銀行業(yè)務部工作精選(九篇)
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第1篇：銀行業(yè)務部工作范文
20xx年，我行按照紫金總行制定的工作重點與計劃，扎實開展市場營銷，在行領導對電子銀行的重視與各部門與網(wǎng)點的共同配合下，保持了電子銀行業(yè)務的持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展。
一、完成市分行下達的各項任務
20xx年，我行企業(yè)網(wǎng)上銀行任務45個，實際完成49個，完成率108.89。個人客戶網(wǎng)上銀行任務20xx個，實際完成12345個，完成率12345個；對公電話銀行任務20個，實際完成22個，完成率12345；個人電話銀行任務12344個，實際完成1234個，完成率1244；手機銀行客戶任務數(shù)12345個，實際完成145個，完成率2445；網(wǎng)上銀行交易額任務12345元，實際完成12345元，完成率12345；電話銀行交易額計劃為12345元，實際完成1345元，完成率1345；電子銀行中間收入任務1345元，實際完成1245元，完成率12345；全年電子銀行交易筆數(shù)為123筆。同時加班加點免費完成電子銀行業(yè)務的幾次升次與測試工作。
二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作
1、我行將公司業(yè)務部定為電子銀行業(yè)務的聯(lián)系部門，提供技術上的服務，負責做好電子銀行業(yè)務的營銷、安裝與日常維護工作。下轄各網(wǎng)點共同努力做好宣傳。因電子銀行業(yè)務的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。
2、營業(yè)部為電子銀行業(yè)務提供業(yè)務上的支持，具體辦理電子銀行的業(yè)務處理，如信息錄入、落地處理、聯(lián)機打印、制卡發(fā)卡、手續(xù)費收取等，以及客戶在業(yè)務方面的咨詢等。并按制度規(guī)定做好各項電子銀行業(yè)務的處理。
3、會計結算部門作為會計結算的檢查監(jiān)督及業(yè)務培訓部門，向下轄個網(wǎng)點做好業(yè)務培訓、制度落實，以保證我行在電子銀行業(yè)務操作中的安全防范與風險控制工作。
三、具體措施
1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業(yè)務的營銷有公司業(yè)務部的副經(jīng)理負責，并在公司業(yè)務部設立電子銀行專職人員與各網(wǎng)上銀行實用單位進行聯(lián)系，處理對公網(wǎng)上銀行的安裝于售后的系統(tǒng)維護，保證了我行電子銀行的穩(wěn)步發(fā)展。
2、從嚴把握核算質(zhì)量，防范資金風險。電子銀行業(yè)務從受理客戶的申請資料開始，便存在有各個環(huán)節(jié)的風險點，便開始受操作流程與規(guī)范制度的約束，我行要求經(jīng)辦人員嚴格按照流程與制度辦理業(yè)務，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機制。保持我行電子銀行業(yè)務的安全經(jīng)營。
3、強化培訓，提高員工業(yè)務水平和綜合素質(zhì)。我行正對各部門對電子銀行業(yè)務不同的需要分別進行培訓工作，如針對公司業(yè)務部，我行著重向員工介紹電子銀行業(yè)務的各種品牌名稱、產(chǎn)品功能及在營銷過程中需要注重的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網(wǎng)點主要介紹電子銀行的操作流程、規(guī)章制度，以提高員工的業(yè)務處理能力。從而全面提升我行服務手段，最大限度減輕柜面壓力。
4、加強與企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。除了我行配有專人負責外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業(yè)務的介紹列入會議內(nèi)容，負責解答客戶提出的問題，如客戶關心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進行一次對客戶的電子銀行業(yè)務知識、業(yè)務新品種的灌輸，以提高電子銀行業(yè)務的實用功能。
五、存在的主要問題
一年來，我行電子銀行業(yè)務整體發(fā)展態(tài)勢良好，但也有一些問題存在：
1、部分指標完成進度緩慢，如個人電話銀行的任務完成率僅為12345，離任務完成還存在有一段距離。
2、制度執(zhí)行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業(yè)務差錯的發(fā)生概率就增加。
3、業(yè)務推廣應用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達的對公各項工作任務，如對公客戶網(wǎng)上銀行發(fā)展數(shù)已超過許多，但有些客戶的網(wǎng)上交易量不大，對實用我行的網(wǎng)上銀行還存在有顧慮。
20xx年，市分行下達的工作任務肯定會超過今年的任務，我行將結合今年的工作情況，總結經(jīng)驗，創(chuàng)新經(jīng)營，規(guī)范發(fā)展，防范風險。
1、認真安排，落實好20xx年市分行下達的任務。
2、繼續(xù)推進績效治理，促進電子銀行業(yè)務經(jīng)營績效的全面提高。
第2篇：銀行業(yè)務部工作范文
關鍵詞：商業(yè)銀行；業(yè)務連續(xù)性管理；項目管理
中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）09-0-02
一、如何組建合理的業(yè)務連續(xù)性管理項目組織架構
業(yè)務連續(xù)性管理項目的有效實施開展，首先必須取得管理層的支持和參與。鑒于國內(nèi)銀行業(yè)現(xiàn)狀，業(yè)務連續(xù)性管理尚處于起步發(fā)展階段，銀行內(nèi)部對于業(yè)務中斷影響存在著認識不統(tǒng)一，態(tài)度不明確的情況，因而各部門對于業(yè)務連續(xù)性管理的需求大相徑庭，造成傳統(tǒng)的由單個部門需求發(fā)起，自下而上進行項目審批，需求部門牽頭負責的項目開展及管理方式將在實際的項目推進過程中碰到部門壁壘，偏離原有的業(yè)務連續(xù)性管理目標要求，無法滿足外部監(jiān)管期望。所以業(yè)務連續(xù)性管理項目必然是自上而下的產(chǎn)物，是管理層意志的體現(xiàn)。在項目籌備伊始，銀行管理層便應指定分管行長或相關管理人員，主導項目的發(fā)起及管理工作，通過內(nèi)部交流學習或外部培訓教育，統(tǒng)一思想，提升銀行內(nèi)部對于業(yè)務連續(xù)性管理的外部要求和內(nèi)部需求上的理解認同度，打破部門之間的藩籬，奠定協(xié)同協(xié)作的基調(diào)。在此基礎之上，結合104號文中提出的業(yè)務連續(xù)性日常管理組織架構要求管理層應組建合理的高效的項目組織團隊。
毋庸置疑，無論從外部監(jiān)管要求來看，還是從業(yè)務連續(xù)性管理的性質(zhì)來說，業(yè)務連續(xù)性管理建設屬于銀行全面風險體系項下，銀行的風險管理部門作為全面風險主管部門應指派專人作為項目主要負責人之一，全程參與項目工作的指導、開展、評估、監(jiān)督等環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌項目進度和節(jié)點要求，協(xié)調(diào)項目團隊內(nèi)外部工作事項。此外，銀行業(yè)務種類繁多，各業(yè)務專業(yè)知識水平要求較高，銀行的綜合管理部門人員也應被納入項目團隊作為主要團隊成員。作為銀行日常運營的支持部門，綜合管理部門人員的加入將提高團隊項目開展效率，在重要業(yè)務流程的梳理、業(yè)務影響分析的評定、風險分析、應急預案制定等方面更高效地開展工作，特別地，能在與其他業(yè)務部門的溝通中起到劑作用，協(xié)調(diào)項目進度要求與銀行正常業(yè)務運營之間關系，降低項目推進難度。
眾所周知，銀行業(yè)對于信息系統(tǒng)高度依賴，信息系統(tǒng)的連續(xù)性直接影響銀行業(yè)務的連續(xù)性。信息系統(tǒng)一旦中斷，涉及到該系統(tǒng)的業(yè)務將直接受到影響甚至造成業(yè)務中斷。對于銀行核心系統(tǒng)，其涉及到的業(yè)務流程更加廣泛，尤其是總行的核心系統(tǒng)，其中斷不僅直接導致業(yè)務流程的中斷，還可能波及全國范圍內(nèi)的其它分行，造成銀行業(yè)務的大面積中斷。
因此項目團隊中應包含信息技術部門的相關專業(yè)人員，由其主要負責以下幾個方面的工作：對銀行信息系統(tǒng)建設現(xiàn)狀進行梳理；在業(yè)務影響分析過程中對關鍵信息系統(tǒng)、系統(tǒng)恢復能力及系統(tǒng)重要程度提出觀點；對信息系統(tǒng)RTO及RPO目標進行設定；提供信息系統(tǒng)支持，協(xié)助業(yè)務條線部門完成業(yè)務連續(xù)性管理要求。通過項目實踐，我們發(fā)現(xiàn)越早地將信息技術人員納入項目中，越能更好地發(fā)揮信息技術人員在專業(yè)技術領域方面的優(yōu)勢，例如在項目初期就由信息技術人員提供銀行的信息系統(tǒng)列表和系統(tǒng)備份方案，能更有效的幫助業(yè)務部門識別業(yè)務中所涉及的系統(tǒng)，并引導業(yè)務部門在全面考慮系統(tǒng)支持和業(yè)務中斷恢復能力下設定恢復目標，確定RTO和RPO。
為了更有效地實施項目降低項目推進對于正常業(yè)務的影響，絕大多數(shù)的商業(yè)銀行通過引入第三方咨詢機構作為項目團隊中的主要項目實施方，而上述銀行團隊成員起到項目監(jiān)督和資源協(xié)調(diào)工作，達到1+1大于2的效果。這是因為，一方面咨詢機構具有豐富的相關項目經(jīng)驗，在很大程度上充分預知項目進展過程中可能遇到的問題而提前進行化解；另一方面咨詢機構具有熟悉信息技術的專業(yè)人員，也有熟悉銀行業(yè)務操作的專業(yè)人員，可以利用自身團隊優(yōu)勢，結合相關項目經(jīng)驗，在流程分析、指標設定、預案編制上充分借鑒行業(yè)標準或做法來幫助銀行根據(jù)自身特點，量身定做一套行之有效的項目實施方案，從而大大提高工作效率，縮短項目進程。
