財務(wù)戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略；風(fēng)險防控；投資；籌資

擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。為了實施這種財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要留有絕大部分乃至全部留存收益的同時，進(jìn)行大量外部籌資，從而彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴(kuò)張需要的不足。由于收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，往往使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對較低的水平，因此，擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。

一、擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

1.投資戰(zhàn)略

從投資的角度來看，兼并與收購是企業(yè)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)資本擴(kuò)張的主要形式。許多企業(yè)為了支持?jǐn)U張型財務(wù)戰(zhàn)略，在投資方面都采用并購方式，從而取得了巨大的成功。如：2006年7月24日，國美電器并購永樂家電。并購后，2007年第一季度國美電器銷售額由2006年的56.04億元激增至100.88億元，同比增長80%，凈利潤達(dá)1.69億元，同比上升75.1%；為了“走出去”做成國際化的企業(yè)，TCL在2002年以820萬歐元全資收購德國電器公司施耐德，正式進(jìn)軍國際市場；2005年8月11日，阿里巴巴收購雅虎中國全部資產(chǎn)，同時得到了雅虎10億元投資，爭取打造中國最大的互聯(lián)網(wǎng)收索平臺。企業(yè)通過并購能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，降低交易費用，分散經(jīng)營風(fēng)險，同時產(chǎn)生經(jīng)營、財務(wù)等正面協(xié)同效應(yīng)。

2.籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃而進(jìn)行的資金安排或籌劃，是擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的三大核心戰(zhàn)略之一。企業(yè)的籌資行為包括發(fā)行股票、發(fā)行債券、取得借款、賒購、租賃等。企業(yè)處于不同的生命周期應(yīng)采用不同的籌資方式，但總體而言，為了加強(qiáng)擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的有效性，企業(yè)都會采取較為積極的籌資戰(zhàn)略。以蒙牛為例，從民間資本到風(fēng)險資本，到公眾資本，再到產(chǎn)業(yè)資本，蒙牛不斷進(jìn)行籌資，使蒙牛的資金流超越了“環(huán)繞速度”，從而成功使企業(yè)避免了面臨困境、險境、絕境乃至死境的局面，為蒙牛的擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略奠定了資金基礎(chǔ)。

3.收益分配戰(zhàn)略

收益分配戰(zhàn)略的重點是股利戰(zhàn)略。股利戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，保障股東權(quán)益，穩(wěn)定股價。是否采取較為合理的股利戰(zhàn)略，是企業(yè)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。一般而言，采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，在企業(yè)初創(chuàng)期一般不分配股利。在發(fā)展期，采取少分配股利政策，將更多的資金投入生產(chǎn)。進(jìn)入成熟期后，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險降低，股利支付率開始升高。

二、如何選擇擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略

1.與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)

經(jīng)濟(jì)周期是指經(jīng)濟(jì)在運轉(zhuǎn)過程中大體呈現(xiàn)出的復(fù)蘇、繁榮、衰退和蕭條階段性周期循環(huán)。大體來說，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段和繁榮前期應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，市場需求逐步旺盛，資產(chǎn)價格迅速增長，利潤逐漸上漲。隨著市場的進(jìn)一步繁榮，投資者信心增加，銀行等金融機(jī)構(gòu)也樂于發(fā)放貸款。企業(yè)應(yīng)抓住這一有利時機(jī)，采取激進(jìn)的融資策略：發(fā)行長期債券籌集供企業(yè)使用的長期資金；利用證券市場，發(fā)行股票等方式籌集資金；根據(jù)銀行放松信貸政策，向金融機(jī)構(gòu)借入長期借款。同時擴(kuò)充廠房設(shè)備，增加投資和勞動力，加大產(chǎn)品投放力度。

2.與企業(yè)成長階段相適應(yīng)

每個企業(yè)一般都要經(jīng)過初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期以及衰退期四個成長階段。一般情況下，企業(yè)處于發(fā)展期應(yīng)采用擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。進(jìn)入發(fā)展期后，企業(yè)產(chǎn)品已有一定的知名度，銷售規(guī)模快速平穩(wěn)增長，開始逐步走入正軌。為了適應(yīng)進(jìn)一步生產(chǎn)的需要，企業(yè)往往采取擴(kuò)張性的財務(wù)戰(zhàn)略，以彌補(bǔ)內(nèi)部積累相對于擴(kuò)張的不足。在融資方面，由于經(jīng)營風(fēng)險較高，大多采用權(quán)益性融資。但同時也采取少量負(fù)債融資，資產(chǎn)負(fù)債率升高，能為企業(yè)帶來杠桿效應(yīng)。在分配方面，往往采取“多留利，少分配”的原則，將大部分留存收益用于再投資，大量籌措外部資金。

3.要與企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境相適應(yīng)

企業(yè)所處的市場競爭環(huán)境大體可分為四種：完全壟斷市場、完全競爭市場、不完全競爭市場和寡頭壟斷市場。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是壟斷形成的主要原因，處于完全壟斷性行業(yè)，生產(chǎn)需要的設(shè)備投資巨大，折舊時間長，固定成本有較大的沉淀性，這就要求企業(yè)實行擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，通過集中大量的資產(chǎn)和資金，進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在籌資方面，處于壟斷市場上的企業(yè)，例如鋼鐵、汽車和重型機(jī)械等重工業(yè)的銷售一般不成問題，價格波動幅度也不會太大，風(fēng)險較小，因而可以利用較多的債務(wù)來籌集資金。

