跨國(guó)文化管理精選(九篇)

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第1篇：跨國(guó)文化管理范文

［關(guān)鍵詞］ 跨國(guó)公司 跨文化管理 文化差異

企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，也就意味著從一種文化的經(jīng)營(yíng)跨越到另一種文化的經(jīng)營(yíng)，如何在多元文化下實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，一直是困擾跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)者的難題。

一、 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化差異

文化是人類社會(huì)實(shí)踐中創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，包括語(yǔ)言文字、社會(huì)意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀念、道德理想、風(fēng)俗習(xí)慣等方面。到不同的文化地域、背景進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所形成的國(guó)際企業(yè)，作為"一種多文化的機(jī)構(gòu)"，必然會(huì)面臨來(lái)自不同的文化體系的文化的摩擦與碰撞。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1.審美心理差異

審美心理指一定人群的審美標(biāo)準(zhǔn)和審美能力，它潛移默化地來(lái)源于造型、表演以及文學(xué)等藝術(shù)形式，對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)影響顯著。美國(guó)人在選擇服裝時(shí)注重張揚(yáng)個(gè)性，追求標(biāo)新立異；中國(guó)人則不同，追求典雅含蓄、合群合體。一些事物在一定文化背景中有著獨(dú)特的象征意義，而且在不同國(guó)家或地區(qū)，其象征意義可能會(huì)完全不同。

2.差異

多數(shù)國(guó)家歷史上信仰某種宗教，構(gòu)成了其文化的重要組成部分。由于傳統(tǒng)上的支配地位，對(duì)一國(guó)的國(guó)民性的塑造起了重要作用，國(guó)民性表現(xiàn)為一個(gè)穩(wěn)定的價(jià)值觀體系。基督教倡導(dǎo)節(jié)儉和勤奮工作，易導(dǎo)致追求效率的氛圍，并易產(chǎn)生實(shí)用主義人生哲學(xué)。佛教強(qiáng)調(diào)精神修養(yǎng)，貶低物欲，易導(dǎo)致對(duì)技術(shù)的忽視和對(duì)和諧的人際關(guān)系的追求。這些價(jià)值觀的形成并滲透到人們的日常生活當(dāng)中，對(duì)消費(fèi)需求的內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及消費(fèi)模式產(chǎn)生了或明或暗的影響，這種影響是持久的強(qiáng)烈的。

3.民族心理差異

不同的民族在不同的社會(huì)背景下繁衍生息，形成了不同的價(jià)值判斷和道德規(guī)范，這也在不同程度上影響到跨地域的市場(chǎng)營(yíng)銷。一家瑞典公司的英文產(chǎn)品目錄因把北朝鮮稱為北韓，而不是朝鮮民主主義人民共和國(guó)，從而不得不修改其目錄。當(dāng)麥當(dāng)勞在盤(pán)托上使用墨西哥國(guó)旗圖案時(shí)，遭到了地方當(dāng)局的強(qiáng)烈反對(duì)，墨西哥人根本不喜歡讓番茄醬在它的民族標(biāo)志上滴的到處都是，因此盤(pán)托被沒(méi)收。許多商品消費(fèi)中體現(xiàn)著民族精神文化,各個(gè)國(guó)家、民族在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成了熱愛(ài)祖國(guó)、熱愛(ài)民族的情感會(huì)通過(guò)種種形式表現(xiàn)出來(lái)，體現(xiàn)出民族精神。

4.地域文化的差異

地域文化的形成往往和當(dāng)?shù)氐臍v史傳統(tǒng)與文化傳統(tǒng)密切相關(guān)，不同地域由于自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的制約和影響，會(huì)形成不同的地域文化特征，必然對(duì)商品生產(chǎn)的取材、設(shè)計(jì)加工、款式造型、包裝裝璜以及商品的消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生深刻影響，形成帶有濃厚地域文化色彩特點(diǎn)的商品。文化就像一個(gè)永遠(yuǎn)抹不掉的影子，滲透在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的全過(guò)程。譬如產(chǎn)品的名稱、產(chǎn)品的色彩、包裝式樣、裝飾紋理、外觀形狀、產(chǎn)品性能，甚至于產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)的文字使用、廣告用語(yǔ)的選擇等，文化影響提供的產(chǎn)品和服務(wù)。在決定向國(guó)外市場(chǎng)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，必須考慮文化差異。

二、跨文化管理的策略

文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰(shuí)都無(wú)法回避也無(wú)法制止，進(jìn)行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消弭跨文化沖突，是企業(yè)成功跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇。面對(duì)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來(lái)的交易成本，必須要把公司的運(yùn)營(yíng)放在全球的視野中，建構(gòu)自己的跨文化管理戰(zhàn)略，進(jìn)行跨文化管理的主要策略有：

1.樹(shù)立正確的跨文化管理的觀念

把握不同類型的文化差異才能有針對(duì)性地提出解決文化沖突的辦法，把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。要充分認(rèn)識(shí)到跨文化管理的關(guān)鍵是人的管理，實(shí)行全員跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化進(jìn)行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過(guò)企業(yè)成員的思想、價(jià)值觀、行為才能體現(xiàn)出來(lái)，才能真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理的目的。

2.識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同

只有首先識(shí)別文化差異，才能采取針對(duì)性的措施。一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的"集體技能"，即企業(yè)中存在著一個(gè)基于跨文化理解統(tǒng)一的價(jià)值觀系統(tǒng)條件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化，首先必須理解自己的文化，對(duì)自己的文化模式的理解，能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)使我們?cè)诳缥幕煌心軌颢@得識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于"文化移情"，理解他文化，文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化。

3.建立共同經(jīng)營(yíng)觀，建設(shè)"合金"企業(yè)文化

通過(guò)文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等，公司職員提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。對(duì)于開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的我國(guó)企業(yè)，要在投資對(duì)象國(guó)建設(shè)"合金"企業(yè)文化，要加強(qiáng)跨文化參與?？缥幕瘏⑴c是跨文化溝通與理解的成功所必須需要的重要方式。

4.進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，造就跨文化管理人員

企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，在東道國(guó)的文化環(huán)境中，要面臨兩種不同的適應(yīng)策略。一是被人改變--追隨文化策略；二是改變?nèi)?-創(chuàng)新文化策略，即由被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)向能動(dòng)改觀。當(dāng)然比較友好的策略當(dāng)屬第一種。這樣的結(jié)果是使企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為東道國(guó)的"當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)"。在這一種過(guò)程中，最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過(guò)程，即對(duì)東道國(guó)文化的學(xué)習(xí)。因此追隨文化策略又稱為學(xué)習(xí)策略。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。

5.實(shí)施本土化策略即母國(guó)文化主導(dǎo)型

要本著"思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗?的原則來(lái)進(jìn)行跨文化的管理。通?？鐕?guó)企業(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T。這主要是因?yàn)楫?dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)，而且和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者容易達(dá)成共識(shí)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無(wú)疑方便了跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。"本土化"有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來(lái)資本的危機(jī)情緒；有利于東道國(guó)在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。

6.文化互補(bǔ)相容策略

根據(jù)不同文化相容的程度分為兩個(gè)層次：一是文化的平行相容策略，這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱之為"文化互補(bǔ)"。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)肯德基公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大成功可謂是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理成功的典范。二是隱去兩者的主體文化，和平相容策略，就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生"文化摩擦"，但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

7.文化創(chuàng)新策略即文化融合創(chuàng)新型

文化創(chuàng)新策略即母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合。因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的，這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，只有將兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

8.文化滲透或借助它國(guó)文化的策略

文化滲透是個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程，跨國(guó)公司派往東道國(guó)工作的管理人員，基于其母國(guó)文化和東道國(guó)文化的巨大不同，并不試圖在短時(shí)間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國(guó)的人力資源管理模式。而是憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國(guó)文化在不知不覺(jué)中深入人心，東道國(guó)員工逐漸適應(yīng)了這種母國(guó)文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。如歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過(guò)在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了解的東道國(guó)子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)，使子公司在東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。

總之，全球營(yíng)銷企業(yè)在進(jìn)行跨文化管理時(shí)，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國(guó)外文化的基礎(chǔ)上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，掌握跨文化管理的藝術(shù)與技巧是跨國(guó)企業(yè)能從容馳騁于國(guó)際舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)的保證。

參考文獻(xiàn)：

[1]《文化：理論回顧與跨文化管理》 杰里•達(dá)靈頓：東北財(cái)經(jīng)出版社，1998

[2]《文化、消費(fèi)者行為及全球市場(chǎng)細(xì)分》 彼特•G•P沃爾特斯 東北財(cái)經(jīng)出版社，1997

第2篇：跨國(guó)文化管理范文

關(guān)鍵詞:跨國(guó)經(jīng)營(yíng);企業(yè)文化;二元組織文化;跨文化管理

中圖分類號(hào):F276.7

文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A

文章編號(hào):1673-291X(2009)21-0161-02

一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中二元組織文化的形成及其危害性

1.文化與企業(yè)文化是管理范疇。在中國(guó)“文化”一詞產(chǎn)生時(shí)就是一個(gè)管理的范疇,“觀文以止,人文也。觀乎天文,以察時(shí)變,觀乎人文,以化成天下”;也就是說(shuō),將一個(gè)人群的行為本質(zhì)展示出來(lái)是為了“化成天下”,是用人的本質(zhì)整合成組織行為并實(shí)現(xiàn)組織的整體生存、發(fā)展。與“文化”相對(duì)應(yīng)的則是“文明”,“文明”是測(cè)量“文化”的尺度,它反映人的本質(zhì)特征在“化成天下”時(shí)的歷史發(fā)展水平或人類的進(jìn)化水平。

企業(yè)文化作為一種特殊類型組織的文化,是指在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的、為本組織所特有的、且為組織多數(shù)成員認(rèn)同的價(jià)值觀、道德觀等基本信念和行為規(guī)范的總和,及其在組織活動(dòng)中的反映。企業(yè)文化存在于組織活動(dòng)背后,并對(duì)“化成”組織行為起著重要的本源作用,即通過(guò)共同的價(jià)值觀、道德觀和行為規(guī)范實(shí)現(xiàn)為員工的行為互動(dòng),也約束和規(guī)范著每個(gè)成員的組織行為。

2.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致二元組織文化的形成?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境與員工構(gòu)成,決定了它要在兩種管理文化、文明的基礎(chǔ)上整合成一個(gè)企業(yè)的管理過(guò)程。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理過(guò)程同一般的企業(yè)管理過(guò)程一樣,都需要一個(gè)統(tǒng)一的管理體制和行為規(guī)范;需要一個(gè)統(tǒng)一的宗旨、信念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué);需要一個(gè)一元的企業(yè)文化。

企業(yè)文化作為一個(gè)管理范疇,它是通過(guò)其包涵的道德觀、價(jià)值觀和行為規(guī)則“化成”企業(yè)員工的行為互動(dòng)和組織行為。當(dāng)不同本源的文化在某一企業(yè)組織內(nèi)處于交遇狀態(tài)時(shí),它們通過(guò)各自的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則分別化成不同的行為互動(dòng),也就形成了不同的管理過(guò)程?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中,當(dāng)來(lái)自不同國(guó)家的員工分別按照他們本國(guó)文化和環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)來(lái)整合各自的行為時(shí),企業(yè)內(nèi)部就必然形成兩種組織行為和二元的企業(yè)文化,而兩種組織行為和二元的企業(yè)文化無(wú)法形成一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)管理過(guò)程。所以在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中,當(dāng)兩種本源文化和文明被人為地組合在一個(gè)組織中,不同的文化主體在行為互動(dòng)中所遵循的不同的行為規(guī)則就必然形成組織文化的“二元組織文化”形態(tài)或“二元企業(yè)文化”。

3.二元組織文化對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的危害。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)端,企業(yè)具有明顯二元組織文化的特點(diǎn),而二元企業(yè)文化必然無(wú)法使企業(yè)達(dá)成統(tǒng)一的管理過(guò)程。具體體現(xiàn)在:

二元組織文化的存在,使企業(yè)無(wú)法達(dá)成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之前所形成的戰(zhàn)略無(wú)法在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的新的環(huán)境中實(shí)施,這是由于企業(yè)現(xiàn)行的二元組織文化使員工無(wú)法在價(jià)值觀、道德觀等方面形成共識(shí),使企業(yè)喪失了共同的經(jīng)營(yíng)理念,因此既不能貫徹原來(lái)的經(jīng)營(yíng)宗旨,又不能達(dá)成新的統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

二元組織文化的存在,導(dǎo)致員工失去了共同的經(jīng)營(yíng)宗旨,也就無(wú)法使全體員工形成共同的企業(yè)信念和準(zhǔn)則;一旦企業(yè)失去了統(tǒng)一的信念和準(zhǔn)則,也就無(wú)法“化成”企業(yè)的組織行為,無(wú)法凝聚員工的行為取向并實(shí)現(xiàn)員工的行為互動(dòng),無(wú)法整合出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展方向。

二元組織文化的存在,形成企業(yè)事實(shí)上的兩套信念和行為準(zhǔn)則,必然導(dǎo)致員工無(wú)法共同遵守原來(lái)的規(guī)章制度,使企業(yè)的規(guī)章制度名存實(shí)亡。企業(yè)規(guī)章制度的破裂,其危害小時(shí),也會(huì)造成企業(yè)的內(nèi)耗增加,管理成本上升,管理效率降低;危害大時(shí),甚至?xí)篃o(wú)序的組織行為發(fā)展為混亂,致使組織結(jié)構(gòu)破裂、企業(yè)解體。

二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)消除二元文化的有效措施是跨文化管理

1.跨文化管理的界定?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)中必須消除二元組織文化,在跨國(guó)企業(yè)中實(shí)行跨文化管理則是唯一有效的對(duì)策。中外許多學(xué)者都從不同的角度提出了跨文化管理的概念。國(guó)外學(xué)者認(rèn)為,跨文化管理比較不同國(guó)家和文化背景下的組織行為,并試圖找出理解和改善來(lái)自不同國(guó)家和文化的同事、管理人員、行政人員、客戶、供應(yīng)商和合作伙伴之間的相互關(guān)系和工作效率。它可以用來(lái)解釋世界各地的人們?cè)诮M織中的行為,并指導(dǎo)人們與不同文化背景的員工一起工作。國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)為,跨文化是指具有兩種及其以上不同文化背景的群體之間的相互作用,跨文化管理是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí),在企業(yè)管理的各個(gè)職能、方面中加入對(duì)應(yīng)文化整合措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理。也有學(xué)者將跨文化管理定義為管理者在不同的文化里,有效地協(xié)同不同文化對(duì)組織行為的影響,有效地與來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的人進(jìn)行良好的溝通。

這些概念總體來(lái)說(shuō)沒(méi)有追尋到二元組織文化的本源文化,沒(méi)有追尋到跨國(guó)企業(yè)中“矛盾和沖突”行為背后的文化要素,而是將重點(diǎn)放在如何消除員工的行為矛盾和沖突上,只是試圖通過(guò)各種硬性的手段措施來(lái)消除員工之間(因文化差異而形成)的行為沖突,沒(méi)從深入到文化本源進(jìn)行跨文化管理。

