職能部門績效考核制度精選(九篇)

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第1篇：職能部門績效考核制度范文

[關(guān)鍵詞] 職能科室； 績效考核

[中圖分類號] R197.32 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1005-0515（2011）-12-297-01

醫(yī)院績效考核涉及到醫(yī)院各個科室的各個崗位，主要包括臨床科室、醫(yī)技科室、職能科室。但多年來，許多醫(yī)院一直比較注重對臨床科室和醫(yī)技科室的考核，對職能科室則沒有建立很完善的考核機(jī)制。應(yīng)該說，職能部門績效考核歷來都是考評部門的老大難問題?？v觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統(tǒng)的文字目標(biāo)概念，實際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監(jiān)督部門的反饋機(jī)制，使考核缺乏實質(zhì)性的意義。

1 職能科室績效考核存在的主要問題

1.1 考核指標(biāo)不夠明確,可量化指標(biāo)過少 由于職能科室工作的工作范圍、工作內(nèi)容具有多樣性，不同的部門不同的工作，其工作規(guī)范和工作要求可能不相同，不像業(yè)務(wù)科室那樣有硬性的考核指標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些工作指標(biāo)很難量化，評分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，所以很多考核指標(biāo)都只能是定性的，造成了考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，不夠明確，具體考核時很難操作。

1.2 不同職能科室之間的績效難以比較 由于職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務(wù)管理、信息管理、設(shè)備管理、科研教學(xué)等不同的職能，還有黨委、工會、監(jiān)察等，各部門都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，導(dǎo)致考核得分的可比性較差。

1.3 考核方法不夠全面,不夠重視平時數(shù)據(jù)的收集 僅僅依靠半年度和年度兩次考核就來評判職能科室的工作情況這是不夠合理的。如果不注重平時考核數(shù)據(jù)的積累，那么考核結(jié)果將有失偏頗，也無法真正發(fā)揮績效考核的激勵作用。另外考核過程比較繁瑣，耽誤了考評人正常的工作時間。

1.4 考核者的責(zé)任意識有待加強 在考核實施過程中出現(xiàn)“雷聲大，雨點小”現(xiàn)象，有些考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事，大大有悖于績效考核的初衷。

1.5 考核結(jié)果的公正性難以保證 由于職能部門過程性工作比較多，缺乏與業(yè)務(wù)部門類似的詳細(xì)數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標(biāo)，這些給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度，考核結(jié)果的公平、公正性也會遭受質(zhì)疑，這將不利于醫(yī)院日常工作的開展。

2 改進(jìn)績效考核的方法 績效管理是一個PDCA循環(huán)過程，績效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有強有力的執(zhí)行程序。因此，我們應(yīng)根據(jù)職能部門的職能定位和工作特點，從績效考核制度的科學(xué)性、可操作性和過程控制三個方面來提升績效考核執(zhí)行力，提高職能部門績效考核的滿意度。

2.1 科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo) 績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價主要是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的。所以設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)是績效考核的首要任務(wù)。在設(shè)計職能科室的績效考核指標(biāo)時應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則，指標(biāo)要盡可能做到是具體的且可以衡量和測度的。我們可以借用目標(biāo)管理的思想，采用工作任務(wù)考核的形式，并結(jié)合職能崗位勝任力評價全面開展考核激勵工作。

進(jìn)行職能部門績效管理方案和指標(biāo)設(shè)計，既要層層分解醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，又要兼顧考慮不同部門的工作性質(zhì)。在制定指標(biāo)的過程中要充分運用平衡的方法，結(jié)合不同的崗位職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計，注意定性類指標(biāo)和定量類指標(biāo)的平衡。對于定量目標(biāo)來說，可以用數(shù)字來描述其實現(xiàn)的程度，可測量性強；對于定性目標(biāo)來說，應(yīng)盡量恰當(dāng)和客觀?？梢詫W(xué)習(xí)華為公司將指標(biāo)量化為具體步驟的方法，通過工作任務(wù)書對工作任務(wù)進(jìn)行清晰地描述，從而細(xì)分出很多量化的指標(biāo)。但要注意過于強調(diào)量化就會給考核數(shù)據(jù)收集帶來很大的工作量，導(dǎo)致考核成本極高，也許還會導(dǎo)致主要的業(yè)績指標(biāo)因為無法量化而被舍棄，次要的業(yè)績因為可以量化而被選取，這樣就體現(xiàn)不出部門的關(guān)鍵業(yè)績了。

由于考核工作的權(quán)重直接影響到考核的結(jié)果，因此權(quán)重的設(shè)計必須科學(xué)合理。對于工作難度大、工作量大的崗位目標(biāo)值可以考慮設(shè)定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標(biāo)值可以設(shè)定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯的指標(biāo)則受到的扣分等懲罰應(yīng)當(dāng)大一些，對醫(yī)院、部門業(yè)績影響大的指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)更加嚴(yán)厲一些，而影響小的指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)寬松一些。

在設(shè)計考核方案的同時，要注意考核體系和方案必須設(shè)計預(yù)留空間，以便根據(jù)醫(yī)院管理重點的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整和完善。

2.2 選擇科學(xué)的績效考核方法 科學(xué)合理設(shè)計玩考核指標(biāo)之后，接下來就是如何公正、公平地進(jìn)行考評?？冃Э己藨?yīng)重在平時的考評，而不是半年或一年一次才進(jìn)行考核。所以醫(yī)院應(yīng)該要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行日?？荚u，同時還要在考評過程中持續(xù)改進(jìn)這些考評方案。要縮短考核周期，及時糾正和解決考核發(fā)現(xiàn)的問題，確保醫(yī)院管理的效率和效能。

由于職能部門的績效目標(biāo)來自于醫(yī)院的整體發(fā)展目標(biāo)，所以對各職能部門的業(yè)績考核應(yīng)該采用約束力較強、獨立性較高、注重結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)管理法，可以利用工作計劃考核法、指標(biāo)考核法或職能部門與重要指標(biāo)掛鉤法等方法來實施目標(biāo)管理，確保目標(biāo)的順利實施。

由于職能科室的很多工作內(nèi)容難以量化，難以衡量，在實行目標(biāo)管理法的同時還可以借助工作任務(wù)評價的方式來進(jìn)行考核。比如溝通的考核，溝通本身作為一項工作任務(wù)是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過程進(jìn)行評價的方式來考核，如查看會議記錄或者抽問參會人員對會議內(nèi)容的掌握情況等。另外在考核進(jìn)行之前要組織對考評人的集中培訓(xùn)，明確和統(tǒng)一考核方法，避免因?qū)己藰?biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不一，導(dǎo)致主觀評價為主等問題，從而引起考核結(jié)果的差異。

另外考核形式必須透明，由于職能部門考核指標(biāo)中定性指標(biāo)比重大，而考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分尺度不一的現(xiàn)象?？梢栽诳己嗽u分人考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結(jié)果進(jìn)行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結(jié)果性指標(biāo)比重大，更需要會審，這樣才能保證考核結(jié)果的公平與公正。

2.3 合理運用績效考核結(jié)果 考核結(jié)果的合理轉(zhuǎn)化和利用是發(fā)揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關(guān)鍵?？冃Э己吮旧聿皇悄康模且环N手段，因此必須重視考核結(jié)果的運用。千萬不能在實施績效考核時搞的轟轟烈烈，考評結(jié)束后相安無事。只有及時合理地將考核結(jié)果運用于管理工作的各個環(huán)節(jié)，健全激勵機(jī)制，增強員工自身壓力和危機(jī)感，才能調(diào)動和擴(kuò)大員工的工作積極性。

績效考核工作完成以后應(yīng)及時與職能科室進(jìn)行績效考核結(jié)果的溝通反饋，這是做好績效管理的關(guān)鍵。在進(jìn)行績效反饋的過程中，應(yīng)把握一個重點―反饋不是為了通知本次績效考核的結(jié)果，更不是為了“算賬”，而是為了使雙方達(dá)成共識，讓科室認(rèn)識到自己的工作中還存在哪些不足，以改進(jìn)工作提升能力為主要出發(fā)點。

目前績效考核結(jié)果運用的最為直接、最為廣泛的就是作為員工獎金分配和薪酬調(diào)整的主要依據(jù)，這是績效考核結(jié)果的一種非常普通的用途。但除了這一途徑之外，績效考核結(jié)果還可用于員工職位的調(diào)整和晉升、員工個人職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)教育、員工制定個人發(fā)展或績效改進(jìn)計劃、作為員工選拔和培訓(xùn)的評價、用于人才激活沉淀、增強上下級間的溝通與交流等，只有將績效考核結(jié)果運用到了各個層面，才是真正發(fā)揮了績效考核結(jié)果的作用。

3 總結(jié) 績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理活動中最基本的活動，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)工作?？冃Э己俗鳛槠渲械囊粋€子系統(tǒng)，在循環(huán)的管理系統(tǒng)中具有承上啟下的作用。因此，醫(yī)院管理者必須高度重視績效考核，建立科學(xué)合理的醫(yī)院職能科室績效考核體系，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的良性循環(huán)，通過高效的職能管理活動提升醫(yī)院的競爭實力，創(chuàng)造整體績效。

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第2篇：職能部門績效考核制度范文

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 績效考核 職能部門 平衡記分卡

平衡記分卡作為被《哈佛商業(yè)評論》譽為75年來最偉大的管理工具，被引入到戰(zhàn)略管理工具領(lǐng)域之后，彌補了單純依據(jù)財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核的缺陷，適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)滿足顧客需求、承擔(dān)社會責(zé)任等新的功能要求。平衡記分卡“化戰(zhàn)略為具體指標(biāo)管理行動”功能，使傳統(tǒng)的績效考核采用兩套標(biāo)準(zhǔn)、兩個體系分別對部門績效與部門內(nèi)員工績效進(jìn)行考核方式的弊端凸現(xiàn)出來，也使傳統(tǒng)的采用兩套標(biāo)準(zhǔn)、兩個體系分別對部門績效與部門內(nèi)員工績效進(jìn)行考核的方式面臨重大的突破與改革。

