卓越績效評價準則精選(九篇)

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第1篇：卓越績效評價準則范文

關鍵詞：中小企業(yè)；卓越績效模式；流程

為進一步引導企業(yè)追求卓越，提高產(chǎn)品以及相應服務和經(jīng)營質(zhì)量，增強競爭優(yōu)勢，促進組織的可持續(xù)發(fā)展，國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局與國家標準化管理委員會于2012年3月GB/T 19580-2012《卓越績效評價準則》和GB/T 19579-2012《卓越績效評價準則實施指南》替代2004版標準，新標準已于2012年8月1日實施。

一、卓越績效評價準則

1、卓越績效模式

卓越績效模式來源于美國波多里奇國家質(zhì)量獎的評價標準，它是一套以顧客為導向，追求卓越績效的管理理念和準則，它不是目標，而是一種提供一種評價方法。

卓越績效模式是強化組織的顧客滿意度和創(chuàng)新活動。這種模式目前已廣泛用于各個大型企業(yè)。

2、卓越績效評價準則框架

《卓越績效評價的準則》參照國外質(zhì)量獎的評價標準，從企業(yè)相關的各個因素去分析和改進，卓越績效的評價體系十分嚴謹，準則由七個類目和二十二個評分構成。

3、導入卓越績效模式標準流程

自我國推行全國質(zhì)量管理獎以來，越來越多的企業(yè)開始導入卓越績效模式。近幾年，經(jīng)過不斷地發(fā)展，很多組織導入卓越績效并取得了一定的成績。

目前，導入卓越績效模式的路徑分為：逐步導入、先行申報導入、包裝上市。其中穩(wěn)步導入是以持續(xù)性成功為目標，最終可以收獲到質(zhì)量獎。先行申報是以獲獎為目的，在獲獎過程中，通過獲獎的要求不斷改善自身企業(yè)提高企業(yè)競爭力，從而獲取進步。包裝上市是以獲得質(zhì)量獎為最終目的，這種方式適合于大型且管理制度相對完善的組織。

通過以上導入的路徑可知，雖然導入的方式不同，但是最終所獲得的目的是一致的。導入卓越績效評價準則可以按照以下方式進行。

第一、全面認識卓越績效模式

組織應推行卓越績效模式并對企業(yè)組織進行相關培訓工作，使企業(yè)組織的領導和相關部門能了解其意義、內(nèi)容以及相關框架，為之后的導入工作做好鋪墊。

第二、進行市場調(diào)查

組織應做好相關的市場調(diào)查工作，如問卷調(diào)查等，相關的問卷調(diào)查應于七個類目相符合，為之后的組織概述編寫提供參考依據(jù)。

第三、撰寫組織評價

企業(yè)的組織評價和論述是導入卓越績效模式的開始，組織評價包括以下幾點：相關企業(yè)的現(xiàn)狀、影響企業(yè)運營的重要因素、企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境以及將要面臨的風險和挑戰(zhàn)。通過撰寫組織評價，企業(yè)組織可以通過相關內(nèi)容找出相對不足之處以便更好的了解組織，合理利用資源配置。同時，在撰寫組織概述的時候，應結合相應問題作出風險評估。

第四、開展全面自評行動

在全面自評之后，可以根據(jù)相關準則類目實施自我評價。首先，對企業(yè)組織的評價范圍進行界定，通過范圍的界定，了解其評估的組織部門。同時，對應的七個類目中選出相關的組織者，參與自我測評以及學習相關的測評技巧。最后通過測評結果，分析相關的優(yōu)勢和不足點，領導和各部門根據(jù)相關內(nèi)容制定計劃并改進不足之處。

第五、持續(xù)改進

組織通過導入卓越績效自評，形成組織實施卓越績效模式的自評報告，自我分析工作表，從而展開可持續(xù)的行動，最終達到卓越績效的最終目標。

二、中小企業(yè)導入卓越績效評價價值標準

目前，我國中小企業(yè)的數(shù)量較多，但是生存現(xiàn)狀卻十分嚴峻。隨著經(jīng)濟全球一體化，我國中小企業(yè)將會面臨更多的競爭和機會，很多中小企業(yè)在面臨這些形式下，紛紛倒閉，所以改變中小企業(yè)的生存現(xiàn)狀刻不容緩。

1、中小企業(yè)的生存現(xiàn)狀

第一、高層領導作用不明顯。中小企業(yè)的高層領導很多情況下，重視經(jīng)濟利益而沒有考慮企業(yè)文化和企業(yè)的價值觀，沒有平衡長期的利益和短期的利益問題，大部分中小企業(yè)的領導重視技術，而沒有系統(tǒng)化對企業(yè)進行相關管理，所以不能帶領全員職工實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。

第二、戰(zhàn)略不清晰。我國中小企業(yè)并沒有形成一個完整的戰(zhàn)略體系，造成資源不合理，配置不完善的問題。

第三、資源缺乏。資源缺乏是當前中小企業(yè)的最主要特點。首先人才容易流失，相關的經(jīng)濟管理的人才較少；財力缺乏對中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有嚴重的阻礙。

2、中小企業(yè)導入卓越績效模式的注意問題

第一、避免組織結構波動

中小企業(yè)在導入卓越績效的過程中應該盡量避免組織結構的波動星。卓越績效模式的導入是一個系統(tǒng)的工程，必須要組織相關部門進行合作協(xié)調(diào)，而中小企業(yè)額組織結構相對簡單，所以穩(wěn)定性也較低，所以在導入過程中，應盡量避免組織結構波動。

第二、規(guī)避抄襲現(xiàn)象

中小企業(yè)在導入卓越績效模式的時候，不能抄襲其他企業(yè)的導入方式，必須根據(jù)企業(yè)自身的情況合理定制相對方案，才能更有效的進行導入模式。

第三、避免盲目追求進度

導入卓越績效模式不會馬上見效，需要耐心長期的堅持，而中小企業(yè)缺乏足夠的可持續(xù)性而導致不能達到預期的效果 。

結語

卓越績效模式為企業(yè)提供了一個最為有效的管理工具，可以將一切有益的、適用的管理方法進行整合，也可以將自己同自己的過去、競爭對手、標桿企業(yè)進行比較從而尋找出企業(yè)的優(yōu)勢和改進的空間。中小企業(yè)想要成功導入卓越績效模式關鍵在于形成符合自身實際情況的導入途徑，才能充分地利用好卓越績效評價準則這一工具，從而使企業(yè)不斷地進步和追求卓越，最終達到實現(xiàn)“百年老店”的夢想。（作者單位：湖北工業(yè)大學管理學院）

參考文獻：

[1]金國強，質(zhì)量獎與企業(yè)自評.第八屆亞太質(zhì)量組織（APQO）會議論文集：67―62

[2]馬林，全國質(zhì)量獎的實施與思考.第八屆亞太質(zhì)量組織（APQO）會議論文集：1-5

第2篇：卓越績效評價準則范文

【關鍵詞】卓越績效準則；評價體系；推廣與應用

卓越績效準則是在20世紀80年代質(zhì)量管理熱潮中涌現(xiàn)的一種管理模式。為了提升美國企業(yè)的競爭力，1987年1月美國國會批準實施鮑德里奇國家質(zhì)量改進法案，由美國商務部負責該項目管理，美國質(zhì)量協(xié)會按照協(xié)議協(xié)助實施該計劃，美國總統(tǒng)每年為獲獎者頒獎。

一、卓越績效評價準則的特點及其應用狀況

卓越績效準則作為企業(yè)管理的評價體系有如下三個特點。

1　目標明確。美國國會在討論通過實施該準則的決議中提出，準則旨在促進美國公司為榮譽而改進質(zhì)量和生產(chǎn)率，同時增加利潤，獲得競爭優(yōu)勢；表彰榜樣；建立評價質(zhì)量改進的標準；分享卓越績效企業(yè)的信息。該準則在2005年版本中指出，“本準則是組織自我評價、報獎以及向申請者提供反饋的依據(jù)”。美國國家質(zhì)量計劃主任哈里?S?赫茨解釋說，該準則是一個幫助企業(yè)在不確定的環(huán)境中衡量績效和運籌帷幄的寶貴框架?？梢?，實施該準則的目標很明確，就是通過建立標準，在評獎活動中激勵和指導企業(yè)(以及其他參與申報的組織)，不斷提升質(zhì)量、競爭力和效益。

2　設計嚴密。該準則有一套設計嚴密的評價標準和操作指南。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念和成功的管理經(jīng)驗，該準則將評價分為領導、戰(zhàn)略等7個模塊，19個條目，33個要點。每個模塊、每個條目都規(guī)定了最高評分值(參見表1)。準則提供了每個要點如何自我測量評價的指示性問題，并附有有操作指南。通過回答本企業(yè)是如何進行管理的，管理工作完成狀況，以及管理的結果，達到總結經(jīng)驗、尋找差距、明確方向的目的。

該準則自我評價流程包括10個步驟：(1)確定組織要評價的范圍；(2)對應準則的模塊選出7位組織者；(3)決定自我評價和行動計劃的格式和范圍；(4)高層領導者與模塊組織者編制組織簡介；(5)模塊組織者練習自我評價技巧；(6)模塊組織者組建本模塊團隊，編制所負責條目的回答；(7)團隊之間分享回答并最終確定結論，識別關鍵優(yōu)勢和差距；(8)確定本組織的關鍵優(yōu)勢和改進機會的優(yōu)先順序；(9)制定和實施改進的行動計劃；(10)評估和改進自評過程。

3　管理嚴格。該準則評審過程相當嚴格。企業(yè)(或其他申報組織)按照準則要求提交資格認定材料和申報材料。評審程序分為三步。第一步，由至少6名評審委員獨立評審和評價；第二步，選擇第一階段得分高的申請者組織合議評價；第三步，對第二階段得分高的現(xiàn)場訪問，評審員評審建議獲獎者名單，評判小組決定。

美國工商領域、教育、醫(yī)療衛(wèi)生領域的專家按照一個競爭性的程序選拔評審員，組成評審委員會，負責評議申報材料并編寫反饋報告。評審委員會中的評判小組向商務部主管提出獲獎建議。所有委員會成員必須參加評審員預備課程。此外，由美國商務部部長任命各經(jīng)濟領域知名人士組成監(jiān)察委員會，對該計劃提供咨詢和評估。

由于程序嚴格、評委專業(yè)，該準則的公信力比較高。

卓越績效準則的實施效果得到了美國企業(yè)的驗證。根據(jù)1 995年美國國家標準技術研究院對上市公司的研究，實施卓越績效準則的企業(yè)其績效表現(xiàn)顯著高于標準普爾500指數(shù)，收益增長率為362％，而一般公司僅為148％。有專家稱，“目前該準則已經(jīng)成為經(jīng)營管理的事實上的國際標準。對照這些準則來對組織的績效進行評估，是過去十多年中出現(xiàn)的一個全球性的潮流”。

