戰(zhàn)略規(guī)劃制度精選(九篇)
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第1篇：戰(zhàn)略規(guī)劃制度范文
一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一,很多企業(yè)相當重視對人力資源的整體規(guī)劃,希望通過有效的人力規(guī)劃,使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展,保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性功能。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點,對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等業(yè)務(wù)管理功能部分進行引導(dǎo)性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現(xiàn)的問題的反應(yīng),是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關(guān)的職能部門以及日后的執(zhí)行成效,最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。
惠調(diào)艷等(2006)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ),為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù),從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)的人員補充、晉升、培訓(xùn)等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測,采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計以及未來預(yù)算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。它源于戰(zhàn)略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓(xùn)等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當?shù)臅r間、適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學(xué)者的定義與分析,本文認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為:“企業(yè)為達成經(jīng)營目標,將人力資源管理功能結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協(xié)助,透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企業(yè)的附加價值,最終達成組織的任務(wù)。”
二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標
企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時,必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成,這種單向連結(jié)的方式稱為順向戰(zhàn)略(downstream strategy)。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定,將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略(upstream),人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴(strategic partner),而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠景(vision)以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向?qū)τ谑袌?、客戶、員工、利益關(guān)系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業(yè)遠景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念,這五個P包括: 哲學(xué)(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執(zhí)行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導(dǎo)方針,在指導(dǎo)方針引導(dǎo)之下,企業(yè)應(yīng)該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目標。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業(yè)外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進行戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategy alliance)、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等,這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。
那么企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢?本文認為,在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當實現(xiàn)如下目標:
1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標,制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài),都需要有相應(yīng)的人員要求。因此,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)與能力要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應(yīng)方案
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。
3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進行預(yù)估,進行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃
人力規(guī)劃的重點是人才的供需平衡,通過規(guī)劃,管理人員努力讓適當數(shù)量和種類的人,在適當?shù)臅r間和適當?shù)牡攸c,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個步驟構(gòu)成:確定組織目標與計劃、預(yù)測人力資源需求、評價企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計劃、培訓(xùn)與開發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動。
4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系,打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢
企業(yè)對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要,其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系,是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以,集團總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導(dǎo)下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。
5.因應(yīng)環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善
為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等,人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內(nèi)容框架以及時間計劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系企業(yè)總體的人力資源政策制度,諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結(jié)以上的五項重點,作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關(guān)系。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
當了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標之后,需要進行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實際執(zhí)行的框架,并以此框架進行流程規(guī)劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標
企業(yè)戰(zhàn)略及目標是企業(yè)經(jīng)營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標,才能夠依據(jù)大方向進行功能性目標以及戰(zhàn)略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設(shè)定。目標應(yīng)該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進行分析,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標趨近。
3.內(nèi)外部的環(huán)境評估
環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經(jīng)濟環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團體、國際總體環(huán)境等因素,都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結(jié)構(gòu)、招募甄選、訓(xùn)練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關(guān)系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評估的項目。當面對這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經(jīng)過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測,采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計以及未來預(yù)算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協(xié)助企業(yè)達成目標。
第2篇：戰(zhàn)略規(guī)劃制度范文
1企業(yè)集團與集團財務(wù)管理的關(guān)系定位
企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則。而集團財務(wù)管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務(wù)管理不同于一般公司法人的財務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財務(wù)管理主體上，對應(yīng)于企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務(wù)管理目標上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務(wù)目標對成員企業(yè)目標的指導(dǎo)性；3）在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財務(wù)管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的一致性。集團財務(wù)管理與集團管理的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團財務(wù)管理的特征是財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。