鑒此,本文將跨文化管理界定為一個(gè)企業(yè)文化塑造和戰(zhàn)略管理的過(guò)程,它并不是要消除兩種截然不同的本源文化的客觀差異,而是要在企業(yè)的戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化塑造的過(guò)程中形成一個(gè)新的企業(yè)文化,以取代企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)形成的二元組織文化,使二元組織文化逐漸淡化和新企業(yè)文化不斷成長(zhǎng)的跨文化管理過(guò)程。

2.跨文化管理的實(shí)施。首先,實(shí)現(xiàn)跨文化管理要從企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開(kāi)始,新的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的形成必須以所有員工共同的價(jià)值觀、道德觀為基礎(chǔ),逐漸形成蘊(yùn)涵二元文化的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),進(jìn)而樹(shù)立起企業(yè)統(tǒng)一的使命、宗旨。一方面,價(jià)值觀、道德觀是提供員工行為動(dòng)力、行為取向、約束和收斂員工行為的基礎(chǔ),通過(guò)尋找共同的價(jià)值觀、道德觀并使全體員工達(dá)成最基本認(rèn)同,才能使員工的行為互動(dòng)形成最基本的組織行為;另一方面,價(jià)值觀、道德觀上的認(rèn)同使得企業(yè)宗旨、使命、愿景逐漸形成,員工在戰(zhàn)略管理過(guò)程中,在新企業(yè)文化的成長(zhǎng)中,逐漸明確了企業(yè)存在的意義、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo);而樹(shù)立起來(lái)的企業(yè)宗旨、使命、信念、準(zhǔn)則不僅使員工逐漸淡化了二元本源文化的差異,而且在共同利益的前提下也逐漸形成了統(tǒng)一的組織行為規(guī)范。跨文化管理的第一步,正是在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重塑企業(yè)文化的戰(zhàn)略管理入手,首先使全體員工在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上達(dá)成共識(shí)和認(rèn)同。第二,在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上,將已經(jīng)達(dá)成的共識(shí)和認(rèn)同不斷實(shí)現(xiàn)為企業(yè)的組織行為。以員工的認(rèn)同與共識(shí)為內(nèi)在核心,以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為形式,讓全體員工在共同的社會(huì)實(shí)踐中將共識(shí)和認(rèn)同從行為的背后淡出前臺(tái),并使之先成為員工行為互動(dòng)的約定俗成,后成為員工行為互動(dòng)的行為準(zhǔn)則,最終使蘊(yùn)含在員工頭腦中的新文化轉(zhuǎn)變成企業(yè)新的行為規(guī)范、新的形象和新的組織行為。上述過(guò)程中,一方面,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)(通過(guò)崗位關(guān)系和組織行為聯(lián)系)使員工在共同利益的前提下,依照企業(yè)的宗旨、信念和準(zhǔn)則(共識(shí)和認(rèn)同)不斷地進(jìn)行著組織行為互動(dòng);另一方面,企業(yè)通過(guò)組織員工開(kāi)展各種活動(dòng),包括文化、體育活動(dòng)等,可以增加員工間更廣泛文化空間的溝通交流,增加共識(shí),拉進(jìn)彼此間的心理距離,從而形成更廣泛文化空間的行為互動(dòng)。第三,將穩(wěn)定的組織行為中可以固化的約定俗成、行為準(zhǔn)則,通過(guò)民主形式,建立新的管理體制與規(guī)章制度。一旦約定俗成、行為準(zhǔn)則被提煉成規(guī)范化、程序化的企業(yè)管理體制和制度,也就把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)變成了可以指導(dǎo)實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)程序、行為規(guī)范和規(guī)章制度。管理體制的完善,不僅能夠深化發(fā)展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),也使企業(yè)的使命、宗旨和員工的經(jīng)營(yíng)理念、覺(jué)悟都隨之得到了加強(qiáng)和完善。

跨文化管理實(shí)質(zhì)上是戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化塑造的過(guò)程,因此也必然是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的漸進(jìn)過(guò)程。通過(guò)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,全體員工在新的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨下達(dá)成認(rèn)同、共識(shí),塑造出新的企業(yè)文化內(nèi)核;行為背后的文化的改變必將推動(dòng)企業(yè)行為的整合,并形成新的員工行為互動(dòng)和新的組織行為;新的行為準(zhǔn)則及其組織行為,又將沉淀為企業(yè)新的規(guī)章制度;新的管理體制與運(yùn)行機(jī)制則會(huì)進(jìn)一步完善企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化。這個(gè)“戰(zhàn)略認(rèn)同―行為互動(dòng)―制度創(chuàng)新”的循環(huán)過(guò)程――跨文化管理模式,最終會(huì)使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)擺脫二元文化的困擾,會(huì)使其二元文化在上述的循環(huán)中不斷淡化、變小;而能夠融合兩種本源文化的新企業(yè)文化便隨之生長(zhǎng)壯大。

參考文獻(xiàn):

第3篇：跨國(guó)文化管理范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；文化差異；語(yǔ)言瓶頸；解決路徑

中圖分類號(hào)：G04 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）01-0127-04

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，使得我國(guó)的國(guó)際市場(chǎng)知名度和影響程度日益提高，跨國(guó)企業(yè)的到來(lái)給予了我國(guó)經(jīng)濟(jì)更大的發(fā)展機(jī)遇，但跨國(guó)企業(yè)畢竟具有完全不同的社會(huì)文化背景，它們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中必然會(huì)遭遇不同的文化沖突與碰撞。正這是因?yàn)榭鐕?guó)企業(yè)具有不同的文化背景，它們的文化理念具有一定的差異性，從而導(dǎo)致了跨文化交流過(guò)程中的文化摩擦甚至誤解，這些都不利于跨國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。企業(yè)文化指的就是在一定的組織中，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐而形成的為企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化的建立是需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的潛移默化的浸染過(guò)程逐步形成的，它是一種漸進(jìn)性的價(jià)值判斷體系，主要包含了共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范等。跨國(guó)企業(yè)同樣需要企業(yè)文化來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理。但是，跨國(guó)企業(yè)由于具有一定的文化差異，處理不當(dāng)，容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理的失敗。所謂文化差異，指的就是在文化、價(jià)值觀、社會(huì)行為以及態(tài)度、需求等不同方面的表現(xiàn)。文化差異在多方面影響著企業(yè)的發(fā)展，不僅企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略受文化差異影響，而且企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)形象也受其影響。

1　跨國(guó)企業(yè)定義及其面臨的發(fā)展環(huán)境分析

跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，是在全球范圍內(nèi)建立健全的、統(tǒng)一的、網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)體系，保證各種生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng)和優(yōu)化配置。1983年聯(lián)合國(guó)跨國(guó)企業(yè)委員會(huì)擬訂的《跨國(guó)企業(yè)行為守則》中認(rèn)為：跨國(guó)企業(yè)指的就是由分設(shè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的實(shí)體組成的企業(yè)，而且不論這些立體的法律形式和活動(dòng)范圍如何?？鐕?guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)是通過(guò)一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)中心，根據(jù)一定的決策體制經(jīng)營(yíng)的，可以具有一貫的政策和共同戰(zhàn)略。企業(yè)的各個(gè)實(shí)體由于所有權(quán)或別的因素相聯(lián)系，其中一個(gè)或一個(gè)以上的實(shí)體能對(duì)其他實(shí)體的活動(dòng)施加重要影響，尤其可以與其他實(shí)體分享知識(shí)、資源以及分擔(dān)責(zé)任等。一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物和標(biāo)志性事物，它又反過(guò)來(lái)能夠促進(jìn)一個(gè)國(guó)家本土經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，還能夠?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程起到積極的推動(dòng)作用。當(dāng)前，跨國(guó)企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境較為復(fù)雜多變，它們?yōu)榱烁髯缘睦妫扇《喾N方式，不斷超越空間和時(shí)間的限制，在生產(chǎn)、貿(mào)易、投資、金融等領(lǐng)域協(xié)調(diào)認(rèn)識(shí)和行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)各國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)聯(lián)系與競(jìng)爭(zhēng)的普遍化及其方式的多樣化。但是，美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)的陰影仍未散去，歐債危機(jī)又接踵而至，這些都給跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)增加了不少不穩(wěn)定因素和壓力，但是，它們?nèi)匀皇墙?jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程最活躍、最直接、最重要的推動(dòng)力量。同時(shí)，它們經(jīng)營(yíng)的無(wú)國(guó)界性往往更容易受到全球經(jīng)濟(jì)的震蕩。因此，它們必須依賴于自身素質(zhì)的不斷提高來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這些素質(zhì)除了技術(shù)性因素以外，還應(yīng)該包含適應(yīng)性的文化理念以及企業(yè)整體的適應(yīng)能力和整合能力。因此，跨國(guó)企業(yè)文化方面的軟因素也是非常重要的，它們?cè)诮?jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、適應(yīng)和發(fā)展的過(guò)程中。因此，文化對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有全方位、全過(guò)程、全系統(tǒng)的影響力，必然會(huì)遭遇來(lái)自不同文化體系、文化區(qū)域的摩擦與碰撞?？梢哉f(shuō)，跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化背景下面臨的內(nèi)外部環(huán)境是非常復(fù)雜多變的，主要是復(fù)雜的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和艱難的內(nèi)部管理。其中，內(nèi)部管理的困難主要來(lái)源于文化沖突和文化差異，它們的存在已經(jīng)給跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略決策造成了巨大的影響，甚至成為重要的發(fā)展障礙。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化作為“軟環(huán)境”是決定企業(yè)跨文化管理成敗的重要因素，跨國(guó)文化的差異、環(huán)境的復(fù)雜都可能導(dǎo)致管理的失敗。稍有不慎，都會(huì)引發(fā)跨國(guó)企業(yè)整體發(fā)展的不利局面。因此，跨國(guó)企業(yè)必須做好跨文化管理工作，尤其解決其中的文化差異和語(yǔ)言瓶頸問(wèn)題，從而為跨國(guó)企業(yè)在全球范圍內(nèi)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造有利的軟環(huán)境。

2　跨國(guó)企業(yè)中的語(yǔ)言與文化差異分析

企業(yè)文化是一個(gè)繁雜的建立過(guò)程，它牽涉到不同群體和不同個(gè)體之間把不同的價(jià)值判斷準(zhǔn)則進(jìn)行不斷融合和同化的過(guò)程。由于跨國(guó)企業(yè)所遭遇的不是簡(jiǎn)單的群體和個(gè)體，而是紛繁復(fù)雜的民族和社會(huì)文化，因此，它的文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期循序漸進(jìn)的過(guò)程。跨國(guó)企業(yè)的文化具有多樣性和復(fù)雜性，是一種由被動(dòng)接受向主動(dòng)要求的轉(zhuǎn)變過(guò)程。各國(guó)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)各異，跨國(guó)企業(yè)要進(jìn)行民族文化和語(yǔ)言的大融合不是一件容易的事情。而作為文化重要載體的語(yǔ)言，其在跨國(guó)企業(yè)中也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

2.1　語(yǔ)言與文化差異影響企業(yè)文化的融合

跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)自于不同的社會(huì)文化背景，具有不同的語(yǔ)言和思維方式。而員工作為跨國(guó)企業(yè)中的重要構(gòu)成元素，是必然不能忽視的部分，一個(gè)成功的企業(yè)必須重視人的首要作用。這就需要跨國(guó)企業(yè)建立起具有誠(chéng)信性、民心性和平等性特點(diǎn)的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)誠(chéng)信的文化就是面向未來(lái)的文化，跨國(guó)企業(yè)要想在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先必須得到自己?jiǎn)T工的強(qiáng)力支持，以員工的全體向心力來(lái)推動(dòng)跨國(guó)企業(yè)的順利發(fā)展，“水能載舟，亦能覆舟”這句中國(guó)古話，它對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣有著重要的借鑒意義。這就是說(shuō)跨國(guó)企業(yè)要以人為本，讓企業(yè)內(nèi)部員工的語(yǔ)言與文化差異不成為企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的障礙。

2.2　語(yǔ)言與文化差異影響員工合作

跨國(guó)企業(yè)需要建立一種情感式的企業(yè)文化來(lái)滿足員工情感上的需求，運(yùn)用一種系統(tǒng)化和科學(xué)化的方法來(lái)解決復(fù)雜而難以捉摸的情感問(wèn)題。同時(shí)，跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展也是人與人之間密切合作的過(guò)程，因此，跨國(guó)企業(yè)文化中也有提倡互惠互利、實(shí)現(xiàn)雙贏的同盟性文化，它有助于培養(yǎng)一種協(xié)作的精神，有助于形成一種團(tuán)隊(duì)感和責(zé)任感，使得不同文化語(yǔ)言背景的員工具有一種被認(rèn)同的神圣感，從而形成一個(gè)開(kāi)放性的企業(yè)文化，相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，以新的視點(diǎn)、新的方法、新的角度和新的思考來(lái)解決跨國(guó)企業(yè)遇到的文化壁壘。否則，跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工之間的語(yǔ)言與文化差異將大大影響到員工的個(gè)人情感，從而影響到人與人之間的合作效果，不利于企業(yè)文化融合。

2.3　語(yǔ)言與文化差異影響員工的主人翁意識(shí)

在當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，跨國(guó)企業(yè)面臨的形勢(shì)不容樂(lè)觀，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)敢高枕無(wú)憂地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而是應(yīng)該具有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)。這種具有憂患意識(shí)的企業(yè)文化，有利于使跨國(guó)員工們真正樹(shù)立起“狼就在身后，自己隨時(shí)可能被吃掉”的競(jìng)爭(zhēng)理念，才可以使得企業(yè)員工隨時(shí)關(guān)注企業(yè)的命運(yùn)。此外，跨國(guó)企業(yè)是一種重要的國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化的載體，它雖然是世界企業(yè)中的精英階層，但是，其仍然需要一定的憂患意識(shí)，否則，即使再先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和再成熟的經(jīng)營(yíng)模式，如果沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為指導(dǎo)，也是容易走向衰落和滅亡的。而語(yǔ)言與文化差異如果處理不好，將會(huì)大大影響到跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工樹(shù)立起真正的主人翁意識(shí)，進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展。