2003年，深圳市質(zhì)量協(xié)會率先將卓越績效準則引入我國。并組織進行“質(zhì)量管理獎”的評審。2004年，深圳市技術監(jiān)督局推出了“深圳市市長質(zhì)量獎”，當年華為公司獲得該項殊榮。同年，我國質(zhì)量管理協(xié)會為了落實國務院頒布的《質(zhì)量振興綱要》，起草了《卓越績效評價準則(GB／T1 9580-2004)》和《卓越績效評價準則實施指南(GB／Z19579-2004)》并獲得政府有關部門批準，作為國家推薦標準頒布，發(fā)揮了卓越績效準則在我國應用的推動作用。據(jù)報道，中興通訊、招商銀行、圣庭苑、創(chuàng)維、康佳、廣東移動、南通醋酸纖維有限公司等企業(yè)取得了顯著成效。但是從總體上看，與其他企業(yè)管理評價體系，例如ISQ9000、全面風險管理、社會責任評價體系、信息化評價體系、創(chuàng)新型企業(yè)評價體系等相比，卓越績效準則在我國企業(yè)推廣應用還不夠普遍。

二、卓越績效評價準則在中國推廣的難度

卓越績效準則在中國推廣遲緩可能有以下三個原因。

1　綜合評價而缺乏系統(tǒng)性。卓越績效準則推出的時間幾乎與IS09000同步，原來的意圖是通過評價推進企業(yè)質(zhì)量管理，提升美國企業(yè)競爭力。然而其內(nèi)容逐步擴充。其2005版已經(jīng)遠遠超過質(zhì)量管理及其相關領域，成為覆蓋企業(yè)管理的各個層面，對企業(yè)經(jīng)營管理進行全面評價的體系。雖然全面評價符合其卓越績效名稱的要求。但是其內(nèi)容卻未能包容對企業(yè)績效有重大影響的主要方面。例如資源的再利用、信息化、風險控制等等。

2　功能重疊而缺乏領先性。改革開放以來，我國引進了許多管理體系與方法，如TQC(1978)、IS09000(1988)，OHSAS18000(1999)，六西格瑪管理(2001)、風險控制體系(2004)、社會責任評價體系(2008)，這些評價體系都有很強的針對性。卓越績效準則發(fā)端于質(zhì)量管理，實際評價涉及到方方面面，與國內(nèi)現(xiàn)有評價體系存在重疊，但是引進時間并不早，缺乏先入為主的優(yōu)勢。

3　操作相對復雜、缺乏客觀標準。整個準則加上組織簡介2個條目(組織概況、組織的挑戰(zhàn))，5個要點(組織環(huán)境、組織關系、競爭環(huán)境、戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、績效改進系統(tǒng))，一共需要回答104個一級問題，238個二級問題。準則所提出的大部分問題屬于開放性的問題。例如過程管理模塊中的價值創(chuàng)造過程，要答復以下的問題：(1)你的組織如何確定其關鍵的價值創(chuàng)造過程?你的組織創(chuàng)造或增添價值的關鍵的產(chǎn)品、服務和業(yè)務過程有哪些?這些過程是如何為盈利性和業(yè)務成功作出貢獻的?(2)你如何結合來自顧客、供應商和合作伙伴的輸入來確定關鍵的價值創(chuàng)造過程的要求?這些過程的關鍵要求是什么?(3)你如何設計這些過程以滿足所有的關鍵要求?如何將新技術、組織的知識以及對敏捷性的需要融入到這些過程的設計中去?如何將周期時間、生產(chǎn)率、成本控制及其他的效率和有效性因素融入到這些過程的設計中去?你如何實施這些過程以確保其滿足設計要求……這些問題確實不容易回答，更不容易進行客觀的判斷與比較。評獎過程操作比較復雜。需要訓練有素的專業(yè)評審人員。

三、卓越績效準則的借鑒價值

盡管卓越績效準則推行有諸多困難。但是作為一個評價體系和經(jīng)營管理診斷工具，還是有不少重要的借鑒價值。

1　現(xiàn)代價值理念。企業(yè)管理是主動行為，不可避免打上價值觀的烙印，反映人們對經(jīng)營管理規(guī)律的認知。任何企業(yè)評價必須要有明確的價值觀。2005年準則提出的核心價值觀包括：前瞻性領導、顧客驅(qū)動的卓越、組織和個人的學習、重視雇員和合作伙伴、敏捷性、注重未來、促進創(chuàng)新的管理、基于事實的管理、社會責任、注重結果與創(chuàng)造價值、系統(tǒng)的視野。這些價值觀反映了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成敗的規(guī)律，也是業(yè)界多數(shù)人的共識。

2　強調(diào)適應性，自我診斷為主，立足改善。該準則以自我診斷與改進為首要目的，強調(diào)動態(tài)適應環(huán)境，注重關鍵組織績效。不強調(diào)統(tǒng)一的組織、職能、管理模式，主要用以啟發(fā)組織者和團隊成員系統(tǒng)總結工作，發(fā)現(xiàn)成功經(jīng)驗和工作差距、努力方向。通過申報、評審和公布、反饋。實現(xiàn)經(jīng)驗共享。

第3篇：卓越績效評價準則范文

(1)建立推進和評價組織：本公司組建專門的卓越績效推進辦公室來進行專項的推進工作，綜合協(xié)調(diào)機構設在公司辦公室，也有的企業(yè)建立了專門的卓越績效推進辦公室。我們的跨職能項目組由9人組成，包括公司企業(yè)管理、發(fā)展與規(guī)劃、市場與營銷、質(zhì)量與技術、生產(chǎn)運營、人力資源、財務等職能部門的領導或骨干。

(2)自評員培訓：公司除了組織有關人員參加培訓以外，還培養(yǎng)了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養(yǎng)對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進來培訓的方式，但也采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評員培訓班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習評審員、評審員證書，為企業(yè)有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。

(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運營的關鍵影響因素和面臨的挑戰(zhàn)。為此，我們深刻認識到：“撰寫組織概述是有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進計劃”。我們的做法是，首先根據(jù)企業(yè)發(fā)展的歷程，提煉出企業(yè)文化提綱，進一步確定企業(yè)的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。

(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進行自我評價的準則和合適區(qū)域；以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內(nèi)容和評審分工安排。

(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機制。每年依據(jù)《卓越績效管理的評價準則》標準和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進行了定性和定量的診斷與評價。根據(jù)模塊，從總經(jīng)理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運用SWOT科學分析方法，識別企業(yè)目前和將來優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，確定改進機會和順序，制定和實施改進計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細的評分表。

(6)制定并實施改進和創(chuàng)新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論公司的重要優(yōu)勢與改進機會，并在今后的工作中實施跟蹤改進。如我們通過客觀的自評診斷，及時發(fā)現(xiàn)公司運行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰(zhàn)略太‘單薄’，關鍵績效指標(KPI)考核不夠細化，品牌和信息化建設欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進行改善和創(chuàng)新。持續(xù)的改進，驅(qū)動了公司經(jīng)營成熟度的穩(wěn)步提高。

(7)“學習循環(huán)”與政府質(zhì)量獎的申報：近幾年來，我們依據(jù)上述模式中的第四至第七步的完整學習循環(huán)過程(評價、改進、創(chuàng)新、分享)，經(jīng)過多次循環(huán)，公司經(jīng)營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進行了評價和改進。與此同時，公司相繼進行了政府質(zhì)量獎的申報工作。

2組織自我評價與追求卓越方式

由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經(jīng)營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關聯(lián)的評價方法進行有效應用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯(lián)合使用的方法，企業(yè)的經(jīng)營管理的成熟度得到了全面科學的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質(zhì)量獎評價)的方法和結果，結合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質(zhì)量自我評價的經(jīng)驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統(tǒng)、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進、自我完善、追求卓越。自我評價強調(diào)的‘自我’，即組織是進行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進’式來進行”。而我們進行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進行。

(1)“一步到位”式：對于經(jīng)營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準則》等全面的評價準則和評分系統(tǒng)，進行系統(tǒng)的評價。

(2)“循序漸進”式：是對管理相對較為薄弱，又擔心《卓越績效管理的評價準則》學習與貫徹太復雜、太浪費時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經(jīng)營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內(nèi)部進行較深層次的評價。當組織的經(jīng)營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準則》及其評分系統(tǒng)進行整體、系統(tǒng)的評價。

3導入卓越績效管理模式的收獲

卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準則和評價方法。其中，評價準則和評價方法為引導企業(yè)追求卓越績效，提高產(chǎn)品、服務和經(jīng)營質(zhì)量提供了系統(tǒng)的方法。公司自導入卓越績效管理模式以來，嚴格遵守《卓越績效管理的評價準則》和《卓越績效管理評價準則實施指南》建立追求卓越績效的經(jīng)營管理模式。

(1)多途徑創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌，進行品牌建設：公司通過卓越績效管理模式的推進，更加重視品牌的建設與培育，以品牌拓展市場，走一條以質(zhì)量創(chuàng)牌、技術創(chuàng)牌、知識產(chǎn)權創(chuàng)牌的經(jīng)營之路。運用各種宣傳工具教育和引導全體員工樹立“寧容牌”產(chǎn)品的榮譽感，增強品牌意識，使爭創(chuàng)名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術中心的優(yōu)先地位(如人才、設備、場地等資源的優(yōu)先配備)，加強技術創(chuàng)新，加快產(chǎn)品開發(fā)，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術含量，積極開發(fā)市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業(yè)旺盛的創(chuàng)造力和持續(xù)發(fā)展的生命力；公司的產(chǎn)品在全面達到GB3667國家標準的基礎上，積極采用國際標準和國外先進標準，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進標準，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達到日本日立公司的質(zhì)量水平要求；生產(chǎn)的高溫燈具電容器通過美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經(jīng)過多年的執(zhí)著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產(chǎn)品、寧波市知名商標、浙江省著名商標等榮譽稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內(nèi)金屬化薄膜電容器行業(yè)中具有規(guī)模產(chǎn)量和悠久的著名品牌。公司總經(jīng)理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業(yè)最具影響力品牌企業(yè)”稱號。

(2)企業(yè)文化內(nèi)涵不斷得到充實：公司在堅持創(chuàng)新發(fā)展的同時不斷加強企業(yè)文化的建設，通過幾十年的發(fā)展，企業(yè)文化內(nèi)涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業(yè)文化。在導入卓越績效管理過程中，企業(yè)的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業(yè)文化已得到全體員工的認同，形成了強大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應商、合作伙伴的各利益相關方創(chuàng)造價值，建立了系統(tǒng)的公眾隱憂預見和應對機制，通過推進卓越績效管理模式，更加關注和支持公益事業(yè)來承擔社會責任。將參與和組織各項公益活動作為企業(yè)戰(zhàn)略和日常運營的一個重要內(nèi)容。如公司2013年10月在遭受嚴重水災損失的情況下，還向余姚災區(qū)捐款。公司組織志愿者多次進行維護交通秩序、參加食品安全監(jiān)督等活動。這些都體現(xiàn)了承擔良好社會責任的意識。