2企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系
定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導(dǎo)思想，是對集團未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。
集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)管理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務(wù)管理主體所進行的組織設(shè)計、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：
1）集團經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。
3企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”
一般來說，財務(wù)管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務(wù)管理部門和成員企業(yè)財務(wù)管理部門。企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面，對企業(yè)集團財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團的成員企業(yè)的日常財務(wù)管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務(wù)部門的日常財務(wù)管理是不同的兩種操作，集團的財務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務(wù)部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財務(wù)管理狀況進行嚴格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團發(fā)展和財務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團整體的經(jīng)營狀況分析（當然對財務(wù)管理本身同樣需要進行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)管理模式的選擇、財務(wù)管理體制的構(gòu)建、財務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛攧?wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施：“六分”是指它的六個組成部分?？捎脠D2表示。
“三步六分法”是我們在從事集團戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團財務(wù)管理的特點以及財務(wù)管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實用的集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環(huán)境分析時，通
常需要對外部環(huán)境進行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團財務(wù)管理的因素和財務(wù)管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現(xiàn)狀。在進行設(shè)計階段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是“三步”中的關(guān)鍵，是集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標?！傲帧笔侵讣瘓F財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進行分析，再構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施計劃，以充分體現(xiàn)財務(wù)管理在集團戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。
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第3篇：戰(zhàn)略規(guī)劃制度范文
本文以某集團公司為例，首先對集團公司戰(zhàn)略管理制度進行調(diào)查了解，然后通過指標分析來對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行初步評價，從中找出存在的問題，為企業(yè)完善戰(zhàn)略管理制度提供合理化建議。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理制度研究的目的和意義
我國企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)起步晚，正處在摸索和學(xué)習(xí)的階段，但從企業(yè)內(nèi)部管理來看，企業(yè)內(nèi)部控制制度已不適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的需要，尤其是戰(zhàn)略管理制度的發(fā)展滯后嚴重阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，我們有必要對企業(yè)戰(zhàn)略管理制度進行調(diào)查研究，防范企業(yè)風險。我們力求通過案例，結(jié)合實際解決企業(yè)自身問題。首先介紹案例公司基本情況，通過調(diào)查分析提出公司戰(zhàn)略管理中存在的問題，最后結(jié)合公司實際情況，為公司戰(zhàn)略管理制度建設(shè)提出改進建議。
二、集團公司基本情況
集團公司屬綜合行業(yè)，經(jīng)營范圍主要為：房地產(chǎn)業(yè)、汽車組改裝業(yè)、證券業(yè)、化工機械制造業(yè)、環(huán)保鍋爐制造業(yè)、液化天然氣業(yè)、汽車貿(mào)易及服務(wù)的投資、高科技產(chǎn)品開發(fā)等。
股東會是集團公司的權(quán)力機構(gòu)，依法行使公司經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項決議權(quán)。董事會對股東會負責，依法行使公司的經(jīng)營決策權(quán)；經(jīng)理層負責組織實施股東會、董事會決議事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。集團公司的職能管理部門包括戰(zhàn)略運營部、投資融資管理部、財務(wù)部、人力資源和勞動保障部、審計部、法規(guī)部、企業(yè)文化工作部、離退休管理中心等8個職能部門。集團公司下設(shè)汽車公司、房產(chǎn)公司、天然氣公司三個子公司。
三、集團公司戰(zhàn)略管理制度發(fā)展現(xiàn)狀分析
（一）集團公司戰(zhàn)略管理制度發(fā)展現(xiàn)狀
集團公司戰(zhàn)略目標在執(zhí)行過程中的控制手段主要采用企業(yè)業(yè)績衡量指標分析的方法，而預(yù)算控制主要是通過財務(wù)預(yù)算控制當期財務(wù)指標，年度財務(wù)預(yù)算則根據(jù)上年實際經(jīng)營情況編制。
根據(jù)戰(zhàn)略控制手段在集團公司的實際應(yīng)用情況，我們以集團戰(zhàn)略運營部和財務(wù)部為核心，以其定期的三大戰(zhàn)略運營分析為切入點，對其運營效果和應(yīng)對措施進行評價分析，以找出某集團戰(zhàn)略規(guī)劃從制定到控制的各個環(huán)節(jié)的風險點、控制的薄弱環(huán)節(jié)，為下一步的改進工作提供方向和依據(jù)。
（二）集團公司戰(zhàn)略管理分析
1.集團公司戰(zhàn)略管理總體分析
我們首先對與戰(zhàn)略運營相關(guān)財務(wù)指標在預(yù)算控制與實際效果的比較分析，判斷集團公司在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的運行效果（見表1）。
從上述經(jīng)營指標可以看出，三大板塊的2008年度主要戰(zhàn)略經(jīng)營目標均未完成，其中以房產(chǎn)置業(yè)主要經(jīng)營指標完成最差，主要原因是：
房地產(chǎn)2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增加139.31%，計劃目標較上年實際完成基數(shù)增量較大，而根據(jù)房產(chǎn)置業(yè)2002年至2006年的銷售收入平均漲幅為30%左右的情況來看，2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標制定過于激進；同時2008年房地產(chǎn)業(yè)受宏觀經(jīng)濟影響較大，這也反映出公司戰(zhàn)略分析環(huán)節(jié)中對外部環(huán)境因素的考慮不夠充分。
汽車服務(wù)板塊未完成規(guī)劃目標的主要原因與房產(chǎn)置業(yè)同出一轍，2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增長90.61%，而戰(zhàn)略規(guī)劃時對該行業(yè)市場占有率的預(yù)期增量過于樂觀，從而導(dǎo)致目標值偏高。但該板塊利潤率完成較好，也說明企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時對于成本費用估計過高。
能源板塊戰(zhàn)略經(jīng)營目標各項指標較其他兩個單元完成較好，主要是該板塊戰(zhàn)略目標規(guī)劃在2008至2009年采取了保守穩(wěn)健政策，但2010年以后戰(zhàn)略目標有重大調(diào)整，這對能源板塊在2010年以后的經(jīng)營發(fā)展也是一個重大的挑戰(zhàn)。
從上述指標分析圖可以看出集團公司2002年至2006年三大板塊主營業(yè)務(wù)收入平均增長率為22.6%，2008年至2009年三大板塊主營業(yè)務(wù)收入預(yù)計增長率超過70%，而實際2008年較2007年三大板塊主營業(yè)務(wù)收入實際增長率為24.51%，2007年至2008年能源、汽車服務(wù)板塊各項實際經(jīng)營指標呈平穩(wěn)小幅上漲趨勢，只有房地產(chǎn)置業(yè)2008年較2007年實際經(jīng)營指標呈小幅下降，主要是2008年宏觀經(jīng)濟影響的結(jié)果，不可控因素占主要原因，從上述指標分析可以看出戰(zhàn)略規(guī)劃與實際年度運行效果相差較大。
對集團公司戰(zhàn)略管理進行初步了解后，我們決定將集團財務(wù)戰(zhàn)略作為重點進行分析。從集團層面的考慮，財務(wù)戰(zhàn)略中的籌資戰(zhàn)略應(yīng)作為重點，而籌資計劃與公司戰(zhàn)略的匹配、籌資的統(tǒng)一調(diào)度、融資成本的合理化設(shè)計等籌資活動都應(yīng)在公司戰(zhàn)略中有所體現(xiàn)。
集團公司2008-2017年戰(zhàn)略融資規(guī)劃預(yù)計1143億元，融資方式為資本融資、債務(wù)融資和其他形式的融資形式，融資規(guī)劃未細分到集團及三大板塊中，由于三大板塊所處的行業(yè)發(fā)展階段不同，對各版塊融資方式的選擇應(yīng)有所不同，同時三大板塊均屬于資金密集型的行業(yè)，作為集團統(tǒng)一調(diào)控融資活動顯得更為重要（見表2）。
通過上表可以看出集團及所屬三大板塊2006年至2007年長短期償債能力均有顯著提高，房地產(chǎn)、汽車股份受行業(yè)經(jīng)營特點及經(jīng)營發(fā)展的影響速動比率較低，長期負債比重2008年較2007年有較大幅度減少。從報表數(shù)據(jù)來看集團包括下屬專業(yè)公司資產(chǎn)負債率逐年降低，營運資本逐年上升，說明集團重視企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更趨合理。
2.房產(chǎn)置業(yè)板塊戰(zhàn)略管理分析