3　跨國(guó)企業(yè)文化中語(yǔ)言瓶頸的具體表現(xiàn)及解決路徑分析

據(jù)一項(xiàng)數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，全球跨國(guó)企業(yè)失敗的例子中，約有80%以上的主因來(lái)自于失敗的語(yǔ)言溝通與文化差異處理不當(dāng)。語(yǔ)言與文化之間的關(guān)系是非常緊密的，文化差異必然有語(yǔ)言溝通方面的問(wèn)題，很多跨國(guó)企業(yè)員工語(yǔ)言不通，無(wú)法進(jìn)行交流與溝通，造成這種現(xiàn)狀主要還是由于文化差異導(dǎo)致的，因?yàn)檎Z(yǔ)言本身就是文化的載體，文化是通過(guò)語(yǔ)言進(jìn)行傳播與交流的。一旦文化差異無(wú)法解決與溝通的話，語(yǔ)言交流也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而影響到跨國(guó)企業(yè)的管理思維和管理方法，甚至產(chǎn)生管理程序和組織溝通方面的各種沖突與矛盾。事實(shí)上，在跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展中，最大的挑戰(zhàn)就是語(yǔ)言障礙引發(fā)的語(yǔ)言瓶頸問(wèn)題，據(jù)一項(xiàng)調(diào)查研究表明，當(dāng)前有一半左右的跨國(guó)企業(yè)高管認(rèn)為，語(yǔ)言障礙破壞了他們的跨境交易機(jī)會(huì)，進(jìn)而使得企業(yè)遭受巨大損失。此外，一個(gè)語(yǔ)言培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也曾對(duì)全球幾百位跨國(guó)企業(yè)高管進(jìn)行了相關(guān)調(diào)查，他們認(rèn)為最大的困擾就是語(yǔ)言溝通不當(dāng)而引發(fā)的誤解，從而造成企業(yè)內(nèi)部跨境交流的困境。有些跨國(guó)企業(yè)也在試圖改善語(yǔ)言交流狀況，比如說(shuō)選擇英語(yǔ)作為官方交流語(yǔ)言，但是又會(huì)造成非英語(yǔ)人員的語(yǔ)言障礙，從而喪失自信，影響企業(yè)的整體發(fā)展。那么，針對(duì)這種最大的語(yǔ)言瓶頸挑戰(zhàn)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該從語(yǔ)言與文化差異方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差異導(dǎo)致的語(yǔ)言瓶頸問(wèn)題。具體如下：

3.1　跨國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)文化融合，從文化方面消除語(yǔ)言瓶頸的根源

這就是說(shuō)跨國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)文化融合，進(jìn)行跨文化管理。一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)的文化管理就是進(jìn)行交叉文化的管理，具體是指針對(duì)不同文化背景的人、物、事的管理，是一種以人為中心、以塑造共同價(jià)值觀為手段的管理模式，就是要把不同文化進(jìn)行溝通與融合管理?？鐕?guó)企業(yè)應(yīng)該努力克服各種異質(zhì)文化之間的沖突，在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，合理配置企業(yè)資源，挖掘和利用企業(yè)潛力和價(jià)值，提高企業(yè)的綜合效益。這就需要跨國(guó)企業(yè)能夠在人的理念、使用、激勵(lì)等方面加速“跨文化管理”，創(chuàng)造出一種多民族優(yōu)秀文化融合的企業(yè)文化，可以是不同文化之間的妥協(xié)和折中，也可以是不同文化之間的的融合與補(bǔ)充。當(dāng)然，在進(jìn)行跨文化融合的過(guò)程中，要遵循最小化原則、多樣性原則、協(xié)同性原則，做好跨文化危機(jī)管理。具體來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)跨文化管理一般要經(jīng)歷三個(gè)階段的融合，這就是沖突、滲透、融合三個(gè)階段，這是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長(zhǎng)的過(guò)程，我們要使得員工體會(huì)和理解對(duì)方的不同文化理念和語(yǔ)言表達(dá)方式，從而達(dá)到真誠(chéng)合作。

3.2　跨國(guó)企業(yè)要基于語(yǔ)言與文化差異，創(chuàng)建一種突破語(yǔ)言文化瓶頸的新型企業(yè)文化

跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的過(guò)程中，必然會(huì)遇到跨文化沖突問(wèn)題，其中的語(yǔ)言交流問(wèn)題也是重大的障礙之一，如果不能突破語(yǔ)言瓶頸和文化摩擦，就難以真正做好跨文化管理。因此，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該基于不同的文化背景建立一種新型的企業(yè)文化，盡可能地發(fā)揮出跨文化優(yōu)勢(shì)，消除跨文化弊端，做好跨國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，首先，跨國(guó)企業(yè)的管理者應(yīng)該長(zhǎng)期觀察東道國(guó)文化與母國(guó)文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐漸使得企業(yè)員工對(duì)不同的文化實(shí)現(xiàn)認(rèn)同感，最終深入人心地形成一種強(qiáng)大的文化優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)企業(yè)還可以在進(jìn)行海外投資的時(shí)候，以思維全球化、行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗脑瓌t進(jìn)行本土化管理，幫助管理人員掌握東道國(guó)的語(yǔ)言知識(shí)和特有文化內(nèi)涵，選擇有文化識(shí)別整合能力的經(jīng)營(yíng)管理人員到國(guó)外分公司擔(dān)任跨文化管理的重要職責(zé)，還要雇傭當(dāng)?shù)芈殕T，從而使得跨國(guó)企業(yè)能夠在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)腳跟。此外，跨國(guó)企業(yè)還可以實(shí)行一企兩制策略，創(chuàng)建新型的企業(yè)文化，讓企業(yè)管理人員識(shí)別文化差異，通過(guò)各種渠道促進(jìn)員工對(duì)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，并在母國(guó)文化和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，使得該新型的企業(yè)文化作為跨國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.3　跨國(guó)企業(yè)要強(qiáng)化員工的語(yǔ)言培訓(xùn)工作，并重視選聘具有多種語(yǔ)言能力的人才

跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該要幫助企業(yè)員工正確識(shí)別文化差異，加強(qiáng)跨文化認(rèn)同感，不要以強(qiáng)制性的手段來(lái)迫使員工認(rèn)同，而是要以一種人性化的方式來(lái)潛移默化地對(duì)員工進(jìn)行文化與語(yǔ)言的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的文化認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)精神，還要在人力資源規(guī)劃中考慮跨文化因素，區(qū)分好優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔，要使得這些員工具備兼容多種文化，具有開(kāi)放胸襟、善于溝通和有自我學(xué)習(xí)能力的本土員工與外籍員工搭檔的能力，加強(qiáng)溝通交流，形成一種相互信賴、真誠(chéng)合作、開(kāi)放溝通以及多種文化和睦相處的企業(yè)環(huán)境。此外，跨國(guó)企業(yè)還要加強(qiáng)對(duì)于員工的跨文化培訓(xùn)工作，加強(qiáng)他們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，其中的語(yǔ)言培訓(xùn)是必須進(jìn)行的，否則，語(yǔ)言不通無(wú)法進(jìn)行基本的交流與合作。一旦語(yǔ)言問(wèn)題解決了，就可以減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念和習(xí)慣做法的理解以及良好的人際關(guān)系等，構(gòu)建有針對(duì)性的績(jī)效管理系統(tǒng)及激勵(lì)系統(tǒng)，注意公共關(guān)系，建設(shè)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化，從而使得跨國(guó)企業(yè)的文化沖突與語(yǔ)言障礙消失在無(wú)形之中。

總之，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部塑造多文化融合的企業(yè)文化氛圍，引導(dǎo)不同文化背景與語(yǔ)言習(xí)俗的員工、互相借鑒，并盡快建立完善的語(yǔ)言文化培訓(xùn)體系，從而有效增強(qiáng)員工對(duì)不同語(yǔ)言與文化的識(shí)別程度，以公平、公正、公開(kāi)的態(tài)度對(duì)待語(yǔ)言障礙，從而實(shí)現(xiàn)有效溝通與合作。

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第4篇：跨國(guó)文化管理范文

跨國(guó)公司是跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業(yè)，在某種意義上說(shuō)，跨國(guó)公司就是跨國(guó)文化公司。企業(yè)文化建設(shè)決定著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗?？鐕?guó)公司必須在異域文化環(huán)境中努力建設(shè)具有本國(guó)公司特色的企業(yè)文化，樹(shù)立共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式等，把具有不同文化背景的各國(guó)員工凝聚起來(lái)，共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

一、文化差異：“廣州標(biāo)致”之解體

目前，世界最大的500家跨國(guó)公司已有400多家在中國(guó)投資或設(shè)廠。但是，一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司，有不少是由于跨文化的差異而導(dǎo)致企業(yè)管理的困惑。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在中國(guó)建立的中外合資企業(yè)（包括跨國(guó)公司）中，有15%左右的企業(yè)預(yù)定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分。

美國(guó)學(xué)者曼姆在分析北京吉普的案例時(shí)也指出：中美雙方發(fā)現(xiàn)文化差異比任何一方在合資企業(yè)開(kāi)辦之前預(yù)想的都大。由于文化差異導(dǎo)致合資失敗的企業(yè)個(gè)案，影響較大的莫過(guò)于廣州標(biāo)致的解體。

廣州標(biāo)致是由廣州汽車集團(tuán)公司（控股46%）、法國(guó)標(biāo)致汽車有限公司（控股22%，主要以技術(shù)入股）、中國(guó)國(guó)際信托投資公司（控股20%）、國(guó)際金融公司（控股8%）、法國(guó)巴黎國(guó)民銀行（控股4%）合資經(jīng)營(yíng)的汽車生產(chǎn)企業(yè)。廣州標(biāo)致共有員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車公司共同管理。截止1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10.5億元人民幣，實(shí)際年產(chǎn)量最高時(shí)才2.1萬(wàn)輛，未能達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，中法雙方在一些重大問(wèn)題上存在分歧，合作無(wú)法繼續(xù)。1997年9月，中法國(guó)簽訂協(xié)議，廣州汽車工業(yè)集團(tuán)與法國(guó)標(biāo)致汽車公司終止合作。廣州標(biāo)致的解體，其原因是多方面的和復(fù)雜的，汽車造型失誤是關(guān)鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標(biāo)不一致，未能及時(shí)更換車型也是重要原因之一。

廣州標(biāo)致合資雙方在企業(yè)文化建構(gòu)上的差異主要表現(xiàn)為：

表層-物質(zhì)文化的差異

物質(zhì)作為種實(shí)物形態(tài)，在合資企業(yè)中為中外雙方所共有，是企業(yè)賴以生存、不可缺少的基礎(chǔ)。建設(shè)合乎企業(yè)自身文化特色的企業(yè)物質(zhì)外殼是合資企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的重要外在因素。法國(guó)的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化大生產(chǎn)管理方式移植到中國(guó)后，必須面對(duì)大量低水平的手工勞動(dòng)操作。法方人員要從習(xí)慣于高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境回落到較初級(jí)的汽車生產(chǎn)方式中。這需要一定的心理和文化適應(yīng)期。

內(nèi)層-行為文化的差異

廣州標(biāo)致采用了法國(guó)標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級(jí)管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同時(shí)沿用法國(guó)標(biāo)致的全套規(guī)章制度。但是，這套規(guī)章制度有很多地方不符合中國(guó)的國(guó)情。法方人員在許多情況下采取強(qiáng)制的方式要求中方人員貫徹實(shí)施其管理模式，這往往使中方被管理者對(duì)規(guī)章制度產(chǎn)生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應(yīng)用中國(guó)的管理方式，使制度化管理難以貫徹實(shí)施。

深層-精神文化的差異

企業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng)造的精神財(cái)富，是合資企業(yè)賴以生存的精神支柱，是合資企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力的有機(jī)結(jié)合體。廣州標(biāo)致建立12年來(lái)，中法雙方的高層管理人員并沒(méi)有致力于企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造，沒(méi)有意識(shí)到共同價(jià)值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒(méi)有提煉出比較符合廣州標(biāo)致實(shí)際情況的企業(yè)精神，這就使中法雙方未能齊心協(xié)力、統(tǒng)一行動(dòng)。加之中法合資雙方?jīng)]有致力于協(xié)調(diào)投資目標(biāo)期望的差異，導(dǎo)致許多決策出現(xiàn)意見(jiàn)分歧，使決策權(quán)共享這一合資企業(yè)的重要特征無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

透過(guò)廣州標(biāo)致解體的全過(guò)程，可以看到表面上由各方資本、技術(shù)、人員、勞動(dòng)有機(jī)組成的合資企業(yè)，其深層次的內(nèi)涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業(yè)管理實(shí)踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下問(wèn)題：

1、中外雙方對(duì)各自的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、尤其是社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據(jù)自身的文化，對(duì)來(lái)自對(duì)方的信息做出分析和判斷，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突。

2、對(duì)對(duì)方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現(xiàn)象；或雙方各持己見(jiàn)，互不相讓，造成“雙重指揮系統(tǒng)”現(xiàn)象。

3、雙方對(duì)合作中可能出現(xiàn)的困難的程度沒(méi)有足夠的思想準(zhǔn)備，文化適應(yīng)能力、解決文化沖突的技能都差強(qiáng)人意，同時(shí)未能建立起相互信任和理解的協(xié)調(diào)機(jī)制。

由于語(yǔ)言上的障礙，嚴(yán)重影響了雙方的準(zhǔn)確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。

再者，由于高含蓄文化中（如中國(guó)、日本）許多信息的傳遞不是用明確的語(yǔ)言、文字或符號(hào)，而是通過(guò)肢體語(yǔ)言、上下文的聯(lián)系、場(chǎng)景等進(jìn)行的，這對(duì)于上述這些因文化差異而產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業(yè)也往往是在經(jīng)歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。

可見(jiàn)，合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實(shí)可行的措施解決好文化差異問(wèn)題。實(shí)踐表明，合資企業(yè)表面、淺層次的文化融合比較容易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長(zhǎng)期的努力。因此，中外合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標(biāo)、共同價(jià)值觀等深層次文化因素的溝通與融合。

二、文化沖突：深層誘因及負(fù)面影響

不同的群體、地域或國(guó)家的程序互有差異，這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳?、工作、教育下形成的，具有不同的思維。可見(jiàn)，文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。導(dǎo)致文化沖突的誘因主要有五種：

種族優(yōu)越感

指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族，認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。如果一位跨國(guó)公司的管理者以此種觀點(diǎn)對(duì)待東道國(guó)的人，他的行為將可能被當(dāng)?shù)厝怂浐?，也可能遭到抵制，引發(fā)沖突，造成管理失敗。

以自我為中心的管理

管理是一種藝術(shù)，而非一種教條。精明的跨國(guó)公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢(shì)必導(dǎo)致管理上的失敗。

溝通誤會(huì)

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過(guò)程。由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在，人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產(chǎn)生溝通誤會(huì)。例如：西班牙人想將百威啤酒（BUDWElSER）翻譯成“啤酒國(guó)王”，使用了“CERVEZA”這個(gè)詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語(yǔ)中是一個(gè)陰性名詞，因而翻譯的結(jié)果是“啤酒女王”。

不同的感性認(rèn)識(shí)

感性認(rèn)識(shí)是通過(guò)感覺(jué)器官對(duì)客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識(shí)。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在自己特殊文化背景中通過(guò)親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來(lái)的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。

文化態(tài)度人的個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì)，在特定的社會(huì)文化環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)管理者從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

跨國(guó)公司的管理者在異域文化中如果不能很好地解決以上五個(gè)方面的問(wèn)題，必將引發(fā)文化沖突。文化沖突對(duì)跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響是多方面的。

1、文化沖突影響了跨國(guó)公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，甚至產(chǎn)生“非理性反應(yīng)”。

管理是“管”與“理”的有機(jī)統(tǒng)一。如果跨國(guó)公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會(huì)“理”他們，就會(huì)造成管理者和職工關(guān)系的疏遠(yuǎn)和社會(huì)距離的增加，就會(huì)影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對(duì)這種文化沖突，對(duì)職工采取情緒化的或非理性的態(tài)度，職工也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，這樣，誤會(huì)越多，矛盾越深，對(duì)立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

