公司管理機制精選(九篇)

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第1篇：公司管理機制范文

關鍵詞: 蘋果；上升；技術；營銷；服務

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1005-5312（2011）08-0274-01

美國蘋果公司21日的最新財報顯示，由于iPhone銷售額大幅上升抵消了筆記本電腦價格下降對整體收入造成的負面影響，該公司最近一個財務季度的凈利潤較去年同期上升15%。財報顯示，在截至今年6月17日的2009年第三財務季度內(nèi)，蘋果公司凈利潤為10.7億美元，折合每股盈利1.19美元；同期銷售收入為83.4億美元，同比上升12%。利潤和收入數(shù)據(jù)都高于此前市場預期。財報顯示，由于推出新機型，蘋果公司當季賣出520萬個iPhone，數(shù)量為去年同期的7倍多。而同期Mac電腦的銷量同比上升了4%，其中筆記本電腦的銷量上升了13%。不過，調查機構近期公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，同期全球電腦的銷量下降了3%至5%。為了促銷，蘋果公司在這一財季下調了筆記本電腦的價格，這使銷售收入有所下降。不過，蘋果公司的首席運營官蒂姆?庫克說，公司宣布削價后，Mac電腦的銷量呈上升趨勢。這是自國際金融危機爆發(fā)以來，蘋果公司產(chǎn)品首次降價。財報還顯示，蘋果公司在全球各地區(qū)分公司的收入均呈上升態(tài)勢。該公司預計，在當前的第四財季，營業(yè)額將在87億至89億美元之間，這低于市場分析人士預計的91億美元。

DRM是一些企業(yè)為了在數(shù)字時代保護版權而發(fā)展出來的新技術，通過加密、內(nèi)置軟件或硬件等方式，限制數(shù)字媒體文檔的使用權，例如只能用特定播放器播放，或播放時間、次數(shù)有限，以防止用戶任意復制和傳播這些文檔。支持者認為這有助于防止盜版，反對者則認為這限制了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。喬布斯說，唱片公司90%以上的音樂產(chǎn)品仍通過不帶DRM保護的唱片銷售，對于剩下的一小部分，用DRM來加以保護意義不大。他認為，如果取消DRM，將會有很多新公司投身于音樂產(chǎn)業(yè)，投資成立新的商店、研制新的播放器，這對唱片公司有利而無弊，蘋果公司近幾年來的繁榮依賴于其數(shù)字音樂業(yè)務，占有美國數(shù)字音樂市場70%的份額。由于采用了專用DRM技術，從其媒體庫iTunes下載的音樂只能在蘋果iPod播放器上播放，不能復制和傳播。蘋果因此在歐洲市場正面臨壓力，被法國、丹麥和挪威要求開放iTunes。

其實顧客并不希望被奉承迎合，極力地討好反而使其無所適從，倒不如吊足胃口來激發(fā)他們的興趣。史蒂夫?喬布斯對于蘋果產(chǎn)品的營銷策略正是與“顧客至上”的營銷觀念背道而馳。相反，他積極利用了復古營銷的五大基本原則，收獲了極大的成功。

獨占性：現(xiàn)代營銷主張：“只要客戶需要，要多少有多少。”而復古營銷則是故意控制供應量，不讓顧客很容易就得到滿足：“你想要嗎?沒貨，下次再來試試吧?！碧O果很多產(chǎn)品在其推出前和推出后都會有大量的短缺現(xiàn)象。這種造成市場饑餓感的手法，它運用的可是爐火純青。試想一下，如果你不是一直聽到蘋果的東西一直那么難買，你會很沖動的馬上購入嗎?肯定不會，因為蘋果的產(chǎn)品并不便宜。

神秘感：現(xiàn)代營銷講求坦率、光明正大，而復古營銷則看重神秘、詭異的行動。蘋果公司每推出一款新產(chǎn)品的推介會，都會選擇充滿神秘色彩的劇場進行，通過幕劇的形式對產(chǎn)品進行宣傳，激起人們強烈的好奇心。

造聲勢：在充斥著商業(yè)宣傳的世界里，造聲勢其目標就是要確保營銷的產(chǎn)品成為人們談論的話題，更重要的是，確保這種談論本身是有效的。蘋果公司在推出iPhone系列時，當用戶還沒有見到產(chǎn)品，你就發(fā)現(xiàn)新聞里談的都是關于iPhone 4與中國聯(lián)通的合作關系如何緊張，移動因其推出了專門針對聯(lián)通的剪卡器等等信息，引起人們熱議并翹首期待這個已經(jīng)快成為傳說的產(chǎn)品。

娛樂性：營銷必須逗樂，必須吸引人參與。在網(wǎng)絡微博正火的當下，iPhone手機又充當了娛樂大眾的工具。微博上超高人氣的企業(yè)家、明星都在用iPhone發(fā)著逗樂的信息，信息下方還會標注此信息來自iPhone用戶。

第2篇：公司管理機制范文

唐山匯豐標準件制造有限公司（以下簡稱匯豐公司）是一家主要生產(chǎn)纖維板釘、英雙線木螺釘、干壁釘、自攻釘?shù)葮藴始a(chǎn)品的合資企業(yè)，年生產(chǎn)能力12,000噸，產(chǎn)品全部出口，主要銷往英國、德國、美國、波蘭、墨西哥等國家和地區(qū)。多年來，匯豐公司堅持“以質為本，以信求存”的經(jīng)營理念，贏得了國外廣大客商的信賴。近年來，為提升企業(yè)形象，增強企業(yè)競爭力，更好地融入國際經(jīng)濟環(huán)境，匯豐公司領導層審時度勢，強化內(nèi)部經(jīng)營管理，將社會責任納入公司經(jīng)營管理機制，并從員工管理、供應商選擇、環(huán)境保護等幾個方面著手扎實推進社會責任建設。

注重誠信 履行對客戶的社會責任

10多年來，匯豐公司嚴把產(chǎn)品質量關，即使出現(xiàn)一些小問題，也會在客戶不知情的情況下主動告知，以求寬諒，并積極采取補救措施，從而受到國外各大客戶的好評。英國翠豐集團是排名歐洲第一、世界第三的國際著名五金行業(yè)企業(yè)，11年來，正是基于誠信，匯豐公司與該集團保持了良好的合作關系，從而提高了自身的整體素質、國際競爭力和國際影響力。

選擇信譽好的供應商 支持督導供應商履行社會責任

好的供應商是企業(yè)生存與發(fā)展的保障。在國際大市場中，每個企業(yè)都是全球供應鏈中的一環(huán)，其經(jīng)營效率和行為都影響著上下游企業(yè)的發(fā)展。因此，保證供應鏈中各個環(huán)節(jié)的健康發(fā)展也是企業(yè)承擔社會責任的重要體現(xiàn)。出于對上游客戶以及企業(yè)自身負責，匯豐公司嚴格對下游供應商的考核，定期對供應商進行評估，建立合格供應商名冊。對下游供應商的考核評估，除產(chǎn)品本身的質量、價格等因素外，是否使用童工、能否按時發(fā)放工資、是否強制使用勞動力、能否營造良好的工作環(huán)境等社會責任問題也是其重要內(nèi)容。匯豐公司一旦發(fā)現(xiàn)供應商存在上述問題中的任何一個，則該企業(yè)的供應商資格就會被一票否決。同時，如果某供應商在履行社會責任方面表現(xiàn)突出，則匯豐公司就會與該供應商建立長期合作關系，并在確保價格公正的前提下，給予其更多的訂單。

視員工為財富 履行對員工的社會責任

員工是企業(yè)經(jīng)營的主體，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“細胞”。一直以來，匯豐公司領導層高度重視營造良好的企業(yè)員工關系，并通過一系列舉措履行對員工的社會責任。一是嚴格遵守國家有關法律規(guī)定，在招聘員工時，認真核實其年齡，杜絕童工進廠。二是與所有員工簽定勞動合同，對員工進行安全生產(chǎn)、緊急救助、消防演習等培訓。三是不惜投入，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。對從事機械作業(yè)的員工，定期發(fā)放工作服、口罩、耳塞等勞保用品，以保證員工身體健康；投資30多萬元，新建水沖廁所，并定期打掃消毒；投資50多萬元，在所有生產(chǎn)車間安裝了抽油煙機；在生產(chǎn)車間安裝應急燈和安全出口標識，以利生產(chǎn)車間出現(xiàn)停電、災情、事故等突發(fā)事件時，保證員工安全撤離，并且多次組織實地演習。四是重視員工綜合素質培養(yǎng)，定期對員工進行生產(chǎn)技術培訓和政策精神、思想政治教育，使每一名員工不但有專業(yè)技術，更有公德心和責任感，使整個公司充滿人文關懷。2003和2004年，匯豐公司先后有三個員工家庭因治病遇到了困難。公司管理層得知這個情況后，先后捐款4萬多元，解了受困員工的燃眉之急。此舉深得員工和當?shù)厝罕姾迷u，也大大激發(fā)了員工的歸屬感、忠誠心和積極性。當?shù)孛襟w對匯豐公司管理層的感人舉動也做了宣傳報道。