三、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范與管控

企業(yè)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，在使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模得到迅速擴(kuò)張的同時也極大地增加了財務(wù)風(fēng)險。內(nèi)蒙古蒙牛集團(tuán)在實施擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的同時，也注意規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，建立了四大風(fēng)險控制系統(tǒng)，從而創(chuàng)造了震驚整個經(jīng)濟(jì)界的“蒙牛神話”。而同樣是采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的珠海巨人公司，卻因缺乏有效的財務(wù)風(fēng)險管控制度，無法對在實施擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略中出現(xiàn)的資金短缺等問題進(jìn)行有效解決，從而陷入嚴(yán)重地財務(wù)危機(jī)，最后瀕臨破產(chǎn)。因此，風(fēng)險防控對實施擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)顯得尤為重要：

1.采取合理的資金結(jié)構(gòu)

企業(yè)資金主要由自由資金和籌措資金組成，籌措資金是狹義上財務(wù)風(fēng)險形成的根源，因此，企業(yè)應(yīng)采取合理的資金結(jié)構(gòu)。高速擴(kuò)張的企業(yè)應(yīng)盡可能地獲取權(quán)益性資金，不應(yīng)大量采用負(fù)債籌資。因為銀行貸款和企業(yè)債券等債務(wù)性融資方式都要求到期付本還息，同時銀行貸款還存在利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險，負(fù)債規(guī)模過大會導(dǎo)致負(fù)債比率增加，導(dǎo)致到期無力償債風(fēng)險，造成資金鏈斷裂，嚴(yán)重時可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，合理負(fù)債能有效地防止財務(wù)風(fēng)險。

2.切忌盲目擴(kuò)張投資

投資風(fēng)險主要是投資活動給企業(yè)財務(wù)帶來的不確定性。在實行擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)先積極地培養(yǎng)自己的核心競爭力，使產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，而不是分散企業(yè)的資本，投入到一些與主業(yè)不相關(guān)的項目上。美國英特爾公司的芯片在世界上是首屈一指的，但是英特爾公司沒有因為IT業(yè)不景氣，轉(zhuǎn)而投資其他行業(yè)，而是仍然加大投資、加強(qiáng)研發(fā)力度，不斷使芯片技術(shù)更新?lián)Q代，始終在行業(yè)里保持領(lǐng)先優(yōu)勢地位。而巨人集團(tuán)卻為了投資擴(kuò)張，盲目涉足完全陌生的房地產(chǎn)領(lǐng)域和生物領(lǐng)域，最終陷入破產(chǎn)危機(jī)。

3.進(jìn)行合理并購

企業(yè)往往用并購其它企業(yè)的方式來支持?jǐn)U張型財務(wù)戰(zhàn)略。并購有著消滅競爭對手、快速獲取對手資源等優(yōu)勢，但也存在極大的風(fēng)險：如達(dá)到協(xié)同效應(yīng)的條件過高，需要承接一些不需要或者不必要存在的業(yè)務(wù)，并購義務(wù)過重；并購要吸收被并購企業(yè)的員工和過多的成本，減少了本企業(yè)的營運資金，增加融資困難等。因此，企業(yè)在實施并購時，應(yīng)充分評估目標(biāo)企業(yè)的情況，合理估計并購價格，制定正確的并購方式和策略，以保證并購后的整合能夠成功，協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)，從而有效支持?jǐn)U張型財務(wù)戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：財務(wù)戰(zhàn)略范文

為防止PPI高企造成的通脹預(yù)期的壓力持續(xù)加劇，央行已經(jīng)再次確認(rèn)仍然繼續(xù)實施緊縮的貨幣政策。在這樣緊縮的宏觀環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該果敢地實現(xiàn)經(jīng)營理念的蛻變，努力跳出“其興也勃焉，其亡也勃焉”的宿命怪圈與行業(yè)周期低谷。要做到這點，企業(yè)的CFO們無疑在其中扮演著更為重要的角色。

通脹危及企業(yè)生存

2008年以來，全球范圍內(nèi)出現(xiàn)了通脹，中國的CPI也達(dá)到了近期的歷史高點。一時間，企業(yè)的生存似乎成為一種奢望。

最近，浙江民營企業(yè)飛躍集團(tuán)就由于面臨債權(quán)銀行逼債和民間債權(quán)人集體的壓力，企業(yè)資金鏈瀕臨斷裂，無奈之下，飛躍董事長邱繼寶被迫提出了破產(chǎn)申請。

通常而言，在面對成本壓力的情況下，企業(yè)往往可以采取提高產(chǎn)品價格的措施直接向下游環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)嫁成本，以確保企業(yè)的持續(xù)盈利水平。而要做到這點的前提當(dāng)然是要求企業(yè)必須處于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先的地位，擁有較強(qiáng)的行業(yè)議價能力，具有強(qiáng)勢的品牌影響力。

但是，現(xiàn)在已經(jīng)具有行業(yè)影響力的品牌企業(yè)可謂鳳毛麟角。并且，國家從宏觀層面控制或者抑制企業(yè)的漲價行為，因此，就目前而言，相當(dāng)部分的企業(yè)仍然必須依靠充分挖掘內(nèi)部潛力，自我消化成本帶來的部分壓力。畢竟，基業(yè)長青的前提是須要能夠生存下來。這個階段企業(yè)的主題是生存壓力，并且是至關(guān)重要的。否則，皮之不存，毛將焉附？

逆勢而為

對企業(yè)而言，做大的不僅是資產(chǎn)負(fù)債表左側(cè)的資產(chǎn)項目，同時還要保持利潤表中的主營業(yè)務(wù)利潤能夠持續(xù)盈利，而要滿足這些條件的前提是企業(yè)的現(xiàn)金流必須能夠穩(wěn)定。

中國企業(yè)從去年開始第三輪洗牌，而且只是個開始。實際上，任何一次緊縮調(diào)控都會加速行業(yè)進(jìn)一步洗牌和整合，同樣也是誘致企業(yè)內(nèi)部改革的良機(jī)?；剡^頭來看，緊縮過后，市場哀鴻一片，但那些實力雄厚和財務(wù)策略靈活的企業(yè)仍然照常發(fā)展，而財務(wù)策略激進(jìn)的公司則已成為大浪淘沙之下的作古者。

