并購流程精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的并購流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：并購流程范文

論文摘要：隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，越來越多的學(xué)者和企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競爭力的角度，以期通過并購實踐來獲得、強化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力。本文從核心競爭力的構(gòu)筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以有效的促使并購行為的成功實施，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。

在不同的時代背景下，西方企業(yè)界先后出現(xiàn)了五次并購浪潮。當(dāng)今的絕大部分的國際大型企業(yè)都經(jīng)歷過并購活動，但從總體上看，無論是從數(shù)量上還是從質(zhì)量上，并購的成功率都不是很高，據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，并購失敗率可高達70％。另一方面在大多數(shù)企業(yè)并購失敗的同時也不乏仍有少數(shù)企業(yè)獲得了巨大的成功，有人對此進行研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)并購成功，獲得充足利潤回報的企業(yè)均是圍繞其核心能力而進行并購的。

因此，隨著前四次并購浪潮的發(fā)生及之后企業(yè)的成長，再加上核心能力理論的發(fā)展使企業(yè)逐漸認識到核心能力是并購的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部的能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，因而現(xiàn)仍在進行的第五次并購浪潮中企業(yè)并購大多集中在核心競爭力的獲取和提升方面。基于此，筆者試圖結(jié)合核心競爭力理論，從核心競爭力理論的角度來建立一個清晰和可操作的并購流程，以期為我國企業(yè)的并購實踐提供支持。

1．柱心競爭力理論．

企業(yè)核心競爭力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀中后期競爭優(yōu)勢理論發(fā)展而來，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展實踐而發(fā)展起來的理論。其起源可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨特競爭力的概念，在對管理過程中領(lǐng)導(dǎo)行為的社會分析中，他把能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì)叫做組織的能力或獨特競爭力；肯尼思·安德魯斯(Andrews)在1965也使用了“獨特競爭力”這一概念其認為公司競爭實力來自于其獨特競爭力或公司做得最好的地方；之后還有不少的專家學(xué)者對其進行了研究，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在上發(fā)表了“企業(yè)核心競爭力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成為核心競爭力的標志性著作，并引起了理論界和企業(yè)界的重視和廣泛關(guān)注，亦有人將其譯為“企業(yè)核心能力”，本文在此不作區(qū)分，有些地方混用。

關(guān)于核心競爭力的概念，目前尚沒有統(tǒng)一的解釋。根據(jù)普拉哈德和哈默的觀點，核心競爭力是指“組織中的積累性學(xué)識特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技能的學(xué)識”；美國麥肯錫咨詢公司將企業(yè)核心能力定義為企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項業(yè)務(wù)或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能力。通過比較分析，筆者認為，可以將企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)在自身的長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累起來的，能夠把企業(yè)的各種資源、知識、技能等按照特定的方式結(jié)合起來，使企業(yè)擁有長期競爭優(yōu)勢，從而能在市場競爭中居于有利地位的各種能力的總稱。

核心競爭力是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的動力源泉，主要具有異質(zhì)性、價值性、延展性、難以模仿性、不可交易性和持久性等特征，這些特征保證了企業(yè)在和對手的競爭中能夠具有較長時期的優(yōu)勢，因此企業(yè)核心競爭力理論認為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展這樣的核心競爭能力。

2．企業(yè)并購理論

企業(yè)并購理論是在企業(yè)進行大量并購的實踐基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。美國是企業(yè)并購浪潮的發(fā)源地，從19世紀末以來，后有五次企業(yè)并購浪潮在美國興起并席卷全球。美國等西國家普遍使用“Mergers＆Acquisitions”(簡稱“M&A”)來表達在我國通常將兼并與收購統(tǒng)稱為并購或購并。

理論上，無論是西方學(xué)者還是我國的專家學(xué)者都對企業(yè)并購理論的研究給予了充分的重視。如五次企業(yè)并購浪潮的發(fā)展過程，企業(yè)并購概念、類型、動因及效應(yīng)等相關(guān)基本理論均比較成熟，西方學(xué)者先后從規(guī)模經(jīng)濟理論、交易費用理論和多元化經(jīng)營理論等多角度對企業(yè)并購進行了解釋說明。

實踐中，企業(yè)實施并購的成功率仍不是很高。因為企業(yè)并購本身是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而不是一次簡單的交易過程，一般來說，企業(yè)并購都要經(jīng)過并購前的籌備期、并購談判、并購實施和并購后的整合等四個階段。并購的成功與否受到諸多因素的影響，如實施并購前對自身企業(yè)的自我評價，對目標企業(yè)的資產(chǎn)價值、發(fā)展前景等多方面情況的綜合評價，并購時籌資方案的策劃，并購方式的選擇，并購后的整合等。但很多進行并購的企業(yè)往往只重視了并購交易的完成情況，而對并購前的準備工作、并購后的整合工作等關(guān)注較少，從而導(dǎo)致了很多的企業(yè)并購都走向失敗。

3．基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析

隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，很多企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競爭力的角度以期通過并購的方式來獲得、強化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。實際上，企業(yè)核心競爭力和企業(yè)并購行為之間是一種互動的關(guān)系。第一，并購企業(yè)可通過獲取被購并企業(yè)的獨特知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化和建立自己的核心競爭力；第二，對于已構(gòu)筑和培育了具有一定競爭優(yōu)勢的核心競爭力的企業(yè)，可通過并購，使企業(yè)原有的核心競爭力得以擴展和滲透，同時由于獲取了外部的相關(guān)資源和知識，使得企業(yè)原有核心競爭力得以強化。

企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑、培育、強化、提升是一個循環(huán)的、動態(tài)的過程，通過并購來實現(xiàn)核心競爭力的擴散、移植或強化只是其發(fā)展過程中的～部分，但卻往往關(guān)系著企業(yè)核心競爭力的整個發(fā)展過程，甚至?xí)P(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大過程。因此，圍繞核心競爭力的獲取與提升而進行企業(yè)的并購工作，對于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢是非常重要的。本文從核心競爭力的構(gòu)筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以期能有效的指導(dǎo)企業(yè)并購實踐，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。具體可見下圖1：

3．1成立并購小組。一個內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)清晰的并購小組是企業(yè)成功實施并購的前提條件，它會關(guān)系到所有有關(guān)并購的計劃方案、各個階段工作的順利進行。首先，應(yīng)合適選擇并購小組的成員。由于企業(yè)并購過程中會涉及到企業(yè)的價值評估、融資、交易談判、并購后整合等多方面工作，因此小組成員的知識結(jié)構(gòu)等必須要盡可能滿足整個并購流程中的所有工作需求，必要時可以聘請咨詢機構(gòu)或?qū)＜覅⑴c分析與操作。其次，小組內(nèi)各個職位的職責(zé)要清晰，以便于在進行并購工作時的管理與協(xié)調(diào)，從而更好地發(fā)揮每個小組成員的作用。

3．2識別企業(yè)自身的核心競爭力，確定其所處狀態(tài)。成立并購小組后，首要的問題便是對企業(yè)自身進行綜合評價，識別企業(yè)自身具有的核心競爭力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心競爭力及其所處的形態(tài)后才可能確定正確的并購目標、制定正確的并購戰(zhàn)略、選擇合適的目標企業(yè)及采取合理有效的整合模式，從而為并購的后續(xù)工作的進行奠定基礎(chǔ)。

普拉哈德和哈默認為，至少有三個方面可以幫助我們識別企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關(guān)潛在在市場的機會；核心競爭力必須為客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴大客戶的利益；核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢得以持續(xù)。在實際操作中，我們大體可以采取以下步驟來識別企業(yè)的核心能力：

3．2．1分析評估企業(yè)資源。核心競爭力理論觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種企業(yè)理論。因為企業(yè)資源是核心能力形成的根基，且兩者之間存在著相互轉(zhuǎn)換、相互促進的內(nèi)在關(guān)系，因此可從分析“企業(yè)資源”入手來識別企業(yè)核心競爭力。Rumelt與Wemefelt(1984)等學(xué)者的實證研究表明：企業(yè)特有的資源因素對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有特別重要的意義，而產(chǎn)業(yè)因素只具有次要性的作用。企業(yè)資源可以從有形資源和無形資源進行分類研究，如有形資源包括廠房、機械設(shè)備、原材料、資金、土地等；無形資源包括技術(shù)資源、人力資源、組織資源、企業(yè)文化、品牌商譽等。

3．2．2識別企業(yè)核心競爭力。由于企業(yè)的核心競爭力常外在反映在企業(yè)的競爭優(yōu)勢上，常直觀表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷、終端產(chǎn)品等方面，但企業(yè)的核心能力卻來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等價值鏈上的一系歹4的價值活動，因此，通過“價值鏈分析”，可以通過企業(yè)與同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他競爭對手的基本價值鏈及其細分的對比，可以發(fā)掘出不同于其他企業(yè)的為本企業(yè)所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為“核心競爭力要素”。

．3．2．3確認企業(yè)核心競爭力及其所處的狀態(tài)。對于上一步驟中所初步識別出來的“核心競爭力要素”，可用優(yōu)勢和劣勢分析法來進一步確認本企業(yè)的核心能力，如價格優(yōu)勢、時間優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、實力優(yōu)勢、人才優(yōu)勢。

再根據(jù)核心能力的剛性和延展性確定企業(yè)核心能力所處的狀態(tài)。一個企業(yè)的核心能力要轉(zhuǎn)化為外在持續(xù)競爭優(yōu)勢，應(yīng)同時具備核心要素本身性質(zhì)、環(huán)境、時間和終端成果四個方面的條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心競爭力的外在表現(xiàn)形成也不相同，大體可以分為三類：基礎(chǔ)態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。為清晰的界定上述三種形態(tài)，可用核心能力的剛性和延展性兩個參數(shù)來描述。核心能力的剛性指它的獨特性、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(如產(chǎn)品平臺、技術(shù)平臺)衍生出相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)的可能性。