二、如何篩選銀行的重要業(yè)務
《商業(yè)銀行業(yè)務連續(xù)性監(jiān)管指引》（104號文）中明確規(guī)定，銀行重要業(yè)務恢復時間目標不得大于4小時，重要業(yè)務恢復點目標不得大于半小時，那么如何篩選銀行的重要業(yè)務呢？指引104號文中給出了從三方面去考慮問題的定性描述，即面向客戶、涉及賬戶處理、時效性要求較高，而銀行項目組則需要考慮如何將此三方面進一步予以量化，明確統(tǒng)一標準，從而使篩選出的重要業(yè)務更具理論依據(jù)和說服力，并思考重要業(yè)務選取與業(yè)務影響分析之間的聯(lián)系。
此外，銀行業(yè)務的大部分業(yè)務流程之間有直接的依賴關系，流程與流程之間互為上下游流程，如何劃分業(yè)務流程也非常關鍵。實踐中，有的銀行按照業(yè)務部門的架構，將業(yè)務流程按照業(yè)務處理的實際前中后臺負責部門進行切分；而有的銀行則以整條完整的產(chǎn)品線為單位，將整條業(yè)務的前中后臺分割至同一流程。以上兩種業(yè)務流程劃分方式各有利弊：前者對口部門清晰單一，按部門推進項目難度較小，有利于業(yè)務影響分析的評定；后者以產(chǎn)品為界，業(yè)務影響分析多元化，中斷影響程度評定易量化，RTO和RPO目標設定合理化。銀行項目組需要結合銀行自身經(jīng)營規(guī)模、銀行部門設置以及產(chǎn)品設置情況進行選擇。
第3篇：銀行業(yè)務部工作范文
近年來，雖然我國電子銀行業(yè)務飛速發(fā)展，但其發(fā)展過程出現(xiàn)了越來越多的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
(1)電子交易的觀念相對淡薄。電子銀行業(yè)務的普及不僅需要安全可靠的網(wǎng)絡環(huán)境，還需要客戶對網(wǎng)絡交易技術的熟練掌握。雖然我國的電子銀行業(yè)務已經(jīng)取得了巨大的成就，但是越來越過的網(wǎng)上交易騙局和無保障的網(wǎng)絡交易質(zhì)量對相當一部分客戶設置了“交易門檻”，高新科技的發(fā)展能夠輕而易舉地讓電子銀行進入系統(tǒng)障礙，尤其是網(wǎng)絡黑客以及各種病毒盛行，都極大地增加了電子銀行業(yè)務的不安全因素，導致大部分人傾向于采取安全保守的傳統(tǒng)銀行業(yè)務。由于我國電子銀行業(yè)務起步晚，人們對電子商務了解不夠，導致人們對電子銀行業(yè)務的觀念和相關技能的掌握遠遠落后于網(wǎng)絡技術的發(fā)展，對于電子交易的觀念也就相對比較淡薄。
(2)技術手段單一、系統(tǒng)整合性能較差。優(yōu)質(zhì)的電子銀行服務要求服務全能化、風險最小化、信息完整化和標準國際化。目前來講，我國電子銀行業(yè)務尚對客戶以及銀行的資金安全保證手段單一，對于越來越多的計算機犯罪和黑客問題通常采用統(tǒng)一的防范措施，導致風險系數(shù)極高，一旦出現(xiàn)問題便會給銀行帶來慘重的損失；電子銀行內(nèi)部業(yè)務整合性能較差，對于數(shù)據(jù)的管理比較分散，且業(yè)務部門的設置缺乏對客戶需求的考慮，不能及時掌握市場與客戶的特殊需求，難以做到資源的整合。另外，我國銀行缺乏對于電子銀行業(yè)務的創(chuàng)新和營銷方面整合，業(yè)務品種過于單一化和“模仿化”，導致電子銀行業(yè)務的發(fā)展沒有堅實的后盾做基礎。
(3)法律法規(guī)不健全，相對滯后。由于我國電子銀行業(yè)務發(fā)展周期較短，因此，目前尚沒有健全的法律法規(guī)來約束電子銀行業(yè)務的發(fā)展，銀行只能在盡量不違背現(xiàn)行法律的情況下執(zhí)行各種業(yè)務，由于世界各國法律法規(guī)不盡相同，難免與其他國家的法律法規(guī)發(fā)生沖突，這些漏洞都會讓銀行面臨巨大的風險。
二、我國電子銀行業(yè)務發(fā)展需采取的措施
1.以安全為本，加強電子銀行風險防范體系
加強網(wǎng)絡安全建設以及風險防范意識，提高網(wǎng)絡技術水平，嚴厲打擊計算機犯罪和黑客問題，對于電子銀行交易系統(tǒng)可能受到的各種網(wǎng)絡攻擊積極防范，力求將電子銀行業(yè)務的風險控制在最小范圍內(nèi)；積極完善國內(nèi)的電子銀行業(yè)務有關的法律法規(guī)，倡導國際建立統(tǒng)一的電子銀行業(yè)務的有關法規(guī)，以規(guī)范國際間電子銀行業(yè)務的辦理，使電子銀行業(yè)務走向全球一體化。
2.加大電子銀行資源整合力度
電子銀行在產(chǎn)品品種和服務功能等方面制定相關發(fā)展策略時要做到與傳統(tǒng)銀行的有機整合，以更有效、更加統(tǒng)一的有機體來進行數(shù)據(jù)整理；要讓更多的傳統(tǒng)的銀行業(yè)務融入到電子銀行業(yè)務中，以客戶為中心，建立相應的服務體系，以便能夠為客戶提供更靈活、更方便、更快捷、更高效的服務；可適當引用新型軟件加強電子銀行業(yè)務系統(tǒng)功能和維護工作，提高系統(tǒng)性能。
3.加強員工隊伍的素質(zhì)培養(yǎng)
第4篇：銀行業(yè)務部工作范文
一、當前電子銀行業(yè)務發(fā)展的主要特點
1.交易渠道廣泛
當前，電子銀行業(yè)務交易渠道主要有ATM、網(wǎng)上銀行、POS、電話銀行、手機銀行等，具有如下幾個特征：一是非現(xiàn)金類支付交易渠道交易筆數(shù)少、交易金額大，交易金額占全部電子銀行交易金額的95%，且支付交易日趨活躍。二是現(xiàn)金類自助交易渠道（即ATM）交易數(shù)量大、交易金額小，交易量占全部電子銀行交易量的55.70%。三是各類交易渠道交易量分布不均衡，傳統(tǒng)的電話銀行交易萎縮。
2．大型銀行電子銀行市場份額占比超八成
據(jù)有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從各行交易量和交易金額分布情況看，5家大型商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務交易量占總交易量的85.81%，交易金額占總交易金額的81.53%。其中，工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行和建設銀行交易量占比分別為20.51%、22.93%和31.5%，交易金額占比分別為44.2%、12.13%和11.63%。據(jù)報道，截至2011年3月末，工商銀行的個人網(wǎng)上銀行客戶數(shù)達到1.02億戶，成為國內(nèi)首家擁有“億級”個人網(wǎng)上銀行客戶群的商業(yè)銀行，與此同時，電子銀行業(yè)務在工商銀行全部業(yè)務量中的占比超過了70%。
3.新技術運用存在風險
目前，手機銀行業(yè)務成為各銀行競相發(fā)展的領域，但其弱點和漏洞還未充分暴露，風險管控措施尚處于摸索階段。手機銀行采取的軟件加密技術的可靠性等方面還有待驗證，手機支付芯片還在研發(fā)過程中，其風險環(huán)境有待進一步評估。
4.超級網(wǎng)銀將改變網(wǎng)銀各自孤立運行的歷史
央行超級網(wǎng)銀上線之后，客戶可以只開立一家銀行的網(wǎng)上銀行，就可操控其所有銀行賬戶的資金。因此，客戶選擇銀行的標準，將從網(wǎng)點距離、服務質(zhì)量等改變?yōu)檫x擇電子銀行的綜合服務水平。超級網(wǎng)銀對電子銀行提出了更高的要求與挑戰(zhàn)，同時也為商業(yè)銀行帶來了新的發(fā)展機遇，一方面是對已有客戶市場重新洗牌，另一方面，超級網(wǎng)銀業(yè)務作為增強客戶忠誠度和品牌品質(zhì)、開拓市場的利器，將成為商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務的一個發(fā)展趨勢。浦發(fā)銀行超級網(wǎng)銀業(yè)務于2010年12月正式上線，上線兩周內(nèi)匯款量達4億多元。
二、當前電子銀行業(yè)務中存在的主要風險隱患
1.電子銀行風險管理機制不健全
一是多頭管理、條快分割的管理方式難以形成風險管控合力。目前，國內(nèi)銀行的電子銀行業(yè)務管理大多歸口多個部門，多頭管理的現(xiàn)狀導致難于形成全方位風險防控策略，缺乏一個權威的部門負責研究、貫徹和落實風險防控策略。二是信息科技風險管理難以融入業(yè)務管理過程。電子銀行作為一種新型支付方式，其風險管控應與銀行的信息科技風險管控策略具有高度的一致性，但在實際工作中，信息科技部門制定的整體安全管理要求很難在業(yè)務部門落實。歷次檢查發(fā)現(xiàn)，各業(yè)務部門敏感信息隨處可見，科技違規(guī)行為處罰規(guī)則形同虛設，在業(yè)務流程設計時，信息安全設計和測試往往因顧及業(yè)務部門追求的靈活性、易用性和緊急性而大打折扣。三是缺乏跨行電子銀行風險管理機制。當前，銀行卡跨行交易日益普遍，犯罪分子往往利用跨行交易處理流程的漏洞實施犯罪，跨行交易風險凸顯。目前，在銀行卡跨行交易領域，主要是依托銀聯(lián)跨行交易處理流程，雖然中國銀聯(lián)在其管理規(guī)定中明確了特約商戶管理、交易差錯處理、投訴管理和安全管理等諸方面要求，但實際執(zhí)行情況并不理想。中國銀聯(lián)作為跨行業(yè)務的主要管理機構，其既當裁判員又做運動員的角色設定值得商榷。
2.客戶信息泄露風險較為突出
一是銀行卡業(yè)務處理環(huán)節(jié)信息泄露問題，如由于工作需要，部分銀行將客戶信息存儲于普通辦公計算機設備，在接入互聯(lián)網(wǎng)、報廢和維修等階段，敏感信息缺乏有效的安全控制，存在客戶信息泄露的風險。二是磁條銀行卡安全性問題。目前國內(nèi)銀行卡科技含量不高，致使犯罪的技術門檻較低，在ATM中安裝數(shù)據(jù)采集裝置實施犯罪的案件頻發(fā)。三是自助銀行終端信息安全管理不力。部分銀行沒有采取嚴格的終端控制策略，自助終端無法有效監(jiān)控信息存取操作，可隨意拷貝設備內(nèi)的文件，同時機接插件（如網(wǎng)絡接口和模塊）缺乏安全保護，如某銀行網(wǎng)銀自助服務體驗區(qū)計算機設備采用內(nèi)部辦公的地址訪問互聯(lián)網(wǎng)，不僅可以使用移動存儲設備，還能夠訪問該行的內(nèi)部敏感網(wǎng)絡，同時設備還可任意執(zhí)行程序代碼。四是外包服務管控不嚴。部分銀行在外包服務人員進行自助設備維護操作時，未實施現(xiàn)場監(jiān)督，對于其存取的數(shù)據(jù)也未進行登記和交接。