可見，靈活的財務(wù)策略可以大大降低企業(yè)夭折的概率。如果將時間的長度拉長的話，這就是要求企業(yè)能夠預(yù)測到調(diào)控周期規(guī)律，及時采取逆周期的財務(wù)策略。

具體而言，處于周期性行業(yè)中的企業(yè)，在貨幣擴(kuò)張政策的初期和中期，由于價格增長趨勢存在一個時滯的過程，通脹往往會延后一段時間，那么可以在這段時期儲備一些重要的原材料資源，這時存貨的余額可能會大于其他時間的余額；在貨幣擴(kuò)張政策的末期則并不應(yīng)進(jìn)行大規(guī)模資產(chǎn)購置，反而宜采取保守的財務(wù)策略，直接縮減投資、儲備現(xiàn)金，并適當(dāng)降低負(fù)債以保留債務(wù)融資的空間；而在貨幣緊縮政策初期，企業(yè)采取持幣待購的財務(wù)策略較為合適，這個時候秉守“現(xiàn)金為王”的理念有助于企業(yè)價值的增長；到了緊縮末期，企業(yè)可以利用PPI回落的時機(jī)，因時制宜地采取投資的策略，降低現(xiàn)金等價物的比重，直接提升資產(chǎn)的盈利能力，也就是“占地為王”。

逆周期財務(wù)策略實際上是提升了企業(yè)資產(chǎn)回報率：在低谷時期由于產(chǎn)品價格大幅下降，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)公司普遍陷入財務(wù)困境，現(xiàn)金流短缺，資產(chǎn)被賤賣，同時資本市場上投資人的拋棄加劇了資產(chǎn)的貶值。資產(chǎn)市值嚴(yán)重低于重置價值，從而產(chǎn)生了并購套利機(jī)會――低價收購的資產(chǎn)在行業(yè)高峰期將釋放出巨大的盈利能力和潛在的市場價值，并在長期來看將降低生產(chǎn)成本；相反，如果企業(yè)在高峰時期大量購置資產(chǎn)，其購買價格高于資產(chǎn)的長期價格均值，而這種價格高估會導(dǎo)致資產(chǎn)的攤銷成本上升，從而降低了單位資產(chǎn)的盈利能力，并在長期中損害公司價值。

現(xiàn)實生活中，市場的價格總是處于不斷的變動狀態(tài)之中，企業(yè)同樣需要在這樣的狀態(tài)之下經(jīng)營，如何合理運用逆周期財務(wù)呢？古人云：“溫故而知新”， 重提殼牌公司這個經(jīng)典案例或許能夠帶給我們一些不一樣的啟發(fā)。

我們都知道，上世紀(jì)70年代出現(xiàn)了石油危機(jī)，這給煉油企業(yè)帶來了重創(chuàng)，而殼牌公司之前一直在努力進(jìn)行現(xiàn)金儲備，它看準(zhǔn)此次時機(jī)，利用市場的價格波動，一舉拿下大量虧損煉油企業(yè)，一躍成為世界第二大石油公司，并借此奠定了此后20年的成本優(yōu)勢。到了80年代上半期的繁榮時期，殼牌公司并沒有效仿其他各大石油公司進(jìn)行大規(guī)模的油田收購，而是再次強(qiáng)力儲備現(xiàn)金，并一直力保負(fù)債率處于低位狀態(tài)。在1986年石油價格崩落后，其他石油公司紛紛陷入財務(wù)危機(jī)，急于出售資產(chǎn)換取現(xiàn)金，這時，殼牌又一次坐收漁利。

近10年來，殼牌在行業(yè)波峰期，現(xiàn)金儲備都處于周期性高點，同時，企業(yè)通過大量減債（凈債務(wù)融資現(xiàn)金流為負(fù)）使負(fù)債率處于歷史低點；反之，在行業(yè)低谷時期，投資支出大幅增加導(dǎo)致期末存量現(xiàn)金處于歷史低點，并大量借入現(xiàn)金（凈融資現(xiàn)金流為正）使負(fù)債率處于周期性高點?？梢钥闯?，殼牌公司對“逆周期”的思想精髓了若指掌，運用起來可謂爐火純青！

基業(yè)長青幾乎是每個企業(yè)家的夢想，然而企業(yè)的戰(zhàn)略也是需要有分戰(zhàn)略的支撐和鋪墊。考慮到企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新需要假以時日，不可能一蹴而就，屬于企業(yè)從長計議的戰(zhàn)略問題。那么，從短期而言，可以起到立竿見影效果的莫過于企業(yè)積極采取靈活與保守的財務(wù)戰(zhàn)略，緊縮企業(yè)的經(jīng)營性支出，壓縮酌量性費用，從而最大限度地抵御成本的上升。

CFO們重任在身

在國外，大企業(yè)都會設(shè)一個首席經(jīng)濟(jì)師，負(fù)責(zé)宏觀經(jīng)濟(jì)研究及政策預(yù)期分析，為公司首席執(zhí)行管或者董事會提供決策支持。而我們企業(yè)很少會有這種人員的安排和組織設(shè)計，那么，重任自然就會落到CFO身上。

重任在肩的CFO，其自身的素質(zhì)和眼界就會成為不能回避的一個話題。

首先，不謀全局者，不足謀一域。也就是我們常說的那句話“好的時候念著壞的打算”，這樣才能有效地對沖宏觀調(diào)控帶來的風(fēng)險。這輪通脹過后，我們極有可能陷入滯脹風(fēng)險之中，也就是我們通常所說的低增長，高通脹的境地，那么，這也需要CFO們盡早調(diào)整財務(wù)策略，準(zhǔn)備應(yīng)對之策。