3．3以核心競爭力為導(dǎo)向進行并購需求分析，確定并購目標。核心競爭力觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來的。按源觀理論分析，資源過剩和資源稀缺兩種情況均會導(dǎo)致并購行為的發(fā)生。一方面，在資源過剩背景下，企業(yè)會出現(xiàn)并購的需求，此時其并購目的在于通過自身核心競爭力向被并購企業(yè)延伸和擴展，實現(xiàn)其經(jīng)濟回報的最大化，實現(xiàn)企業(yè)的擴張。同時通過并購也強化企業(yè)已有的核心競爭力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業(yè)也會出現(xiàn)并購的需求，此時其直接目標在于通過并購獲取構(gòu)筑或培育核心競爭力所需的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而構(gòu)筑和培育企業(yè)自身的核心競爭力。以企業(yè)核心競爭力為導(dǎo)向，可以將“企業(yè)核心競爭力”視為～種特殊的“資源”，從而利用上述的資源觀理論進行企業(yè)的并購需求分析，確定企業(yè)是否真正需要進行并購，以避免出現(xiàn)企業(yè)為了并購而并購的局面。

經(jīng)過對企業(yè)并購的需求分析，結(jié)合核心競爭力所處的狀態(tài)，便可以確定企業(yè)的并購目標。具體地說，基于核心競爭力的企業(yè)并購目標可以概括為以下三類：

3．3．1核心競爭力的獲取。對具有基礎(chǔ)核心能力，或喪失競爭優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過并購從外部獲取已經(jīng)形成的核心競爭力。

3．3．2核心競爭力的強化。對于正從基礎(chǔ)態(tài)向亞狀態(tài)過渡或核心競爭力處于亞狀態(tài)的企事業(yè)，通過并購從外部獲取互補性資源或獨特資源，使其與企業(yè)自身各個方面資源條件結(jié)合，提高核心競爭力的外層保護力量，抵抗核心能力被侵蝕，加快企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑與強化。

3．3．3核心競爭力的拓展。對于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過并購轉(zhuǎn)移到被并購的企業(yè)中，進一步顯化和擴散企業(yè)核心競爭力所帶來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。

3．4選擇相匹配的目標企業(yè)。選擇合適的并購目標企業(yè)是影Ⅱ向并購成功的關(guān)鍵。

3．4．1搜尋并購目標企業(yè)。根據(jù)企業(yè)自身的并購需求和并購目標，搜尋具有企業(yè)所需要的某種(或某些)核心能力要素的企業(yè)，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源，如物質(zhì)性資源、人力資源、組織資源、管理資源、文化資源等有形和無形的資源。在搜尋并購目標企業(yè)時，不能忽略企業(yè)的并購目標，只看到短期的財務(wù)利益，而應(yīng)將戰(zhàn)略目標定位于能夠獲取企業(yè)構(gòu)筑、培育或提升核心競爭力所需的要素上。

3．4．2選擇并確定并購目標企業(yè)。企業(yè)在選擇并購目標企業(yè)時應(yīng)把握的總體標準應(yīng)該是并購企業(yè)能否通過并購獲取互補并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購目標企業(yè)范圍內(nèi)，利用上述核心競爭力的識別步驟與方法對每個并購目標企業(yè)的核心競爭力進行識別，進一步挑選出較為合適的并購標企業(yè)，縮小選擇范圍。在此基礎(chǔ)上，再對這些目標企業(yè)進行充分的可行性研究、全面的調(diào)查與比較分析，確定一家最為合適的目標企業(yè)，最大程度降低風(fēng)險，提高并購成功的幾率。

3．5并購雙方的談判與交易。在確定了并購目標企業(yè)之后，并購雙方便可進行相應(yīng)的談判與交易，這一階段可視為技術(shù)性階段，涉及到目標企業(yè)價值評估、交易價格、支付方式、并購協(xié)議的簽訂等，較為客觀，并購小組此時應(yīng)充分的作好相關(guān)工作，確保并購交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無太大聯(lián)系，在此不作深入討論。

3．6核心競爭力的轉(zhuǎn)移與整合。很多的企業(yè)管理者往往認為并購交易的完成就意味著并購的完成，而忽視了并購后的并購整合工作。核心競爭力是由一系列專長、技能和資源等競爭力要素整合而成的，這些競爭力要素本身不能單獨構(gòu)成核心競爭力，而必須要經(jīng)過一定的整合后才能形成，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)問并購交易的完成只能表明在法律意義上完成了產(chǎn)權(quán)交易，并不能表明企業(yè)各種要素資源特別是核心競爭力資源得到了重新配置，達到了企業(yè)并購的目的。

自從Ansof于20世紀6O年代首次提出協(xié)同效應(yīng)的概念以來，但一直是西方大型公司制定多元化戰(zhàn)略、并購重組戰(zhàn)略的一個最重要原則。并購的協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生很大程度上源于并購后的整合工作，并購后的整合效果是決定并購成敗的關(guān)鍵因素。一般來說，并購整合的主要內(nèi)容一般至少應(yīng)包括以下幾個方面：戰(zhàn)略整合、技能和知識的整合、人力資源整合、組織整合、管理系統(tǒng)整合和文化整合等。并購交易完成后，并購雙方要在前期相關(guān)的研究分析基礎(chǔ)上，根據(jù)雙方具體情況選擇合適的整合模式與策略，針對上述幾個方面內(nèi)容進行全面整合，并對并購過程進行密切關(guān)注，及時發(fā)現(xiàn)和解決可能出現(xiàn)的各種問題，從而保證并購整合的成功，實現(xiàn)雙方核心競爭力要素的轉(zhuǎn)移與整合。

3．7核心競爭力的強化與提升。普拉哈德與哈默認為，可以將公司看成～棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，小的樹枝是業(yè)務(wù)單元，葉、花、果等是最終產(chǎn)品，而是提供營養(yǎng)、保持穩(wěn)定的根系是企業(yè)的核心能力。在通過并購整合期后，企業(yè)在核心競爭力的培育、強化等方面已取得初步成功，具有了“根系”，但要想將營養(yǎng)轉(zhuǎn)化為最終的“葉、花、果”等最終產(chǎn)品，表現(xiàn)出最終的市場效應(yīng)、經(jīng)濟效應(yīng)等，為企業(yè)帶來并購的效應(yīng)還需要并購雙方進行并購整合的鞏固工作，如開發(fā)作為核心競爭力要素載體的產(chǎn)品，制定出并購與核心競爭力互動發(fā)展的戰(zhàn)略等，以強化和提升核心競爭力，使得并購后的核心競爭力逐漸達到成熟的狀態(tài)。

第2篇：并購流程范文

5月底，一場關(guān)于VC/PE退出方式的討論驚動了資本市場，大部分市場人士均表示，在二級市場持續(xù)低迷的情況下，未來，VC/PE將會逐漸以并購方式實現(xiàn)退出。而這種退出方式，早已在國外成熟市場成為主流。

長期從事PE研究的經(jīng)濟學(xué)家孫兆東在接受本刊記者專訪時說：“發(fā)展到今天這個階段，中國的VC/PE在未來退出時，會越來越多地增加M&A，即并購?fù)顺龇绞?。這主要是創(chuàng)投市場發(fā)展中自身規(guī)律所決定的?！?/p>

IPO低迷

不可否認，中國資本市場依然處于不成熟時期，其中當(dāng)然包括VC/PE市場。

長期以來，國內(nèi)VC/PE主要通過IPO形式退出，但由于監(jiān)管部門新股發(fā)行制度改革的持續(xù)，以及二級市場持續(xù)低迷，IPO對于VC/PE而言已經(jīng)不是最佳退出方式，退出方式的改變迫在眉睫。

一系列數(shù)據(jù)和事實證明，VC/PE市場以IPO為主的退出方式已經(jīng)遭遇陰霾。從新股發(fā)行情況看，隨著證監(jiān)會對于新股發(fā)行市場的調(diào)整，從2011年11月起，企業(yè)IPO市盈率一直處于下降趨勢。不僅新股發(fā)行市場嚴峻，新股上市后的表現(xiàn)也頻頻令投資人大跌眼鏡，尤其是此前投資機構(gòu)扎堆搶占的創(chuàng)業(yè)板，由于業(yè)績變臉嚴重，上市后，機構(gòu)減持，企業(yè)實際退出回報水平已低于賬面回報水平。

EZCapital為本刊提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年1月份，A股市場平均發(fā)行市盈率低至25.78倍，中國交建和東風(fēng)股份發(fā)行市盈率都不到20倍。其中，中國交建市盈率只有10.59倍，是自2009年新股市場開閘以來發(fā)行市盈率最低的公司。5月份， A股IPO平均發(fā)行市盈率雖然略有回升，大約達到30.55倍，但依然難以企及新股開閘時動輒百倍的高點。

IPO市場的變化直接影響VC/PE市場的“錢途”。2011年中國創(chuàng)投市場新募集基金515只，比2010年增長了230%。募集基金合計4808.46億元人民幣，比2010年增加246.15%，退出案例總數(shù)小幅增加，IPO退出出現(xiàn)縮水。

同時，境外IPO低迷也對國內(nèi)VC/PE退出形成了囹圄之勢。最近一段時間，國內(nèi)企業(yè)海外上市道路不容樂觀，中國概念股破發(fā)接連不斷。根據(jù)彭博社報道，自2010年起，共有180家中國企業(yè)在海外上市，截至今年4月份，180家企業(yè)股價比上市時平均下跌21%。

不難看出，無論是國內(nèi)還是國外，中國企業(yè)IPO圈錢之路已盡顯阻力，而投身其中的VC/PE退出回報率也開始經(jīng)受考驗。清科研究中心的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年至2012年第一季度，A股市場共有38家VC/PE機構(gòu)對59個通過IPO方式上市的被投企業(yè)進行了減持，累計套現(xiàn)108.78億元人民幣，實際盈利211.29億元人民幣，截至2012年第一季度，平均實際退出回報倍數(shù)14.96倍，VC/PE機構(gòu)平均投資周期4.93年，平均內(nèi)部收益率71.省略。投身于這些公司的紅杉資本以及DFJ等創(chuàng)投機構(gòu)就是通過并購方式獲得了高額收益，這種案例在國外成熟市場稀松平常。