3.業(yè)務處理不規(guī)范
一是銀行卡受理環(huán)節(jié)存在違規(guī)行為，如在信用卡辦理過程中，銀行工作人員迫于營銷任務壓力，委托熟人和第三方人員辦理信用卡申請，甚至直接盜用客戶開戶信息辦理信用卡業(yè)務，通過夾帶方式，誘使客戶鑒署無關的業(yè)務協(xié)議等。二是特約商戶缺乏有效管控。部分銀行在拓展特約商戶時，輕視對商戶的資信審查，未制定特約商戶定期回訪機制或回訪機制流于形式等。三是自助設備管理制度執(zhí)行不嚴，如部分銀行自助設備管理人員未定期輪崗，自助設備密碼、鑰匙由同一人保管，未施行平行交接，存在在設備維護中擅離職守等問題。
4.安全防范措施不到位
一是重數(shù)據(jù)中心風險管理、輕分支機構和終端設備安全管理。電子銀行業(yè)務的特征，決定了風險控制的界面在客戶端、網(wǎng)點端、用戶端。目前，各行多采取業(yè)務集中處理的模式，數(shù)據(jù)中心安全得到了普遍重視，但對于分支機構安全管理的措施和要求不夠嚴格，加之分支機構自身安全意識普遍較低，導致在安全管理方面投入資源不足。例如，沒有建立覆蓋每個網(wǎng)點的信息安全員管理制度，缺乏對各類終端設備定期安全檢查的制度性安排，沒有對客戶信息采取嚴格的技術管理措施。二是電子銀行設備安全監(jiān)控措施形同虛設。部分銀行離行式ATM，由于傳輸線路不通暢，監(jiān)控措施不能發(fā)揮其監(jiān)控預警功能；網(wǎng)銀系統(tǒng)雖然部署了防火墻、IDS等安全技術設施，但日志分析、風險評估等流于形式。三是特約商戶的交易終端設備安全問題突出。尤其是POS設備的防信息竊取的控制、外掛刷卡設備的安全控制和POS機具外包服務的安全控制措施等。四是業(yè)務系統(tǒng)測試不足。2006年廣州發(fā)生的許霆案就是測試不足所導致的典型例子。近期某銀行在實施商戶POS系統(tǒng)項目建設中，由于加密測試不到位也導致業(yè)務運行緩慢。
5.電子銀行缺乏必要的法律保障
由于網(wǎng)絡經(jīng)濟和電子銀行是一個全新的領域，具有不同于傳統(tǒng)銀行業(yè)務活動的特殊性，與傳統(tǒng)的法律制度、社會規(guī)則之間必然發(fā)生沖突。我國現(xiàn)處于經(jīng)濟轉型期，法制不夠健全，假冒偽劣商品時有出現(xiàn)，服務水平較為低下，消費者權益往往得不到充分保護。特別是在電子支付安全方面，隱私權保護、電子簽名、商業(yè)合同認證、糾紛調(diào)解、網(wǎng)上打假等問題的解決還缺乏相應的法律保障。由于缺乏相關的法律，問題出現(xiàn)后涉及責任認定、承擔、仲裁結果的執(zhí)行等復雜的法律關系，增加了銀行和客戶在網(wǎng)上進行金融交易的風險。
三、防范電子銀行業(yè)務風險的對策和建議
1.建立風險機制
一是建立專業(yè)化的電子銀行風險防控機制，形成從業(yè)務處理到技術防范的集成化風險管控組織，負責對電子銀行風險控制措施的研究、制定和落實。二是建立跨行風險管控機制，落實專門的監(jiān)督協(xié)調(diào)機構，負責制定整體標準和規(guī)范并實施相關利益方的權利維護和監(jiān)督管理。三是建立全行業(yè)的風險預警機制，廣泛收集電子銀行風險信息，根據(jù)特殊時期、特定范圍、特別領域的風險預警信息，制定風險控制強化措施。
2.控制風險源頭
一是強化合規(guī)建設。各銀行要加強業(yè)務合規(guī)、風險控制是根本保證的意識教育，加強業(yè)務合規(guī)性的監(jiān)督檢查。二是強化客戶信息保護。要求業(yè)務各個層面的工作人員加強客戶信息保護，并經(jīng)常性開展客戶信息保護工作的監(jiān)督檢查。三是強化電子銀行設備安全管理。監(jiān)管部門要加強對銀行、特約商戶和客戶的信息安全教育，加強自助銀行、POS安全管理的監(jiān)督檢查，特別是在發(fā)展特約商戶時，要將商戶的安全管理要求落實在資信調(diào)查和定期回訪工作中。
3.堵塞風險漏洞
一是要推進銀行卡安全技術的研發(fā)與應用，解決當前銀行卡技術風險，提高用卡安全性。二是要加強對特種設備生產(chǎn)、銷售和回收廠商的監(jiān)督和管理。提高設備的防偽造、防仿制和防破解水平，提高實施犯罪的技術門檻。三是要推動對電子銀行業(yè)務系統(tǒng)和管理流程的安全評估。強化業(yè)務流程中關鍵控制環(huán)節(jié)的安全性和可審計性，及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)和流程中的漏洞，降低其暴露的可能性。
4.強化風險懲戒
一是強化銀行內(nèi)部懲戒措施。提升懲戒措施的警示作用，加強違規(guī)操作的打擊力度。二是強化對薄弱銀行的懲戒措施。對于案件高發(fā)銀行在業(yè)務準入，機構準入方面進行適當?shù)南拗?，在操作風險資本計提方面給予適當?shù)募s束。三是強化特約商戶違規(guī)操作的懲戒措施。建立特約商戶征信檔案，加大對商戶違規(guī)行為的懲戒力度，提高銀行特約商戶的準入門檻。四是強化電子銀行犯罪的打擊力度。建立更為有效的跨部門、跨行業(yè)的電子銀行案件防范和打擊聯(lián)動機制。
第5篇：銀行業(yè)務部工作范文
據(jù)理財觀察報道，7月8日，銀監(jiān)會的《關于進一步規(guī)范商業(yè)銀行個人理財業(yè)務投資管理有關問題的通知》，讓內(nèi)地的私人銀行從業(yè)者們眼前一亮：銀監(jiān)會要求，除私人銀行外，理財資金不得投資于境內(nèi)二級市場公開交易的股票、相關的證券投資基金、未上市企業(yè)股權和上市公司非公開發(fā)行或交易的股份。
有關于此，業(yè)內(nèi)一致的看法是，這一條規(guī)定客觀上必將起到推動私人銀行業(yè)務的作用。然而，私人銀行的春天可能并不會馬上到來。
“特長生”的短板
“盡管銀監(jiān)會的新規(guī)是個極大的利好，但眼下制約國內(nèi)私人銀行快速發(fā)展的因素有很多?！睆埾壬?，一位私人銀行的資深從業(yè)者對本刊如是說。
與想象中的“財富管家式”私人銀行家、無所不能的金融服務相比，“不成熟”是人們對國內(nèi)私人銀行的一致評價。
首先是人才的瓶頸。有關于此，招商銀行私人銀行部常務副總經(jīng)理王昔此前曾對媒體感慨，“很多部門在推薦業(yè)務的時候。都可以說自己是資深人士，可我們卻不得不承認自己‘資淺’。”為此，招行安排其私人銀行客戶經(jīng)理去香港接受培訓，但是王菁認為，客戶經(jīng)理的成長，僅僅依靠幾次培訓遠遠不夠。
張先生說，很多國外的私人銀行家都有著很長的從業(yè)時間，甚至經(jīng)歷過幾輪經(jīng)濟周期，經(jīng)驗，閱歷方面都十分豐富，因此也才能在實際工作中準確地把握和解決客戶的需求。
至于此前國內(nèi)部分私人銀行業(yè)務，張先生認為其主要的功力可能花在了客戶并不真正在意的表面功夫上。他舉例說，國內(nèi)有家銀行的私人銀行業(yè)務部在客戶經(jīng)理的選用上走了另一個極端――不惜成本新招聘了一些“特長”員工，比如會打高爾夫球，會拉小提琴，希望借此打進“富豪俱樂部”。此外，業(yè)內(nèi)也還有私人銀行曾經(jīng)計劃推出紅酒基金和藝術品基金，甚至計劃買賣和租賃私人飛機，并組建私人飛機俱樂部。
然而，高薪聘來的“特長生”并未為這家銀行帶來預期的效果。
而在張先生看來，這樣的做法十分滑稽。
“的確，國外私人銀行都提供給客戶最豪華的服務，但這根本不是核心問題所在，也根本不是客戶最在意的環(huán)節(jié)?！彼赋?，“私人銀行所要解決的，是給客戶提供一般商業(yè)銀行遠遠不能提供的更高要求、甚至有特別要求的財富管理服務?！?/p>
“機會能不能抓住，一個核心前提就是私人銀行能不能解決這個群體的財富管理問題，而不單單是一廂情愿地銷售自家的理財產(chǎn)品?！睆埾壬f。
招商銀行副行長唐志宏此前亦曾公開表示，在全球經(jīng)濟不景氣的今天，財富擁有者最大的任務是保全財富，因而私人銀行作為財富管理者，最本質(zhì)的工作就是防范財富貶值風險。
“所以，私人銀行的營銷方式不應該是先設計出產(chǎn)品然后拿去賣，而是先聽客戶有什么需求，然后想辦法滿足?！睆埾壬f，“這和一般零售業(yè)務流程根本不同?！?/p>
作為一位曾經(jīng)工作于華爾街的人士，張先生對國外各大資產(chǎn)管理公司以及其旗下產(chǎn)品爛熟于胸，然而，他仍舊認為，僅僅是這些根本是不夠的。
“國內(nèi)私人銀行客戶很多是‘富一代’，就投資和資源而言，相當多的人要遠遠超過目前的私人銀行從業(yè)者。”他說，如果僅僅想讓這些客戶購買銀行理財產(chǎn)品，很多時候是不那么現(xiàn)實的事情。
比如，因為所服務的客戶許多是企業(yè)主，他和他所在的團隊常常也會為后者解決融資問題，或者安排其他商業(yè)機會，“理財產(chǎn)品也會推薦，但是更為慎重?！?/p>
獨立還是屬地?
與人員配置糾結在一起的，還有目前尚且不清晰的架構問題。比如，此前多家銀行曾嘗試以獨立事業(yè)部形式“安置”私人銀行業(yè)務部門，使其與傳統(tǒng)的零售業(yè)務部平起平坐。
早在一年前，交通銀行就對此架構提出質(zhì)疑，該行零售業(yè)務部總經(jīng)理靳繼同在接受本刊采訪時就提到，該行之所以沒有采用此前業(yè)內(nèi)通行的架構，是因為前者在實踐中困難重重，反而扯了私人銀行發(fā)展的后腿。
張先生則指出，這樣的架構下最大的問題是，由于各自的考核壓力，會導致零售業(yè)務部情愿肥水自留而不愿意配合私人銀行部。
“商業(yè)銀行的考核非常重要，是跟獎金收入和晉升聯(lián)系在一起的，體制如果設置不好，考核就難協(xié)調(diào)，就會影響業(yè)績，部門之間就難免產(chǎn)生抵觸。”他說，“客戶經(jīng)理的收入有很大一部分都是同銷售的理財產(chǎn)品和管理的資產(chǎn)數(shù)額掛鉤的，有誰愿意把自己手頭的大客戶讓給其他部門的人呢?”