其次，CFO要能夠客觀地分析企業(yè)價值的貢獻(xiàn)情況。這樣，企業(yè)的高層能夠清晰地看到企業(yè)增長的主要原因。針對企業(yè)存在的先天不足，可以適時根據(jù)靈活的財務(wù)策略制定應(yīng)對之策。同時有的放矢也有利于逆周期財務(wù)策略的推行。比如，CFO在分析企業(yè)成本構(gòu)成因素時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是嚴(yán)重依賴人工成本較低的策略取得競爭優(yōu)勢的，那么就應(yīng)該有策略地建議企業(yè)及早采取其他戰(zhàn)略，如加大研發(fā)的投入，使企業(yè)步入更高層次的全新發(fā)展軌跡，從而有效避免在匯率、勞動力和原材料等多重成本上升的壓力下，瞬間成為難以為繼的破產(chǎn)申請對象。

第三，推行逆周期的靈活財務(wù)策略，需要CFO們具備全面風(fēng)險的管理能力。一般情況下，判斷銀根松緊周期拐點的最好辦法是通過PPI和CPI指數(shù)變動趨勢。然而這也為周期預(yù)測帶來一定的風(fēng)險，因此使得逆周期財務(wù)策略本身會存在一定的變數(shù)。在這種情況下，企業(yè)的CFO們具備管理逆周期節(jié)奏踏錯所帶來的風(fēng)險的能力更是必要而且重要的。“傾巢之下，豈有完卵”，但是，高盛卻是異類。最近美國次貸橫掃金融行業(yè)，高盛巋然不動的奧秘就在于內(nèi)部嚴(yán)格的風(fēng)險防范機(jī)制，每日的壓力閾值測試是其總能擺脫各種生死劫的法寶。通俗來講，就是要求每天模擬現(xiàn)實生活中出現(xiàn)的各種極端情況，測試企業(yè)的應(yīng)變和生存壓力，及時尋找危機(jī)的解決之道和應(yīng)對之策。

第3篇：財務(wù)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞 財務(wù)戰(zhàn)略 內(nèi)容 制定與實施

1 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的意義

最近20余年以來，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。然而，由于目前的財務(wù)管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結(jié)果導(dǎo)致目前的財務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認(rèn)識現(xiàn)行的財務(wù)管理理論，提出財務(wù)戰(zhàn)略這一新的觀點。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對財務(wù)管理進(jìn)行的一種新的認(rèn)識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)或簡單的迎合戰(zhàn)略要求都將導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。

（2）系統(tǒng)性。運用系統(tǒng)的觀點進(jìn)行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個系統(tǒng)必然與外界進(jìn)行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財務(wù)戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。

（3）指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財務(wù)問題。正因為如此，財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便具有相對穩(wěn)定性，成為財務(wù)活動的行動指南。

（4）復(fù)雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經(jīng)投入使用后，其使用方向與規(guī)模在較短時期內(nèi)很難予以調(diào)整。因此，財務(wù)戰(zhàn)略對資金配置稍有不慎，就將直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈或陷入財務(wù)危機(jī)而很快導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復(fù)雜至極，變幻無常，這也增加了財務(wù)戰(zhàn)略制訂與實施的復(fù)雜性。

財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（1）籌資戰(zhàn)略。籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險，不斷增強(qiáng)籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（3）收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

3 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施

財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務(wù)環(huán)境及財務(wù)能力的分析，編制財務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。

（1）財務(wù)戰(zhàn)略的制訂程序。大多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理的一般程序為（見圖1）。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實現(xiàn)情況，進(jìn)行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進(jìn)行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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學(xué)出版社，1997

2 陳君寧，徐天亮.現(xiàn)代企業(yè)管理概論[m].武

3 l·l·拜亞斯著. 王德中譯.戰(zhàn)略管理：規(guī)劃

第4篇：財務(wù)戰(zhàn)略范文

誰能率先進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩(wěn)操勝券。聯(lián)想集團(tuán)日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業(yè)績報告顯示，聯(lián)想集團(tuán)全年營業(yè)額高達(dá)340億美元，同比增長15%；凈利潤創(chuàng)歷史新高達(dá)6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀(jì)錄。

而這一漂亮的成績顯然要得益于聯(lián)想對PC+業(yè)務(wù)的率先布局。聯(lián)想集團(tuán)副總裁、首席戰(zhàn)略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯(lián)想集團(tuán)PC+業(yè)務(wù)的影響下，聯(lián)想集團(tuán)的智能手機(jī)、平板電腦等業(yè)務(wù)的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。

當(dāng)然，戰(zhàn)略先行的背后，財務(wù)的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務(wù)戰(zhàn)略系列研討會時指出，在企業(yè)中，財務(wù)規(guī)劃是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要橋梁，對執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮著重要的作用。所以，財務(wù)規(guī)劃一定要與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。“但目前PC行業(yè)的利潤率水平較低，而財務(wù)就需要具備很強(qiáng)的規(guī)劃能力和控制能力，才能助力企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)?！彼Q。

事實上，作為聯(lián)想集團(tuán)首席戰(zhàn)略官，周慶彤之前早已在聯(lián)想集團(tuán)做了8年的財務(wù)工作。而如今，站在首席戰(zhàn)略官的位置上，他能夠更好地從戰(zhàn)略與財務(wù)的雙重維度，來考量企業(yè)財務(wù)規(guī)劃如何與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的問題。

隨戰(zhàn)略而變

“企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，所以財務(wù)規(guī)劃也要隨之而變。在一般情況下，業(yè)務(wù)人員大多會抱怨稱，公司的戰(zhàn)略既已制定，但財務(wù)部門給予業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和投資卻依然沒有變化。因此，他們認(rèn)為，財務(wù)根本就沒有規(guī)劃。”周慶彤說，“但實際上，財務(wù)目標(biāo)的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)卻有著非常緊密的關(guān)系。”