集約生產(chǎn) 履行對環(huán)境和資源的社會責任

地球生態(tài)系統(tǒng)是企業(yè)生存發(fā)展的唯一基礎，而資源的短缺是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。匯豐公司的領導層高度重視環(huán)境和社會可持續(xù)發(fā)展問題，摒棄傳統(tǒng)的依靠大量消耗資源、污染環(huán)境、低質低效的粗放經(jīng)營模式，注重集約生產(chǎn)、循環(huán)發(fā)展。匯豐公司嚴格遵守環(huán)境保護的法律法規(guī)，制定科學嚴謹?shù)呐盼蹣藴始岸ㄆ诃h(huán)境監(jiān)測制度；加大技改投入，通過學習、引進國內(nèi)外先進的集約型生產(chǎn)技術，減少資源的消耗，擴大資源的有效利用。

將社會責任納入經(jīng)營管理機制帶來雙贏

匯豐公司通過將社會責任納入經(jīng)營管理機制，積極履行對各利益相關方的社會責任，產(chǎn)生了良好的社會效益，也帶動了自身的整體發(fā)展。

提升了企業(yè)形象

吸引了諸如德國的OB集團及俄羅斯與荷蘭等國的大客戶，產(chǎn)品也得到了德國最高質量權威的VPA認證，這都為匯豐公司開拓更廣闊的國際市場打下了堅實的基礎。

強化了企業(yè)內(nèi)聚力

公司的人文關懷提升了員工的幸福總值，激發(fā)了員工的工作熱情，企業(yè)生產(chǎn)成本大幅降低，生產(chǎn)效率大大提高。

營造了有利公司發(fā)展的良好社會氛圍

匯豐公司在生產(chǎn)經(jīng)營中注重對各利益相關方利益的考量，受到當?shù)厝罕姾驼块T的一致贊揚和肯定，也為企業(yè)自身發(fā)展營造了良好的社會氛圍。

提升了企業(yè)整體實力

第3篇：公司管理機制范文

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，所有者、經(jīng)營者、勞動者主體利益的分離，逐步形成了以資本為紐帶的企業(yè)集團。企業(yè)集團是由母公司和眾多的子公司共同組成，母公司通過產(chǎn)權控制各個子公司，使其經(jīng)營管理符合整個企業(yè)集團的經(jīng)營目標，最終促進企業(yè)集團經(jīng)濟的增長。加強集團公司對子公司的財務控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效的財務管理與控制體系，是集團公司對子公司實施財務管理的核心內(nèi)容。其中包括了四個方面的內(nèi)容，即財務管理與控制體系、財務制度控制體系、財務目標控制體系、財務信息控制體系。本文通過分析集團公司對子公司進行財務管理與控制的實踐過程中容易出現(xiàn)的財務管理與控制機制不健全，“多級法人”的出現(xiàn)導致資金流失等財務管理問題，建立和完善了集團公司對子公司的財務管理與控制機制，解決實踐中出現(xiàn)的問題，從而使企業(yè)集團在優(yōu)勝劣汰、激烈競爭的市場經(jīng)濟中保持企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢，最終促進企業(yè)集團的迅猛發(fā)展。

一、集團公司對子公司的財務管理體制

企業(yè)集團是由母公司和眾多的子公司共同組成的，母子公司雖各為獨立經(jīng)營、自負盈虧的法人實體，但母公司通過產(chǎn)權控制各子公司，使其經(jīng)營管理符合整個企業(yè)集團的經(jīng)營目標。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術等作為聯(lián)結紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次的經(jīng)濟組織。它一般是一個具有較強競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實體，即通常所謂的“母子公司”管理體制。這種以資本為紐帶的母子公司關系本著“投資――風險――收益”對等的原則，在激烈的市場競爭中得到了持續(xù)發(fā)展。

（一）財務管理與控制

企業(yè)集團是以產(chǎn)權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。集團公司對子公司的財務管理與控制是基于母子公司間的產(chǎn)權和資本紐帶關系，為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結合。它是企業(yè)集團公司財務管理與控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權及企業(yè)法人財產(chǎn)權基礎上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務控制系統(tǒng)的目標是企業(yè)財務價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的控制一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。集團公司對子公司的財務管理與控制應致力于將企業(yè)資源加以整合、優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標。

（二）財務管理體制

財務的管理與控制是企業(yè)經(jīng)營管理的中心，加強對子公司財務控制和監(jiān)督管理，建立卓有成效的財務管理與控制體系是集團公司對子公司實施財務管理的核心內(nèi)容。有效的財務管理與控制體系可概括為四方面的內(nèi)容：財務人員管理與控制體系；財務制度控制體系；財務目標控制體系和財務信息控制體系。

二、集團公司對子公司的財務管理與控制的現(xiàn)實問題

我國的企業(yè)集團處于逐步發(fā)展階段，企業(yè)集團財務管理的最終目的是：獲取利益，以滿足企業(yè)競爭的需要，滿足經(jīng)營者業(yè)績的需要，滿足投資者回歸的需要；防范風險，以降低“沉沒成本”，保持企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。集團公司對子公司進行財務管理與控制的實踐過程中容易出現(xiàn)財務管理治理機制不健全、“多級法人”等財務管理問題。這些問題的存在勢必會影響企業(yè)集團財務管理目標的實現(xiàn)和集團經(jīng)濟的迅猛發(fā)展。

（一）集團公司對子公司財務管理的治理機制不健全

集團公司對子公司財務人員的財務行為要求不嚴格，致使子公司財務人員的行為很不規(guī)范，違規(guī)違法行為相當嚴重。2006年上半年，財政部組織進行了全國范圍內(nèi)的企業(yè)執(zhí)行新《會計法》執(zhí)法大檢查，從檢查結果來看，相當一部分企業(yè)財務活動不規(guī)范，財務管理水平較低。究其主要原因，筆者認為，目前我國大部分企業(yè)特別是企業(yè)集團的各子公司正處于傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度的轉型時期，屬于改革完善階段，尚未真正建立適應市場經(jīng)濟要求的公司法人治理結構；同時也缺乏有效的約束和監(jiān)督機制及相關的財務管理制度，致使財務人員執(zhí)法和監(jiān)督無標準、無法規(guī)、常常受制于領導個人意志的影響，出現(xiàn)了大量的諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等違規(guī)違法行為，嚴重影響了企業(yè)的規(guī)范管理和效益的提高。相對來說，企業(yè)集團各子公司素質參差不齊的財會人員已不能適應市場經(jīng)濟及現(xiàn)代化管理的需要。因此，提高會計人員的綜合素質就成為企業(yè)集團對子公司加強財務管理亟待解決的問題之一。

（二）企業(yè)集團對子公司缺乏統(tǒng)一的財務預算

集團公司中有的子公司雖有自己的財務預算，但沒有與企業(yè)集團的全面財務預算相協(xié)調、相匹配，沒有體現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。經(jīng)過改制重組而產(chǎn)生的子公司，其經(jīng)營者往往出于自身利益的考慮站在各自子公司的立場上去經(jīng)營管理，追求其效益最大化，實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績乃至個人利益。這樣就架空了母公司對子公司的實際控制，使股東大會喪失了應有的權力，導致董事、操縱公司事務的局面出現(xiàn)。

（三）集團公司對子公司的財務管理中出現(xiàn)“多級法人”

“多級法人”的存在是導致資產(chǎn)大量流失的主要原因。具體地說有以下幾方面：一是效益良好的孫公司沒有向子公司分配股權收益或者分配比例非常少。二是子公司對外股權投資情況因地域不同而產(chǎn)生了明顯不同的經(jīng)濟效益。三是子公司對經(jīng)營效益不好的孫公司的資產(chǎn)處理持消極態(tài)度，有的經(jīng)理為其他公司及其法人股東作擔保。某公司負責人利用職務之便指使本公司或者控股公司為另一家民營公司做擔保，這實際上已違反了《擔保法》第60條的規(guī)定，但因法律沒有明確，在現(xiàn)實中就無法對如何規(guī)避法律的行為進行懲罰。

三、完善對子公司財務管理與控制的措施

筆者認為，應通過認真地分析問題，尋找合法且合理的解決措施，從而進一步建立和完善財務管理機制，使各子公司局部利益與企業(yè)集團的全局利益協(xié)調一致，保證集團公司這一新型的企業(yè)模式在市場競爭中求得更大的發(fā)展。

