跨國文化管理精選(九篇)

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第1篇：跨國文化管理范文

［關鍵詞］ 跨國公司 跨文化管理 文化差異

企業(yè)開展跨國經營，也就意味著從一種文化的經營跨越到另一種文化的經營，如何在多元文化下實現跨國經營，一直是困擾跨國公司經營者的難題。

一、 跨國經營中的文化差異

文化是人類社會實踐中創(chuàng)造的物質財富和精神財富，包括語言文字、社會意識形態(tài)、價值觀念、道德理想、風俗習慣等方面。到不同的文化地域、背景進行跨國經營所形成的國際企業(yè)，作為"一種多文化的機構"，必然會面臨來自不同的文化體系的文化的摩擦與碰撞。主要表現在以下幾點：

1.審美心理差異

審美心理指一定人群的審美標準和審美能力，它潛移默化地來源于造型、表演以及文學等藝術形式，對營銷活動影響顯著。美國人在選擇服裝時注重張揚個性，追求標新立異；中國人則不同，追求典雅含蓄、合群合體。一些事物在一定文化背景中有著獨特的象征意義，而且在不同國家或地區(qū)，其象征意義可能會完全不同。

2.差異

多數國家歷史上信仰某種宗教，構成了其文化的重要組成部分。由于傳統上的支配地位，對一國的國民性的塑造起了重要作用，國民性表現為一個穩(wěn)定的價值觀體系?；浇坛珜Ч?jié)儉和勤奮工作，易導致追求效率的氛圍，并易產生實用主義人生哲學。佛教強調精神修養(yǎng)，貶低物欲，易導致對技術的忽視和對和諧的人際關系的追求。這些價值觀的形成并滲透到人們的日常生活當中，對消費需求的內容結構以及消費模式產生了或明或暗的影響，這種影響是持久的強烈的。

3.民族心理差異

不同的民族在不同的社會背景下繁衍生息，形成了不同的價值判斷和道德規(guī)范，這也在不同程度上影響到跨地域的市場營銷。一家瑞典公司的英文產品目錄因把北朝鮮稱為北韓，而不是朝鮮民主主義人民共和國，從而不得不修改其目錄。當麥當勞在盤托上使用墨西哥國旗圖案時，遭到了地方當局的強烈反對，墨西哥人根本不喜歡讓番茄醬在它的民族標志上滴的到處都是，因此盤托被沒收。許多商品消費中體現著民族精神文化,各個國家、民族在長期發(fā)展過程中形成了熱愛祖國、熱愛民族的情感會通過種種形式表現出來，體現出民族精神。

4.地域文化的差異

地域文化的形成往往和當地的歷史傳統與文化傳統密切相關，不同地域由于自然環(huán)境和社會環(huán)境的制約和影響，會形成不同的地域文化特征，必然對商品生產的取材、設計加工、款式造型、包裝裝璜以及商品的消費習慣產生深刻影響，形成帶有濃厚地域文化色彩特點的商品。文化就像一個永遠抹不掉的影子，滲透在市場營銷活動的全過程。譬如產品的名稱、產品的色彩、包裝式樣、裝飾紋理、外觀形狀、產品性能，甚至于產品說明書的文字使用、廣告用語的選擇等，文化影響提供的產品和服務。在決定向國外市場提供什么樣的產品和服務時，必須考慮文化差異。

二、跨文化管理的策略

文化沖突是一種客觀現象，誰都無法回避也無法制止，進行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢，消弭跨文化沖突，是企業(yè)成功跨國運營的戰(zhàn)略選擇。面對企業(yè)在跨國經營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運營放在全球的視野中，建構自己的跨文化管理戰(zhàn)略，進行跨文化管理的主要策略有：

1.樹立正確的跨文化管理的觀念

把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法，把文化的差異看成是一種優(yōu)勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機。要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的。

2.識別文化差異，發(fā)展文化認同

只有首先識別文化差異，才能采取針對性的措施。一個跨國企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的"集體技能"，即企業(yè)中存在著一個基于跨文化理解統一的價值觀系統條件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化，首先必須理解自己的文化，對自己的文化模式的理解，能夠促使文化關聯態(tài)度的形成，這種文化的自我意識使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于"文化移情"，理解他文化，文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化。

3.建立共同經營觀，建設"合金"企業(yè)文化

通過文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。對于開展跨國經營的我國企業(yè)，要在投資對象國建設"合金"企業(yè)文化，要加強跨文化參與?？缥幕瘏⑴c是跨文化溝通與理解的成功所必須需要的重要方式。

4.進行跨文化培訓，造就跨文化管理人員

企業(yè)跨國經營中，在東道國的文化環(huán)境中，要面臨兩種不同的適應策略。一是被人改變--追隨文化策略；二是改變人--創(chuàng)新文化策略，即由被動適應轉向能動改觀。當然比較友好的策略當屬第一種。這樣的結果是使企業(yè)的跨國經營成為東道國的"當地化經營"。在這一種過程中，最重要的環(huán)節(jié)是學習過程，即對東道國文化的學習。因此追隨文化策略又稱為學習策略。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。

5.實施本土化策略即母國文化主導型

要本著"思維全球化和行動當地化"的原則來進行跨文化的管理。通?？鐕髽I(yè)在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態(tài)以及政府方面的各項法規(guī)，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無疑方便了跨國企業(yè)在當地拓展市場、站穩(wěn)腳跟。"本土化"有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。

6.文化互補相容策略

根據不同文化相容的程度分為兩個層次：一是文化的平行相容策略，這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為"文化互補"。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優(yōu)勢，實現跨文化管理成功的典范。二是隱去兩者的主體文化，和平相容策略，就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生"文化摩擦"，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

7.文化創(chuàng)新策略即文化融合創(chuàng)新型

文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業(yè)文化特點，又與當地的文化環(huán)境相適應，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當地企業(yè)文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內涵，又能適應國外文化環(huán)境，從而體現跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

8.文化滲透或借助它國文化的策略

文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程，跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護者。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。

總之，全球營銷企業(yè)在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力，掌握跨文化管理的藝術與技巧是跨國企業(yè)能從容馳騁于國際舞臺，實現成功經營的保證。

參考文獻：

[1]《文化：理論回顧與跨文化管理》 杰里•達靈頓：東北財經出版社，1998

[2]《文化、消費者行為及全球市場細分》 彼特•G•P沃爾特斯 東北財經出版社，1997

第2篇：跨國文化管理范文

關鍵詞:跨國經營;企業(yè)文化;二元組織文化;跨文化管理

中圖分類號:F276.7

文獻標志碼:A

文章編號:1673-291X(2009)21-0161-02

一、跨國經營中二元組織文化的形成及其危害性

1.文化與企業(yè)文化是管理范疇。在中國“文化”一詞產生時就是一個管理的范疇,“觀文以止,人文也。觀乎天文,以察時變,觀乎人文,以化成天下”;也就是說,將一個人群的行為本質展示出來是為了“化成天下”,是用人的本質整合成組織行為并實現組織的整體生存、發(fā)展。與“文化”相對應的則是“文明”,“文明”是測量“文化”的尺度,它反映人的本質特征在“化成天下”時的歷史發(fā)展水平或人類的進化水平。

企業(yè)文化作為一種特殊類型組織的文化,是指在長期的生存和發(fā)展中所形成的、為本組織所特有的、且為組織多數成員認同的價值觀、道德觀等基本信念和行為規(guī)范的總和,及其在組織活動中的反映。企業(yè)文化存在于組織活動背后,并對“化成”組織行為起著重要的本源作用,即通過共同的價值觀、道德觀和行為規(guī)范實現為員工的行為互動,也約束和規(guī)范著每個成員的組織行為。

2.跨國經營導致二元組織文化的形成?？鐕洜I企業(yè)的經營管理環(huán)境與員工構成,決定了它要在兩種管理文化、文明的基礎上整合成一個企業(yè)的管理過程?？鐕洜I企業(yè)的管理過程同一般的企業(yè)管理過程一樣,都需要一個統一的管理體制和行為規(guī)范;需要一個統一的宗旨、信念、經營哲學;需要一個一元的企業(yè)文化。

企業(yè)文化作為一個管理范疇,它是通過其包涵的道德觀、價值觀和行為規(guī)則“化成”企業(yè)員工的行為互動和組織行為。當不同本源的文化在某一企業(yè)組織內處于交遇狀態(tài)時,它們通過各自的價值觀、行為準則分別化成不同的行為互動,也就形成了不同的管理過程?？鐕洜I企業(yè)中,當來自不同國家的員工分別按照他們本國文化和環(huán)境的經驗來整合各自的行為時,企業(yè)內部就必然形成兩種組織行為和二元的企業(yè)文化,而兩種組織行為和二元的企業(yè)文化無法形成一個統一的企業(yè)管理過程。所以在跨國經營中,當兩種本源文化和文明被人為地組合在一個組織中,不同的文化主體在行為互動中所遵循的不同的行為規(guī)則就必然形成組織文化的“二元組織文化”形態(tài)或“二元企業(yè)文化”。

3.二元組織文化對跨國經營的危害。企業(yè)跨國經營的開端,企業(yè)具有明顯二元組織文化的特點,而二元企業(yè)文化必然無法使企業(yè)達成統一的管理過程。具體體現在:

二元組織文化的存在,使企業(yè)無法達成統一的戰(zhàn)略。企業(yè)在跨國經營之前所形成的戰(zhàn)略無法在跨國經營的新的環(huán)境中實施,這是由于企業(yè)現行的二元組織文化使員工無法在價值觀、道德觀等方面形成共識,使企業(yè)喪失了共同的經營理念,因此既不能貫徹原來的經營宗旨,又不能達成新的統一的經營哲學。

二元組織文化的存在,導致員工失去了共同的經營宗旨,也就無法使全體員工形成共同的企業(yè)信念和準則;一旦企業(yè)失去了統一的信念和準則,也就無法“化成”企業(yè)的組織行為,無法凝聚員工的行為取向并實現員工的行為互動,無法整合出企業(yè)的經營目標和戰(zhàn)略發(fā)展方向。

二元組織文化的存在,形成企業(yè)事實上的兩套信念和行為準則,必然導致員工無法共同遵守原來的規(guī)章制度,使企業(yè)的規(guī)章制度名存實亡。企業(yè)規(guī)章制度的破裂,其危害小時,也會造成企業(yè)的內耗增加,管理成本上升,管理效率降低;危害大時,甚至會使無序的組織行為發(fā)展為混亂,致使組織結構破裂、企業(yè)解體。

二、跨國經營消除二元文化的有效措施是跨文化管理

1.跨文化管理的界定。跨國經營中必須消除二元組織文化,在跨國企業(yè)中實行跨文化管理則是唯一有效的對策。中外許多學者都從不同的角度提出了跨文化管理的概念。國外學者認為,跨文化管理比較不同國家和文化背景下的組織行為,并試圖找出理解和改善來自不同國家和文化的同事、管理人員、行政人員、客戶、供應商和合作伙伴之間的相互關系和工作效率。它可以用來解釋世界各地的人們在組織中的行為,并指導人們與不同文化背景的員工一起工作。國內學者認為,跨文化是指具有兩種及其以上不同文化背景的群體之間的相互作用,跨文化管理是指與企業(yè)有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時,在企業(yè)管理的各個職能、方面中加入對應文化整合措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效地實現企業(yè)管理。也有學者將跨文化管理定義為管理者在不同的文化里,有效地協同不同文化對組織行為的影響,有效地與來自不同國家和文化背景的人進行良好的溝通。

這些概念總體來說沒有追尋到二元組織文化的本源文化,沒有追尋到跨國企業(yè)中“矛盾和沖突”行為背后的文化要素,而是將重點放在如何消除員工的行為矛盾和沖突上,只是試圖通過各種硬性的手段措施來消除員工之間(因文化差異而形成)的行為沖突,沒從深入到文化本源進行跨文化管理。