對此，周慶彤認(rèn)為，目前各家企業(yè)所處的位置、不同的業(yè)務(wù)發(fā)展以及市場演進(jìn)所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰(zhàn)著他們的戰(zhàn)略。所以一方面，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷延續(xù)以及不斷演進(jìn)的同時，財務(wù)規(guī)劃也要對此進(jìn)行有效匹配。而對這一過程的實現(xiàn)，企業(yè)需要做好以下幾方面的事情：

首先，財務(wù)規(guī)劃要與戰(zhàn)略規(guī)劃按照協(xié)同的時間表同步進(jìn)行?！捌髽I(yè)不能在做戰(zhàn)略的時候只做戰(zhàn)略，在做財務(wù)預(yù)算的時候只做財務(wù)，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協(xié)調(diào)一致的情況之下同步進(jìn)行，并且要配備一個輸入和反饋的機(jī)制，進(jìn)行協(xié)調(diào)?！敝軕c彤稱。

其次，在企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程當(dāng)中，最重要的是在設(shè)定目標(biāo)時，財務(wù)目標(biāo)的設(shè)定也一定要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

第三，在保證成熟業(yè)務(wù)有效運營的同時，企業(yè)也要積極開拓新興業(yè)務(wù)。對新興業(yè)務(wù)也要有不同的考量方式，以保證新興業(yè)務(wù)能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關(guān)人員足夠的激勵?！爱吘剐屡d業(yè)務(wù)的開拓比較難以成功。”

第四，在不同業(yè)務(wù)上建立不同的商業(yè)模式?！柏攧?wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃如何匹配，也能反映出企業(yè)商業(yè)模式的不同，即不同的業(yè)務(wù)要有不同的商業(yè)模式和財務(wù)模型，企業(yè)不能把以往的業(yè)務(wù)模式的經(jīng)驗強(qiáng)加在新的業(yè)務(wù)上面?！敝軕c彤說。

目前，聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略的演變，正在推行著行之有效的財務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配工作。聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃被稱做公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，之下為業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)規(guī)劃則與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。公司級與業(yè)務(wù)級規(guī)劃會有一個自下而上和自上而下的循環(huán)，但主要以自上而下循環(huán)為主?！白陨隙碌难h(huán)在關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢方面發(fā)揮著重要的作用?！敝軕c彤說。

其中，第一部分主要是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃展開?！霸诖?，我們可以發(fā)現(xiàn)去年業(yè)務(wù)做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業(yè)發(fā)展趨勢的情況下，可以設(shè)定出最關(guān)鍵的優(yōu)先級?！?/p>

第二部分的工作涉及愿景、商業(yè)洞察、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等。期間部分業(yè)務(wù)的核心人員也會參與進(jìn)來，共同對第三階段的最高的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，包括市場份額、財務(wù)目標(biāo)、部分更高期望的KPI值等。

而具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃則包括產(chǎn)品組合、客戶細(xì)分，圍繞消費產(chǎn)品制定“4P ”計劃，再把所有目標(biāo)都具體數(shù)量化，制定出詳細(xì)的目標(biāo)。

最后是協(xié)調(diào)過程?！霸谥贫ㄒ?guī)劃的過程中，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)都會基于公司中的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行各自的業(yè)務(wù)規(guī)劃及職能規(guī)劃，協(xié)調(diào)過程能夠使各個目標(biāo)在相互之間發(fā)揮支持作用。”周慶彤說，“這就需要財務(wù)團(tuán)隊與戰(zhàn)略團(tuán)隊進(jìn)行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等?！?/p>

財務(wù)匹配關(guān)鍵

聯(lián)想集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略被稱作為“保護(hù)”和“進(jìn)攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業(yè)務(wù)，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業(yè)務(wù)模式為主（主要是針對消費）。

在聯(lián)想集團(tuán)財務(wù)部，財務(wù)人員會針對不同的業(yè)務(wù)，將所有的業(yè)務(wù)分成“保守”和“進(jìn)攻”兩類，并將“保守”類和“進(jìn)攻”類各自區(qū)別對待。這樣，財務(wù)部門就可以據(jù)此設(shè)立不同的目標(biāo)，以發(fā)揮財務(wù)對各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向要求。

對此，周慶彤稱，財務(wù)規(guī)劃在與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的過程中，最關(guān)鍵的就是把財務(wù)的重要性表現(xiàn)出來。“財務(wù)首先要將整個公司的所有業(yè)務(wù)定位清楚，這樣企業(yè)的各項業(yè)務(wù)發(fā)展，就能夠符合公司的整體目標(biāo)?！彼f。

比如在PC市場下滑較快的2013年，聯(lián)想集團(tuán)的財務(wù)部門就及時發(fā)現(xiàn)了市場狀況變化的關(guān)系，并做出了戰(zhàn)略調(diào)整，將所有的PC業(yè)務(wù)安排進(jìn)入“保護(hù)”階段，這樣一來可以保證PC業(yè)務(wù)的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業(yè)務(wù)中所節(jié)省的資金投入到PC+業(yè)務(wù)中去，比如對智能手機(jī)業(yè)務(wù)的投入等。

“PC業(yè)務(wù)里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現(xiàn)金牛，客戶市場包括政府部門、企業(yè)等，其首要任務(wù)是保證一定利潤的貢獻(xiàn)。”周慶彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務(wù)規(guī)劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標(biāo)?！?/p>

而聯(lián)想集團(tuán)的“進(jìn)攻”策略則主要集中在PC+業(yè)務(wù)上。2012年，聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“PC+時代”，聯(lián)想將推出覆蓋智能手機(jī)、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務(wù)的融合，實現(xiàn)從“傳統(tǒng)PC領(lǐng)域領(lǐng)先廠商”到“PC+領(lǐng)域領(lǐng)先廠商”的過渡。