(3)樹立了“大質(zhì)量”的概念：通過持續(xù)不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業(yè)走向卓越的“大質(zhì)量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結果”。引導我們不再局限于狹義的產(chǎn)品質(zhì)量概念，而系統(tǒng)地對企業(yè)的理念、行為、方法、結果進行梳理，集中精力去找到相對于標桿企業(yè)、競爭對手的優(yōu)勢和改進空間，制定改善方案，采用科學有效的方法，營造一個積極向上的企業(yè)氛圍。

(4)積極開發(fā)新品，加快產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級，進一步提高核心競爭力：通過推進卓越績效管理模式，公司：“品牌運作、營銷建設、先進制造鏈、科技創(chuàng)新”四大核心競爭力得到進一步的提高。作為一個生產(chǎn)交流電容器的高新技術企業(yè)，公司技術中心根據(jù)市場走訪、調(diào)查，通過新工藝、新材料和新技術的應用，發(fā)揮國際最成熟的先進制造設備優(yōu)勢，與日本日立公司合作，開發(fā)了風能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品，也開發(fā)了一批應用于坦克等軍事設施的電容器。獲得國家發(fā)明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標準有5個。同時，公司技術中心攻克了一大批技術難題，成攻掌握了核心技術———安全膜電容器的生產(chǎn)工藝。投放市場的產(chǎn)品呈現(xiàn)出價格低、性能優(yōu)、質(zhì)量穩(wěn)定可靠的高性價比的優(yōu)勢。公司現(xiàn)有技術處于國內(nèi)行業(yè)領先水平，有些達到國際先進水平，公司技術中心被評為省級研發(fā)中心。

4我們的體會與感悟

近幾年來，通過導入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽，而是實實在在提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，在‘領導戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經(jīng)營結果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認為“：要取得導入卓越績效管理模式的良好效果，關鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當，能促進企業(yè)人員技能提升、管理升級和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，使用不當，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據(jù)我們所知，國內(nèi)很多企業(yè)卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導入程序不科學，以至于基礎薄弱，導致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當然我們也知道：“科學合理的卓越績效導入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運行，但是規(guī)范的程序可避免出現(xiàn)遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運行奠定良好的基礎”。在導入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經(jīng)過了如下幾個步驟：第一步、對企業(yè)進行全面診斷。我們認為：“企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業(yè)引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業(yè)內(nèi)部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業(yè)內(nèi)部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，進而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業(yè)內(nèi)部的各項基礎工作。我們認為：“任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運轉(zhuǎn)”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎管理工作：

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標：通過對《卓越績效管理評價準則》的學習，我們知道：“戰(zhàn)略是企業(yè)各項管理工作的導向，戰(zhàn)略目標不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰(zhàn)略體系，而且短期內(nèi)似乎也難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經(jīng)營業(yè)績，明確當年年度經(jīng)營目標和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強戰(zhàn)略管理。經(jīng)過不斷循環(huán)，現(xiàn)已形成了一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系。

(2)梳理工作職責：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責是企業(yè)內(nèi)各部門、崗位為完成企業(yè)目標而承擔的各項任務的結合，卓越績效管理中的評估環(huán)節(jié)是基于工作職責劃分對各部門、崗位目標實現(xiàn)情況進行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責進行了梳理。在梳理職責時，我們采取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務流程進行梳理并明確，然后將各部門負責人組織到一起，就主業(yè)務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然后由各部門負責人組織本部門人員將部門工作職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現(xiàn)有的工作開展情況，進一步完善部門工作職責，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關鍵績效指標(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎。

(3)建立以卓越績效為導向的企業(yè)文化：在推進卓越績效管理的工作中，我們非常重視企業(yè)文化的建設。通過回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，挖掘和提煉了一批“企業(yè)愿景、使命、核心價值、企業(yè)精神”等以卓越績效為導向的企業(yè)文化。得到了全體員工的廣泛認可，正逐步形成了基本信念和認知。而形成的這種信念和認知，對全體員工的行為產(chǎn)生約束和指導作用，已顯現(xiàn)出良好的效果。

第4篇：卓越績效評價準則范文

關鍵詞：績效評價；政治思想；企業(yè)管理

油田企業(yè)隨著改革的不斷深入正在向現(xiàn)代化管理模式邁進?？冃гu價以先進的方法、巨大的作用和精細的過程而成為企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要標志。企業(yè)管理者與員工在轉(zhuǎn)變觀念的基礎上，都必須認真學習和掌握這種先進的管理模式。努力塑造先進的企業(yè)文化，充分發(fā)揮政治思想工作的作用，也是績效評價方法的開展的重要保證。下面，我們將通過對思想政治教育績效評價的含義、評價原則、評價方法的梳理，考察了思想政治教育績效評價的內(nèi)容的模糊性和范圍的不確定性以及評價方法的單一性，在此基礎上對思想政治教育績效評價的指標體系的構建進行了較為全面深入的探討。

1績效評價的概念與作用

1.1績效評價的概念

績效評價是質(zhì)量和績效、質(zhì)量管理和質(zhì)量經(jīng)營的系統(tǒng)整合，旨在引導組織追求“卓越績效”，即通過采用特定的指標和標準，對相關數(shù)據(jù)進行采集、歸類和分析得出價值判斷，其核心是通過對投入與產(chǎn)出的比較，達到用較少的投入獲得較大的產(chǎn)出。這也與當前與時俱進的“質(zhì)量”新概念分不開，原來狹義的產(chǎn)品和服務質(zhì)量不但要將工作質(zhì)量包含進去，而且也涵蓋了實現(xiàn)“追求卓越的價值最大化”這一目標，即我們所說的有組織的在科學體系運營下的“全面質(zhì)量?！?/p>

1.2績效評價的作用

績效評價是企業(yè)戰(zhàn)略實施的助推劑。所謂企業(yè)戰(zhàn)略是是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，即企業(yè)根據(jù)本身的資源和實力，客觀分析市場環(huán)境的變化，從而對經(jīng)營領域和產(chǎn)品進行科學選擇，形成自己的核心競爭力?？冃гu價通過層層分解、量化企業(yè)戰(zhàn)略目標，使管理者、員工能根據(jù)績效衡量標準，促進各個部門、員工按著企業(yè)預定目標努力，充分溝通，在部門和個人的績效目標上達成一致意見，找到差異化的競爭途徑，并將這些計劃和目標作為對部門和員工進行績效考核的依據(jù)，從而在績效評價上形成合力，最終促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成，從而保證企業(yè)近期目標以及遠期目標的實現(xiàn)?？冃гu價是企業(yè)形成優(yōu)秀文化的助推劑，讓企業(yè)擁有共享的價值觀念和管理機制，使企業(yè)不斷強化優(yōu)化管理方法，從而給員工營造一種積極、團結、互相信任的工作氛圍和和諧向上、適于發(fā)展的工作環(huán)境，讓員工樹立為企業(yè)利益服務的意識，績效得到提高、團隊及個人潛能得到開發(fā)，積極主動地提升自己的績效水平，使企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念進一步具體化和強化。績效評價通過對組織指標、部門指標和個人指標的科學合理設定，指明了企業(yè)員工努力的標準與方向，從而使組織和個人的績效得到提升。通過多種方式客觀公正評價部門和個人的階段工作，使個人和部門對組織的貢獻得到明確，使績效部門和員工受到激勵和督促后有了繼續(xù)提升績效的動力，找出低績效的原因，積極進行改善。為了幫助被考核者找到長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人發(fā)展，在績效反饋面談過程中，考核者通過與被考核者面對面的交流溝通，幫助績效差的組織和個人制定詳細的績效改善計劃和實施舉措。通過這種績效評價活動的不斷循環(huán)，全面提升組織和個人的績效。

2思想政治教育績效評價體系的概念及特征

思想政治教育績效評價體系是一個指標整體結構，這個指標整體結構是由能夠反映思想政治教育效果的相互區(qū)別、相互聯(lián)系的各個評價指標構成。它是評價人員進行評價時所依據(jù)的準則，是由必須遵循的一定的價值標準和目標的思想政治教育活動轉(zhuǎn)化而來的能表現(xiàn)思想政治教育績效評價對象整體特征狀態(tài)的一種形式。思想政治教育績效評價因為內(nèi)容的模糊性和范圍的不確定性特征，所以很難對其進行客觀評價。這種困難主要表現(xiàn)在三方面：一是在思想政治教育績效評價中所存在的評價內(nèi)容的模糊性，由于容易評價，人們很容易注意那些直接的、顯性的、近期的效果，而往往會忽視那些難以評價的隱性的、間接的、遠期的效果；二是思想政治教育績效評價中投入和產(chǎn)出的模糊性，相比財物、時間、人力這些顯性投入，已經(jīng)確立的教育形象或者先期獲得的教育效果，或已有的教育方面的無形資產(chǎn)等隱性投入則很難做到客觀評價；三是思想政治教育績效評價范圍的不確定性，以高校為例，思想政治教育工作的主要目標是學生的政治思想和道德品質(zhì)培育，但是塑造學生的政治思想道德品質(zhì)屬于系統(tǒng)工程，是課堂教學、教學管理、后勤服務、課外活動，甚至家庭和社會等諸多方面的共同作用，所以不能簡單地全部將這些成績歸到思想政治教育者的工作。

3思想政治教育在績效評價中的作用及應堅持的原則

第5篇：卓越績效評價準則范文

一、認真制定創(chuàng)名牌產(chǎn)品工作計劃。根據(jù)中國名牌戰(zhàn)略推進委員會公布的《中國名牌產(chǎn)品****重點培育指導目錄》和我局《20—20年度爭創(chuàng)中國名牌產(chǎn)品、國家免檢產(chǎn)品、福建名牌產(chǎn)品的三年滾動計劃》，結合我市企業(yè)現(xiàn)狀，爭取將“龍軸”生產(chǎn)的“LS”牌關節(jié)軸承等3項產(chǎn)品列入《20****年中國名牌目錄》、“科諾”電能表、“紅梅REDPLUM”金屬家具等83項產(chǎn)品列入《20****年爭創(chuàng)福建名牌申報計劃》。