鑒此,本文將跨文化管理界定為一個企業(yè)文化塑造和戰(zhàn)略管理的過程,它并不是要消除兩種截然不同的本源文化的客觀差異,而是要在企業(yè)的戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化塑造的過程中形成一個新的企業(yè)文化,以取代企業(yè)跨國經營時形成的二元組織文化,使二元組織文化逐漸淡化和新企業(yè)文化不斷成長的跨文化管理過程。

2.跨文化管理的實施。首先,實現跨文化管理要從企業(yè)跨國經營后的戰(zhàn)略轉型開始,新的跨國經營戰(zhàn)略的形成必須以所有員工共同的價值觀、道德觀為基礎,逐漸形成蘊涵二元文化的經營哲學,進而樹立起企業(yè)統一的使命、宗旨。一方面,價值觀、道德觀是提供員工行為動力、行為取向、約束和收斂員工行為的基礎,通過尋找共同的價值觀、道德觀并使全體員工達成最基本認同,才能使員工的行為互動形成最基本的組織行為;另一方面,價值觀、道德觀上的認同使得企業(yè)宗旨、使命、愿景逐漸形成,員工在戰(zhàn)略管理過程中,在新企業(yè)文化的成長中,逐漸明確了企業(yè)存在的意義、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標;而樹立起來的企業(yè)宗旨、使命、信念、準則不僅使員工逐漸淡化了二元本源文化的差異,而且在共同利益的前提下也逐漸形成了統一的組織行為規(guī)范?？缥幕芾淼牡谝徊?正是在企業(yè)戰(zhàn)略轉型重塑企業(yè)文化的戰(zhàn)略管理入手,首先使全體員工在經營哲學上達成共識和認同。第二,在戰(zhàn)略管理的基礎上,將已經達成的共識和認同不斷實現為企業(yè)的組織行為。以員工的認同與共識為內在核心,以企業(yè)的組織結構為形式,讓全體員工在共同的社會實踐中將共識和認同從行為的背后淡出前臺,并使之先成為員工行為互動的約定俗成,后成為員工行為互動的行為準則,最終使蘊含在員工頭腦中的新文化轉變成企業(yè)新的行為規(guī)范、新的形象和新的組織行為。上述過程中,一方面,企業(yè)的組織結構(通過崗位關系和組織行為聯系)使員工在共同利益的前提下,依照企業(yè)的宗旨、信念和準則(共識和認同)不斷地進行著組織行為互動;另一方面,企業(yè)通過組織員工開展各種活動,包括文化、體育活動等,可以增加員工間更廣泛文化空間的溝通交流,增加共識,拉進彼此間的心理距離,從而形成更廣泛文化空間的行為互動。第三,將穩(wěn)定的組織行為中可以固化的約定俗成、行為準則,通過民主形式,建立新的管理體制與規(guī)章制度。一旦約定俗成、行為準則被提煉成規(guī)范化、程序化的企業(yè)管理體制和制度,也就把企業(yè)的經營哲學變成了可以指導實踐的經營程序、行為規(guī)范和規(guī)章制度。管理體制的完善,不僅能夠深化發(fā)展企業(yè)的經營哲學,也使企業(yè)的使命、宗旨和員工的經營理念、覺悟都隨之得到了加強和完善。

跨文化管理實質上是戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化塑造的過程,因此也必然是一個循環(huán)往復的漸進過程。通過戰(zhàn)略的轉型,全體員工在新的戰(zhàn)略目標和企業(yè)經營宗旨下達成認同、共識,塑造出新的企業(yè)文化內核;行為背后的文化的改變必將推動企業(yè)行為的整合,并形成新的員工行為互動和新的組織行為;新的行為準則及其組織行為,又將沉淀為企業(yè)新的規(guī)章制度;新的管理體制與運行機制則會進一步完善企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化。這個“戰(zhàn)略認同―行為互動―制度創(chuàng)新”的循環(huán)過程――跨文化管理模式,最終會使跨國經營企業(yè)擺脫二元文化的困擾,會使其二元文化在上述的循環(huán)中不斷淡化、變小;而能夠融合兩種本源文化的新企業(yè)文化便隨之生長壯大。

參考文獻:

第3篇：跨國文化管理范文

關鍵詞：跨國企業(yè)；文化差異；語言瓶頸；解決路徑

中圖分類號：G04 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）01-0127-04

當前，我國經濟快速發(fā)展，使得我國的國際市場知名度和影響程度日益提高，跨國企業(yè)的到來給予了我國經濟更大的發(fā)展機遇，但跨國企業(yè)畢竟具有完全不同的社會文化背景，它們在生產經營的過程中必然會遭遇不同的文化沖突與碰撞。正這是因為跨國企業(yè)具有不同的文化背景，它們的文化理念具有一定的差異性，從而導致了跨文化交流過程中的文化摩擦甚至誤解，這些都不利于跨國企業(yè)的生產經營活動的正常開展。企業(yè)文化指的就是在一定的組織中，經過長期的實踐而形成的為企業(yè)員工普遍認同的價值行為準則。企業(yè)文化的建立是需要經過長期的潛移默化的浸染過程逐步形成的，它是一種漸進性的價值判斷體系，主要包含了共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范等?？鐕髽I(yè)同樣需要企業(yè)文化來指導經營管理。但是，跨國企業(yè)由于具有一定的文化差異，處理不當，容易導致經營管理的失敗。所謂文化差異，指的就是在文化、價值觀、社會行為以及態(tài)度、需求等不同方面的表現。文化差異在多方面影響著企業(yè)的發(fā)展，不僅企業(yè)的跨國經營的戰(zhàn)略受文化差異影響，而且企業(yè)的經營管理和企業(yè)形象也受其影響。

1　跨國企業(yè)定義及其面臨的發(fā)展環(huán)境分析

跨國企業(yè)產生于經濟全球化大背景下，是在全球范圍內建立健全的、統一的、網絡化的市場體系，保證各種生產要素在全球范圍內自由流動和優(yōu)化配置。1983年聯合國跨國企業(yè)委員會擬訂的《跨國企業(yè)行為守則》中認為：跨國企業(yè)指的就是由分設在兩個或兩個以上國家的實體組成的企業(yè)，而且不論這些立體的法律形式和活動范圍如何。跨國企業(yè)的業(yè)務是通過一個或多個活動中心，根據一定的決策體制經營的，可以具有一貫的政策和共同戰(zhàn)略。企業(yè)的各個實體由于所有權或別的因素相聯系，其中一個或一個以上的實體能對其他實體的活動施加重要影響，尤其可以與其他實體分享知識、資源以及分擔責任等。一般來說，跨國企業(yè)是一個國家經濟發(fā)展的產物和標志性事物，它又反過來能夠促進一個國家本土經濟的高速發(fā)展，還能夠為全球經濟的一體化進程起到積極的推動作用。當前，跨國企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境較為復雜多變，它們?yōu)榱烁髯缘睦?，采取多種方式，不斷超越空間和時間的限制，在生產、貿易、投資、金融等領域協調認識和行動，從而實現各國經濟、社會聯系與競爭的普遍化及其方式的多樣化。但是，美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機的陰影仍未散去，歐債危機又接踵而至，這些都給跨國企業(yè)的國際競爭增加了不少不穩(wěn)定因素和壓力，但是，它們仍然是經濟全球化進程最活躍、最直接、最重要的推動力量。同時，它們經營的無國界性往往更容易受到全球經濟的震蕩。因此，它們必須依賴于自身素質的不斷提高來增強市場競爭力。這些素質除了技術性因素以外，還應該包含適應性的文化理念以及企業(yè)整體的適應能力和整合能力。因此，跨國企業(yè)文化方面的軟因素也是非常重要的，它們在經濟全球化的過程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、適應和發(fā)展的過程中。因此，文化對跨國企業(yè)來說，具有全方位、全過程、全系統的影響力，必然會遭遇來自不同文化體系、文化區(qū)域的摩擦與碰撞。可以說，跨國企業(yè)在經濟全球化背景下面臨的內外部環(huán)境是非常復雜多變的，主要是復雜的外部經營環(huán)境和艱難的內部管理。其中，內部管理的困難主要來源于文化沖突和文化差異，它們的存在已經給跨國企業(yè)的戰(zhàn)略決策造成了巨大的影響，甚至成為重要的發(fā)展障礙。對于跨國企業(yè)來說，文化作為“軟環(huán)境”是決定企業(yè)跨文化管理成敗的重要因素，跨國文化的差異、環(huán)境的復雜都可能導致管理的失敗。稍有不慎，都會引發(fā)跨國企業(yè)整體發(fā)展的不利局面。因此，跨國企業(yè)必須做好跨文化管理工作，尤其解決其中的文化差異和語言瓶頸問題，從而為跨國企業(yè)在全球范圍內的正常生產經營創(chuàng)造有利的軟環(huán)境。

2　跨國企業(yè)中的語言與文化差異分析

企業(yè)文化是一個繁雜的建立過程，它牽涉到不同群體和不同個體之間把不同的價值判斷準則進行不斷融合和同化的過程。由于跨國企業(yè)所遭遇的不是簡單的群體和個體，而是紛繁復雜的民族和社會文化，因此，它的文化融合是一個長期循序漸進的過程。跨國企業(yè)的文化具有多樣性和復雜性，是一種由被動接受向主動要求的轉變過程。各國的價值標準各異，跨國企業(yè)要進行民族文化和語言的大融合不是一件容易的事情。而作為文化重要載體的語言，其在跨國企業(yè)中也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

2.1　語言與文化差異影響企業(yè)文化的融合

跨國企業(yè)的員工來自于不同的社會文化背景，具有不同的語言和思維方式。而員工作為跨國企業(yè)中的重要構成元素，是必然不能忽視的部分，一個成功的企業(yè)必須重視人的首要作用。這就需要跨國企業(yè)建立起具有誠信性、民心性和平等性特點的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)誠信的文化就是面向未來的文化，跨國企業(yè)要想在激烈的國際市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，首先必須得到自己員工的強力支持，以員工的全體向心力來推動跨國企業(yè)的順利發(fā)展，“水能載舟，亦能覆舟”這句中國古話，它對于跨國企業(yè)來說同樣有著重要的借鑒意義。這就是說跨國企業(yè)要以人為本，讓企業(yè)內部員工的語言與文化差異不成為企業(yè)進行科學管理的障礙。

2.2　語言與文化差異影響員工合作

跨國企業(yè)需要建立一種情感式的企業(yè)文化來滿足員工情感上的需求，運用一種系統化和科學化的方法來解決復雜而難以捉摸的情感問題。同時，跨國企業(yè)的發(fā)展也是人與人之間密切合作的過程，因此，跨國企業(yè)文化中也有提倡互惠互利、實現雙贏的同盟性文化，它有助于培養(yǎng)一種協作的精神，有助于形成一種團隊感和責任感，使得不同文化語言背景的員工具有一種被認同的神圣感，從而形成一個開放性的企業(yè)文化，相互學習，取長補短，以新的視點、新的方法、新的角度和新的思考來解決跨國企業(yè)遇到的文化壁壘。否則，跨國企業(yè)內部員工之間的語言與文化差異將大大影響到員工的個人情感，從而影響到人與人之間的合作效果，不利于企業(yè)文化融合。

2.3　語言與文化差異影響員工的主人翁意識

在當今國際市場競爭中，跨國企業(yè)面臨的形勢不容樂觀，沒有哪一個企業(yè)敢高枕無憂地進行生產經營，而是應該具有強烈的憂患意識。這種具有憂患意識的企業(yè)文化，有利于使跨國員工們真正樹立起“狼就在身后，自己隨時可能被吃掉”的競爭理念，才可以使得企業(yè)員工隨時關注企業(yè)的命運。此外，跨國企業(yè)是一種重要的國際經濟一體化的載體，它雖然是世界企業(yè)中的精英階層，但是，其仍然需要一定的憂患意識，否則，即使再先進的管理經驗和再成熟的經營模式，如果沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為指導，也是容易走向衰落和滅亡的。而語言與文化差異如果處理不好，將會大大影響到跨國企業(yè)內部員工樹立起真正的主人翁意識，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。