第5篇：財務(wù)戰(zhàn)略范文

工具來“落地”和“管控”財務(wù)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略管理工具的提出和不斷創(chuàng)新應(yīng)該說是近年管理會計領(lǐng)域最顯耀的成果，諸如預(yù)算、平衡計分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、基于作業(yè)的管理（ABM）等。這些工具的廣泛接受和普及業(yè)已成為管理會計成功“侵略”或“滲透”到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的有力武器。甚至，每個工具有時還被定位于一個“全能”的管理控制系統(tǒng)。

提及預(yù)算，我十分欣賞HenryMintzberg在《公司戰(zhàn)略計劃――大敗局的分析》一書中給出的多重含義： “預(yù)算可以看成是一種預(yù)期行為，是一種預(yù)測，……成為實現(xiàn)政策、戰(zhàn)略目標(biāo)和人們行為的紐帶”?！邦A(yù)算也可以描述成一系列價值標(biāo)簽的目標(biāo)。因為資金是有限的，它是各種可替代方案中最佳的資金分配過程”；“從另一方面考慮，預(yù)算又可以被看作一種合同，是相關(guān)機(jī)構(gòu)通過彼此同意的方式提供和使用這筆資金”；“預(yù)算是戰(zhàn)略制定過程的成果。能夠被具體描述出來的戰(zhàn)略會受到調(diào)配好的預(yù)算的深遠(yuǎn)影響，尤其是預(yù)算很緊時”；“一旦付諸行動，預(yù)算又可能成為慣例”。（參見該書第72―73頁，云南人民出版社，2002年版）。

關(guān)于BSC最初是以旨在擴(kuò)展管理者關(guān)注點的新業(yè)績評價方法出現(xiàn)的，但很快就被提升為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石乃至戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在BSC體系下，由Kaplan和Norton倡導(dǎo)的以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)的分析框架則更具操作性和邏輯性。所謂戰(zhàn)略地圖就是全面、明確勾畫出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營活動目標(biāo)之間邏輯關(guān)系的一個框架圖。它是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略或目標(biāo)來繪制相應(yīng)的執(zhí)行圖，以明確企業(yè)各項活動之間及活動與目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。戰(zhàn)略地圖作為一種可視化的戰(zhàn)略描述工具，不僅豐富和完善了平衡計分卡的理論體系，而且還與平衡計分卡一起構(gòu)成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

至于EVA，則是在重申股東價值主義的浪潮中基于對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)（剩余收益）的改進(jìn)而應(yīng)運而生的。時至今日，EVA已被應(yīng)用于管理目標(biāo)設(shè)定、持續(xù)管理改進(jìn)、業(yè)績評價和報酬計劃設(shè)計等管理領(lǐng)域，并成為一個以組織分權(quán)為特征的EVA管理體系。它通過測量公司在一段時期的經(jīng)營業(yè)績，對公司戰(zhàn)略和投資方案進(jìn)行評估，并最終達(dá)到創(chuàng)造高于資本成本利潤的目的。

最后，作業(yè)成本概念最初只是為了更好地計量成本、解決共同成本分?jǐn)倖栴}，后來人們將它所提供的信息廣泛用于預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品定價、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客盈利能力分析等諸多方面，使作業(yè)成本很快超越了成本計算本身，成為以價值鏈分析為基礎(chǔ)、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和增值目標(biāo)的ABM。

管理工具是多樣的，并各具特色、各有利弊。要成功地運用這些或其中某項工具，下列問題應(yīng)該引起關(guān)注：

第一，通過培訓(xùn)、討論等方式營造應(yīng)用這些工具的內(nèi)部氛圍和公司文化。比如，應(yīng)該有一種強(qiáng)調(diào)“對數(shù)字的尊重”、“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。我認(rèn)為這種公司文化可以通過對各層級管理者的會計知識、管理控制工具培訓(xùn)等方式形成。沒有這種文化，在公司內(nèi)部要想有效推行管理控制工具幾乎是不可能的。

第二，具有合理、科學(xué)和操作性的戰(zhàn)略體系。運用管理工具是為了落實戰(zhàn)略，但是公司的戰(zhàn)略文稿是一部空話、套話的報告，是不可能“落地”的。我認(rèn)為有效和可操作的戰(zhàn)略應(yīng)該能準(zhǔn)確回答三個問題：（1）企業(yè)的愿景和核心競爭能力；（2）年度最為基本的經(jīng)營目標(biāo)及其基本策略；（3）需要配置的各種資源尤其是財務(wù)資源。在此基礎(chǔ)上，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令，使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作，尤其是動員高層和中層領(lǐng)導(dǎo)者來持續(xù)關(guān)注戰(zhàn)略的推進(jìn)過程。

第三，管理控制工具的導(dǎo)入和實施肯定是一個漸進(jìn)的過程，不可能一步到位，也應(yīng)該采用“先易后難”的實施路徑。以預(yù)算為例，根據(jù)我的調(diào)查，我國企業(yè)成功運用預(yù)算工具需要有3年左右的“介紹和起步”時間。謀求立桿見影的明顯實施效果是不現(xiàn)實的，要有必要的耐心。

第四， 由于經(jīng)營環(huán)境、管理水平和管理控制中的關(guān)鍵問題不同，在應(yīng)用這些管理工具時，我們不應(yīng)該簡單地復(fù)制國外理論或教科書所倡導(dǎo)的模式，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)特性和需求，對所用工具進(jìn)行不同的“本土化”、“企業(yè)化”改造。如EVA中的資本成本率，有的公司就是用“行業(yè)平均投資回報率”或“銀行貸款利率”代替。盡管這樣的處理方法有點偏離EVA的本意，但我還是比較贊賞這種處理，因為誰也無法準(zhǔn)確計算出具體每個企業(yè)真實的資本成本率。