（一）建立健全對子公司的財務監(jiān)督管理機制

1.建立健全財務監(jiān)督管理機制，完善財務管理規(guī)章與制度。子公司財務管理混亂的根本原因是管理不到位、監(jiān)督不到位和規(guī)范不到位，其根源是缺乏有效的財務監(jiān)督管理機制和完善嚴密的規(guī)章制度。要做到財務活動規(guī)范，確保會計信息的真實、完整及高質量，就必須從根本上、制度上提供有力的保障。因此，應建立健全集團公司對子公司的財務監(jiān)督管理機制，完善企業(yè)的法人治理制度，真正做到依法理財，按章辦事。對財務人員實行集中統(tǒng)一管理，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，實行嚴格的資格審查和完備的人員備案制度。這樣一方面可以幫助各子公司解決人員少、特別是優(yōu)秀財務人員少的問題；另一方面也從根本上提高了各子公司財務人員的整體素質，同時從集團的整體利益方面考慮也有利于加強對各子公司的監(jiān)控與管理，促進其真正提高財務管理水平。

2.建立完善各項考核指標體系。建立各項財務指標執(zhí)行情況的評價體系，使考核和監(jiān)督體系不斷完善和科學化。

（二）建立全面預算管理制度

預算管理制度是國際通行的一種管理方法。一方面企業(yè)集團需要預算來進行控制，集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算來明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，細化落實集團總部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制；另一方面預算更適合于企業(yè)集團。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、細心組織。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。全面預算管理采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分支機構及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強的可操作性。在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團母公司及子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。各子公司編制適合自己實際經(jīng)營情況和與集團全面預算協(xié)調一致的財務預算，將使集團的全面預算落到實處、行到實處。集團公司應設置預算管理委員會，負責集團公司全面預算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調整。在編制預算時，一般采用上下結合的方式。即：首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預算目標，并將其分解下發(fā)到各子公司；各子公司結合自身情況，編制各自的預算草案上報；最后由預算委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行。當然，在預算的執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵和約束機制，方能保證預算目標的真正落實。

（三）建立財務檢查和內(nèi)部審計制度

企業(yè)集團應設置內(nèi)部審計機構，其主要職責為對集團董事會負責，對各子公司的經(jīng)營行為和財務活動予以監(jiān)督檢查，保證各子公司財務活動的規(guī)范和會計信息的真實。同時，在年度末，集團公司應統(tǒng)一聘請外部的注冊會計師對各子公司的財務會計報表予以審計，以加強外部監(jiān)督的力度，促進各子公司依法經(jīng)營、規(guī)范運作，提高其經(jīng)濟效益。審計在集團公司的治理結構中有著不可替代的作用，從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)真實、可靠性考慮，集團公司還必須對子公司開展定期和不定期的財務收支審計工作。通過自查、重點抽查、全面檢查及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和漏洞，以便及時采取有效措施進行制止。財務檢查和內(nèi)部審計的結果都是集團公司對子公司考核獎懲的重要依據(jù)，是對經(jīng)營者業(yè)績考核的主要內(nèi)容，也是集團公司一個有效的、重要的制約和監(jiān)控手段。

（四）改革“多級法人制”模式

改造現(xiàn)行的“多級法人制”模式，嚴格控制子公司再投資行為。企業(yè)集團在當前所有權約束和監(jiān)督弱化的同時，假如又形成資產(chǎn)運營鏈過長的問題，則產(chǎn)權一體化造成的道德風險問題就會更加嚴重。西方市場經(jīng)濟國家的企業(yè)集團發(fā)展就不存在這種“子子孫孫無窮盡”的現(xiàn)象。西方國家集團公司對其子公司的投資行為有著嚴格的控制和審查制度，而有些集團公司其實禁止了子公司的再投資權，把投資權直接收回到企業(yè)集團最高層，專門成立了一個投資戰(zhàn)略部，統(tǒng)一對投資項目進行調研、分析、論證并提出完整的投資報告書供決策層參考，然后再實施。國外的這些先進、科學的投資管理體制值得我國借鑒。但是還應該考慮到我國企業(yè)管理人員的素質、管理理念、行政思維習慣、過分強調服從需要及缺乏民主思維等因素。這些軟因素是和外國迥然不同的，而且也是非常重要的因素，且是不可以照搬替代的，所以，應完善企業(yè)集團組織機構來進行財務集中控制。企業(yè)集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團總部董事會下面分設各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等，采取兼職制度，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大財務決策權下放到各類委員會，并授權做出決策。這樣，在保證集團總部權威的同時，也保持了公司總部與分支機構及子公司之間有效的信息溝通。通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理、科學；而且，由于分支機構及子公司的負責人本身參與了決策過程，了解決策的意義，可以有效地保證集團總部的決策在分支機構及子公司的貫徹和落實，以實現(xiàn)企業(yè)集團的財務集中控制目標。為此，集團內(nèi)部應該制訂出一套完整的、規(guī)范的擔保制度來約束子公司一支筆擔保的行為，監(jiān)控、處罰措施應有同等效力且要細分化。

第4篇：公司管理機制范文

風險管理是指識別風險并設計控制風險的方法，其核心是將沒有預計到的未來事項的影響控制在最低程度。對風險管理，首先，要求在組織中發(fā)現(xiàn)那些高風險暴露的領域，對高風險暴露點的識別要通過對組織的分析進行，這種分析既包括審計人員客觀的測試，也包括主觀的判斷。其次，將分析的結果與認為可接受的風險水平相比較。最后，實施必要的變革，使組織的風險暴露水平與其所設定的目標相一致。風險管理所涉及的范圍是十分廣泛的，包括投資風險管理、外匯風險管理、利率風險管理、商品價格風險管理等。

二、風險管理是公司治理的核心

1、公司治理的概念。公司治理，從狹義的角度進行理解，是指所有者主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權利與責任關系。若從廣義角度進行理解，是指包含法律、文化等在內(nèi)的有關企業(yè)控制權和剩余索取權分配的一整套制度安排，其決定企業(yè)目標的實現(xiàn)。

從主要功能上來說，公司治理的范圍可以包括：股東、董事會——決策者；管理階層——執(zhí)行者；審計人員（包括內(nèi)部審計人員及外部審計人員）——監(jiān)督者；其他利益關系人（例如：顧客、供應商、債權人及員工等）——影響者等。從這個角度來講，內(nèi)部審計人員應該在公司治理中占有一席之地。因為溝通公司治理各功能主體的重要工具就是會計信息系統(tǒng)。因此，會計信息系統(tǒng)本身是公司治理結構的組成部分，而且會計信息更嚴重地制約和影響著公司治理結構中其他制度安排效用的高低。會計信息系統(tǒng)提供的會計信息的真實可靠是內(nèi)外部激勵機制正常運行的前提條件，而有效的審計監(jiān)督制度是確保這一前提條件實現(xiàn)的關鍵。外部審計對公司財務報表進行審計，并對其公允性發(fā)表審計意見，從而起到增強會計信息可信性的作用。而內(nèi)部審計處于公司內(nèi)部，對于公司內(nèi)部控制、管理經(jīng)營活動、風險管理都有透徹深入的了解，與外部審計人員相比，內(nèi)部審計對公司治理發(fā)揮的作用在層面上更為深入，在范圍上更為廣泛。

2、公司治理的核心是風險管理。在上述公司治理定義中，我們可以看到，公司治理這一制度安排所決定的企業(yè)目標、決策人及風險和收益的分配都圍繞風險展開；風險直接影響目標的實現(xiàn)；而決策人對風險的控制和管理直接決定目標是否能夠實現(xiàn)及實現(xiàn)的程度；治理結構中各部分的人員需要承擔所分配的一定風險并獲得相應的收益。另外，從解釋公司治理問題產(chǎn)生的經(jīng)濟學觀點來看，無論是契約理論中提及的不完備契約，還是信息經(jīng)濟學中提及的信息不對稱，以及理論中提及的問題，這些引發(fā)公司治理產(chǎn)生的因素究其實質都屬于風險，都是使企業(yè)目標無法實現(xiàn)的各種潛在的、可能發(fā)生的事件。公司治理是組織應對風險的戰(zhàn)略反應，其職責核心就是確保有效的風險管理方案的適當性，因此公司治理中包含一些戰(zhàn)略性的風險管理的因素。例如：公司董事會所設定的公司經(jīng)營管理基調是風險偏好型或是風險規(guī)避型；再如公司高層管理當局（CEO）在經(jīng)營風格、理念、管理哲學中包含的風險態(tài)度等。這些戰(zhàn)略性風險管理因素就是公司治理與風險管理的交匯點。因此，風險管理是公司治理的核心。

三、內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的重要部分，與風險管理密不可分

1、內(nèi)部控制與風險管理的聯(lián)系日趨緊密。在決定內(nèi)部控制政策，并在此基礎上評估特定環(huán)境中內(nèi)部控制的構成時，董事會應對諸多風險管理問題進行深入思考。比如：公司面臨風險的性質和程度；公司可承受風險的程度和類型；風險發(fā)生的可能性；公司減少事故的能力及對已發(fā)生風險的影響；實施特殊風險控制的成本，以及從相關風險管理中獲取的利益。執(zhí)行風險控制政策是管理層的職責，在履行其職責的過程中，管理層應確認、評價公司所面臨的風險，并執(zhí)行董事會所設計、運行的內(nèi)部控制政策。