責任人：

二、加強名牌培育和爭創(chuàng)工作，確定創(chuàng)建名牌產(chǎn)品培育重點。根據(jù)我市工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的實際，按照梯隊扶持原則建立健全創(chuàng)建名牌培育資源庫，實施動態(tài)管理。同時把我市食品、機械、汽車、電子、石英鐘、家具和化工等行業(yè)作為20****年創(chuàng)建品牌工作重點，著力引導企業(yè)從自身條件出發(fā)，制定具體的爭創(chuàng)品牌方案，力爭我市20****年新增中國名牌產(chǎn)品1-2項，新增福建名牌產(chǎn)品35項以上，全市福建名牌產(chǎn)品累計超過120項，實現(xiàn)全市所有縣（市、區(qū)）都有工業(yè)名牌產(chǎn)品。

責任人：

三、深入開展“質(zhì)量興縣”活動。進一步深化“質(zhì)量興縣”工作，著力抓好行業(yè)質(zhì)量振興和“質(zhì)量興縣”、“質(zhì)量興企”、“質(zhì)量月”、“3.15質(zhì)量咨詢”活動。全市所有縣（市、區(qū)）全面開展“質(zhì)量興縣（市、區(qū)）活動，按照《全國“質(zhì)量興市”績效評價標準》嚴格組織檢查驗收，促進我市產(chǎn)品質(zhì)量管理總體水平的提高。

責任人：

四、整合社會資源，增強名牌保護能力。我們充分發(fā)揮新聞媒體的作用，大張旗鼓地宣傳名牌產(chǎn)品和爭創(chuàng)名牌工作。我們爭取在《閩南日報》等報刊組織專版對我市20****年獲福建名牌產(chǎn)品的企業(yè)進行宣傳，在政府網(wǎng)站“****質(zhì)監(jiān)網(wǎng)”開設“名牌之窗”，定期宣傳我市的名牌產(chǎn)品，不斷提高本地名牌產(chǎn)品的知名度，營造全社會關心本地名牌、消費本地名牌的良好社會氛圍。

責任人：

五、進一步抓好“名牌提升工程”建設。根據(jù)《****市名牌提升工程實施的意見》的階段性目標，認真做好行業(yè)質(zhì)量狀況分析和研究，為市政府宏觀經(jīng)濟決策提供可靠依據(jù)，有針對性地進行指導和服務企業(yè)，使我市的名牌產(chǎn)品在質(zhì)和量上都實現(xiàn)新的飛躍，盡快形成一批擁有自主知識產(chǎn)權，具有較強國內(nèi)外市場競爭力的知名品牌和優(yōu)勢企業(yè)集團，為實施名牌發(fā)展戰(zhàn)略提供一支源源不斷的主力軍。

責任人：

六、按照省局下達的****年計量認證監(jiān)督評審和復評審實驗室的任務，今年我市需監(jiān)督評審的縣級實驗室共有13個，我們將認真組織專家組，嚴格按照新的《實驗室資質(zhì)認定評審準則》開展監(jiān)督評審工作，認真履行評審職責，嚴把評審質(zhì)量關，保證評審工作的科學、公正。

責任人：

七、加大《卓越績效評價準則》的宣傳和貫徹力度。引導已獲名牌企業(yè)強化質(zhì)量管理，持續(xù)保持產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定；引導已獲名牌企業(yè)加快技術和管理創(chuàng)新，持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量。通過宣傳和發(fā)動，力爭1家規(guī)模企業(yè)使用《卓越績效評價準則》管理模式。

第6篇：卓越績效評價準則范文

Abstract： With the development and improvement of market economy， the economic environment faced by the modern enterprise has undergone enormous changes， traditional performance evaluation methods have been unable to fully meet the needs of the modern enterprise management. And thus improving the performance evaluation system has become an urgent need to address the important issue for the theoretical circle and practical circle. Mature enterprises have been a long-term practice on performance evaluation method， specifically the introduction of a new performance evaluation method can achieve the purpose from the point of view of perfecting the original system. From the perspective of the management application， on the basis of BSC，EVA-related indicators was included in order to better serve enterprises.

關鍵詞： EVA；平衡計分卡；績效評價

Key words： EVA；Balanced Scorecard；Performance Evaluation

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）10-0118-02

0 引言

在如今價值管理時代，企業(yè)價值最大化是每個企業(yè)的最終奮斗目標，績效評價作為價值管理的核心內(nèi)容對管理者來說也越來越重要。然而傳統(tǒng)的績效評價方法如平衡計分卡（BSC）由于使管理者和員工迷失方向，讓部門之間產(chǎn)生沖突，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。而卓越的評價指標經(jīng)濟增加值（EVA）從組織價值的角度出發(fā)，能夠幫助管理者不斷提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，正好為改進績效評價體系提供了解決之道。但是很多成熟的企業(yè)對于平衡計分卡已經(jīng)有了長期的理論和實踐積累，并且取得了一定成效，因而改進績效評價體系沒有必要大破大立，專門引入新的績效評價方法，可以將卓越的績效方式嫁接在原有業(yè)績評價體系的基礎上。文章以平衡計分卡為例，將卓越的績效指標EVA納入其中，作為財務維度的核心指標，結合沃爾評分法和層次分析法初步構建改進的模型EVA-BSC綜合計分卡，以期更好地在企業(yè)的管理實踐中發(fā)揮作用。

1 EVA 和BSC的相關概念及其互補性分析

1.1 經(jīng)濟增加值（EVA） 經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA），是從企業(yè)全部資本收益中扣除為獲得該收益而投入的全部資本成本后的剩余利潤。EVA從股東的角度定義了企業(yè)利潤，彌補了傳統(tǒng)評價指標未考慮股權資本成本的不足。EVA的計算公式為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-投入資本總額（IC）×加權平均資本成本（WACC）。EVA為正，表示經(jīng)營者增加了股東財富；反之，EVA為負，則表示股東財富受到損失。

1.2 平衡計分卡（BSC） 平衡計分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是通過把企業(yè)的財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習與成長等四個維度的績效評價指標寫在卡片上的方式，來記錄各個指標的實際完成情況，利用財務指標衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果，與此同時又用一些重要的非財務衡量指標來補充財務衡量指標，這些非財務的業(yè)務指標又對企業(yè)的未來財務績效具有驅(qū)動作用，使管理者能夠從四個方面來觀察企業(yè)。

1.3 互補性分析 經(jīng)濟增加值和平衡計分卡有著共同的奮斗目標：企業(yè)價值最大化。EVA從股東的角度全面考慮了資本成本，能夠有效地補充改進BSC的財務指標，但由于其偏重于資源投入成果產(chǎn)出的分析，忽視了非財務指標的重要性，難以滿足當今以戰(zhàn)略為導向的管理理念，而BSC正好彌補了EVA的未考慮非財務指標的缺陷。EVA和BSC的有效嫁接，可以揚長避短，形成科學的績效評價體系。

2 EVA-BSC綜合計分卡的構建

EVA-BSC綜合計分卡指標是以平衡計分卡為嫁接載體，將EVA的衍生指標（EVA回報率）植入平衡計分卡的財務維度，采用層次分析法（AHP）構建一個三層次的戰(zhàn)略績效評價體系，從而形成以企業(yè)價值最大化為最終目標、以提高EVA為導向并以平衡計分卡為戰(zhàn)略執(zhí)行手段的EVA-BSC績效評價體系，層次結構圖如圖1所示。

2.1 標準值的設定 企業(yè)的標準值應根據(jù)自身管理應用的需要自行設定，并適時對其調(diào)整，使動態(tài)指標和靜態(tài)指標結合運用，這樣才能有效地引導企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展。

①企業(yè)要評價戰(zhàn)略目標的完成情況，可將企業(yè)的戰(zhàn)略目標設定為標準值。②企業(yè)要對自身與競爭對手之間進行優(yōu)劣勢分析，可將競爭對手指標設為標準值，制定合理的競爭措施；③企業(yè)要評價與行業(yè)平均水平的差異，也可以將行業(yè)平均值作為標準數(shù)值進行比較，了解企業(yè)在行業(yè)中的地位；④企業(yè)要與自身過去年度業(yè)績進行比較分析，也可以將歷史最高水平或過去某年度指標值作為標準值。

2.2 指標權重的設定 指標權重的設定并不是一勞永逸的，企業(yè)需要不斷地總結經(jīng)驗，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和運營情況不斷對其進行動態(tài)調(diào)整。本文采用層次分析法（AHP）根據(jù)各個指標的重要程度和代表性來確定其所占的權重。

①首先構建三層次結構模型，如圖1所示層次結構圖分為：目標層（A）、準則層（B1～B4）和方案層（C1～C12）。

②構建判斷矩陣，自上而下對各層次指標進行兩兩重要性判斷，通過計算可以獲得最優(yōu)解向量，方案層的權重系數(shù)也同樣按此方法求解。

③A-B層權重和B-C層權重相乘可以得到方案層的各個指標在目標層的權重。例如，財務維度的EVA回報率對目標層的權重系數(shù)就是B1×C1，且有：

■Bi=1；B1■Ci+B2■Cj+B3■Ck+B4■Cl=1；

通過排序可以獲得總的指標權重排序表，企業(yè)可以將排序表中靠前的幾個指標作為今后工作的重點。

2.3 EVA-BSC綜合指數(shù)的計算 本文采用沃爾評分法來計算EVA-BSC綜合指數(shù)。

綜合指數(shù)=∑（指標實際值÷指標標準值）×指標權重

累計所有指標的綜合指數(shù)作為累計綜合分數(shù)，累計分可以合理地評價企業(yè)的業(yè)績水平，若累積分接近100，則說明企業(yè)的實際指標值和標準值越接近。

3 EVA-BSC綜合計分卡的應用分析

3.1 GM股份有限公司概況 GM股份有限公司是由國資控股的一家國資、外資、民營組成的產(chǎn)權多元化的股份制上市公司，主要從事乳和乳制品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，奶牛和公牛的飼養(yǎng)、培育，物流配送，營養(yǎng)保健食品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。目前其生產(chǎn)的新鮮牛奶、新鮮酸奶、新鮮奶酪的市場份額均居全國首位。

3.2 EVA-BSC綜合計分卡的應用

①根據(jù)GM股份有限公司的年報數(shù)據(jù)，計算其2009、2010和2011年的EVA、EVA回報率，見表1。

②根據(jù)表1中EVA及EVA回報率的計算結果和GM股份有限公司2011年的年報數(shù)據(jù)計算EVA-BSC綜合積分卡的綜合指數(shù)，見表2。

本文從同類行業(yè)排名前幾名的企業(yè)中取得相關數(shù)據(jù)，對由這些數(shù)據(jù)計算的相應指標進行歸類分析，作為其目標值。其中安全生產(chǎn)達標率和及時完工率均以100%作為標準，資產(chǎn)負債率標準值為理論上最合理的60%。各個指標的權重采用AHP法設定。

