(shuō)，他們大部門都是采用內(nèi)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)，甚至不評(píng)價(jià)的方式。或者是將預(yù)算評(píng)價(jià)流于形式，僅僅只是走個(gè)表面，并沒(méi)有真正達(dá)到預(yù)算評(píng)價(jià)的目的，更沒(méi)有從思想上對(duì)預(yù)算評(píng)價(jià)的重要性重視起來(lái)。

二、解決職能部門預(yù)算管理問(wèn)題的相關(guān)措施

（一）加強(qiáng)職能部門預(yù)算管理

加強(qiáng)公司職能部門預(yù)算管理需要從以下方面面著手：

1、提高認(rèn)識(shí)

職能部門預(yù)算超標(biāo)將影響公司指標(biāo)的完成。嚴(yán)控職能部門，特別是將公司非營(yíng)利性的固定成本降至最低。故職能部門的預(yù)算控制也將是重中之重。

2、職能部門合理定位

合理確認(rèn)職能各部門定位，特別是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的分工以及職能部門之間的分工，避免一件事太多人做或者事情沒(méi)人管的情況出現(xiàn)，提高職能部門人員效率。

3、選擇符合情況的預(yù)算編制方式

所有預(yù)算編制方式都是有一定適用范圍及適用情況的，應(yīng)在考慮成本效益原則下，根據(jù)公司乃至各部門的實(shí)際情況，分別選用適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式，且不同預(yù)算期應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。但同時(shí)需要注意預(yù)算編制時(shí)間的要求，注意預(yù)算時(shí)效性問(wèn)題，不能僅為完成預(yù)算而預(yù)算。

4、重視預(yù)算的執(zhí)行控制

一旦制定完成預(yù)算，除預(yù)算管理情況規(guī)定的超預(yù)算、預(yù)算外情況，原則上，應(yīng)保證預(yù)算的執(zhí)行，法治大于人治。

5、預(yù)算考核的配套

結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，對(duì)預(yù)算的考核體系，考核具體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐步改革。

成立專門的預(yù)算評(píng)價(jià)小組，實(shí)行預(yù)算前、預(yù)算中以及預(yù)算后評(píng)價(jià)這三個(gè)階段的評(píng)價(jià)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全方位的把握與控制。

構(gòu)建員工反饋機(jī)制，鼓勵(lì)員工積極的提出預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，或者關(guān)于預(yù)算執(zhí)行的良好意義，以這樣的方式不僅加強(qiáng)公司與員工的正面積極交流，還可以在具體了解預(yù)算執(zhí)行的同時(shí)，提高預(yù)算的執(zhí)行力，減小預(yù)算執(zhí)行的阻礙。

（二）適當(dāng)搭建職能部門的量化績(jī)效考核架構(gòu)

1、職能部門費(fèi)用量化

量化績(jī)效考核在實(shí)施的過(guò)程中，將加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成本費(fèi)用的控制與把握。鼓勵(lì)全企業(yè)員工積極幫助企業(yè)控制成本費(fèi)用，減少企業(yè)日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中的費(fèi)用浪費(fèi)。如：對(duì)提出有效成本控制方案或者高效執(zhí)行費(fèi)用控制方案的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以提高整個(gè)企業(yè)對(duì)費(fèi)用控制重要性的認(rèn)識(shí)。

加強(qiáng)費(fèi)用項(xiàng)目的準(zhǔn)確界定，明確費(fèi)用范圍，建立更加明確的費(fèi)用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)，從而方便預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)及績(jī)效量化。

2、職能部門服務(wù)量化

職能部門的工作內(nèi)容往往難以量化，卻不是不能量化，通過(guò)成本加成方法或者可比市場(chǎng)價(jià)格法等替代方案，是可以將職能部門的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一定程度的量化的。量化職能部門服務(wù)將進(jìn)一步完善企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)的合理性，減少業(yè)務(wù)部門與職能部門的摩擦，并提高職能部門人員的人工效益。