2、內(nèi)部審計理論的新發(fā)展。順應內(nèi)部審計理論及實務的變化，國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）在1999年對內(nèi)部審計重新定義，即“內(nèi)部審計是用來增加組織價值和改善組織運營的獨立、客觀的保證和咨詢活動。它以系統(tǒng)的、專業(yè)的方法對風險管理、控制及治理過程的有效性進行評價和改善，幫助組織實現(xiàn)其目標?！边@一新定義將內(nèi)部審計的范圍延伸到風險管理和公司治理，認為內(nèi)部審計是針對風險管理、控制及治理過程的有效性進行評價和改善所必需的。

3、風險管理是內(nèi)部審計的主要職責。隨著風險管理導向內(nèi)部控制時代的來臨，內(nèi)部審計的工作重點也發(fā)生了變化，現(xiàn)代內(nèi)部審計除了關注傳統(tǒng)的內(nèi)部控制之外，更加關注有效的風險管理機制和健全的公司治理結構。在風險導向內(nèi)部審計的觀念下，年度審計計劃與公司最高層的風險戰(zhàn)略連接在一起，內(nèi)部審計人員通過對當前的風險分析確保其審計計劃與經(jīng)營計劃相一致，使用風險管理原則改變審核過程。風險管理成為組織中的關鍵流程，促使內(nèi)部審計的工作重點不僅是測試控制，而且包括確認風險及測試管理風險的方法。在風險導向的內(nèi)部審計中，控制仍然重要，但分析、確認、揭示關鍵性的經(jīng)營風險，才是內(nèi)部審計的焦點。

內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的重要組成部分，其在風險管理中發(fā)揮不可替代的獨特作用，主要有以下幾方面：（1）能夠客觀地、從全局的角度管理風險。風險在企業(yè)內(nèi)部具有感染性、傳遞性、不對稱性等特征，即一個部門造成的風險或疏于風險管理所帶來的后果往往不是由其直接承擔，而會傳遞到其他部門，最終可能使整個企業(yè)陷入困境。因此對風險的認識、防范和控制需要從全局考慮，而各業(yè)務部門又很難做到這一點。內(nèi)部審計人員不從事具體業(yè)務活動，獨立于業(yè)務管理部門，這使得他們可以從全局出發(fā)、從客觀的角度對風險進行識別，及時建議管理部門采取措施控制風險。（2）控制、指導企業(yè)的風險策略。由于內(nèi)部審計部門處于企業(yè)的董事會、總經(jīng)理與各職能部門之間，內(nèi)部審計人員能夠充當企業(yè)長期風險策略與各種決策的協(xié)調人。通過對長期計劃與短期計劃的調節(jié)，內(nèi)部審計人員可以調控、指導企業(yè)的風險管理策略。（3）內(nèi)部審計部門的建議更易引起重視。內(nèi)部審計部門獨立于管理部門，其風險評估的意見可以直接上報給董事會，這會加強管理當局對內(nèi)部審計部門意見的重視程度。

四、在風險管理目標下，公司治理與內(nèi)部審計的整合

美國一個專門研究內(nèi)部控制的發(fā)起人企業(yè)委員會（COSO）于2001年起著手進行企業(yè)風險管理研究，并力圖建立一個類似于內(nèi)部控制框架的、具有理論與實踐意義的風險管理框架，其在為企業(yè)風險管理研究項目制定的目標中明確指出：風險管理框架必須和內(nèi)部控制框架相協(xié)調，把控制目標的建立嵌入到某種形式的風險管理過程中去。而在內(nèi)部控制方面，將領域擴展到控制環(huán)境等“軟控制”要素上時，就決定了公司治理與內(nèi)部控制的相互交匯。在COSO報告的內(nèi)部控制定義中，特別提出“內(nèi)部控制過程受組織的董事會、管理層和其他人員影響”，由此可見“軟控制”因素對組織內(nèi)部控制的影響是深遠的。而內(nèi)部控制對公司治理的影響也是巨大的。內(nèi)部控制為組織的經(jīng)營目標、財務目標及遵循性目標的實現(xiàn)提供合理保證，同樣為公司治理機制的運行提供了保障。良好的內(nèi)部控制有助于完善契約，減輕信息不對稱的影響，并對人形成一定的控制約束，因此從一定程度上說，內(nèi)部控制與公司治理的相關內(nèi)容可以整合一致。而作為內(nèi)部控制重要組成部分的內(nèi)部審計，也不可避免地在風險管理的基礎上，與公司治理的目標交匯。

在新的內(nèi)部審計范式下，內(nèi)部審計參與到公司治理與風險管理中，幫助組織發(fā)現(xiàn)并評價重要的風險因素，促進組織改進風險管理體系；評價并改進組織的治理程序，為組織的治理做貢獻；同時繼續(xù)原有的對控制效率和效果的評價作用，幫助組織保持有效的控制。此時的內(nèi)部審計人員是風險專家，通過對風險的把握來評價公司治理及內(nèi)部控制，并促進公司治理和內(nèi)部控制的改善，從而實現(xiàn)對風險的掌握與駕馭。在風險管理這一統(tǒng)一的核心下，公司治理與內(nèi)部控制實現(xiàn)了一定程度的整合，為組織增加了價值；同樣，在風險管理這一統(tǒng)一的核心下，內(nèi)部審計與公司治理實現(xiàn)了整合。在公司治理中，內(nèi)部審計發(fā)揮著越來越重要的作用。

鑒于內(nèi)部審計在確保公司內(nèi)部控制制度有效運轉及管理和控制風險等方面的獨特作用，

第5篇：公司管理機制范文

【關鍵詞】上市公司；內(nèi)部控制；建議

內(nèi)部控制是指經(jīng)濟單位和各個組織在經(jīng)濟活動中建立的一種相互制約的業(yè)務組織形式和職責分工制度。內(nèi)部控制的目的在于改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益。企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎，以防范風險、有效監(jiān)管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務過程而形成的管理規(guī)范。

一、我國上市公司內(nèi)部控制管理存在的問題

作為社會公眾企業(yè)的上市公司，承載著股東財富增值的期望，承擔著眾多的社會責任，加上監(jiān)管部門要求下的信息透明，以及市場約束力的增強，使企業(yè)內(nèi)部面臨著較多管理上的重點和難點。近幾年，我國上市公司在內(nèi)部控制體系的實施及評價等方面都有了積極的發(fā)展，如大部分上市公司在金融危機的形勢下，提高了對內(nèi)部控制和風險管理的重視程度，組織了內(nèi)部控制的梳理工作，有針對性地加強管理；企業(yè)風險防范認識進一步加深；越來越多的上市公司開始編制并披露內(nèi)控評價報告，推動內(nèi)控理念和制度深入人心、落地生根。然而，就我國上市公司內(nèi)控管理現(xiàn)狀而言，普遍存在以下問題：

（一）內(nèi)部控制環(huán)境不完善

在企業(yè)內(nèi)部控制五要素中，內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎，良好的內(nèi)部環(huán)境對于內(nèi)部控制的有效實施起到了非常重要的作用。目前中國上市公司根據(jù)《公司法》和《證券法》設立了股東大會、董事會、監(jiān)事會以及一些專門的委員會，制定了相應的議事規(guī)程，但是由于股權高度集中和國有資產(chǎn)所有者缺位，內(nèi)部人控制現(xiàn)象普遍存在，弱化了董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督作用，公司治理結構不適當。另外，企業(yè)組織結構、企業(yè)文化和人力資源政策等方面的缺陷，也不利于內(nèi)部控制發(fā)揮作用。

（二）風險意識薄弱

目前，我國大多數(shù)上市公司經(jīng)營管理水平低，風險意識不高，風險管理機制不健全。主要表現(xiàn)在：缺少科學有效的風險評估機制，風險控制方法落后，多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部控制側重于事中和事后控制，而對風險的事前預測和控制涉及較少。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，公司間的競爭越來越激烈，公司將面對更大的環(huán)境變化和生存風險。然而，從中國上市公司的現(xiàn)狀來看，普遍存在著對形勢和市場認識不足、過于自信與樂觀以及想當然的盲目擴張現(xiàn)象，其風險意識沒有提到應有的高度，更缺乏有效的辨認、分析和管理風險的機制，導致不少上市公司應變能力和抗風險能力較差。

（三）缺乏有效溝通，信息流通不暢

目前，中國大部分上市公司或多或少存在著公司內(nèi)部、與監(jiān)管部門之間信息溝通不暢的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在信息的上下向溝通中，普遍存在信息傳遞過程遲緩，信息在層層傳達時發(fā)生歪曲，甚至遺失等現(xiàn)象；而且由于信息反饋機制不完善，上向溝通受阻，使上層管理者無法迅速獲得第一手信息；由于下向溝通不及時，使得上層決策者以及管理者的最新信息沒有及時傳遞到每一位員工，使公司決策沒有及時得到落實。