2、文化沖突導(dǎo)致跨國(guó)公司市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率

由于價(jià)值取向的不同，必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式，而同一公司內(nèi)部便會(huì)產(chǎn)生文化沖突。隨著跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)區(qū)位和員工國(guó)籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會(huì)表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營(yíng)中。在內(nèi)部管理上，人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，增加組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營(yíng)中，由于文化沖突的存在，使跨國(guó)公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，往往在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，甚至喪失許多大好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

3、文化沖突使跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境

從一般的市場(chǎng)戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，是跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力的重要步驟。為保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)公司必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。但是，目前大多數(shù)跨國(guó)公司普遍采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，由于文化沖突和缺乏集體意識(shí)，導(dǎo)致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門(mén)職責(zé)不分，相互爭(zhēng)奪地盤(pán)，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對(duì)子公司的控制難上加難，從而造成跨國(guó)公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)遲鈍，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、跨文化管理：文化融合與成功運(yùn)營(yíng)

跨國(guó)公司是一種跨文化的特殊企業(yè)，其管理必然就是一種跨文化管理。所謂跨文化管理，又稱為交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，最大限度地發(fā)掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值。據(jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國(guó)公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾硎《鴮?dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國(guó)公司因?yàn)槎嘣髽I(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。

跨文化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，既表現(xiàn)為不同文化間的沖突或離散過(guò)程，又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或融合。所謂“文化沖突”，是指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程；所謂“文化融合”，則是指不同形態(tài)的文化或者變化因素之間的相互結(jié)合、

相互吸收的過(guò)程。文化沖突和文化融合作為文化交匯的兩個(gè)方面，之間有著不可分割的關(guān)系，在兩種文化交匯的過(guò)程中總是共存其中、相伴而行。因?yàn)楫愘|(zhì)工作團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)，使文化沖突和離散不可避免，而現(xiàn)實(shí)利益與目標(biāo)的同向選擇又使文化融合成為可能。通過(guò)有效的跨文化管理，降低企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化環(huán)境的雙重適應(yīng)，使文化適應(yīng)走向經(jīng)濟(jì)融合，已成為跨國(guó)公司健康發(fā)展的重要保證。

解決組織跨文化沖突有三種方案可供選擇：

1、凌越

所謂凌越是指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時(shí)期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長(zhǎng)，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，最終加劇沖突。

2、折中

所謂折中是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，但這種和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異很小時(shí)，才適應(yīng)采用此法。

3、融合

所謂融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢(shì)。

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)在參與國(guó)際循環(huán)中如何建立新型的企業(yè)文化，避免文化沖突成為企業(yè)管理所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

首先，中國(guó)的三資企業(yè)需要跨文化管理。一方面，建立在中國(guó)境內(nèi)的三資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必然要受到中國(guó)大環(huán)境的制約，它不但要遵守中國(guó)的有關(guān)法規(guī)、制度，而且其組織管理體制必須與中國(guó)的文化相適應(yīng)；另一方面，三資企業(yè)的跨文化管理具有雙向性，其員工多來(lái)自中國(guó)本土，對(duì)來(lái)自國(guó)外的跨國(guó)公司的管理方式有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同管理方式的融合也是長(zhǎng)期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理走向多元化和全球化。其次，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也需要跨文化管理。隨著中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代化的基礎(chǔ)上越來(lái)越向國(guó)際化方向發(fā)展，企業(yè)也越來(lái)越多地走向國(guó)際市場(chǎng)。目前，我國(guó)已在境外120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了企業(yè)。通過(guò)跨國(guó)投資實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，充分而有效地利用國(guó)際市場(chǎng)，提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種趨勢(shì)。因此，中國(guó)企業(yè)如何在異域文化中實(shí)施溝通和合作是當(dāng)前急需研究的課題。

對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中實(shí)施跨文化管理關(guān)鍵是要做好以下工作：

識(shí)別文化差異

由于文化沖突是文化差異造成的，必須對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。根據(jù)美國(guó)人類學(xué)家愛(ài)德華·赫爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀，判別是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來(lái)自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范是指人們的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，它可以通過(guò)人們技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。由此看來(lái)不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的?？鐕?guó)公司管理者首先要識(shí)別和區(qū)分文化差異，才能采取針對(duì)性的措施。

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這種培訓(xùn)的目的主要有這樣幾個(gè)方面：

減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；

促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解；

維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；

保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通及決策過(guò)程的效率；

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓(xùn)與其他培訓(xùn)一樣，越來(lái)越多地被用于留住企業(yè)所需要的人力資源。這是因?yàn)楣净ㄥX(qián)或提供培訓(xùn)，不僅是對(duì)業(yè)績(jī)出色的員工的激勵(lì)，而且也顯示了公司對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展的誠(chéng)意。

建立共同的經(jīng)營(yíng)觀和公司文化

第5篇：跨國(guó)文化管理范文

>> 中國(guó)石油公司與跨國(guó)石油公司國(guó)際化比較研究 中國(guó)石油公司提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力研究 論石油企業(yè)文化建設(shè)與管理制度創(chuàng)新 建立HSE信息管理系統(tǒng)，在高效快捷中提升中資石油公司的國(guó)際化承包商形象 國(guó)際石油公司甲方物資 國(guó)際石油公司：上游投資變局 國(guó)際石油公司資金管理分析與啟示 論石油公司體制下的企業(yè)思想政治工作 論康菲石油公司項(xiàng)目安全管理的特色及實(shí)際應(yīng)用 新常態(tài)下C石油公司人力資源管理重塑實(shí)踐 淺析海外石油公司的HSSE管理 跨國(guó)石油公司碳資產(chǎn)管理啟示 大型一體化石油公司投資策略比較 教育國(guó)際化趨勢(shì)下高校師資管理制度的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型 開(kāi)自己的“石油公司” 分析石油企業(yè)文化建設(shè)與管理制度創(chuàng)新 石油企業(yè)文化建設(shè)與管理制度創(chuàng)新探討 石油企業(yè)文化建設(shè)與管理制度創(chuàng)新解析 淺談石油企業(yè)文化建設(shè)融入管理制度中的措施 新形勢(shì)下石油公司如何做好企業(yè)文化宣傳工作的探討 常見(jiàn)問(wèn)題解答 當(dāng)前所在位置：以后，“文”與“化”合成一個(gè)詞，指一種教化的制度。如《說(shuō)苑?指武》中講：“圣人之治天下也，先文德http：// /view/688009.htm而后武力。凡武之興，為不服也。文化不改，然后加誅”，《文選http：///view/138025. tm?補(bǔ)之詩(shī)》中記載：“文化內(nèi)輯，武功外悠”。

隨著時(shí)代的發(fā)展，“文化”成為一個(gè)內(nèi)涵豐富、外延寬廣的多維概念。1952年，美國(guó)文化人類學(xué)家克羅伯和克拉克洪合著的《文化――有關(guān)概念和定義的回顧》一書(shū)，列舉了西方學(xué)術(shù)界從1871年到1951年80年間出現(xiàn)的各種“文化”定義160余種。1965年，在莫爾的著作《文化的社會(huì)進(jìn)程》里出現(xiàn)了關(guān)于“文化”的250種說(shuō)法。之后，俄羅斯學(xué)者克爾特曼在從事文化定義的對(duì)比研究時(shí)，發(fā)現(xiàn)文化的定義已逾400種。這其中比較有代表性的是1871年英國(guó)文化學(xué)家泰勒http：///view/51376.htm在《原始文化》一書(shū)中將文化定義為：“文化，或文明，就其廣泛的民族學(xué)意義來(lái)說(shuō)，是包括全部的知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、風(fēng)俗以及作為社會(huì)成員的人所掌握和接受的任何其他的才能和習(xí)慣的復(fù)合體?！边@個(gè)定義對(duì)學(xué)術(shù)界所產(chǎn)生的影響一直延續(xù)至今。美國(guó)文化學(xué)家克羅伯和克魯克洪在《文化：概念和定義的批評(píng)考察》一書(shū)中指出：“文化由外顯的和內(nèi)隱的行為模式構(gòu)成；這種行為模式通過(guò)象征符號(hào)而獲致和傳遞；文化代表了人類群體的顯著成就，包括它們?cè)谌嗽炱魑镏械捏w現(xiàn)；文化的核心部分是傳統(tǒng)的（即歷史地獲得和選擇的）觀念，尤其是它們所帶來(lái)的價(jià)值；文化體系一方面可以看作是活動(dòng)的產(chǎn)物；另一方面則是進(jìn)一步活動(dòng)的決定因素?！边@一定義為當(dāng)代文化界所接受，影響深遠(yuǎn)。

制度的含義：制：制定、規(guī)定。度：程度、限度。《詩(shī)經(jīng)》有云：“天生蒸民，有物有則”。說(shuō)的是“有人群就必有規(guī)則，有制度”?！蹲髠?昭公三年》，“公室無(wú)度”，《漢書(shū)?元帝紀(jì)》中講：“漢家自有制度，本以霸王道之”。指政治上的規(guī)模、法度。在《辭海》中，制度的第一含義是指要求成員共同遵守的、按統(tǒng)一程序辦事的規(guī)程。概括而言制度的基本涵義可以歸納為：一種行為規(guī)范，一種活動(dòng)必須遵循的法則。

2.文化與企業(yè)管理制度的關(guān)系

文化與制度之間是一種蘊(yùn)含與互動(dòng)的關(guān)系，文化中蘊(yùn)含著制度，制度中也體現(xiàn)了文化。文化通過(guò)制度反映出來(lái)，制度是文化的載體。文化形成制度，即文化觀念是制度形成的依據(jù)，制度要反映文化的要求；制度強(qiáng)化文化，即制度對(duì)文化觀念特別是對(duì)新文化的鞏固與發(fā)展有重要作用。好的制度是充分考慮到了文化差異的基礎(chǔ)上制定的。

企業(yè)管理制度具有指導(dǎo)性和約束性，對(duì)相關(guān)人員做些什么工作、如何開(kāi)展工作都有一定的提示和指導(dǎo)，制度對(duì)實(shí)現(xiàn)工作程序的規(guī)范化、崗位責(zé)任的法規(guī)化、管理方法的科學(xué)化等起著重大作用。公司規(guī)章制度在企業(yè)發(fā)展中的作用已經(jīng)越來(lái)越凸顯，因而公司對(duì)管理制度建設(shè)的要求也越來(lái)越高。企業(yè)規(guī)章制度的制定除了必須以有關(guān)政策、法律、法令為依據(jù)之外，還應(yīng)該充分考慮文化因素。對(duì)于“走出去”的國(guó)際化石油大公司，在跨文化的背景之下，建立有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目的的管理制度，必然也必須應(yīng)是在充分考慮了跨文化沖突中的各種因素基礎(chǔ)上去制定。

二、國(guó)際化石油公司制度建設(shè)要實(shí)現(xiàn)跨文化的平衡

1.跨文化沖突理論

跨文化沖突的存在已經(jīng)被當(dāng)今社會(huì)廣為認(rèn)知?？缥幕瘺_突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立相互排斥的過(guò)程。美國(guó)學(xué)者亨廷頓在其著作《文明的沖突與世界秩序的重建》中指出：當(dāng)今社會(huì)存在三大文化核心，分別是基督教世界、伊斯蘭世界和儒教世界。在基督教世界里，形成了以美國(guó)為核心國(guó)家的圈層；中國(guó)作為核心國(guó)家加上周邊國(guó)家，及散布在世界各地的華裔，構(gòu)成了儒教世界；由阿拉伯國(guó)家為主形成的伊斯蘭世界。亨廷頓認(rèn)為未來(lái)的沖突就是這樣的三大板塊之間的沖突。

2.跨文化沖突對(duì)企業(yè)管理制度建設(shè)的利弊

跨文化沖突成為跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略所不能回避的核心問(wèn)題。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經(jīng)濟(jì)、個(gè)人信仰、價(jià)值觀等的不同，產(chǎn)生矛盾和沖突。既包括跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。

相對(duì)于單一文化背景下的企業(yè)管理，跨文化背景之下的文化沖突為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的管理帶來(lái)更多的風(fēng)險(xiǎn)：文化沖突將可能帶來(lái)對(duì)信息誤解、誤判，造成決策的準(zhǔn)確性和效率降低。忽視文化差異所形成的偏好或禁忌，不但不能有效地實(shí)施自己企業(yè)的管理制度，進(jìn)而不能高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的，還往往會(huì)使企業(yè)及其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)遭到當(dāng)?shù)貑T工和消費(fèi)者的抵制，甚至還可能遭受所在國(guó)政府及其有關(guān)部門(mén)的限制和制裁。

但是，跨文化沖突對(duì)企業(yè)績(jī)效也是一個(gè)機(jī)遇，如果能妥善的處理和協(xié)調(diào)好跨文化沖突，企業(yè)的績(jī)效會(huì)被提高。正如Berey（1986）在研究跨國(guó)公司的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，跨國(guó)企業(yè)需要擁有多元化的慣例以應(yīng)對(duì)多元化的世界，跨國(guó)公司甚至可以通過(guò)并購(gòu)文化差距較大的公司來(lái)占有更廣泛的有潛在價(jià)值的慣例。Morosini、hane & Singh（1998）分析了52家意大利和英國(guó)企業(yè)在1987年～1992年間的跨國(guó)并購(gòu)，指出有些民族文化差異甚至提高了跨國(guó)并購(gòu)的業(yè)績(jī)。

跨文化背景之下，企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)能否為企業(yè)成員所接受與該制度是否與員工所處的社會(huì)文化背景相沖突密切相關(guān)。這要求企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中，面對(duì)跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國(guó)際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行成因分析以及沖突的解決方案的制定，并根據(jù)文化背景的多元化而對(duì)企業(yè)自身的制度建設(shè)內(nèi)容做出調(diào)適?？鐕?guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問(wèn)題。面對(duì)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來(lái)的交易成本，必須要把公司的運(yùn)營(yíng)放在全球的視野中，在跨文化的背景下，建構(gòu)自己的跨文化管理制度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功。

三、國(guó)際化石油公司在企業(yè)制度建設(shè)中如何平衡文化沖突

企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中如何實(shí)現(xiàn)國(guó)家、企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)，有賴于充分考慮文化差異的因素，并制定符合我們企業(yè)利益的管理制度。國(guó)際化公司管理的關(guān)鍵是要制定這種充分考量了文化差異因素的制度。對(duì)于文化差異因素的考量要結(jié)合中國(guó)文化與資源國(guó)文化的平衡考慮：