不僅如此，零售銀行與私人銀行之間的競爭，甚至會傷及客戶利益。
張先生指出，銀行過分追求業(yè)績的短期行為、導致客戶經(jīng)理在壓力之下違規(guī)操作是導致上述事件發(fā)生的主要肇因?！翱蛻艚?jīng)理在理財產(chǎn)品的銷售過程中，關鍵并不在于向客戶說明產(chǎn)品是否能夠賺錢或取得高收益，而是要在理財產(chǎn)品售賣前充分溝通。讓客戶了解產(chǎn)品的風險程度。”他說。
另一方面，目前國內(nèi)不少私人銀行的管理層多來自于其零售業(yè)務部，在營銷過程中不同程度受到零售銀行工作方式的影響。
第6篇：銀行業(yè)務部工作范文
[關鍵詞] 城市商業(yè)銀行 電子銀行 制約因素 發(fā)展思路
電子銀行是城市商業(yè)銀行經(jīng)營模式的變革,大力拓展電子銀行渠道,可以實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務和電子銀行業(yè)務的協(xié)調(diào)發(fā)展。發(fā)展電子銀行應該作為突破網(wǎng)點和地域限制、搶奪高端客戶的重要手段,不僅能提高商業(yè)銀行形象,還能促進銀行整體效益的實現(xiàn)。但是在電子銀行業(yè)務探索發(fā)展過程中還存在著諸多制約因素,仍有很多環(huán)節(jié)需要進一步完善改進。
一、城市商業(yè)銀行發(fā)展電子銀行業(yè)務的制約因素
1.電子銀行業(yè)務的安全存在隱患
據(jù)有關部門的調(diào)查顯示,不愿意選擇網(wǎng)上銀行的客戶76%是出于安全考慮。安全是電子銀行業(yè)務發(fā)展過程中亟待解決的首要問題,資金安全對于客戶、商家和銀行都是至關重要的。銀行通過各種高科技手段保證客戶、商家和銀行自身的資金安全,但是也暴露出高科技的廣泛應用帶來的安全隱患,主要包括客戶端的安全性和信息傳輸過程中的安全性。如電子銀行應用系統(tǒng)的設計存在缺陷、計算機犯罪、黑客問題等,稍不注意防范便使銀行損失慘重。
2.城市商業(yè)銀行的信息化建設比較薄弱
電子銀行體系是以客戶服務為中心,以網(wǎng)上銀行、電話銀行、POS、ATM、CDM為主,是以信息化的基本建設為平臺而構成的體系。柜臺業(yè)務的電子化和網(wǎng)絡化的處理、信息數(shù)據(jù)的交換、虛擬化服務體系的完善、計算機安全應用體系的運營等等都離不開銀行的信息化建設,目前信息化建設的薄弱制約了電子銀行業(yè)務的快速發(fā)展。
3.電子銀行業(yè)務提供的服務不及時不到位
電子銀行是將計算機技術、網(wǎng)絡技術、信息安全技術與銀行業(yè)務高度融合的產(chǎn)物,因此其提供的服務應該區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務,具有個性化。 而實際工作中,往往存在著諸多服務不及時不到位的情況。比如,各城市商業(yè)銀行辦理注冊電子銀行業(yè)務的網(wǎng)點占全部營業(yè)網(wǎng)點的5%～9%,客戶必須到這些網(wǎng)點辦理開戶手續(xù),造成這些網(wǎng)點業(yè)務辦理時間過長,排隊問題嚴重,并且企業(yè)和個人注冊電子銀行的用戶需要填寫多份協(xié)議書,流程繁瑣,影響工作效率。除此之外,客戶使用電子銀行所反饋的意見得不到及時解決,電子銀行對客戶也缺乏有效的跟蹤和售后服務,無疑會增加睡眠客戶的數(shù)量,造成銀行系統(tǒng)資源的無端浪費,更為銀行激活和催醒這些客戶帶來更大的成本負擔,從而制約電子銀行的發(fā)展。
4.電子銀行業(yè)務品種開拓受限,產(chǎn)品功能不完善
電子銀行業(yè)務應該實現(xiàn)各業(yè)務品種的有機結合,進行靈活創(chuàng)造,形成一種新的運作模式。而目前電子銀行業(yè)務,大都表現(xiàn)為將一部分傳統(tǒng)的柜臺業(yè)務電子化,所推出的電子銀行產(chǎn)品也大多限于對銀行現(xiàn)有業(yè)務的電子化改造,沒有體現(xiàn)出其業(yè)務的創(chuàng)新特色,并且在產(chǎn)品宣傳方面投入不夠,產(chǎn)品功能不完善,深層次推廣受阻。
二、城市商業(yè)銀行發(fā)展電子銀行業(yè)務的思路
發(fā)展電子銀行的戰(zhàn)略實施重點應在降低成本和靈活創(chuàng)新方面,推動客戶選擇電子銀行,并帶動銀行成長,實現(xiàn)電子銀行客戶快速增長。銀行可以圍繞這些客戶集中資源,積極靈活地進行市場銷售,達到傳統(tǒng)等金融產(chǎn)品數(shù)量的同步增長,以保證銀行的整體利益。
1.大力發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務,降低服務成本
從整體來看,整個電子銀行的發(fā)展應該是以網(wǎng)上銀行為中心,圍繞業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展網(wǎng)上銀行特有的業(yè)務產(chǎn)品,各渠道均衡發(fā)展。網(wǎng)上銀行不僅僅承擔替代原有傳統(tǒng)網(wǎng)點的職能,更能降低人均服務成本,創(chuàng)造超額利潤。
2.加強客戶分層管理,提高電子銀行業(yè)務的服務水平
首先,將客戶進行分層管理,對不同的客戶實施不同的營銷策略,確立以差別化產(chǎn)品和差異化服務為高端客戶提供貴賓化服務,為中端客戶提供特色服務,為低端客戶提供便民服務的營銷策略。其次,構建立體營銷格局,運用陣地營銷、媒體營銷、交互式營銷、戶外營銷、廣告招貼、體驗營銷等不同的營銷方式,不斷豐富營銷手段。最后,對客戶指定專人負責,提供客戶隨叫隨到的跟進式服務,妥善解決客戶在使用中遇到的各種問題。同時,通過與客戶的緊密接觸,貼近用戶,查找問題,改進產(chǎn)品,完善功能提高電子銀行業(yè)務的服務水平。
3.尋求商業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴,提升銀行核心競爭力
城市商業(yè)銀行的電子銀行還要致力發(fā)展成為本市中小企業(yè)和市民進行個性化、多元化信息服務的途徑和平臺,這就需要不斷挖掘商業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。建立和部分國有銀行、股份制銀行的戰(zhàn)略合作,在人才培訓、資金融通、應用系統(tǒng)互聯(lián)上進行深入合作。通過柜臺核心業(yè)務應用系統(tǒng)互聯(lián),實現(xiàn)銀行間柜臺相互辦理他行存款等業(yè)務,使得電子銀行享受到更多的異地物理網(wǎng)點辦理業(yè)務的便利,以發(fā)揮終端優(yōu)勢,提升銀行的核心競爭力。
4.實施靈活創(chuàng)新,開創(chuàng)電子銀行產(chǎn)品、服務、設備新局面
改變目前被動型建設的局面,加大產(chǎn)品研發(fā)力度,增加技術投入,引進電子銀行高素質(zhì)業(yè)務人才。在加強規(guī)章制度建設的基礎上,積極采取各種有效措施,開展聯(lián)動營銷、全員營銷,提高電子銀行業(yè)務特別是網(wǎng)絡銀行的客戶數(shù)、交易量、提升人工網(wǎng)點替代率,加快電子銀行業(yè)務的發(fā)展步伐。
5.進行合理的人才培訓、培養(yǎng)規(guī)劃,實施人才梯隊建設
電子銀行體系的構建,不僅僅需要有創(chuàng)新思維的產(chǎn)品開發(fā)人員,還需要對產(chǎn)品進行合理配置的管理人員,另外還需要技術研發(fā)人員、產(chǎn)品市場營銷人員、售后服務人員。進行合理的人才培訓、培養(yǎng)規(guī)劃,實施人才梯隊建設是一個不可或缺的環(huán)節(jié)。
三、城市商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務的建設與實施
1.電子銀行策略規(guī)劃
(1)目標客戶的市場定位
作為城市商業(yè)銀行,在電子銀行目標客戶的選擇上應該結合“三立足”的原則,選擇“立足地方、立足中小、立足市民”的市場定位,堅持“大小并舉,好中選優(yōu)”的原則,重點對系統(tǒng)中行業(yè)重點扶持的企業(yè),借助企業(yè)網(wǎng)上銀行集團理財和賬戶管理等優(yōu)勢功能,積極協(xié)助及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的信息化經(jīng)營管理模式,實現(xiàn)集團內(nèi)部的各種資源高度集中管理、控制和配置,安全高效地對各種財務管理方案做出科學、符合企業(yè)價值最大化的決策。
(2)電子銀行的產(chǎn)品地位
電子銀行產(chǎn)品應改變過去“單打一”的傳統(tǒng)模式,將銀行現(xiàn)有可以調(diào)動的資源都調(diào)動起來,形成合力,重點實現(xiàn)業(yè)務一體化,體現(xiàn)產(chǎn)品整體優(yōu)勢。金融產(chǎn)品由于法律、風險、操作和固有市場條件的限制,有其基本的特征,不可能是產(chǎn)品發(fā)生性質(zhì)上的變化。然而,一個產(chǎn)品可以開發(fā)出一個系列,以零存整取業(yè)務為例,可以開發(fā)出上學目標存款、結婚目標存款、養(yǎng)老目標存款、旅游目標存款、購房目標存款、裝修和家具目標存款等。
2.電子銀行管理組織的構建
為適應電子銀行的業(yè)務發(fā)展及競爭需要,應自上而下建立專職的電子銀行職能管理機構,加強對發(fā)展電子銀行業(yè)務全過程的管理和控制。在總行一級成立專門的電子銀行部門,全面負責電子銀行業(yè)務的管理與新產(chǎn)品的推廣工作。考慮到各支行部門設置精簡,可以將電子銀行業(yè)務目標下發(fā)到各支行,通過合適的績效考核辦法,引導支行拓展電子銀行業(yè)務,讓客戶繼續(xù)通過支行任何一個且只需要通過一個營銷聯(lián)系點就可以辦理所有業(yè)務,從而實現(xiàn)真正意義上的便捷服務。
3.電子銀行信息技術系統(tǒng)的構建
城市商業(yè)銀行的現(xiàn)有核心業(yè)務系統(tǒng)大多充當著基礎支持性角色,是銀行日常正常營運作業(yè)的主軸,也是支持電子銀行的后臺賬務核心,電子銀行信息技術的構建,必定涉及電子銀行系統(tǒng)與銀行核心業(yè)務系統(tǒng)有效、快速、正確、彈性聯(lián)結機制的建立。
(1)對前端服務渠道業(yè)務系統(tǒng)的整合
為了使客戶通過任何渠道,在任何時間和地點,都能以自己喜歡的方式暢通地與銀行交易,同時使商業(yè)銀行能及時對客戶做出反應,為客戶提供準確、一致、全面和最新的信息。應該在柜面人工服務、電話、傳真、ATM、POS等多種業(yè)務聯(lián)系渠道進行高度集成的基礎上,將網(wǎng)銀WEB、無線接入等新的業(yè)務聯(lián)系渠道置與一個統(tǒng)一的信息處理框架之下,使前端業(yè)務系統(tǒng)在提供和信息上保持高度一致。
(2)對后端客戶信息分析系統(tǒng)整合
后端分析系統(tǒng)的重點是要解決信息分散的問題,使客戶信息實現(xiàn)標準化、一體化,實現(xiàn)全行信息數(shù)據(jù)共享。城市商業(yè)銀行應該本著集中統(tǒng)一與個體效益兼顧的原則,制定統(tǒng)一的客戶信息標準,確定應用系統(tǒng)的體系結構,建立建設中央客戶資料(或稱數(shù)據(jù)中心)系統(tǒng),集中客戶的基礎信息和財務信息和業(yè)務活動信息,供銀行工作人員在一定權限范圍內(nèi)隨時收集調(diào)用,同時在這個數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)中,根據(jù)各種應用主題分析模型,產(chǎn)生各種分析信息以輔助決策。
(3)對前臺業(yè)務系統(tǒng)和后臺分析系統(tǒng)的整合