黑石大中華區(qū)董事總經(jīng)理羅一在5月底的一次會議上表示，通過并購?fù)顺鍪呛芎玫那?，在國外，通過上市逐漸退出的比例相對較小，而對于中國創(chuàng)投來說，大多數(shù)投資是通過A股上市來退出。

他認為，國外成熟市場與中國不同，國際機構(gòu)進行投資基本上屬于控股，掌握100%股權(quán)，一般PE經(jīng)過3年到5年對公司進行整合，企業(yè)在財務(wù)數(shù)據(jù)和成本結(jié)構(gòu)方面都有較大變化，這時行業(yè)中的其他投資者就會組織拍賣性質(zhì)的活動。退出方案的設(shè)計就是在這個行業(yè)里面有沒有潛在買家對你的資產(chǎn)感興趣。

投中集團高級分析師馮坡在接受本刊記者采訪時也對目前VC/PE退出的現(xiàn)狀進行了評判，他說：“中國VC/PE未來以IPO為主要的退出渠道將會越走越窄，隨著市場不斷成熟，退出方式也需要多層次、多元化，并購?fù)顺龇绞酱_實是不錯的選擇?！?/p>

的確，與國外成熟經(jīng)驗相比，以IPO方式退出屬于靠天吃飯，資本市場中任何一點變化都可能在VC/PE市場掀起波瀾。如果市場行情不好，VC/PE就很難吃飽飯；如果中國暫停IPO，對于VC/PE而言無疑是天災(zāi)。歷史上，中國曾經(jīng)6次暫停IPO審批。

孫兆東也支持并購?fù)顺龀蔀橹髁?，他說：“做過投資銀行的人都知道，投資銀行的尖端是并購，而IPO的技術(shù)含量相比M&A還是略遜一籌，目前中國的VC/PE較多采用IPO方式，主要是因為IPO方式相對簡單，只要符合條件，獲得監(jiān)管部門同意就能上市退出，并獲得可觀收益，但其風(fēng)險是與資本市場和證券審批要求息息相關(guān)。并購更多依靠商業(yè)行為和市場化操作進行，不受上述因素或少受這些因素左右，這是它的好處，也是市場進步和走向成熟的表現(xiàn)?！?/p>

美國華爾街是全球投資銀行的聚居地，國際并購經(jīng)驗非常豐富，一些典型創(chuàng)投經(jīng)驗值得國內(nèi)投資機構(gòu)借鑒。市場人士均表示，中國創(chuàng)投行業(yè)未來的退出方式應(yīng)該學(xué)習(xí)華爾街等成熟市場，掌握VC/PE投資的階段性和培育良好企業(yè)的實質(zhì)功能和投資周期規(guī)律。

阻力

即便市場已經(jīng)看到了并購?fù)顺龅氖锕?，但成為主流退出方式，依然需要時間。

據(jù)記者了解，目前，中國資本市場中，并購事件大多發(fā)生在非上市公司之間，交易利益關(guān)聯(lián)方較少，市場關(guān)注度較低；而在國外成熟市場，上市公司與非上市公司之間的并購常常交叉進行，國外政策也鼓勵企業(yè)間的并購，從而促進市場健康發(fā)展。中國的政策和制度，在并購?fù)顺錾?，相對來說都不完善，甚至缺失，導(dǎo)致市場關(guān)注度不高，以至于被邊緣化。

劉欣鵬將并購方式退出出現(xiàn)的難題向記者做了總結(jié)，他說：“國內(nèi)VC/PE通過并購方式退出，主要面臨三方面難題：一是投資機構(gòu)作為小股東難以取得話語權(quán)，有時投資機構(gòu)與企業(yè)在并購方面難以達成理念與意見的統(tǒng)一；二是企業(yè)并購有極強的專業(yè)性，交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計對于企業(yè)估值有極大影響；三是并購市場信息不對稱，非上市企業(yè)不像上市公司那樣會定期向公眾披露公司信息。”

由于并購交易具有極強的專業(yè)性，對于投資機構(gòu)從業(yè)人員要求較高，而中國VC/PE市場剛剛起步，相比國外成熟機構(gòu)，沒有太多經(jīng)驗，也沒有與之相匹配的人才和技術(shù)，這為中國VC/PE退出方式的轉(zhuǎn)變提出了挑戰(zhàn)。

孫兆東表示，并購?fù)顺龇绞綄崿F(xiàn)過程中一定會存在瓶頸和阻力。他說：“從目前VC/PE行業(yè)看，通過并購方式退出存在的最大阻力是技術(shù)和人才儲備不足。對機構(gòu)和投資者來說，并購?fù)顺龇绞郊夹g(shù)含量高，需要高級或頂級投行人才，目前，中國的VC/PE機構(gòu)普遍缺乏這樣的投資銀行家，因此，開展并購?fù)顺龅捻椖可?，實現(xiàn)難度大?！?/p>

記者也注意到，目前，中國除了上市公司和幾個大型產(chǎn)業(yè)基金外，VC/PE行業(yè)中涉獵并購的項目不多。但通過采訪記者得知，現(xiàn)在已經(jīng)有多家創(chuàng)投機構(gòu)默默地開始了并購生意。很多機構(gòu)開始注重相應(yīng)人才的培養(yǎng)、引進和技術(shù)儲備，同時，也在轉(zhuǎn)變投資和退出思路，力爭實現(xiàn)多渠道退出的發(fā)展策略。

無論實現(xiàn)的難度有多大，市場已經(jīng)認同了并購?fù)顺龇绞?，這種方式將成為投資機構(gòu)退出的主要途徑。接受記者采訪的專家也表示，短期內(nèi)，因為中國市場長期以來所形成的現(xiàn)狀和問題，IPO依然會是VC/PE退出的主要方式；對于投資期較長的機構(gòu)而言，并購不失為一個更靈活的選擇。

馮坡提醒投資機構(gòu)注意，在以并購實現(xiàn)退出時，投資機構(gòu)的投資觀念需要改變。他說：“由于國內(nèi)并購?fù)顺龇绞交貓舐氏鄬ζ?，要注意投資標的的發(fā)展?jié)摿?，更要預(yù)估好買方接盤價格。以并購方式退出，成本控制是重要的因素?！?/p>

第3篇：并購流程范文

企業(yè)并購是高風(fēng)險的戰(zhàn)略投資活動，風(fēng)險貫穿于并購活動的始終，因此對整個并購活動實施內(nèi)部控制和建立合理的內(nèi)控評價體系是十分必要的。本文以內(nèi)部控制理論和項目管理理論為基礎(chǔ)，將企業(yè)并購活動視為一個項目進行流程細分，構(gòu)建出一套較為完整的并購風(fēng)控機制。

關(guān)鍵詞：

內(nèi)部控制；并購流程；并購內(nèi)部控制機制；并購內(nèi)部控制評價

一、引言

并購已經(jīng)成為企業(yè)提高核心競爭力、實現(xiàn)快速發(fā)展的主要途徑。然而企業(yè)并購是高風(fēng)險的戰(zhàn)略和投資活動，風(fēng)險貫穿于并購活動的始終，企業(yè)并購能否實現(xiàn)并購目標，關(guān)鍵在于能否控制并購過程中的風(fēng)險。

二、并購內(nèi)部控制機制與評價

1.并購流程界定。

1.1并購并購決策階段。并購決策階段是指從制定并購戰(zhàn)略開始到簽訂并購協(xié)議為止的期間，具體包括并購決策前期準備、審慎性調(diào)查、交易談判及實施等環(huán)節(jié)。其明確的階段標志為并購協(xié)議的簽署。并購前期準備主要包括戰(zhàn)略制定、目標搜尋、目標篩選及確定和首次面談。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定并購的方向，企業(yè)需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定并購戰(zhàn)略，通過不同的途徑搜尋目標，并根據(jù)一定的標準篩選和確定目標企業(yè)；審慎性調(diào)查是指并購方在篩選到并購目標企業(yè)后對其財務(wù)狀況、法律事務(wù)、經(jīng)營活動等方面進行的全面、細致的調(diào)查和分析，以求準確了解目標企業(yè)的真實情況。審慎性調(diào)查表應(yīng)包括需要調(diào)研的所有重要內(nèi)容。并購交易實施階段是實質(zhì)性進展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其明確標志位并購協(xié)議的簽署。其核心的工作便是交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，主要是指支付對價的方式、工具和時間，通常包括估值定價、支付方式、融資方式、會計處理方法和稅收等諸多方面內(nèi)容。最后進入與目標企業(yè)的談判階段，并購談判小組按照既定的交易結(jié)構(gòu)與目標企業(yè)談判，最終在并購細節(jié)磋商成一致的基礎(chǔ)上簽訂正式協(xié)議。

1.2并購接管階段。并購接管階段是指并購協(xié)議簽訂后開始并購交易的實施，包括委派董事會、經(jīng)營管理層、相關(guān)工商法律手續(xù)的變更等。以并購活動相關(guān)法律文件、執(zhí)照變更的完成作為接管的結(jié)束。并購方應(yīng)根據(jù)并購或者改制的目的，成立企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定小組，明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬；最后在并購后新公司董事會及其他高級管理層的變更組建過程中優(yōu)化企業(yè)的新公司管理組織結(jié)構(gòu)。

1.3并購后整合階段。并購后整合階段是指并購雙方成立整合工作組開始對雙方公司的資源進行重組整合的過程，內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合等。戰(zhàn)略整合是指并購企業(yè)根據(jù)并購雙方的具體情況和外部環(huán)境，將目標企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①徍蟮钠髽I(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應(yīng)。在對目標企業(yè)進行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對其業(yè)務(wù)進行整合，根據(jù)其在整個業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并。

1.4評價階段。評價階段是指對企業(yè)并購整個過程，即決策、接管、整合也包括評價本身的控制過程、控制結(jié)果進行綜合性的評價，從而發(fā)現(xiàn)并購過程中內(nèi)部控制體系存在的缺點與不足而進行修正的過程。

2.并購內(nèi)部控制機制。

2.1決策階段。并購決策階段的主要風(fēng)險包括產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、信息不對稱風(fēng)險等。

2.1.1產(chǎn)業(yè)風(fēng)險：并購方未能根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期和雙方的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度，合理確定通過并購所進入的產(chǎn)業(yè)，從而導(dǎo)致并購偏離目標的可能性。