3　跨國企業(yè)文化中語言瓶頸的具體表現及解決路徑分析

據一項數據調查顯示，全球跨國企業(yè)失敗的例子中，約有80%以上的主因來自于失敗的語言溝通與文化差異處理不當。語言與文化之間的關系是非常緊密的，文化差異必然有語言溝通方面的問題，很多跨國企業(yè)員工語言不通，無法進行交流與溝通，造成這種現狀主要還是由于文化差異導致的，因為語言本身就是文化的載體，文化是通過語言進行傳播與交流的。一旦文化差異無法解決與溝通的話，語言交流也會出現問題，進而影響到跨國企業(yè)的管理思維和管理方法，甚至產生管理程序和組織溝通方面的各種沖突與矛盾。事實上，在跨國企業(yè)的發(fā)展中，最大的挑戰(zhàn)就是語言障礙引發(fā)的語言瓶頸問題，據一項調查研究表明，當前有一半左右的跨國企業(yè)高管認為，語言障礙破壞了他們的跨境交易機會，進而使得企業(yè)遭受巨大損失。此外，一個語言培訓機構也曾對全球幾百位跨國企業(yè)高管進行了相關調查，他們認為最大的困擾就是語言溝通不當而引發(fā)的誤解，從而造成企業(yè)內部跨境交流的困境。有些跨國企業(yè)也在試圖改善語言交流狀況，比如說選擇英語作為官方交流語言，但是又會造成非英語人員的語言障礙，從而喪失自信，影響企業(yè)的整體發(fā)展。那么，針對這種最大的語言瓶頸挑戰(zhàn)，跨國企業(yè)應該從語言與文化差異方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差異導致的語言瓶頸問題。具體如下：

3.1　跨國企業(yè)實現文化融合，從文化方面消除語言瓶頸的根源

這就是說跨國企業(yè)要實現文化融合，進行跨文化管理。一般來說，跨國企業(yè)的文化管理就是進行交叉文化的管理，具體是指針對不同文化背景的人、物、事的管理，是一種以人為中心、以塑造共同價值觀為手段的管理模式，就是要把不同文化進行溝通與融合管理?？鐕髽I(yè)應該努力克服各種異質文化之間的沖突，在不同形態(tài)的文化氛圍中，設計出切實可行的組織機構和管理機制，合理配置企業(yè)資源，挖掘和利用企業(yè)潛力和價值，提高企業(yè)的綜合效益。這就需要跨國企業(yè)能夠在人的理念、使用、激勵等方面加速“跨文化管理”，創(chuàng)造出一種多民族優(yōu)秀文化融合的企業(yè)文化，可以是不同文化之間的妥協和折中，也可以是不同文化之間的的融合與補充。當然，在進行跨文化融合的過程中，要遵循最小化原則、多樣性原則、協同性原則，做好跨文化危機管理。具體來說，跨國企業(yè)跨文化管理一般要經歷三個階段的融合，這就是沖突、滲透、融合三個階段，這是一個較為復雜、困難和漫長的過程，我們要使得員工體會和理解對方的不同文化理念和語言表達方式，從而達到真誠合作。

3.2　跨國企業(yè)要基于語言與文化差異，創(chuàng)建一種突破語言文化瓶頸的新型企業(yè)文化

跨國企業(yè)在進行生產、經營、管理的過程中，必然會遇到跨文化沖突問題，其中的語言交流問題也是重大的障礙之一，如果不能突破語言瓶頸和文化摩擦，就難以真正做好跨文化管理。因此，跨國企業(yè)應該基于不同的文化背景建立一種新型的企業(yè)文化，盡可能地發(fā)揮出跨文化優(yōu)勢，消除跨文化弊端，做好跨國企業(yè)的戰(zhàn)略性運營。具體來說，首先，跨國企業(yè)的管理者應該長期觀察東道國文化與母國文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐漸使得企業(yè)員工對不同的文化實現認同感，最終深入人心地形成一種強大的文化優(yōu)勢?？鐕髽I(yè)還可以在進行海外投資的時候，以思維全球化、行動當地化的原則進行本土化管理，幫助管理人員掌握東道國的語言知識和特有文化內涵，選擇有文化識別整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，還要雇傭當地職員，從而使得跨國企業(yè)能夠在當地站穩(wěn)腳跟。此外，跨國企業(yè)還可以實行一企兩制策略，創(chuàng)建新型的企業(yè)文化，讓企業(yè)管理人員識別文化差異，通過各種渠道促進員工對不同的文化相互了解、適應、融合，并在母國文化和當地文化基礎之上構建一種新型的企業(yè)文化，使得該新型的企業(yè)文化作為跨國企業(yè)管理的基礎，既含有母公司的企業(yè)文化內涵，又能適應國外文化環(huán)境，從而體現跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

3.3　跨國企業(yè)要強化員工的語言培訓工作，并重視選聘具有多種語言能力的人才

跨國企業(yè)應該要幫助企業(yè)員工正確識別文化差異，加強跨文化認同感，不要以強制性的手段來迫使員工認同，而是要以一種人性化的方式來潛移默化地對員工進行文化與語言的培訓，增強他們的文化認同感和團隊精神，還要在人力資源規(guī)劃中考慮跨文化因素，區(qū)分好優(yōu)勢和劣勢，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔，要使得這些員工具備兼容多種文化，具有開放胸襟、善于溝通和有自我學習能力的本土員工與外籍員工搭檔的能力，加強溝通交流，形成一種相互信賴、真誠合作、開放溝通以及多種文化和睦相處的企業(yè)環(huán)境。此外，跨國企業(yè)還要加強對于員工的跨文化培訓工作，加強他們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，其中的語言培訓是必須進行的，否則，語言不通無法進行基本的交流與合作。一旦語言問題解決了，就可以減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，促進當地員工對公司經營理念和習慣做法的理解以及良好的人際關系等，構建有針對性的績效管理系統及激勵系統，注意公共關系，建設具有協作精神的企業(yè)文化，從而使得跨國企業(yè)的文化沖突與語言障礙消失在無形之中。

總之，跨國企業(yè)應該在企業(yè)內部塑造多文化融合的企業(yè)文化氛圍，引導不同文化背景與語言習俗的員工、互相借鑒，并盡快建立完善的語言文化培訓體系，從而有效增強員工對不同語言與文化的識別程度，以公平、公正、公開的態(tài)度對待語言障礙，從而實現有效溝通與合作。

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第4篇：跨國文化管理范文

跨國公司是跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業(yè)，在某種意義上說，跨國公司就是跨國文化公司。企業(yè)文化建設決定著跨國經營的成敗?？鐕颈仨氃诋愑蛭幕h(huán)境中努力建設具有本國公司特色的企業(yè)文化，樹立共同的價值標準、道德標準和行為模式等，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實施公司的經營戰(zhàn)略。

一、文化差異：“廣州標致”之解體

目前，世界最大的500家跨國公司已有400多家在中國投資或設廠。但是，一個不容忽視的事實是，進入中國的跨國公司，有不少是由于跨文化的差異而導致企業(yè)管理的困惑。統計數據表明，在中國建立的中外合資企業(yè)（包括跨國公司）中，有15%左右的企業(yè)預定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分。

美國學者曼姆在分析北京吉普的案例時也指出：中美雙方發(fā)現文化差異比任何一方在合資企業(yè)開辦之前預想的都大。由于文化差異導致合資失敗的企業(yè)個案，影響較大的莫過于廣州標致的解體。

廣州標致是由廣州汽車集團公司（控股46%）、法國標致汽車有限公司（控股22%，主要以技術入股）、中國國際信托投資公司（控股20%）、國際金融公司（控股8%）、法國巴黎國民銀行（控股4%）合資經營的汽車生產企業(yè)。廣州標致共有員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。截止1997年8月，廣州標致累計虧損10.5億元人民幣，實際年產量最高時才2.1萬輛，未能達到國家產業(yè)政策所規(guī)定的年產15萬輛的標準。同時，中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續(xù)。1997年9月，中法國簽訂協議，廣州汽車工業(yè)集團與法國標致汽車公司終止合作。廣州標致的解體，其原因是多方面的和復雜的，汽車造型失誤是關鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標不一致，未能及時更換車型也是重要原因之一。

廣州標致合資雙方在企業(yè)文化建構上的差異主要表現為：

表層-物質文化的差異

物質作為種實物形態(tài)，在合資企業(yè)中為中外雙方所共有，是企業(yè)賴以生存、不可缺少的基礎。建設合乎企業(yè)自身文化特色的企業(yè)物質外殼是合資企業(yè)構建企業(yè)文化的重要外在因素。法國的資金技術密集型產業(yè)的現代化大生產管理方式移植到中國后，必須面對大量低水平的手工勞動操作。法方人員要從習慣于高技術、大規(guī)模生產的工作環(huán)境回落到較初級的汽車生產方式中。這需要一定的心理和文化適應期。

內層-行為文化的差異

廣州標致采用了法國標致的組織機構設置，實行層級管理，強調專業(yè)化分工和協作，同時沿用法國標致的全套規(guī)章制度。但是，這套規(guī)章制度有很多地方不符合中國的國情。法方人員在許多情況下采取強制的方式要求中方人員貫徹實施其管理模式，這往往使中方被管理者對規(guī)章制度產生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應用中國的管理方式，使制度化管理難以貫徹實施。

深層-精神文化的差異

企業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng)造的精神財富，是合資企業(yè)賴以生存的精神支柱，是合資企業(yè)內部凝聚力和向心力的有機結合體。廣州標致建立12年來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于企業(yè)共同價值觀的塑造，沒有意識到共同價值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標致實際情況的企業(yè)精神，這就使中法雙方未能齊心協力、統一行動。加之中法合資雙方沒有致力于協調投資目標期望的差異，導致許多決策出現意見分歧，使決策權共享這一合資企業(yè)的重要特征無法實現。

透過廣州標致解體的全過程，可以看到表面上由各方資本、技術、人員、勞動有機組成的合資企業(yè)，其深層次的內涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業(yè)管理實踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下問題：

1、中外雙方對各自的政治、經濟、法律、尤其是社會文化環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據自身的文化，對來自對方的信息做出分析和判斷，從而產生了不少誤解和沖突。

2、對對方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現象；或雙方各持己見，互不相讓，造成“雙重指揮系統”現象。

3、雙方對合作中可能出現的困難的程度沒有足夠的思想準備，文化適應能力、解決文化沖突的技能都差強人意，同時未能建立起相互信任和理解的協調機制。

由于語言上的障礙，嚴重影響了雙方的準確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。

再者，由于高含蓄文化中（如中國、日本）許多信息的傳遞不是用明確的語言、文字或符號，而是通過肢體語言、上下文的聯系、場景等進行的，這對于上述這些因文化差異而產生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業(yè)也往往是在經歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。

可見，合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實可行的措施解決好文化差異問題。實踐表明，合資企業(yè)表面、淺層次的文化融合比較容易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長期的努力。因此，中外合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標、共同價值觀等深層次文化因素的溝通與融合。

二、文化沖突：深層誘因及負面影響

不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思維?？梢?，文化是一個群體在價值觀念、信仰、態(tài)度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經營中的文化沖突。導致文化沖突的誘因主要有五種：

種族優(yōu)越感

指認定一種族優(yōu)越于其他種族，認為自己的文化價值體系較其他優(yōu)越。如果一位跨國公司的管理者以此種觀點對待東道國的人，他的行為將可能被當地人所記恨，也可能遭到抵制，引發(fā)沖突，造成管理失敗。

以自我為中心的管理

管理是一種藝術，而非一種教條。精明的跨國公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗。

溝通誤會

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產生溝通誤會。例如：西班牙人想將百威啤酒（BUDWElSER）翻譯成“啤酒國王”，使用了“CERVEZA”這個詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語中是一個陰性名詞，因而翻譯的結果是“啤酒女王”。