三、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，預(yù)算管理在促進(jìn)職能部門工作規(guī)劃，合理評(píng)價(jià)的同時(shí)，也使得企業(yè)需要面臨很多新的問(wèn)題，過(guò)度的強(qiáng)調(diào)各個(gè)指標(biāo)的量化，未考慮成本效益以及時(shí)效性的情況只會(huì)讓企業(yè)為預(yù)算而預(yù)算，使得預(yù)算工作流于形式。因此，要真正發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用，還是要回歸到預(yù)算管理的目標(biāo)，找到適合的預(yù)算方法，不斷探索出科學(xué)合理的預(yù)算管理體系，從而促進(jìn)職能部門的預(yù)算管理并推進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐晴，楊躍鋒.企業(yè)職能部門績(jī)效量化考核的難點(diǎn)及其突破[J].中國(guó)人力資源開發(fā).2013.07：53-58

第7篇：職能部門的績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)　預(yù)算　作用

財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來(lái)一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成本，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是具有企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制，是對(duì)企業(yè)相關(guān)的投融資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特征

(一)戰(zhàn)略性

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向；符合戰(zhàn)略要求的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃。

(二)系統(tǒng)性

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎(jiǎng)懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個(gè)完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預(yù)算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個(gè)部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門的預(yù)算目標(biāo)未完成，會(huì)影響其他部門的預(yù)算執(zhí)行，必須經(jīng)過(guò)有權(quán)部門按照規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)。

(三)全面性

具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指財(cái)務(wù)預(yù)算管理涉及企業(yè)各個(gè)部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算各個(gè)方面預(yù)算。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的作用

(一)有利于各職能部門的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)內(nèi)部各職能部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算。各職能部門因職責(zé)不同，往往會(huì)出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

(二)有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)一旦制定了預(yù)算，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理工作的重心就進(jìn)入了控制過(guò)程，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，此時(shí)將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監(jiān)控手段。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業(yè)即然制定了預(yù)算，就要最大限度的去實(shí)現(xiàn)，而不能流于形式，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)預(yù)算的態(tài)度非常隨意，沒(méi)有預(yù)算就改，最后預(yù)算表改得面目全非，預(yù)算沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，先前的預(yù)算的制定工作也就白干，浪費(fèi)企業(yè)資源，且增加了企業(yè)對(duì)預(yù)算編制的隨意性，因?yàn)橹李A(yù)算編了還可以改，實(shí)際上這也是企業(yè)的內(nèi)部控制能力低下的表現(xiàn)，而對(duì)一些內(nèi)部控制好的企業(yè)，他們能嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)控，即時(shí)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算情況出現(xiàn)偏差時(shí)，也會(huì)事先設(shè)定一個(gè)上限，不能逾越。預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用，正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標(biāo)，在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將企位的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？?jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。而企業(yè)預(yù)算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)，以此做為企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)可以充分達(dá)到績(jī)效考核導(dǎo)向性的作用，而且預(yù)算以數(shù)量化的方式來(lái)表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)評(píng)定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。而將績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效考核的指標(biāo)，此時(shí)企業(yè)的工作業(yè)績(jī)是與下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，此時(shí)這個(gè)指標(biāo)就變成了相對(duì)數(shù)的指標(biāo)，顯然相對(duì)數(shù)的指數(shù)與絕對(duì)數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。

(四)有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標(biāo)

企業(yè)預(yù)算的制定是企業(yè)各職能部門通力合作的結(jié)果，最后確定的企業(yè)預(yù)算是各個(gè)職能部門的綜合平衡的結(jié)果。各個(gè)職能部門的預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解，即企業(yè)預(yù)算的達(dá)成是以企業(yè)各職能部門的預(yù)算達(dá)成為前提做支持的。預(yù)算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標(biāo)，他們可以根據(jù)預(yù)算安排各自的活動(dòng)?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)最高權(quán)力對(duì)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒(méi)有靈魂。公司戰(zhàn)略通常是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)所做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律所制定和采取的指導(dǎo)全局的方針政策和方法。全面預(yù)算管理正是以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)與進(jìn)一步量化，從而更加具有可接受、可實(shí)現(xiàn)、可檢驗(yàn)和挑戰(zhàn)性的特性。從而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

第8篇：職能部門的績(jī)效考核范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)　預(yù)算　作用

財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來(lái)一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成本，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是具有企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制，是對(duì)企業(yè)相關(guān)的投融資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特征

(一)戰(zhàn)略性

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向；符合戰(zhàn)略要求的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃。