③結果分析：

根據(jù)GM股份有限公司EVA計算表和綜合指數(shù)計算表反映的情況來看，2011年的EVA回報率為負值，表示股東的利益受到損失，其當年的經(jīng)營收益無法彌補投入資本的機會成本。總資產(chǎn)報酬率相對較低，說明企業(yè)的資產(chǎn)利用效率低，因此，要加強企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，努力提高銷售利潤率。

2011年累計綜合指數(shù)距離100分尚有一定差距，GM股份有限公司應努力提高EVA回報率、加強資金周轉(zhuǎn)速度和設備利用率，同時應注重產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率，提升顧客滿意度。

4 結論

較之平衡計分卡，改進后的EVA-BSC綜合計分卡模型將企業(yè)的戰(zhàn)略目標引入績效評價體系，既實現(xiàn)了財務指標和非財務指標的有機結合，又利用BSC的價值驅(qū)動關系將企業(yè)的長期目標和短期目標聯(lián)系在一起，能夠滿足企業(yè)的利益相關者對績效評價體系的管理需求。除BSC以外，其他的績效評價方法如360度考核法和關鍵績效指標（KPI）等也可以參照上述嫁接平衡計分卡的方式，從完善的角度將新的評價方法有效地納入原有體系，從而達到間接改進的目的。

參考文獻：

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第7篇：卓越績效評價準則范文

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論自動扶梯和自動人行道的非操縱逆轉(zhuǎn)保護裝置

標準化的創(chuàng)新——聯(lián)盟標準

茶葉產(chǎn)業(yè)集群的區(qū)域品牌協(xié)同研究——以福安“坦洋工夫”茶葉品牌為例

推廣良好農(nóng)業(yè)規(guī)范(GAP)存在問題及其對策研究

加強民用“三表”的監(jiān)管切實抓好民生計量和能源計量

電氣產(chǎn)品檢測記錄可追溯性影響因素探討

福建省核電站起重機安全監(jiān)管存在的問題及其對策

如何提高質(zhì)檢機構檢驗數(shù)據(jù)的準確性和有效性

淺談我國小作坊食品質(zhì)量安全保障機制

質(zhì)檢機構常見問題報告分析及控制措施

技術標準、專利與技術創(chuàng)新的聯(lián)動模式研究

銀系抗菌紡織品的抗菌及安全性能評價

含半橢圓表面裂紋焊接接頭斷裂參量的試驗研究

一氧化碳檢測報警器檢定問題淺析

太陽鏡檢測的幾點探討

變壓器繞組溫升的CTL能力驗證試驗及其測量不確定度分析

熱軋D級船用鋼板焊接接頭的力學性能與顯微組織

淺談254SMO材質(zhì)的焊接工藝要點

加強液壓靜力壓樁機檢定工作的思考

整合營銷傳播視角下通信服務企業(yè)品牌接觸點管理研究

加強質(zhì)檢人才隊伍建設——以福建省中心檢驗所為例

績效溝通問題分析及對策

標準化戰(zhàn)略理論研究——福建省標準化戰(zhàn)略定位與選擇

政府機關實施《卓越績效評價準則》研究——三明市質(zhì)監(jiān)局實施《卓越績效評價準則》4.1條款的探討

推進質(zhì)監(jiān)和諧執(zhí)法初探

我國環(huán)境保護標準化的新思維

福建省農(nóng)業(yè)標準化工作的思考

介質(zhì)阻擋放電技術去除柴油機NOx、HC和PM排放物

測量不確定度評定及其應用

克砝碼分量(500mg)質(zhì)量量值的不確定度評定

FPGA在電子設計中的應用

含氟殺蟲農(nóng)藥及其在茶樹上應用前景

基于人工智能的電梯群控算法研究

電子產(chǎn)品3C檢測實驗室有效性控制要求

建材產(chǎn)品尺寸測量崗位競賽的實施與分析

組織機構代碼管理系統(tǒng)C/S模式與B/S模式的比較與分析

手機應用層軟件測試及故障分析

改革開放三十年:品牌觀念改變中國

危險的制動液

福建省質(zhì)監(jiān)局認真貫徹落實省委常委(擴大)會議精神

福建省級監(jiān)督抽查顯示上半年全省加工食品質(zhì)量狀況較好

福州市穩(wěn)步推進實施技術標準戰(zhàn)略工作

福州市質(zhì)量技術監(jiān)督稽查大隊榮獲“全國青年文明號”稱號

福州市率先通過在用冶金起重機專項整治工作驗收

三明市質(zhì)監(jiān)局查獲一起加油機計量嚴重超差案件

三明市質(zhì)監(jiān)局開展食品安全突發(fā)事件應急處置演練活動

河龍貢米獲得國家地理標志產(chǎn)品保護

奶粉廣告新規(guī)出臺行業(yè)自律引關注

飲用礦泉水行業(yè)即將出臺新國標

食品標識管理規(guī)定(國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局令第102號)

第8篇：卓越績效評價準則范文

通過卓越的過程從而創(chuàng)造卓越的結果，這就是卓越績效模式。為了獲得世界級的績效，企業(yè)就應該將卓越績效模式的標準要求，組織方法的確定和展開，定期評價、改進、創(chuàng)新和分享，進行整合并達到一致，從而將組織的整體結果不斷的提升，將競爭對手趕超。

關鍵詞：卓越績效、引導、核心能力、提升

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

1前言

在競爭環(huán)境中，核心競爭力將會從根本上制約企業(yè)生存和發(fā)展；企業(yè)的核心競爭力是競爭優(yōu)勢的源泉，并且賴于競爭優(yōu)勢。當今的競爭要求組織更加重視建立良好的內(nèi)部和外部戰(zhàn)略伙伴關系，是一條由企業(yè)、員工、供應商、經(jīng)銷商以及其它合作伙伴共同組織價值鏈與另一條價值鏈的競爭。要在價值鏈上保持優(yōu)勢，就要求組織具有自己的核心競爭力。

如何打造和提升企業(yè)的核心能力？二十一世紀質(zhì)量管理的發(fā)展趨勢是追求卓越的質(zhì)量經(jīng)營。世界上成功企業(yè)公認的增強核心能力、提升競爭優(yōu)勢的管理模式就是卓越績效模式。在新形勢下我國企業(yè)經(jīng)營管理努力的方向也是越績效模式。要求企業(yè)必須持續(xù)的改進、不斷的創(chuàng)新和學習，建立并追求卓越的優(yōu)秀管理模式，這樣才能成為一流的國際企業(yè)，才可走可持續(xù)發(fā)展之路。為不斷提升管理業(yè)績，就得通過采用卓越績效模式所集成的現(xiàn)代質(zhì)量經(jīng)營的理念和方法，培育核心能力，這樣才能逐步走向卓越。

2企業(yè)核心競爭力

2.1企業(yè)核心競爭力的定義

企業(yè)的核心競爭力一詞，1990年，在《企業(yè)的核心競爭力》一書中，由美國著名的管理學家普瑞哈蘭德(C.KPrhaalda)等首先提出，將其定義為“能使企業(yè)為顧客帶來特殊利益的一種獨有的技能或技術[1]。這種能力首先能很好實現(xiàn)顧客所看重的價值”。簡單地說就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的集合，是競爭對手不易模仿并能贏得明顯競爭優(yōu)勢的獨特的能力。

卓越績效模式理論探討碩士論文國內(nèi)一些企業(yè)家和學者也發(fā)表了自己的見解[2]：國務院發(fā)展研究中心的陳清泰認為“核心競爭力是指一個企業(yè)不斷創(chuàng)新管理的能力，不斷創(chuàng)新營銷手段的能力”；甚至有人認為“中國現(xiàn)在最稀缺的資源是企業(yè)家，是高級經(jīng)理人才”等等。這些說法都從不同側面論述了企業(yè)的核心競爭力。

2.2核心競爭力的特點和構成

核心競爭力具體表現(xiàn)為如下特點：一是難以模仿和難以替代的獨具性；二是能支撐企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性；三是能通過“有效整合資源”而形成的具有競爭力的一系列新產(chǎn)品和新服務的延展性；四是為企業(yè)產(chǎn)品或服務所滿足市場需求的價值性。

動態(tài)性和創(chuàng)新性也是核心競爭力的特點，企業(yè)不斷的保護和發(fā)展自己的核心競爭力，才能保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。還必須對現(xiàn)有核心競爭力的關注和對新的核心競爭力的培育引起重視。

事實上核心競爭力是一個涉及多方面內(nèi)容的系統(tǒng)，本人認為企業(yè)核心競爭力是整個企業(yè)為顧客所創(chuàng)造價值的能力，在企業(yè)產(chǎn)品的市場預測、研究開發(fā)、設計、制造、營銷、售后服務、戰(zhàn)略規(guī)劃、文化建設等各項管理活動中始終貫穿和融合，體現(xiàn)了企業(yè)長期學習和經(jīng)驗積累的總體績效的改進全過程。

其構成可慨括為缺一不可的三大類，第一類，質(zhì)量經(jīng)營的基礎，包括財務管理能力、戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管理能力、企業(yè)文化與人力資源能力，即核心管理能力；第二類，質(zhì)量經(jīng)營的目的，包括市場營銷與服務能力、市場營銷拓展能力、環(huán)境整合協(xié)調(diào)能力，即核心市場能力；第三類，質(zhì)量經(jīng)營的關鍵，包括信息與生產(chǎn)控制能力、核心技術與產(chǎn)品的研發(fā)能力、新技術與新產(chǎn)品持續(xù)開發(fā)能力，即核心技術能力。

3卓越績效模式的引導作用

質(zhì)量問題是企業(yè)發(fā)展的核心問題，對企業(yè)來說，質(zhì)量之道乃經(jīng)營之道，從本質(zhì)上看企業(yè)的質(zhì)量效益的經(jīng)營活動就是資本運營和生產(chǎn)經(jīng)營活動，由質(zhì)量管理零缺陷向管理質(zhì)量零缺陷發(fā)展就是追求卓越，質(zhì)量經(jīng)營也就成為打造企業(yè)核心競爭力的一個重要平臺。[3]

如何理解其所起到的引導作用呢？用以下幾方面加以理解：

(1)卓越績效評價準則是一種卓越績效的設計圖，它為組織的計劃工作提供了一種框架，勾勒出了組織必須重視的各個方面。

在卓越績效準則的7個類目為“木板”所構成的一個木桶中盛放組織的競爭力，木桶的每一塊“板子”都必須足夠長，組織才能保持高的競爭力。猶如“木桶原理”一樣。

(2)卓越績效模式能使企業(yè)認清現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)長處、找出不足并知己知彼。它就像一個聽診器。提供了一個使得人們能夠用同一種語言來討論和溝通企業(yè)的經(jīng)營管理問題的平臺，認清自身的強弱，明確自己的位置，明確改進的領域及實施改進的效果，不斷延伸木桶每一塊“板子”的長度。