不同的感性認識

感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的認識。一個人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。

文化態(tài)度人的個性是基于一定的生理素質，在特定的社會文化環(huán)境和社會實踐活動中形成并發(fā)展起來的。當管理者從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關鍵所在。

跨國公司的管理者在異域文化中如果不能很好地解決以上五個方面的問題，必將引發(fā)文化沖突。文化沖突對跨國公司經營活動的影響是多方面的。

1、文化沖突影響了跨國公司管理者與當地員工之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。

管理是“管”與“理”的有機統一。如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職工關系的疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。

2、文化沖突導致跨國公司市場機會的損失和組織機構的低效率

由于價值取向的不同，必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式，而同一公司內部便會產生文化沖突。隨著跨國公司經營區(qū)位和員工國籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會表現在公司的內部管理上和外部經營中。在內部管理上，人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規(guī)范必然導致管理費用的增大，增加組織協調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉。在外部經營中，由于文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。

3、文化沖突使跨國公司全球戰(zhàn)略的實施陷入困境

從一般的市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉變，是跨國公司在世界范圍內提高經濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實施，跨國公司必須具有相當的規(guī)模，以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。但是，目前大多數跨國公司普遍采取矩陣式的組織機構，由于文化沖突和缺乏集體意識，導致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責不分，相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結構復雜，運轉不靈，反應遲鈍，大大不利于全球戰(zhàn)略的實施。

三、跨文化管理：文化融合與成功運營

跨國公司是一種跨文化的特殊企業(yè)，其管理必然就是一種跨文化管理。所謂跨文化管理，又稱為交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設計出切實可行的組織機構和管理機制，最大限度地發(fā)掘和利用企業(yè)的潛力和價值。據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業(yè)文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。

跨文化企業(yè)的經營管理過程，既表現為不同文化間的沖突或離散過程，又表現為不同文化間的交匯或融合。所謂“文化沖突”，是指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程；所謂“文化融合”，則是指不同形態(tài)的文化或者變化因素之間的相互結合、

相互吸收的過程。文化沖突和文化融合作為文化交匯的兩個方面，之間有著不可分割的關系，在兩種文化交匯的過程中總是共存其中、相伴而行。因為異質工作團隊的現實，使文化沖突和離散不可避免，而現實利益與目標的同向選擇又使文化融合成為可能。通過有效的跨文化管理，降低企業(yè)跨國經營中的文化沖突，實現跨國公司對東道國的經濟環(huán)境和文化環(huán)境的雙重適應，使文化適應走向經濟融合，已成為跨國公司健康發(fā)展的重要保證。

解決組織跨文化沖突有三種方案可供選擇：

1、凌越

所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。

2、折中

所謂折中是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到，以實現組織內的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異很小時，才適應采用此法。

3、融合

所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。

近年來，中國企業(yè)在參與國際循環(huán)中如何建立新型的企業(yè)文化，避免文化沖突成為企業(yè)管理所面對的現實問題。

首先，中國的三資企業(yè)需要跨文化管理。一方面，建立在中國境內的三資企業(yè)的經營管理必然要受到中國大環(huán)境的制約，它不但要遵守中國的有關法規(guī)、制度，而且其組織管理體制必須與中國的文化相適應；另一方面，三資企業(yè)的跨文化管理具有雙向性，其員工多來自中國本土，對來自國外的跨國公司的管理方式有一個適應的過程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同管理方式的融合也是長期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國公司的經營管理走向多元化和全球化。其次，中國企業(yè)跨國經營也需要跨文化管理。隨著中國企業(yè)在現代化的基礎上越來越向國際化方向發(fā)展，企業(yè)也越來越多地走向國際市場。目前，我國已在境外120多個國家和地區(qū)建立了企業(yè)。通過跨國投資實現資源的有效配置，充分而有效地利用國際市場，提高企業(yè)的國際競爭力，已經成為中國經濟發(fā)展的一種趨勢。因此，中國企業(yè)如何在異域文化中實施溝通和合作是當前急需研究的課題。

對中國企業(yè)而言，在跨國經營中實施跨文化管理關鍵是要做好以下工作：

識別文化差異

由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據美國人類學家愛德華·赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習慣和習俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術規(guī)范是指人們的知識、技術、經驗等，它可以通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。由此看來不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。

進行跨文化培訓

跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓的目的主要有這樣幾個方面：

減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環(huán)境并發(fā)揮正常作用；

促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；

維持組織內良好穩(wěn)定的人際關系；

保持企業(yè)內信息流的暢通及決策過程的效率；

加強團隊協作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業(yè)績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發(fā)展的誠意。

建立共同的經營觀和公司文化

第5篇：跨國文化管理范文

>> 中國石油公司與跨國石油公司國際化比較研究 中國石油公司提升國際化經營能力研究 論石油企業(yè)文化建設與管理制度創(chuàng)新 建立HSE信息管理系統，在高效快捷中提升中資石油公司的國際化承包商形象 國際石油公司甲方物資 國際石油公司：上游投資變局 國際石油公司資金管理分析與啟示 論石油公司體制下的企業(yè)思想政治工作 論康菲石油公司項目安全管理的特色及實際應用 新常態(tài)下C石油公司人力資源管理重塑實踐 淺析海外石油公司的HSSE管理 跨國石油公司碳資產管理啟示 大型一體化石油公司投資策略比較 教育國際化趨勢下高校師資管理制度的創(chuàng)新與轉型 開自己的“石油公司” 分析石油企業(yè)文化建設與管理制度創(chuàng)新 石油企業(yè)文化建設與管理制度創(chuàng)新探討 石油企業(yè)文化建設與管理制度創(chuàng)新解析 淺談石油企業(yè)文化建設融入管理制度中的措施 新形勢下石油公司如何做好企業(yè)文化宣傳工作的探討 常見問題解答 當前所在位置：以后，“文”與“化”合成一個詞，指一種教化的制度。如《說苑?指武》中講：“圣人之治天下也，先文德http：// /view/688009.htm而后武力。凡武之興，為不服也。文化不改，然后加誅”，《文選http：///view/138025. tm?補之詩》中記載：“文化內輯，武功外悠”。

隨著時代的發(fā)展，“文化”成為一個內涵豐富、外延寬廣的多維概念。1952年，美國文化人類學家克羅伯和克拉克洪合著的《文化――有關概念和定義的回顧》一書，列舉了西方學術界從1871年到1951年80年間出現的各種“文化”定義160余種。1965年，在莫爾的著作《文化的社會進程》里出現了關于“文化”的250種說法。之后，俄羅斯學者克爾特曼在從事文化定義的對比研究時，發(fā)現文化的定義已逾400種。這其中比較有代表性的是1871年英國文化學家泰勒http：///view/51376.htm在《原始文化》一書中將文化定義為：“文化，或文明，就其廣泛的民族學意義來說，是包括全部的知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗以及作為社會成員的人所掌握和接受的任何其他的才能和習慣的復合體?！边@個定義對學術界所產生的影響一直延續(xù)至今。美國文化學家克羅伯和克魯克洪在《文化：概念和定義的批評考察》一書中指出：“文化由外顯的和內隱的行為模式構成；這種行為模式通過象征符號而獲致和傳遞；文化代表了人類群體的顯著成就，包括它們在人造器物中的體現；文化的核心部分是傳統的（即歷史地獲得和選擇的）觀念，尤其是它們所帶來的價值；文化體系一方面可以看作是活動的產物；另一方面則是進一步活動的決定因素?！边@一定義為當代文化界所接受，影響深遠。

制度的含義：制：制定、規(guī)定。度：程度、限度?！对娊洝酚性疲骸疤焐裘瘢形镉袆t”。說的是“有人群就必有規(guī)則，有制度”。《左傳?昭公三年》，“公室無度”，《漢書?元帝紀》中講：“漢家自有制度，本以霸王道之”。指政治上的規(guī)模、法度。在《辭海》中，制度的第一含義是指要求成員共同遵守的、按統一程序辦事的規(guī)程。概括而言制度的基本涵義可以歸納為：一種行為規(guī)范，一種活動必須遵循的法則。

2.文化與企業(yè)管理制度的關系

文化與制度之間是一種蘊含與互動的關系，文化中蘊含著制度，制度中也體現了文化。文化通過制度反映出來，制度是文化的載體。文化形成制度，即文化觀念是制度形成的依據，制度要反映文化的要求；制度強化文化，即制度對文化觀念特別是對新文化的鞏固與發(fā)展有重要作用。好的制度是充分考慮到了文化差異的基礎上制定的。

企業(yè)管理制度具有指導性和約束性，對相關人員做些什么工作、如何開展工作都有一定的提示和指導，制度對實現工作程序的規(guī)范化、崗位責任的法規(guī)化、管理方法的科學化等起著重大作用。公司規(guī)章制度在企業(yè)發(fā)展中的作用已經越來越凸顯，因而公司對管理制度建設的要求也越來越高。企業(yè)規(guī)章制度的制定除了必須以有關政策、法律、法令為依據之外，還應該充分考慮文化因素。對于“走出去”的國際化石油大公司，在跨文化的背景之下，建立有利于實現企業(yè)經濟目的的管理制度，必然也必須應是在充分考慮了跨文化沖突中的各種因素基礎上去制定。

二、國際化石油公司制度建設要實現跨文化的平衡

1.跨文化沖突理論

跨文化沖突的存在已經被當今社會廣為認知。跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程。美國學者亨廷頓在其著作《文明的沖突與世界秩序的重建》中指出：當今社會存在三大文化核心，分別是基督教世界、伊斯蘭世界和儒教世界。在基督教世界里，形成了以美國為核心國家的圈層；中國作為核心國家加上周邊國家，及散布在世界各地的華裔，構成了儒教世界；由阿拉伯國家為主形成的伊斯蘭世界。亨廷頓認為未來的沖突就是這樣的三大板塊之間的沖突。

2.跨文化沖突對企業(yè)管理制度建設的利弊

跨文化沖突成為跨國企業(yè)經營過程中實施成長戰(zhàn)略所不能回避的核心問題。企業(yè)的跨國經營很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經濟、個人信仰、價值觀等的不同，產生矛盾和沖突。既包括跨國企業(yè)在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。

相對于單一文化背景下的企業(yè)管理，跨文化背景之下的文化沖突為企業(yè)國際化經營中的管理帶來更多的風險：文化沖突將可能帶來對信息誤解、誤判，造成決策的準確性和效率降低。忽視文化差異所形成的偏好或禁忌，不但不能有效地實施自己企業(yè)的管理制度，進而不能高效地實現企業(yè)的經濟目的，還往往會使企業(yè)及其經營管理活動遭到當地員工和消費者的抵制，甚至還可能遭受所在國政府及其有關部門的限制和制裁。

但是，跨文化沖突對企業(yè)績效也是一個機遇，如果能妥善的處理和協調好跨文化沖突，企業(yè)的績效會被提高。正如Berey（1986）在研究跨國公司的過程中發(fā)現，跨國企業(yè)需要擁有多元化的慣例以應對多元化的世界，跨國公司甚至可以通過并購文化差距較大的公司來占有更廣泛的有潛在價值的慣例。Morosini、hane & Singh（1998）分析了52家意大利和英國企業(yè)在1987年～1992年間的跨國并購，指出有些民族文化差異甚至提高了跨國并購的業(yè)績。

跨文化背景之下，企業(yè)管理制度的設計能否為企業(yè)成員所接受與該制度是否與員工所處的社會文化背景相沖突密切相關。這要求企業(yè)在國際化經營中，面對跨文化沖突的風險，對國際企業(yè)的跨文化沖突進行成因分析以及沖突的解決方案的制定，并根據文化背景的多元化而對企業(yè)自身的制度建設內容做出調適?？鐕镜慕洜I管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題。面對企業(yè)在跨國經營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運營放在全球的視野中，在跨文化的背景下，建構自己的跨文化管理制度，從而實現企業(yè)跨國經營的成功。