2.1.2信息不對稱風(fēng)險：由于并購者與目標企業(yè)處于信息不對稱地位，并購方在并購前未能制定周密、合理的審慎性調(diào)查計劃等原因，使得并購方缺乏對目標企業(yè)及其行業(yè)的充分了解，導(dǎo)致對目標企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力判斷失誤。

2.2接管階段。接管階段的主要風(fēng)險包括組建新董事會的風(fēng)險、推選經(jīng)營管理層的風(fēng)險等。

2.2.1組建新董事會的風(fēng)險：并購交易協(xié)議簽訂后，并購方應(yīng)及時接管并購目標并組建新公司董事會。若董事會成員構(gòu)成不合理，可能會使得新公司的發(fā)展方向和并購方戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，得不到預(yù)期的并購效果。

2.2.2推選經(jīng)營管理層的風(fēng)險：新公司董事會推選產(chǎn)生經(jīng)營管理層的風(fēng)險主要是經(jīng)營管理層的管理文化、理念與新公司戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致并購過渡期經(jīng)營管理偏離新公司戰(zhàn)略目標的可能。2.3整合階段。并購整合階段的主要風(fēng)險包括戰(zhàn)略整合風(fēng)險、人事管理風(fēng)險等。

2.3.1戰(zhàn)略整合風(fēng)險：并購后雙方的戰(zhàn)略匹配不當(dāng)導(dǎo)致的新公司戰(zhàn)略定位不清的風(fēng)險。

2.3.2人事管理風(fēng)險：并購后由于并購人力資源整合不合理而導(dǎo)致人才流失等的風(fēng)險。

2.4評價階段。評價階段的主要風(fēng)險包括設(shè)計風(fēng)險、執(zhí)行風(fēng)險等。

2.4.1設(shè)計風(fēng)險：通過并購后的評價可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購過程中存在的問題，從而積累經(jīng)驗，為今后的并購活動更好的效果。評價指標體系設(shè)計的不合理，指標體系單一，或者監(jiān)控標準設(shè)立不合理，不能全面反映并購整個過程存在的問題，不能更好的積累經(jīng)驗。

2.4.2執(zhí)行風(fēng)險：并購?fù)瓿珊蟮脑u價的指標體系并沒有很好地得到應(yīng)用，管理者不關(guān)注并購后的評價過程，不收集反饋信息完善并購活動，使的不能夠更好的積累經(jīng)驗。并購內(nèi)部控制體系是運用于每一個并購流程中的。（1）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的控制環(huán)境，確定管理層對承擔(dān)風(fēng)險的態(tài)度，分析企業(yè)所能承受的風(fēng)險容量；（2）設(shè)定并購決策環(huán)節(jié)的目標，設(shè)立目標是要考慮公司整體戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)報告以及合規(guī)性目標，并且目標要能夠清楚地被描述出來；（3）對影響并購決策目標實現(xiàn)的事項進行識別，估測各項風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響，制定應(yīng)對措施；（4）選擇相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對措施后，需要制定執(zhí)行計劃和切實執(zhí)行相應(yīng)程序來保證企業(yè)有效地實施應(yīng)對措施；（5）保證信息在企業(yè)內(nèi)部準確、暢通地傳遞，決策效地轉(zhuǎn)化為控制活動；（6）監(jiān)控則是指企業(yè)需要對并購活動規(guī)定明確的監(jiān)督主體、監(jiān)督制度和報告制度，以保證并購過程中各個控制環(huán)節(jié)的有效進行。構(gòu)建并購內(nèi)部控制機制，主要包括設(shè)計機制、執(zhí)行機制和評價機制三個層面。其中設(shè)計機制是指并購內(nèi)部控制體系的設(shè)計和制定主要根據(jù)COSO五要素理論來設(shè)計并購內(nèi)部控制制度，將內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)控五要素應(yīng)用到并購流程階段；執(zhí)行機制是指并購內(nèi)部控制體系的執(zhí)行和控制機制，主要是對設(shè)計的并購內(nèi)控制度在整個并購流程階段持續(xù)一貫的執(zhí)行，通過控制每個流程主要關(guān)鍵風(fēng)險點來降低風(fēng)險水平；評價機制指并購內(nèi)部控制體系的評價和反饋，根據(jù)檢查和反饋信息調(diào)整并購內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行情況，實現(xiàn)并購內(nèi)部控制系統(tǒng)的動態(tài)和循環(huán)監(jiān)控。環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成并購內(nèi)部控制機制。

三、并購內(nèi)部控制機制評價

并購內(nèi)部控制機制評價分為并購內(nèi)部控制的設(shè)計評價和執(zhí)行評價，目的在于檢查內(nèi)部控制的設(shè)計和執(zhí)行是否降低了并購活動風(fēng)險。內(nèi)部控制設(shè)計評價即判斷并購內(nèi)部控制機制是否能夠達到有效的控制風(fēng)險的作用。內(nèi)部控制執(zhí)行評價包括過程評價和結(jié)果評價。過程評價即判斷并購內(nèi)部控制機制是否持續(xù)一貫的執(zhí)行。企業(yè)可以將機制執(zhí)行的程度劃分為5級（完全執(zhí)行、基本執(zhí)行、執(zhí)行一般、執(zhí)行較差、未執(zhí)行），并對執(zhí)行的不同程度進行詳細界定。對于結(jié)果評價，企業(yè)需要進一步區(qū)分定量和定性指標，對單項評價指標進行評價可以明確內(nèi)部控制缺陷的具體所在，通?？刹扇【C合評分法、綜合指數(shù)法、功效系數(shù)法等。定性指標通?？刹扇＜以u議法、綜合判斷法等。在對定性指標進行評價時，需要評價人員借助審計模式下測試內(nèi)部控制的方法來加以判斷,通過對并購內(nèi)部控制的全面的評價，為并購內(nèi)部控制的缺陷提供意見，并對并購內(nèi)部控制的發(fā)展積累寶貴經(jīng)驗。四、結(jié)語本文首先在項目管理的理論基礎(chǔ)上對我國并購的流程劃分為“決策-接管-整合-評價”四階段，通過對并購流程的不同階段的關(guān)鍵風(fēng)險進行控制，建立一套包括設(shè)計、執(zhí)行和評價的完善的并購內(nèi)部控制機制，闡述了并購并購內(nèi)部控制機制評價的方法，為企業(yè)并購實務(wù)操作過程中風(fēng)險的防范提供了依據(jù)。

參考文獻：

[1]崔永梅,余璇.基于流程的戰(zhàn)略性并購內(nèi)部控制評價研究[J].會計研究,2011,(6):57-62.

[2]蔣騁.一般企業(yè)的并購流程和內(nèi)容的探討[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2012,(10):228-229.

第4篇：并購流程范文

大型跨國并購依舊不斷

2009年以來，中國企業(yè)海外大型并購依舊風(fēng)云不斷。繼2009年3月中國汽車廠商吉利汽車以4022萬美元收購全球第二大自動變速器――澳大利亞變速箱生產(chǎn)商(DSI)100％的股份之后，4月，中國京西重工公司以1億美元收購美國最大的零部件企業(yè)德爾福(Dejphi)公司剎車與懸掛系統(tǒng)業(yè)務(wù)；中國五礦成功收購全球第二大鋅礦商――澳大利亞OZ礦業(yè)公司大部分資產(chǎn)?？們r值達12.06億美元……金融危機以來，一些中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，原來很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及，收購價格變得越來越有誘惑力。事實上，中國企業(yè)進行海外并購的案例每年都在遞增，并購規(guī)模也在逐步擴大，2008年就已飆升到了328億美元。其間交易數(shù)量也不斷攀升。研究多宗跨國并購案例我們不難發(fā)現(xiàn)，目前中國企業(yè)跨國并購中出現(xiàn)了如下趨勢：比以往更大交易金額，更多行業(yè)覆蓋面，更加復(fù)雜的交易，以及有更多外國投資公司及機構(gòu)參與其中。

盡管官方最近告誡國企在跨國并購中要注意風(fēng)險控制。國資委要求除了能源企業(yè)以外，制造類企業(yè)以及金融機構(gòu)推遲跨國并購。但長遠來看，由于國內(nèi)制造業(yè)的產(chǎn)能過剩、景氣時全球化競爭可能面臨更為寬松的法律和政府管制，中國企業(yè)的跨國并購還將越來越多。

并購后整合凸顯五大挑戰(zhàn)

跨國并購是中國企業(yè)提高競爭能力和進軍海外市場的重要手段。中國企業(yè)可以通過跨國并購，達到以下四個方面的作用：1、獲取先進技術(shù)與研究成果。如上汽集團并購英國羅孚，利用其先進產(chǎn)品平臺開發(fā)自主品牌“榮威”系列轎車；TCL集團收購阿爾卡特享有盛名的手機業(yè)務(wù)來進入手機領(lǐng)域。2、控制石油、天然氣、金屬等戰(zhàn)略資源。如中石油收購哈薩克斯坦石油公司67％的股權(quán)，以獲得對其石油和天然氣資源的控制；中金嶺南收購澳大利亞Perilya公司50.1％的股權(quán)。3、建立海外生產(chǎn)能力。如海爾收購日本三洋位于泰國的冰箱生產(chǎn)工廠以及海信收購韓國大宇南非工廠。4進軍海外市場，繞過貿(mào)易壁壘，提升國際形象。如雅戈爾收購美國服裝巨頭Kellwood旗下襯衣品牌Smart以進軍美國市場；聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，以期利用其品牌效應(yīng)和國際市場銷售渠道。

但是，大部分跨國并購都會碰到各種各樣的問題，尤其是在整合環(huán)節(jié)。許多公司在整合中遭遇嚴峻的挑戰(zhàn)甚至失敗。有一些深層次的整合問題甚至在并購兩三年后才顯現(xiàn)出來。上汽于2006年收購雙龍51.33％的股份，以期取得其全球銷售網(wǎng)絡(luò)以及柴油發(fā)動機和SUV平臺相關(guān)技術(shù)。但是，結(jié)果令人失望，雙龍在2008年銷售出現(xiàn)衰退并面臨破產(chǎn)，上汽從韓國撤回外派員工，并可能在雙龍的破產(chǎn)保護申請中損失慘重。