一、現(xiàn)行績效考核制度存在的問題

目前的績效考核方式將部門考核和部門內(nèi)員工的考核割裂開來，將他們視為兩個獨立的體系，沒有考慮到二者的內(nèi)在相關(guān)性。這種績效考核方式在部門內(nèi)員工個體績效之和等于部門整體績效時，其兩個標(biāo)準(zhǔn)下績效考核的結(jié)果具有較強的顯性相關(guān)性；因此，兩個部門之間的業(yè)績一旦具有可排序性，不同部門的員工之間就有可比性，即當(dāng)：A部門排序權(quán)重×A部門甲個人排序權(quán)重≈B部門排序權(quán)重×B部門乙個人排序權(quán)重時，甲、乙二人處于績效考評的同一等級上。

但是在現(xiàn)實生活中，很多單位在考核員工績效時，在不考核基層部門的部門整體績效的前提下，一律按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)劃定優(yōu)劣率，這樣就會在實際的員工考核過程中，出現(xiàn)業(yè)績優(yōu)異的部門排位稍微靠后的員工反而不如業(yè)績不良部門的排在前位的員工。這樣不僅使得考核結(jié)果與實際績效情況嚴(yán)重不符，績效考核失去了應(yīng)有的公允性；而且，也不能起到充分調(diào)動員工積極性的作用，打擊了優(yōu)異部門廣大員工努力工作的積極性，鼓勵了業(yè)績不良部門少數(shù)員工（部門領(lǐng)導(dǎo)）的懈怠行為。

當(dāng)今的社會化大生產(chǎn)已經(jīng)使個人價值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨體現(xiàn)，因此員工的績效考核應(yīng)建立在部門績效考核的基礎(chǔ)之上。如果當(dāng)部門內(nèi)員工個體績效之和大于或小于部門整體績效時，說明該部門員工的工作（業(yè)績）處于功能耦合狀態(tài)，每個員工的工作均為特定功能且沒有可比性（非同質(zhì)）。此時，部門考核和部門內(nèi)員工考核（在兩個標(biāo)準(zhǔn)下）的績效的相關(guān)性就處于隱性狀態(tài)。因此，即使兩個部門之間的業(yè)績?nèi)匀痪哂锌膳判蛐裕煌块T的員工之間也不會有可比性。

現(xiàn)實生活中的情形就是這樣。在同一部門內(nèi)的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內(nèi)容；但現(xiàn)行的績效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進(jìn)而不能區(qū)分出每個崗位的特定功能的好壞。當(dāng)我們將評優(yōu)、選先進(jìn)的目光聚焦在員工之間相對共性的東西――人際關(guān)系、公益活動、性格品德等因素上時，考評就已經(jīng)逐漸偏離績效考核的目的與意義。因此，這種績效考核的方式不僅沒有起到激勵員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內(nèi)部的功效下降，人為地加大了組織的內(nèi)耗與不和諧。

二、員工績效考核與部門績效考核的相關(guān)性

人力資源的價值即員工的價值是通過他的崗位職能與業(yè)績而體現(xiàn)出來。當(dāng)每個員工獨立完成各自的工作并形成可以比較的業(yè)績時，對每個員工的績效評估是簡單而明確的，此時，部門整體價值就等于每個個人價值之和；而在分工協(xié)作的社會化大生產(chǎn)中，員工個人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個人工作的價值不能獨立存在。此時，個體價值之和與整體價值不再相等，員工的個體業(yè)績只有通過整合后的整體功能的實現(xiàn)才能體現(xiàn)出來，而在沒有實現(xiàn)部門功能之前對員工業(yè)績的評價不具有任何意義。因此，只有當(dāng)組織呈現(xiàn)良好績效時才能反映個人的良好績效，從這個意義上來說，只有把員工績效考核建立在部門績效考核的基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)真正意義的員工業(yè)績評價。

要對員工績效進(jìn)行評價，需要首先評價部門績效，之后才能分解到員工個人。員工績效考核必須是建立在部門績效考核基礎(chǔ)之上的，兩者的評價在邏輯上具有一致性。因此，已經(jīng)成功應(yīng)用在員工績效考核上的“平衡記分卡”，同樣可以應(yīng)用到部門績效考核中，從四個重要方面來評價企業(yè)業(yè)績：財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這個四維度的衡量體系在績效考評中，既涵蓋了企業(yè)與個人現(xiàn)有能力的實績，又增加了能力增長的驅(qū)動因素，進(jìn)而可以將實績同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（愿景）聯(lián)系起來；反之，平衡記分卡又通過將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可度量的具體行為指標(biāo)，進(jìn)而約束著每個部門、員工的具體工作，使其相互促進(jìn)、整合成企業(yè)的經(jīng)營效益和發(fā)展戰(zhàn)略。

三、利用平衡記分卡設(shè)計職能部門績效考核指標(biāo)體系

平衡記分卡的原理使我們得到部門績效考核的合理方法，即首先評估企業(yè)整體績效，然后再根據(jù)部門特定功能的“權(quán)重”將企業(yè)整體績效分解為部門績效。當(dāng)企業(yè)整體功能確定之后，各職能部門應(yīng)將整體功能目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的績效考核指標(biāo)體系。部門績效考核指標(biāo)體系首先應(yīng)反映戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略保持一致，由戰(zhàn)略目標(biāo)來評價部門績效的有效性；同時，部門績效指標(biāo)體系的權(quán)重也應(yīng)由戰(zhàn)略功能決定。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實力等各種因素發(fā)生改變時，戰(zhàn)略便會隨之調(diào)整。在不同的戰(zhàn)略時期，考核指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的不同而改變，只有這樣，才能保證考核指標(biāo)體系的時效性，才能最精確地反映戰(zhàn)略的需要，使企業(yè)按照戰(zhàn)略的軌道發(fā)展。其次，績效考核指標(biāo)體系也應(yīng)反映部門的客觀實際。每個部門會有各自不同的客觀情況，例如功能設(shè)置、人員情況等，同時，各部門在整個企業(yè)中也會處于不同的戰(zhàn)略地位，具有各自不同的實際情況。因此，在設(shè)置績效考核指標(biāo)體系時，應(yīng)充分考慮各種客觀因素，使不同部門的考核指標(biāo)具有針對性。

根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，利用平衡記分卡對各部門進(jìn)行系統(tǒng)目標(biāo)整合，同時考慮職能部門自身的特點，我們可以從組織成本、縱向計劃控制、橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)配合以及發(fā)展?jié)摿Φ人膫€角度思考這一戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。首先，從組織成本這一角度來看，要實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，職能部門應(yīng)根據(jù)自身部門的功能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，在完成部門功能、保證業(yè)務(wù)范圍不受影響的前提下，盡可能地使組織的運營成本降到最低；其次，從縱向計劃控制的角度來看，各部門需要與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并將企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門的計劃指標(biāo)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施獲得良好控制；從橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)配合的角度來看，各部門之間應(yīng)進(jìn)行溝通與合作，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)各部門之間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與配合；最后，從發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葋砜?，必須不斷培養(yǎng)、提高員工的組織學(xué)習(xí)能力，并通過學(xué)習(xí)與反饋，提高員工的業(yè)務(wù)能力，建立一支可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀團(tuán)隊。我們把以上四個角度連成一起，便形成職能部門的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系圖，如表所示。

為了更加明確地繪制出平衡記分卡指標(biāo)體系圖，需要對各部門的活動進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究工作，為職能部門建立績效考核的具體指標(biāo)。企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時，可根據(jù)企業(yè)自身的情況綜合運用各種方法，最終制定出一套適合于本企業(yè)的有效的績效考核指標(biāo)體系。舉例來說，某公司財務(wù)部門的績效考核體系可采用以下指標(biāo)設(shè)置，如圖所示。

在設(shè)計出平衡記分卡指標(biāo)體系之后，根據(jù)各指標(biāo)對于公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要性程度的不同，衡量各指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，賦予不同的權(quán)值，重要者賦予較大的權(quán)值。這樣就形成一套完整的職能部門績效考核體系。應(yīng)用這一體系，可以為不同的部門設(shè)定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，利用平衡記分卡進(jìn)行統(tǒng)一打分，得分結(jié)果便清晰明確地顯示了不同部門之間的績效對比情況，這樣就可以找出不足的部門，確定出部門之間功能耦合中的短線，從而對其實施強化管理以彌補不足。

四、職能部門績效考核基礎(chǔ)上的員工績效考評

在將企業(yè)整體戰(zhàn)略分解至各職能部門并對部門績效進(jìn)行評價之后，便可根據(jù)各部門之間的績效對比情況，將部門業(yè)績乘以等級系數(shù)，然后按照各部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)將該等級業(yè)績進(jìn)行進(jìn)一步分解，直到分解至每一位員工，并完成對員工個人實施績效考核（如果簡單操作的話，也可以將原來部門每個員工績效考核的分?jǐn)?shù)分別乘以部門的等級系數(shù)）。

建立在職能部門績效考核基礎(chǔ)上的員工績效考評如下：首先，從組織成本這一角度來看，員工個人應(yīng)控制成本費用率，以使部門的運營成本降到最低；其次，從縱向計劃控制的角度來看，各員工之間需要與部門計劃目標(biāo)保持一致，并將部門的計劃指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個員工的崗位職責(zé)，從而保證部門的計劃得到順利實施；從橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)配合的角度來看，各員工之間應(yīng)進(jìn)行溝通與合作，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)員工之間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與配合，從而高效的實現(xiàn)部門的目標(biāo)；最后，從發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葋砜?，員工應(yīng)不斷提高自身的學(xué)習(xí)能力，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷增強自身的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