(二)系統(tǒng)性

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎(jiǎng)懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個(gè)完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預(yù)算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個(gè)部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門的預(yù)算目標(biāo)未完成，會(huì)影響其他部門的預(yù)算執(zhí)行，必須經(jīng)過(guò)有權(quán)部門按照規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)。

(三)全面性

具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指財(cái)務(wù)預(yù)算管理涉及企業(yè)各個(gè)部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算各個(gè)方面預(yù)算。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的作用

(一)有利于各職能部門的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)內(nèi)部各職能部門必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算。各職能部門因職責(zé)不同，往往會(huì)出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

(二)有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)一旦制定了預(yù)算，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理工作的重心就進(jìn)入了控制過(guò)程，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，此時(shí)將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監(jiān)控手段。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，哪些

錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業(yè)即然制定了預(yù)算，就要最大限度的去實(shí)現(xiàn)，而不能流于形式，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)預(yù)算的態(tài)度非常隨意，沒(méi)有預(yù)算就改，最后預(yù)算表改得面目全非，預(yù)算沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，先前的預(yù)算的制定工作也就白干，浪費(fèi)企業(yè)資源，且增加了企業(yè)對(duì)預(yù)算編制的隨意性，因?yàn)橹李A(yù)算編了還可以改，實(shí)際上這也是企業(yè)的內(nèi)部控制能力低下的表現(xiàn)，而對(duì)一些內(nèi)部控制好的企業(yè)，他們能嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)控，即時(shí)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算情況出現(xiàn)偏差時(shí)，也會(huì)事先設(shè)定一個(gè)上限，不能逾越。預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用，正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標(biāo)，在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將企位的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？?jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。而企業(yè)預(yù)算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)，以此做為企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)可以充分達(dá)到績(jī)效考核導(dǎo)向性的作用，而且預(yù)算以數(shù)量化的方式來(lái)表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)評(píng)定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。而將績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效考核的指標(biāo)，此時(shí)企業(yè)的工作業(yè)績(jī)是與下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，此時(shí)這個(gè)指標(biāo)就變成了相對(duì)數(shù)的指標(biāo)，顯然相對(duì)數(shù)的指數(shù)與絕對(duì)數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。

(四)有利于量化企業(yè)各職能部門的奮斗目標(biāo)

企業(yè)預(yù)算的制定是企業(yè)各職能部門通力合作的結(jié)果，最后確定的企業(yè)預(yù)算是各個(gè)職能部門的綜合平衡的結(jié)果。各個(gè)職能部門的預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解，即企業(yè)預(yù)算的達(dá)成是以企業(yè)各職能部門的預(yù)算達(dá)成為前提做支持的。預(yù)算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標(biāo)，他們可以根據(jù)預(yù)算安排各自的活動(dòng)?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)最高權(quán)力對(duì)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒(méi)有靈魂。公司戰(zhàn)略通常是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)所做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律所制定和采取的指導(dǎo)全局的方針政策和方法。全面預(yù)算管理正是以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)與進(jìn)一步量化，從而更加具有可接受、可實(shí)現(xiàn)、可檢驗(yàn)和挑戰(zhàn)性的特性。從而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

第9篇：職能部門的績(jī)效考核范文

二、月度城市綜合管理排名個(gè)人獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)如下：

（一）獎(jiǎng)勵(lì)

1、全區(qū)城市綜合管理月度成績(jī)?cè)谌袡z查考核排名第1名，獎(jiǎng)勵(lì)各街道和相關(guān)職能部門主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)各0.1萬(wàn)元、0.2萬(wàn)元；排名第2名，各獎(jiǎng)勵(lì)0.05萬(wàn)元、0.1萬(wàn)元。（一類街道排名全市后10名、二類街道排名后5名、相關(guān)職能部門綜合排名后3名的，不予獎(jiǎng)勵(lì)）

2、一類街道排名全市前10名、二類街道排名前5名、相關(guān)職能部門排名全市前2名的，獎(jiǎng)勵(lì)各街道和相關(guān)職能部門主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)各0.05萬(wàn)元、0.1萬(wàn)元。