面對客戶的前臺操作必須要在組織上與后臺操作融為一體,后臺通過對客戶信息的收集、整理、分析和挖掘,實現(xiàn)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的自動保存和提取,并滿足銀行新業(yè)務發(fā)展的需要,幫助客戶服務人員及時地、綜合地了解各個渠道的客戶反饋信息。電子銀行在后臺應用系統(tǒng)中計算出每個客戶對銀行的利潤貢獻度,從中篩選出優(yōu)質(zhì)客戶,為其提供個性化服務并主動接受客戶的監(jiān)督和批評建議,以提高這些客戶的滿意度、忠誠度,最終達到提高銀行利潤率的目的。
4.電子銀行信息管理及監(jiān)督機制的構建
(1)電子銀行信息化工程的監(jiān)督機制
為進一步加強電子銀行信息化工程的監(jiān)督工作,可以設立信息化工程領導小組,由分管行長、高層主管、信息部門主管、業(yè)務部門主管、營業(yè)單位代表、甚至外部戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴所組成,定期召開通常性的會議,或依項目需要隨時召開,通過咨詢、審核、協(xié)調(diào)等活動,進行信息科技監(jiān)督管理。
(2)電子銀行的項目管理機制
項目小組是為發(fā)展特定的金融產(chǎn)品,由高相關度單位的業(yè)務部門骨干成員所組成,并由項目經(jīng)理負責項目過程中尋找項目資源、溝通聯(lián)系、計劃和時間管理控制等事務,通常電子金融產(chǎn)品的成員包括:產(chǎn)品開發(fā)組、技術支持組、市場營銷推廣組。
(3)電子銀行風險防范管理機制
電子銀行的運作方式及運作規(guī)律決定了銀行要加強24小時不間斷的風險控制。
第一,加強基礎設施建設,制定正確的電子銀行技術風險管理策略。對建設電子銀行的技術方案進行科學論證,確保信息技術安全可靠,電子銀行系統(tǒng)設計嚴密、功能完善、運行穩(wěn)定;加大電子銀行安全技術投入,提高通信網(wǎng)絡帶寬,建立災難備份與恢復系統(tǒng),增強電子銀行抵御災難和意外事故的能力;積極引進一些高效的安全產(chǎn)品和安全技術;采取有效措施防范病毒和黑客的攻擊,及時更新、升級防病毒軟件和防火墻,提高計算機系統(tǒng)抵御外部網(wǎng)絡攻擊和抗病毒侵擾的能力,增強電子銀行系統(tǒng)的保密性和完整性。
第二,建立健全內(nèi)控制度,建立標準統(tǒng)一、格式一致的資格審核、身份驗證和業(yè)務經(jīng)辦授權體現(xiàn)并督促執(zhí)行,在交易的入口處建起一道“防火墻”。
第三,實施職責清晰的部門控制管理,貫徹事前控制為主的原則,以“全面、準確、連續(xù)、及時、零事故”為目標,嚴格落實內(nèi)控主管部門的監(jiān)管責任,加強對每一項交易全過程的實時監(jiān)督。
第四,加強信息系統(tǒng)、應用程序的風險控制管理,加強電子設備的維護、檢修及軟件和硬件的管理,保證電子銀行系統(tǒng)的正常運行。
參考文獻:
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第7篇：銀行業(yè)務部工作范文
《卓越理財》：實現(xiàn)電子銀行業(yè)務健康快速發(fā)展，是今年乃至今后一段時期農(nóng)行北京分行電子銀行業(yè)務的工作重點，那么農(nóng)行北京分行對于電子銀行業(yè)務的戰(zhàn)略定位是什么？
陳英順：農(nóng)行北京分行電子銀行的發(fā)展始于2000年6月份。目前，以網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行為代表的電子銀行體系已初具規(guī)模。尤其是2006年總行推出了“金e順”電子銀行品牌 ，使廣大客戶對農(nóng)行的電子銀行業(yè)務有了進一步的認識，全行電子銀行業(yè)務呈現(xiàn)出跨越式發(fā)展的態(tài)勢。北京分行電子銀行業(yè)務在市場營銷、渠道建設和業(yè)務管理等方面都取得了長足的進步，綜合競爭能力得到顯著提高。
具體表現(xiàn)在：一是網(wǎng)上銀行業(yè)務快速發(fā)展。2006年，網(wǎng)上銀行新注冊個人客戶數(shù)、新注冊企業(yè)客戶數(shù)、交易筆數(shù)和交易金額同比大都實現(xiàn)了成倍增長。電子商務B2C于2004年推出以來，已拓展網(wǎng)上商戶30余家。二是95599電話銀行日益深入人心。2006年，農(nóng)行北京分行95599電話銀行累計發(fā)生業(yè)務1867.39萬筆，累計發(fā)生額20.81億元。其中人工服務超過120萬筆。95599電話銀行為客戶提供7×24小時不間斷、全方位、多渠道、品種全的銀行業(yè)務服務和信息服務。95599電話銀行已經(jīng)成為農(nóng)行客戶不可或缺的新型服務窗口。三是手機銀行短信通知服務成為營銷農(nóng)行產(chǎn)品的高效渠道。2006年，累計5萬多個客戶定制了農(nóng)行的手機短信通知服務，全年發(fā)送手機短信通知63.4萬條。四是電子銀行渠道建設初具規(guī)模，電子銀行產(chǎn)品日漸豐富。電子渠道交易筆數(shù)已占到柜臺交易筆數(shù)的12%。據(jù)初步統(tǒng)計，如果將ATM等自助設備交易筆數(shù)涵蓋在內(nèi)，我行非柜臺金融交易比例占全部交易的筆數(shù)達到近50%，網(wǎng)點轉型初見成效。五是基礎管理明顯改善。電子銀行業(yè)務管理制度日益健全，電子銀行知識初步普及，為我行電子銀行健康發(fā)展奠定了較好基礎。
當前農(nóng)行正在加快股份制改革，面臨著艱巨的戰(zhàn)略轉型任務，迫切需要轉變增長方式，調(diào)整優(yōu)化客戶結構，全面提升服務層次和水平；加速網(wǎng)點轉型，有效降低經(jīng)營成本，提升全行核心競爭力。在這一歷史進程中，加快電子銀行業(yè)務的發(fā)展尤為重要。
用我們總行楊明生行長的話就是，農(nóng)行電子業(yè)務要抓住電子銀行業(yè)務發(fā)展的機遇，實現(xiàn)農(nóng)行電子銀行業(yè)務的嫁接式、跳躍式、超常規(guī)發(fā)展。充分發(fā)揮農(nóng)行同業(yè)網(wǎng)點最多，連接城鄉(xiāng)的信息化網(wǎng)絡和物理網(wǎng)絡優(yōu)勢，實現(xiàn)電子銀行與傳統(tǒng)銀行業(yè)務互相支持、互相促進、相得益彰的協(xié)調(diào)發(fā)展。
因此，現(xiàn)階段大力發(fā)展電子銀行對我們農(nóng)行來講具有特殊意義：一是通過大力發(fā)展電子銀行，可充分發(fā)揮電子銀行交易平臺功能，把低價值和適合客戶自助辦理的業(yè)務分流到電子銀行渠道，有效緩解柜面壓力，推進網(wǎng)點戰(zhàn)略性轉型，使網(wǎng)點人員可以更好的服務高端客戶，實現(xiàn)“無成本替代”。二是可讓客戶有統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一標準的品牌服務體驗。同時，可以借助電子銀行渠道將服務延伸到現(xiàn)有網(wǎng)點無法覆蓋的城鎮(zhèn)甚至農(nóng)村，開拓新的市場，實現(xiàn)“無成本擴張”。三是可不斷完善電子銀行功能，為集團客戶和優(yōu)質(zhì)個人客戶量身定做，提供理財服務和個性化功能，提升客戶層次，改變現(xiàn)有客戶結構，轉變現(xiàn)有經(jīng)營模式。四是能夠發(fā)揮電子銀行營銷全行業(yè)務、全行營銷電子銀行業(yè)務的互動機制，促進電子銀行業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務攜手共進。所以，我行把電子銀行作為商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展重要的分銷方式和渠道，和生存發(fā)展不可或缺的競爭手段，作為推動全行經(jīng)營模式轉型特別是網(wǎng)點戰(zhàn)略轉型的基礎性工程，實施優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。
結合實際情況，今后幾年我行電子銀行業(yè)務發(fā)展的指導思想是：緊緊圍繞農(nóng)行戰(zhàn)略轉型，面向客戶，面向市場，以增強綜合競爭能力，提高服務質(zhì)量為目標，繼續(xù)創(chuàng)新和完善電子銀行業(yè)務功能，加大產(chǎn)品營銷力度，打造“金e順”品牌，大力推廣網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行等虛擬銀行，加速推進低效業(yè)務和低端客戶向自助機具分流，企業(yè)客戶向網(wǎng)上銀行分流，個人高價值客戶向客戶經(jīng)理分流，進一步加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，提高電子銀行渠道的創(chuàng)收能力，實現(xiàn)電子銀行業(yè)務的高效發(fā)展。
《卓越理財》：農(nóng)行電子銀行業(yè)務有哪些特色？農(nóng)行北京分行將采取哪些措施加快電子銀行業(yè)務發(fā)展，進一步提高核心競爭力？
陳英順：我行電子銀行主要包括網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行和自助銀行，四大電子渠道共計上百種電子銀行產(chǎn)品。我行的網(wǎng)上銀行可以為注冊企業(yè)客戶提供信息查詢、轉賬交易、銀行卡交易（公務報銷）、集團理財、代收業(yè)務、代付業(yè)務、電子工資單、外幣業(yè)務和預約業(yè)務等九大類服務，幫助客戶實現(xiàn)信息管理、金融交易和集團理財?shù)裙δ?；我行的電子銀行可以為個人注冊客戶提供信息管理、資金交易和投資理財?shù)?2大類功能服務。以開放式基金為例，只要擁有我行借記卡的用戶，通過網(wǎng)銀即可完成所有我行代銷基金的交易操作，網(wǎng)上簽約，無需臨柜，完成所有交易，實現(xiàn)一站式服務。電話銀行、網(wǎng)上銀行已全面實現(xiàn)查詢、轉賬、繳費基本功能以及基金、外匯買賣等投資理財功能，尤其是網(wǎng)上銀行還實現(xiàn)了聯(lián)結個人客戶與法人客戶的轉賬、批量或單筆代收付功能,2006年自助設備又實現(xiàn)了查詢、轉賬、繳費、外匯買賣、存折補登功能,這些產(chǎn)品的投產(chǎn)運行已使我行電子銀行初顯市場潛力。
電子銀行是新興的服務方式，只有順應客戶需求，適時推出新功能，才能保證電子銀行產(chǎn)品的持續(xù)旺盛生命力，形成我行電子銀行產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢；而要使我行的電子銀行業(yè)務健康快速發(fā)展，必須建立面向市場的激勵機制，牢固樹立有效發(fā)展的觀念，采取強有力的措施。