將員工績效考核建立在部門績效考核的基礎(chǔ)之上，能夠改變傳統(tǒng)績效考核的原有缺陷。具體來說，它的改革優(yōu)勢可以表現(xiàn)在以下幾個方面：1.改變了以往考核中部門與員工績效考核結(jié)果不相關(guān)的局限性，真正實現(xiàn)兩者之間的銜接關(guān)系，將部門之間的實際業(yè)績差異反映在員工個人的績效考核結(jié)果中，實現(xiàn)了不同部門的員工之間的客觀與公平；2.通過建立部門績效等級與員工個人績效等級之間的相關(guān)性，為部門員工建立一個共同的目標(biāo)，有利于加強員工之間的團(tuán)隊協(xié)作精神，增強每個員工的責(zé)任心以及與部門總體目標(biāo)的聯(lián)系，有利于提高團(tuán)隊的整體功能，提高企業(yè)的整體績效；3.客觀、公平的績效考評使得考評結(jié)果具有較強的可信度及參考價值，人力資源部可根據(jù)考評結(jié)果在整個企業(yè)范圍內(nèi)合理調(diào)配人才，實現(xiàn)人才的合理流動，提高企業(yè)人力資源的整體效率；4.企業(yè)可根據(jù)考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)各部門中業(yè)績較為薄弱的部門，即木桶原理中的短線，實施強化管理以彌補不足，有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的充分耦合、均衡，達(dá)到提高組織效率的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅伯特.S.卡普蘭大衛(wèi).P.諾頓.綜合記分卡――一種革命性的評估和管理系統(tǒng)[M].北京:新華出版社，1998

[2]羅伯特.S.卡普蘭，大衛(wèi).P.諾頓.戰(zhàn)略中心型組織 [M].北京:人民郵電出版社,2004

第3篇：職能部門績效考核制度范文

為更好的開展公司行政人事工作，立足本部門的基本工作職能，特對xx年行政人事部的各項工作進(jìn)行如下設(shè)計和規(guī)劃。希望通過這些有計劃的工作能夠進(jìn)一步完善公司的組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個職能部門的權(quán)責(zé)，保證公司的運營在既有組織架構(gòu)中進(jìn)行。完成公司個職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供依據(jù)。建立及時有效的績效考核制度與機(jī)制并與薪資掛鉤，建立內(nèi)部升遷制度，培養(yǎng)員工主人翁精神，增強企業(yè)凝聚力等等。從而提高以行政人事管理為核心的公司整體管理水平，通過行政人事部計劃、執(zhí)行、落實、監(jiān)督、修正工作，帶動各個職能部門的規(guī)范有效工作。

一、行政人事工作目前現(xiàn)狀分析

目前行政人事部雖然在原有的工作制度原則基礎(chǔ)上對各項工作雖有一定的規(guī)范流程但還是存在以下的重點各類問題：

1、 員工基礎(chǔ)信息、檔案等資料缺失和不規(guī)范。員工檔案、勞動合同等不完整。

2、 招聘工作，“招人難，留人難”直接影響正常的運營工作。

3、 員工在職期間異動工作不規(guī)范，如入職、離職、調(diào)動等本部門沒有完全把控。

4、 培訓(xùn)工作，沒有計劃性和系統(tǒng)的組織監(jiān)督。

5、 考核工作，還沒有形成考核循環(huán)管理，不能反映員工工作表現(xiàn)。

6、 薪酬管理工作，目前薪酬制度還不健全和完善，缺少員工薪資管理的依據(jù)。

7、 還沒建立內(nèi)部縱向橫向溝通機(jī)制從而難以逐步形成固有的企業(yè)文化，不能控制員工流動率及勞資關(guān)系、糾紛處理。

8、 公司人力資源調(diào)配不夠，員工工作單一積極性不能調(diào)動。

第一部分 人力資源工作計劃

一、人員招聘

xx年是公司發(fā)展轉(zhuǎn)折的一年，人力需求迅速增加，主要體現(xiàn)在公司結(jié)構(gòu)調(diào)整，所需人員進(jìn)一步增加。而明年二期項目的啟動無論在原有經(jīng)營范圍還是擴(kuò)張的部分需求將進(jìn)一步提升，所以人事行政部應(yīng)逐步完成公司的招聘計劃。利用公司的招聘、薪酬政策和春節(jié)后人力流動高峰期的機(jī)會，補充基層員工和基層管理，尤其是本行業(yè)高端人才和優(yōu)秀基礎(chǔ)人才，作為人力資源的更替、補充和培養(yǎng)儲備。公司目前處于變動改革期，xx年總體目標(biāo)首先要保證滿足崗位需求，然后再考慮人才儲備，實現(xiàn)梯隊建設(shè)。具體招聘崗位、人數(shù)等需要根據(jù)各各用人部門要求確定。

1、計劃采取的招聘方式：以現(xiàn)場招聘會為主，兼顧網(wǎng)絡(luò)、報刊、推薦等。

2、具體實施方案：①多參加各類費用低或免費的招聘會或校園招聘會，非基層管理員工和技能員工采用網(wǎng)絡(luò)或報刊。鼓勵員工間的轉(zhuǎn)介紹，但關(guān)鍵崗位或管理崗位原則上不接受推薦。②今后針對校園招聘基層崗位會以實習(xí)生名義進(jìn)行，一是能擴(kuò)大招聘成功的機(jī)率，二是能為日后發(fā)展培養(yǎng)管理儲備，三是可以采用輪崗機(jī)制進(jìn)行旺淡季合理的人員崗位調(diào)配。

3、招聘過程管理按既定的招聘管理制度進(jìn)行，行政人事部與職能部門進(jìn)行充分溝通原則上應(yīng)提前一個月對人員需求進(jìn)行計劃招聘。

4、計劃發(fā)生招聘費用：根據(jù)實際情況而定。

二、員工培訓(xùn)

1、培訓(xùn)工作主要分為：新員工入職培訓(xùn)、員工在職崗位培訓(xùn)

2、具體實施方案：①新員工入職培訓(xùn)，根據(jù)招聘情況原則上在一個月內(nèi)完成，課程安排在原有的基礎(chǔ)上再優(yōu)化，并做好跟進(jìn)工作，同時給予學(xué)習(xí)的知識進(jìn)行考核。②員工在職崗位培訓(xùn)，主要針對員工工作中的技能或員工間存在的不良工作情緒氣氛由行政人事部開發(fā)課件培訓(xùn)或外訓(xùn)來不定期進(jìn)行。③管理員工培訓(xùn)，基層管理干部的培訓(xùn)是提升管理水平的途徑和方法，我們要改變過去被動的學(xué)習(xí)方式，從要求學(xué)到主動想去學(xué)，因為隨著公司的發(fā)展壯大，我們總會出現(xiàn)管理瓶頸，所以我們基層的管理層干部的知識更新要能跟得上公司的發(fā)展速度。具體的培訓(xùn)形式有授課、讀書寫心得體會、集中學(xué)習(xí)演講等，課程以領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、管理等方面為主，要求每月中旬(15日前后)開展一次半天以上的集中培訓(xùn)。

3、培訓(xùn)費用：全年控制在5000元以內(nèi)。

三、績效考核

績效考核工作的根本目的不是為了處罰不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機(jī)制，從而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。目前公司績效考核制度沒有具體形成，但在實驗過程中沒有達(dá)到預(yù)期的效果，主要是由于對績效考核工作沒有給予高度的重視，月度計劃總結(jié)評分有一定的隨意性。

1、具體實施方案：①xx年1月中旬前各職能部門依據(jù)目前工作現(xiàn)狀與行政人事部共同確定各崗位的考核指標(biāo)，行政人事部進(jìn)行梳理。②xx年1月底完成對《公司績效考核制度》和配套方案撰寫，提交廠長及各部門主管進(jìn)行審議并修改于2月中旬前通過。③xx年3月開始對修改完善的方案全面實施績效考核。

2、實施目標(biāo)注意事項：績效考核工作涉及各部門員工的切身利益，因此行政人事部在保證績效考核薪酬體系鏈接的基礎(chǔ)上要做好績效考核根本意義的宣傳。從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核?？冃гu價體系是一個循環(huán)的管理行為有制定、執(zhí)行、監(jiān)督、修正、在制定的過程，在操作過程中難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，應(yīng)聽取各方面?zhèn)€層次人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)工作方法。

四、員工關(guān)系

員工關(guān)系工作的成效，很大程度反映在員工隊伍穩(wěn)定性上，員工關(guān)系應(yīng)該包括企業(yè)和員工、上級和下級、員工和員工之間的關(guān)系，妥善處理好員工關(guān)系不僅是公司良好社會形象打造的一個方面，更是企業(yè)尋求長期發(fā)展的重要支柱。

1、具體實施方案：①建立內(nèi)部溝通機(jī)制：行政人事部在xx年加強與員工面談的力度，員工面談主要在員工轉(zhuǎn)正、調(diào)動、離職、調(diào)薪、績效考核或其他因公因私出現(xiàn)思想波動的時機(jī)進(jìn)行。也可以有針對性地對與員工進(jìn)行工作面談。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為：每季度面談員工人次不少于5次，而談?wù)莆盏男畔⒈匾獣r應(yīng)及時與員工所在部門主管進(jìn)行反饋，以便于根據(jù)員工思想狀況有針對性最好工作。②建立規(guī)范使用工作聯(lián)系單，部門間的信息傳遞多用口頭傳達(dá)，容易造成因一方忘記而導(dǎo)致工作疏忽和責(zé)任不清，從而造成個人誤會與矛盾，不利于工作的開展，行政人事部在xx年1月底前完成對使用工作聯(lián)系單的規(guī)范。③員工懇談會是員工關(guān)系匯總比較重要的一個環(huán)節(jié)，可以起到調(diào)節(jié)整個團(tuán)隊的氣氛、消除員工之間或與管理層間的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用，所以在xx年公司每季度要召開一次員工懇談會，以休閑、輕松的形式進(jìn)行懇談，由員工自己報名或由行政人事部隨機(jī)抽出，由公司購置一些休閑食品，地點以公司會議室為主，也可以外出活動懇談的形式。④公布意見建議反映渠道，行政人事部公布手機(jī)號碼、電子信箱，員工可以對工作生活中的困難、意見、建議向公司反映。 五、薪資福利建立結(jié)構(gòu)合理、崗薪明確、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的分配機(jī)制，使員工的收入與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，這是充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的重要保證。這點上，人事行政部將根據(jù)崗位的重要性，積極與領(lǐng)導(dǎo)、部門溝通，選擇合適的薪酬級別留住有用的人才。