(3)它是一個駕馭企業(yè)管理中復雜問題的儀表盤。

用一個系統(tǒng)的思路，有效協(xié)調(diào)、統(tǒng)一系統(tǒng)的各個方面來進行企業(yè)管理。近年來“卓越績效”標準起到 “平衡計分卡”的作用，實現(xiàn)了管理的重點突出與全面兼顧的結合，有利于對組織中的各個部門和全體成員的行為進行正確評價和引導，，企業(yè)的凝聚力得到增強，企業(yè)的文化得到深化，從而使木桶的每塊“板子”都緊密地結合在一體，不會“滴漏”。

由此可見，企業(yè)進行卓越績效模式建設，可以培育出別人難以模仿的特殊的質(zhì)量競爭力，提升為顧客創(chuàng)造價值的能力。由此而導致的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢、市場優(yōu)勢以及管理和技術的創(chuàng)新，正是核心競爭力的關鍵所在[4]。

4結束語

通過很多的實踐也得意證明，由于卓越績效模式的建設帶動和促進了整個企業(yè)素質(zhì)的整體提高，進而形成企業(yè)的核心競爭力。正如菲根堡姆所說：“強有力的質(zhì)量經(jīng)營能力是當代公司的主要管理實力和工程實力之一，也是增強企業(yè)活動的中心環(huán)節(jié)”。因此，建設卓越績效模式能夠激勵和引導企業(yè)樹立正確的質(zhì)量觀念，培育和提升企業(yè)核心競爭力，是提升企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營管理水平和追求卓越績效的重要平臺。

參考文獻：

[1] 杜慕群.企業(yè)核心競爭力:理論、實證與案例.北京:經(jīng)濟科學出版社，2004

[2] 朗志正.實施技術標準戰(zhàn)略、提高企業(yè)核心競爭力.世界標準化與質(zhì)量管理，2004(3)

第9篇：卓越績效評價準則范文

關鍵詞：預算績效 管理 財政預算 績效評價 航天型號項目

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

中國航天科技集團公司（簡稱航天科技）是擁有“神舟”、“”等著名品牌和自主知識產(chǎn)權、主業(yè)突出、自主創(chuàng)新能力強、核心競爭力強的特大型國有企業(yè)。作為國家授權投資的機構，航天科技主要從事運載火箭、人造衛(wèi)星、載人飛船和戰(zhàn)略、戰(zhàn)術導彈武器系統(tǒng)的研究、設計、生產(chǎn)和試驗，具有大型系統(tǒng)工程管理的能力和經(jīng)驗，為國民經(jīng)濟建設、社會發(fā)展、科技進步和國防現(xiàn)代化建設做出了卓越貢獻。該公司以控股的11家境內(nèi)外上市公司為代表，主要從事衛(wèi)星應用、信息技術、新型材料與先進能源、航天特種技術應用、汽車零部件及特種車輛等民用產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)，并逐步形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，呈現(xiàn)出生機勃勃的發(fā)展勢頭。

2014年，中國航天科技集團公司經(jīng)濟規(guī)模和經(jīng)濟效益繼續(xù)保持平穩(wěn)較快增長態(tài)勢，經(jīng)濟運行質(zhì)量良好，實現(xiàn)營業(yè)收入1675.3億元，利潤總額123.2億元，成本費用率持續(xù)下降，圓滿完成了國資委年度經(jīng)濟考核指標。當前，中國航天科技集團正在加快構建航天科技工業(yè)新體系，積極推進國內(nèi)外交流與合作，致力創(chuàng)新，勇于開拓，努力為國家現(xiàn)代化建設和人類和平利用空間的偉大事業(yè)做出新的貢獻。

一、預算績效評價管理實施背景

（一）加項目預算績效評價管理，適應國家改革需要

隨著我國財政支出的范圍越來越廣、支出規(guī)模越來越大，伴隨著信息化發(fā)展以及社會民主意識的增強，社會各界對我國財政支出的效益問題越來越關注。 2003年，黨的十六屆三中全會提出建立預算績效評價體系后，我國就開始了預算績效評價管理的探索，2011年初，財政部出臺了統(tǒng)一指導全國的預算績效管理工作考核辦法，標志著以績效評價為主要方式的預算績效管理工作在全國范圍展開。2012年，財政部明確預算績效管理工作規(guī)劃，提出到“十二五”末“績效目標逐步覆蓋，評價范圍明顯擴大，重點評價全面開展，結果應用實質(zhì)突破，支撐體系基本建立”的總體目標，并不斷拓展預算績效評價管理各環(huán)節(jié)的廣度和深度，經(jīng)過十多年的試點、完善與摸索，預算績效評價管理已經(jīng)成為我國預算管理改革的一個方向，一種目標模式。

當前，我國經(jīng)濟社會發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，與改革發(fā)展的新形勢相比，我國項目預算績效管理還存在一些不相適應的地方，主要表現(xiàn)在：與宏觀政策聯(lián)系不緊密，缺少前瞻性；缺乏科學合理的分類和評價標準；績效評價管理組織制度不完善等。為了進一步加強和改進項目績效管理，國家提出了一系列新的要求。從編制2016年預算起，實行中期財政規(guī)劃管理，強化三年滾動財政規(guī)劃對年度預算的約束。2016年預算將采用項目庫管理模式開展，所有入庫項目必須有充分的立項依據(jù)、明確的實施期限、合理的預算需求，必須設定績效目標，開展績效監(jiān)控，項目執(zhí)行完畢后必須按照設定的績效目標開展績效自評等。國家改革措施的一系列變化，將對航天科技型號項目財政經(jīng)費申請、保增長和提升經(jīng)濟運行質(zhì)量產(chǎn)生較大影響，航天科技要按照全面推進項目預算績效管理的要求，積極主動適應改革變化，確保航天科技各項科研生產(chǎn)任務順利完成。

（二）推動航天強國建設，提高航天科技預算績效評價管理水平

國家正在加速推進全面深化改革，國資國企、國防軍工等工作在深入推進，深化改革已是大勢所趨，航天科技發(fā)展的外部環(huán)境正在劇烈變化，在此背景下，作為我國航天事業(yè)的主導力量，航天科技提出實現(xiàn)“推動航天強國建設，把公司建設成為國際一流大型航天企業(yè)集團，使之成為國家科技創(chuàng)新排頭兵”的戰(zhàn)略目標，瞄準航天強國、對標國際一流。無論從國家要求，還是自身生存發(fā)展的需要，航天科技都必須以全面深化改革為統(tǒng)領，下大力氣堅定推進改革，破除發(fā)展中的各種桎梏和障礙，解放思想、大膽創(chuàng)新，全面推動航天科技發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

預算績效評價管理改革與航天科技的發(fā)展密切相關，通過開展預算績效評價管理，在一定程度上促進了航天科技內(nèi)部資源的整合，減少了財政資金支出的隨意性，優(yōu)化了財政資金的支出結構，使得航天科技在預算績效評價管理科學化、精細化方面更向前邁進了一步，但航天科技財政資金涉及項目多、種類廣，這對航天科技預算績效評價管理提出了更高的要求，深入開展預算績效評價管理，構建適合航天型號項目特點的預算績效評價體系，建立以結果為導向的預算績效評價管理機制，是航天科技改進預算管理，優(yōu)化資源配置，提高財政資金的使用效率和管理水平，助力航天科技推動航天強國的建設的現(xiàn)實需求。

（三）適應航天型號項目特點，完善航天科研生產(chǎn)管理模式

航天型號項目具有高難度、高復雜性、高投入和高風險的特性，大多數(shù)航天產(chǎn)品都是由各級部件、儀器、分系統(tǒng)裝備集成的，具有明確的技術、進度、成本和規(guī)模等目標和約束條件，每一個航天型號項目都是一項復雜的系統(tǒng)工程，協(xié)作面廣，技術要求高，研制風險大，往往需要幾億甚至幾十億元的投入，需要長周期攻克關鍵技術、突破技術性難題，需要多項試驗保證可靠性，需要多部門協(xié)作，研制周期長。隨著航天技術的發(fā)展和需求的日益復雜，航天型號系統(tǒng)規(guī)模更加龐大，系統(tǒng)元素的種類、數(shù)量、層次更加復雜，要求更加的苛刻，且在多型號、多業(yè)務同時發(fā)展的情況下，航天型號項目計劃與進度控制、成本控制、組織管理、資源配置等方面的問題日益突出，經(jīng)常出現(xiàn)技術性能指標調(diào)整、無法按時完成任務，造成項目拖期，難以進行成本控制導致超概算，重投入、輕效益等問題時有發(fā)生，這迫切需要創(chuàng)新管理模式，完善航天科研生產(chǎn)管理模式，因此在航天型號項目管理中應用預算績效評價管理具有重大的現(xiàn)實意義。

二、預算績效評價管理的內(nèi)涵和主要做法

預算績效是指預算資金所達到的產(chǎn)出和效果。預算績效評價管理是指在預算管理中引入績效管理理念、方法，在關注預算投入的同時重視預算產(chǎn)出，將預算績效目標設定、預算績效執(zhí)行的過程跟蹤、預算績效評價及結果應用納入預算編制、執(zhí)行、考核的全過程，以提高預算資金配置的經(jīng)濟性、效益性和效率性為目的的一系列管理活動。

預算績效評價管理與預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督一起成為預算管理的有機組成部分，通過健全預算績效評價管理機制和制度，科學建立適應評價對象的評價指標體系，完善評價方法，達到改進預算管理、優(yōu)化資源配置、控制節(jié)約成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平的目的。

預算績效評價管理包括績效目標管理、績效運行監(jiān)控管理、績效評價實施管理和績效評價結果應用管理四個環(huán)節(jié)，四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、它們之間是相互依存、相互牽制、相互影響，績效目標管理是起始，績效評價結果應用作為下一年度預算編制的重要依據(jù)，和績效目標管理緊密聯(lián)系起來，形成了一個完全閉合、周而復始、螺旋上升的系統(tǒng)（見圖1）。通過優(yōu)化預算績效評價管理模式，提高了企業(yè)資源配置能力。

航天科技從航天型號項目管理實際情況出發(fā)，在預算績效評價管理工作中，根據(jù)航天科研生產(chǎn)管理和航天不同類型的項目特點以及著重解決航天型號項目普遍存在的進度拖延、技術性能指標降低、成本超支等問題，健全管理機制，注重目標設定和合理性，過程監(jiān)控的及時性，績效評價指標的引導性、適應性和可衡量性，引起項目單位的關注和重視，降低上述問題發(fā)生的概率，保障航天型號項目的順利實施，系統(tǒng)反映財政支出所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、社會效益和滿意度等影響，達到提升項目績效的目的。主要做法是：