今年我行一是要抓考核激勵。我行將不斷完善和發(fā)展電子銀行業(yè)務的激勵機制，單獨匹配資源對電子銀行業(yè)務進行專項考核，合理引導業(yè)務發(fā)展方向。二是要抓普及。加強業(yè)務普及和人員培訓。在繼續(xù)深化電子銀行業(yè)務注冊網(wǎng)點普及，充分發(fā)揮網(wǎng)點的銷售職能。同時強化對客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的培訓在普及基礎上側重進行標準化、規(guī)范化和精確化的營銷培訓。三是抓營銷。實行面向市場的電子銀行營銷方式，切實提高電子銀行營銷質(zhì)量。首先，要對客戶進行細分，把握各電子渠道的不同特點確定目標客戶。其次，要堅持聯(lián)動營銷和整合營銷，拓寬電子銀行銷售渠道。注重橫向各業(yè)務部門相互協(xié)作、縱向各級機構充分協(xié)調(diào)，積極采用主動營銷、組合營銷、一體化營銷等方式，有計劃地開展營銷。第三積極開展專項營銷活動，引導客戶消費行為轉變，將柜面客戶轉變?yōu)樽灾揽蛻?。通過大力宣傳和引導改變客戶工資柜面取現(xiàn)、現(xiàn)金消費、現(xiàn)金繳費、小額存現(xiàn)的習慣，選擇自助取現(xiàn)、刷卡消費、自動扣費、自助匯款等自助服務，切實擴大電子銀行客戶群體。四是抓服務。電子渠道自助服務的特點決定了售后服務的質(zhì)量成為客戶使用電子渠道信心與習慣的關鍵因素。我們不但要先建立暢通的信息溝通機制，而且還要提高售后服務能力和水平，配備專職產(chǎn)品經(jīng)理負責企業(yè)客戶的日常維護，及時協(xié)助和幫助客戶解決在網(wǎng)銀使用過程中遇到得各類問題。五是抓創(chuàng)新。努力創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，營造差異化專業(yè)化比較優(yōu)勢，保障和促進電子銀行業(yè)務持續(xù)發(fā)展。這兩年我行將著手推廣電子銀行客戶信息系統(tǒng)；加快網(wǎng)上銀行、電話銀行以及手機銀行的功能建設；進一步豐富自助設備功能，分流柜臺低效業(yè)務；加大自助設備投放力度，完善自助設備系統(tǒng)管理，為進一步發(fā)揮自助設備在全行業(yè)務經(jīng)營中的業(yè)務分流作用和增收功效；提升客戶服務中心的運營質(zhì)量，為全行規(guī)范化服務管理多做貢獻。六抓風險控制。
《卓越理財》：電子銀行業(yè)務作為金融行業(yè)新興業(yè)務，在制度體系方面一直處于新建和不斷完善之中，管理基礎相對傳統(tǒng)業(yè)務較為薄弱，您認為防范業(yè)務風險的要求是否更為突出？
陳英順：電子銀行業(yè)務除了存在與傳統(tǒng)柜臺業(yè)務同樣形式的風險外，還存在基于信息技術應用而產(chǎn)生的信息技術風險，以及由于商務模式變革所帶來的法律風險、政策風險和道德風險等。因此，作為農(nóng)行北京分行來講，始終把電子銀行風險控制當作一項重要工作，以技術為手段，以制度為保障，著力構建科學有效的電子銀行業(yè)務風險控制體系。
在內(nèi)控建設方面，我行將嚴格風險管理，完善風險管理制度。2007年我行將再次梳理網(wǎng)上銀行、網(wǎng)上支付、風險管理等相關制度文件，認真查找制度上存在的漏洞，并根據(jù)業(yè)務和技術發(fā)展最新情況及時進行修訂完善，把規(guī)章制度細化落實到每一個具體操作環(huán)節(jié)，責任到崗，控制到人，確保電子銀行各項規(guī)章的適時性、規(guī)范性和一致性。分行在健全規(guī)章制度的基礎上，還將分專題組織對支行電子銀行業(yè)務產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務培訓。
第8篇：銀行業(yè)務部工作范文
一、商業(yè)銀行業(yè)務流程再造的基本內(nèi)涵
對于業(yè)務流程再造的內(nèi)涵，國內(nèi)外專家學者有不同看法。最早是美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默博士在1990年《改造工作：不要自動化，而要推倒重來》一文中提出了“業(yè)務流程再造”(BPR，BusinessProcessReengineering)的概念；1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·昌佩在《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》中給出的定義是：“企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境?！边_文波特和肖特認為業(yè)務流程再造是對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析和再設計。Alter認為BPR是應用信息技術，從根本上改變企業(yè)流程以達到企業(yè)目標的方法性程序。質(zhì)量認證體系ISO9000將業(yè)務流程定義為“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動”。從這些定義中，可以歸納出商業(yè)銀行業(yè)務流程再造應該包含以下基本內(nèi)涵：
第一，商業(yè)銀行業(yè)務流程再造的終極目標是銀行未來的經(jīng)營目標和理想模式。商業(yè)銀行實施BPR的根本動力是銀行未來的經(jīng)營目標和理想模式，銀行根據(jù)這一需要，借助于工程技術、管理科學、信息技術等人文科技手段，對銀行現(xiàn)有的業(yè)務流程運作方式進行系統(tǒng)重構、設定與闡述的系統(tǒng)工程。
第二，商業(yè)銀行業(yè)務流程再造的核心是最大限度地提高顧客滿意度。為了適應市場競爭環(huán)境和顧客金融需求的不斷變化，為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務，銀行不得不對現(xiàn)有業(yè)務流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設計”，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務等各項績效考核指標上取得顯著的改善。業(yè)務流程再造就是要縮短銀行與顧客之間的距離，及時地獲取顧客的金融需求信息，及時調(diào)整經(jīng)營決策和措施，提高顧客滿意度。
第三，商業(yè)銀行業(yè)務流程再造成功的關鍵是創(chuàng)造性地利用信息技術。銀行業(yè)務流程再造是電子化時代商業(yè)銀行提升金融產(chǎn)品層次和品質(zhì)的必然選擇，它強調(diào)的是創(chuàng)造性運用信息技術對傳統(tǒng)的工作流程進行最大限度的集成，不斷提高信息決策處理速度和準確性，這樣可以使業(yè)務流程再造取得較佳的效果。
綜上所述，商業(yè)銀行業(yè)務流程再造就是以銀行未來的經(jīng)營目標和理想模式為出發(fā)點，以提高顧客滿意度為再造的中心，創(chuàng)造性地利用信息技術，建立合理有效的業(yè)務流程，使商業(yè)銀行動態(tài)適應金融環(huán)境變化和提高核心競爭力的一系列管理活動。
二、目前我國商業(yè)銀行業(yè)務流程的現(xiàn)狀及主要弊端
商業(yè)銀行的業(yè)務流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價值的一系列相關邏輯活動的有序集合，可以分為為直接創(chuàng)造價值的客戶服務流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務的后臺支持流程。我國商業(yè)銀行業(yè)務流程的現(xiàn)狀和主要弊端如下：
(一)職能部門式的業(yè)務流程
我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織管理結構是由總行、分行、支行、分理處等層層關系形成的“金字塔”式結構和“三級管理、一級經(jīng)營”的經(jīng)營管理模式，特別強調(diào)各職能部門的重要性，按照部門來設計流程、而不是按照流程來設計部門，形成了職能型群體和職能部門式的業(yè)務流程。這種職能部門式的業(yè)務流程使不同職能部門之間擁有不同的資源和權力，各部門之間不是很關心業(yè)務流程的運行效率，而且還會熱衷于權力、資源的爭奪和責任的推諉，從而增大了銀行內(nèi)部交易成本，阻礙了業(yè)務流程的順利進行，難以滿足顧客不斷提升的金融需求和適應市場競爭的變化。
(二)大眾化標準的業(yè)務流程
在部門銀行的管理模式下，商業(yè)銀行的業(yè)務流程設計和產(chǎn)品創(chuàng)造更加注重普遍性和共性，強調(diào)大眾化標準，忽視特殊性和個性，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務的風險高低設計不同的業(yè)務流程，細分客戶的能力很弱，對客戶缺乏針對性的分類指導，對重點客戶、優(yōu)良客戶和一般客戶遵循相同的業(yè)務操作流程，以標準化的流程來應付多樣化的客戶，已無法滿足客戶在金融服務質(zhì)量與時間方面的要求?？傊?，缺乏差別化和個性化的業(yè)務流程，就難以真正建立起以市場為導向、以客戶為中心的業(yè)務流程體系。
(三)環(huán)節(jié)過多和周期過長的業(yè)務流程
以某市商業(yè)銀行的信貸業(yè)務流程為例，基本的信貸業(yè)務辦理流程為：從客戶—支行業(yè)務部—支行貸款審批小組—支行行長—信貸管理部—總行分管行長—授信審批委員會—總行行長或董事會，層層報批?；静僮髁鞒贪ㄊ芾?、調(diào)查評價、審查審批、發(fā)放及貸后管理五大階段。每個階段又包括3～5個不同的具體操作環(huán)節(jié)，一筆貸款從申請到支用貸款需要經(jīng)歷的環(huán)節(jié)不下20個，每個環(huán)節(jié)基本上都是對客戶資信的審查，重復勞動現(xiàn)象嚴重，我國商業(yè)銀行的通病在于過于強調(diào)風險控制，而對運行效率重視不夠，無法滿足客戶融資和面對外資銀行進入我國后激烈的市場競爭需要。
(四)客戶信息資源分割的業(yè)務流程
客戶信息資源是商業(yè)銀行開展業(yè)務的關鍵，客戶信息資源的完整、準確、真實、及時是商業(yè)銀行業(yè)務成功的前提和基礎。而目前商業(yè)銀行缺乏統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，各業(yè)務部門都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業(yè)務部門有業(yè)務信息系統(tǒng)，后臺部門有管理信息系統(tǒng)，會計部門有會計信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復錄入，各口徑的數(shù)據(jù)不一致，導致了客戶信息資料不夠規(guī)范和統(tǒng)一。雖然目前各商業(yè)銀行基本上都建立起了全行統(tǒng)一的信息部門，但離真正意義上的信息共享還有較大差距。
三、我國商業(yè)銀行業(yè)務流程再造的建議措施
為適應來自客戶需求和同業(yè)競爭的全新挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行必須對業(yè)務流程進行再造，以實行提高業(yè)務運營效率、降低經(jīng)營成本、增加盈利、提高客戶滿意度和控制風險的目的。
(一)建立流程銀行管理模式
流程銀行管理模式是一種以客戶為中心，以市場為導向，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算管理模式。通過實施業(yè)務條線化管理的戰(zhàn)略單元(SBU)體制，實現(xiàn)前中后臺分離，對大量占用人力和時間的各種單證、會計業(yè)務處理實行后臺流水線作業(yè)，使前臺集中精力開展客戶服務；通過對風險控制、不良資產(chǎn)管理等統(tǒng)一集中到總行或區(qū)域管理中心控制，可以大幅度提高業(yè)務管理效率，降低風險并減少運營成本。我國的銀行在這方面做了一些探索，并取得了較好的績效，比如：民生銀行較早實現(xiàn)對會計業(yè)務的集中后臺處理；工行成立獨立于分行管轄之外的內(nèi)審局及分布在各地的內(nèi)審分局，由總行直接領導，實現(xiàn)了集中化管理。
(二)建立以客戶為中心的差別化和個性化的業(yè)務流程體系
以客戶為中心的差別化和個性化的業(yè)務流程體系就是要求銀行根據(jù)不同的客戶群、客戶價值貢獻大小、資源利用情況、處理程序的靈活性、風險程度大小等因素來設計出具有差別化和個性化服務特色的業(yè)務流程。目的在于適應金融自由化和金融買方市場的需要，用量身定制的方法為客戶提供個性化服務，不斷提高客戶滿意度。