1、具體實施方案：①xx年中3月上旬行政人事部完成公司現(xiàn)有薪酬狀況分析，結(jié)合公司組織架構(gòu)設(shè)置和職位工作分析，提交公司薪酬設(shè)計《公司薪酬管理制度》草案。即公司員工薪資等級、薪資結(jié)構(gòu)(基本薪資、績效薪資、工齡津貼、職務(wù)津貼等)薪資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)方案。②xx年3月底經(jīng)總經(jīng)理審批通過。③xx年4月起執(zhí)行《公司薪酬管理制度》

2、實施目標(biāo)注意事項：改革后的薪酬體系，應(yīng)以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現(xiàn)按勞取酬、按貢獻(xiàn)取酬的公平原則。確定職位工資，要對職位進(jìn)行評估;確定技能工資，需要對個人資歷進(jìn)行評估;確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)進(jìn)行評估。

第二部分 行政管理工作計劃

一、企業(yè)文化

xx年度要梳理企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念，完善并明確能使員工接受的具體內(nèi)容。

1、首先要營造尊重、相互信任的氛圍、維持健康的勞動關(guān)系;其次要保持員工與管理人員之間的溝通渠道暢通。人事行政部門將加強與員工溝通的力度，溝通主要在員工升遷、調(diào)動、離職、調(diào)薪或其他因公因私出現(xiàn)思想波動的時機(jī)進(jìn)行，并對每次交流進(jìn)行分析，以便于根據(jù)員工思想狀況有針對性做好工作

2、通過定期舉行一些中小型活動提高員工凝聚力

企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不長久。結(jié)合公司實際，除了從收入、工作滿意度等方面外也應(yīng)該考慮舉辦一些中小型活動來提高員工凝聚力。具體團(tuán)隊建設(shè)項目擬有：

①重要節(jié)日活動及福利發(fā)放，端午、中秋、春節(jié)..

②年度優(yōu)秀員工評選及旅游。

③行政大檢查，環(huán)境、秩序工作牌等，每周每月檢查，張榜公布成績和問題，年終時給優(yōu)秀部門獎勵

④優(yōu)秀員工獎勵，春節(jié)年會聚餐。

二、日常行政事務(wù)

1、行政人事部計劃在xx年對辦公室管理力度進(jìn)一步加強。辦公室管理的難點主要是辦公環(huán)境衛(wèi)生、考勤等。

2、具體實施方案：①考勤管理。在既定的考勤管理制度下執(zhí)行，有原則有標(biāo)準(zhǔn)有獎有罰，兼顧人性化管理。②辦公室環(huán)境衛(wèi)生管理。針對上網(wǎng)做與工作無關(guān)事項等現(xiàn)象管理。環(huán)境衛(wèi)生排班值日管理，讓大家都參與進(jìn)來而不只是行政部一個部門的事情。③行政各類工作，在前項說明的既定管理制度規(guī)定下嚴(yán)格執(zhí)行。如接待、資料整理(嚴(yán)格規(guī)范和執(zhí)行文件資料管理制度，進(jìn)行資料分類存檔，文件資料收發(fā)登記率做到100%。)辦公用品采購和使用(依據(jù)季度預(yù)算采購和領(lǐng)用辦公用品，耐用辦公用品，如訂書機(jī)、計算器等依以舊換新的原則領(lǐng)用。)

三、本部門自身建設(shè)

1、行政人事部在xx年將大力加強本部門的內(nèi)部管理和規(guī)范，完善部門組織職能;提升部門員工人力資源專業(yè)技能和業(yè)務(wù)素質(zhì);提高部門工作質(zhì)量要求。

2、具體實施方案：①完善部門職能：對本部門的職能、職責(zé)進(jìn)行界定和分工。主要工作內(nèi)容涉及：招聘、離職、培訓(xùn)、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利、激勵、考核等;我本人負(fù)責(zé)全面工作，對本部門所有工作項目負(fù)責(zé)，公司人力資源開發(fā)和各項人力資源工作的統(tǒng)籌、計劃、安排、組織。②提升本部門人員專業(yè)水平：行政人事部在安排各部門培訓(xùn)的同時，應(yīng)著力對部門人員的素質(zhì)提升。

第4篇：職能部門績效考核制度范文

對原有的月度考核、勞動態(tài)度評價等考核形式進(jìn)行系統(tǒng)整合，再加以專業(yè)化、形式較為科學(xué)的人事考核體系。

1．勞動態(tài)度評定：

根據(jù)退休金發(fā)放制度進(jìn)行季度勞動態(tài)度評定，日?？己酥胁辉u議勞動態(tài)度。勞動態(tài)度評定實質(zhì)上是考核員工是否達(dá)到公司要求的基本工作標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是文化標(biāo)準(zhǔn)，包括基本行為規(guī)范、責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊精神五個方面。

2．工作績效考核：

工作績效考核是對日常業(yè)務(wù)工作表現(xiàn)的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。

此項考核由原有的月考核制度轉(zhuǎn)化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導(dǎo)向的考核制度，強調(diào)的是實際工作表現(xiàn)，考核內(nèi)容包括工作直接表現(xiàn)成果及與工作有關(guān)的實際能力體現(xiàn)。

3．任職資格能力考察：

由各系統(tǒng)干部部門負(fù)責(zé)考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統(tǒng)性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓(xùn)、開發(fā)與使用員工提供動態(tài)、豐富的檔案庫。

第二條工作績效考核制度：

工作績效考核制度是對原有的月考核制度進(jìn)行深化和優(yōu)化，吸收其理念和框架上的優(yōu)點，同時提出新的內(nèi)容和改進(jìn)要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應(yīng)的工作述職與評價制度，以下內(nèi)容只適用于中基層員工。

1．考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統(tǒng)三級部門及其他二級部門副經(jīng)理以下正式員工（不包括鐘點工、臨時工和計量制人員）。

2．考核形式。根據(jù)職位的主要職責(zé)和工作內(nèi)容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現(xiàn)（事實或數(shù)據(jù)）對照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。

3．考核內(nèi)容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉(zhuǎn)化部分，即表現(xiàn)出來的能力部分。主要包括兩方面內(nèi)容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

4．考核要素。按分類的原則確定相應(yīng)的考核要素，開發(fā)類重點考核項目進(jìn)度與質(zhì)量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業(yè)類重點考核工作目標(biāo)的達(dá)成情況，事務(wù)類則重點考核日常工作的數(shù)量和質(zhì)量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。

5，考核基準(zhǔn)。指公司內(nèi)通用的考核標(biāo)尺，尺度的掌握原則是：S（“杰出”）指實際工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)要求；A（“很好”）指實際工作超過目標(biāo)要求或某些方面在遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過目標(biāo)要求且其他方面達(dá)到要求；B（“好”）指達(dá)到目標(biāo)要求；C（“需改進(jìn)”）指有些方面未達(dá)到目標(biāo)要求；D（“差”）指主要方面未達(dá)到目標(biāo)要求。

6．考核標(biāo)準(zhǔn)。指對具體考核要素進(jìn)行評價的績效標(biāo)準(zhǔn)，通常表現(xiàn)為可衡量的工作目標(biāo)數(shù)量、比率等或可檢測的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，前者在考核期初由考核雙方確認(rèn)，后者則由相關(guān)職能部門提出規(guī)范。

7．考核依據(jù)。指能夠反映員工工作績效水平的依據(jù)。工作中表現(xiàn)出來的客觀、準(zhǔn)確的事實或數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)主要在業(yè)務(wù)活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關(guān)協(xié)作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據(jù)，可應(yīng)用規(guī)范的表格通過正式渠道獲得。

8．考核結(jié)果。根據(jù)考核要素對員工工作績效進(jìn)行評價，再對照考核基準(zhǔn)確定績效考核的等級，即得出考核結(jié)果。在制度設(shè)計時必須充分考慮到考核結(jié)果應(yīng)具有較高的效度和信度，效度指結(jié)果確實能夠準(zhǔn)確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結(jié)果能夠保持一致性?？己私Y(jié)果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規(guī)范性評價意見。

第三條任職資格能力考察制度。

任職資格能力考察建立在職位描述的基礎(chǔ)上，以職位所需的任職資格條件為標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作適應(yīng)性、能力傾向、潛能與職業(yè)品質(zhì)等內(nèi)容進(jìn)行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優(yōu)勢與不足，并逐步明確員工的事業(yè)成長與發(fā)展通道，其中包括干部培養(yǎng)方向等。

1．考察形式。上級考察下級，主要依據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出的穩(wěn)定的能力特征和職業(yè)品質(zhì)特征?？疾煜录壥巧霞壍娜粘Ｐ怨ぷ?，也是管理者的重要責(zé)任，考察下級的過程就是一個關(guān)心、指導(dǎo)、培養(yǎng)下級的過程。員工對任職適應(yīng)性也可向上級提出。

2．考察內(nèi)容?？疾煸u估內(nèi)容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質(zhì)和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關(guān)?？疾鞎r上級應(yīng)力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應(yīng)較多地從公司角度對員工提出要求，主要發(fā)揮其導(dǎo)向和約束功能，以達(dá)到全體員工在企業(yè)文化基礎(chǔ)上對公司管理的認(rèn)同。改進(jìn)后績效考核制度主要是對員工的工作績效進(jìn)行專門的考核，加強工作成果導(dǎo)向，以引導(dǎo)員工工作上不斷進(jìn)步，不斷提高績效水平。

3．季度績效考核更應(yīng)重視過程管理與控制：

可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導(dǎo)人目標(biāo)管理的思想和方法，注重期初目標(biāo)的制訂與期末的考核評價，但同時更應(yīng)重視過程管理與控制?？梢栽O(shè)計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導(dǎo)。