（一）突出對標管理，借鑒國外績效預算管理經(jīng)驗

20世紀50年代，隨著第二次世界大戰(zhàn)結束，在凱恩斯經(jīng)濟理論引導的西方國家經(jīng)濟復蘇過程中，客觀上賦予了西方政府主動干預經(jīng)濟的職能，由此帶來了財政預算的收支矛盾，增加了預算管理難度；70年代，西方國家普遍出現(xiàn)了財政、信任和管理危機，80年代開始的經(jīng)濟全球化更加劇了其財政困難，社會公眾對財政赤字、政府效率低下等現(xiàn)實的不滿情緒日趨高漲，美國、英國、加拿大、澳大利亞、德國、新西蘭等主要西方國家先后實行了旨在提高政府施政效率的績效預算管理，并結合不同國情探索出了多種模式。在提高公共資金使用效率、改進政府部門績效等方面取得了明顯效果，他們的主要做法和經(jīng)驗有：

1.規(guī)范的制度設計，完善的立法支持

已開展績效預算改革的國家，基本都具備合理規(guī)范的預算管理流程和績效評價體系，并且都十分重視相關法律法規(guī)體系的建設，政府預算績效管理的執(zhí)行主體、監(jiān)督部門、職責權限、目標內(nèi)容、操作規(guī)程等都有明確的法律規(guī)范。如美國的《政府績效與結果法案》、德國的《基本法》、澳大利亞的《財務管理與責任法案》、新西蘭的《公共財政法案》等均為績效預算制度的建立、預算改革的實施提供了較高層次的法律支持。

2.實施中期預算，健全評價系統(tǒng)

國外基本都施行中期預算管理，在中期框架下編制和執(zhí)行年度預算，國外績效預算的核心是建立了較為完善的績效評價體系，有一套完整的、系統(tǒng)的績效預算操作模式，包括績效預算主體、客體和評價指標體系三個方面。多元的評價主體、科學合理的評價標準和方法等有助于明確績效評價重點，提高參與各方的積極性。

3.廣泛使用績效結果，完善問責機制

國外能夠利用有效的分析技術，全面分析績效預算的開展情況、綜合判斷推進重點，V泛的使用績效和結果信息，根據(jù)財政支出績效調(diào)整預算安排，為資源分配決策提供可靠信息。同時，還有完善的問責機制，強化部門管理者的責任，明確部門職能，實施績效評價，將績效評價結果作為對部門和個人進行問責的重要依據(jù)。

國外在績效預算方面的這些做法，為航天科技推行預算績效評價管理提供了可借鑒的經(jīng)驗。集團公司在與國外先進經(jīng)驗對標的基礎上，不斷地加強績效評價管理的制度建設，加強全周期預算，強化績效結果的應用，構建財務金融部、業(yè)務主管部門和型號項目管理人員的“三位一體”預算績效評價管理體系，并以項目支出評價為突破口，合理設定項目績效目標，科學構建預算績效評價指標體系、評價標準和方法，推動集團公司預算績效評價管理上了一個新臺階。

（二）突出“三位一體”，完善組織制度建設

實施航天型號預算績效評價管理，需要組織、制度建設先行。航天科技積極組建由財務金融部、業(yè)務主管部門和型號項目管理人員構成的“三位一體”的預算績效評價管理體系，形成了共同參與、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分工明確、權責到位的預算績效評價管理格局。為加強預算績效評價管理規(guī)范工作要求，航天科技落實預算績效評價管理的相關辦法，并下發(fā)了《關于加強國撥資金項目全過程管理提高項目預算執(zhí)行率的通知》，夯實預算績效評價管理制度體系。設立了由預算處負責，相關部門參與的預算績效評價管理工作機構。為提高績效評價公信力和科學性，積極推行項目單位自評、主管單位初評、航天科技審核三級組織評價工作體系，保證了績效評價工作的順利開展。

例如，由航天科技第六研究院負責的某重點項目，在抓總單位統(tǒng)一部署下，各承研單位均成立了項目組，按照制訂方案、初樣、試樣三個階段逐步開展，財務人員與業(yè)務主管部門和型號項目管理人員共同設定績效目標，細化每個階段的研究任務和內(nèi)容，選取包括預算績效指標在內(nèi)的關鍵參數(shù)指標作為轉(zhuǎn)階段的考核標志；建立項目專題報告制度，加強對重點指標的動態(tài)監(jiān)控和預警，監(jiān)督績效運行；制定經(jīng)費管理辦法、航天型號任務綜合策劃管理辦法、航天型號科研生產(chǎn)經(jīng)費撥付管理辦法等相關的管理制度，在保證研制進度和目標的同時，嚴控各項成本支出，強化財務監(jiān)督，保障資金的安全，保證財政資金的科學合理使用。

（三）突出全周期預算，保障航天型號項目順利實施

航天型號項目具有高技術、高投入、高風險、周期長的特征，再加上當前航天任務由以前小批量、低密度發(fā)射轉(zhuǎn)向高強度、高密度發(fā)射，需要在原有系統(tǒng)工程計劃管理基礎上，增加管理創(chuàng)新因素。因此，航天科技把預算績效評價管理與系統(tǒng)工程管理結合起來，并擴展到航天型號研制生產(chǎn)的全周期、全過程，這個結合是集團公司財務人員與型號兩總（總指揮、總設計師）系統(tǒng)、計劃人員等全面協(xié)同的結合，這個結合是經(jīng)費概算等財務資源與計劃、設計、研制、開發(fā)等非財務資源的結合，這個結合是總體院、專業(yè)院以及協(xié)作配套單位的結合，這個結合是在把握全局、遠粗近細、逐年迭代、逐步細化、過程控制、逼近目標的原則上的結合。

在預算績效目標設定管理階段，航天科技將績效目標的設定與航天型號項目的整體目標和實施階段目標相結合，使得績效目標的設定依據(jù)充分，并與項目研制進度和產(chǎn)出目標相契合。在預算績效運行監(jiān)控管理階段，為及時、動態(tài)地判斷預算資金的使用情況，航天科技建立財政預算執(zhí)行月度報告機制，定期采集績效運行的信息并進行匯總分析，并與既定的績效目標進行比較，判斷是否發(fā)生了偏離，當這種偏離達到某種程度之后，及時啟動相應的糾偏機制，對績效目標提出糾正和調(diào)整意見，促使績效目標不偏離總體目標，保證項目進度滿足序時進度的要求。在預算績效評價管理階段，航天科技2011年首次開展了項目預算績效評價工作，以后逐年擴大績效評價試點范圍，并根據(jù)工作開展過程中遇到的評價指標不能完全適應航天型號項目特點，不能完全反映航天科研型號管理要求等問題，組織開展適應航天型號項目特點的財政預算績效評價體系課題研究，促使預算績效評價指標在設立之初就關注全周期的各階段、各環(huán)節(jié)，從事前的項目決策、事中的項目實施到事后的項目績效，強調(diào)針對不同周期階段的特點設立評價指標，有效的銜接了項目發(fā)展規(guī)劃、落實項目目標，促使資源合理配置，實現(xiàn)了過程控制和結果控制的均衡。在預算績效評價結果應用管理階段，航天科技將績效評價結果與預算編制、資金安排和改進預算管理相結合。為了提升責任意識，提高管理水平，針對績效評價提出的意見和建議，及時將績效評價結果反饋相關項目單位，加強績效評價結果的應用，同時將績效評價結果作為預算安排的主要依據(jù)，對績效好的項目給予績效支持并獎勵，對于績效差的項目給予較少投入，及時調(diào)整和優(yōu)化以后年度預算支出方向和結構，合理配置資源。

航天科技在研制新一代無毒、無污染、高性能、高可靠的液氧煤油發(fā)動機的研制周期中，強化全周期預算和績效評價管理，由型號總指揮和總設計師牽頭，計劃、財務、科研部門等相關人員參加，按照項目總盤子和各年經(jīng)費到款情況，結合研制特點、階段進度等要素要求，對項目經(jīng)費和成本進行了系統(tǒng)的全周期策劃，項目實施過程中，依據(jù)研制進度節(jié)點和經(jīng)費預分成本預控方案，進行過程分析、監(jiān)督和結果考核，項目預算與實際成本的吻合度誤差控制在5%以內(nèi)。液氧煤油發(fā)動機研制成功是中國航天動力發(fā)展過程中的里程碑，填補了我國補燃循環(huán)發(fā)動機的技術空白，為新一代運載火箭研制提供了動力保障。

（四）突出航天特點，科學構建評價指標體系

預算績效評價是預算績效評價管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，想要衡量資金的使用最終是否得到相應的產(chǎn)出，是否產(chǎn)生了最大效益，就需要借助具體的績效評價指標來進行測量，績效指標體系的建立是使用好資金的一個參照系。航天科技預算績效評價指標體系的構建需要充分考慮航天型號項目的特點。航天型號項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及范圍廣，且具有探索性、創(chuàng)造性、風險性和技術復雜、難度大、研究周期長和成本費用高等特點，大量的航天型項目的研制需要跨行業(yè)、跨部門、跨企業(yè)、跨年度，在預算績效評價指標體系設計時，需要針對航天不同類型的項目特點，分別設立共性指標和個性指標，以保證預算績效評價指標體系的適用性、可度量和評價方法的科學性。

1.評價體系設計思路

（1）堅持戰(zhàn)略引領

預算績效評價管理是深入貫徹落實創(chuàng)新驅(qū)動、建設航天強國的客觀要求，在評價指標體系設計時要堅持戰(zhàn)略引領，把科技創(chuàng)新擺在核心位置，統(tǒng)籌謀劃發(fā)展戰(zhàn)略，主動適應改革發(fā)展新趨勢，為建設國際一流大型航天企業(yè)集團和世界航天強國做出更大的貢獻。

（2）堅持問題導向

預算績效評價管理是推進資源精細化管理的有力抓手，在評價指標體系設計時要堅持問題導向，著重解決航天型號項目普遍存在的進度拖延、技術性能指標降低、成本超支等問題，以科學、量化的指標評價為手段，關注項目進度、技術性能、成本節(jié)約等結果指標，注重支出的責任和效率，提高資金使用效率和效益。

（3）堅持突出特色

針對航天型號項目的不同類型，依據(jù)其特點和作用，確定不同的評價重點，航天科技預算績效評價指標設計時根據(jù)具體績效評價對象的不同，以財政部共性指標體系框架為參考，針對具體評價對象的不同特點設計具體的個性指標，同時，賦予各類評價指標科學合理的權重分值，明確具體的評價標準，反映評價重點。