新的“客戶群”不僅要按照行業(yè)、規(guī)模、年齡、職業(yè)等來劃分，更重要的是要按照客戶與銀行往來關系、客戶本身的經(jīng)營和收入狀況來劃分。具體來講，設置客戶經(jīng)理部統(tǒng)一受理客戶的各項業(yè)務；部門之間對外分工可按法人和自然人客戶區(qū)分；部門對內(nèi)分工可按審貸分離的原則分為前臺和后臺；按客戶類型可分為大企業(yè)、中小企業(yè)、個人等服務部門。根據(jù)不同類型客戶的金融需求制訂多樣化的業(yè)務流程，盡量滿足不同類型客戶的需要。
(三)建立“一站式”服務的業(yè)務流程
“一站式”金融服務就是要求銀行在一個地方為客戶提供全面服務，客戶不需要為了一筆業(yè)務在不同部門之間奔波。日本住友銀行實行的“銀行往來客戶綜合賬戶”制度就是最好的典型。這更加密切了與客戶的關系，也大大降低了銀行的經(jīng)營成本，提高了銀行業(yè)務處理的效率。
可以通過推行客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理制，將銀行的存款、貸款、中間業(yè)務等業(yè)務品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負責，由客戶經(jīng)理向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務，提高了客戶的便利程度。
(四)建立業(yè)務外包機制
業(yè)務外包就是把一般性的、低附加值業(yè)務交給外部服務公司去做。銀行把最能體現(xiàn)銀行競爭優(yōu)勢的、高附加值的業(yè)務留下來。這樣可以使銀行擺脫事務性業(yè)務的影響，集中人、財、物在最核心的業(yè)務上，可以節(jié)約成本，突出競爭優(yōu)勢。
銀行的核心能力主要是銀行的投融資能力、金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力、市場營銷能力和具有特色的服務手段等。這部分活動和流程對客戶價值貢獻最大，屬于增值的流程。而另一些低附加值的、不能體現(xiàn)領先優(yōu)勢的業(yè)務流程，如非金融業(yè)務、后勤、員工培訓、科技開發(fā)等業(yè)務流程，則屬于不直接增值的活動。把這部分銀行不直接增值的業(yè)務進行外包，如把信息技術產(chǎn)品開發(fā)和信息處理系統(tǒng)外包給擁有一流信息技術的企業(yè)來設計，可使銀行獲得最新的信息技術，取得技術比較優(yōu)勢；員工培訓可以委托有實力的高等學?；蚺c其聯(lián)合進行，可節(jié)約培訓成本；客戶信用評估可以交由專業(yè)的信用評估公司或信用征信機構來完成，大大節(jié)省了對客戶資信調(diào)查的時間，有利于銀行縮短信貸業(yè)務的環(huán)節(jié)，提高業(yè)務處理的速度。抵押品的估價也可以委托專門的資產(chǎn)評估公司來完成。在目前高度社會化分工的情況下，銀行應充分利用社會各方面的資源，以達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。
(五)建立統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫
信息技術在銀行經(jīng)營管理中的廣泛運用，使銀行出現(xiàn)了機器操作代替手工操作，無紙化逐步代替有紙化操作，網(wǎng)絡銀行和傳統(tǒng)銀行并存的局面，大大提高了自動化程度和業(yè)務處理速度。目前，利用信息技術對銀行經(jīng)營管理理念、工作方式、業(yè)務流程的創(chuàng)新還不夠，銀行應該創(chuàng)造性地利用信息技術，建立統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)資源共享和同步流程管理。
第9篇：銀行業(yè)務部工作范文
一、歐洲商業(yè)銀行組織架構改革的基本趨勢
最近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務運行模式上都作了很大改革，在組織架構的設置與調(diào)整上，存在三個基本的趨勢：
第一，隨著市場的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構在不斷地變化和調(diào)整。
第二，銀行組織架構調(diào)整的基本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地適應客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動”或“產(chǎn)品驅(qū)動”。
第三，在組織架構的調(diào)整上，基本的趨勢是業(yè)務線的調(diào)整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業(yè)務部門都在向兩類業(yè)務線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務，二是投資銀行業(yè)務，也即一般意義上的零售金融業(yè)務和批發(fā)金融業(yè)務。
從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構和相應的業(yè)務流程，這種現(xiàn)象的背后一定有其經(jīng)營理念和管理哲學的變化在支撐。
銀行的業(yè)務如何組織、部門如何設置，實際上大的原則是兩個，一是按地區(qū)來組織和推動，一是按業(yè)務系統(tǒng)來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。
過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導，而現(xiàn)在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變?yōu)橐詷I(yè)務戰(zhàn)線為主線，強調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務部門的管理則得到極大的強化。
美國銀行業(yè)從25年前開始這種改變，歐洲銀行業(yè)大概從10年前開始這種轉變。從銀行組織架構的演變趨勢上看，歐洲銀行是在跟隨美國銀行業(yè)，但從銀行業(yè)綜合化發(fā)展趨勢上看，則是美國銀行業(yè)在追隨歐洲銀行業(yè)。
現(xiàn)在，凡是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構設立的思路上都已經(jīng)轉變過來。當然，那些規(guī)模小、經(jīng)營范圍和活動地域很受局限的社區(qū)銀行，像信用社、儲蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的問題。
二、歐洲商業(yè)銀行組織架構重組的主導思想
從總體上看，歐洲商業(yè)銀行目前的組織架構可以從總分行制、地區(qū)總部制、三大部門系統(tǒng)、大總行-大部門-小分行、以業(yè)務系統(tǒng)為重心來構建等若干側面來描述。
1.總分行制
雖然從原理上講，商業(yè)銀行在業(yè)務拓展的內(nèi)部架構設置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內(nèi)的總的發(fā)展趨勢上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來主要采用單一銀行制的美國商業(yè)銀行也在最近幾十年快步轉向全面推行總分行制，總分行制越來越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。在總分行體制下，西方商業(yè)銀行的分行就是一個營業(yè)網(wǎng)點，這些網(wǎng)點可能很大，也可能很??；可能從事全面業(yè)務，也可能只從事有限的幾種業(yè)務甚至是單一業(yè)務。西方銀行的分支機構幾乎都稱“branch”，很少能看到有冠名為“sub-branch”（支行）的。
2.地區(qū)總部制
歐洲商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設立地區(qū)總部，并通過這些地區(qū)總部強化對全國和全球各地分行的管理，以便更好地滿足客戶的服務要求和實現(xiàn)銀行自身的發(fā)展目標。
如德國商業(yè)銀行把全國劃分為20個地區(qū)，并設立管轄分行，這些地區(qū)管轄分行管理著180個二級分行和600個三級分行，它們實際上就是國內(nèi)的地區(qū)總部。又如德意志銀行在海外設有兩個總部，一個位于新加坡，管理整個亞太地區(qū)，一個位于紐約，管理美國和加拿大的業(yè)務。另外，在南非的約翰內(nèi)斯堡設有一個主要的管轄分行（Mainbranch），管理整個非洲地區(qū)的業(yè)務。
3.三類部門系統(tǒng)
歐洲商業(yè)銀行的部門并不多，但都很大，一個業(yè)務部門就是一個業(yè)務系統(tǒng)，就是一條戰(zhàn)線。銀行高度重視部門職能的發(fā)揮，在歐洲商業(yè)銀行的經(jīng)營理念里，總行對分支機構的管理和控制是通過各職能部門來實現(xiàn)的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。
歐洲商業(yè)銀行的所有部門從職能上看可以分為三類：
一是業(yè)務拓展系統(tǒng)。它是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業(yè)務流程運行體系，面對分別由政府、金融同業(yè)、公司和個人客戶組成的細分市場，并形成相對獨立的業(yè)務體系?，F(xiàn)在，歐洲商業(yè)銀行的業(yè)務系統(tǒng)的重組基本上是按兩條線來進行，一條線是零售業(yè)務，一條線是批發(fā)業(yè)務。業(yè)務部門的職責是拓展市場、“銷售銀行”、服務和維護老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創(chuàng)造利潤。
二是管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在，大多數(shù)的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter），這包括公共關系（PR）、財務管理（FM）、信貸管理、項目管理、風險控制、審計、法律事務等部門。歐洲商業(yè)銀行還有兩個很特別的部門，一個是規(guī)則部門（ComplianceDepartment），負責落實和滿足政府監(jiān)管機構對銀行提出的各種要求；另一個是“變動管理部門”（ChangeManagementDepartment），專門負責銀行的戰(zhàn)略制定與實施、負責例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業(yè)銀行也開始設立類似的部門。
在德意志銀行，總行管理部室的主要職責被界定為4項：制定規(guī)章制度（Rules）；制定業(yè)務服務標準和規(guī)范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負責檢查、督導全行各業(yè)務系統(tǒng)、各部門對前3項的執(zhí)行和落實情況（Auditing,Check）。
在2000年年底的機構改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其部門由原來的30個減少到12個，目前的部門包括股權管理部、公司發(fā)展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關系部、投資者關系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計部、風險控制部等，這些部門都不直接從事業(yè)務的操作，跟業(yè)務系統(tǒng)是分離的，只是負責對業(yè)務系統(tǒng)進行管理和控制。德意志銀行將這些部門統(tǒng)稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter）。