4．強化考核者培訓(xùn)并引人資格審核制；不少考核者在執(zhí)行考核制度時角色不到位，致使出現(xiàn)了相當(dāng)多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。并引人考核資格審核制，考核者培訓(xùn)后經(jīng)考試合格持證執(zhí)考，同時對其考核活動進(jìn)行監(jiān)管，對其考核資格實施定期審查。

5．各部門應(yīng)在“繼承”中開展改進(jìn)工作：

在總體改進(jìn)思想的指導(dǎo)下，各部門應(yīng)堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結(jié)合部門業(yè)務(wù)特點開展改進(jìn)工作。

6．以各干部、干部處為改進(jìn)工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導(dǎo)，并與各干部、干部處達(dá)成共識。在此前提下，各干部、干部處應(yīng)擔(dān)負(fù)起此次改進(jìn)工作的組織責(zé)任，人力資源管理部會及時提供有關(guān)支持。

第5篇：職能部門績效考核制度范文

關(guān)鍵詞：衛(wèi)生事業(yè)單位 學(xué)生 招聘 建議

中圖分類號：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-248-02

一、衛(wèi)生事業(yè)單位學(xué)生人才招聘現(xiàn)狀

伴隨著學(xué)生人才市場的不斷發(fā)展，我國衛(wèi)生事業(yè)單位學(xué)生招聘出現(xiàn)了一些新的特點：

1.“逢進(jìn)必考”政策逐步推行。各個地方的衛(wèi)生系統(tǒng)事業(yè)單位在社會選聘學(xué)生人才時都是執(zhí)行的“逢進(jìn)必考”政策，也就是說選聘任何學(xué)生人才，都需要經(jīng)過公開考試的形式進(jìn)行，從而最大程度的確保所招人才具備醫(yī)療崗位素質(zhì)，這種考試政策在推動招聘公平、選拔合適的學(xué)生人才方面有著非常重要的作用。

2.聘任制被廣泛采用。目前衛(wèi)生系統(tǒng)事業(yè)單位人事管理實行聘任制，也就是用人單位與應(yīng)聘人員在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，通過簽訂契約建立勞動關(guān)系。聘任制具有被靈活運用的特點，既能準(zhǔn)確考核人才，又能被用人單位靈活運用。這樣，就能激活人事管理體制，對于促進(jìn)人才成長，選拔優(yōu)秀人才，充分發(fā)揮人才作用具有重要意義。

3.公開招聘成為通行做法。衛(wèi)生事業(yè)單位組織社會人才招聘活動之前，都會向衛(wèi)生系統(tǒng)人力資源部門組織申請，得到相關(guān)單位的審核批準(zhǔn)之后，再通過報紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體向社會公開招聘信息及要求，招聘結(jié)束之后，要對招聘人員進(jìn)行公示，接受社會監(jiān)督。

二、衛(wèi)生事業(yè)單位學(xué)生人才招聘存在的問題

1.招聘配套制度體系不完善。江蘇省儀征市目前實行核準(zhǔn)、方案、時間、命題“四統(tǒng)一”政策。從實際運作情況來看，縣級衛(wèi)生、教育等部門和用人單位普遍反映專業(yè)技術(shù)人才招聘效果不理想，人才引進(jìn)渠道明顯變窄，人員補充難、緊缺型人才到位難現(xiàn)象突出。從另一個層面也反映了現(xiàn)行招聘制度體系仍需完善。

2.績效考核制度吸引力不足。在學(xué)生招聘過程，衛(wèi)生事業(yè)單位所提供的薪酬與績效考核制度對于學(xué)生人才的吸引力還很欠缺，不能很好地調(diào)動其工作積極性。在單位的績效制度中沒有系統(tǒng)考慮績效前收入情況，績效工作缺乏穩(wěn)定的增長機(jī)制。

3.開考比例設(shè)置不合理。當(dāng)前在衛(wèi)生系統(tǒng)學(xué)生人才招聘過程中，設(shè)置了一定的開考比例，當(dāng)報考人數(shù)少于崗位招聘人數(shù)相應(yīng)比例時，則減招或者取消相應(yīng)崗位招聘，這就使得部分崗位長期空缺，例如在2013年，儀征市有68個崗位由于報考人數(shù)沒有達(dá)到開考比例的要求而被迫取消招聘，造成關(guān)聯(lián)單位人才遞補不及時，基層單位醫(yī)護(hù)人員嚴(yán)重不足，在崗人員工作壓力加大。

4.“逢進(jìn)必考”政策使得高層次專業(yè)人才引進(jìn)困難。在公開招聘過程中，一些專業(yè)知識不能夠很好地體現(xiàn)，而有的即使予以體現(xiàn)，所占的比例也不是很高，這就使得真正具有專業(yè)技術(shù)能力的人才不一定能夠順利進(jìn)入衛(wèi)生事業(yè)單位工作。一些剛畢業(yè)的高學(xué)歷學(xué)生，雖然專業(yè)技能過硬，但是在參加公開招聘時，可能會由于理論知識不足而被淘汰。

三、衛(wèi)生事業(yè)單位學(xué)生人才招聘的建議

1.推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)單位人才招聘制度建設(shè)。當(dāng)前，深化衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度的改革是衛(wèi)生系統(tǒng)改革的重要內(nèi)容，同時也是國家“分類推進(jìn)事業(yè)單位人事制度改革”政策的必然要求。具體在衛(wèi)生系統(tǒng)學(xué)生招聘工作中，結(jié)合學(xué)生的心理與行為方式，構(gòu)建長效的學(xué)生招聘指導(dǎo)政策，促進(jìn)衛(wèi)生系統(tǒng)在公開、公平、公正的理念下，科學(xué)地組織人力資源的配置與使用。同時根據(jù)實際需求不斷完善高校畢業(yè)生選聘方法，加強對于211、985高校畢業(yè)生、研究生的招聘力度，通過網(wǎng)絡(luò)、電視、報紙等新聞媒介招聘信息，大力吸引醫(yī)學(xué)相關(guān)專業(yè)優(yōu)秀畢業(yè)生。

2.完善績效考核體系。具體的由地區(qū)衛(wèi)生局統(tǒng)一制定績效考核方案，個別醫(yī)院先試先行，然后逐步推廣，各個醫(yī)院根據(jù)自身情況作出相應(yīng)調(diào)整。為了提高績效考核的科學(xué)性和易操作性，考核指標(biāo)的確定可以分兩步進(jìn)行：第一步是衛(wèi)生局系統(tǒng)制定各個職能部門的考核指標(biāo)和系數(shù)，第二步各個職能部門再根據(jù)本部門員工的工作性質(zhì)、工作強度和技術(shù)水平來確定相應(yīng)的考核指標(biāo)。其次，衛(wèi)生局在收集到各個職能部門以及員工的績效考核結(jié)果之后，應(yīng)該組織專業(yè)的評審小組進(jìn)行復(fù)審，如果考核結(jié)果通過，人力資源部門就可以編制相應(yīng)的績效工資表并且記入檔案，若考核結(jié)果沒有通過復(fù)審就應(yīng)該重新進(jìn)行調(diào)整，一直到評審小組認(rèn)為合格為止。此外各個衛(wèi)生系統(tǒng)要采用現(xiàn)代的分析技術(shù)，進(jìn)行量化的績效管理，制定可行績效評價方法，具體包括構(gòu)建關(guān)鍵工作績效指標(biāo)體系、比例考核法等。

3.合理調(diào)整開考比例限制。針對于衛(wèi)生事業(yè)單位學(xué)生招聘1：2或者1：3的開考比例限制，部分崗位由于報考人數(shù)不足一直難以開考的問題，上級部門可以適度放寬或者取消開考比例限制，在接受社會廣泛監(jiān)督，確保公平、公正的前提下，允許相關(guān)事業(yè)單位不受報考人數(shù)的限制組織公開招聘，緩解學(xué)生人才招聘難的問題。

4.構(gòu)建特殊學(xué)生人才綠色通道。近些年來基層衛(wèi)生單位人才流失現(xiàn)象日益突出，基層骨干力量嚴(yán)重不足。在這種情況下，迫切需要年輕有為、充滿朝氣、高學(xué)歷的技能型學(xué)生人才的補充。衛(wèi)生部門可以向上級部門建議調(diào)整高層次專業(yè)技術(shù)人才的招聘程序與政策，構(gòu)建基層單位緊缺型高層次專業(yè)技術(shù)人才引進(jìn)的綠色通道，在社會監(jiān)督的情況下，適度下放招聘權(quán)限，針對學(xué)生人才擇優(yōu)錄取。對于自愿到農(nóng)村地區(qū)衛(wèi)生院工作的青年學(xué)生，除提前享受工資定級，可簽訂一定的服務(wù)期，服務(wù)期滿給予一次性補助。

四、總結(jié)

人力資源已經(jīng)成為了國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略性資源，建立高素質(zhì)的年輕化人才隊伍是增強競爭力與綜合國力，是應(yīng)對激烈競爭壓力的重要保障。衛(wèi)生系統(tǒng)是我國事業(yè)單位的重要組成部分，在社會醫(yī)療、促進(jìn)社會發(fā)展方面起著不可估量的作用，做好衛(wèi)生系統(tǒng)學(xué)生人才招聘工作，對于建設(shè)社會化、高水平的專業(yè)人才隊伍具有重要意義。因此，在未來學(xué)生人才招聘過程中，相關(guān)單位要繼續(xù)解放思想，推進(jìn)衛(wèi)生系統(tǒng)學(xué)生招聘制度改革，積極引進(jìn)優(yōu)秀學(xué)校的畢業(yè)生，適度調(diào)整招聘規(guī)模與招聘比例，及時填補基層衛(wèi)生事業(yè)單位崗位空缺，提升衛(wèi)生單位醫(yī)療服務(wù)水平，促進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 劉霞.淺談事業(yè)單位招聘人員考試考核工作[J].人事天地，2011（2）