中國政府也一直提醒本國企業(yè)在跨國并購過程中詳細考慮潛在挑戰(zhàn)。國務(wù)院副總理就曾提示企業(yè)家：“(跨國并購)難道僅是一個‘錢’的問題嗎?你吃得下來。管得了它嗎?”我們通過廣泛調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中資公司通常會在跨國并購后整合中面臨以下五種挑戰(zhàn)：在將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為詳細計劃的過程中缺乏系統(tǒng)的方法；對外國公司利益相關(guān)者的各種不同的需求了解不足；存在巨大差異的東西方文化；缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程；過于關(guān)注整合的流程，而忽略了員工在整合中的問題。

十大準則排除整合風(fēng)險

并購后整合(PMI)是跨國并購最重要的部分，它甚至可以決定整樁并購的成敗，因此整合的過程需要良好的計劃和執(zhí)行。在眾多的跨國并購案例中，有部分公司憑借周詳?shù)挠媱澓椭斏鞯膶嵤┤〉昧肆己玫男Ч?/p>

研究這些成功進行了并購后整合的企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)，成功的整合首先需要首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力和早期參與；其次，管理層應(yīng)當(dāng)關(guān)注并應(yīng)用十條明確而行之有效的準則。具體而言，這些準則分別是：

準則1：戰(zhàn)略意圖。和前期的并購一樣，整合階段也需有明確方向。戰(zhàn)略意圖將戰(zhàn)略遠景規(guī)劃轉(zhuǎn)化為整合指導(dǎo)方針，它應(yīng)該清晰并在公司的愿景、如何創(chuàng)造價值、組織變革和整合的目的以及實現(xiàn)目標的關(guān)鍵計劃等方面得到全體管理層的認可。

準則2：利益相關(guān)者的積極性。整合涉及的利益相關(guān)者包括客戶、合作伙伴、分銷商及其他渠道伙伴、供應(yīng)商、財務(wù)環(huán)境、當(dāng)?shù)卣约氨O(jiān)管機構(gòu)。比如，上汽并購過程中突出的并購后整合問題就是遇到強硬且不妥協(xié)的工會組織，不合作的雙龍管理層和有敵意的雙龍員工。利益相關(guān)者多樣化的需求應(yīng)該得到重視和有效管理。

準則3：一個公司。新公司為企業(yè)短期和長期的發(fā)展建立整合的組織、流程和基礎(chǔ)設(shè)施計劃。業(yè)務(wù)管理包括維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)、獲取協(xié)同效應(yīng)、整合最優(yōu)方法，以及嘗試全新市場。組織結(jié)構(gòu)需要從雙方機構(gòu)同時推舉領(lǐng)導(dǎo)層，創(chuàng)造并推廣新的架構(gòu)，在企業(yè)家精神與結(jié)構(gòu)和控制間尋求平衡。流程和系統(tǒng)協(xié)同則包括信息系統(tǒng)、設(shè)施以及激勵等。新公司最終的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理模式和流程應(yīng)在交易結(jié)束前確定。

準則4：獲取價值。確定并獲取合適的短期／中期協(xié)同效應(yīng)，通過達成明確的“認可”以及建立與利潤表的連接來實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

準則5：充滿活力的團隊。確保人盡其用，充分調(diào)動員工積極性，制定系統(tǒng)的人員管理流程至關(guān)重要。

準則6：平穩(wěn)過渡。確定平穩(wěn)實現(xiàn)變革的方法，對于每一次重大轉(zhuǎn)型，應(yīng)建立穩(wěn)定的管理計劃以及解決問題的機制。

準則7：執(zhí)行管理。在實施過程中維持好的發(fā)展勢頭，并進行跟蹤、監(jiān)測、調(diào)整。明確第一天的任務(wù)并在整個實施過程中監(jiān)測和跟蹤所有的整合工作。

準則8：文化整合。并購后整合中的文化沖突是很多中國企業(yè)都會面臨的問題，如TCL并購湯姆森電視業(yè)務(wù)遭遇失敗，其中遭遇的中西文化沖突是很重要的原因。應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)的方法來有效地管理跨文化整合的挑戰(zhàn)?！敖M織DNA”工具可以被用來幫助中國企業(yè)解決文化整合方面的問題。

準則9：溝通。中國企業(yè)應(yīng)采取正確的溝通方式，并在整合過程中傳遞一致的消息。成功的溝通將在新的組織內(nèi)部起到重要的協(xié)調(diào)作用。比如，北京第一機床廠于2005年并購了德國Waldrich Coburg公司。并購獲得了成功。Waldrich Coburg于2008年銷售收入翻倍，凈利潤翻兩番，而同時北京第一機床廠獲得WaldrichCoburg的技術(shù)，并進入了德國市場。在并購之前，北京第一機床廠由專業(yè)的中介機構(gòu)進行了詳細的盡職調(diào)查，并與當(dāng)?shù)卣e極溝通，與當(dāng)?shù)毓M織保持良好關(guān)系，而且保留德方管理層并給予其獨立運營的權(quán)利，最終開發(fā)出整合采購、銷售、研發(fā)、售后服務(wù)等系統(tǒng)的詳盡計劃。

準則10：嚴格的項目管理。項目管理工作流在幫助管理層協(xié)調(diào)整合方面至關(guān)重要。制定完整的整合計劃、明確的目標和時間表對于項目管理是必不可少的。

第5篇：并購流程范文

論文摘要:隨著市場經(jīng)濟改革和全球一體化進程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業(yè)并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營下去，這就涉及到企業(yè)的動態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合措施。

企業(yè)并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實現(xiàn)，因此，財務(wù)整合作為并購整合中的一項基礎(chǔ)性整合是整個整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對這些失敗的企業(yè)進行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購財務(wù)整合能力即動態(tài)能力指導(dǎo)下的財務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實意義。

1.基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財務(wù)專家和發(fā)展專家對被收購企業(yè)進行接管。但實踐證明，效果往往不理想?；趧討B(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務(wù)資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財務(wù)整合工作的關(guān)鍵點。評估雙方企業(yè)的軟財務(wù)資源，包括財務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優(yōu)勢互補，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個企業(yè)合二為一的過程是一個錯綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調(diào)整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購企業(yè)，其財務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營層面的并購。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財務(wù)資源整合。(1)硬財務(wù)資源整合:硬財務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負債表上的不同形態(tài)的實物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟和社會條件下可被企業(yè)利用進行生產(chǎn)經(jīng)營獲取一定收益。(2)軟財務(wù)資源整合。軟財務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優(yōu)勢，并成為企業(yè)動態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財務(wù)資源的整合主要包括以下幾個方面:財務(wù)管理目標導(dǎo)向的整合，財務(wù)管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務(wù)組織機構(gòu)整合，業(yè)績考評制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營層面

成功的財務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項整合，對于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國家科技環(huán)境、社會文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場、行業(yè)競爭環(huán)境。在財務(wù)整合上來說主要體現(xiàn)為與政府機關(guān)、科研院所、金融機構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購后財務(wù)整合的外部整合是財務(wù)整合的外因性風(fēng)險，只有對這部分風(fēng)險進行了有效控制才能使并購后的企業(yè)獲得長期的競爭能力。

2.加強企業(yè)并購財務(wù)整合效果的措施

財務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

2.1整合前的財務(wù)審查

整合前的財務(wù)審查同步于并購前對目標企業(yè)的財務(wù)分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業(yè)的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務(wù)審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務(wù)報表是否充分地反映該企業(yè)的財務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購企業(yè)財務(wù)報表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對被并購企業(yè)負債科目的審查。

第6篇：并購流程范文

論文摘要:隨著市場經(jīng)濟改革和全球一體化進程的加快，企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的一種方式，越來越引起重視。我們認為，企業(yè)并整合成功的一個最基本的判斷標準是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營下去，這就涉及到企業(yè)的動態(tài)能力是否有效提升的問題。本文為此具體寸討了基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合措施。

企業(yè)并購從廣義上講是對資源的并購和整合，而各種資源的單項整合最終都要借助財務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來實現(xiàn)，因此，財務(wù)整合作為并購整合中的一項基礎(chǔ)性整合是整個整合過程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)并購目標的重要保障。在這期間，我國涌現(xiàn)了一批并購成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗，但是也有許多并購失敗的企業(yè)，對這些失敗的企業(yè)進行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問題，就是沒有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購財務(wù)整合能力即動態(tài)能力指導(dǎo)下的財務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實意義。

1.基于動態(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購整合流程是在收購小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購方企業(yè)的管理職能部門、財務(wù)專家和發(fā)展專家對被收購企業(yè)進行接管。但實踐證明，效果往往不理想?；趧討B(tài)能力的企業(yè)并購財務(wù)整合的流程主要包括三個階段。(1)第一階段是整合過程的前奏。并購前全面評估階段對企業(yè)并購成功十分重要，這一過程可以使并購方了解被并購方能帶來的資源，以及并購方能為被并購方提供資源支持和管理支持。對于希望通過并購實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)來說，更需要通過并購前的全面評估來考察并購將對其自身的核心能力帶來的影響。并購前對被并購方硬財務(wù)資源進行全面的了解和評價，了解其硬財務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財務(wù)整合工作的關(guān)鍵點。評估雙方企業(yè)的軟財務(wù)資源，包括財務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進雙方的優(yōu)勢互補，能迅速為并購后的企業(yè)帶來管理協(xié)同，促進雙方的一體化進程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計劃和進度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個企業(yè)合二為一的過程是一個錯綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對辦事次序有一個清晰的準則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項目管理方法來對整合進行項目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開的階段，是整個整合過程的核心階段。在進行了全面評估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來較大的變化。因此，在這一階段必須進行階段性評估，并用反饋的信息調(diào)整整合計劃，同時，通過并購雙方的溝通來促進整合的進程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購企業(yè)，其財務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營層面的并購。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財務(wù)資源整合。(1)硬財務(wù)資源整合:硬財務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負債表上的不同形態(tài)的實物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟和社會條件下可被企業(yè)利用進行生產(chǎn)經(jīng)營獲取一定收益。(2)軟財務(wù)資源整合。軟財務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競爭優(yōu)勢，并成為企業(yè)動態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財務(wù)資源的整合主要包括以下幾個方面:財務(wù)管理目標導(dǎo)向的整合，財務(wù)管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，財務(wù)組織機構(gòu)整合，業(yè)績考評制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營層面