在總行部門的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個人，但他們要負責制定相應的政策、負責總行的法律事務、負責管理分散在總行各業(yè)務系統(tǒng)和世界各地的2000多名律師。
三是支持保障系統(tǒng)。它包括信息技術（IT）、人力資源（HR）、研究與發(fā)展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門。當然，現(xiàn)在有越來越多的歐洲商業(yè)銀行從節(jié)省成本和提高服務效率的角度出發(fā)，將支持保障系統(tǒng)中的部分功能外包出去。
在這三個部門系統(tǒng)之外，商業(yè)銀行實際上還有一個“統(tǒng)帥三軍”的決策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會和負責日常管理的行長班子及執(zhí)行機構。
歐洲商業(yè)銀行的部門設置、業(yè)務配合通過上面勾畫的三條線展開。主線是業(yè)務發(fā)展，通過業(yè)務發(fā)展服務客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發(fā)展的基石。另一條線是管理系統(tǒng)，這是銀行的左翼，是業(yè)務部門的制動系統(tǒng)。這一類部門用專業(yè)眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評價哪些事情做得妥當，哪些事情做得不妥當。第三條線是支持保障系統(tǒng)，這是銀行的右翼，是業(yè)務部門的加油系統(tǒng)。如信息技術部門負責電子設備和技術保障與更新；研發(fā)部門研究銀行業(yè)務前景、行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢、地區(qū)市場分析等問題；人力資源部門招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保障計劃和實施方案。三條線職責明晰，分工清楚，各自都努力以服務者的身份做好本職工作，既服務于客戶，又服務于行內(nèi)其他部門和相關的機構。
4.大總行、大部門、小分行
歐洲國家的商業(yè)銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行”結構。商業(yè)銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業(yè)務集中在總行的部門完成。“大總行”通過“大部門”來體現(xiàn)，部門內(nèi)匯聚了主要的業(yè)務專業(yè)人才，分工細、專業(yè)性強。這種結構的形成一方面是出于提高效率、控制風險、降低成本的需要，另一方面也是因為信息技術飛速發(fā)展為各項銀行業(yè)務的專業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了現(xiàn)實可能。在以信息技術飛速發(fā)展為支撐的新經(jīng)濟時代，客戶同銀行之間的絕對距離有多遠已不再重要，資金劃轉的零時差已經(jīng)消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場合下不再是一個合適的借口。
5.以業(yè)務體系為重心建立組織架構
以業(yè)務體系為重心建立商業(yè)銀行組織架構的基本要求是，發(fā)揮專業(yè)特長，節(jié)省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個：
（1）更好地服務于客戶，銀行業(yè)已由過去的產(chǎn)品驅(qū)動轉向客戶驅(qū)動，一切以滿足客戶需要為出發(fā)點和落腳點。
（2）更有效地節(jié)省成本，在分行系統(tǒng)非常龐大、職能重合率很高后，再按過去的業(yè)務運行模式來操作和管理，則全行的成本支出負擔會很重，而按產(chǎn)品線來貫徹、來推動，就要節(jié)省得多，也會更有效率。以貸款為例，銀行發(fā)放貸款是一件專業(yè)性很強的工作。申請貸款的客戶行業(yè)多種多樣，交通、化工、通訊、生物等行業(yè)序列可以列出幾十種，但任何個人的知識都是有局限的，任何專家都只是某一方面的專家，都只能對個別行業(yè)或有限的幾個行業(yè)有深入的了解，對絕大多數(shù)行業(yè)都知之甚少。如某個信貸人員或客戶經(jīng)理可能對汽車流水線的設計以及汽車的生產(chǎn)和銷售很內(nèi)行，但對生物工程則一點都不熟悉。如果現(xiàn)在有筆貸款申請是做生物工程項目，他就不可能拿出合適的意見，如果一定要他做，出問題的概率相對于熟悉這個行業(yè)的人來說就會大得多。另一方面，現(xiàn)在的銀行又不可能只辦理單一行業(yè)或某一類型客戶的貸款。解決這一矛盾的有效辦法是將專業(yè)人員集中在總行部門，對相關業(yè)務進行廣泛的專業(yè)化處理，特定專業(yè)人員聯(lián)系相關行業(yè)的客戶，決定有關貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿足所有合適客戶的業(yè)務要求。這種運作方式既發(fā)揮專業(yè)特長，又節(jié)省人員成本；既防范風險，又擴大了利潤來源，優(yōu)勢顯著。
（3）目前市場上的金融創(chuàng)新速度太快，產(chǎn)品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理能力而言，很難快速地跟隨市場，更難以做到在市場上領跑（根本不敢奢望長期領跑）。相對而言，總行及總行的專業(yè)部門就要好得多，它們“站得高、看得遠、動得快、做得好”，這是市場對總行部門的基本要求。當然，總行的部門能不能做到，那是另外一個問題。
（4）銀行需要更好地參與市場競爭，需要跑在競爭對手前面。
當然，一家商業(yè)銀行，如何去組織其業(yè)務管理，如何設計其業(yè)務流程，即使是現(xiàn)在，也不能片面地說縱向的系統(tǒng)組織就一定比橫向的地區(qū)推動好，一切要看業(yè)務本身的性質(zhì)和產(chǎn)品的特點而定。
從德意志銀行的經(jīng)驗來看，凡是業(yè)務和產(chǎn)品不受地區(qū)的局限，在現(xiàn)代高科技、現(xiàn)代通訊前提下，坐在辦公室就可以經(jīng)營的全球業(yè)務，像公司業(yè)務和投資銀行業(yè)務，則很明顯地是按業(yè)務條條來縱向推動更有效率，而零售業(yè)務則具有一定的地區(qū)性，不同地區(qū)的客戶特點不一樣，需求也不一樣，故零售業(yè)務系統(tǒng)按地區(qū)來組織會更有針對性，效率也會更高。
三、歐洲商業(yè)銀行的考核體系
為了銀行的整體利益和有序高效地運作，銀行必須在各業(yè)務系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機構建立起嚴格的考核體系。任何銀行對其分支機構和業(yè)務部門都是要考核的，同樣也都是有經(jīng)營目標約束的。
德國商業(yè)銀行的基本做法是，把經(jīng)營目標分解到每一條業(yè)務線和每一個經(jīng)營部門，以及每一部門下的不同業(yè)務團隊（GrouporTeam），它們并不直接給分行（三個層次的分行）下達相應的利潤指標或其他目標，但核算體系是嚴格的、全面的，每個部門、每條業(yè)務線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源（人力、物力、財力等）都一定是要核算清楚。當然，這種核算需要建立在科學的內(nèi)部定價系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉移成本分析系統(tǒng)的基礎之上。
總行對分支機構的考核以完善的信息管理系統(tǒng)（MIS）為基礎。每一分支機構、每一小組、每個人在考核期內(nèi)做了多少業(yè)務，創(chuàng)造了多少收益，開拓了多少客戶，占用了多少資源，花費了多少成本，在MIS內(nèi)都有明確的界定，用不著太多的討價還價，也不會有太多的模糊角落要去辨別。
要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開、公正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學的考核體系和辦法；要有科學的考核體系，就要有適當?shù)膮⒄瘴?。德國商業(yè)銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來的，雖然任何考核都很難做到100%的準確和絕對的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當、措施得力，就不會有大的差錯，最起碼，排列的順序（誰做得最好，誰做得最差）不會出大的偏差。
考核結果出來之后，接下來要做的事情就是獎懲。嚴格的獎懲是激勵和約束的基本手段。對分支機構員工的獎勵主要體現(xiàn)在兩個方面，一是獎金的發(fā)放，一是職位的升遷。在德國商業(yè)銀行的分行系統(tǒng)，對員工的獎懲都由其直接上級主管來發(fā)表意見，即負責公司業(yè)務的總經(jīng)理對從事公司銀行業(yè)務的員工的獎懲和升遷作出決定，負責零售業(yè)務的總經(jīng)理對他所主管的領域的員工的獎懲和升遷發(fā)表意見，但由于一個分行同時都有三個平行的總經(jīng)理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時一般都能通過協(xié)商方式去解決。如果協(xié)商后仍解決不了，則請求上一級領導去裁決。
四、商業(yè)銀行組織架構改革的基本前提
從我們這次在歐洲考察所得到的感性認識來看，銀行業(yè)務的組織架構從地區(qū)塊塊向業(yè)務條條的成功轉變，必須具有幾個前提條件：
（1）科學技術發(fā)達、通訊手段先進，不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時差限制，不受空間阻隔。倫敦地區(qū)股票市場的負責人坐在自己的辦公室同遠在紐約、新加坡的交易員的聯(lián)系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時能夠找到，指令隨時能夠傳達到并被準確地執(zhí)行。
（2）全行有一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，有一個完備、先進的管理信息系統(tǒng)，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開電腦，對其主管的業(yè)務信息，包括客戶資料最新信息、與銀行往來記錄都能完整、準確地反映出來。
（3）全行有一套科學的核算系統(tǒng)，成本能夠準確地記錄和計算，能夠科學合理地分析，行內(nèi)資金轉移定價要科學、準確，各地區(qū)、各業(yè)務、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創(chuàng)造都要合理計算，貢獻要準確度量。
（4）全行要有一套科學的考核、評價體系，要能夠準確地度量每個機構、每個人的貢獻度，對其各自應承擔的職責和實際發(fā)揮的作用要有準確的界定，相應的獎懲制度也要配套。
（5）全行各層次的干部素質(zhì)要相應地提高，業(yè)務系統(tǒng)的指導要能夠達到既定的高度。