[3] 郭茗.事業(yè)單位公開招聘工作的探討[J].人力資源管理，2012（5）

第6篇：職能部門績效考核制度范文

一、企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題及原因分析

有學(xué)者調(diào)查統(tǒng)計，我國約有70%的企業(yè)有績效考核系統(tǒng)，但其中約90%的企業(yè)經(jīng)營者、管理者感覺績效考核對于提升組織績效并無實質(zhì)作用，績效考核流于形式。問題在哪里？原因又是什么呢？

1.對績效考核存在理解誤區(qū)。企業(yè)績效考核工作一般由人力資源部門負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合。因此許多企業(yè)的考核成了人資部門的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管、懲罰及高壓力，對于績效考評采取“冷處理”，不是在部門互評中互相打高分，就是在員工評價欄中填上優(yōu)良或棄權(quán)不答，考評結(jié)果準(zhǔn)確性差，考核工作開展困難。

2.對績效計劃不夠重視?？冃в媱澥瞧髽I(yè)開展績效管理和考核的依據(jù)，是企業(yè)人員在一定時期內(nèi)應(yīng)完成的任務(wù)及標(biāo)準(zhǔn)。而在實踐中，很多企業(yè)對績效計劃缺乏足夠的認(rèn)識和重視，導(dǎo)致績效考核工作無章可循，隨意性強，從而造成績效管理工作的失效，影響企業(yè)效益。

3.績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。許多企業(yè)在設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)時為省力多采用文字描述的定性方式，考核結(jié)果主觀性強且過于籠統(tǒng)。另一方面，因領(lǐng)導(dǎo)不重視或?qū)冃Э己苏J(rèn)識不足，考核時常采用簡單的一種考核標(biāo)準(zhǔn)來評價員工工作成果和行為。其三，考核時還存在評價標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)性不高、操作性差等現(xiàn)狀。上述問題嚴(yán)重影響考評結(jié)果的信度與效度，打擊員工積極性，進(jìn)而讓企業(yè)的利益受損。

4.過于重視結(jié)果忽視過程控制。部分企業(yè)在實施績效考核時過于注重反映績效結(jié)果的財務(wù)性指標(biāo)，忽略反映員工工作行為及態(tài)度的過程性指標(biāo)選擇?？己藢嵺`中，許多主管領(lǐng)導(dǎo)、員工僅關(guān)心與他們的業(yè)績、獎金直接掛鉤的考核結(jié)果，至于考核的方法、手段、形式、內(nèi)容，無人關(guān)心。企業(yè)如果過于強調(diào)結(jié)果忽略對行為的考核，容易引起“短視”行為，甚至出現(xiàn)為達(dá)目的不擇手段的做法，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

5.績效考核缺乏溝通與反饋。企業(yè)缺乏有效的績效溝通及反饋，員工很難了解自身工作存在的問題、原因及改進(jìn)方向。究其原因，其一是企業(yè)缺乏績效溝通意識；其二是績效管理與考核制度不完善；其三是考核者出于擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度而不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。

二、企業(yè)績效考核問題的解決對策

針對上文所述企業(yè)績效考核過程中易出現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為可從以下幾個方面入手解決。

1.正確認(rèn)識績效考核工作。在企業(yè)管理實踐中，應(yīng)該充分認(rèn)識到人力資源部門僅是企業(yè)績效考核的組織協(xié)調(diào)部門，業(yè)務(wù)部門才是真正的績效考核工作主角。績效考核是以尊重員工價值創(chuàng)造為核心，實事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處與短處，揚長避短，進(jìn)而實現(xiàn)員工績效改進(jìn)和企業(yè)整體效能提升的管理舉措。相應(yīng)部門管理者及員工應(yīng)明確自身角色定位，正確認(rèn)識績效考核工作。

2.重視績效計劃對績效考核的有效引導(dǎo)。一個合理完善的績效計劃能引導(dǎo)企業(yè)管理者與員工在考核周期內(nèi)做好實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的具體工作。同時，績效計劃亦能作為員工工作結(jié)果與行為評價依據(jù)，使考核工作有據(jù)可依，有章可循。因此，重視績效計劃對績效考核工作的引導(dǎo)作用，做好績效計劃，能有效提升員工與企業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

3.建立以“工作分析”為基礎(chǔ)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計機(jī)制。針對績效考核標(biāo)準(zhǔn)主觀隨意性強、與工作相關(guān)性不高、操作性差等問題，筆者認(rèn)為可以從工作分析出發(fā)，按照企業(yè)實際工作崗位職責(zé)制定精細(xì)的評分標(biāo)準(zhǔn)，由管理者與員工根據(jù)不同部門、不同崗位的具體情況共同研究制定。確保每個人都能充分了解自身工作上存在的不足并進(jìn)行工作改正，進(jìn)而提升員工個人與企業(yè)整體績效。

第7篇：職能部門績效考核制度范文

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,高效的績效管理體系的落實能夠有效的激發(fā)員工工作的積極性和主動性,從而推動企業(yè)的進(jìn)步。要落實好績效考核體系需從績效管理的以下工作流程人手。

(一)科學(xué)設(shè)置考桂目標(biāo)

始終圍繞“樹一流部風(fēng)、創(chuàng)一流業(yè)績”的目標(biāo)，結(jié)合上級部門績效考核任務(wù),完善考核細(xì)則，制定了績效考核管理辦法。考核內(nèi)容可包括諸如工作效能考核、民主測評、獎懲加減分等。既制定了日常工作中未能完成任務(wù)或因故意、失誤造成不良影響的懲處項目，又制定了工作創(chuàng)新、創(chuàng)先爭優(yōu)的加分項目等，確保了考核內(nèi)容的科學(xué)性和可操作性。

(二)制定考核方案

考核方案的制定必須要全面而且系統(tǒng)，從本企業(yè)的未來發(fā)展與企業(yè)當(dāng)前的全部現(xiàn)狀出發(fā)去制定?？己朔桨笐?yīng)當(dāng)全面,不僅要包括考核的考核內(nèi)容、形式與流程還應(yīng)當(dāng)包括考核效果的反饋等等。考核方案應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實際情況及時進(jìn)行修訂,通常情況下以一年為限。

(三)確定考柱內(nèi)容

企業(yè)考核的內(nèi)容主要可以劃分為兩大部分,一部分是生產(chǎn)部門的考核,一部分是職能部門的考核。生產(chǎn)部門的考核應(yīng)當(dāng)將經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)作為考核的核心標(biāo)準(zhǔn),這些技術(shù)指標(biāo)主要有產(chǎn)量、銷量、質(zhì)量、消耗等等。相對來說考核的目標(biāo)是比較明確和可以量化的。而職能部門考核是比較困難的，因為其考核指標(biāo)難以具化、量化。在確定了考核指標(biāo)之后,要及時的對考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定,首先是要明確各個考核項目的權(quán)重,其次是要明確具體的扣罰標(biāo)準(zhǔn)。不同考核指標(biāo)的權(quán)重不同,應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的實況來確立。例如一些考核指標(biāo)的權(quán)重不大,但是這個指標(biāo)出現(xiàn)問題后帶來的后果是嚴(yán)重的，比如安全事故、企業(yè)信譽等，對于這類指標(biāo)應(yīng)當(dāng)加大扣罰標(biāo)準(zhǔn)。

(四)用好考梏結(jié)果

強化績效考評結(jié)果運用’著力推進(jìn)考評結(jié)果可用、能用、敢用、管用,能夠有效提升績效考評的權(quán)威性和公信力,以績效管理推動了工作落實和提質(zhì)增效。要確保考核是客觀的、公正的,并實現(xiàn)考核結(jié)果與薪酬福利、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)和評優(yōu)評先的無縫銜接，該獎勵的獎勵,改懲罰的懲罰。

二、提升績效考核作用的策略

(一)務(wù)實績效考柱的基礎(chǔ)

萬丈高樓平地起,沒有穩(wěn)固根基的高樓存在的隱患是難以估量的。績效管理應(yīng)遵循這個原理,績效管理的基礎(chǔ)不堅實,績效管理的落實也不可能全面?？冃Э己说幕A(chǔ)是相關(guān)的調(diào)查數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)如何獲取是關(guān)鍵。我認(rèn)為績效考核數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)從職務(wù)分析中來。職務(wù)分析指的是對公司所有崗位開展科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析,從而取得的量化的、真是的數(shù)據(jù),在這樣一個前提下發(fā)展成職務(wù)說明書。然而當(dāng)前多數(shù)的企業(yè)不重視績效考核的基礎(chǔ)，沒有開展職務(wù)分析工作。錯誤的把績效管理當(dāng)成制定考核制度、考核表格和考核時間,年終集中時間發(fā)表填表這一流水工作。這樣機(jī)械化的考核工作方式容易引發(fā)暗箱操作行為，因為考核人員對于考核表上的分值沒有有力的證據(jù)證明這個得分是合理的，高低不同的分?jǐn)?shù)差異容易引發(fā)員工的不滿情緒,為了撫平員工情緒,這些分?jǐn)?shù)通常是平均的,這么一來考核的目的也就無法實現(xiàn)了。再來說職務(wù)分析,這是一個系統(tǒng)的科學(xué)的考核方法,需要績效管理人員花費大量的時間和精力來完成。從而使其能夠有效的指導(dǎo)職務(wù)變動、薪酬管理、職務(wù)評價等工作。