（四）監(jiān)督機制不健全

在當前經(jīng)濟發(fā)展階段，中國大部分上市公司沒有真正建立監(jiān)督部門，上市公司中的監(jiān)事會也沒有起到其應有的作用，大部分上市公司的監(jiān)事會成員沒有達到應有的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)素質的要求，甚至一部分監(jiān)事會成員都是由公司管理層領導兼任，這樣就從根本上限制了其作用的發(fā)揮，還有一些上市公司只是讓內(nèi)部審計部門充當監(jiān)事會的作用，他們的監(jiān)督作用也是微乎其微。

二、對于加強我國上市公司內(nèi)部控制管理的建議及思考

（一）建立有效的企業(yè)法人治理結構，形成明確的權利制衡關系

一是改進“三權”制衡的體系，明確股東大會和董事會以及監(jiān)事會的權力；二是切實保障兩權分離。我國法律應該嚴格限制董事會與經(jīng)理層的重合，并且應將重合的比例限制在一定的比例之內(nèi)，同時也應該加強董事會的建設；三是加強董事會在內(nèi)部控制體系中的作用。

（二）加強風險管理

強化風險管理，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要內(nèi)容，對于上市公司而言，由于所有權與經(jīng)營權分離、股權集中度較高，其風險管理也就顯得更為重要。首先，上市公司的所有員工都必須樹立風險意識，只有意識到了風險，才會主動加強內(nèi)部控制，采取措施控制風險。其次，上市公司在經(jīng)營過程中應加強風險管理，建立健全風險預測、風險評估、風險控制和風險約束機制，并且在技術上制定風險回避、風險轉移和風險分散等管理策略，以有效防范和控制風險。同時，還要合理客觀地評估企業(yè)現(xiàn)狀和風險。上市公司更應密切關注內(nèi)控指引的建設與更新，以正確把握政策要求，減少不必要的成本。同時，還要通過建立內(nèi)部監(jiān)督機構對企業(yè)高風險區(qū)域經(jīng)常進行檢查，來及時發(fā)現(xiàn)已存在的或潛在的風險。

(三)完善信息溝通系統(tǒng)

1、政府部門應積極以制度形式建立健全強制實行內(nèi)部控制信息披露的準則和指南，規(guī)范上市公司內(nèi)部控制信息披露的內(nèi)容和格式，明確誰為內(nèi)部控制信息負責和出臺相應的處罰措施。

2、企業(yè)內(nèi)部也應建立完整的內(nèi)部控制制度體系和清晰的業(yè)務流程，合理地對公司各個職能部門和人員進行責任分工、控制和考核，對每一個部門的責任和利益明確界定，防止權力重疊，也避免出現(xiàn)權力真空。通過匯編內(nèi)部管理制度、業(yè)務流程圖、權限指引等，促進企業(yè)各層級員工明確機構設置和職責分工，正確行使職權。開設信息反饋渠道，確保員工在工作中遇到的問題可以及時報告和解決。

（四）對于上市公司制造虛假會計信息的行為加大處罰力度

企業(yè)應當增加制造虛假會計信息的一個成本，國家應加大對會計師事務所的處罰力度，使得注冊會計師能夠更為謹慎地執(zhí)業(yè)，并保持執(zhí)業(yè)的規(guī)范性和獨立性。

參考文獻

[1]梁冰.上市公司應積極執(zhí)行內(nèi)部控制基本規(guī)范[J].銅陵職業(yè)技術學院學報,2008(4).

第6篇：公司管理機制范文

掌握員工思想動態(tài)是建立預警機制的基礎

員工思想動態(tài)預警機制就是通過各種形式對員工的思想動態(tài)及時了解掌握，預測判斷員工思想動態(tài)可能的動向，從而采取相應的處置措施，進行正面引導，化解矛盾，把可能出現(xiàn)不利于企業(yè)發(fā)展的問題化解掉。要掌握員工的思想動態(tài)，就要分析影響員工思想的因素。影響員工思想的因素很多，歸納起來主要有三種。

外部因素：世界局勢、國家政策、改革措施和重大事件等，都會引起員工思想的波動，特別是那些涉及員工切身利益的因素，如社會福利保險，產(chǎn)業(yè)結構調整，市場占有率等。雖然這些不是企業(yè)本身所帶來的，但絕不可掉以輕心。

內(nèi)部因素：企業(yè)內(nèi)部的改革措施，經(jīng)營狀況，利益格局，重大管理制度以及管理者個人在思路、方法和風范方面的差異，如果得不到員工的理解與配合，就可能造成員工思想的波動，影響企業(yè)正常的工作秩序。

個性因素：由于每個人的人生觀、世界觀和價值觀不同，對事物的認知和接收能力不同，對環(huán)境變化的適應能力和對各種壓力的承受能力也不盡相同。因此，在同樣的環(huán)境和壓力下，也難以避免個別員工的過激行為。

結合本單位特點，建立員工思想動態(tài)預警機制

建立有效的信息收集系統(tǒng)，及時掌握員工思想動態(tài)。建立有效的員工思想動態(tài)信息收集系統(tǒng)主要有“由上而下”和“由下而上”兩種途徑。“由下而上”就是建立員工檔案，將員工的個人、家庭和情感等信息收集歸檔，形成基礎資料。在班組、工班、部門和公司四個層面建立思想動態(tài)信息網(wǎng)絡，采取如職代會、報表、調研報告、問卷調查和意見箱等形式，了解員工在想什么，關心什么，需要什么，需要什么，形成定期的暢通的信息反饋系統(tǒng)?！坝缮隙隆本褪穷I導干部經(jīng)常深入到員工當中，誠心誠意地與員工交流溝通，聽取他們的意見和建議，關心他們的困難和疾苦，解惑釋疑，密切干群關系。建立員工思想動態(tài)信息系統(tǒng)，關鍵是及時性和準確性。及時性就是要建立一種長效的固化的信息反饋機制，是員工的思想動態(tài)隨時隨地都在掌握之中。準確性就是信息要有廣度和深度。不管是正面的、反面的、積極的、消極的都要掌握；尤其要掌握最基層員工的思想動態(tài)，不能只聽匯報，更不能以偏概全。

認真分析，作出預測。對收集到的大量的員工思想動態(tài)信息，要進行歸納、整理和篩選，組織定期的分析和研究，用科學的方法，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出苗頭性、傾向性和普遍性的思想動態(tài)，預測出影響范圍的大小，危害程度，后果的嚴重性，進而查出產(chǎn)生這些矛盾的原因，以便于及時作出相應的處置。

責任明確，分層處置。我們建立員工思想動態(tài)預警機制，不僅是要及時地發(fā)現(xiàn)員工思想動態(tài)的不利因素，更主要的是采取切實有效的辦法化解和消除不利因素，防止群體和突發(fā)事件的發(fā)生。首先，我們要有反應快捷的機制，不僅要有高度的思想敏銳性，還要有化解和消除不利因素的能力和手段，建立多級預案。對本部門出現(xiàn)的問題要盡最大努力在本部門處理妥當，處置不了的要及時上報，避免事態(tài)擴大或激化。其次，企業(yè)要形成“大政工”的氛圍。思想政治工作存在于企業(yè)的各個部門，各個層面之中，員工思想動態(tài)頁正是從不同角度反映出來，從全體員工中反映出來。所以我們應該樹立每個管理者都是思想政治工作者的意識，這樣才是我們對員工思想動態(tài)有一個全面清晰的把握。最后，如果出現(xiàn)緊急事件，應立即啟動應急預案，相關部門協(xié)調做出反應，采取一對一的幫助教育，做好治安防范工作，疏導相關人員，阻止事態(tài)發(fā)展。

建立員工思想動態(tài)預警機制要與相關工作結合。一是與開展員工發(fā)知道的教育相結合。要通過開展員工思想道德和法制教育，構建企業(yè)員工團結互助、平等友愛、誠實守信的人際關系，提高員工“依法治企”和“以德治企”的意識，促進企業(yè)和諧健康發(fā)展。二是與治安保衛(wèi)工作相結合。通過對員工思想動態(tài)信息的分析，將員工按性格特征、行為規(guī)范、文化程度和人際關系等進行分類，在對職工個性差異持包容態(tài)度的同時，更應關注那些性格內(nèi)向、環(huán)境適應能力差、壓力承受能力較弱、家庭經(jīng)濟相對困難的職工，防止他們因承載不能承受之重而做出過激行為。

第7篇：公司管理機制范文

［關鍵詞］企業(yè)集團 財務總監(jiān) 監(jiān)管職能 管理職能

我國的財務總監(jiān)管理制度，源自政府委派財務總監(jiān)對國有企業(yè)實施監(jiān)督，從本質上說，財務總監(jiān)管理制度是所有者為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化(或股東財富最大化)，在企業(yè)內(nèi)部建立的由特定制度、機構與人員構成的財務監(jiān)督與管理機制。目前，我國一些大型企業(yè)集團已大規(guī)模向子公司委派財務總監(jiān)，財務總監(jiān)委派制已經(jīng)越來越多地出現(xiàn)在公司的治理結構和組織結構中，成為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。