第6篇：財務(wù)戰(zhàn)略范文

企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，因此企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃不但要可以解決企業(yè)眼前所面臨的資金問題，還應(yīng)該要考慮企業(yè)的未來發(fā)展，要對企業(yè)未來的財務(wù)活動做好規(guī)劃，以方便提前安排，這樣在以后遇到財政方面的問題時會比較方便解決。但是當(dāng)代社會世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展突飛猛進(jìn)，市場環(huán)境瞬息萬變，因此企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略不僅要考慮企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性，也要隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化需改變，具有一定的動態(tài)性，這樣才能適應(yīng)社會不斷變化的需要。

二、在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展基礎(chǔ)上建立財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

目前市場的經(jīng)濟(jì)形勢比較復(fù)雜，企業(yè)應(yīng)該針對嚴(yán)峻的外部環(huán)境以及自身特點，根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定出較為謹(jǐn)慎、合理的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略?？梢栽诠緫?zhàn)略發(fā)展的原則上，將核心設(shè)置為財務(wù)資源的配置，把財務(wù)創(chuàng)新理念作為思路，在對財務(wù)細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，來實現(xiàn)公司的穩(wěn)定發(fā)展。

1.重視管理創(chuàng)新

過去財務(wù)方面的工作人員通常會把工作的重點放在對于公司經(jīng)營活動的事后監(jiān)督與會計核算當(dāng)中，只是簡單地將公司的財務(wù)信息整理出來，以固定的表格和數(shù)據(jù)反饋給企業(yè)管理者，但是隨著會計電算化的普及，這項工作基本上由計算機(jī)自動完成，財務(wù)管理人員的工作也從原來的核算型慢慢向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，財務(wù)理念的重點也應(yīng)隨著會計核算方式的變化而改變?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)財務(wù)管理的重點是如何進(jìn)行資本運作和實施正確的籌資方式，財務(wù)管理也不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展步伐，合理地安排企業(yè)的資金運作，進(jìn)一步增強(qiáng)會計的管理職能，為企業(yè)的發(fā)展盡到應(yīng)盡的責(zé)任。隨著實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在管理財務(wù)時也應(yīng)該要尋求創(chuàng)新，不斷地適應(yīng)外部市場環(huán)境的變化。

2.做到管理細(xì)化

對于財務(wù)的管理模式，應(yīng)該要盡可能地做到細(xì)化，讓財務(wù)制度盡量變得完整以及健全，建立符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的財務(wù)管理體系。因此，在收入、成本、資金等的管理上都應(yīng)該建設(shè)專門的管理體制，這些制度之間應(yīng)該是相互聯(lián)系密不可分的，只有這樣才可以形成一個有機(jī)的整體。把會計核算體制規(guī)范化，把會計核算內(nèi)容細(xì)化到各個業(yè)務(wù)模塊，這樣就可以較為真實地反映出各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績，設(shè)計出適合公司發(fā)展的財務(wù)管理體系，讓管理工作更加科學(xué)、有效，管理系統(tǒng)更加健全與完善。

3.降低成本，提高效率

在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)上，應(yīng)該要進(jìn)行全面預(yù)算，這樣有利于具體化企業(yè)的目標(biāo)并且實現(xiàn)這種目標(biāo)。進(jìn)行全面的預(yù)算管理，可以充分利用預(yù)算工作的控制能力以及導(dǎo)向作用。在預(yù)算的過程中，尤其要注意對產(chǎn)品成本的控制，產(chǎn)品的價格決定了產(chǎn)品的競爭力，而產(chǎn)品成本的高低是決定產(chǎn)品價格的重要因素，因此在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下應(yīng)該要降低產(chǎn)品成本。同時還應(yīng)該想辦法提高企業(yè)效益，爭取做好收支工作，以達(dá)到開源節(jié)流的成效，給企業(yè)帶來更多的利潤，來減少企業(yè)發(fā)生資金緊張的可能。

4.建立新型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提升資金使用效率

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，離不開資金的支持。建立新型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與銀行的合作方式，可以根據(jù)實際的情況進(jìn)行進(jìn)一步改進(jìn)，公司應(yīng)當(dāng)與主要合作銀行及其他金融機(jī)構(gòu)建新型戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進(jìn)一步提升企業(yè)的信用等級，這樣有助于企業(yè)建立完整的資金供應(yīng)鏈，有利于企業(yè)價值最大化和增強(qiáng)公司抗風(fēng)險能力，還有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的調(diào)整。這樣對擴(kuò)大企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模會有明顯的促進(jìn)作用，也便于降低企業(yè)的產(chǎn)品成本，可以減少企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，拓寬企業(yè)的融資渠道以及融資規(guī)模，讓企業(yè)的資金管理系統(tǒng)得到優(yōu)化，企業(yè)的內(nèi)部資金得到比較好的整合，使其達(dá)到一個平衡狀態(tài)，提升企業(yè)的資金使用效率，讓資金的管理以及使用到達(dá)一個良性循環(huán)的過程。

5.注重培養(yǎng)人才

眾所周知，新世紀(jì)的競爭就是人才的競爭，企業(yè)獲取利潤的重要資源之一就是人才，如果擁有優(yōu)秀的人才，不僅可以提升企業(yè)的的競爭力，而且也會促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?，F(xiàn)在，企業(yè)財務(wù)管理的工作重點已經(jīng)不再是以往的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算為中心的工作，已經(jīng)延伸到資金籌集、預(yù)算管理、成本控制、資本運作、風(fēng)險管理等許多個方面。財務(wù)職能發(fā)生變化對于財務(wù)工作人員的綜合素質(zhì)也提出了更高的要求，更需要復(fù)合型的財務(wù)工作人員。所以企業(yè)應(yīng)該依據(jù)自身的發(fā)展需求，對財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓財務(wù)工作者的綜合素質(zhì)得到進(jìn)一步的提升，爭取讓這些工作人員在勝任財務(wù)方面的工作之外還是一個能適應(yīng)社會發(fā)展的復(fù)合型人才。