在了解了集團公司戰(zhàn)略管理基本情況后，我們選取集團公司房產(chǎn)置業(yè)板塊2008年財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運行狀況、償債能力狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況在全國同行業(yè)平均水平和優(yōu)秀水平之間做了比較分析。
在對房產(chǎn)置業(yè)板塊2008年業(yè)績指標評價分析中發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)綜合指標處在行業(yè)中等水平，其中的財產(chǎn)效益狀況接近同行業(yè)平均水平，資產(chǎn)運行狀況低于同行業(yè)平均水平，發(fā)展能力遠低于行業(yè)平均值。償債能力高于行業(yè)平均水平但低于行業(yè)優(yōu)秀水平。
（1）財務(wù)效益狀況分析
通過以上對比分析，可以看出該企業(yè)自有資本獲取收益能力高于同規(guī)模平均水平1.24%，但是低于規(guī)模優(yōu)秀企業(yè)6.16%，造成這種情況的主要原因是企業(yè)凈資產(chǎn)的增長與經(jīng)營積累不相匹配，比如凈資產(chǎn)中由于資產(chǎn)評估增值而增加的資本公積數(shù)額較大，非經(jīng)營因素對凈資產(chǎn)增量的影響較大。
（2）資產(chǎn)營運狀況
資產(chǎn)營運狀況是房產(chǎn)置業(yè)四個基本指標中較差的，除了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高于同行業(yè)平均值外，其他幾項指標均低于全國同行業(yè)平均值，說明該公司資產(chǎn)運行效果不好，這與該公司資產(chǎn)中存貨年末結(jié)存較大、其他應(yīng)付款等非經(jīng)營性資產(chǎn)占資產(chǎn)總額比重較大有關(guān)。
（3）償債能力狀況
通過以上分析對比可以看出，該企業(yè)速動比率比同規(guī)模平均水平高38.52%，比同規(guī)模優(yōu)秀水平低34.68%。該企業(yè)速動比率接近100%，該項指標較好，但與優(yōu)秀水平仍有差距，原因是該公司流動資產(chǎn)中存貨比重較大，速動資產(chǎn)剔除了存貨因素，存貨占流動資產(chǎn)的51.85%，使得該企業(yè)速動比率受到影響。同時雖然該公司速動比率接近100%，但其流動資產(chǎn)中存在大額內(nèi)部往來款，占流動資產(chǎn)的36.85%，該筆款項變現(xiàn)能力不確定，公司的短期債務(wù)償還能力受到影響。
（4）發(fā)展能力狀況
銷售增長率反映企業(yè)營業(yè)收入增減情況，是評價企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標。通過以上對比分析可以看出由于受2008年宏觀經(jīng)濟的影響，該公司銷售出現(xiàn)下降。
從上述指標可以看出集團公司房地產(chǎn)板塊發(fā)展周期已經(jīng)達到成熟期，除去2008年的宏觀經(jīng)濟因素的影響，該行業(yè)應(yīng)執(zhí)行穩(wěn)健的經(jīng)營理念，這與集團公司房地產(chǎn)板塊2008年至2017年遠景戰(zhàn)略規(guī)劃中經(jīng)營發(fā)展確定的增量相吻合。
四、集團公司戰(zhàn)略管理制度面臨的問題
綜合上文中集團公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析情況我們可以看出，集團公司目前的戰(zhàn)略流程基本符合戰(zhàn)略管理的要求，但在戰(zhàn)略分析中重點放在行業(yè)前景預(yù)測和自身競爭能力，但對行業(yè)預(yù)期的其他因素考慮不充分，比如同行業(yè)競爭強度、消費者的購買習(xí)慣、國際同類產(chǎn)品的沖擊等，在企業(yè)核心競爭力中的判斷上對人力資源、技術(shù)資源的考慮不充分。
1.戰(zhàn)略運行分析制度缺乏可操作性
公司制定了戰(zhàn)略運行分析制度，在實際操作過程中也基本是按照制度執(zhí)行的，戰(zhàn)略運行分析雖然在信息溝通、應(yīng)對策略的制定上較為及時，但運行分析提出的應(yīng)對策略內(nèi)容較為空泛，缺乏可操作性，對戰(zhàn)略運行的調(diào)控未起到積極作用。同時僅僅通過運行分析制定下一步應(yīng)對策略，以職能部門的力量是達不到預(yù)期效果的。
經(jīng)過我們調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實際運行效果比較發(fā)現(xiàn)相關(guān)戰(zhàn)略指標的制定與實際執(zhí)行成果出入較大；
從上述柱狀分析圖可以看出某集團2008年戰(zhàn)略目標采用的是較為激進的發(fā)展理念，但實際完成效果不理想，但2008年各項經(jīng)營指標實際完成較2007年均呈穩(wěn)步發(fā)展趨勢，而其增長應(yīng)歸功于某集團以前年度快速發(fā)展的慣性帶動，戰(zhàn)略目標規(guī)劃的實現(xiàn)缺乏實務(wù)性、操作性，這也使得2008年做為某集團新戰(zhàn)略實施的第一年未能達標，此實施效果對2009年及以后年度戰(zhàn)略目標的控制與調(diào)整應(yīng)有所警示。
2.戰(zhàn)略規(guī)劃不明確
財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中對籌資方式未作明確規(guī)劃，同時也未對三大板塊籌資規(guī)模作具體分割，對不同籌資方式、不同板塊所處的發(fā)展階段未作進一步分析論證，由此對籌資成本、不同發(fā)展階段中經(jīng)營風險與財務(wù)風險的搭配在財務(wù)戰(zhàn)略中未作分析規(guī)劃，可能造成集團在資金籌集、分配上的計劃性不強，籌資成本缺乏預(yù)期策劃、不能充分考慮經(jīng)營風險對籌資風險的影響、造成資金運營效率不高。
五、改進集團公司戰(zhàn)略管理制度的建議
1.強化集團公司調(diào)控手段
公司應(yīng)當強化戰(zhàn)略管理中的調(diào)控手段，僅僅通過運行分析制定下一步應(yīng)對策略以職能部門的力量是達不到預(yù)期效果的，有必要對戰(zhàn)略從設(shè)計到制定所進行的分析、計算從新審核，重點突出對戰(zhàn)略環(huán)境變化的考慮，以戰(zhàn)略項目的經(jīng)營業(yè)績來衡量來分析戰(zhàn)略運行效果，關(guān)注可能引起戰(zhàn)略失效的主要因素，如出現(xiàn)可能的實效因素，應(yīng)由職能部門和業(yè)務(wù)單位及時提出應(yīng)對方案提交董事會決策。
第4篇：戰(zhàn)略規(guī)劃制度范文
1、 對競爭環(huán)境沒有充分調(diào)研、判斷失誤。
市場上許多公司沒有充分調(diào)查競爭環(huán)境，忽略了競爭對手的針對性打擊，造成重大損失。每個公司發(fā)展戰(zhàn)略都是根植于市場競爭的，要細致了解競爭對手，研究競爭者的戰(zhàn)略目標及與現(xiàn)狀的一致性、風險觀念、經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、營運歷史、營銷戰(zhàn)略、潛在能力。同時根據(jù)對比研究分析確定自有優(yōu)勢：價值鏈、成本優(yōu)勢、差異化、多樣化、技術(shù)優(yōu)勢、核心能力。戰(zhàn)略規(guī)劃的信息包容度決定了常規(guī)知識與具體實踐要充分結(jié)合。只有充分知己知彼，才能發(fā)揮公司獨特競爭優(yōu)勢，在戰(zhàn)略上處于有利位置。
2、 戰(zhàn)略規(guī)劃隨著時間推移、環(huán)境演變忽略了其有效性。
不少公司乃至占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的大公司，經(jīng)常忽視或誤解競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。公司必須逐步培養(yǎng)一種對競爭環(huán)境變化敏感的公司文化，構(gòu)建快速機動的競爭信息系統(tǒng)，正確定義自己的競爭空間，全面考慮動態(tài)現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者以及新生競爭者。對于公司價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手進行優(yōu)劣對比，隨時整合公司的各種增值活動，以創(chuàng)新方法為公司增添競爭優(yōu)勢，使之立于戰(zhàn)略高地。
3、 多元化盲目擴張消弱價值基礎(chǔ)。
許多企業(yè)在取得一定階段成功后開始不顧自身條件一味追求多元化，特別是盲目進入不相關(guān)多角化領(lǐng)域，結(jié)果往往遭到狙擊，消減了企業(yè)的價值基礎(chǔ)。所以進行多元化擴展時要注意逐步進入相關(guān)多角化領(lǐng)域，盡量避免不相關(guān)多角化領(lǐng)域，緊扣企業(yè)核心競爭能力，使新業(yè)務(wù)能夠迅速產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，對整個企業(yè)現(xiàn)有價值鏈起到有效補充作用。所以新的業(yè)務(wù)能否成為公司現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，才是公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要標準。
4、 舊組織結(jié)構(gòu)制約戰(zhàn)略執(zhí)行。
新的戰(zhàn)略規(guī)劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協(xié)調(diào)整合，主導(dǎo)核心流程。這對于傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求超出了其適應(yīng)范圍。企業(yè)需要界定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，找出涉及戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵部門以及他們的相互關(guān)系，設(shè)計相應(yīng)的能夠使之相互協(xié)調(diào)和整合的組織結(jié)構(gòu)。確立明確統(tǒng)一的目標，保持各相關(guān)部門有效的溝通，運用好能夠跨職能部門的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，才能使新的戰(zhàn)略規(guī)劃得以協(xié)調(diào)執(zhí)行。
5、 公司過于追求某些武斷的既定目標。
在平穩(wěn)的競爭環(huán)境下，公司戰(zhàn)略監(jiān)控流程往往包括：（1）制定戰(zhàn)略及確定具體目標；（2）圍繞目標實施戰(zhàn)略；（3）以目標為參照評估實際效果。但是遇到多變的競爭環(huán)境，公司一味追求武斷的目標往往會使戰(zhàn)略控制體系失衡，造成斷裂。公司應(yīng)該對目標本身實時評估，隨時根據(jù)自身及外在情況調(diào)整目標。逐步建立符合戰(zhàn)略目標的公司文化，完善相應(yīng)的激勵機制，建立相應(yīng)規(guī)范準則，促使三者協(xié)調(diào)一致，確保適應(yīng)外部多變競爭環(huán)境，才能穩(wěn)步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使得公司良性發(fā)展。
第5篇：戰(zhàn)略規(guī)劃制度范文
一、工作完成情況和亮點
（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)公司發(fā)展規(guī)劃，探索實現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展
一是本年度根據(jù)集團全面實施戰(zhàn)略引領(lǐng)要求，文體公司在集團相關(guān)部門的指導(dǎo)幫助下，深入開展總部及各分公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃修編工作。文體公司領(lǐng)導(dǎo)先后多次組織專題研討會，對文體公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的方向與路徑進行明確。在此基礎(chǔ)上，本人牽頭在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)與相關(guān)崗位同事協(xié)作下進行了文體公司、傳媒公司、俱樂部公司三家戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容多輪編制，目前已通過集團總經(jīng)理多輪審閱，同時文體公司已組織內(nèi)部宣貫。此外，指導(dǎo)協(xié)助大劇院公司、匯泉灣公司推進戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作，較好的履行了總部戰(zhàn)略引領(lǐng)工作職能。