一、集團推行財務總監(jiān)管理制度的緣由

1.現(xiàn)代企業(yè)治理結構的需要

現(xiàn)代企業(yè)所有權與經(jīng)營權往往相分離，產(chǎn)生所有者和經(jīng)營者之間的委托關系。所有者的目標是使企業(yè)財富最大化，并千方百計要求經(jīng)營者以最大的努力去完成這一目標，委托人與人均為經(jīng)濟人，其目標不完全一致，即經(jīng)營者的目標與所有者(股東)不完全一致，經(jīng)營者有可能為了自身的目標而背離所有者目標，由于兩者間信息不對稱，從而產(chǎn)生“道德風險”、“逆向選擇”及“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。為了降低委托成本，所有者要尋找一種符合成本效益原則的財務控制與分層治理機制，以加大對企業(yè)會計控制權的爭奪力度，為此，股東需要在公司董事會和經(jīng)理層設置一個能代表所有者利益對管理層實行財務監(jiān)控的職位，這也是財務總監(jiān)制度產(chǎn)生的根源。在公司治理結構中做出制度安排是為防范、監(jiān)督經(jīng)營者背離所有者目標，公司治理中出現(xiàn)“股東董事會經(jīng)理人員”的雙重委托關系，所有者監(jiān)督職責大大加強，信息不對稱現(xiàn)象得到明顯改觀。

2.企業(yè)集團自身特性的需要

企業(yè)集團產(chǎn)權制度安排的特性，決定了集團內(nèi)各具有法人地位的成員企業(yè)管理層面出現(xiàn)董事會主導、總經(jīng)理和財務總監(jiān)“雙軌”運行的格局，整個集團又有集團公司作為母公司與子公司和關聯(lián)公司的以股權關系為基礎的各種關系。為防止子公司經(jīng)營目標偏離母公司及集團公司的整體發(fā)展方向，實現(xiàn)集團公司資源配置的一體化整合效應，保證集團公司整體利益最大化目標的實現(xiàn)，母公司以投資者身份直接向子公司委派財務總監(jiān)，來規(guī)范和約束子公司經(jīng)營者的行為，使各子公司在重大決策和財務收支活動方面最大限度地體現(xiàn)集團整體利益。

從集團整體角度考慮，當企業(yè)集團產(chǎn)權設置空間范圍廣、涉及行業(yè)多時，集團會呈現(xiàn)出組織群體化、結構多層化、籌資多渠道化、投資多邊化、經(jīng)營多角化、規(guī)模巨型化、市場國際化等特征。這些特征決定了企業(yè)集團有大量復雜的業(yè)務活動和各種矛盾，進而決定集團有大量復雜的財務活動和財務關系。因此，企業(yè)集團財務監(jiān)控具有難度大的特點，需要設立專門的監(jiān)控人員――財務總監(jiān)。

二、財務總監(jiān)的職能定位

財務總監(jiān)的職能一般被定位監(jiān)督職能的比較主流，但是筆者認為財務總監(jiān)雖然是以監(jiān)督者的身份參與企業(yè)的日常經(jīng)營及其決策過程，但是不能一味地為監(jiān)督而監(jiān)督，集團公司財務總監(jiān)還具有管理職能，而且只有管理職能發(fā)揮的好才能有效的實現(xiàn)其監(jiān)督職能。財務總監(jiān)的職能定位：（1)提供并審核財務報告，與總經(jīng)理共同對財務報告客觀真實性、合規(guī)合法性負責。（2)制定或參與審定財務管理規(guī)定及其他經(jīng)濟管理制度，指導并監(jiān)督和審批企業(yè)運作和資金收支情況。（3)與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營性、融資性、投資性、固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔保貸款事項。（4)評價新投資項目的可行性，提供并參與審定重大財務決策。（5)對董事會批準的重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督。（6)對財務會計中的合法性、真實性、有效性負責，檢查并制止違反國家財經(jīng)法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會報告。（7)指導內(nèi)部審計工作，協(xié)調外部審計工作。（8)履行或提請批準對財務、會計、審計機構負責人的任免、晉升、調動、獎懲事項。（9)其他有關事項。

三、推行財務總監(jiān)管理制度應注意的問題

1.財務總監(jiān)的定位

財務總監(jiān)和總會計師雖然在具體職能上有所重疊，但是從公司治理角度來看，兩者有著本質上的區(qū)別。財務總監(jiān)注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，對總經(jīng)理有監(jiān)督權；由于不在企業(yè)享受任何的經(jīng)濟利益，獨立性比較強；重大事項財務總監(jiān)與總經(jīng)理的聯(lián)簽制，可發(fā)揮制衡作用。財務總監(jiān)由董事會聘任，他對所有者負責，符合公司治理結構的要求，而總會計師只對廠長負責，也就是對經(jīng)營者負責，會出現(xiàn)“ 內(nèi)部人控制”的問題。設立了財務總監(jiān)的企業(yè)，應不再設立總會計師或分管財務的副總經(jīng)理，以免職能重復與沖突，同時財務總監(jiān)的職位不應低于總會計師或副總經(jīng)理，應具有與總經(jīng)理平行的地位。

2.財務總監(jiān)的監(jiān)管

由于與總經(jīng)理聯(lián)簽容易導致財務總監(jiān)的責任與被監(jiān)督公司的利益掛鉤，無形中會使財務總監(jiān)謀求被監(jiān)督企業(yè)的利益最大化，迎合企業(yè)經(jīng)營者的利益需要。財務總監(jiān)也有可能發(fā)生“道德風險”、“逆向選擇”，因此要為財務總監(jiān)建立一套激勵約束機制。集團公司在委派財務總監(jiān)時，應以制度的形式明確財務總監(jiān)的責任、權力及考核管理辦法，將其工作成效與職務的任免、晉升以及物質利益掛鉤。母公司通過定期和不定期的考核來評價財務總監(jiān)的工作業(yè)績，檢查其職責的履行情況，并實施相應的獎懲措施。使得財務總監(jiān)在工作中有壓力、有動力，能積極、主動地行使其職責，積極想方設法，維護所有者的正當權益和集團公司整體利益，并主動參與所在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及日常管理。

參考文獻：

[1]邢永芳:關于企業(yè)集團內(nèi)財務總監(jiān)委派制的若干問題探討．四川會計,2002(3）

第8篇：公司管理機制范文

一、安全衛(wèi)生、保證質量、有序運行

1、炊管人員身體要符合餐飲業(yè)標準，并按要求定期進行健康檢查，同時達標。要講究個人衛(wèi)生，穿著整潔，勤剪指甲。上班必須穿工作服、戴工作帽。新聘用人員必須有健康證。

2、炊管人員應服從管理，盡職盡責，要愛護財物，遵守紀律，在工作期間不準隨意脫崗，不準將無關人員帶入工作場所。

3、炊管人員要加強安全防范意識，妥善保管食堂餐廳鑰匙，正確使用所配的電器設備和爐灶炊具設施。下班時要認真檢查各類設備，切斷電源，關閉水、氣閥門，鎖好門窗，確保安全。

4、炊管人員除做好食堂日常環(huán)境衛(wèi)生及用品、用具的清理外，每星期五大掃除一次，確保食堂經(jīng)常性的整潔、亮麗；并要定期消毒，嚴防食物中毒。

5、食堂主管要按照調劑花樣、適合口味、滿足需求的原則，根據(jù)每天(每頓)就餐人數(shù)和供應標準，與主廚商議列出《飯菜供應單》（樣式附后）。依據(jù)飯菜供應單，采購員視庫存余缺和實際需要進行采購；主廚負責組織炊事員加工烹飪。每餐供應完畢后，由食堂主管和主廚在飯菜供應單上簽字，同時由接待陪同責任人簽字，以確認實際供應情況(員工早餐、午餐的《飯菜供應單》“接待人”欄不需簽字)。

6、在食堂主管的安排下，食堂操作間的日常工作由主廚負責組織開展。膳食供應要清潔衛(wèi)生、適時調節(jié)飲食種類、花樣，不斷提高飯菜質量；要及時、主動、熱情、周到為員工和客人服務，努力提高員工和客人的滿意度。

7、餐廳服務人員要隨時保持餐廳的整潔，供餐前，桌、椅、餐具要按實際需要和規(guī)定擺放。上餐過程中，要及時給管理人員、主廚通報餐廳需求等方面的情況，確保按照飯菜供應項目和用餐實際提供優(yōu)質服務。