成功的財務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項整合，對于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國家科技環(huán)境、社會文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場、行業(yè)競爭環(huán)境。在財務(wù)整合上來說主要體現(xiàn)為與政府機關(guān)、科研院所、金融機構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購后財務(wù)整合的外部整合是財務(wù)整合的外因性風(fēng)險，只有對這部分風(fēng)險進行了有效控制才能使并購后的企業(yè)獲得長期的競爭能力。

2.加強企業(yè)并購財務(wù)整合效果的措施

財務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。

2.1整合前的財務(wù)審查

整合前的財務(wù)審查同步于并購前對目標企業(yè)的財務(wù)分析，因此它有兩個作用:一是為并購企業(yè)的運行提供可行性分析:二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務(wù)審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務(wù)報表是否充分地反映該企業(yè)的財務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購企業(yè)財務(wù)報表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對被并購企業(yè)負債科目的審查。

第7篇：并購流程范文

（1）決策風(fēng)險及防范。決策風(fēng)險主要是指由于跨行業(yè)并購的動機不明確，目標不清晰所造成的風(fēng)險。煤炭企業(yè)在實施跨行業(yè)并購的過程中，并購目標選擇的好壞直接影響到?jīng)Q策的好壞。就目前煤炭行業(yè)來說，避免決策風(fēng)險必須把握好以下幾個方面的內(nèi)容：第一，必須要掌握國家的經(jīng)濟發(fā)展政策方向，了解國家未來煤炭市場和能源需求的變化。第二，必須要立足于企業(yè)自身的實際去選擇并購企業(yè)，必須滿足企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略需要。第三，必須選擇有一定的規(guī)模，有較好的地理位置，以及相對較先進的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者技術(shù)優(yōu)勢。

（2）信息風(fēng)險及防范。信息風(fēng)險主要是指由于對信息掌握的不準確所造成的風(fēng)險。煤炭企業(yè)實施的是跨行業(yè)并購，因此難免會對另一行業(yè)的市場、技術(shù)及發(fā)展趨勢掌握不全、不細，導(dǎo)致并購失敗或效果不大。避免信息風(fēng)險，關(guān)鍵是要在進行跨行業(yè)并購前對并購企業(yè)所處的行業(yè)，目前及下一步發(fā)展情況，以及資產(chǎn)、技術(shù)、人力、品牌等方面全面細致的了解掌握，必要時可以獲得有關(guān)專家的建議和意見。

（3）財務(wù)風(fēng)險及防范。財務(wù)風(fēng)險主要是指并購方對被并購方進行價值的評估，資金的籌措以及確定出資的方式等方面存在的風(fēng)險。要避免財務(wù)風(fēng)險需要把握以下幾個方面：第一，確定了并購目標之后，要結(jié)合目前的市場對并購目標的價值進行全面評估。第二，目前煤炭市場低迷，出資實施跨行業(yè)并購從理論上可能導(dǎo)致煤炭企業(yè)由于債務(wù)增加，進而導(dǎo)致資金流減少的資金風(fēng)險，因此必須通過融資等各種渠道，保證有充足的資金流。第三，除了保證充足的并購資金外，還必須保證被并購企業(yè)在并購后的正常生產(chǎn)資金。

（4）操作風(fēng)險及防范。操作風(fēng)險主要是指在實施并購的過程中由于操作技巧不當(dāng)引起的風(fēng)險。要避免操作風(fēng)險主要是在實施并購過程中，并購方和被并購方要真誠合作，既要考慮利益，更要考慮雙方長期的合作共贏。

（5）整合風(fēng)險及防范。整合風(fēng)險主要是指成功并購后并購方和被并購方在各項原有資源的整合上可能存在的風(fēng)險。要避免整合風(fēng)險，必須從管理體制、運行機制等諸多方面對新公司進行全面的整合。在管理上，要及時調(diào)整新公司的組織架構(gòu)，不斷完善各項規(guī)章制度，提高管理的效率和效益。在財務(wù)上，要完善并購公司的各項財務(wù)管理制度，與大集團保持統(tǒng)一口徑，納入大集團的財務(wù)預(yù)決算管理范圍之內(nèi)，同時也要確保新公司在財務(wù)管理上的獨立，能夠通過新公司自身的財務(wù)手段保證自身的正常運行和發(fā)展資金的需要。在人力資源管理上，既要保證新公司留有一定原有人員，保持原有人員一定的權(quán)利和工作熱情，又要不斷加強新公司的管理，保證對重要崗位、關(guān)鍵崗位的控制。

（6）文化風(fēng)險及防范文化風(fēng)險主要是指并購雙方由于在企業(yè)文化理念上的不同而導(dǎo)致可能存在的潛在威脅。在企業(yè)并購中，尤其是跨行業(yè)并購中，并購雙方的文化理念沖突是最不受重視，最難解決，也是影響最大的沖突。要避免文化理念沖突，一方面，對新成立公司的企業(yè)LOGO，職工制服，辦公用品等外在能夠看到或觸摸到的東西進行更換、替代；另一方面，并購方要組織宣講團進入新成立公司，對并購方的企業(yè)文化和治企理念進行全面系統(tǒng)的宣講，引導(dǎo)新公司全體干部職工潛移默化地接受并購方的企業(yè)文化。最后，要堅持以人文本的治企理念，愛護和尊重被并購方的職工，為他們創(chuàng)造好的條件，充分激發(fā)他們的工作積極性。

二、煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購啟示

（1）把握市場變化。在煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購過程中，必須準確把握煤炭及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的市場變化，包括目前的經(jīng)濟和市場走勢，行業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律，以及行業(yè)經(jīng)濟的特點，尤其是要重點研究分析煤炭行業(yè)及被并購行業(yè)這兩個不同行業(yè)市場之間的差異化，因為這種差異化往往能夠反映出并購的成功機會大小。另外，把握市場變化，可以很好地掌握并購的時機，不僅使并購行為更加快速，也使得并購后的效果表現(xiàn)得更加明顯。

（2）立足企業(yè)實際。在煤炭企業(yè)跨行業(yè)并購過程中，必須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，準確分析自身的實際情況。企業(yè)首先要制定一個可預(yù)見的科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃，對于下一步發(fā)展規(guī)劃，要有明確的目標，以及實現(xiàn)這些目標所要采取的措施。同時，必須是要對并購企業(yè)做到全面的掌控，在資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、機構(gòu)、管理、人員等方面有一定的能力進行科學(xué)的管理，最大地發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)。

（3）全面掌握情況。在國有煤炭企業(yè)實施跨行業(yè)并購過程中，必須要全面詳細地掌握被并購企業(yè)的各方面情況，一旦并購目標確定，就必須對并購目標進行認真細致的全方位調(diào)查，重點是對并購目標的經(jīng)營能力進行準確的價值判斷和評估，并將評估出的價值作為并購的價格參考。如果對并購目標的價值評估過高，實施并購后就會給煤炭企業(yè)帶來資產(chǎn)流失等難以估量的后果。因此，在實施并購時，煤炭企業(yè)要根據(jù)所掌握信息的準確度和量的多少來對并購目標進行準確的判斷，努力實現(xiàn)信息對稱，確保將并購的風(fēng)險降到最低。

（4）有效整合資源。國有煤炭企業(yè)在實施跨行業(yè)并購之后，必須對并購雙方在管理體制、運行機制、文化理念等諸多方面的資源進行有效的整合，確保使并購后的新公司產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，使協(xié)同效益發(fā)揮到最大。首先要把管理能力的整合作為其他方面整合的基礎(chǔ)和前提，在成功實施并購后，大膽地對新公司在組織機構(gòu)、管理人員、規(guī)章制度方面進行整合，促進新公司在信息流程、管理流程等方面的逐步統(tǒng)一，提高管理效益和效率。其次，要對財務(wù)管理進行整合，在并購前，被并購方一般都是一個獨立的法人單位，有自己獨立的財務(wù)管理機構(gòu)，在并購后，必須與并購方的財務(wù)管理保持一致，對涉及財務(wù)管理的各項流程和制度都要納入并購方的管理體系中。最后，是要逐步推進文化及管理理念的整合，文化、理念的整合是一個長期的過程也是非常重要的一個過程，標志著新公司與并購方的最終統(tǒng)一，需要堅持以人為本、人文關(guān)懷的理念，逐步地、有計劃地推進，不可盲目求快。

第8篇：并購流程范文

一、企業(yè)整合風(fēng)險分析

并購給企業(yè)注入活力，帶來機遇，同時也給并購企業(yè)帶來新的風(fēng)險，即由于企業(yè)并購時所產(chǎn)生的負面影響。并購?fù)瓿珊?，必須對所并購企業(yè)進行充分、全面、有效地整合，才能規(guī)避和降低一些風(fēng)險和壓力。許多人同意糟糕的戰(zhàn)略手段和支付過高的價格經(jīng)常是造成并購交易失敗的原因，但糟糕的整合和執(zhí)行也是失敗的重要原因之一。收購后企業(yè)整合通常會面臨下列風(fēng)險：

1、財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)并購行為將對并購企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。被并購企業(yè)與其他投資者和債權(quán)人關(guān)系發(fā)生變化，使得被并購企業(yè)難以獲得和維系資本支持。并購活動占用了企業(yè)大量的流動性資源，從而降低了企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，以現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。企業(yè)并購后經(jīng)常由于債務(wù)負擔(dān)過重，缺乏短期融資能力，出現(xiàn)支付困難的可能性，導(dǎo)致企業(yè)整體資金鏈斷裂，也很難對被并購企業(yè)提供財務(wù)支持。如我國部分企業(yè)大肆并購，而未將其精力放在企業(yè)內(nèi)部整合，迅速恢復(fù)被并購企業(yè)自身“造血”功能，最終導(dǎo)致企業(yè)資金鏈的斷裂。