3、本月名次較上月進(jìn)步10名（含10名）以上的一類街道，獎(jiǎng)勵(lì)主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)各0.05萬(wàn)元、0.1萬(wàn)元；本月名次較上月進(jìn)步5名（含5名）以上的二類街道，獎(jiǎng)勵(lì)主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)各0.05萬(wàn)元、0.1萬(wàn)元；本月名次較上月進(jìn)步1名（含1名）以上的職能部門，獎(jiǎng)勵(lì)主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)各0.05萬(wàn)元、0.1萬(wàn)元。

（二）處罰

1、全區(qū)城市綜合管理月度成績(jī)?cè)谌袡z查考核排名第4或者5名，扣罰各街道和相關(guān)職能部門主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)各0.05萬(wàn)元、0.1萬(wàn)元；排名第6或者7名，各扣罰0.1萬(wàn)元、0.2萬(wàn)元。（一類街道排名全市前10名、二類街道排名全市前5名、相關(guān)職能部門綜合排名全市前2名的，不予扣罰）

2、一類街道排名全市后10名、二類街道排名后5名、相關(guān)職能部門排名后2名的，扣罰各街道和相關(guān)職能部門主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)各0.1萬(wàn)元、0.2萬(wàn)元。

3、本月名次較上月退步10名（含10名）以上的一類街道，扣罰主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)各0.05萬(wàn)元、0.1萬(wàn)元；本月名次較上月退步5名（含5名）以上的二類街道，扣罰主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)各0.05萬(wàn)元、0.1萬(wàn)元；本月名次較上月退步1名（含1名）以上的職能部門，扣罰主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)各0.05萬(wàn)元、0.1萬(wàn)元。（相關(guān)職能部門綜合排名全市前2名的，不予扣罰）

4、城市綜合管理工作月度考核不達(dá)標(biāo)（60分以下，下同）的，扣發(fā)單位主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)月績(jī)效目標(biāo)獎(jiǎng)。

三、月度城市綜合管理單位獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)如下：

（一）一類街道進(jìn)入全市前10名、二類街道進(jìn)入前5名的，獎(jiǎng)勵(lì)2萬(wàn)元工作經(jīng)費(fèi)；一類街道進(jìn)入全市前30名、二類街道進(jìn)入前15名的，獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)元工作經(jīng)費(fèi)。

（二）一類街道排名全市后10名、二類街道排名全市后5名的，扣罰1萬(wàn)元。

四、年度城市綜合管理獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)如下：

（一）獎(jiǎng)勵(lì)

全區(qū)城市綜合管理工作年度綜合排名進(jìn)入全市前2名，一類街道進(jìn)入全市前10名、二類街道進(jìn)入前5名的，獎(jiǎng)勵(lì)20萬(wàn)元工作經(jīng)費(fèi)；一類街道進(jìn)入全市前30名、二類街道進(jìn)入前15名的，獎(jiǎng)勵(lì)10萬(wàn)元工作經(jīng)費(fèi)；獎(jiǎng)勵(lì)區(qū)城管局150萬(wàn)元工作經(jīng)費(fèi)，區(qū)建設(shè)局、區(qū)建管站、區(qū)水務(wù)局、區(qū)園林局、區(qū)交通運(yùn)輸局、公安分局、交通大隊(duì)、洪山交通大隊(duì)各8萬(wàn)元工作經(jīng)費(fèi)。（一類街道排名全市后10名、二類街道排名后5名、相關(guān)職能部門綜合排名后3名的，不予獎(jiǎng)勵(lì)）

（二）處罰

1、全區(qū)城市綜合管理工作年度綜合排名全市城區(qū)3名以后，取消區(qū)城管局、相關(guān)街道及職能部門的年度績(jī)效考核評(píng)先資格。排名全市城區(qū)4、5、6、7名，分別扣除區(qū)政府主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)城管局、區(qū)站區(qū)辦全體工作人員，相關(guān)街道及職能部門主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、具體負(fù)責(zé)城管工作科室工作人員年度績(jī)效目標(biāo)獎(jiǎng)的10%、20%、30%和40%。（一類街道排名全市前20名、二類街道排名全市前10名、部門排名全市前2名的除外）

2、一類街道年度綜合排名全市后10名、二類街道排名后5名的，職能部門年度綜合排名在后2名的，扣除單位所有工作人員年度績(jī)效目標(biāo)獎(jiǎng)的20%，取消年度績(jī)效考核評(píng)先資格。

1、2項(xiàng)如有重復(fù)按其中的上限實(shí)施處罰。