（4）堅持評價標準可度量、評價方法科學合理

目前現(xiàn)行的績效評價標準僅停留在“是/否”的評判階段，評價標準的制定比較模糊，僅能從宏觀效果上定性設定評價目標與開展評價，與項目客觀公正的評價要求存在一定的差距，在預算績效評價標準制定是需要根據(jù)項目的特點，進一步地細化標準，做到清晰完整、可度量。

此外，由于評價者對定性評價指標理解認識各不相同，為提高評價結果可靠性，需要采用科學的評價方法，解決各種非確定性、模糊、難以量化等問題，出客觀的評價結果。

2.評價指標選取原則

績效評價指標是衡量績效目標實現(xiàn)程度的考核工具，集團公司預算績效評價指標體系的確定遵循以下原則：

全面性。評價指標體系的構建，涵蓋項目立項與資金投入、業(yè)務與財務管理、產(chǎn)出管理、效果衡量等各階段，力求全面反映航天型號項目全周期的預算績效評價管理狀況和水平。

動態(tài)性。評價指標體系根據(jù)預算績效評價的需求不斷地擴充評價指標，并根據(jù)實際情況每年對具體指標進行調(diào)整、添加、刪除。

系統(tǒng)性。將定量指標與定性指標相結合，優(yōu)先使用最具評價對象代表性、最能反映評價要求的核心指標，系統(tǒng)反映財政支出所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、社會效益和滿意度等影響。

3.評價指標體系構建

（1）評價指標的維度

航天科技預算績效評價指標體系是在財政部指標體系框架的基礎上，結合航天型號項目的具體特點而構建，由項目、管理和指標三個維度構成（見圖2）。

項目維度。主要依據(jù)不同項目類型特點，在評價指標體系設計時，分設航天科研項目、航天科技重大專項、航天建設項目三大類別。

管理維度。應用結果管理方法，在評價指標體系設計時，重點考察投入、過程、產(chǎn)出、效果這四大關鍵要素。

指標維度。采用分類評價方法，在評價指標體系設計時，在投入和過程兩個維度針對不同項目類型設立共性評價指標，在產(chǎn)出和效果兩個維度，根據(jù)三大類別項目特點，分別設置個性評價指標，同時對跨年度的重大/重點項目實施階段性評價。

（2）評價指標選取

共性指標的選取主要以財政部預算績效評價指標體系為依據(jù)，個性指標的選取主要是結合集團公司財政資金使用狀況和航天型號項目特點，突出航天型號項目特點和評價指標的可操作性。

在航天科研項目績效評價指標設計時，側重于評價科研成果的先進性，創(chuàng)新性等情況，選取項目是否獲得發(fā)明專利，項目獲獎的數(shù)量和質(zhì)量，是否對航天型號項目相關領域的工程化應用具有促進作用以及是否形成明確的應用需求和較好的市場前景等作為評價指標。

在航天科技重大專項績效評價指標設計時，主要側重于評價核心技術突破，解決制約經(jīng)濟社會發(fā)展的重大瓶頸問題，對保障國家安全和增強綜合國力，對國家自主創(chuàng)新及競爭力的推動作用等需求，選取是否取得重大關鍵技術、重點專業(yè)技術和關鍵共性技術的突破，相應的技術性能指標、可靠性指標是否達到國際領先，國內(nèi)優(yōu)秀水平，是否在國民經(jīng)濟的較多領域?qū)崿F(xiàn)了轉(zhuǎn)化與應用，形成明確的應用需求和較好的市場前景，以及項目實施和后續(xù)運行是否避免對環(huán)境改善和能源節(jié)約造成不良影響等作為評價指標。

在航天建設項目績效評價指標設計時，主要側重于評價建設工期、基礎能力的統(tǒng)籌規(guī)劃、新建項目與現(xiàn)有能力的匹配協(xié)調(diào)性以及達到預期生產(chǎn)能力的要求、效率、運行成本等情況，重點選取是否形成了相應的研制或生產(chǎn)能力，相關的性能、可靠性指標是否達到國內(nèi)外領先；是否滿足國家安全的戰(zhàn)略需求等作為評價指標。

（3）評價指標體系（見圖3）

4.評價標準及方法

績效評價標準是衡量財政支出績效目標完成程度的尺度，針對目前績效評價標準模糊的現(xiàn)狀，航天科技根據(jù)實際工作要求，將每一個指標的評價標準均細化為三個等級（見表1）。依據(jù)此評估標準，評價者在做出評價時，能夠做出更為準確和清晰的判斷，更加真實客觀的反映項目績效評價的實際水平。

采用科學合理的績效評價方法，能夠更加準確地評判項目的預算績效水平。航天科技預算績效評價指標體系中，不同的指標在綜合評價過程中所占的地位或所起的作用不同，即權重分配不同，權重的大小直接影響到最終評價的結果。由于航天科研項目、航天科技重大專項、航天建設項目所支持的項目各層級指標的相對權重大小、預算績效評價指標中的定性指標需要借助相關領域管理人員和專家的知識、經(jīng)驗對其進行判斷，是評價人員主觀意識的結果，具有一定程度的模糊性和不確定性。因此，在績效評價方法判定上，航天科技采用多層次模糊綜合評判法，使用三角模糊數(shù)代替點值構成判斷矩陣，較好地體現(xiàn)了人類主觀判斷的模糊性，使得評價結果更精細地反映項目的實際績效水平。

航天科技預算績效評價指標體系的指標值主要通過以下途徑獲得：定量指標主要是直接來自于航天科研項目、航天科技重大專項、航天建設項目所支持項目決策、實施以及實施績效中所反映出來的客觀數(shù)值；定性指標主要是通過發(fā)放調(diào)查問卷，向相關領域的管理人員、專家征詢指標的分值。

定量指標，判斷隸屬度等級如圖4。

定性指標采用等級比重法來確定評判矩陣。具體來說，在得到評價矩陣的過程中，對于每一個指標被評為（一級，二級，三級）的隸屬度，等于將指標評為（一級，二級，三級）的專家的數(shù)量除以專家的總數(shù)。

根據(jù)航天科技設計的三級指標體系，從底層開始，按照最大隸屬度原則，逐步上移，得出具體評價項目在綜合投入、過程、產(chǎn)出、效果四個方面后的最終評級，從而得到最終評價結果。

5.實證檢驗評價結果

以航天某型號項目作為實證分析對象，采用多層次模糊綜合評判法，選取預算績效評價管理方面的專家進行評判。

（1）確定指標權重

選取若干名預算績效評價管理方面的專家作為參評人員，要求每一位專家必須全程參與評價，并對給出的評價結果負責，做到公平、公正、客觀。采用模糊層次分析法，對指標體系中的準則層、指標層，以及子指標層中的定性定量指標進行賦權。

由專家根據(jù)因素之間的重要性級別，填寫《準則層、指標層以及子指標層主客觀指標之間的因素對比表》，對兩因素之間的重要程度M行評判（見表2），并勾選認為適宜的級別。

匯總整理問卷調(diào)查結果，將獲取的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為三角模糊判別矩陣，并根據(jù)模糊層次分析法的計算流程，計算確定各因素之間的權重（見表3）。

（2）確定指標得分

采用多層次綜合模糊評價法，對評價結果進行歸一化處理后，以百分制評判，該項目的評分為93分，處于評語“優(yōu)秀”的位置。

匯總評價結果可知：投入指標下，項目立項受項目總體任務要求對相關技術指標提出新的要求以及原材料價格上漲等因素影響，造成兩次重大調(diào)整；過程指標下，相應的制度均是通用性的制度，專項管理制度不夠完善，資金管理的用款計劃合理性稍顯不足；產(chǎn)出指標下，總報告涉及的參研單位的信息統(tǒng)計不全或缺乏，如突破關鍵技術、成果專利匯總不全，完成及時性有待提高，經(jīng)費節(jié)約率較差，需著力改善。

將多層次模糊綜合評價法應用于該項目，其評價結果基本反映出該項目的實際狀況，對項目整體的績效做出全面、綜合的解釋和判斷，充分證明，該指標體系及其評價方法具有較強的可行性和可操作性。

三、預算績效評價管理實施效果

（一）切實提高了項目績效水平（見表4）

自開展預算績效評價管理以來，航天科技參評項目數(shù)量和資金量大幅增加，隨著預算績效評價的深入推進，以績效為目標、以結果為導向的績效管理理念正在逐步形成，預算績效評價管理在科學化、精細化方面更向前邁進了一步。近年來，航天科技財預算資金項目數(shù)量年均僅增長3.4%，但是項目的財政資金年均增長為17%，其中，航天科研項目年均增長14%，航天科技重大專項年均增長28%，航天建設項目年均增長12%；項目預算執(zhí)行率由97.3%提高到99.1%，增長近2個百分點，有效確保項目按計劃進度推進；成本費用率下降0.6個百分點，較好地控制了經(jīng)費開支規(guī)模，保障了績效目標的實現(xiàn)，提高財政支出績效， 2014年航天科技預算執(zhí)行工作被財政部、科工局評為優(yōu)秀單位，連續(xù)五年獲得表彰，預算績效評價管理工作考核為優(yōu)良，在財政部通報表揚的三家軍工集團中排名首位。

（二）有效地推進了業(yè)務與財務的融合

通過開展預算績效評價管理，綜合運用各種管理方法和手段，推進財務人員與業(yè)務主管和項目管理人員密切合作，定期跟蹤項目關鍵技術研究及進展情況，引導、控制和促進航天型號項目按照設定的績效目標前進，深化了項目單位對績效評價的認識，增強了對財政資金使用績效的重視和開展績效評價的自覺性，優(yōu)化了財務與業(yè)務流程的關聯(lián)度和閉合性，使財務流程貫穿型號項目從經(jīng)濟可行性評估開始到研發(fā)設計、試驗定型、批產(chǎn)、交付等環(huán)節(jié)的全周期、全價值鏈管理，為業(yè)務部門提供財務專業(yè)服務，真正實現(xiàn)從業(yè)務中來，到業(yè)務中去，財務與業(yè)務形成緊密的合作伙伴關系。

（三）對其他軍工項目單位具有借鑒作用

相對于其他軍工單位來說，航天科技在預算績效評價指標體系設置方面著手較早，主要圍繞財政資金使用管理的合規(guī)性、有效性進行設置，并綜合考慮了數(shù)據(jù)收集處理的可操作性，形成了指向明確、量化科學、具有航天特色的一套預算績效評價指標體系、評價標準及評價方法，充分考慮了航天型號項目長周期、跨學科、跨領域、多單位協(xié)作等復雜性的特點，切實提升了項目支出效益，這對于其他具有類似特征的軍工項目單位在設置預算績效評價指標體系時具有一定的參考借鑒作用。

（四）帶動航天產(chǎn)業(yè)和國民經(jīng)濟發(fā)展