三、國際化石油公司在企業(yè)制度建設中如何平衡文化沖突

企業(yè)國際化進程中如何實現國家、企業(yè)、團隊、個人的目標，有賴于充分考慮文化差異的因素，并制定符合我們企業(yè)利益的管理制度。國際化公司管理的關鍵是要制定這種充分考量了文化差異因素的制度。對于文化差異因素的考量要結合中國文化與資源國文化的平衡考慮：

1.要有文化的敏感性

如上所述，跨國經營己經成為石油公司拓展海外市場的必不可少的戰(zhàn)略手段，而面對復雜的國際環(huán)境，要想取得經營的成功，就要能在跨文化環(huán)境下靈活地面對異域文化因素的影響。當跨國石油公司由一種文化背景進入另一種文化背景之中時，會碰到各種各樣陌生的行為和方式，并會產生文化沖突。能否正確理解接受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中治理者成功駕馭文化沖突的要害所在。對此，首要的一條就是要有文化的敏感性，要解決差異，就必須首先承認差異和認識差異。要善于發(fā)現文化的差異點，對不同文化中的一致性和各自具有的不同的邏輯加以領悟和判斷。無論是適應對方的文化還是對它進行變革都需要首先客觀的判斷和知曉具體的文化差異在哪里。并進一步深刻了解跨文化沖突產生的原因以及影響跨文化沖突的因素，這樣才能有針對性地制定出相應的解決方案。

2.要具備包容的態(tài)度

文化沖突是一種客觀現象，誰都無法回避也無法制止。同時，文化沖突也促進著各民族文化的發(fā)展，實現文化的交融，使人類不斷取得進步。因此，從哲學的角度來講，其負面效應遠遠小于正面效應。[4]也可以說，文化沖突與文化融合是統一的是不可分割的兩個方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實現人類進步的階梯。進行跨文化治理，是利用跨文化優(yōu)勢，消除跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運營的戰(zhàn)略選擇?？鐕凸镜墓芾碚弑仨氄_認識和評估文化差異及其對企業(yè)績效的影響，采取包容、尊重的態(tài)度學習并吸收其他文化，以及其中有助于本企業(yè)發(fā)展的內容。要客觀地承認文化是存在差異的，并尊重和接受這種差異，而不要試圖回避這種差異，或是簡單地用一種文化凌駕于另一種文化之上。

3.要區(qū)別對待，整合文化

跨國公司經營管理者要客觀地進行文化分析，認真剖析本國文化和他國文化的差異。區(qū)分文化沖突中的核心與非核心要素。具體分析哪些差異是我們堅決不能妥協的，哪些差異是可以不強調的。對于我們文化中的核心價值觀不能變。在此基礎上，對于普適的價值我們要贊同。差異化對待文化沖突的不同類型，為進行適應國際化經營的制度建設建立合理的依據。進而，在堅持了核心價值觀不能動的情況下，進行文化重構，在制度建設中吸收跨文化的差異因素。讓不同文化互相尊重、互相補充、協調和滲透，提煉出共同的價值和思想，使這種價值和思想能夠減少文化沖突。

在文化認同的基礎上，在跨國石油公司內創(chuàng)造理解和尊重不同文化的氛圍，圍繞構建企業(yè)核心競爭力的那些核心價值理念并結合國際化經營的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據環(huán)境的要求和經營戰(zhàn)略的需要對原來單一文化背景下的企業(yè)管理制度進行自上而下地調整。從不同文化中的共通點出發(fā)，圍繞企業(yè)核心價值理念塑造共同的價值取向，創(chuàng)造性地綜合各種文化因素后，精心設計管理制度。

“所謂創(chuàng)造性地綜合，即不止于合二者之長而已，更要根據兩方之長加以新的發(fā)展，完成一個新的事物”，這樣創(chuàng)造出來的新穎的、超越各種文化既定行為模式、具有協同作用的方案，對于各種文化來說既是全新的，又是可以接受的。企業(yè)創(chuàng)造性地將文化差異平衡后的因素加入制度建設中，每個員工都能夠把自己的思想和行為同公司的經營業(yè)務和宗旨結合起來，建立起融合各方之長的合作關系，企業(yè)的競爭力就得到了大大的增強。

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[5]范黎波.跨文化管理的無中生有[J].商學院，2006（5）：2.

第6篇：跨國文化管理范文

關鍵詞：國際化企業(yè)；文化差異；語言管理模式；多元文化意識；文化敏感性；文化適應性；文化融合

一、經濟全球化加快了企業(yè)管理的國際化進程

隨著經濟全球化的日趨深入，各國企業(yè)與外國企業(yè)之間的聯系日益密切。企業(yè)為了擴大全球市場份額，必然要選擇國際化擴張。本國企業(yè)要走出國門到他國進行投資，并購他國的公司，銷售自己的產品和技術，通過在國外建立子公司(如海爾)、跨國并購(如聯想兼并IBM全球Pc業(yè)務)、跨國建立合資企業(yè)(如北京松下公司、西安楊森公司、北京惠普公司、北京現代公司)等方式成為國際化企業(yè)。截至到2006年底，我國累計批準的外資企業(yè)已達59.4萬家。到2007年4月，經商務部核準備案的境外中資企業(yè)已超過1萬家，中國對外投資合作業(yè)務已經遍及全世界近200個國家和地區(qū)。隨著世界經濟一體化和區(qū)域經濟集團化的不斷發(fā)展，企業(yè)的國際化發(fā)展已成為勢不可擋的趨勢。

經濟全球化使得跨國經營管理活動迅速發(fā)展，從而加快了企業(yè)管理的國際化進程。在國際化企業(yè)中，企業(yè)的管理者和員工來自不同國家、不同民族，代表著不同文化，使企業(yè)成為跨文化企業(yè)。企業(yè)進行跨國經營活動時，他們所面對的是與其母國文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的價值觀念、生活態(tài)度和行為方式。這種來自不同文化背景的人們因其價值取向和行為方式的不同而產生的沖突是國際化企業(yè)經營與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略陷入困境的根本原因之一。在全球化背景下，企業(yè)進行跨國、跨地域的經營與管理已經成為任何一個企業(yè)所不能避免的問題。其中人力資源管理問題，作為跨文化管理的核心對于企業(yè)來說，是其內部矛盾產生的主要根源之一，它關系著企業(yè)員工的團結與協作，其成功與否直接關系到企業(yè)的生死存亡。

由于國際化企業(yè)中存在著不同民族和不同文化背景的交叉現象，因而其人力資源管理除了具有傳統人力資源管理的一般特征外，還具有它自身的特殊性。因此，為了在不同的文化環(huán)境中更有效地使用和管理人力資源，有必要對國際化企業(yè)中的跨文化人力資源管理問題進行進一步探討。

二、國際化企業(yè)跨文化人力資源管理中存在的問題

(一)溝通問題――語言障礙

語言與文化向來密不可分，語言是文化的重要組成部分，也是文化的載體，是企業(yè)內部和外部交流與溝通的媒介。

在國際化企業(yè)中，管理者與員工來自不同的國家或地區(qū)，他們的母語各不相同，因此，語言成為交流和溝通的障礙。國際化企業(yè)應該選用什么語言作為企業(yè)的工作語言?如何選拔和培養(yǎng)具備國際交流能力的高素質人才?用什么標準來測評工作人員的語言溝通能力?企業(yè)內如何實現跨文化溝通與管理?如何確保員工在國際工作環(huán)境中進行有效溝通和交流以促進企業(yè)順利開展全球性業(yè)務?都是國際化企業(yè)人力資源管理中必然要面對的問題，也是企業(yè)必須重視和解決的問題。

跨文化管理專家黃偉東先生2005年9月24日在清華大學舉行的“企業(yè)內如何進行跨文化溝通與管理――營造國際化公司的語言交流體系”專題論壇中指出，在國際交流和經濟全球化浪潮中，能否順暢地進行企業(yè)內、外部跨文化溝通已經成為可以影響員工工作績效乃至整個公司業(yè)務成敗的一個重要因素。資深人力資源管理專家，瑞士諾華制藥中國公司人力資源總監(jiān)金麗華女士從自己工作的經驗和工作實例中認識到，“有效溝通”對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。

(二)文化差異問題――文化沖突

文化差異主要是指以價值文化為核心的社會文化差異，它特別容易引起文化沖突。來自不同文化背景的人們具有不同的價值觀，他們總是對自己民族的文化充滿自豪感。大多數人總是有意無意地把自己的文化視為正統文化，而認為外國人的言行舉止總是稀奇古怪的。而事實上，這些在他國人看來似乎古怪的言行舉止、價值觀念對該國人民來說卻是非常自然的。在全球化的大市場中，不同文化間的差異和沖突無處不在。它對國際化企業(yè)的人力資源管理有著多方面的影響，而且它常常在無形中發(fā)生作用，當人們還沒有意識到它的作用時后果已經形成。許多國際化企業(yè)在經營管理過程中只重視戰(zhàn)略和財務因素，忽略企業(yè)國際化以后文化不兼容的影響，從而導致了管理上的困難，甚至造成經營失敗。

美國學者戴維.A.利克斯指出，“大凡跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果?！?轉引自集團經濟研究，2006年15期，30～31)美國著名管理學家德魯克認為，國際化企業(yè)的經營管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題。

國外管理學家的經驗表明大約35％～45％的企業(yè)國際化以失敗而告終，其中30％的失敗企業(yè)是由于技術、資金和政策方面的原因造成的，70％是由文化差異引起的。有調查表明，三分之一的著名國際化企業(yè)因為跨文化管理不力而面臨內部關系緊張的狀況。法國標致公司是最早進入中國市場的外資公司之一。1985年通過和廣州汽車制造廠等中國企業(yè)的合作成立了廣州標致汽車公司。1994年開始虧損，到1997年時已累計虧損29億元人民幣。廣州標致失敗的原因是多方面的，但中法兩國管理人員難以融合，文化沖突難以消除是其中的重要原因之一。海爾在美泰收購戰(zhàn)中理智退陣的一個重要原因便是文化因素。在海爾計劃收購美泰的舉動中，始終保持低調的首席執(zhí)行官張瑞敏說，收購最大的難題不在資金，中國企業(yè)國際化最大的憂慮是文化整合問題。

思科(CISCO)系統公司之所以能夠成為并購成功的企業(yè)，原因之一是注重文化整合。其并購后的員工離職率只有2％左右，遠遠低于企業(yè)并購后員工離職率20％的平均數，思科也因此成為行業(yè)內以并購實現成長的最成功的企業(yè)之一。究其秘訣，是思科對文化整合的重視和把握，比如其在并購團隊中設有專門的“文化警察”一職，負責評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得其他企業(yè)借鑒。

企業(yè)國際化最大的障礙是來自文化和人方面。從某種意義上說，文化的整合比技術或業(yè)務上的整合更加困難，因為文化的整合牽涉到消除員工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個相當復雜而漫長的過程。如何保持本土文化的優(yōu)勢和特色，又能吸收外來文化的精華，將成為國際化企業(yè)的生存之道。這就需要國際化企業(yè)的管理者具有更敏銳的文化意識，及時地進行角色轉換和觀念重塑，掌握跨文化條件下進行經營與管理的策略。