（二）積極探索增量投資業(yè)務(wù)拓展，助推公司業(yè)務(wù)升級
在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)與指導(dǎo)下，本人先后牽頭項目團隊開展了茶閱世界、急救培訓(xùn)、貝殼灣湖區(qū)改造、體育中心二期建設(shè)、藝術(shù)教育培訓(xùn)、電子競技等多項增量投資項目的可研落地工作。截至目前，貝殼灣湖區(qū)改造、藝術(shù)教育培訓(xùn)項目經(jīng)深入可研研究與多輪方案完善已通過集團主要領(lǐng)導(dǎo)專題決策正在穩(wěn)步推進過程中，如能順利落地實施，將為公司帶來持續(xù)性的經(jīng)濟與社會效益，從而助推公司業(yè)務(wù)進一步升級發(fā)展。
（三）統(tǒng)籌產(chǎn)品科學(xué)定價，品牌建設(shè)初見成效
一是在依據(jù)上年度公司產(chǎn)品成本測算工作成果的基礎(chǔ)上，按照集團相關(guān)要求系統(tǒng)開展定價手冊梳理修訂與《文體公司產(chǎn)品管理辦法》制度編制實施，有效提升了公司產(chǎn)品管理科學(xué)規(guī)范性；二是匹配集團品牌工作要求，牽頭完成《文體公司品牌體系建設(shè)思路方案》，進一步梳理明確文體公司品牌譜系，對文體公司品牌工作管控模式進行了設(shè)計，對未來品牌工作提出規(guī)劃思路。
（四）對標學(xué)習(xí)行業(yè)典范，強化標準化轉(zhuǎn)化落地
一是本年度結(jié)合公司自身情況，在深入調(diào)研篩選的基礎(chǔ)上確定深圳佳兆業(yè)文體科技、廣州珠江文體、上海久事體育做為本年度戰(zhàn)略對標企業(yè)，從戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)兩個層面通過實地調(diào)研、訪談等形式與對方建立溝通機制。同時，通過指標量化的形式進一步注重加強對標實效，為戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展路徑設(shè)計提供了必要依據(jù)；二是本年度在持續(xù)推進標準化試點工作成果的基礎(chǔ)上，全面推動標準化體系構(gòu)建工作。通過成立標準化專業(yè)技術(shù)委員會，定期召開標準化評審會議及培訓(xùn)會議，確保標準化管理落地。本年度共牽頭組織修訂完成標準文件40余項。完成了標準化示范項目國家補貼申報工作。10月份順利通過了質(zhì)量管理體系ISO9001和環(huán)境管理體系ISO14001年度監(jiān)督審核。
（五）強化制度建設(shè)，完善公司運行機制
一是按照集團制度建設(shè)工作要求，以提升管理價值為導(dǎo)向，確定文體公司三年制度“立改廢”工作計劃，本年度共新增制度近20項，修訂制度近10項，有效確保公司經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)運行有序開展；二是通過編制下發(fā)《文體公司投資管理辦法》、《文體公司產(chǎn)品目錄管理辦法》等，進一步規(guī)范健全公司運行機制，發(fā)揮好總部部室管控職能。
（六）做好部門日常管理，確保工作高效開展
除全力開展分管業(yè)務(wù)工作的同時，積極協(xié)助配合部門經(jīng)理做好部門內(nèi)部日常管理工作。通過發(fā)揮模范帶頭作用，帶領(lǐng)部門同事多次進行外出考察學(xué)習(xí)，積極提升業(yè)務(wù)能力水平，協(xié)助建立起了和諧團結(jié)、高效進取的良好部門工作氛圍與作風。
二、存在問題和不足
（一）思想格局不夠高遠，工作作風不夠堅韌
個人在思想格局上仍然時而存在想問題、看問題定位不準、本位主義，處理問題格局不高，眼界不遠等，個人綜合素質(zhì)亟待提升；在工作作風上，遇到內(nèi)外難題時，缺少勇于向前，攻堅克難堅韌的工作作風。
（二）業(yè)務(wù)能力有待加強，領(lǐng)導(dǎo)力尚需培養(yǎng)
在公司及部門領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，在同事的幫助與支持下，本人在工作能力與經(jīng)驗方面切實得到了全方位的提升。但隨著公司增量投資業(yè)務(wù)的增多，對個人綜合能力提出了更高的要求。因此，只有在工作中不斷學(xué)習(xí)提升，才能真正成為符合公司發(fā)展需求的合格管理人才。
三、2021年度工作思路和安排
（一）戰(zhàn)略規(guī)劃落地，切實發(fā)揮引領(lǐng)作用
一是根據(jù)集團相關(guān)工作推進計劃，牽頭完成文體公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃正式印發(fā)實施。同時，協(xié)助各分公司完成本單位規(guī)劃落地實施；二是做好各級戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行動態(tài)督查與效果評估，確保規(guī)劃按照既定方向有序推進；三是繼續(xù)深入對標學(xué)習(xí)國內(nèi)外領(lǐng)先行業(yè)企業(yè)，強化進行商業(yè)模式創(chuàng)新研究與管控模式優(yōu)化。
（二）聚焦增量投資項目可研落地，助推公司高質(zhì)量發(fā)展
一是全力確保貝殼灣改造項目完成方案設(shè)計、施工招標等前期籌備工作，力爭上半年啟動工程施工，暑期流量高峰期實現(xiàn)對外開放與策劃內(nèi)容植入，達成區(qū)域新網(wǎng)紅打卡地打造目標；二是有序推進藝術(shù)培訓(xùn)合作項目按期落成營業(yè)。力爭2021年寒假期間正式實現(xiàn)學(xué)員招收，實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入達成；三是做好體育中心二期建設(shè)規(guī)劃、電競俱樂部收購、文體產(chǎn)業(yè)基金等投資項目可研，推動相關(guān)工作有實質(zhì)性進展；四是持續(xù)跟進產(chǎn)業(yè)發(fā)展前沿動態(tài)，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不斷為公司尋找、甄別增量業(yè)務(wù)投資機遇。
（三）品牌先行，構(gòu)建文體公司品牌生態(tài)
一是根據(jù)集團品牌咨詢工作成果，完成文體公司品牌體系建設(shè)方案完善（VI系統(tǒng)、管控體系等）并落實實施，全面構(gòu)建文體公司品牌體系；二是根據(jù)權(quán)責發(fā)生制考核思路，協(xié)同業(yè)務(wù)單位進一步調(diào)整優(yōu)化公司產(chǎn)品體系架構(gòu)，有效提升產(chǎn)品市場競爭力與良性發(fā)展水平；三是根據(jù)集團相關(guān)工作要求，進一步完善優(yōu)化公司產(chǎn)品成本測算模型，為產(chǎn)品精準定價與經(jīng)營預(yù)測分析提供有效依據(jù)支撐。
第6篇：戰(zhàn)略規(guī)劃制度范文
【關(guān)鍵詞】概念性規(guī)劃；城市主題文化；規(guī)劃
盡管概念性規(guī)劃是一種新引進的城市發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃體系，
但在近年來的城市實踐中，它暴露出來的問題也越來越多。
為什么概念性規(guī)劃從根本上解決不了城市特色危機問題
呢?就是沒有把概念性規(guī)劃上升到主題規(guī)劃，概念性
規(guī)劃應(yīng)有之意就應(yīng)該是主題規(guī)劃，可是因為我們的概
念性規(guī)劃沒有主題，所以我們的概念性規(guī)劃還是一個
泛泛的城市規(guī)劃，只是在僵硬的城市總體規(guī)劃上多了
點空間發(fā)展內(nèi)容而已。自2001年中國引進概念性規(guī)
劃后，我們每個城市基本上都搞了概念性規(guī)劃。而名
為概念性規(guī)劃，實際上并沒有一個準確的概念，結(jié)果
每個城市都搞了概念性規(guī)劃，但城市的特色并沒有規(guī)
劃出來，城市特色沒有規(guī)劃出來，城市特色危機就自
然出來了，豈不知概念性規(guī)劃還缺少一個主題，沒有
一個主題貫穿于概念性規(guī)劃之中，概念性規(guī)劃就是城市
發(fā)展戰(zhàn)略報告的一個翻版報告而已。概念性規(guī)劃如何
突破，那么就應(yīng)該在原有基礎(chǔ)上建立起一種新的規(guī)劃理念，
那就是城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。城市主題文化發(fā)展
戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在概念性規(guī)劃之上的一種具有創(chuàng)新性的
全新規(guī)劃體系。城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃彌補了
概念性規(guī)劃幾個方面的不足和缺失。
一、城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃縮小
了城市總體規(guī)劃和概念性規(guī)劃兩極
分化的問題
概念性規(guī)劃是一種超空間、超時空、超地域不受
約束的一種規(guī)劃，它是針對城市總體規(guī)劃僵硬體系而
應(yīng)對的一種規(guī)劃，而目前這種概念性規(guī)劃和城市總體
規(guī)劃造成了一種兩個極端的問題。一個是城市總體規(guī)
劃體系僵死過硬，一個是概念性規(guī)劃“天馬行空、異
想天開”。而城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，
不是“天馬行空、異想天開”的規(guī)劃，而是在城市
總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，提供一個有主題依據(jù)的，有主題
空間布局，有主題前瞻性戰(zhàn)略思想的一種空間發(fā)展戰(zhàn)
略規(guī)劃體系，它賦予了城市總體規(guī)劃新的主題空間內(nèi)
容，新的主題空間時空，新的主題空間地域，新的主
題空間發(fā)展目標。也就是說，把城市總體規(guī)劃僵死和
概念規(guī)劃泛泛的內(nèi)容，通過一種城市主題文化融入到
城市發(fā)展戰(zhàn)略之中，既打破了城市總體規(guī)劃的僵硬狀
態(tài)，又調(diào)節(jié)了概念性規(guī)劃的泛泛不足，使城市總體規(guī)
劃更具特色性和主題性，使概念性規(guī)劃更具超前性和
前瞻性。
二、城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃著重
強調(diào)城市主題在城市規(guī)劃中的作用
造成城市目標趨同，功能重復(fù)，產(chǎn)業(yè)同構(gòu)，形象
單一問題的結(jié)癥，就是我們在概念性規(guī)劃中沒有把主
題定位在首位，而是把城市主題定位在了次位的位置
上，這樣的概念性規(guī)劃，城市怎能不產(chǎn)生特色危機?
我們現(xiàn)在概念性規(guī)劃的四個核心是： (1)、以人為
本；(2)、可持續(xù)發(fā)展；(3)、和諧共處；(4)、城市
的可達性。而唯獨沒有城市主題定位，這樣的城市規(guī)
劃城市怎能不產(chǎn)生特色危機問題呢?
在從概念性規(guī)劃的目標看：(1)、創(chuàng)建完美的社
區(qū)；(2)、建設(shè)一個公園及室外休閑系統(tǒng)；(3)、為
居民提供更多的住房選擇； (4)、改善居民就業(yè)狀
態(tài)；(5)、綠色空間的界定與保護；(6)、環(huán)境保護
與改良；(7)、城市廢棄物的無害循環(huán)處理；(8)、
保護城市歷史文化遺產(chǎn)與塑造城市特色；(9)、都市
中心區(qū)的發(fā)展趨勢與發(fā)展管理；(10)、都市區(qū)高新技
術(shù)產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展；(11)、都市區(qū)內(nèi)交通與區(qū)
級交通。
從以上目標內(nèi)容看，把塑造城市特色放在了第八
位上。而城市發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的就是文化主題規(guī)
劃，如果文化主題都沒有界定出來，另十項內(nèi)容就顯
得空泛和缺少主題統(tǒng)領(lǐng)能力，這樣的概念性規(guī)劃正是
造成城市特色危機的根源所在。
而城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃強調(diào)的是主題的標