1.要有文化的敏感性

如上所述，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)己經(jīng)成為石油公司拓展海外市場(chǎng)的必不可少的戰(zhàn)略手段，而面對(duì)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境，要想取得經(jīng)營(yíng)的成功，就要能在跨文化環(huán)境下靈活地面對(duì)異域文化因素的影響。當(dāng)跨國(guó)石油公司由一種文化背景進(jìn)入另一種文化背景之中時(shí)，會(huì)碰到各種各樣陌生的行為和方式，并會(huì)產(chǎn)生文化沖突。能否正確理解接受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中治理者成功駕馭文化沖突的要害所在。對(duì)此，首要的一條就是要有文化的敏感性，要解決差異，就必須首先承認(rèn)差異和認(rèn)識(shí)差異。要善于發(fā)現(xiàn)文化的差異點(diǎn)，對(duì)不同文化中的一致性和各自具有的不同的邏輯加以領(lǐng)悟和判斷。無(wú)論是適應(yīng)對(duì)方的文化還是對(duì)它進(jìn)行變革都需要首先客觀的判斷和知曉具體的文化差異在哪里。并進(jìn)一步深刻了解跨文化沖突產(chǎn)生的原因以及影響跨文化沖突的因素，這樣才能有針對(duì)性地制定出相應(yīng)的解決方案。

2.要具備包容的態(tài)度

文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰(shuí)都無(wú)法回避也無(wú)法制止。同時(shí)，文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。因此，從哲學(xué)的角度來(lái)講，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正面效應(yīng)。[4]也可以說(shuō)，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的是不可分割的兩個(gè)方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實(shí)現(xiàn)人類進(jìn)步的階梯。進(jìn)行跨文化治理，是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消除跨文化沖突，企業(yè)成功跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇?？鐕?guó)石油公司的管理者必須正確認(rèn)識(shí)和評(píng)估文化差異及其對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，采取包容、尊重的態(tài)度學(xué)習(xí)并吸收其他文化，以及其中有助于本企業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。要客觀地承認(rèn)文化是存在差異的，并尊重和接受這種差異，而不要試圖回避這種差異，或是簡(jiǎn)單地用一種文化凌駕于另一種文化之上。

3.要區(qū)別對(duì)待，整合文化

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理者要客觀地進(jìn)行文化分析，認(rèn)真剖析本國(guó)文化和他國(guó)文化的差異。區(qū)分文化沖突中的核心與非核心要素。具體分析哪些差異是我們堅(jiān)決不能妥協(xié)的，哪些差異是可以不強(qiáng)調(diào)的。對(duì)于我們文化中的核心價(jià)值觀不能變。在此基礎(chǔ)上，對(duì)于普適的價(jià)值我們要贊同。差異化對(duì)待文化沖突的不同類型，為進(jìn)行適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的制度建設(shè)建立合理的依據(jù)。進(jìn)而，在堅(jiān)持了核心價(jià)值觀不能動(dòng)的情況下，進(jìn)行文化重構(gòu)，在制度建設(shè)中吸收跨文化的差異因素。讓不同文化互相尊重、互相補(bǔ)充、協(xié)調(diào)和滲透，提煉出共同的價(jià)值和思想，使這種價(jià)值和思想能夠減少文化沖突。

在文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，在跨國(guó)石油公司內(nèi)創(chuàng)造理解和尊重不同文化的氛圍，圍繞構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的那些核心價(jià)值理念并結(jié)合國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)環(huán)境的要求和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要對(duì)原來(lái)單一文化背景下的企業(yè)管理制度進(jìn)行自上而下地調(diào)整。從不同文化中的共通點(diǎn)出發(fā)，圍繞企業(yè)核心價(jià)值理念塑造共同的價(jià)值取向，創(chuàng)造性地綜合各種文化因素后，精心設(shè)計(jì)管理制度。

“所謂創(chuàng)造性地綜合，即不止于合二者之長(zhǎng)而已，更要根據(jù)兩方之長(zhǎng)加以新的發(fā)展，完成一個(gè)新的事物”，這樣創(chuàng)造出來(lái)的新穎的、超越各種文化既定行為模式、具有協(xié)同作用的方案，對(duì)于各種文化來(lái)說(shuō)既是全新的，又是可以接受的。企業(yè)創(chuàng)造性地將文化差異平衡后的因素加入制度建設(shè)中，每個(gè)員工都能夠把自己的思想和行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，建立起融合各方之長(zhǎng)的合作關(guān)系，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就得到了大大的增強(qiáng)。

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第6篇：跨國(guó)文化管理范文

關(guān)鍵詞：國(guó)際化企業(yè)；文化差異；語(yǔ)言管理模式；多元文化意識(shí)；文化敏感性；文化適應(yīng)性；文化融合

一、經(jīng)濟(jì)全球化加快了企業(yè)管理的國(guó)際化進(jìn)程

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日趨深入，各國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)之間的聯(lián)系日益密切。企業(yè)為了擴(kuò)大全球市場(chǎng)份額，必然要選擇國(guó)際化擴(kuò)張。本國(guó)企業(yè)要走出國(guó)門(mén)到他國(guó)進(jìn)行投資，并購(gòu)他國(guó)的公司，銷售自己的產(chǎn)品和技術(shù)，通過(guò)在國(guó)外建立子公司(如海爾)、跨國(guó)并購(gòu)(如聯(lián)想兼并IBM全球Pc業(yè)務(wù))、跨國(guó)建立合資企業(yè)(如北京松下公司、西安楊森公司、北京惠普公司、北京現(xiàn)代公司)等方式成為國(guó)際化企業(yè)。截至到2006年底，我國(guó)累計(jì)批準(zhǔn)的外資企業(yè)已達(dá)59.4萬(wàn)家。到2007年4月，經(jīng)商務(wù)部核準(zhǔn)備案的境外中資企業(yè)已超過(guò)1萬(wàn)家，中國(guó)對(duì)外投資合作業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及全世界近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷發(fā)展，企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展已成為勢(shì)不可擋的趨勢(shì)。

經(jīng)濟(jì)全球化使得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)迅速發(fā)展，從而加快了企業(yè)管理的國(guó)際化進(jìn)程。在國(guó)際化企業(yè)中，企業(yè)的管理者和員工來(lái)自不同國(guó)家、不同民族，代表著不同文化，使企業(yè)成為跨文化企業(yè)。企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，他們所面對(duì)的是與其母國(guó)文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的價(jià)值觀念、生活態(tài)度和行為方式。這種來(lái)自不同文化背景的人們因其價(jià)值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的沖突是國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略陷入困境的根本原因之一。在全球化背景下，企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)、跨地域的經(jīng)營(yíng)與管理已經(jīng)成為任何一個(gè)企業(yè)所不能避免的問(wèn)題。其中人力資源管理問(wèn)題，作為跨文化管理的核心對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是其內(nèi)部矛盾產(chǎn)生的主要根源之一，它關(guān)系著企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)與協(xié)作，其成功與否直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

由于國(guó)際化企業(yè)中存在著不同民族和不同文化背景的交叉現(xiàn)象，因而其人力資源管理除了具有傳統(tǒng)人力資源管理的一般特征外，還具有它自身的特殊性。因此，為了在不同的文化環(huán)境中更有效地使用和管理人力資源，有必要對(duì)國(guó)際化企業(yè)中的跨文化人力資源管理問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步探討。

二、國(guó)際化企業(yè)跨文化人力資源管理中存在的問(wèn)題

(一)溝通問(wèn)題――語(yǔ)言障礙

語(yǔ)言與文化向來(lái)密不可分，語(yǔ)言是文化的重要組成部分，也是文化的載體，是企業(yè)內(nèi)部和外部交流與溝通的媒介。

在國(guó)際化企業(yè)中，管理者與員工來(lái)自不同的國(guó)家或地區(qū)，他們的母語(yǔ)各不相同，因此，語(yǔ)言成為交流和溝通的障礙。國(guó)際化企業(yè)應(yīng)該選用什么語(yǔ)言作為企業(yè)的工作語(yǔ)言?如何選拔和培養(yǎng)具備國(guó)際交流能力的高素質(zhì)人才?用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)測(cè)評(píng)工作人員的語(yǔ)言溝通能力?企業(yè)內(nèi)如何實(shí)現(xiàn)跨文化溝通與管理?如何確保員工在國(guó)際工作環(huán)境中進(jìn)行有效溝通和交流以促進(jìn)企業(yè)順利開(kāi)展全球性業(yè)務(wù)?都是國(guó)際化企業(yè)人力資源管理中必然要面對(duì)的問(wèn)題，也是企業(yè)必須重視和解決的問(wèn)題。

跨文化管理專家黃偉東先生2005年9月24日在清華大學(xué)舉行的“企業(yè)內(nèi)如何進(jìn)行跨文化溝通與管理――營(yíng)造國(guó)際化公司的語(yǔ)言交流體系”專題論壇中指出，在國(guó)際交流和經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，能否順暢地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)、外部跨文化溝通已經(jīng)成為可以影響員工工作績(jī)效乃至整個(gè)公司業(yè)務(wù)成敗的一個(gè)重要因素。資深人力資源管理專家，瑞士諾華制藥中國(guó)公司人力資源總監(jiān)金麗華女士從自己工作的經(jīng)驗(yàn)和工作實(shí)例中認(rèn)識(shí)到，“有效溝通”對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

(二)文化差異問(wèn)題――文化沖突

文化差異主要是指以價(jià)值文化為核心的社會(huì)文化差異，它特別容易引起文化沖突。來(lái)自不同文化背景的人們具有不同的價(jià)值觀，他們總是對(duì)自己民族的文化充滿自豪感。大多數(shù)人總是有意無(wú)意地把自己的文化視為正統(tǒng)文化，而認(rèn)為外國(guó)人的言行舉止總是稀奇古怪的。而事實(shí)上，這些在他國(guó)人看來(lái)似乎古怪的言行舉止、價(jià)值觀念對(duì)該國(guó)人民來(lái)說(shuō)卻是非常自然的。在全球化的大市場(chǎng)中，不同文化間的差異和沖突無(wú)處不在。它對(duì)國(guó)際化企業(yè)的人力資源管理有著多方面的影響，而且它常常在無(wú)形中發(fā)生作用，當(dāng)人們還沒(méi)有意識(shí)到它的作用時(shí)后果已經(jīng)形成。許多國(guó)際化企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素，忽略企業(yè)國(guó)際化以后文化不兼容的影響，從而導(dǎo)致了管理上的困難，甚至造成經(jīng)營(yíng)失敗。

美國(guó)學(xué)者戴維.A.利克斯指出，“大凡跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！?轉(zhuǎn)引自集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2006年15期，30～31)美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，國(guó)際化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問(wèn)題。

國(guó)外管理學(xué)家的經(jīng)驗(yàn)表明大約35％～45％的企業(yè)國(guó)際化以失敗而告終，其中30％的失敗企業(yè)是由于技術(shù)、資金和政策方面的原因造成的，70％是由文化差異引起的。有調(diào)查表明，三分之一的著名國(guó)際化企業(yè)因?yàn)榭缥幕芾聿涣Χ媾R內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。法國(guó)標(biāo)致公司是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資公司之一。1985年通過(guò)和廣州汽車制造廠等中國(guó)企業(yè)的合作成立了廣州標(biāo)致汽車公司。1994年開(kāi)始虧損，到1997年時(shí)已累計(jì)虧損29億元人民幣。廣州標(biāo)致失敗的原因是多方面的，但中法兩國(guó)管理人員難以融合，文化沖突難以消除是其中的重要原因之一。海爾在美泰收購(gòu)戰(zhàn)中理智退陣的一個(gè)重要原因便是文化因素。在海爾計(jì)劃收購(gòu)美泰的舉動(dòng)中，始終保持低調(diào)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)，收購(gòu)最大的難題不在資金，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的憂慮是文化整合問(wèn)題。

思科(CISCO)系統(tǒng)公司之所以能夠成為并購(gòu)成功的企業(yè)，原因之一是注重文化整合。其并購(gòu)后的員工離職率只有2％左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)并購(gòu)后員工離職率20％的平均數(shù)，思科也因此成為行業(yè)內(nèi)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的最成功的企業(yè)之一。究其秘訣，是思科對(duì)文化整合的重視和把握，比如其在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有專門(mén)的“文化警察”一職，負(fù)責(zé)評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得其他企業(yè)借鑒。

企業(yè)國(guó)際化最大的障礙是來(lái)自文化和人方面。從某種意義上說(shuō)，文化的整合比技術(shù)或業(yè)務(wù)上的整合更加困難，因?yàn)槲幕恼蠣可娴较龁T工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過(guò)程。如何保持本土文化的優(yōu)勢(shì)和特色，又能吸收外來(lái)文化的精華，將成為國(guó)際化企業(yè)的生存之道。這就需要國(guó)際化企業(yè)的管理者具有更敏銳的文化意識(shí)，及時(shí)地進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和觀念重塑，掌握跨文化條件下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)與管理的策略。

三、國(guó)際化企業(yè)跨文化人力資源管理的策略

(一)采用國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化、量化的語(yǔ)言管理模式

國(guó)際化企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)展國(guó)際業(yè)務(wù)需要進(jìn)行有效

的跨文化溝通與管理，為此，需要建立國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化、量化的語(yǔ)言管理模式。

在這種語(yǔ)言管理模式下，首先，國(guó)際化企業(yè)要確定本企業(yè)的工作和日常交流語(yǔ)言。隨著全球化時(shí)代的日漸迫近，企業(yè)間的國(guó)際聯(lián)系和交往日益密切，迫切需要一種國(guó)際化的語(yǔ)言作為交流媒介。由于人力、物力、財(cái)力、精力等各種條件的限制，任何國(guó)家都不可能開(kāi)展多種外國(guó)語(yǔ)教育。由于歷史的原因，英語(yǔ)已經(jīng)逐漸成為目前世界上使用人數(shù)最多(或作為母語(yǔ)?；蜃鳛橐环N官方交流語(yǔ)言，或作為第一外語(yǔ))的一種國(guó)際通用的交流媒介，成為一種全球性的語(yǔ)言。因此英語(yǔ)現(xiàn)在是世界上幾乎所有國(guó)家對(duì)外交流的主要工具，成為實(shí)現(xiàn)國(guó)際間聯(lián)系和交往的重要手段。早在1998年，德國(guó)最著名的幾家大公司(西門(mén)子、德意志電信、德國(guó)化學(xué)、德意志商業(yè)銀行)就聯(lián)合宣布：他們今后將把英語(yǔ)作為公司的通用語(yǔ)言。究其原因，一是與德語(yǔ)相比，英語(yǔ)可以更容易地把復(fù)雜意思表述明白；二是這些公司是國(guó)際化的，講德語(yǔ)的職工只是少數(shù)，如德國(guó)化學(xué)公司在世界上有4萬(wàn)雇員，但其中只有6000人說(shuō)德語(yǔ)，該公司總體上可以分為3種文化：英語(yǔ)、法語(yǔ)、德語(yǔ)，其中英語(yǔ)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，所以選用英語(yǔ)有利于溝通；而且，采用英語(yǔ)是為了迎接21世紀(jì)市場(chǎng)全球化的挑戰(zhàn)，也是社會(huì)文化進(jìn)步的表現(xiàn)。德國(guó)的大眾汽車公司、梅塞德斯奔馳公司和德國(guó)化學(xué)公司也都開(kāi)始普及英語(yǔ)。