2、市場風(fēng)險。企業(yè)并購行為將對被并購企業(yè)原供應(yīng)商及客戶關(guān)系產(chǎn)生影響，同時由于并購企業(yè)自身的品牌影響以及市場影響能力，也將對被并購企業(yè)品牌產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致被并購企業(yè)發(fā)生市場風(fēng)險。如聯(lián)想收購IBM公司PC事業(yè)部后，ThinkPad品牌價值發(fā)生了變化，近期全方位降價不排除并購影響的因素。若企業(yè)是為擴大市場份額產(chǎn)生的并購行為，還存在渠道調(diào)整及同類產(chǎn)品競爭的風(fēng)險。

3、管理風(fēng)險。企業(yè)并購后通常將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對被并購企業(yè)權(quán)力劃分以及組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，員工由于整合速度過快等原因，導(dǎo)致員工職責(zé)不清，企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失。因此，被并購企業(yè)的原有管理機構(gòu)是否能夠適應(yīng)激烈的變革，整合者面臨巨大的管理風(fēng)險。

4、人事文化風(fēng)險。并購后的人力資源與文化整合是企業(yè)購并成敗的關(guān)鍵所在，由于企業(yè)并購導(dǎo)致關(guān)鍵人才流失，由于人事機構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致員工間相互信任度降低，員工情緒出現(xiàn)情緒失望，人事關(guān)系紊亂甚至局部沖突。同時，由于企業(yè)間價值觀、傳統(tǒng)、信仰以及處理問題準則等文化不同，被并購企業(yè)潛伏著嚴重危害雙方和睦共處的情緒。由于人力資源整合工作不力或者文化沖突而導(dǎo)致并購失敗屢見不鮮。如果在并購過程中建立起一種可監(jiān)控整合工作實際情況與計劃情況之間偏差的機制，將能更好地促進整合工作的成功。

二、平衡記分卡（BSC）能夠較好地監(jiān)控企業(yè)整合執(zhí)行情況

從1992年羅伯特S?卡普蘭和大衛(wèi)P?諾頓出版論文載于《哈拂商業(yè)評論》的《平衡記分卡―產(chǎn)生績效的方法》后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益。有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年美國財富500強企業(yè)已有60％左右實施了績效管理。

平衡記分卡從顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長及財務(wù)四個維度強調(diào)了企業(yè)的平衡：A、財務(wù)與非財務(wù)績效指標之間的平衡；B、企業(yè)組織內(nèi)外部群體的平衡；C、前置與滯后績效指標的平衡。在企業(yè)整合條件下，被并購企業(yè)與一般企業(yè)運營之間的指標會有重疊之處，但由于被并購企業(yè)的特殊性，根據(jù)整合過程，將分別對不同的側(cè)重性強調(diào)、發(fā)現(xiàn)并測量相關(guān)數(shù)據(jù)。筆者根據(jù)參與企業(yè)整合的經(jīng)驗，針對可能出現(xiàn)問題，從穩(wěn)定――發(fā)展――改組各階段提出整合者應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重要問題，以此選定各類指標加以考核，從而確定執(zhí)行效果。本文主要針對整合階段結(jié)合平衡記分卡所強調(diào)的方面加以論述。

1、企業(yè)整合穩(wěn)定階段。在整體運作方面，由于被并購企業(yè)初被并購，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)會發(fā)生變化，穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部以及外部群體情緒，保持正常的生產(chǎn)運營成為企業(yè)所面臨的核心任務(wù)。集中于主營業(yè)務(wù)競爭力的提升，引進合理的資金管理體制、激勵機制成為企業(yè)的整合手段。

在人員整合方面，根據(jù)并購后穩(wěn)定階段的主要職責(zé)，學(xué)習(xí)與成長維度應(yīng)當(dāng)關(guān)注于員工的穩(wěn)定和員工忠誠度。由于其人員來自不同的企業(yè)文化，要想把文化沖突的影響降至最低限度就需要通過相互滲透式的融合，因此員工的培訓(xùn)與溝通在這一階段非常重要。當(dāng)然，同時企業(yè)也需要引進激勵機制，引進資金管理機制，目的是為保證企業(yè)穩(wěn)定的資金鏈。

綜之，通過產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定程度、客戶失去／忠誠、員工流失／忠誠、現(xiàn)金流等指標可以對企業(yè)整合工作與計劃進行比較，以判定該階段企業(yè)整合工作的成效。

2、企業(yè)整合發(fā)展階段。在投資方面，企業(yè)整合工作初見成效后，公司可有適度的發(fā)展，擴大生產(chǎn)能力。主要體現(xiàn)在新技術(shù)方面進行投資、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場等，逐步提升企業(yè)經(jīng)營能力及經(jīng)營效益，為公司戰(zhàn)略性發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

在企業(yè)內(nèi)部效率提升方面，更多地關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度中新產(chǎn)品及新技術(shù)的研發(fā)、投產(chǎn)與利用以及顧客維度中新市場及新顧客的開拓等情況顯示企業(yè)的發(fā)展情況。企業(yè)可以通過新項目內(nèi)含報酬率、新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品比率以及新市場／新產(chǎn)品比率等指標與計劃進行比較，以此確定工作的重點。

在員工成長與學(xué)習(xí)方面，注重員工溝通后的整體提升，培養(yǎng)創(chuàng)新能力，不宜大范圍的進行人員調(diào)整。

3、企業(yè)改組階段。在經(jīng)歷整合的穩(wěn)定和發(fā)展階段后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，改組原有的經(jīng)營管理層，改變前企業(yè)權(quán)力的劃分與組織機構(gòu)，形成新的管理。此時，管理及人事文化風(fēng)險成為管理重點，因此應(yīng)當(dāng)檢測企業(yè)管理與人事文化相關(guān)指標，才能使得被并購企業(yè)發(fā)揮“1＋1＞2”效應(yīng)，將各個企業(yè)有機融合為一個整體，避免企業(yè)價值的喪失，而內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中組織運行的效率反映了企業(yè)改組的程度及效果。

第9篇：并購流程范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 協(xié)同效應(yīng) 供應(yīng)鏈整合 實現(xiàn)機制

供應(yīng)鏈整合研究綜述

關(guān)于供應(yīng)鏈整合的理論研究主要體現(xiàn)兩方面：一是不同并購動因背景下供應(yīng)鏈整合目標研究。企業(yè)并購的動因復(fù)雜多樣，所產(chǎn)生的供應(yīng)鏈整合目標差異萬千?；谑裁礃拥膭右?、并購動因與整合目標之間存在著怎樣匹配關(guān)系、不同并購動因中供應(yīng)鏈的關(guān)鍵要素是什么。二是并購后供應(yīng)鏈整合策略的理論研究。合理的策略選擇是實現(xiàn)并購后整合目標的必要支持，盡管這方面有比較全面的研究，但因供應(yīng)鏈系統(tǒng)的復(fù)雜性和龐大性，相關(guān)研究還是有很大的局限性?；谑裁礃拥沫h(huán)境變量、選擇什么樣的整合模式、不同整合模式的實現(xiàn)機制是什么，是供應(yīng)鏈整合策略研究的重點。莊玉梅、曹文琴等對供應(yīng)鏈整合中節(jié)點、流程、信息等影響供應(yīng)鏈價值的要素進行了一定的研究。供應(yīng)鏈整合的核心就是從以顧客為導(dǎo)向，以需求為核心，強調(diào)以集成整合的手段來實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效率的提高，通過職能、效率、信息的集成與整合來優(yōu)化供應(yīng)鏈，把供應(yīng)鏈上的企業(yè)為達到客戶價值最大化而相互聯(lián)系，以提高整個供應(yīng)鏈的長期績效和個體組織績效為目的，通過對供應(yīng)鏈三大流的有效控制和合理高效運行，供應(yīng)鏈內(nèi)外的資源和信息合理的整合，使供應(yīng)鏈成為提高企業(yè)并購成功率的重要保障。

企業(yè)并購后的供應(yīng)鏈整合及其模式

供應(yīng)鏈整合是指在企業(yè)并購交易完成后，為了實現(xiàn)提高供應(yīng)鏈的整合協(xié)同效率，從并購企業(yè)的實際需求出發(fā)，將供應(yīng)商、制造商、內(nèi)外部管理、客戶、售后服務(wù)等雙方供應(yīng)鏈有機地融合在一起，使之與并購戰(zhàn)略相匹配，從而有利于企業(yè)競爭力的提升，是供應(yīng)鏈資源整合的一種組織管理方法和形式。

（一）并購后的供應(yīng)鏈整合

在企業(yè)并購的角度看，企業(yè)是由許多不同的相關(guān)職能部門和支撐職能部門的員工所構(gòu)成的一個利益集團，又可以看作是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的構(gòu)成節(jié)點，包括客戶、員工、股東、供應(yīng)商和合作伙伴的利益相關(guān)方關(guān)聯(lián)。所以，對供應(yīng)鏈整合進行研究，必須對內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的各職能部門和外部供應(yīng)鏈整合的利益相關(guān)方在企業(yè)里發(fā)揮的不同作用和行為進行研究和分析。要同時對供應(yīng)鏈整合包含的維度進行的考察和了解，才能從根本上發(fā)現(xiàn)和了解供應(yīng)鏈整合對完成企業(yè)并購成功的重要機制。供應(yīng)鏈整合一般包含二個維度：內(nèi)部整合和外部整合。外部整合又分為客戶整合和供應(yīng)商整合。

1.供應(yīng)鏈內(nèi)部的整合。供應(yīng)鏈內(nèi)部整合是為了滿足客戶需求，企業(yè)將組織戰(zhàn)略、過程管理、客戶和市場、內(nèi)部分析改進等聯(lián)結(jié)成一個協(xié)調(diào)的、標準化的、可視化的流程。并購企業(yè)首先對并購供應(yīng)鏈上三大流進行調(diào)研和考察，再進行相互間有效的整合。并購后企業(yè)通過對供應(yīng)鏈組織的改善，過程的重新選擇，對企業(yè)間可能存在的差異性進行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