志性和統(tǒng)領(lǐng)性，主題是城市發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的綱，綱舉
才能目張，沒有主題，城市發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就等于沒有
綱，沒有綱就不能做到綱舉目張，所以城市主題文化
發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃強調(diào)的是城市發(fā)展主題，而城市主題文
化就是城市發(fā)展的綱。
三、城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
的出現(xiàn)將使概念性規(guī)劃成為歷史
英國把概念性規(guī)劃叫做(結(jié)構(gòu)規(guī)劃)，波蘭把概
念性規(guī)劃叫做(城市與區(qū)域規(guī)劃)，香港把概念性規(guī)
劃叫做(發(fā)展策略)，美國、新加坡叫做(概念性規(guī)
劃)?？梢姼拍钚砸?guī)劃的內(nèi)容繁雜和相互不統(tǒng)一，有
這么多概念性規(guī)劃模式，我們的城市究竟采用哪一
種，這首先就帶來了概念性規(guī)劃的混亂性，因為這種
概念性規(guī)劃的混亂性，甲城市用英國的，乙城市用美
國的，丙城市用波蘭的，丁城市用香港的。這種魚目
混雜的城市概念性規(guī)劃，怎能不讓城市概念性規(guī)劃亂
成一團。這說明概念性規(guī)劃還不是一個嚴謹?shù)膶W(xué)科，
至今還沒有形成一套完整的理論，由于理論的不成
熟，也導(dǎo)致了城市概念性規(guī)劃設(shè)計理論的不成熟。如
何把這些不規(guī)范的概念性規(guī)劃，提升到一種科學(xué)規(guī)范
的規(guī)劃理念，那就需要創(chuàng)新，那就要在此基礎(chǔ)上進行
突破，沒有創(chuàng)新和突破，這種不規(guī)范的概念性規(guī)劃，
就會給城市發(fā)展帶來無法克服的弊端和問題。城市特
色危機越演越烈，就是概念性規(guī)劃自身體系不科學(xué)性
所造成的。而城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略性規(guī)劃，是在各種
概念性規(guī)劃基礎(chǔ)上創(chuàng)新出來的一種全新主題規(guī)劃概念，
它的出現(xiàn)將使概念性規(guī)劃成為歷史，城市主題文化發(fā)展
戰(zhàn)略規(guī)劃，是當今世界最前沿和最創(chuàng)新的科學(xué)規(guī)劃體系。
城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是在城市總體規(guī)
劃，區(qū)域規(guī)劃，詳情規(guī)劃的靜態(tài)規(guī)劃基礎(chǔ)上，和城市
發(fā)展戰(zhàn)略編制性規(guī)劃的動態(tài)規(guī)劃基礎(chǔ)上，既有靜態(tài)規(guī)
劃的各種功能內(nèi)容，又有動態(tài)發(fā)展規(guī)劃理念，把城市
總體規(guī)劃靜態(tài)內(nèi)容賦予動態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之中，以
一種城市主題文化發(fā)展為指向的一種全新規(guī)劃理念。
它強調(diào)的是一種靜態(tài)和動態(tài)的統(tǒng)一，靜態(tài)和動態(tài)的和
諧，靜態(tài)和動態(tài)的完美，為城市總體規(guī)劃和城市發(fā)展
戰(zhàn)略編制性規(guī)劃二者之間找到了一條契機和結(jié)合點。
另外，城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是一種集大成的
發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，它把城市總體規(guī)劃，區(qū)域規(guī)劃，詳情
規(guī)劃，城市發(fā)展編制性規(guī)劃，城市旅游規(guī)劃，城市文
化產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，城市雕塑規(guī)劃，城市色彩規(guī)劃，城市形
象規(guī)劃，城市品牌規(guī)劃，融合成一個大規(guī)劃內(nèi)容的發(fā)
展戰(zhàn)略規(guī)劃。它是以俯瞰全局的視角進行城市
空間布局，從而為城市提供城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略方略，
提供城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指向，提供城市主題文
化發(fā)展戰(zhàn)略實施步驟，提供城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
行動綱領(lǐng)，提供城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃運作模式，
提供城市主題文化發(fā)展戰(zhàn)略品牌，從而把城市提升到
一種城市主題文化發(fā)展方向。
參考文獻
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第7篇：戰(zhàn)略規(guī)劃制度范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；探討
20世紀90年代以來，隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展和深入，市場競爭日趨激烈，企業(yè)所處環(huán)境更加復(fù)雜多變，以往僅僅重視常規(guī)業(yè)務(wù)投資與日常運營管理的模式已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠不斷適應(yīng)環(huán)境變化和獲得可持續(xù)發(fā)展。越來越多的企業(yè)家意識到，企業(yè)間的競爭已經(jīng)由營銷管理和運營管理為中心上升到企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的更高層面。因此，企業(yè)需要建立健全和不斷完善自身的戰(zhàn)略管理體系，通過建立一個行之有效的戰(zhàn)略管理架構(gòu)，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定更科學(xué)，戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行更到位，戰(zhàn)略績效的評估更合理，戰(zhàn)略路線的調(diào)整更及時。
一、戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)容概述
戰(zhàn)略管理體系主要包括戰(zhàn)略的分析、制定、實施、評價和調(diào)整的動態(tài)管理過程，其中重點是敏銳把握公司內(nèi)外部環(huán)境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學(xué)的選擇、制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略進行有效的實施、評價和調(diào)整，并不斷提升戰(zhàn)略管理水平。整個體系運行是一個循環(huán)往復(fù)，持續(xù)上升的閉環(huán)過程[1]。
戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的開端，其主要目的是評估影響企業(yè)生存和發(fā)展的各項關(guān)鍵因素，為戰(zhàn)略制定奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定既要回答企業(yè)要走向何處的問題，還要規(guī)劃出如何達到目的地，這也是一個戰(zhàn)略決策的過程。戰(zhàn)略實施就是將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措轉(zhuǎn)化為行動，通過一個個戰(zhàn)略項目的實施來執(zhí)行既定戰(zhàn)略，也涉及到如何配置和利用內(nèi)外部資源、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、改進企業(yè)管理等方面。戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績來審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。然后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，適時適度的對原有的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導(dǎo)的持續(xù)有效性[2]。由此可見，整個戰(zhàn)略管理過程應(yīng)該是一個遵循"PDCA"循環(huán)的封閉式系統(tǒng)，應(yīng)該是一個不斷持續(xù)改進的體系。
二、戰(zhàn)略管理體系的作用及關(guān)鍵因素
企業(yè)建立健全戰(zhàn)略管理體系有諸多好處，主要體現(xiàn)在三方面：第一，使企業(yè)在適應(yīng)市場環(huán)境變化的過程中變被動為主動，幫助企業(yè)理性、系統(tǒng)、科學(xué)地制定和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，提高企業(yè)對外部威脅的敏銳性，使企業(yè)逐步具備未雨綢繆的戰(zhàn)略響應(yīng)機制。第三，增強員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，提高其自覺執(zhí)行能力，是企業(yè)戰(zhàn)略能更順暢有效的付諸實施[3]。
保障企業(yè)管理管理體系的建立健全和有效運作，應(yīng)該注意一些關(guān)鍵因素：（1）戰(zhàn)略管理體系的各階段或模塊要相互協(xié)調(diào)，有機結(jié)合；（2）戰(zhàn)略管理體系應(yīng)涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內(nèi)不同部門和層次要明確定位和權(quán)責，避免混亂；（4）戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)不斷自我反省的學(xué)習(xí)過程，戰(zhàn)略管理體系也需要持續(xù)改進；（5）戰(zhàn)略管理體系不是孤立的，應(yīng)該與企業(yè)日常經(jīng)營管理的其他體系緊密結(jié)合。
三、企業(yè)戰(zhàn)略管理體系普遍存在的問題
相對于國外企業(yè)而言，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用和發(fā)展歷時較短，戰(zhàn)略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：
1、戰(zhàn)略管理體系的組織架構(gòu)不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰(zhàn)略管理部門，往往由綜合管理部、總經(jīng)理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰(zhàn)略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰(zhàn)略管理體系的總體組織架構(gòu)，得不到整體上的支持和配合。
2、戰(zhàn)略管理體系不僅沒有形成閉環(huán)，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結(jié)果是，戰(zhàn)略分析的成果不能直接指導(dǎo)戰(zhàn)略目標的設(shè)立，戰(zhàn)略規(guī)劃無法緊密圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來策劃，戰(zhàn)略舉措無法有效支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，戰(zhàn)略評估和調(diào)整也無法有效促進戰(zhàn)略的改進。
3、戰(zhàn)略情報系統(tǒng)不健全，缺乏戰(zhàn)略專題研究工作。戰(zhàn)略情報的收集和研究不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理或市場信息收集，應(yīng)該包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的方方面面。同時，應(yīng)該在既得情報的基礎(chǔ)上，就企業(yè)面對的重大戰(zhàn)略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏的。