英語(yǔ)對(duì)于國(guó)際化企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)不僅十分重要，而且也是一種能力。在確定了企業(yè)的工作和日常交流語(yǔ)言后，企業(yè)在引進(jìn)和選拔人才時(shí)要對(duì)候選人的英語(yǔ)溝通能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，但很多企業(yè)缺乏一套行之有效的、世界通用的英語(yǔ)溝通能力衡量與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。那么，如何運(yùn)用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建立跨文化交流與員工選拔及培訓(xùn)的考核體系呢?采用大學(xué)或成人四六級(jí)考試方式肯定不行，因?yàn)樗鼰o(wú)法考核員工的職業(yè)英語(yǔ)溝通和交流能力。美國(guó)教育考試服務(wù)中心開(kāi)發(fā)的TOEIC考試(Test ofEnglish For International Communication)，即托業(yè)考試，可以幫助國(guó)際化企業(yè)測(cè)量員工在國(guó)際工作環(huán)境中使用英語(yǔ)進(jìn)行交流的能力。TOEIC考試素有“商業(yè)托?！敝Q，是比較權(quán)威的國(guó)際職業(yè)英語(yǔ)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

采用托業(yè)考試作為企業(yè)在語(yǔ)言培訓(xùn)、海外任職、員工選拔等重大人事決策中的語(yǔ)言測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，幫助企業(yè)對(duì)員工的英語(yǔ)交流能力進(jìn)行量化的評(píng)估，可以有效避免人事決定中的主觀臆斷。至今，全球已有60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的5300多家著名的跨國(guó)企業(yè)已使用TOEIC來(lái)營(yíng)造本企業(yè)的語(yǔ)言交流管理體系，將TOEIC考試納入其人力資源戰(zhàn)略管理體系中作為員工聘用、考核、升遷、海外任職的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，并在招聘、培訓(xùn)、崗位要求、海外任職等人力資源管理和企業(yè)國(guó)際化人才建設(shè)上獲得顯著成效。TOEIC進(jìn)入中國(guó)短短幾年，包括海爾、海信、東風(fēng)、美的、中國(guó)東方航空等先行的中國(guó)國(guó)際化公司也迅速采納。

對(duì)人力資源管理經(jīng)理所進(jìn)行的一份調(diào)查表明，在國(guó)際化企業(yè)中，英語(yǔ)口頭與書(shū)面溝通能力已經(jīng)成為考慮員工人職與考核員工表現(xiàn)的重要指標(biāo)。運(yùn)用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建立員工選拔和培訓(xùn)的語(yǔ)言考評(píng)體系，可以幫助企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者的英語(yǔ)交流能力進(jìn)行量化的評(píng)估，有效地降低招聘成本；在英語(yǔ)培訓(xùn)中，可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確地考核培訓(xùn)效果，了解員工學(xué)習(xí)進(jìn)展，掌握培訓(xùn)方向，真正地實(shí)現(xiàn)員工從“企業(yè)讓我學(xué)”到“我自己要學(xué)”的轉(zhuǎn)變。

(二)提高國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人才的跨文化素養(yǎng)

人才是國(guó)際化企業(yè)最寶貴的資源，已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容之一。制約我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的人才瓶頸主要是外語(yǔ)溝通能力差，對(duì)國(guó)外的文化，尤其是拉美國(guó)家和非洲國(guó)家的文化了解偏少，造成我國(guó)勝任跨文化環(huán)境下的管理人才相當(dāng)匱乏。國(guó)際化企業(yè)要想成功地進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有賴于一批高素質(zhì)的，具有能在多元文化環(huán)境下工作的跨文化管理人員，因此，提高跨文化經(jīng)理人員的跨文化素養(yǎng)已成為當(dāng)務(wù)之急。那么，我們應(yīng)從哪些方面著手來(lái)提高國(guó)際化企業(yè)管理人員的跨文化素養(yǎng)呢?

1　提高國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人才的外語(yǔ)能力。英語(yǔ)對(duì)于國(guó)際化企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)是十分重要的。它不僅意味著掌握豐富的英語(yǔ)知識(shí)，還是一種能力。語(yǔ)言能力是指綜合運(yùn)用語(yǔ)言知識(shí)進(jìn)行讀、聽(tīng)、說(shuō)、寫(xiě)、譯等語(yǔ)言活動(dòng)的能力。聽(tīng)、說(shuō)、讀、寫(xiě)、譯的關(guān)系是不可分割、相輔相成的，但是，對(duì)于國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，聽(tīng)說(shuō)能力比起其他語(yǔ)言技能更加重要。然而，在實(shí)際運(yùn)用中這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在日常交流中，既要強(qiáng)調(diào)掌握和應(yīng)用語(yǔ)言知識(shí)的準(zhǔn)確性，還要懂得應(yīng)用語(yǔ)言的得體性。有時(shí)，語(yǔ)法正確的句子如果運(yùn)用不得體，講出來(lái)仍會(huì)令人費(fèi)解；有人雖然掌握了不少語(yǔ)言知識(shí)，但在實(shí)際交流中達(dá)不到預(yù)期的效果，因?yàn)檎_的英語(yǔ)并不一定是得體的英語(yǔ)。

Hymes(1971)認(rèn)為，一個(gè)人的語(yǔ)言能力不但指他能否造出合乎規(guī)則的句子，而且還包括得體地運(yùn)用語(yǔ)言的能力。因此，Hymes提出了交際能力(communicative competence)這一概念，認(rèn)為交際能力由四個(gè)部分組成：語(yǔ)法的正確性，語(yǔ)言的可行性或可接受性，語(yǔ)言的得體性，語(yǔ)言形式在現(xiàn)實(shí)中的實(shí)施狀況。第一部分表現(xiàn)為語(yǔ)言形式的準(zhǔn)確性(accuracy)；后三部分體現(xiàn)為具體情景中語(yǔ)言運(yùn)用的適宜性(appropriateness)，即在具體環(huán)境中使用語(yǔ)言的能力，也就是語(yǔ)用能力。國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人除了掌握系統(tǒng)的語(yǔ)言知識(shí)以外，還要懂得語(yǔ)言在不同環(huán)境中的應(yīng)用，即掌握一些語(yǔ)用知識(shí)。

2　提高國(guó)際化企業(yè)經(jīng)理人才的文化智力。國(guó)際化企業(yè)的人力資源管理人員不僅要象國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者一樣具有較高的智商(Intelligence Quotient)和情商(Emotion Quotient)，還要有較高的文化智力(Culture Quotient)。文化智力(CQ)這一概念是2003年倫敦商學(xué)院的P.Christopher Barley和新加坡南洋理工大學(xué)的SoonAng共同提出的，是指人們?cè)谛碌奈幕尘跋?，收集處理信息，做出判斷并采取相?yīng)的有效措施以適應(yīng)新文化的能力。它是國(guó)際化經(jīng)理人才所必備的重要素質(zhì)。

CQ理論的應(yīng)用可以首先測(cè)量國(guó)際化經(jīng)理人才的CQ類型，然后根據(jù)文化智力分類原理，從認(rèn)知、動(dòng)力和行動(dòng)三個(gè)方面進(jìn)行培訓(xùn)，提高其CQ水平。

首先，提高國(guó)際化經(jīng)理人才的文化認(rèn)知能力，即認(rèn)識(shí)、了解和領(lǐng)悟不同文化的能力，對(duì)異質(zhì)文化的敏感性和領(lǐng)悟力。比如中國(guó)管理人員到美國(guó)去從事工作，如果能夠很快地適應(yīng)周圍環(huán)境，并融入到美國(guó)社會(huì)中去，很快和周圍的人有了共同語(yǔ)言，那就是對(duì)市場(chǎng)認(rèn)知比較準(zhǔn)確，很快就找到了共同點(diǎn)，是具有較高文化認(rèn)知能力的表現(xiàn)。其次，增強(qiáng)國(guó)際化經(jīng)理人才的文化認(rèn)知?jiǎng)恿?，即融入其他文化的愿望和激情。有的人積極融入到異質(zhì)文化中去，而有的人卻不積極。比如在美國(guó)老一代的中國(guó)人到了美國(guó)以后從事賣菜、開(kāi)飯館等工作，在美國(guó)生活了幾十年卻一直用中文，而且跟美國(guó)人交流不多，對(duì)此也不積極，因此他們?nèi)谌朊绹?guó)社會(huì)很慢。與之相比，現(xiàn)在的年輕

人到美國(guó)就有了解美國(guó)文化和社會(huì)的強(qiáng)烈愿望和激情，愿意盡快地融入到美國(guó)社會(huì)中去。最后，增強(qiáng)文化行動(dòng)能力。文化行動(dòng)能力包含幾個(gè)方面：尊重不同文化的誠(chéng)懇態(tài)度，模仿不同文化的應(yīng)變能力，和異質(zhì)文化溝通融合的能力。以及協(xié)調(diào)解決文化沖突的能力。

(三)充分認(rèn)識(shí)文化差異的客觀性

文化差異是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題，東、西方文化差異較大，比如常見(jiàn)的西方追求卓越，東方追求和諧；西方崇尚個(gè)人，東方崇尚集體。很多東西在中國(guó)適應(yīng)，但是在美國(guó)不適應(yīng)；在美國(guó)覺(jué)得很正常的事在中國(guó)卻不被接受。我們會(huì)認(rèn)為歐洲文化看起來(lái)差不多，但其實(shí)歐洲文化之間的差別也很大。在德國(guó)，除非獲得允許，否則什么事情都不準(zhǔn)做；在英國(guó)，除非受到禁止，否則什么事情都準(zhǔn)許做；在法國(guó)，即使受到禁止，什么事也準(zhǔn)許做。德國(guó)人最受約束，英國(guó)人其次，法國(guó)人不受約束。德國(guó)人到法國(guó)辦公司，不好辦；法國(guó)人到德國(guó)辦公司，照樣也不好辦。所以，正確認(rèn)識(shí)文化差異不是一件容易的事情。

國(guó)際化企業(yè)所面臨的不只是企業(yè)層面的文化差異和沖突，還包括國(guó)家層面的文化差異及沖突，所以國(guó)際化企業(yè)跨文化管理面臨的挑戰(zhàn)極大?；舴蛩固┑?Hofstede)的民族文化維度理論對(duì)于國(guó)際化企業(yè)的跨文化人力資源管理有著非常重要的借鑒意義。

霍夫斯泰德在二十世紀(jì)七八十年代首先開(kāi)創(chuàng)了對(duì)工作場(chǎng)所跨文化問(wèn)題的研究。在IBM的時(shí)候，霍夫斯泰德發(fā)現(xiàn)，盡管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地的分支機(jī)構(gòu)的員工的文化價(jià)值觀卻差別很大。1968年和1972年。他在IBM全球各地53個(gè)國(guó)家分支機(jī)構(gòu)的員工中做了兩次大規(guī)模的調(diào)查研究，調(diào)查了11.6萬(wàn)名員工，這是當(dāng)時(shí)針對(duì)員工態(tài)度的最大規(guī)模的調(diào)查。從大量的調(diào)查數(shù)據(jù)中，霍夫斯泰德試圖找出能夠解釋導(dǎo)致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素。他認(rèn)為各國(guó)的民族文化主要有四個(gè)方面，即4個(gè)維度：權(quán)力距離，對(duì)不確定因素的避免，個(gè)人主義一集體主義，以及男性化一女性化。簡(jiǎn)單地說(shuō)，權(quán)力距離衡量了權(quán)力是如何在一個(gè)社會(huì)中分配的；遠(yuǎn)權(quán)力距離的社會(huì)有著森嚴(yán)的等級(jí)制度，而近權(quán)力距離的社會(huì)等級(jí)制度就弱而松散；在避免不確定因素一項(xiàng)上，得分高的社會(huì)很難容忍風(fēng)險(xiǎn)和變化，而得分低則表明風(fēng)險(xiǎn)和矛盾更容易被接受；在個(gè)人主義一集體主義一項(xiàng)上，高分表明個(gè)人自由和自主意志的重要性，低分則表明個(gè)人意志在一定程度上服從集體需要；最后，在男性化一女性化一項(xiàng)上，將收入、升遷和地位看作最重要工作目標(biāo)的社會(huì)被歸為“男性化”社會(huì)，而看重生活質(zhì)量和人際關(guān)系的社會(huì)則被歸入“女性化”社會(huì)。

民族文化維度理論被認(rèn)為是跨文化企業(yè)管理的重要工具，可以為企業(yè)提供分析不同文化背景員工、客戶和其他與企業(yè)有關(guān)的個(gè)人或群體文化取向的方法，使企業(yè)能夠掌握不同文化群體的文化特點(diǎn)，從而在企業(yè)管理中盡量避免和協(xié)調(diào)文化沖突與矛盾。

(四)正確處理文化差異和沖突

正確處理文化差異和沖突首先要培養(yǎng)多元文化意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)不同文化背景下人們不同的思維方式、行為模式等文化維度特征。按照霍夫斯泰德的民族文化維度理論，美國(guó)企業(yè)相對(duì)注重個(gè)人主義。這種國(guó)家文化的差異在企業(yè)文化中體現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理人員的薪酬體制上。因此，在美國(guó)企業(yè)與砍洲企業(yè)的并購(gòu)案例中，薪酬往往都是整合的焦點(diǎn)及不和諧的根源。在歐洲，特別是法國(guó)和德國(guó)，員工們不喜歡不確定性，他們需要知道企業(yè)國(guó)際化對(duì)他們的企業(yè)和個(gè)人會(huì)帶來(lái)什么樣的影響。國(guó)家的勞動(dòng)法對(duì)解雇員工的嚴(yán)格規(guī)定及對(duì)員工的保護(hù)是對(duì)確定性需求的體現(xiàn)。從中國(guó)企業(yè)的文化特征來(lái)看，一方面中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，另一方面又傾向于遠(yuǎn)權(quán)力距離，這就導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。他們?cè)诮M織職能并不完善的情況下，通過(guò)對(duì)下級(jí)的直接干預(yù)來(lái)管理企業(yè)，而下級(jí)更多的是服從領(lǐng)導(dǎo)的安排。顯然，通過(guò)這種方式來(lái)管理其他發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，是行不通的，因?yàn)樵谶@些國(guó)家的企業(yè)中，企業(yè)中層往往扮演非常重要的角色。

在人力資源管理中充分考慮到文化因素，若對(duì)方國(guó)家權(quán)利距離指數(shù)較低，則應(yīng)選派民主型，關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)，反之則選派權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，如對(duì)方國(guó)家不確定性回避指數(shù)高，進(jìn)入該國(guó)后首要工作就是樹(shù)立穩(wěn)定、專業(yè)、規(guī)范的企業(yè)形象，制定好各項(xiàng)規(guī)章制度，如對(duì)方國(guó)家不確定性回避指數(shù)低，則可以優(yōu)先考慮市場(chǎng)機(jī)會(huì)等。

有了多元文化意識(shí)后，還要提高文化敏感性和文化適應(yīng)性。提高文化敏感性要訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，弄清楚?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈?，掌握?dāng)?shù)匚幕木?。較為完善的文化敏感性培訓(xùn)能使員工更好地應(yīng)付不同文化的沖擊，減輕他們?cè)诓煌幕h(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)性或挫敗感，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，避免他們對(duì)當(dāng)?shù)匚幕纬善?jiàn)。文化的適應(yīng)性訓(xùn)練，可以派員工到海外工作或者出差，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或者讓他們?cè)趪?guó)內(nèi)與來(lái)自不同文化背景的人們比如總部的外籍員工相處，員工可以通過(guò)實(shí)踐經(jīng)歷和海外出差獲取適應(yīng)其他文化的知識(shí)和技能。這也就是所謂“到水里學(xué)游泳”的方法。這種方法雖然令人痛苦，但事半功倍。另外，還可以通過(guò)引導(dǎo)不同文化背景的員工建立工作和生活關(guān)系，加快不同文化的相互適應(yīng)。