三、國際化企業(yè)跨文化人力資源管理的策略

(一)采用國際化、標準化、量化的語言管理模式

國際化企業(yè)參與國際競爭、擴展國際業(yè)務需要進行有效

的跨文化溝通與管理，為此，需要建立國際化、標準化、量化的語言管理模式。

在這種語言管理模式下，首先，國際化企業(yè)要確定本企業(yè)的工作和日常交流語言。隨著全球化時代的日漸迫近，企業(yè)間的國際聯系和交往日益密切，迫切需要一種國際化的語言作為交流媒介。由于人力、物力、財力、精力等各種條件的限制，任何國家都不可能開展多種外國語教育。由于歷史的原因，英語已經逐漸成為目前世界上使用人數最多(或作為母語?；蜃鳛橐环N官方交流語言，或作為第一外語)的一種國際通用的交流媒介，成為一種全球性的語言。因此英語現在是世界上幾乎所有國家對外交流的主要工具，成為實現國際間聯系和交往的重要手段。早在1998年，德國最著名的幾家大公司(西門子、德意志電信、德國化學、德意志商業(yè)銀行)就聯合宣布：他們今后將把英語作為公司的通用語言。究其原因，一是與德語相比，英語可以更容易地把復雜意思表述明白；二是這些公司是國際化的，講德語的職工只是少數，如德國化學公司在世界上有4萬雇員，但其中只有6000人說德語，該公司總體上可以分為3種文化：英語、法語、德語，其中英語占絕對優(yōu)勢，所以選用英語有利于溝通；而且，采用英語是為了迎接21世紀市場全球化的挑戰(zhàn)，也是社會文化進步的表現。德國的大眾汽車公司、梅塞德斯奔馳公司和德國化學公司也都開始普及英語。

英語對于國際化企業(yè)的員工來說不僅十分重要，而且也是一種能力。在確定了企業(yè)的工作和日常交流語言后，企業(yè)在引進和選拔人才時要對候選人的英語溝通能力進行測評，但很多企業(yè)缺乏一套行之有效的、世界通用的英語溝通能力衡量與考評標準。那么，如何運用國際標準建立跨文化交流與員工選拔及培訓的考核體系呢?采用大學或成人四六級考試方式肯定不行，因為它無法考核員工的職業(yè)英語溝通和交流能力。美國教育考試服務中心開發(fā)的TOEIC考試(Test ofEnglish For International Communication)，即托業(yè)考試，可以幫助國際化企業(yè)測量員工在國際工作環(huán)境中使用英語進行交流的能力。TOEIC考試素有“商業(yè)托?！敝Q，是比較權威的國際職業(yè)英語測評標準。

采用托業(yè)考試作為企業(yè)在語言培訓、海外任職、員工選拔等重大人事決策中的語言測評標準，幫助企業(yè)對員工的英語交流能力進行量化的評估，可以有效避免人事決定中的主觀臆斷。至今，全球已有60多個國家和地區(qū)的5300多家著名的跨國企業(yè)已使用TOEIC來營造本企業(yè)的語言交流管理體系，將TOEIC考試納入其人力資源戰(zhàn)略管理體系中作為員工聘用、考核、升遷、海外任職的重要衡量標準，并在招聘、培訓、崗位要求、海外任職等人力資源管理和企業(yè)國際化人才建設上獲得顯著成效。TOEIC進入中國短短幾年，包括海爾、海信、東風、美的、中國東方航空等先行的中國國際化公司也迅速采納。

對人力資源管理經理所進行的一份調查表明，在國際化企業(yè)中，英語口頭與書面溝通能力已經成為考慮員工人職與考核員工表現的重要指標。運用國際標準建立員工選拔和培訓的語言考評體系，可以幫助企業(yè)對應聘者的英語交流能力進行量化的評估，有效地降低招聘成本；在英語培訓中，可以幫助企業(yè)準確地考核培訓效果，了解員工學習進展，掌握培訓方向，真正地實現員工從“企業(yè)讓我學”到“我自己要學”的轉變。

(二)提高國際化企業(yè)經理人才的跨文化素養(yǎng)

人才是國際化企業(yè)最寶貴的資源，已經成為企業(yè)競爭力的核心內容之一。制約我國企業(yè)國際化經營的人才瓶頸主要是外語溝通能力差，對國外的文化，尤其是拉美國家和非洲國家的文化了解偏少，造成我國勝任跨文化環(huán)境下的管理人才相當匱乏。國際化企業(yè)要想成功地進行跨國經營，有賴于一批高素質的，具有能在多元文化環(huán)境下工作的跨文化管理人員，因此，提高跨文化經理人員的跨文化素養(yǎng)已成為當務之急。那么，我們應從哪些方面著手來提高國際化企業(yè)管理人員的跨文化素養(yǎng)呢?

1　提高國際化企業(yè)經理人才的外語能力。英語對于國際化企業(yè)的管理者來說是十分重要的。它不僅意味著掌握豐富的英語知識，還是一種能力。語言能力是指綜合運用語言知識進行讀、聽、說、寫、譯等語言活動的能力。聽、說、讀、寫、譯的關系是不可分割、相輔相成的，但是，對于國際化企業(yè)經理人來說，聽說能力比起其他語言技能更加重要。然而，在實際運用中這還遠遠不夠。在日常交流中，既要強調掌握和應用語言知識的準確性，還要懂得應用語言的得體性。有時，語法正確的句子如果運用不得體，講出來仍會令人費解；有人雖然掌握了不少語言知識，但在實際交流中達不到預期的效果，因為正確的英語并不一定是得體的英語。

Hymes(1971)認為，一個人的語言能力不但指他能否造出合乎規(guī)則的句子，而且還包括得體地運用語言的能力。因此，Hymes提出了交際能力(communicative competence)這一概念，認為交際能力由四個部分組成：語法的正確性，語言的可行性或可接受性，語言的得體性，語言形式在現實中的實施狀況。第一部分表現為語言形式的準確性(accuracy)；后三部分體現為具體情景中語言運用的適宜性(appropriateness)，即在具體環(huán)境中使用語言的能力，也就是語用能力。國際化企業(yè)經理人除了掌握系統的語言知識以外，還要懂得語言在不同環(huán)境中的應用，即掌握一些語用知識。

2　提高國際化企業(yè)經理人才的文化智力。國際化企業(yè)的人力資源管理人員不僅要象國內企業(yè)管理者一樣具有較高的智商(Intelligence Quotient)和情商(Emotion Quotient)，還要有較高的文化智力(Culture Quotient)。文化智力(CQ)這一概念是2003年倫敦商學院的P.Christopher Barley和新加坡南洋理工大學的SoonAng共同提出的，是指人們在新的文化背景下，收集處理信息，做出判斷并采取相應的有效措施以適應新文化的能力。它是國際化經理人才所必備的重要素質。

CQ理論的應用可以首先測量國際化經理人才的CQ類型，然后根據文化智力分類原理，從認知、動力和行動三個方面進行培訓，提高其CQ水平。

首先，提高國際化經理人才的文化認知能力，即認識、了解和領悟不同文化的能力，對異質文化的敏感性和領悟力。比如中國管理人員到美國去從事工作，如果能夠很快地適應周圍環(huán)境，并融入到美國社會中去，很快和周圍的人有了共同語言，那就是對市場認知比較準確，很快就找到了共同點，是具有較高文化認知能力的表現。其次，增強國際化經理人才的文化認知動力，即融入其他文化的愿望和激情。有的人積極融入到異質文化中去，而有的人卻不積極。比如在美國老一代的中國人到了美國以后從事賣菜、開飯館等工作，在美國生活了幾十年卻一直用中文，而且跟美國人交流不多，對此也不積極，因此他們融入美國社會很慢。與之相比，現在的年輕

人到美國就有了解美國文化和社會的強烈愿望和激情，愿意盡快地融入到美國社會中去。最后，增強文化行動能力。文化行動能力包含幾個方面：尊重不同文化的誠懇態(tài)度，模仿不同文化的應變能力，和異質文化溝通融合的能力。以及協調解決文化沖突的能力。

(三)充分認識文化差異的客觀性

文化差異是一個非常普遍的問題，東、西方文化差異較大，比如常見的西方追求卓越，東方追求和諧；西方崇尚個人，東方崇尚集體。很多東西在中國適應，但是在美國不適應；在美國覺得很正常的事在中國卻不被接受。我們會認為歐洲文化看起來差不多，但其實歐洲文化之間的差別也很大。在德國，除非獲得允許，否則什么事情都不準做；在英國，除非受到禁止，否則什么事情都準許做；在法國，即使受到禁止，什么事也準許做。德國人最受約束，英國人其次，法國人不受約束。德國人到法國辦公司，不好辦；法國人到德國辦公司，照樣也不好辦。所以，正確認識文化差異不是一件容易的事情。

國際化企業(yè)所面臨的不只是企業(yè)層面的文化差異和沖突，還包括國家層面的文化差異及沖突，所以國際化企業(yè)跨文化管理面臨的挑戰(zhàn)極大?；舴蛩固┑?Hofstede)的民族文化維度理論對于國際化企業(yè)的跨文化人力資源管理有著非常重要的借鑒意義。

霍夫斯泰德在二十世紀七八十年代首先開創(chuàng)了對工作場所跨文化問題的研究。在IBM的時候，霍夫斯泰德發(fā)現，盡管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地的分支機構的員工的文化價值觀卻差別很大。1968年和1972年。他在IBM全球各地53個國家分支機構的員工中做了兩次大規(guī)模的調查研究，調查了11.6萬名員工，這是當時針對員工態(tài)度的最大規(guī)模的調查。從大量的調查數據中，霍夫斯泰德試圖找出能夠解釋導致大范圍內文化行為差異的因素。他認為各國的民族文化主要有四個方面，即4個維度：權力距離，對不確定因素的避免，個人主義一集體主義，以及男性化一女性化。簡單地說，權力距離衡量了權力是如何在一個社會中分配的；遠權力距離的社會有著森嚴的等級制度，而近權力距離的社會等級制度就弱而松散；在避免不確定因素一項上，得分高的社會很難容忍風險和變化，而得分低則表明風險和矛盾更容易被接受；在個人主義一集體主義一項上，高分表明個人自由和自主意志的重要性，低分則表明個人意志在一定程度上服從集體需要；最后，在男性化一女性化一項上，將收入、升遷和地位看作最重要工作目標的社會被歸為“男性化”社會，而看重生活質量和人際關系的社會則被歸入“女性化”社會。

民族文化維度理論被認為是跨文化企業(yè)管理的重要工具，可以為企業(yè)提供分析不同文化背景員工、客戶和其他與企業(yè)有關的個人或群體文化取向的方法，使企業(yè)能夠掌握不同文化群體的文化特點，從而在企業(yè)管理中盡量避免和協調文化沖突與矛盾。

(四)正確處理文化差異和沖突

正確處理文化差異和沖突首先要培養(yǎng)多元文化意識，充分認識不同文化背景下人們不同的思維方式、行為模式等文化維度特征。按照霍夫斯泰德的民族文化維度理論，美國企業(yè)相對注重個人主義。這種國家文化的差異在企業(yè)文化中體現在對高級管理人員的薪酬體制上。因此，在美國企業(yè)與砍洲企業(yè)的并購案例中，薪酬往往都是整合的焦點及不和諧的根源。在歐洲，特別是法國和德國，員工們不喜歡不確定性，他們需要知道企業(yè)國際化對他們的企業(yè)和個人會帶來什么樣的影響。國家的勞動法對解雇員工的嚴格規(guī)定及對員工的保護是對確定性需求的體現。從中國企業(yè)的文化特征來看，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面又傾向于遠權力距離，這就導致了中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領導。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預來管理企業(yè)，而下級更多的是服從領導的安排。顯然，通過這種方式來管理其他發(fā)達國家的企業(yè)，是行不通的，因為在這些國家的企業(yè)中，企業(yè)中層往往扮演非常重要的角色。

在人力資源管理中充分考慮到文化因素，若對方國家權利距離指數較低，則應選派民主型，關懷型領導，反之則選派權威型領導，如對方國家不確定性回避指數高，進入該國后首要工作就是樹立穩(wěn)定、專業(yè)、規(guī)范的企業(yè)形象，制定好各項規(guī)章制度，如對方國家不確定性回避指數低，則可以優(yōu)先考慮市場機會等。