4、戰(zhàn)略規(guī)劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。
5、過于重視戰(zhàn)略規(guī)劃，埋頭執(zhí)行既定戰(zhàn)略，但缺乏對戰(zhàn)略的階段性評估和調(diào)整。這導(dǎo)致戰(zhàn)略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環(huán)，無法確保戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展指導(dǎo)的持續(xù)有效性。
6、戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化互相脫節(jié)，不但沒有形成協(xié)力效應(yīng)，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業(yè)文化不僅無法推動戰(zhàn)略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統(tǒng)感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。
四、改進企業(yè)戰(zhàn)略管理的一些建議
基于以上戰(zhàn)略管理體系的短板，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)體系的一些建議略管理的體系化和系統(tǒng)性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：
1、從組織保障的角度著眼，完善戰(zhàn)略管理體系的組織架構(gòu)。企業(yè)可以成立戰(zhàn)略管理委員會等組織機構(gòu)，由副總級別以上的高層領(lǐng)導(dǎo)組成的決策委員會進行戰(zhàn)略管理制度、戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略目標和舉措的審批等戰(zhàn)略決策；建立專職的戰(zhàn)略管理部門牽頭和相關(guān)職能、業(yè)務(wù)部門參與的執(zhí)行委員會，負責具體的戰(zhàn)略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰(zhàn)略管理得到全公司上下支持。
2、企業(yè)應(yīng)該建立包含戰(zhàn)略制定、實施、評價和調(diào)整在內(nèi)的主要戰(zhàn)略管理流程的戰(zhàn)略管理制度體系，編制下發(fā)諸如《戰(zhàn)略管理程序》《戰(zhàn)略規(guī)劃推進考核管理辦法》、《戰(zhàn)略研究課題管理辦法》等一系列的戰(zhàn)略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應(yīng)的考核激勵制度。這樣，從流程上規(guī)范戰(zhàn)略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰(zhàn)略管理體系的順暢性和完整性。
3、以信息化為平臺，推進戰(zhàn)略情報一體化建設(shè)；以戰(zhàn)略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業(yè)信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過整合各網(wǎng)站信息資源，加強與信息咨詢機構(gòu)的聯(lián)系，充分發(fā)揮外聘戰(zhàn)略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經(jīng)濟形勢、國家產(chǎn)業(yè)和行業(yè)政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變化和戰(zhàn)略規(guī)劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內(nèi)部刊物、專題報告等形式提交公司。
4、戰(zhàn)略實施階段應(yīng)該充分引入項目管理的方法和機制。企業(yè)應(yīng)就公司各個戰(zhàn)略項目建立相應(yīng)的戰(zhàn)略項目管理小組，由主管的高層領(lǐng)導(dǎo)主抓，相關(guān)職能和業(yè)務(wù)部門積極參與，由戰(zhàn)略管理部門進行總體協(xié)調(diào)、監(jiān)控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰(zhàn)略項目的落實。
5、以提升執(zhí)行力為目標，完善戰(zhàn)略績效評估和調(diào)整。企業(yè)應(yīng)建立并完善與戰(zhàn)略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰(zhàn)略分析科學(xué)性、戰(zhàn)略規(guī)劃有效性、執(zhí)行過程的檢查、執(zhí)行結(jié)果的考核以及階段性戰(zhàn)略評價等；建立信息反饋系統(tǒng)和戰(zhàn)略評價報告制度，強化了戰(zhàn)略管理過程控制，使企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標前進。
6、將企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理更好地銜接，用文化來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。在公司戰(zhàn)略制訂的時候，應(yīng)該確保戰(zhàn)略目標的設(shè)定與企業(yè)的使命和價值觀相匹配。在企業(yè)文化和公司戰(zhàn)略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰(zhàn)略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，直接對企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)揮積極作用。
參考文獻：
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第8篇：戰(zhàn)略規(guī)劃制度范文
一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標
如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個體活動的最終目的。目標在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作?！彼云髽I(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標。如果企業(yè)沒有目標的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點，所以戰(zhàn)略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰(zhàn)略。在整個過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務(wù)；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業(yè)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標，然后建立科學(xué)而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。
二、建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃
要想辦好一個企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)制訂長遠的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個遠大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預(yù)測與計劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競爭能力。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機會(行業(yè)新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？
要知道，缺少時間與行業(yè)經(jīng)驗的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實實在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！
目前國內(nèi)許多企業(yè)對“運營與管理決策”這個環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機，就說明企業(yè)在這個行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。
而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。
那么，企業(yè)如何制定長期經(jīng)營計劃，應(yīng)有以下幾個步驟：1、確立經(jīng)營觀念，設(shè)定公司目標。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。2、進行預(yù)測。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對客觀環(huán)境的分析預(yù)測，長期發(fā)展計劃則成為空中造樓。3、構(gòu)想經(jīng)營計劃概要。經(jīng)營計劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實現(xiàn)公司的目標，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現(xiàn)公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎(chǔ)上的。4、設(shè)立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計劃，財務(wù)部門的資金計劃，生產(chǎn)部門的盈利計劃等。5、設(shè)立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質(zhì)在于選擇”。6、編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計劃即可交付具體實施。
三、建立戰(zhàn)略管理部門是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證
戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng)社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責及牽引執(zhí)行層實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構(gòu)，承擔著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。
1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃、經(jīng)營措施混同了。
戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權(quán)，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。
2、戰(zhàn)略情報職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個參考。戰(zhàn)略情報中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設(shè)計研究。
3、戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。
目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。
4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。
規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。