(二)引入“雄度系數(shù)”概念

引人“難度系數(shù)”概念，用以拉開不同難度、不同重要性工作間的差距。首先，績效工作人員借鑒現(xiàn)代人力資源管理中的“標(biāo)準(zhǔn)工時”制度與“工時定額”原理，以完成單項工作所需時間為基準(zhǔn)，根據(jù)工作強度上存在的客觀差異，對個人工作負(fù)荷、工作效率、勞動時間進(jìn)行精細(xì)測量，統(tǒng)一換算為標(biāo)準(zhǔn)工作量，對個人日常工作按件數(shù)積累計分,解決了個人工作“干多干少”無法衡量的問題。為進(jìn)一步區(qū)分崗位能力,可運用“海氏(HayGroup)三要素評估法”,依據(jù)不同崗位所需的知識技能、解決問題能力、風(fēng)險責(zé)任，按“綜合性工作、一般性工作、協(xié)工作”三檔’分別確定了每項工作難度系數(shù)。例如納稅評估、撰寫專項報告等工作所需精力與業(yè)務(wù)知識較多，難度系數(shù)為120%;辦理稅務(wù)登記、填報統(tǒng)計表格均屬于日常性工作,難度系數(shù)為100%;傳遞資料、領(lǐng)取物品等事務(wù)性工作較為瑣碎，難度系數(shù)為80%。用工作難度系數(shù)乘以標(biāo)準(zhǔn)工作量,即可得出個人工作量積分,由此解決了“干難干易”、“干好干壞”一個樣的問題。

(三)推行多維度績效考植，合理分解考核標(biāo)準(zhǔn)

第8篇：職能部門績效考核制度范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；全面預(yù)算管理；體系；制度

當(dāng)前形勢下，公立醫(yī)院要在醫(yī)改、市場競爭中生存發(fā)展，除了提高醫(yī)療技術(shù)水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)外，建立起行之有效的全面預(yù)算管理體系，完善財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制制度，也是醫(yī)院工作的重心。在新實施的《醫(yī)院財務(wù)制度》中，明確提出醫(yī)院要實行全面預(yù)算管理[1]?；诂F(xiàn)實醫(yī)療環(huán)境和政策要求，建立全面預(yù)算管理體系，實行全面預(yù)算管理，是當(dāng)下公立醫(yī)院必須面對和解決的問題。

一、公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

（一）全面預(yù)算管理的意識淡薄

由于醫(yī)院的行業(yè)特殊性，王妍（2013）也指出，醫(yī)院管理者基本上是醫(yī)、藥、護(hù)領(lǐng)域的專家學(xué)者[2]，真正了解和精通財務(wù)的管理者微乎其微。他們認(rèn)為醫(yī)院的運營發(fā)展只要抓好醫(yī)療護(hù)理就可以，意識不到財務(wù)管理在醫(yī)院發(fā)展中的重要作用。對于全面預(yù)算管理，管理者更是意識淡薄，對其重要性認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，只要財務(wù)部門做好預(yù)算的編制，能滿足上級部門的檢查即可，甚至認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財務(wù)預(yù)算。因此未能充分調(diào)動醫(yī)院其他職能部門和醫(yī)療部門的積極性和參與性。在實際支出中，沒有按照預(yù)算項目和預(yù)算金額執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行情況和編制內(nèi)容相差較大，使得預(yù)算管理流于形式，起不到其應(yīng)有的作用。

（二）預(yù)算編制方法不科學(xué)

目前，醫(yī)院預(yù)算的申報主要集中在歸口職能部門，多是參照以前年度內(nèi)容和變化趨勢，采用“基數(shù)十增長”或者“增長比例”的增量預(yù)算方法。對本年度內(nèi)的預(yù)算很少與實際工作聯(lián)系起來，充分考慮本年度的特殊性，而采用零基預(yù)算的方法。職能部門或是將擬要開展的一攬子計劃全部進(jìn)行預(yù)算申報，預(yù)算金額也盡最大化申報，沒有充分考慮到執(zhí)行可行性及執(zhí)行率等問題。預(yù)算的編制主要在財務(wù)部門，財務(wù)部門根據(jù)職能部門申報的預(yù)算進(jìn)行匯總整理，編制預(yù)算，往往缺乏可行性分析和論證，可能使得不合理的支出進(jìn)入預(yù)算中，不合理占用資源，造成資源浪費。其他業(yè)務(wù)部門的職工基本不參與，預(yù)算編制的參與者不足。

（三）預(yù)算編制內(nèi)容不全面

預(yù)算編制在整個全面預(yù)算管理流程體系中具有核心地位，是推動全面預(yù)算管理的前提和先決條件，它的好壞，將決定整個全面預(yù)算管理實施的效果[3]。醫(yī)院全面預(yù)算應(yīng)是由一系列預(yù)算按照其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系組成的整體，形成一個完整的預(yù)算體系，其內(nèi)容應(yīng)包括運營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分?，F(xiàn)行醫(yī)院在編制預(yù)算時，相關(guān)職能科室僅僅依照財務(wù)部門下發(fā)的預(yù)算要求，適當(dāng)結(jié)合往年的項目和數(shù)據(jù)進(jìn)行申報。幾乎沒有結(jié)合醫(yī)院的實際情況，綜合考慮醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)院發(fā)展愿景、新技術(shù)新項目投入、人才培養(yǎng)等內(nèi)容進(jìn)行研究，做出分析評估。結(jié)果是，預(yù)算內(nèi)容僅是狹義上的財務(wù)預(yù)算，預(yù)算層次停留在醫(yī)院院級預(yù)算，沒有進(jìn)一步進(jìn)行部門預(yù)算。醫(yī)院預(yù)算的編制范圍狹窄，指標(biāo)體系不完整，財務(wù)指標(biāo)涉及不全面，非財務(wù)指標(biāo)基本沒有涉及。醫(yī)院編制的預(yù)算沒有真正的反映出醫(yī)院自身的發(fā)展前景和戰(zhàn)略布局。

（四）預(yù)算管理信息化投入不足

當(dāng)前，醫(yī)院實行全面預(yù)算管理缺乏有效的信息化保障和軟件支撐，信息化投入不足，集中體現(xiàn)在兩方面:一是目前醫(yī)院預(yù)算的申報和編制基本上是使用EXCEL表格，導(dǎo)致在編制預(yù)算時絕大部分時間和精力都浪費在數(shù)據(jù)的匯總整理上，工作量大，效率低。醫(yī)院需要從不同的角度來對信息加以分析和運用，用EXCEL表格進(jìn)行預(yù)算管理有著明顯的不足與缺點，就連最基本的超支預(yù)警都需要人工處理。很明顯，僅靠EXCEL表格和目前的信息系統(tǒng)很難滿足醫(yī)院預(yù)算管理的需要。二是要真正實現(xiàn)預(yù)算管理，需要一個強大的預(yù)算管理系統(tǒng)將醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)等有機(jī)連接起來，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，這就需要醫(yī)院投入大量的人力財力在預(yù)算管理系統(tǒng)的信息化建設(shè)上。顯然，由于醫(yī)院管理者認(rèn)識上的不足、資源的有限性，預(yù)算管理的信息化投入只是一種空談。

（五）預(yù)算管理與績效考核未有效結(jié)合

目前，醫(yī)院大部分職工對預(yù)算的認(rèn)識僅停留在預(yù)算編制上，對預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督的了解少之又少，更別談起預(yù)算管理評價和績效考核掛鉤，落實預(yù)算管理的責(zé)任。同時，預(yù)算內(nèi)容沒有逐層分解下發(fā)到預(yù)算使用部門，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，導(dǎo)致各預(yù)算使用部門預(yù)算執(zhí)行隨意，使得醫(yī)院決算與預(yù)算內(nèi)容數(shù)據(jù)相差很大。簡言之，目前醫(yī)院缺乏包含預(yù)算管理考核在內(nèi)的全面的績效考核體系，缺乏嚴(yán)格的獎懲制度，預(yù)算管理得不到有效執(zhí)行，預(yù)算的權(quán)威性得不到充分體現(xiàn)。全面預(yù)算管理空有制度框架，實際運用基本流于形式。

二、建立健全公立醫(yī)院全面預(yù)算管理體系

在已有學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，本文對公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的研究將著重從預(yù)算管理制度體系、預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理流程等方面進(jìn)行詳細(xì)論述。

（一）建立適應(yīng)全面預(yù)算管理的制度體系

為確保預(yù)算工作的順利開展，確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)，醫(yī)院應(yīng)建立適應(yīng)預(yù)算管理的制度體系。一是建立全面預(yù)算管理制度，對公立醫(yī)院的全面預(yù)算管理組織、基本原則、基本任務(wù)、目標(biāo)制定、預(yù)算管理流程等制度進(jìn)行體系化的建立。二是建立相應(yīng)的預(yù)算管理實施細(xì)則，結(jié)合醫(yī)院的實際情況，對預(yù)算管理過程明確地規(guī)定具體要求和標(biāo)準(zhǔn)，使得醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理的時候能夠做到有章可循。三是建立與預(yù)算管理相配套的內(nèi)部控制制度，重點是加強成本核算，對醫(yī)院的資產(chǎn)管理、基建維修管理、經(jīng)費報銷管理等方面進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定，同時促進(jìn)完善醫(yī)院內(nèi)部控制制度。

（二）設(shè)置科學(xué)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

科學(xué)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)能推動預(yù)算管理的順利開展，醫(yī)院應(yīng)成立與三級預(yù)算體系相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。一是設(shè)置預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，即包含院長在內(nèi)的全面預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)審批醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、審批預(yù)算管理的政策制度，對各部門預(yù)算工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，審批、監(jiān)督、考核和控制，全面負(fù)責(zé)醫(yī)院預(yù)算管理各項工作。二是設(shè)置預(yù)算的專職工作機(jī)構(gòu)，即包含財務(wù)、人事、總務(wù)、藥品、動力、科教等歸口職能部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的預(yù)算管理專職工作機(jī)構(gòu)，重點做好預(yù)算的編制和執(zhí)行，分析，以確保預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。三是設(shè)置預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，即涵蓋各部門、科室在內(nèi)的預(yù)算管理責(zé)任部門，重點做好預(yù)算的執(zhí)行，及時為預(yù)算管理專職工作機(jī)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算編制和監(jiān)控提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。各預(yù)算責(zé)任部門要設(shè)置專門負(fù)責(zé)的預(yù)算管理員，積極參與預(yù)算指標(biāo)的制定，與預(yù)算管理專職工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理委員會溝通、協(xié)調(diào)。