二、加強管理、合法合規(guī)、勤儉節(jié)約

1、員工就餐管理：

員工早餐實行按月結算制，即凡在當月內(nèi)，早餐就餐次數(shù)不論多少，均需按一個月的標準交費。早餐就餐員工必須在每月10日前，按照規(guī)定的標準交早餐費。早餐費的收繳實行填表登記制?！对绮唾M收繳表》樣式附后。

員工中午就餐實行登記、憑票、打飯制，就餐當日上午9點前，按照食堂公布的飯菜品種，自行選定所需的品種、數(shù)量并登記。午飯時憑登記的品種、數(shù)量和飯票打飯。凡是登記而不前去打飯者，必須自覺按登記的品種和數(shù)量補交飯票，以免造成浪費；對不自覺補交飯票者，食堂有權對其給予停止當月飯菜供應的處罰。凡沒有按規(guī)定進行飯菜登記者，原則上不允許打飯。自下班開始供餐時間為40分鐘，逾期視為放棄打飯。

2、飯票由會計負責管理，下發(fā)時必須加蓋印章。出納憑領條在會計處領取飯票并負責向就餐范圍內(nèi)的員工出售。向員工出售飯票時必須在《飯票銷售登記表》（樣式附后）上登記。

食堂收回的飯票由食堂炊管人員整理清點后，憑會計的收條交會計保管或下發(fā)。

3、公司員工就餐要按個人需要索取，不得造成浪費；要愛護公共設施，維護良好的就餐秩序和環(huán)境衛(wèi)生；不得發(fā)生酗酒和刁難、漫罵工作人員等不文明行為。如對食堂飯菜供應、接待服務有意見，可直接向食堂主管提出，或者通過其他正當渠道反映。

4、會議、培訓班和來客用餐

會議、培訓班和來客人員需要就餐的，由承辦或接待人員依據(jù)會議、培訓班的時間、人數(shù)在給基層下發(fā)通知時，一并通知辦公室做好就餐的準備工作；就餐前一天，承辦或接待人員必須與食堂主管對用餐的人數(shù)、標準、陪同人員（正常情況下，陪員不超過2人）和組織管理等事項予以商定，以便食堂妥善安排準備。如果會議、培訓班和來客人員的就餐人數(shù)、就餐時間等事項中途發(fā)生變化或需要調整供應品種或標準，必須在就餐四小時前通知食堂變更，否則，食堂不承擔任何責任。

三、授權經(jīng)營、宏觀管理、接受監(jiān)督

1、分公司工會對機關食堂以授權經(jīng)營責任書的形式，授權分公司辦公室經(jīng)營管理。分公司工會負責按照總經(jīng)理室的安排，從宏觀上以總的收支賬務管理的方式和加強本制度落實的監(jiān)督檢查對食堂進行管理。分公司辦公室按授權經(jīng)營責任書和本制度落實食堂日常的收支、運行、賬務、經(jīng)營管理等事宜；每年年底對食堂物品進行一次盤點登記，同時對賬務手續(xù)按年度接轉。

2、食堂收入及其相關手續(xù)的辦理

食堂的收入主要有以下幾方面：一是員工就餐所交的伙食費；二是會議、培訓班和來客接待用餐，由公司行政按預算撥付的伙食費；三是客房收入；四是公司行政撥付的用于零星客人就餐的伙食費、員工就餐的伙食補貼、炊管人員工資等。

(1)員工伙食費由出納以早餐費收繳表、飯票出售登記表的方式收取后，在三日內(nèi)將所收早餐費和銷售飯票的現(xiàn)金交銀行入賬；然后開具收款收據(jù)，將收款收據(jù)、進賬單連同早餐費收繳表、飯票銷售登記表交會計入賬。

(2)會議、培訓班和來客的伙食費，由承辦會議、培訓班的人員或接待人員，在接到會議、培訓班和接待任務時，應及時與食堂管理人員協(xié)商，并以書面形式做出預算報告，報總經(jīng)理審批。待總經(jīng)理審批后，將預算審批資料交出納到財務會計部辦理撥款手續(xù)，出納到銀行轉賬后，將相關手續(xù)交會計入賬。正常情況下，預算審批手續(xù)應在會議、培訓班和接待客人開始前辦理完畢。特殊情況下，最遲必須在會議、培訓班和接待客人結束后五日內(nèi)辦理完畢。否則，將由食堂主管對承辦人員以完成工作不及時提請部門負責人或分管領導對其進行處罰。

(3)客房收入，由客房服務員依據(jù)客人實際住宿天數(shù)和收費標準，以出具收據(jù)的方式收費，客人離開后，要在次日內(nèi)將所收現(xiàn)金與記賬聯(lián)收據(jù)一并交出納。出納要及時存入銀行，然后將進賬單、記賬聯(lián)收據(jù)交會計入賬。省分公司客人住宿的，由辦公室負責出具住宿結算單。

(4)零星客人就餐的伙食費、員工就餐的伙食補貼、炊管人員工資等，由食堂主管依據(jù)實際情況，以書面形式做出申請撥款報告，報總經(jīng)理審批后，將審批資料交出納到財務會計部辦理撥款手續(xù)，然后由出納到銀行轉賬，再將相關手續(xù)交會計入賬。

3、食堂支出及其相關手續(xù)的辦理

分公司工會對食堂日常費用支付實行備用金管理，即在備用金數(shù)額內(nèi)，由采購員憑報銷憑證到出納處辦理報銷手續(xù)，然后由出納將報銷憑證轉會計并進行結算。備用金每年年底需結清。

食堂日常支付票據(jù)應在次日內(nèi)報銷，特殊情況下最多不得超過三天。食堂支出主要有以下幾方面：一是食堂購買物品支出；二是客房用品支出；三是炊管人員的工資、補貼支出；四是其他方面支出。

(1)食堂物品的采購及支出：食堂所需物品由采購員按照《飯菜供應單》和實際供應需要進行采購，不得積壓浪費。凡是公司統(tǒng)一批量購買的物品，按有關規(guī)定領??；需要購買的，要在保證質量的前提下做到物美價廉。能夠開具正式發(fā)票的，必須開具正式發(fā)票。所購物品必需先由采購員在發(fā)票或《食堂物品購買單》（樣式附后）上簽字；然后由主廚(物品使用人)對照發(fā)票(購買單)逐項過秤、清點驗收，驗收無誤后簽字；發(fā)票(購買單)上的采購員、驗收(主廚、物品使用人)不得為同一人。憑采購員和驗收簽字的發(fā)票(購物單)和作為附件的當日《飯菜供應單》，由食堂主管簽批后報銷。

(2)客房用品支出：接待客人所需的水果、飲品、香煙、洗滌用品等，凡是公司統(tǒng)一批量購買的，按有關規(guī)定領取；凡需購買的，由采購員購買并在發(fā)票(購買單)上簽字，交服務員提供客人使用，由服務員在發(fā)票或購買單上簽字確認后，再由食堂主管簽批報銷。

(3)炊管人員的工資、補貼支出，由辦公室按公司的制度規(guī)定、標準和崗位職責考核情況，按時制作工資、補貼發(fā)放表，經(jīng)食堂主管簽批后，由出納負責發(fā)放。

(4)其他方面的支出。在公司食堂之外就餐等其他方面的支出，須請示總經(jīng)理同意后方可實施，并由總經(jīng)理負責簽批后方可報銷。

4、監(jiān)督管理

(1)由分管辦公室和工會的分公司領導、工會經(jīng)費審查委員會主任、財務會計部經(jīng)理、辦公室主任、食堂主管、出納和會計組成食堂管理委員會，每季度聽取一次食堂收支運行管理情況的匯報，分析研究食堂相關工作事項，解決存在的問題。每季度向員工張貼公布一次食堂收支管理運行情況(匯報、公布的內(nèi)容主要有：收入情況，分別列出收入的項目、金額和合計等；支出情況，含就餐人數(shù)/餐數(shù)，并分別以正餐、早餐列出員工、客人、會議和培訓班人數(shù)/餐數(shù)；其他收支情況，同時分本期、累計情況)，匯報、公布由食堂管理人員每季度以書面形式做出，與會計核對無誤并分別簽字認可后進行。匯報或公布由辦公室負責組織實施，在每季度次月15日前完成，特殊情況下最遲不得超過每季度次月月底。

(2)由分公司工會經(jīng)費審查委員主任負責，除平時不定期對食堂的賬務設置、票據(jù)合規(guī)、收支簽批等管理情況進行審查監(jiān)督外，每年至少以書面形式將審查監(jiān)督有關情況向分公司工會委員會匯報一次。

(3)由分公司分管審計的領導安排審計特派員，每年對食堂進行一次合法、合規(guī)性審計，同時以書面形式將有關情況向總經(jīng)理室匯報，并依據(jù)總經(jīng)理室的意見督促整改存在的問題。