來(lái)自不同文化背景的員工要互相尊重，雙方企業(yè)文化求大同存小異，各展所長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。比如聯(lián)想兼并了IBM全球PC業(yè)務(wù)，IBM在美國(guó)很強(qiáng)大，聯(lián)想總部搬到美國(guó)去，一定要尊重IBM原來(lái)的傳統(tǒng)，要尊重他們?cè)瓉?lái)好的東西，不能隨便否定；雙方都有很多好的東西，如IBM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，IBM的管理和技術(shù)，聯(lián)想的綜合銷售渠道，聯(lián)想獨(dú)特的管理團(tuán)隊(duì)等，雙方的文化怎么能夠結(jié)合在一起，互相補(bǔ)充是一個(gè)互相適應(yīng)的過(guò)程。

(五)努力促進(jìn)雙方或多方文化的融合

第7篇：跨國(guó)文化管理范文

關(guān)鍵詞：跨文化；創(chuàng)新；標(biāo)準(zhǔn)化

一、跨文化管理是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組織部分

1.跨文化管理中的文化滲透戰(zhàn)略

近年來(lái)，全球文化傳播、交流的速度越來(lái)越加快。而依托文化滲透的企業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。由于在全球化進(jìn)程中，人類交流活動(dòng)的擴(kuò)展，必然引起價(jià)值觀念和意識(shí)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，使社會(huì)文化之間互相滲透?？系禄褪峭ㄟ^(guò)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，把它的“快餐文化”成功地滲透到不同文化背景的世界各國(guó)，將現(xiàn)代快餐文化帶到中國(guó)?？系禄浅Ｗ⒅貏?chuàng)造并宣揚(yáng)自己的文化，力圖把自己塑造成現(xiàn)代時(shí)尚化和標(biāo)準(zhǔn)化的象征?？系禄ㄟ^(guò)自己的服務(wù)，對(duì)廣告以及公益事業(yè)的高度重視向全世界人們展示了美國(guó)的漢堡文化，也使?jié)h堡文化深入人心，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的“跨文化優(yōu)勢(shì)”，引領(lǐng)了中國(guó)新一代快餐文化。

2.跨文化管理中的本土化戰(zhàn)略

從某種意義上講，跨文化管理的核心就是本土化。本土化是相對(duì)于國(guó)際化而提出來(lái)的，對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的品牌而言，進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，如何實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情相融合，則是其能否立穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。本土化戰(zhàn)略是跨國(guó)公司緩和文化沖突的一種方法。這種方法比較好地照顧了東道國(guó)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的影響。越來(lái)越多的跨國(guó)公司已意識(shí)到本土化對(duì)于在異國(guó)投資取得的成功的重要性?？鐕?guó)公司的本土化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在人力資源的本土化、品牌文化本土化、研發(fā)中心本土化、管理本土化、采購(gòu)本土化和服務(wù)本土化等?？系禄M(jìn)入中國(guó)起，就實(shí)行了一系列的本土化策略。

3.跨文化管理中的創(chuàng)新戰(zhàn)略

在美國(guó)，快餐店被那些饑餓而繁忙的人們視為“加油站”，或者被低收入群體看作家庭餐館，因而速度和低價(jià)是快餐作為“工業(yè)食物”并且迄今仍在美國(guó)持續(xù)成功的兩個(gè)重要原因。然而，在中國(guó)在北京人的眼里，肯德基代表著美國(guó)文化、現(xiàn)代的餐飲觀念。北京消費(fèi)者在肯德基內(nèi)逗留的時(shí)間普遍長(zhǎng)于美國(guó)的顧客，“快餐不快”成為肯德基在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要特征。人們?nèi)タ系禄M(fèi)的不僅僅是食物，更重要的是在消費(fèi)干凈整潔而帶有空調(diào)的空間?？臻g的消費(fèi)是情境的消費(fèi)，空間成為商品的一部分。相對(duì)傳統(tǒng)的中餐館來(lái)說(shuō)，這里沒(méi)有嗆人的油煙，有的只是干凈桌椅和明亮的窗戶；沒(méi)有觥籌交錯(cuò)的喝酒劃拳聲，只有或輕松活潑，或動(dòng)聽(tīng)悠揚(yáng)的背景音樂(lè)。即使不是在進(jìn)餐的時(shí)間，也會(huì)有年輕人進(jìn)來(lái)買(mǎi)上一杯可樂(lè)，看看書(shū)、聊聊天。即使什么也不買(mǎi)，也不會(huì)有服務(wù)員來(lái)趕你走。所以在許多青年人眼中，這里已經(jīng)不單單是進(jìn)餐的地方了，而是釋放心靈和感受自由的地方?？系禄鶐Ыo中國(guó)消費(fèi)者的是一種全新的餐飲文化的體驗(yàn)，人們?cè)谙硎芸觳偷耐瑫r(shí)，體驗(yàn)的是肯德基本身所承載的文化和文化氛圍。因此可以說(shuō)，肯德基在中國(guó)快餐業(yè)的快速擴(kuò)張，是其餐飲文化創(chuàng)新的成功。

二、如何有效實(shí)施跨文化管理

1.加強(qiáng)管理人員和員工的培訓(xùn)

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑。作為跨國(guó)公司，要消除文化差異、搞好跨文化管理有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行跨文化培訓(xùn)成為跨文化管理最基本、最有效的手段?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。目前我國(guó)的很多企業(yè)正在走向國(guó)際化，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常會(huì)面臨文化差異帶來(lái)的沖突，但我國(guó)在跨文化管理方面的人才很缺乏。而跨文化培訓(xùn)恰恰是解決文化差異、搞好跨文化管理最基本最有效的手段。因此，我國(guó)企業(yè)要在制定戰(zhàn)略的時(shí)候就重視跨文化管理的作用，加大力度進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，為企業(yè)走向國(guó)際化儲(chǔ)備管理人才。

2.加強(qiáng)對(duì)社會(huì)文化變革和市場(chǎng)需求變化的研究

現(xiàn)代人生活在一個(gè)全面開(kāi)放的社會(huì)環(huán)境之中。環(huán)境的開(kāi)放也改變了傳統(tǒng)的文化形態(tài)，各種文化的相互激蕩和社會(huì)思潮的涌動(dòng)，為當(dāng)代創(chuàng)造了一種多元的文化環(huán)境。社會(huì)文化發(fā)生著深刻的變化，也在影響著市場(chǎng)需求的變化。例如，由于西方文化的影響，我國(guó)很多人也過(guò)起了像西方人那樣的圣誕節(jié)、平安夜。圣誕節(jié)前后成為一次大的購(gòu)物。而在西方越來(lái)越多的國(guó)家也開(kāi)始過(guò)中國(guó)的傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié)。隨著中國(guó)社會(huì)的發(fā)展，中國(guó)傳統(tǒng)的餐飲文化也在變化，而肯德基正是順應(yīng)這一變化，將西方快餐文化帶入中國(guó)，獲得了成功。而肯德基“新快餐”運(yùn)動(dòng)的基本背景就是中國(guó)社會(huì)對(duì)健康飲食的追求不斷升溫?？系禄慕?jīng)營(yíng)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)潮流的契合，使肯德基在中國(guó)的業(yè)務(wù)不斷拓展，成為了中國(guó)第一餐飲品牌。肯德基的成功正是基于對(duì)中國(guó)社會(huì)文化變革趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握，不斷適應(yīng)變化的市場(chǎng)需求。

三、肯德基給我國(guó)老字號(hào)餐飲企業(yè)國(guó)際化的啟示

1.老字號(hào)“走出去戰(zhàn)略”

老字號(hào)國(guó)際化的關(guān)鍵一步是“必須先走出去”。因?yàn)橹挥凶叱鋈チ?，外?guó)人才有認(rèn)識(shí)它的機(jī)會(huì)，進(jìn)而了解它，再到接受它、喜愛(ài)它。在國(guó)際化過(guò)程中，老字號(hào)要真正打入當(dāng)?shù)刂髁魇袌?chǎng)，關(guān)鍵是了解當(dāng)?shù)匚幕?，?yōu)先選擇文化差異小的國(guó)家進(jìn)入，并選準(zhǔn)符合對(duì)象國(guó)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。全聚德是中國(guó)首家實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的餐飲集團(tuán)，目前已在德國(guó)、緬甸、阿曼、日本等國(guó)家和中國(guó)香港地區(qū)開(kāi)辦了特許連鎖店。由于“鴨肉類”食品歐洲人特別喜歡，全聚德將更容易進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。

2.中華老字號(hào)的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖經(jīng)營(yíng)

肯德基、麥當(dāng)勞等西方快餐的成功，相當(dāng)程度是取決于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化操作與連鎖經(jīng)營(yíng)。中華老字號(hào)想走出國(guó)門(mén)，也必須采用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式。而這種方式要求其生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，否則會(huì)出現(xiàn)千店千面、同一品牌食品在不同店有不同味，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。目前，我國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)品牌戰(zhàn)略的市場(chǎng)時(shí)代，正由個(gè)體經(jīng)營(yíng)、局部經(jīng)營(yíng)走向品牌化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)。而全聚德早早就確立的通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；陌l(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)發(fā)展需要，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持了領(lǐng)先地位，率先跨入了國(guó)際化發(fā)展的行列。

3.中華老字號(hào)的創(chuàng)新理念

企業(yè)的成功取決于企業(yè)家的管理創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展之本，中國(guó)的百年老店更需要在充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，不斷的自主創(chuàng)新，才能更好的走出國(guó)門(mén)，更快的融入全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，一方面，將擁有著悠久歷史的中國(guó)傳統(tǒng)文化傳播到世界各國(guó)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的文化內(nèi)涵，使世界更了解中國(guó)；另一方面，了解并分析東道國(guó)的本土文化，把產(chǎn)品與當(dāng)?shù)匚幕Y(jié)合在一起，使兩種文化相互滲透，并不斷創(chuàng)新，在適應(yīng)國(guó)外市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

[1] 馬春光.國(guó)際企業(yè)管理[M].對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2005

[2] 胡宏峻.跨文化管理[M].上海交通大學(xué)出版社，2004

第8篇：跨國(guó)文化管理范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)國(guó)際化文化沖突博弈方式跨文化管理

全球化是經(jīng)濟(jì)、政治、文化同構(gòu)的全球化，全球化競(jìng)爭(zhēng)是一種綜合國(guó)力的競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)世界銀行的評(píng)估準(zhǔn)則，綜合國(guó)力是指民族國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、文化協(xié)調(diào)發(fā)展的整體水平。而國(guó)際間的文化差異與企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的文化沖突早已是客觀存在的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的文化沖突，有來(lái)自于風(fēng)俗習(xí)慣的、有來(lái)自于價(jià)值觀念的、有來(lái)自于行為舉止的、有來(lái)自于自然環(huán)境的，表現(xiàn)形式也已多種多樣。隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”步伐的加快，參與國(guó)際化的企業(yè)數(shù)量會(huì)不斷增加, 企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的跨文化管理問(wèn)題也愈加引人關(guān)注。本文從分析企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的文化沖突問(wèn)題入手，對(duì)跨文化管理博弈方式進(jìn)行探討，以期提高中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的跨文化管理水平。

一、企業(yè)國(guó)際化跨文化沖突問(wèn)題

世界經(jīng)濟(jì)的一體化將會(huì)使企業(yè)既有的文化環(huán)境發(fā)生改變，而且隨著經(jīng)濟(jì)融合速度的加快，文化環(huán)境本身就是一個(gè)很難界定邊界與國(guó)別的事情。因而國(guó)際間的文化差異與企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的文化沖突是客觀存在的現(xiàn)實(shí)。文化沖突的表現(xiàn)形式也會(huì)多種多樣，有來(lái)自于風(fēng)俗習(xí)慣的、有來(lái)自于價(jià)值觀念的、有來(lái)自于行為舉止的、有來(lái)自于自然環(huán)境的。所有這些構(gòu)成了企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的跨文化管理不同于一國(guó)文化管理的重大差異。所謂跨文化管理，是指管理者在不同的文化里，有效地協(xié)同不同文化對(duì)組織行為的影響，有效地與來(lái)自不同國(guó)家和文化背景的人進(jìn)行良好的溝通。企業(yè)國(guó)際化跨文化沖突問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下方面。

1.文化內(nèi)涵的認(rèn)知差異

什么是文化？對(duì)于不同的國(guó)家，其認(rèn)知是有差異的。按照荷蘭文化協(xié)作研究所所長(zhǎng)G?Hofstede 教授的觀點(diǎn)，文化是同一環(huán)境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共同擁有的心理程序。文化作為一系列觀念、習(xí)俗、規(guī)范和準(zhǔn)則的總和是一個(gè)奇特的存在，它有自身的特性和運(yùn)行規(guī)律。不同的國(guó)家、地區(qū)和民族就有不同的文化，正如哲學(xué)家帕斯卡在其《思想錄》中所說(shuō)的那樣：“在比利牛斯山這邊是真理的東西，在比利牛斯山那邊就成了謬誤?！?根據(jù)北京大學(xué)光華管理學(xué)院王教授的觀點(diǎn)，廣義的文化指一切人為的東西，只要被人動(dòng)過(guò)的東西都叫文化。狹義的文化，即判斷事物好壞對(duì)錯(cuò)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)體系以及由此引起的志向、動(dòng)力和激情。文化是個(gè)體的事情，文化就是個(gè)性，文化也是利益的本質(zhì)。文化沒(méi)有高低之分，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有差異，只有不同。

(1)文化的第一個(gè)作用是價(jià)值導(dǎo)向，它會(huì)把人整個(gè)一生的導(dǎo)向確定下來(lái)，使得一切都變成有意義的東西。每一個(gè)人都有不同的價(jià)值導(dǎo)向，很難說(shuō)誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。

(2)文化的第二個(gè)作用是事情意義的重要性的排序。

(3)文化的第三個(gè)作用是激發(fā)做事的志向，動(dòng)力和激情。

2.文化傾向的影響差異

文化，涉及了人類生活的廣大方面。同時(shí)，文化又是一種積淀物，是一個(gè)大的群體通過(guò)若干代的個(gè)人和群體努力而獲取的。這些共同接受并采用的言行模式和溝通體式，使我們?cè)谀骋惶囟ǖ臅r(shí)間內(nèi)，生活于具有一定技術(shù)技能、受到一定地理環(huán)境限制的社會(huì)之中。文化常以一種微妙的方式影響人們的交往行為，并且滲透在各個(gè)方面。人們的行為是由其文化的若干方面決定的，稱為“文化傾向”。文化傾向一般涉及七個(gè)方面：世界觀、人性觀、人際關(guān)系、行為方式、思維方式、空間觀和時(shí)間觀。一種文化的傾向決定了其獨(dú)特的感知、語(yǔ)言過(guò)程與非語(yǔ)言過(guò)程的編碼與解碼。