（三）健全全面預(yù)算管理流程

1、重視預(yù)算內(nèi)容編制

醫(yī)院要確保預(yù)算得到有效實施，實現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)，關(guān)鍵是要提高預(yù)算編制水平，重視預(yù)算內(nèi)容編制，這也是醫(yī)院預(yù)算管理中很重要的環(huán)節(jié)。將預(yù)算編制內(nèi)容按三級預(yù)算的層級來劃分，逐步完成醫(yī)院預(yù)算的編制。一級預(yù)算是根據(jù)相關(guān)制度要求、醫(yī)院的年度工作計劃及戰(zhàn)略部署，編制醫(yī)院財務(wù)預(yù)算、運營預(yù)算和資本預(yù)算的總體框架，即醫(yī)院的總預(yù)算。二級預(yù)算是歸口職能部門在總預(yù)算基礎(chǔ)上，按照本部門的年度工作計劃，編制歸口職能部門的歸口預(yù)算，涵蓋人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料支出、藥品支出、基建維修、進(jìn)修培訓(xùn)等內(nèi)容。三級預(yù)算是責(zé)任預(yù)算，各預(yù)算責(zé)任主體部門也即各部門、科室按所承擔(dān)的醫(yī)療業(yè)務(wù)量等指標(biāo)，將二級預(yù)算中的相關(guān)支出分解至各業(yè)務(wù)科室。預(yù)算編制過程貫穿于三級預(yù)算體系中，同時也是“三上三下”的論證審批過程。“一上一下”為財務(wù)部門同各預(yù)算專職機(jī)構(gòu)即歸口職能部門溝通和協(xié)調(diào)的過程?！岸隙隆睘闅w口職能部門與預(yù)算責(zé)任主體溝通和協(xié)調(diào)的過程?！叭先隆睘轭A(yù)算管理委員會對預(yù)算編制的內(nèi)容進(jìn)行論證審批的過程。最后，預(yù)算管理委員將審批后的全面預(yù)算內(nèi)容提交院黨委會、職代會進(jìn)行審議。

2、強化預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

歘歘經(jīng)職代會表決通過，和主管部門批復(fù)后的預(yù)算，財務(wù)部門要負(fù)責(zé)組織執(zhí)行，把預(yù)算的指標(biāo)層層分解，貫徹到預(yù)算實施對應(yīng)的責(zé)任主體部門，嚴(yán)格落實執(zhí)行。財務(wù)部門要定期將實際運營情況與預(yù)算進(jìn)行比較，對預(yù)算執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行分析，查找差錯，以便院領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門能及時制定解決方案，確定管理方向，保證預(yù)算整體目標(biāo)的實現(xiàn)。歸口職能部門和各預(yù)算責(zé)任主體部門也應(yīng)及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，匯報下一年度的工作目標(biāo)、工作計劃和預(yù)算內(nèi)容。經(jīng)過上級主管部門批復(fù)的醫(yī)院預(yù)算具有權(quán)威性，一般情況下預(yù)算不允許調(diào)整。但因政策性因素、突發(fā)事件或上級部門的臨時工作安排等原因，允許進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。對于預(yù)算調(diào)整，預(yù)算責(zé)任主體需提出書面申請，詳細(xì)說明調(diào)整理由、調(diào)整建議方案等內(nèi)容，經(jīng)過相關(guān)職能部門、預(yù)算管理委員會的論證審批，按規(guī)定的申報審批流程后方可進(jìn)行調(diào)整。

3、將預(yù)算管理的考核納入績效

考核中要確保醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，確保預(yù)算能得到有效執(zhí)行，關(guān)鍵是要有完善的預(yù)算考核制度，將預(yù)算管理的考核納入績效考核中。如設(shè)定多重目標(biāo)的考核指標(biāo)，可以從財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、共性指標(biāo)與個性指標(biāo)、短期計劃指標(biāo)和長期戰(zhàn)略指標(biāo)等多方面進(jìn)行考核[4]。把預(yù)算執(zhí)行和績效考核結(jié)合起來，確保預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。財務(wù)部門要及時把預(yù)算執(zhí)行的效率效果向醫(yī)院的績效考核部門進(jìn)行反饋，以便績效考核部門總體評價各部門預(yù)算編制、執(zhí)行的精準(zhǔn)性、科學(xué)性。預(yù)算考評結(jié)果可以作為對部門獎罰的依據(jù)，以及下一年度工作計劃和編制預(yù)算的參考依據(jù)。

三、結(jié)語

綜上，全面預(yù)算管理作為一項集合財務(wù)管理、內(nèi)部控制、戰(zhàn)略管理等在內(nèi)的運營管理機(jī)制，是能把醫(yī)院管理的許多關(guān)鍵問題融合于一體的有效管理方法。在新醫(yī)改、新形勢的大背景下，通過全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，對城市公立醫(yī)院的資源配置、內(nèi)涵建設(shè)、戰(zhàn)略推動、業(yè)績提高將會起著越來越重要的作用。

參考文獻(xiàn)

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[3]博科資訊全面預(yù)算資深顧問尹棟梁談全面預(yù)算管理-CNET科技資訊網(wǎng)

第9篇：職能部門績效考核制度范文

關(guān)鍵詞：績效考核 外資企業(yè) 人力資源 運用

一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不僅需要管理者發(fā)揮其能力，還需要全體員工的不懈努力，因此，良好的工作績效是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之一，而企業(yè)的整體績效與每一個員工的績效是分不開的，只有充分發(fā)揮全員的積極性和創(chuàng)造性，才能有效的提高企業(yè)的管理水平。而績效考核是提高員工工作效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是促進(jìn)員工不斷進(jìn)取的重要手段。接下來，讓我們來分析外資企業(yè)人力資源管理中績效考核的優(yōu)勢與不足，進(jìn)而找到有效的改進(jìn)措施，以提高企業(yè)的競爭力。

一、績效考核的基本內(nèi)涵

績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

二、績效考核在外資企業(yè)在人力資源管理中的合理化運用

首先，在外資企業(yè)的人力資源管理中，所制定的績效考核周期比較科學(xué)、合理。外資企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)有很多不同之處，在人力資源配置上要較為細(xì)化，企業(yè)的管理模式也比較先進(jìn)。外企能夠及時的分析自身的發(fā)展?fàn)顩r和對外投資的特點，對績效考核進(jìn)行周期劃分，如月度考核和年終考核，制定月度考核可以實時的對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)的實際進(jìn)展進(jìn)行考核和評估隨時了解員工的工作狀態(tài)，而年終考核可以對一整年的員工工作狀況進(jìn)行總結(jié)。這樣做不僅可以與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)性質(zhì)相符，尤其是生產(chǎn)類型的企業(yè)，月度的考核能夠促使企業(yè)根據(jù)每月不同的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況來及時調(diào)整月度指標(biāo)，相關(guān)部門也能夠及時的掌握真實的數(shù)據(jù)，從而制定切實可行的方案，以保證企業(yè)整體目標(biāo)的最終實現(xiàn)。另外，月度績效考核能夠及時的按照考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎金及補貼的發(fā)放，從而激發(fā)員工的積極性，提高工作的效率。

其次，在外資企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門所分配的績效考核指標(biāo)權(quán)重與實際的業(yè)務(wù)情況相匹配。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，對不同部門的月度考核指標(biāo)權(quán)重的分配也是不同的，真正的做到了具體問題具體分析。在考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計過程中要考慮到各部門的職能作用，進(jìn)行合理分配，如銷售相關(guān)的部門：市場部、業(yè)務(wù)部、銷售部等，其比例應(yīng)該占到60%，或是更多；而一些行政職能部門的權(quán)重為40%左右，或是更少。這樣做更有助于提高一線工作人員的積極性，形成更高的工作熱情，達(dá)到了激勵的效果。

第三，外資企業(yè)的績效考核方式也比較多元化，有比較常見的關(guān)鍵指標(biāo)法，還有部分部門會采用360度考核法；另外在績效考核的實際操作過程中還會選擇行為錨定評分法和要素評語法等考核方式，這些考核方式在不同的情況下都具有一定的優(yōu)點，在企業(yè)中我們所進(jìn)行的考核的方式大部分都是上級考核下級的形式，為的是管理者能夠更好的掌握下屬的工作狀態(tài)，同時也督促下級員工加強自身能力的提升，在這樣的考核過程中，也增進(jìn)了員工之間的溝通與交流，增強了企業(yè)的凝聚力。

第四，績效考核指標(biāo)具有一定的可量化性，外資企業(yè)比較重視管理過程中數(shù)值的呈現(xiàn)，習(xí)慣于用數(shù)字來說話，更注重實績。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中要對各個部門的實際情況和崗位職責(zé)進(jìn)行深入調(diào)查，以設(shè)計出合理化的考核標(biāo)準(zhǔn)，便于執(zhí)行，在外資企業(yè)的績效考核體系的實施過程中擁有明確的指標(biāo)內(nèi)容做導(dǎo)向，所選用的考核標(biāo)準(zhǔn)也可以進(jìn)行衡量，從而提高了績效考核的效果。另外，在外資企業(yè)中比較注重考核結(jié)果的運用，將考核結(jié)果與員工的薪酬制度有效的結(jié)合在一起，這樣對員工來說是一種有效的激勵方式，同時也根據(jù)考核結(jié)果不斷的改善績效考核制度，為企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)工作提供了可靠的依據(jù)，因為績效考核的結(jié)果可以明顯的看出員工哪一部分掌握的較好，哪一部分需要加強、改進(jìn)，從而開展有針對性的培訓(xùn)課程，提高了員工的能力，也增強了培訓(xùn)的效果。還有在外資企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)比較重視績效考核的作用，這也為績效考核工作的開展提供了充足的資源和有關(guān)的設(shè)施作保障。

三、結(jié)束語

綜上所述，績效考核是一個企業(yè)發(fā)展的重要管理工具，是加強企業(yè)員工工作績效水平的主要手段。從外資企業(yè)在人力資源管理中對績效考核的有效運用，為我國企業(yè)的發(fā)展提出了警示，要想增強競爭力，更好的適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)的變化，積極、有效地運用績效考核制度尤為重要。

參考文獻(xiàn)：

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