有了多元文化意識后，還要提高文化敏感性和文化適應性。提高文化敏感性要訓練員工對當地文化特征的分析能力，弄清楚當地文化是如何決定當地人的行為的，掌握當地文化的精髓。較為完善的文化敏感性培訓能使員工更好地應付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應性或挫敗感，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，避免他們對當地文化形成偏見。文化的適應性訓練，可以派員工到海外工作或者出差，讓他們親身體驗不同文化的沖擊，或者讓他們在國內與來自不同文化背景的人們比如總部的外籍員工相處，員工可以通過實踐經歷和海外出差獲取適應其他文化的知識和技能。這也就是所謂“到水里學游泳”的方法。這種方法雖然令人痛苦，但事半功倍。另外，還可以通過引導不同文化背景的員工建立工作和生活關系，加快不同文化的相互適應。

來自不同文化背景的員工要互相尊重，雙方企業(yè)文化求大同存小異，各展所長、優(yōu)勢互補。比如聯想兼并了IBM全球PC業(yè)務，IBM在美國很強大，聯想總部搬到美國去，一定要尊重IBM原來的傳統，要尊重他們原來好的東西，不能隨便否定；雙方都有很多好的東西，如IBM的全球銷售網絡，IBM的管理和技術，聯想的綜合銷售渠道，聯想獨特的管理團隊等，雙方的文化怎么能夠結合在一起，互相補充是一個互相適應的過程。

(五)努力促進雙方或多方文化的融合

第7篇：跨國文化管理范文

關鍵詞：跨文化；創(chuàng)新；標準化

一、跨文化管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組織部分

1.跨文化管理中的文化滲透戰(zhàn)略

近年來，全球文化傳播、交流的速度越來越加快。而依托文化滲透的企業(yè)經營已經成為了企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。由于在全球化進程中，人類交流活動的擴展，必然引起價值觀念和意識形態(tài)的轉變，使社會文化之間互相滲透?？系禄褪峭ㄟ^跨國經營，把它的“快餐文化”成功地滲透到不同文化背景的世界各國，將現代快餐文化帶到中國?？系禄浅Ｗ⒅貏?chuàng)造并宣揚自己的文化，力圖把自己塑造成現代時尚化和標準化的象征?？系禄ㄟ^自己的服務，對廣告以及公益事業(yè)的高度重視向全世界人們展示了美國的漢堡文化，也使?jié)h堡文化深入人心，實現了企業(yè)的“跨文化優(yōu)勢”，引領了中國新一代快餐文化。

2.跨文化管理中的本土化戰(zhàn)略

從某種意義上講，跨文化管理的核心就是本土化。本土化是相對于國際化而提出來的，對于一個國際化的品牌而言，進入一個新市場，如何實現與當地的風土人情相融合，則是其能否立穩(wěn)腳跟的關鍵。本土化戰(zhàn)略是跨國公司緩和文化沖突的一種方法。這種方法比較好地照顧了東道國文化在企業(yè)經營中的影響。越來越多的跨國公司已意識到本土化對于在異國投資取得的成功的重要性。跨國公司的本土化戰(zhàn)略具體體現在人力資源的本土化、品牌文化本土化、研發(fā)中心本土化、管理本土化、采購本土化和服務本土化等?？系禄M入中國起，就實行了一系列的本土化策略。

3.跨文化管理中的創(chuàng)新戰(zhàn)略

在美國，快餐店被那些饑餓而繁忙的人們視為“加油站”，或者被低收入群體看作家庭餐館，因而速度和低價是快餐作為“工業(yè)食物”并且迄今仍在美國持續(xù)成功的兩個重要原因。然而，在中國在北京人的眼里，肯德基代表著美國文化、現代的餐飲觀念。北京消費者在肯德基內逗留的時間普遍長于美國的顧客，“快餐不快”成為肯德基在中國經營的一個重要特征。人們去肯德基消費的不僅僅是食物，更重要的是在消費干凈整潔而帶有空調的空間。空間的消費是情境的消費，空間成為商品的一部分。相對傳統的中餐館來說，這里沒有嗆人的油煙，有的只是干凈桌椅和明亮的窗戶；沒有觥籌交錯的喝酒劃拳聲，只有或輕松活潑，或動聽悠揚的背景音樂。即使不是在進餐的時間，也會有年輕人進來買上一杯可樂，看看書、聊聊天。即使什么也不買，也不會有服務員來趕你走。所以在許多青年人眼中，這里已經不單單是進餐的地方了，而是釋放心靈和感受自由的地方?？系禄鶐Ыo中國消費者的是一種全新的餐飲文化的體驗，人們在享受快餐的同時，體驗的是肯德基本身所承載的文化和文化氛圍。因此可以說，肯德基在中國快餐業(yè)的快速擴張，是其餐飲文化創(chuàng)新的成功。

二、如何有效實施跨文化管理

1.加強管理人員和員工的培訓

進行跨文化培訓是防治和解決文化沖突的有效途徑。作為跨國公司，要消除文化差異、搞好跨文化管理有賴于一批高素質的跨文化管理人員。在企業(yè)內部進行跨文化培訓成為跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。目前我國的很多企業(yè)正在走向國際化，在國際化經營中經常會面臨文化差異帶來的沖突，但我國在跨文化管理方面的人才很缺乏。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異、搞好跨文化管理最基本最有效的手段。因此，我國企業(yè)要在制定戰(zhàn)略的時候就重視跨文化管理的作用，加大力度進行跨文化培訓，為企業(yè)走向國際化儲備管理人才。

2.加強對社會文化變革和市場需求變化的研究

現代人生活在一個全面開放的社會環(huán)境之中。環(huán)境的開放也改變了傳統的文化形態(tài)，各種文化的相互激蕩和社會思潮的涌動，為當代創(chuàng)造了一種多元的文化環(huán)境。社會文化發(fā)生著深刻的變化，也在影響著市場需求的變化。例如，由于西方文化的影響，我國很多人也過起了像西方人那樣的圣誕節(jié)、平安夜。圣誕節(jié)前后成為一次大的購物。而在西方越來越多的國家也開始過中國的傳統節(jié)日春節(jié)。隨著中國社會的發(fā)展，中國傳統的餐飲文化也在變化，而肯德基正是順應這一變化，將西方快餐文化帶入中國，獲得了成功。而肯德基“新快餐”運動的基本背景就是中國社會對健康飲食的追求不斷升溫?？系禄慕洜I與社會經濟潮流的契合，使肯德基在中國的業(yè)務不斷拓展，成為了中國第一餐飲品牌?？系禄某晒φ腔趯χ袊鐣幕兏镖厔莸臏蚀_把握，不斷適應變化的市場需求。

三、肯德基給我國老字號餐飲企業(yè)國際化的啟示

1.老字號“走出去戰(zhàn)略”

老字號國際化的關鍵一步是“必須先走出去”。因為只有走出去了，外國人才有認識它的機會，進而了解它，再到接受它、喜愛它。在國際化過程中，老字號要真正打入當地主流市場，關鍵是了解當地文化，優(yōu)先選擇文化差異小的國家進入，并選準符合對象國市場需求的產品。全聚德是中國首家實現跨國經營的餐飲集團，目前已在德國、緬甸、阿曼、日本等國家和中國香港地區(qū)開辦了特許連鎖店。由于“鴨肉類”食品歐洲人特別喜歡，全聚德將更容易進入歐洲市場。

2.中華老字號的標準化連鎖經營

肯德基、麥當勞等西方快餐的成功，相當程度是取決于標準化和規(guī)范化操作與連鎖經營。中華老字號想走出國門，也必須采用連鎖經營的方式。而這種方式要求其生產標準化、規(guī)范化，否則會出現千店千面、同一品牌食品在不同店有不同味，最終導致經營失敗。目前，我國餐飲業(yè)已經進入了一個品牌戰(zhàn)略的市場時代，正由個體經營、局部經營走向品牌化、規(guī)?；洜I。而全聚德早早就確立的通過連鎖經營實現規(guī)?；陌l(fā)展戰(zhàn)略，適應發(fā)展需要，在激烈的市場競爭中保持了領先地位，率先跨入了國際化發(fā)展的行列。

3.中華老字號的創(chuàng)新理念

企業(yè)的成功取決于企業(yè)家的管理創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展之本，中國的百年老店更需要在充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢的基礎上，不斷的自主創(chuàng)新，才能更好的走出國門，更快的融入全球化的市場競爭中。在跨國經營中，一方面，將擁有著悠久歷史的中國傳統文化傳播到世界各國，強調產品的文化內涵，使世界更了解中國；另一方面，了解并分析東道國的本土文化，把產品與當地文化結合在一起，使兩種文化相互滲透，并不斷創(chuàng)新，在適應國外市場的基礎上，提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻

[1] 馬春光.國際企業(yè)管理[M].對外經濟貿易大學出版社，2005

[2] 胡宏峻.跨文化管理[M].上海交通大學出版社，2004

第8篇：跨國文化管理范文

[關鍵詞] 企業(yè)國際化文化沖突博弈方式跨文化管理

全球化是經濟、政治、文化同構的全球化，全球化競爭是一種綜合國力的競爭。據世界銀行的評估準則，綜合國力是指民族國家政治、經濟、文化協調發(fā)展的整體水平。而國際間的文化差異與企業(yè)國際化過程的文化沖突早已是客觀存在的現實。企業(yè)國際化過程的文化沖突，有來自于風俗習慣的、有來自于價值觀念的、有來自于行為舉止的、有來自于自然環(huán)境的，表現形式也已多種多樣。隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，參與國際化的企業(yè)數量會不斷增加, 企業(yè)國際化過程的跨文化管理問題也愈加引人關注。本文從分析企業(yè)國際化過程的文化沖突問題入手，對跨文化管理博弈方式進行探討，以期提高中國企業(yè)國際化過程的跨文化管理水平。

一、企業(yè)國際化跨文化沖突問題

世界經濟的一體化將會使企業(yè)既有的文化環(huán)境發(fā)生改變，而且隨著經濟融合速度的加快，文化環(huán)境本身就是一個很難界定邊界與國別的事情。因而國際間的文化差異與企業(yè)國際化過程的文化沖突是客觀存在的現實。文化沖突的表現形式也會多種多樣，有來自于風俗習慣的、有來自于價值觀念的、有來自于行為舉止的、有來自于自然環(huán)境的。所有這些構成了企業(yè)國際化過程的跨文化管理不同于一國文化管理的重大差異。所謂跨文化管理，是指管理者在不同的文化里，有效地協同不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人進行良好的溝通。企業(yè)國際化跨文化沖突問題主要體現在以下方面。

1.文化內涵的認知差異

什么是文化？對于不同的國家，其認知是有差異的。按照荷蘭文化協作研究所所長G?Hofstede 教授的觀點，文化是同一環(huán)境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共同擁有的心理程序。文化作為一系列觀念、習俗、規(guī)范和準則的總和是一個奇特的存在，它有自身的特性和運行規(guī)律。不同的國家、地區(qū)和民族就有不同的文化，正如哲學家帕斯卡在其《思想錄》中所說的那樣：“在比利牛斯山這邊是真理的東西，在比利牛斯山那邊就成了謬誤?！?根據北京大學光華管理學院王教授的觀點，廣義的文化指一切人為的東西，只要被人動過的東西都叫文化。狹義的文化，即判斷事物好壞對錯的價值標準體系以及由此引起的志向、動力和激情。文化是個體的事情，文化就是個性，文化也是利益的本質。文化沒有高低之分，沒有對錯，只有差異，只有不同。

(1)文化的第一個作用是價值導向，它會把人整個一生的導向確定下來，使得一切都變成有意義的東西。每一個人都有不同的價值導向，很難說誰對誰錯。

(2)文化的第二個作用是事情意義的重要性的排序。

(3)文化的第三個作用是激發(fā)做事的志向，動力和激情。

2.文化傾向的影響差異

文化，涉及了人類生活的廣大方面。同時，文化又是一種積淀物，是一個大的群體通過若干代的個人和群體努力而獲取的。這些共同接受并采用的言行模式和溝通體式，使我們在某一特定的時間內，生活于具有一定技術技能、受到一定地理環(huán)境限制的社會之中。文化常以一種微妙的方式影響人們的交往行為，并且滲透在各個方面。人們的行為是由其文化的若干方面決定的，稱為“文化傾向”。文化傾向一般涉及七個方面：世界觀、人性觀、人際關系、行為方式、思維方式、空間觀和時間觀。一種文化的傾向決定了其獨特的感知、語言過程與非語言過程的編碼與解碼。