四、考核辦法

凡是不按本制度實施管理，有下列行為者，由分管領導、部門按下列金額對其予以處罰。

1、不按規(guī)定體檢或使用沒有健康證人員者，每人次處罰50元；2、炊管人員個人衛(wèi)生不符合要求，每次處罰10元；

3、環(huán)境、設施衛(wèi)生不符合要求，每次處罰20元；

4、發(fā)生失火、失盜、食物中毒等事故，損失在1000元以內(nèi)并無人員傷病者，每次罰款100元；損失在1000元以上并發(fā)生人員傷病者，視其情況追究責任人的責任。

5、不按規(guī)定辦理收支、采購、供應、報銷、賬務處理等手續(xù)，每次處罰20元。發(fā)生弄虛作假、營私舞弊等行為，每次處罰100元；情節(jié)嚴重者，按員工違規(guī)違紀辦法處理。

6、發(fā)生不按時供應飯菜、提供劣質食品或服務質量差等問題，每次處罰50元。

7、不落實炊管人員崗位職責和考核辦法的制定、檢查、考核，不按規(guī)定匯報、公布食堂收支運行管理情況，不及時落實對食堂的審查、審計工作，每次處罰50元。

8、員工發(fā)生浪費糧食、酗酒、不按規(guī)定就餐或不采取正當途徑提出意見建議等違規(guī)行為，每次罰款100元。

五、制度落實的保證措施

為確保本制度的順利有效實施，分公司辦公室要依據(jù)本制度，負責制定食堂工作人員崗位職責和考核辦法，并做好人員的日常教育管理和崗位職責落實的檢查、考核等工作。

六、制度適用范圍

第9篇：公司管理機制范文

關鍵詞：信用風險；內(nèi)部控制；預警系統(tǒng)；財務風險；成本管理

一、引言

在競爭激烈的市場經(jīng)濟背景下，要想發(fā)展好企業(yè)，必須加強并改善財務管理。財務管理目標是指當企業(yè)在進行財務活動的時候所要求的要達到的根本目的和目標。那么，基于內(nèi)部控制的財務風險管理問題就顯得尤為重要。通過加強企業(yè)內(nèi)部控制，建立為了預防風險的制度，實現(xiàn)企業(yè)財務風險管理是企業(yè)管理者最急需解決的企業(yè)問題之一。

二、內(nèi)部控制與財務風險管理的概述

（一）內(nèi)部控制的概念

企業(yè)的內(nèi)部控制是由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控五部分組成。是企業(yè)為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和財務管理目標，提高工作效率，保護財產(chǎn)的完整和安全，確保各項方針政策的遵守和執(zhí)行而采取的一系列方法和措施的總稱。

（二）財務風險管理的概念

財務風險管理是指對企業(yè)財務狀況和資金周轉方面有影響的風險，還有可能會導致企業(yè)在未來出現(xiàn)資金流動困難、不能夠及時償還債務、對企業(yè)帶來損失的一切相關影響因素進行管理。

三、企業(yè)內(nèi)部控制與財務風險管理的關系

企業(yè)可以通過合理的內(nèi)部控制方法、實行合理的預防措施來對財務風險進行有效管理和防范并且能夠有所控制。而企業(yè)管理者也可以從財務風險的表現(xiàn)中來反映出企業(yè)在內(nèi)部控制方面存在的問題，以此為參考來完善企業(yè)的內(nèi)部控制，二者相互融合，但也有內(nèi)容和結構上的差別，只有讓二者以一個協(xié)調的關系對企業(yè)進行指導，才能使企業(yè)更好的成長。并且，企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)財務風險管理的基礎，通過財務風險的表現(xiàn)進行反映，關鍵處是財務風險的防范。所以，我們要想做好企業(yè)的財務風險管理，就必須建立在企業(yè)內(nèi)部控制的基礎上。

四、財務風險管理過程中存在的問題

企業(yè)財務風險管理過程在現(xiàn)今的企業(yè)管理體系中來看，已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)管理過程中最重要的也是不可缺少的一個部分了。企業(yè)在進行財務風險管理的過程中，主要存在幾方面的問題：企業(yè)財務風險管理激勵力度不足；企業(yè)財務風險管理機構不具有獨立性；企業(yè)財務風險管理機制不完善；企業(yè)財務管理結構不合理方面的問題；企業(yè)財務風險管理監(jiān)督職能和服務職能不均衡。

在企業(yè)的經(jīng)營過程中，財務部門的職能對整個企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營發(fā)揮著及其重要的作用，但是在企業(yè)的實際管理過程中，財務部門在約束和監(jiān)管方面發(fā)揮的職能是相對較多，但在支持業(yè)務發(fā)展方面發(fā)揮的職能也相對較少。企業(yè)財務部門使用的職能單一，在經(jīng)營決策的過程中事前、事中的參與程度較低，這會使企業(yè)的財務風險管理得不到拓展。

五、基于內(nèi)部控制下解決財務風險的對策

（一）企業(yè)增強激勵力度的對策

建立有針對性的激勵制度能很好的解決對于企業(yè)基于內(nèi)部控制解決管理激勵力度不足這一問題。針對這個問題，企業(yè)管理者應該建立或者完善相對的激勵制度。使企業(yè)管理者的利益與企業(yè)未來的發(fā)展相聯(lián)系，這樣才能激勵管理者的激情，達到雙贏的局面。

（二）企業(yè)增強風險管理獨立性的對策

在企業(yè)內(nèi)部控制基礎上建立完善第三方控制制度，這一方法能夠很好的解決企業(yè)內(nèi)部控制下解決財務風險管理獨立性這一問題。企業(yè)內(nèi)部控制的目的是為了通過制定規(guī)則和制度，并對各部門的實施效果進行評估和監(jiān)督，從而降低企業(yè)的財務風險，使企業(yè)更好的發(fā)展。同時，應該設立一個獨立的控制部門，對整個企業(yè)的內(nèi)部控制效果進行評估監(jiān)督，對企業(yè)經(jīng)營過程中比較重要的活動及高風險事項進行監(jiān)督和控制。

（三）企業(yè)完善財務風險機制的對策

第一，企業(yè)內(nèi)部控制管理觀念落后的對策。

明確企業(yè)在內(nèi)部控制管理上所要達到的目標并建立和完善相應的內(nèi)部控制管理政策，這一方法能夠很好的解決內(nèi)部控制管理觀念落后的問題。一方面，企業(yè)可以相對的確立內(nèi)部控制所要達到的目標。有了明確的目的之后，能更好的提升企業(yè)的經(jīng)營效果，提高管理效率，也能夠保證重要環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度。另一方面企業(yè)還應該根據(jù)企業(yè)本身的實際情況，建立與企業(yè)相適應的內(nèi)部控制制度，做到企業(yè)在每一個項目上的內(nèi)部控制都是合法的都是適合可行的，制度的合法合理，是企業(yè)建立內(nèi)部控制管理的基礎。

第二，企業(yè)的信息管理不完善的對策。

有效的信息可以幫助企業(yè)有效的防御風險。因此，企業(yè)的內(nèi)部控制管理機制應該建立一個完善的信息管理系統(tǒng)，通過對企業(yè)經(jīng)營過程中事前、事中、事后的信息進行科學有效的收集和管理，形成一個完整且通暢的信息渠道，保證企業(yè)內(nèi)部控制效果達到最好，降低財務風險。

（四）企業(yè)內(nèi)部控制下解決財務風險的對策

企業(yè)在財務風險上必須建立和完善一個與企業(yè)的實際情況相適應的財務風險預警系統(tǒng)。企業(yè)預警系統(tǒng)的作用機制是在內(nèi)部控制的基礎上，完善信息管理，建立獨立機構，由專門的人員負責收集資料，通過利用專業(yè)財會、金融、管理學、市場營銷理論等知識，分析企業(yè)在經(jīng)營開始前的經(jīng)營計劃書，在經(jīng)營過程中所獲得的相應的財務會計資料和企業(yè)的財務報表，由此來對企業(yè)的經(jīng)營活動進行適當合理的分析和預測，并且能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的財務、經(jīng)營風險，并能夠在財務和經(jīng)營風險發(fā)生之前及時的向企業(yè)的管理者發(fā)出警報，從而可以使企業(yè)能夠及時的調整或者改變經(jīng)營方向，讓企業(yè)整體有了更安全更好的發(fā)展。

（五）企業(yè)均衡財務部門職能的對策

針對企業(yè)內(nèi)部控制下財務部門監(jiān)督職能和服務職能不均衡這一問題，企業(yè)應該完善一下內(nèi)部控制的職能機制，而不單是只注重經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié)監(jiān)督，對于其財務部門的服務職能也要落實到位，加強重視。把監(jiān)督職能和服務職能通過規(guī)章制度的形式進行合理分配，規(guī)定好哪些屬于監(jiān)督職能的范疇，哪些屬于服務職能的范疇。

企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理二者是相輔相成的，一個企業(yè)的成功很大程度上是取決于企業(yè)內(nèi)部控制和風險管理，所以企業(yè)必須把握好兩者之間的關系，保證企業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展。（作者單位：云南大學經(jīng)濟學院）

參考文獻：

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