美國(guó)學(xué)者戴維?A?利克斯曾指出：“大凡跨國(guó)公司大的失敗，幾乎都是僅僅因?yàn)楹鲆暳宋幕町愡@一基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果?！泵绹?guó)著名管理學(xué)家德魯克也認(rèn)為，國(guó)際企業(yè)其經(jīng)營(yíng)管理“基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來(lái)而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問(wèn)題。”國(guó)外管理學(xué)家的經(jīng)驗(yàn)表明，大約有35％－45％的跨國(guó)企業(yè)是以失敗而告終的，其中約有30％是由于技術(shù)、資金和政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差異引起的。但對(duì)中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，卻不以為然。

3.思維方式的差異

從思維方式來(lái)說(shuō)，中國(guó)人一般重視直覺(jué)、內(nèi)省，重先驗(yàn)理性與倫理精神。這種理性與實(shí)踐相脫離的思維方式，導(dǎo)致了中國(guó)人重整體、輕個(gè)體，喜歡作定性研究，不善于作定量分析。而西方人則比較注重實(shí)證經(jīng)驗(yàn)、邏輯推理，善于作定量化的分析。如美國(guó)人對(duì)任何事情都有條分縷析的習(xí)慣，這在企業(yè)管理中則表現(xiàn)為很強(qiáng)的分工意識(shí)；美國(guó)民族熱衷于實(shí)際效用，而不關(guān)心崇高的理想，這都可以從實(shí)用主義這一美國(guó)的民族哲學(xué)中找到合理解釋。如果說(shuō)日本式的企業(yè)管理是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)團(tuán)體精神、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部員工的團(tuán)結(jié)奮斗、集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)精神，因而很少有內(nèi)耗的話，那么美國(guó)式的企業(yè)管理則是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部職責(zé)明確、制度嚴(yán)密，再加上美國(guó)人有很強(qiáng)的憲法意識(shí)，所以也很少有“扯皮”與“窩里斗”現(xiàn)象。在中國(guó)則明顯不同。中國(guó)傳統(tǒng)的以家庭為中心的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)使社會(huì)長(zhǎng)期處于分散狀態(tài)。合作精神只體現(xiàn)在家庭和以血緣、親緣、地緣為主體的組織中，而不是體現(xiàn)在集體和社會(huì)的組織中。由此，就產(chǎn)生了狹隘的地方意識(shí)和幫派體系。因此，中國(guó)企業(yè)管理中的扯皮，對(duì)于生活在西文的人們來(lái)說(shuō)，感觸特別深刻。

二、企業(yè)國(guó)際化跨文化管理博弈方式探討

現(xiàn)代博弈論以其理性的分析原則、戰(zhàn)略性的宏觀視野以及精確的分析手段，在眾多理論之于實(shí)踐的分析工具中脫穎而出，為我們認(rèn)識(shí)和解決企業(yè)國(guó)際化跨文化沖突問(wèn)題，進(jìn)而科學(xué)地設(shè)計(jì)出適合中國(guó)企業(yè)國(guó)際化跨文化管理模式提供了一個(gè)較為完備的理論視角和分析途徑。企業(yè)國(guó)際化跨文化管理博弈，雖然因參與者的數(shù)量、發(fā)生目標(biāo)導(dǎo)向交互作用的程度不一，導(dǎo)致實(shí)際情況更為復(fù)雜，但從宏觀面來(lái)看，會(huì)出現(xiàn)三種博弈方式：即負(fù)和博弈、零和博弈和正和博弈。

1.負(fù)和博弈

由于缺乏跨文化管理的良好路徑，無(wú)法解決中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的文化沖突問(wèn)題，結(jié)果是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化整體運(yùn)行受損，參與者都沒(méi)有所得，或者所得小于所失，多敗俱傷?！安┺恼摗卑堰@種情況叫“負(fù)和博弈”。負(fù)和博弈是一種非合作博弈。由此不難看出，“負(fù)和博弈”的結(jié)果會(huì)使中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的文化沖突更趨激烈。

2.零和博弈

所謂零和博弈，就是指博弈參與者中一方獲得的收益必然是另一方的損失，即各博弈方得益之和為零。在零和博弈中，各博弈方?jīng)Q策時(shí)都以自己的最大利益為目標(biāo)，結(jié)果是既無(wú)法實(shí)現(xiàn)集體的最大利益，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)個(gè)體的最大利益。零和博弈也是一種非合作博弈。企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中首先需要尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工有一個(gè)共同的行為準(zhǔn)則，這是企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中所必須解決的問(wèn)題。由此不難看出，“零和博弈”的結(jié)果，也會(huì)使中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的文化沖突無(wú)法消除。

3.正和博弈

所謂“正和博弈”，就是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受損害，因而整體的利益有所增加。正和博弈亦稱為合作博弈，博弈采取的是一種合作的方式，或者說(shuō)是妥協(xié)的方式。妥協(xié)是一種文化或一種文明。中國(guó)傳統(tǒng)文化中的“和為貴”，“中庸之道”，“己所不欲，勿施于人”，都包含有妥協(xié)的意思。市場(chǎng)關(guān)系實(shí)際上也是一種妥協(xié)的關(guān)系，市場(chǎng)制度也是一種達(dá)成妥協(xié)的制度。因此，妥協(xié)也是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中文化教育的重要內(nèi)容。解決中國(guó)企業(yè)國(guó)際化跨文化沖突問(wèn)題，需要從“負(fù)和”、“零和”走向“正和”。但要真正走向“正和”，的確需要企業(yè)國(guó)際化各方有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，有時(shí)候“犧牲”自己的利益往往比與其他成員一起“并肩作戰(zhàn)”更難?！皥F(tuán)隊(duì)”精神并不僅僅是“團(tuán)結(jié)向前”，更重要的是能夠共同全力以赴地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化的最終目標(biāo)而主動(dòng)付出。

三、結(jié)論

1.國(guó)際化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的手段。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)在境外有投資企業(yè)6000多家，遍布全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，已經(jīng)成為發(fā)展中國(guó)家中最大的對(duì)外投資國(guó)。中國(guó)一批批企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展，一批批優(yōu)秀企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，成為中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿，也誕生了像華為、中興、海爾、聯(lián)想這樣的跨國(guó)發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)群體，成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先驅(qū)者和探索者。

2.中國(guó)企業(yè)國(guó)際化是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是中國(guó)企業(yè)進(jìn)入全球市場(chǎng)，尋求資源最優(yōu)化配置，追求發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大乃至建立全球競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。但世界經(jīng)濟(jì)的一體化將會(huì)使企業(yè)既有的文化環(huán)境發(fā)生改變，而且隨著經(jīng)濟(jì)融合速度的加快，因而國(guó)際間的文化差異與企業(yè)國(guó)際化過(guò)程的文化沖突是客觀存在的現(xiàn)實(shí)。無(wú)論從文化制度建設(shè)視角，還是從企業(yè)國(guó)際化視角，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化將漸入“正和博弈”的新階段。如何解決中國(guó)企業(yè)國(guó)際化跨文化沖突管理問(wèn)題，已成為推進(jìn)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的邏輯起點(diǎn)，國(guó)際化過(guò)程催生了基于合作博弈的中國(guó)企業(yè)國(guó)際化跨文化管理的不斷創(chuàng)新探索。

第9篇：跨國(guó)文化管理范文

關(guān)鍵詞：國(guó)際貿(mào)易 跨文化管理 浙江八達(dá)集團(tuán) 文化差異 國(guó)際商務(wù)

一、國(guó)際貿(mào)易中跨文化管理的主要體現(xiàn)部分

（一）思維方式

思維方式是一種思維定勢(shì)，它是一個(gè)民族或一個(gè)地區(qū)在長(zhǎng)期的歷史發(fā)展過(guò)程中形成的，它也是一個(gè)民族文化的一部分，而且也是文化中最深層次的一部分。人的行為和決策都受到思維的控制，即使是人在生活中交朋友，也是需要尋找志同道合的，這就是在思維上尋找同步性。在國(guó)際貿(mào)易中，如果兩家企業(yè)無(wú)法達(dá)成共識(shí)，或者甚至于在看待某一事物的觀點(diǎn)上都出現(xiàn)了偏差，那么貿(mào)易合作關(guān)系就真的難以達(dá)成了。由于思維方式的不同，不同國(guó)家的企業(yè)在交易、談判、支付方式等方面都會(huì)產(chǎn)生不同的情況，如果在貿(mào)易前對(duì)這些沒(méi)有必要的了解，很容易在交易中吃虧。

（二）價(jià)值觀和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)

在看待同一樣事物上面，每個(gè)國(guó)家人對(duì)此的看法都是不同的。比如，在法國(guó)，周日是休息日，只有面包店、超市等售賣食品的商店會(huì)在周日上午開(kāi)門(mén)，但是到了中午也會(huì)關(guān)門(mén)，其他一些店鋪則全天休息，甚至有的店鋪周一都會(huì)休息。但是很多從中國(guó)移居到法國(guó)的個(gè)體商人，其店鋪在周日也會(huì)開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。按照中國(guó)人的思維觀念，我的店鋪營(yíng)業(yè)時(shí)間由我做主。但是在法國(guó)人的觀念里，中國(guó)商人的這種行為是一種擾亂市場(chǎng)正常秩序的行為。所以在歐洲很多的國(guó)家，都有法律命令禁止店鋪在周日開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，如果開(kāi)門(mén)需要交納較多的賦稅。這是價(jià)值觀與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異性。

（三）企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式

在資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中，“家族式”的經(jīng)營(yíng)方式是一種重要的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，雖然現(xiàn)代企業(yè)更多的是一種以專業(yè)管理人員為主的、股份制的經(jīng)營(yíng)模式，但是在英國(guó)等一些國(guó)家還是存在比較成功的家族式企業(yè)，這些企業(yè)在后期都引進(jìn)了職業(yè)管理人員對(duì)企業(yè)的日常運(yùn)作進(jìn)行客觀性的判斷。中國(guó)因?yàn)橘Y本主義經(jīng)濟(jì)萌芽時(shí)期的一些歷史原因，造成目前存在的家族式企業(yè)在管理方式上存在一定的發(fā)展弊端。浙江的絕大部分中小企業(yè)都是以“家族式”的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行著。民族傳統(tǒng)的“一家之主”的概念也從家庭關(guān)系中延續(xù)到了企業(yè)管理里，于是很多事情變成“一言堂”，企業(yè)發(fā)展中問(wèn)題重重。

二、浙江八達(dá)集團(tuán)針對(duì)文化差異進(jìn)行的跨文化管理策略

企業(yè)進(jìn)行跨文化管理，需要找準(zhǔn)文化差異性體現(xiàn)的具體方面，有針對(duì)性的進(jìn)行跨文化管理，才能夠達(dá)到事半功倍的效果。世界經(jīng)濟(jì)與文化一體化的趨勢(shì)表現(xiàn)為文化的經(jīng)濟(jì)化和經(jīng)濟(jì)的文化化，在經(jīng)濟(jì)全球化日漸發(fā)展的今天，文化的交流與融合顯得尤為重要，這就要求企業(yè)在從事商務(wù)活動(dòng)時(shí)要注意“外修內(nèi)養(yǎng)”。

（一）根據(jù)貿(mào)易國(guó)對(duì)象進(jìn)行文化環(huán)境的深入調(diào)查

浙江八達(dá)集團(tuán)是一家從事電力控制保護(hù)設(shè)備、電器元件研發(fā)和生產(chǎn)的企業(yè)。2005年，企業(yè)為了進(jìn)一步的開(kāi)拓東南亞市場(chǎng)，在越南設(shè)立了企業(yè)辦事處，負(fù)責(zé)處理對(duì)越南的國(guó)際貿(mào)易中的宣傳、促銷等諸多工作。在建立辦事處前，企業(yè)對(duì)越南當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、文化特點(diǎn)進(jìn)行了非常詳盡的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)越南和中國(guó)有很多的共通點(diǎn)，但是同時(shí)也有很多完全向悖的方面。

（二）迎合貿(mào)易國(guó)居民的文化傾向 設(shè)計(jì)具有針對(duì)性的促銷品

浙江八達(dá)集團(tuán)為了在越南進(jìn)行企業(yè)宣傳，塑造企業(yè)品牌形象，會(huì)定期定制一些帶有企業(yè)LOGO的促銷品，為了讓這些促銷品能夠達(dá)到宣傳的效果，越南辦事處的工作人員花費(fèi)了很多的心思。他們不斷的通過(guò)翻譯找越南當(dāng)?shù)厝俗稍儯l(fā)現(xiàn)由于越南處于亞熱帶地區(qū)，常年日照強(qiáng)烈，同時(shí)雨季和旱季分明，雨熱同期。于是防曬用品、雨具都成為促銷的良好產(chǎn)品。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，參考了之前收集的越南文化風(fēng)俗，給男士的產(chǎn)品多選用綠色作為主色調(diào)，給女性群體定制了長(zhǎng)袖的防曬手套。

（三）提高參與國(guó)際貿(mào)易工作的員工的跨文化交際能力

企業(yè)在國(guó)際貿(mào)易關(guān)系中的跨文化管理，不僅僅是企業(yè)的行為，更多的還是需要企業(yè)員工的跨文化交際意識(shí)和跨文化交際能力，能力可以通過(guò)企業(yè)培訓(xùn)來(lái)完善和提高，但是跨文化交際意識(shí)卻是更多的需要員工自身的主動(dòng)性提高才可以的。在這方面，浙江八達(dá)集團(tuán)會(huì)在員工培訓(xùn)中對(duì)所有能夠接觸到國(guó)際貿(mào)易工作的員工進(jìn)行特殊的培訓(xùn)，主題就是跨文化能力，同時(shí)在每次的國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)會(huì)議上，都會(huì)著重強(qiáng)調(diào)對(duì)于文化差異性對(duì)于貿(mào)易的順利進(jìn)行的關(guān)鍵性。同時(shí)要注重對(duì)于管理人才的培養(yǎng)，主要進(jìn)行文化理解的培訓(xùn)、文化應(yīng)用的培訓(xùn)、實(shí)地文化考察的培訓(xùn)、相互交流的培訓(xùn)等。

三、結(jié)束語(yǔ)

文化差異性是國(guó)際貿(mào)易關(guān)系中不得不正面面對(duì)的關(guān)鍵性因素，思維支配行為，由于不同民族產(chǎn)生的文化差異將會(huì)對(duì)企業(yè)的國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)生巨大的影響，忽視企業(yè)的跨文化管理，文化差異性將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)莫大的損失，正視跨文化管理，正確運(yùn)用好文化差異性，能夠幫助我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在國(guó)際的舞臺(tái)上站穩(wěn)腳跟、穩(wěn)固優(yōu)秀的品牌形象，成為國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中不可或缺的一部分。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫衛(wèi)芳.浙江民營(yíng)企業(yè)國(guó)際貿(mào)易文化差異及其對(duì)策研究[D].浙江師范大學(xué)，2007