美國學者戴維?A?利克斯曾指出：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異這一基本的或微妙的理解所招致的結果?！泵绹芾韺W家德魯克也認為，國際企業(yè)其經營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題?！眹夤芾韺W家的經驗表明，大約有35％－45％的跨國企業(yè)是以失敗而告終的，其中約有30％是由于技術、資金和政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差異引起的。但對中國的大多數企業(yè)來說，卻不以為然。

3.思維方式的差異

從思維方式來說，中國人一般重視直覺、內省，重先驗理性與倫理精神。這種理性與實踐相脫離的思維方式，導致了中國人重整體、輕個體，喜歡作定性研究，不善于作定量分析。而西方人則比較注重實證經驗、邏輯推理，善于作定量化的分析。如美國人對任何事情都有條分縷析的習慣，這在企業(yè)管理中則表現為很強的分工意識；美國民族熱衷于實際效用，而不關心崇高的理想，這都可以從實用主義這一美國的民族哲學中找到合理解釋。如果說日本式的企業(yè)管理是因為強調團體精神、強化企業(yè)內部員工的團結奮斗、集團競爭精神，因而很少有內耗的話，那么美國式的企業(yè)管理則是因為企業(yè)內部職責明確、制度嚴密，再加上美國人有很強的憲法意識，所以也很少有“扯皮”與“窩里斗”現象。在中國則明顯不同。中國傳統的以家庭為中心的小農經濟生產使社會長期處于分散狀態(tài)。合作精神只體現在家庭和以血緣、親緣、地緣為主體的組織中，而不是體現在集體和社會的組織中。由此，就產生了狹隘的地方意識和幫派體系。因此，中國企業(yè)管理中的扯皮，對于生活在西文的人們來說，感觸特別深刻。

二、企業(yè)國際化跨文化管理博弈方式探討

現代博弈論以其理性的分析原則、戰(zhàn)略性的宏觀視野以及精確的分析手段，在眾多理論之于實踐的分析工具中脫穎而出，為我們認識和解決企業(yè)國際化跨文化沖突問題，進而科學地設計出適合中國企業(yè)國際化跨文化管理模式提供了一個較為完備的理論視角和分析途徑。企業(yè)國際化跨文化管理博弈，雖然因參與者的數量、發(fā)生目標導向交互作用的程度不一，導致實際情況更為復雜，但從宏觀面來看，會出現三種博弈方式：即負和博弈、零和博弈和正和博弈。

1.負和博弈

由于缺乏跨文化管理的良好路徑，無法解決中國企業(yè)國際化過程的文化沖突問題，結果是中國企業(yè)國際化整體運行受損，參與者都沒有所得，或者所得小于所失，多敗俱傷?！安┺恼摗卑堰@種情況叫“負和博弈”。負和博弈是一種非合作博弈。由此不難看出，“負和博弈”的結果會使中國企業(yè)國際化過程的文化沖突更趨激烈。

2.零和博弈

所謂零和博弈，就是指博弈參與者中一方獲得的收益必然是另一方的損失，即各博弈方得益之和為零。在零和博弈中，各博弈方決策時都以自己的最大利益為目標，結果是既無法實現集體的最大利益，也無法實現個體的最大利益。零和博弈也是一種非合作博弈。企業(yè)在國際化過程中首先需要尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系不同文化背景的員工有一個共同的行為準則，這是企業(yè)在國際化過程中所必須解決的問題。由此不難看出，“零和博弈”的結果，也會使中國企業(yè)國際化過程的文化沖突無法消除。

3.正和博弈

所謂“正和博弈”，就是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整體的利益有所增加。正和博弈亦稱為合作博弈，博弈采取的是一種合作的方式，或者說是妥協的方式。妥協是一種文化或一種文明。中國傳統文化中的“和為貴”，“中庸之道”，“己所不欲，勿施于人”，都包含有妥協的意思。市場關系實際上也是一種妥協的關系，市場制度也是一種達成妥協的制度。因此，妥協也是中國企業(yè)國際化過程中文化教育的重要內容。解決中國企業(yè)國際化跨文化沖突問題，需要從“負和”、“零和”走向“正和”。但要真正走向“正和”，的確需要企業(yè)國際化各方有真誠合作的精神和勇氣，有時候“犧牲”自己的利益往往比與其他成員一起“并肩作戰(zhàn)”更難。“團隊”精神并不僅僅是“團結向前”，更重要的是能夠共同全力以赴地為實現企業(yè)國際化的最終目標而主動付出。

三、結論

1.國際化是企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略的手段。據統計，我國在境外有投資企業(yè)6000多家，遍布全球160多個國家和地區(qū)，已經成為發(fā)展中國家中最大的對外投資國。中國一批批企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展，一批批優(yōu)秀企業(yè)茁壯成長，成為中國企業(yè)的標桿，也誕生了像華為、中興、海爾、聯想這樣的跨國發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)群體，成為中國企業(yè)國際化的先驅者和探索者。

2.中國企業(yè)國際化是中國經濟發(fā)展的必然趨勢，也是中國企業(yè)進入全球市場，尋求資源最優(yōu)化配置，追求發(fā)展和規(guī)模擴大乃至建立全球競爭力的必然選擇。但世界經濟的一體化將會使企業(yè)既有的文化環(huán)境發(fā)生改變，而且隨著經濟融合速度的加快，因而國際間的文化差異與企業(yè)國際化過程的文化沖突是客觀存在的現實。無論從文化制度建設視角，還是從企業(yè)國際化視角，中國企業(yè)國際化將漸入“正和博弈”的新階段。如何解決中國企業(yè)國際化跨文化沖突管理問題，已成為推進中國企業(yè)國際化的邏輯起點，國際化過程催生了基于合作博弈的中國企業(yè)國際化跨文化管理的不斷創(chuàng)新探索。

第9篇：跨國文化管理范文

關鍵詞：國際貿易 跨文化管理 浙江八達集團 文化差異 國際商務

一、國際貿易中跨文化管理的主要體現部分

（一）思維方式

思維方式是一種思維定勢，它是一個民族或一個地區(qū)在長期的歷史發(fā)展過程中形成的，它也是一個民族文化的一部分，而且也是文化中最深層次的一部分。人的行為和決策都受到思維的控制，即使是人在生活中交朋友，也是需要尋找志同道合的，這就是在思維上尋找同步性。在國際貿易中，如果兩家企業(yè)無法達成共識，或者甚至于在看待某一事物的觀點上都出現了偏差，那么貿易合作關系就真的難以達成了。由于思維方式的不同，不同國家的企業(yè)在交易、談判、支付方式等方面都會產生不同的情況，如果在貿易前對這些沒有必要的了解，很容易在交易中吃虧。

（二）價值觀和評判標準

在看待同一樣事物上面，每個國家人對此的看法都是不同的。比如，在法國，周日是休息日，只有面包店、超市等售賣食品的商店會在周日上午開門，但是到了中午也會關門，其他一些店鋪則全天休息，甚至有的店鋪周一都會休息。但是很多從中國移居到法國的個體商人，其店鋪在周日也會開門營業(yè)。按照中國人的思維觀念，我的店鋪營業(yè)時間由我做主。但是在法國人的觀念里，中國商人的這種行為是一種擾亂市場正常秩序的行為。所以在歐洲很多的國家，都有法律命令禁止店鋪在周日開門營業(yè)，如果開門需要交納較多的賦稅。這是價值觀與評判標準不同造成的差異性。

（三）企業(yè)經營模式

在資本主義經濟的發(fā)展過程中，“家族式”的經營方式是一種重要的企業(yè)經營模式，雖然現代企業(yè)更多的是一種以專業(yè)管理人員為主的、股份制的經營模式，但是在英國等一些國家還是存在比較成功的家族式企業(yè)，這些企業(yè)在后期都引進了職業(yè)管理人員對企業(yè)的日常運作進行客觀性的判斷。中國因為資本主義經濟萌芽時期的一些歷史原因，造成目前存在的家族式企業(yè)在管理方式上存在一定的發(fā)展弊端。浙江的絕大部分中小企業(yè)都是以“家族式”的經營方式進行著。民族傳統的“一家之主”的概念也從家庭關系中延續(xù)到了企業(yè)管理里，于是很多事情變成“一言堂”，企業(yè)發(fā)展中問題重重。

二、浙江八達集團針對文化差異進行的跨文化管理策略

企業(yè)進行跨文化管理，需要找準文化差異性體現的具體方面，有針對性的進行跨文化管理，才能夠達到事半功倍的效果。世界經濟與文化一體化的趨勢表現為文化的經濟化和經濟的文化化，在經濟全球化日漸發(fā)展的今天，文化的交流與融合顯得尤為重要，這就要求企業(yè)在從事商務活動時要注意“外修內養(yǎng)”。

（一）根據貿易國對象進行文化環(huán)境的深入調查

浙江八達集團是一家從事電力控制保護設備、電器元件研發(fā)和生產的企業(yè)。2005年，企業(yè)為了進一步的開拓東南亞市場，在越南設立了企業(yè)辦事處，負責處理對越南的國際貿易中的宣傳、促銷等諸多工作。在建立辦事處前，企業(yè)對越南當地的風俗習慣、文化特點進行了非常詳盡的調查和研究，發(fā)現越南和中國有很多的共通點，但是同時也有很多完全向悖的方面。

（二）迎合貿易國居民的文化傾向 設計具有針對性的促銷品

浙江八達集團為了在越南進行企業(yè)宣傳，塑造企業(yè)品牌形象，會定期定制一些帶有企業(yè)LOGO的促銷品，為了讓這些促銷品能夠達到宣傳的效果，越南辦事處的工作人員花費了很多的心思。他們不斷的通過翻譯找越南當地人咨詢，發(fā)現由于越南處于亞熱帶地區(qū)，常年日照強烈，同時雨季和旱季分明，雨熱同期。于是防曬用品、雨具都成為促銷的良好產品。在產品設計中，參考了之前收集的越南文化風俗，給男士的產品多選用綠色作為主色調，給女性群體定制了長袖的防曬手套。

（三）提高參與國際貿易工作的員工的跨文化交際能力

企業(yè)在國際貿易關系中的跨文化管理，不僅僅是企業(yè)的行為，更多的還是需要企業(yè)員工的跨文化交際意識和跨文化交際能力，能力可以通過企業(yè)培訓來完善和提高，但是跨文化交際意識卻是更多的需要員工自身的主動性提高才可以的。在這方面，浙江八達集團會在員工培訓中對所有能夠接觸到國際貿易工作的員工進行特殊的培訓，主題就是跨文化能力，同時在每次的國際貿易活動會議上，都會著重強調對于文化差異性對于貿易的順利進行的關鍵性。同時要注重對于管理人才的培養(yǎng)，主要進行文化理解的培訓、文化應用的培訓、實地文化考察的培訓、相互交流的培訓等。

三、結束語

文化差異性是國際貿易關系中不得不正面面對的關鍵性因素，思維支配行為，由于不同民族產生的文化差異將會對企業(yè)的國際貿易產生巨大的影響，忽視企業(yè)的跨文化管理，文化差異性將會給企業(yè)帶來莫大的損失，正視跨文化管理，正確運用好文化差異性，能夠幫助我國的民營企業(yè)在國際的舞臺上站穩(wěn)腳跟、穩(wěn)固優(yōu)秀的品牌形象，成為國際經濟市場中不可或缺的一部分。

參考文獻：

[1]孫衛(wèi)芳.浙江民營企業(yè)國際貿易文化差異及其對策研究[D].浙江師范大學，2007