組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠也治理不完。
戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權(quán)有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰(zhàn)略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)
目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標。具體內(nèi)容如下：
1、執(zhí)行的計劃與預(yù)算系統(tǒng)
計劃與預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個驅(qū)動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標，主要經(jīng)營業(yè)績指標及業(yè)績的期望指標，并將指標分解到各個業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計劃與關(guān)鍵成功措施兩個部分；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點制定關(guān)鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標編制財務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營管理財務(wù)費用、利潤、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額收入預(yù)算等。
2、執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)
崗位職責系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，如何做到這一點，關(guān)鍵是強調(diào)崗位與業(yè)績的關(guān)系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評估進行崗位職責說明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務(wù)。
3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)
業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進行動、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財務(wù)類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。
4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)
通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工?？己说臉藴蕬?yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據(jù)指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實行10%優(yōu)者重獎，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。
4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標旋轉(zhuǎn)，一年運行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動并推動業(yè)績的增長。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。 五、戰(zhàn)略落地與企業(yè)運作有效結(jié)合
1、聚焦戰(zhàn)略的思維點
企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立學(xué)習(xí)型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認知和抱負。戰(zhàn)略既是科學(xué)又是藝術(shù)，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。
2、戰(zhàn)略落地
所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實際運作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。
戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會影響權(quán)力的再分配，雖然對整個企業(yè)有利，但對某些人不利。當初實達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等問題。
第三，戰(zhàn)略落地最終要落實到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。
第四，企業(yè)學(xué)會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實施。
第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。
六、建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的戰(zhàn)略情報系統(tǒng)
戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標，在對企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機會進行系統(tǒng)化分析基礎(chǔ)上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)競爭情報及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關(guān)于競爭環(huán)境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個全面的、動態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環(huán)境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說，競爭情報是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實施和評價，都需要對企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對手和競爭戰(zhàn)略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
1、戰(zhàn)略管理的情報研究過程
戰(zhàn)略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是競爭情報研究的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是在競爭環(huán)境及競爭對手的情服研究基礎(chǔ)上開展的，關(guān)系著企業(yè)參與市場競爭的結(jié)果。
2、戰(zhàn)略管理的情報研究的主要問題
戰(zhàn)略管理的情報研究是體現(xiàn)信息活動價值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰(zhàn)略管理情報研究的主要內(nèi)容涉及的問題有：在特定的環(huán)境及競爭對手分析的情況下，企業(yè)能否進入新的或改變原有的地域、行業(yè)和部門？進入的標準有哪些？在企業(yè)現(xiàn)有的資源實力的基礎(chǔ)上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實施的戰(zhàn)略是什么？在競爭策略實施的過程中還需要進一步監(jiān)測的環(huán)境及競爭對手的因素有哪些？影響戰(zhàn)略選擇和決策的關(guān)鍵信息要素有哪些？
上述這些問題是競爭策略情報研究的出發(fā)點，圍繞這些問題開展的企業(yè)競爭環(huán)境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略情報研究的具體活動和內(nèi)容。
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第9篇：戰(zhàn)略規(guī)劃制度范文
一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特點
（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)以企業(yè)長遠性發(fā)展為根本目標，樹立“企業(yè)長壽”意識，集中力量解決影響企業(yè)長遠利益的問題，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、創(chuàng)新問題、企業(yè)文化建設(shè)問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展指出正確的發(fā)展方向，提供長遠性建議。
（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環(huán)境問題、資源開發(fā)整合問題、生產(chǎn)要素與經(jīng)營活動間的平衡問題、員工與企業(yè)問題等，這就要求企業(yè)樹立整體性意識，從企業(yè)大局出發(fā)，在處理好每一部分問題的同時，實現(xiàn)各因素作用的綜合調(diào)動、整合與利用。
（3）基本性?；拘韵鄬τ诰唧w性而言?；拘詥栴}決定著企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展程度、速度、質(zhì)量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導(dǎo)致企業(yè)畸形發(fā)展。
（4）復(fù)雜性。復(fù)雜性相對于簡單性而言。一個企業(yè)的發(fā)展所面臨的問題是復(fù)雜多樣的，市場未來發(fā)展環(huán)境不斷變化，不確定性導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的復(fù)雜性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者需要協(xié)調(diào)不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統(tǒng)一，以決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。
（5）謀略性。謀略性相對于常規(guī)性而言。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是新奇辦法，不是常規(guī)思路，企業(yè)應(yīng)以出奇制勝的謀略實現(xiàn)企業(yè)低成本、少投入、多產(chǎn)出、低風險、少挫折、快發(fā)展的發(fā)展目標。
二、現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實施現(xiàn)狀
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要保證，其從企業(yè)發(fā)展方向、速度、質(zhì)量、能力等方面對企業(yè)進行計劃、規(guī)劃，力求以知識、創(chuàng)新、人才等關(guān)鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規(guī)劃，以基本性問題的著重處理推動企業(yè)持續(xù)化發(fā)展。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)積極實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并對其進行有效控制。但當下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施及規(guī)劃效果并不樂觀。