2.供應(yīng)鏈外部的整合。外部整合內(nèi)容是指在供應(yīng)鏈上跨越企業(yè)界限，對供應(yīng)商、分銷商和消費群體等供應(yīng)鏈上成員企業(yè)的整合，將所有供應(yīng)鏈上的職能，以及產(chǎn)品和服務(wù)送至客戶的整個流程作為一個整體來管理和整合。整合完成后供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系會發(fā)生新的變化，相對應(yīng)的企業(yè)的能力也隨之而變化。

供應(yīng)鏈整合的完成意味著供應(yīng)鏈趨向于追求協(xié)同效益的最大化，有利于建立基于顧客個性化需求的差異性優(yōu)勢和低成本優(yōu)勢，并根據(jù)協(xié)同和戰(zhàn)略發(fā)展要求，將產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)或其他資源提供機構(gòu)視為經(jīng)營合作者，基于協(xié)同合作模式的重建能夠更好的實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合，該合作模式是創(chuàng)建新的利益分配機制的制度保障，如圖1所示。

（二）并購后的供應(yīng)鏈整合模式分析

并購雙方用來衡量依賴程度的兩個維度是由組織獨立性和戰(zhàn)略依賴性相組成的。組織獨立性是指并購雙方企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場的關(guān)聯(lián)程度；戰(zhàn)略依賴性是目標企業(yè)在生產(chǎn)管理、信息和資源或銷售方面增進或補充并購企業(yè)戰(zhàn)略的程度。根據(jù)并購雙方企業(yè)在二個維度的不同，將供應(yīng)鏈整合分為不同的整合模式?；谶@二維條件變量，建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈整合條件矩陣如圖2所示，包括重組式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保護式整合模式。

1.吸收式整合模式。是指并購企業(yè)采用“揚棄”的方式，選擇性吸收被并購企業(yè)部分供應(yīng)鏈中某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素。當(dāng)雙方的組織獨立性需求低，戰(zhàn)略依賴性需求高時，可采用吸收式整合模式。

2.共生式整合模式。共生式整合是指允許被并購企業(yè)與并購企業(yè)供應(yīng)鏈某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素相互獨立、同時存在，共同服務(wù)于其并購后的戰(zhàn)略。約束條件是當(dāng)組織獨立性需求高，戰(zhàn)略依賴性需求也高時，可采用共生式整合模式。

3.保護式整合模式。組織獨立性需求很好，但并購方對目標企業(yè)的戰(zhàn)略依賴性不強，可采用保護性措施，來培養(yǎng)和增強企業(yè)的能力。保護式整合模式，對一些重要的某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素可通過有限的保護性干預(yù)，避免在整合過程中流失。

4.重組式整合模式。目標企業(yè)的組織獨立性需求很低，而且并購雙方的戰(zhàn)略依賴性也不強。重組式整合是將供應(yīng)鏈某些環(huán)節(jié)或關(guān)鍵要素采用變革式重組，以便更能挖掘該環(huán)節(jié)中的要素價值。

供應(yīng)鏈整合的實現(xiàn)機制

協(xié)同效應(yīng)使得并購后企業(yè)供應(yīng)鏈整合后所產(chǎn)生的效益要大于原有企業(yè)供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的效益總和。從這個概念延伸出去，通過企業(yè)并購供應(yīng)鏈的整合成果理解為并購后供應(yīng)鏈成員企業(yè)的收益超過并購前供應(yīng)鏈企業(yè)的收益。

定義Pni為并購前供應(yīng)鏈成員企業(yè)i的收益，kn為并購前供應(yīng)鏈成員企業(yè)的總數(shù)，Pmi為并購整合后供應(yīng)鏈成員企業(yè)i的收益，km為并購整合后供應(yīng)鏈成員企業(yè)的總數(shù)，則供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)可以表示為：

（1）

并購后要通過供應(yīng)鏈整合獲得協(xié)同效應(yīng)，這就需要企業(yè)把整合成本控制在最小范圍內(nèi)，消除浪費，提高供應(yīng)鏈整體運營的節(jié)奏和效率，共享信息資源平臺，盡最大努力降低供應(yīng)鏈整合成本。延伸公式（1）的概念，供應(yīng)鏈成員通過供應(yīng)鏈整合，提高協(xié)同效益產(chǎn)生更多供應(yīng)鏈剩余價值，可表示為：

maxPmi-Ci

s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）

式中，Ci為并購后供應(yīng)鏈整合和協(xié)同所需的成本，包括責(zé)任部門落實和更換、供應(yīng)商的更新、流水線設(shè)備的投資、信息化平臺的建設(shè)、企業(yè)間文化的融合等產(chǎn)生的相關(guān)成本。通過對供應(yīng)鏈整合成本的討論，通過對公式（1）和公式（2）中的約束條件對并購中的供應(yīng)鏈整合實現(xiàn)機制進行分析：

（一）落實內(nèi)外部供應(yīng)鏈整合的責(zé)任部門

內(nèi)部供應(yīng)鏈整合是外部供應(yīng)鏈內(nèi)部化的過程，是兩個企業(yè)在資源、業(yè)務(wù)、信息方面的內(nèi)部融合的過程。而外部供應(yīng)鏈整合是有原屬兩條供應(yīng)鏈的兩個方向的對接，因此內(nèi)、外供應(yīng)鏈的整合的任務(wù)是不同的，進而整合的計劃和速度也是不同的。整合過程中要建立相關(guān)責(zé)任部門負責(zé)各自任務(wù)的實施和問題的解決。

（二）信息化平臺的建設(shè)和統(tǒng)一

提高供應(yīng)鏈協(xié)同需要企業(yè)信息資源的共享來保障。各企業(yè)間不斷的傳遞和交換時時變化的銷售數(shù)據(jù)，采購數(shù)據(jù)，出入庫和庫存的數(shù)量，庫存產(chǎn)品保質(zhì)期，客戶訂單等各種資源和信息。通過平臺的建立，減少和消除錯誤信息的產(chǎn)生，加快企業(yè)間信息的傳遞，可以增強合作企業(yè)之間的融合性，增進核心企業(yè)與上下游供應(yīng)商的互信。并購企業(yè)對供應(yīng)鏈整合的目的之一是加快信息在企業(yè)間的及時傳遞和流動，避免信息失真，進而增強合作伙伴之間的融合性和競爭力。

（三）改良供應(yīng)鏈物流缺陷

當(dāng)成員企業(yè)各自擁有運輸與配送等一整套系統(tǒng)時，就會成為供應(yīng)鏈物流瓶頸，制約和阻礙彼此間物流的流通，產(chǎn)生不合理的浪費。通過對供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的改良，實施物流整體改善方案，優(yōu)化商品在供應(yīng)鏈流動過程中的在途時間，通過信息平臺的共享改善庫存和其他薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)，努力降低物流成本。

（四）建立和完善供應(yīng)鏈成員績效評價體系

供應(yīng)鏈整合中包括了供應(yīng)鏈伙伴的優(yōu)勝劣汰問題，原先處于兩條平衡的供應(yīng)鏈成員之間因合并而產(chǎn)生了競爭，即新的供應(yīng)鏈可能并不保留原有的全部供應(yīng)鏈而選擇其中最具有競爭力的若干個，這個問題也成為并購后供應(yīng)鏈整合的一個核心問題。這就要求有對供應(yīng)鏈成員建立和完善一個公平公正的供應(yīng)鏈成員績效評價體系。

（五）加強文化融合并注重風(fēng)險防范

供應(yīng)鏈的整合是業(yè)務(wù)和資源的整合，業(yè)務(wù)流程開展的順利與否與企業(yè)的文化背景有重要的聯(lián)系。供應(yīng)鏈內(nèi)部的默契程度、合作態(tài)度及行為風(fēng)格是在長期協(xié)作中逐步積累起來的。因而供應(yīng)鏈的整合既需要不同的供應(yīng)鏈文化的磨合和引導(dǎo)，并且可以相互借鑒和碰撞，為企業(yè)創(chuàng)造新的財富和價值。通過供應(yīng)鏈合作關(guān)系擴大企業(yè)規(guī)模的同時，也要考慮企業(yè)供應(yīng)鏈整合所帶來的風(fēng)險。應(yīng)通過適當(dāng)?shù)姆婪洞胧┖褪侄蝸砑右砸?guī)避和控制風(fēng)險，完善雙方之間的監(jiān)督制約機制，增進企業(yè)間的信任，合理分配共同利益，保障企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

綜上所述，經(jīng)濟全球化背景下的市場競爭已上升為供應(yīng)鏈之間的集群競爭。當(dāng)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈難以為并購企業(yè)提供所需要的資源和協(xié)同效率時，整合就成為實現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略的一種重要辦法。并購企業(yè)根據(jù)并購前的設(shè)定目標和對整合后的協(xié)同效應(yīng)的期待，對供應(yīng)鏈采取合適的模式進行整合。因此，實現(xiàn)并購企業(yè)擴大規(guī)模和提升競爭力的重要手段是進行并購后供應(yīng)鏈的有效整合，提高企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)。

參考文獻：

1.陳靜.企業(yè)橫向并購中的供應(yīng)鏈協(xié)同與整合[J].大連海事大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2012（5）

2.張潔梅.并購企業(yè)供應(yīng)鏈整合的知識管理研究[J].經(jīng)濟經(jīng)緯，2009（4）

3.曾敏剛，張貴萍等.企業(yè)橫向供應(yīng)鏈整合的建模與優(yōu)化[J].華南理工大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2012（5）

4.勵凌峰，黃培清.企業(yè)橫向并購中的供應(yīng)鏈整合模型[J].工業(yè)工程與管理，2005（4）

5.崔永梅，陸桂芬等.我國企業(yè)并購后整合的難點與對策[J].統(tǒng)計與決策，2011（21）

6.黃青紫.企業(yè)橫向并購中的供應(yīng)鏈整合[D].南京航空航天大學(xué)碩士論文，2007

7.劉莉.供應(yīng)鏈整合對制造企業(yè)競爭優(yōu)勢及績效的影響研究[D].東南大學(xué)博士論文，2008