（1）缺乏規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)片面強調(diào)短期經(jīng)濟效益，缺乏企業(yè)長期發(fā)展意識，屬于無發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)，在大的市場環(huán)境下，只能隨波逐流，這就導(dǎo)致企業(yè)相應(yīng)性因素投入少，如科技、信息、服務(wù)等，而在當下企業(yè)進入買方市場、市場化消費品增多環(huán)境下，一些新企業(yè)競爭上崗，導(dǎo)致無企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)存企業(yè)面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導(dǎo)致這些企業(yè)消亡。
（2）發(fā)展戰(zhàn)略目標定位不正確。發(fā)展方向、速度、質(zhì)量的準確定位是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略效果得以實現(xiàn)的保障，但一些企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，并未充分分析市場實際、行業(yè)實際、企業(yè)實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發(fā)展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業(yè)正確的發(fā)展道路，造成企業(yè)實際能力難以適應(yīng)發(fā)展目標的要求，進而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。
（3）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性。發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)性、可行性、可靠性評估是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容，也是發(fā)展戰(zhàn)略得以實行的前提，這就需要企業(yè)對市場信息、資源信息、對手信息、經(jīng)濟形勢、設(shè)計方案等內(nèi)容進行調(diào)查、判斷、計算、論證、分析，在確定發(fā)展戰(zhàn)略切實可行、風險系數(shù)低、收益高后拍板定案。但一些企業(yè)往往在發(fā)展戰(zhàn)略制定中偏重于規(guī)劃方案內(nèi)容的審核，而不重視方案制定前的調(diào)查、分析工作，造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定缺乏環(huán)境分析、戰(zhàn)略缺乏科學(xué)性，進而影響了企業(yè)發(fā)展。
（4）發(fā)展戰(zhàn)略實施缺乏控制。發(fā)展戰(zhàn)略是一項綜合性、系統(tǒng)性、長遠性的規(guī)劃戰(zhàn)略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業(yè)投入相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、人才、資金、技術(shù)、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業(yè)為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業(yè)并購、政策裂口、關(guān)系網(wǎng)、虛假宣傳、人海戰(zhàn)術(shù)等不良手段，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施與企業(yè)長遠性發(fā)展。
三、強化現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提升戰(zhàn)略實效
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性、正確性是發(fā)展戰(zhàn)略得以實施的前提，發(fā)展戰(zhàn)略實施過程控制、多戰(zhàn)略資源整合、階段性企業(yè)效益的實現(xiàn)是企業(yè)持續(xù)、長期發(fā)展的重要保證。因此，企業(yè)必須優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對其實施提供全方位的支持。
（1）堅持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目的在于實現(xiàn)企業(yè)整體性、長遠性發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵守長效性、全局性、動態(tài)性、競爭性的規(guī)劃原則。1）長效性原則。適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)長期利益進行規(guī)劃，并以企業(yè)長遠利益對規(guī)劃成效進行衡量、評價，而不以短期內(nèi)遇到的問題對具有長期效益的規(guī)劃進行否決。2）全局性原則。適應(yīng)企業(yè)全局發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，從外部環(huán)境到內(nèi)部條件，從經(jīng)營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態(tài)性原則。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，結(jié)合社會中的隨機因素，積極調(diào)整、完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。4）競爭性原則。提升企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要目標，這就要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃面向市場經(jīng)濟中的各競爭因素，并把握住企業(yè)文化這一核心競爭力，抓住機遇、發(fā)揮優(yōu)勢，全面評估企業(yè)現(xiàn)狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩(wěn)定發(fā)展。
（2）規(guī)范企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃流程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃必須做到先期準備與制定規(guī)劃并重。其一，做好先期準備工作。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身條件、市場環(huán)境、社會條件等全面分析發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性、可行性及采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，要對穩(wěn)定發(fā)展條件進行調(diào)查、評估，如企業(yè)產(chǎn)品所處的市場飽和度、原產(chǎn)品市場能否維持、改善后的產(chǎn)品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應(yīng)及價格變化的影響、行業(yè)情況、國內(nèi)外環(huán)境等，以確定企業(yè)是否有能力、能否進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠制定且具有預(yù)見性效果后，確定戰(zhàn)略規(guī)劃所具備的指導(dǎo)思想、原則、方針，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性。最后，明確發(fā)展方向與目的，并以此作用于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。其二，規(guī)范規(guī)劃流程。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需經(jīng)過意識、調(diào)研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃可行、有效，必須規(guī)范每一流程思想與行為。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創(chuàng)新思想，從全局、整體上把握企業(yè)發(fā)展方向，以新思想指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部改革及發(fā)展戰(zhàn)略的制定。在確定企業(yè)需要規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略后，應(yīng)及時組織調(diào)查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現(xiàn)狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優(yōu)勢與潛在優(yōu)勢，以確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。在確定發(fā)展目標后，企業(yè)應(yīng)考慮采用何種策略來實現(xiàn)目標，這就要求企業(yè)在調(diào)研基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)實際制定戰(zhàn)略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應(yīng)按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。
（3）把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵點。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對外來發(fā)展的一種整體規(guī)劃，其核心在于企業(yè)文化，其規(guī)劃內(nèi)容主要為企業(yè)管理制度、組織機構(gòu)、宏觀性具體戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)把握住戰(zhàn)略-文化-結(jié)構(gòu)-具體戰(zhàn)略之間的關(guān)系，以關(guān)鍵性因素的控制，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)的核心力量，反映一個企業(yè)的價值取向，決定企業(yè)內(nèi)部凝聚力大小。在知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)間的競爭已演變?yōu)槿瞬?、知識、文化間的競爭，這就要求企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略時集中面向企業(yè)文化，通過構(gòu)建先進的企業(yè)文化，促使企業(yè)員工凝合在企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展中，促使員工積極發(fā)揮工作積極性，為企業(yè)發(fā)展注入新活力、新動力，維持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除了有優(yōu)秀文化的支持外，企業(yè)必須具有組織合理、結(jié)構(gòu)科學(xué)的運行機制與企業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及流程結(jié)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)在全面認識治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力制衡作用、決定決策科學(xué)性作用，組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行決策，流程結(jié)構(gòu)規(guī)范執(zhí)行策略行為的前提下，強化法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)力多元化結(jié)構(gòu)、扁平化組織結(jié)構(gòu)、多元化戰(zhàn)略實施流程（如品牌戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、市場化戰(zhàn)略等）的規(guī)劃，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施提供保障。