三、總結(jié)

第7篇：財務(wù)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略;財務(wù)管理;醫(yī)院營運資金

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化，信息化，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也做出快速反映，最短時間內(nèi)與互聯(lián)網(wǎng)接軌，逐漸形成自成一體的系統(tǒng)化、信息化經(jīng)濟(jì)體系。而我國各醫(yī)院的財務(wù)管理也隨之與時俱進(jìn)，緊跟時代潮流，擯棄傳統(tǒng)的管理模式，對現(xiàn)代化管理模式推陳出新。在提升醫(yī)院財務(wù)管理效力的同時，在國家政策、市場經(jīng)濟(jì)等因素的影響下，快速形成了適合醫(yī)院發(fā)展的財務(wù)管理體系，以適應(yīng)醫(yī)院能夠在當(dāng)今社會中更好的發(fā)展，更好的履行服務(wù)大眾的職能。

一、醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵

醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略主要是指將醫(yī)院的流動資金相對平衡的進(jìn)行劃分周轉(zhuǎn)，以此來增強(qiáng)醫(yī)院的總體競爭力，在醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境與國家政策等重要因素的影響下，對醫(yī)院流動資金的運營做到全面化、規(guī)范化。實施醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略首先必須結(jié)合我國現(xiàn)有政策和新會計法規(guī)，在此基礎(chǔ)上醫(yī)院的高層管理者首先要制定醫(yī)院的總體管理戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略要始終圍繞醫(yī)院總體戰(zhàn)略的方針來制定，以達(dá)到醫(yī)院總體的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就要求醫(yī)院的管理者首先要了解政策的更新變化、市場的變化等，在這些不定因素的不斷變化下，制定適合醫(yī)院自身快速有序發(fā)展的目標(biāo)，才能讓醫(yī)院在快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會得以健康發(fā)展，以確保醫(yī)院利益最大化。在以資本為主要紐帶的環(huán)境下，醫(yī)院的管理模式也逐漸向企業(yè)過渡，最終變成企業(yè)化管理，現(xiàn)代化管理。

二、財務(wù)戰(zhàn)略與信息化緊密結(jié)合

當(dāng)今社會是信息化高速發(fā)展的社會，無論是在哪一行業(yè)，離開了信息化都將面臨被社會淘汰的命運。因此，在醫(yī)院實行財務(wù)戰(zhàn)略管理之前，我們首先要將醫(yī)院與信息化緊密聯(lián)系在一起。傳統(tǒng)的醫(yī)院財務(wù)管理已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在社會的發(fā)展，在就醫(yī)人員越來越多的大環(huán)境下，在社保全面普及的社會主義制度下，快速實行現(xiàn)代信息化財務(wù)管理迫在眉睫。我國目前已經(jīng)制定會計信息標(biāo)準(zhǔn)化體系，醫(yī)院的收費方式等也應(yīng)該緊隨其后，運用計算機(jī)以及財務(wù)管理系統(tǒng)對醫(yī)院的運營資金實行有效管理，提升解決財務(wù)問題的效率，提升醫(yī)院服務(wù)的速度。在制定醫(yī)院財務(wù)管理體系時，結(jié)合現(xiàn)代信息化和財務(wù)管理體系，制定出適合醫(yī)院快速運行的信息化系統(tǒng)，是當(dāng)前醫(yī)院在市場上體現(xiàn)競爭力的最好法寶。將財務(wù)管理與信息化相結(jié)合，要在財務(wù)管理方面加強(qiáng)信息化建設(shè)與管理，在醫(yī)院逐步推行財務(wù)管理信息化，是醫(yī)院脫穎而出的關(guān)鍵點。

三、如何有效提升醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略管理

醫(yī)院的運營資金是一個醫(yī)院的命脈，醫(yī)院怎樣管理這些命脈是醫(yī)院在當(dāng)今競爭及巨大的市場經(jīng)濟(jì)體制中能得以生存的最強(qiáng)法器，而對這些資金進(jìn)行管理就是考驗資金管理者對醫(yī)院的了解和市場的了解，從這些了解中得出方法。那如何有效提升醫(yī)院的財務(wù)戰(zhàn)略，就要從以下幾方面入手。（一）醫(yī)院營運資金的籌資管理?；I資是一個企業(yè)生存和發(fā)展的前提。沒有這一前提，企業(yè)無法在競爭力激烈的今天生存下來。醫(yī)院也是一樣，在醫(yī)院籌資管理的過程中，首先要關(guān)注資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，在以資本為主要連結(jié)紐帶的現(xiàn)代化企業(yè)中，良好的資本結(jié)構(gòu)為企業(yè)籌資提供正確的導(dǎo)向，并且有利于降低籌資成本和籌資風(fēng)險，這也是醫(yī)院順利發(fā)展的基礎(chǔ)。其次，利用籌資權(quán)的集中化減少風(fēng)險，增加籌資渠道，制定容易被人接受的籌資方案。最后利用與醫(yī)院管理模式的改造相結(jié)合的方式進(jìn)行籌資，籌資的目的既是投資也是改制，無論哪一種目的，都是為了醫(yī)院在未來發(fā)展中順利進(jìn)行。（二）醫(yī)院營運資金的投資管理。投資是財務(wù)管理的另一個重要問題，這關(guān)系到醫(yī)院的精英內(nèi)容和發(fā)展方向，第一，以投資帶動醫(yī)院的發(fā)展。在制定投資方案時，首先我們要確定投資必須要有回報收益，在投資的整個過程中，要隨機(jī)應(yīng)變，醫(yī)療市場或者國家政策有所變化時，要相應(yīng)的對投資計劃進(jìn)行調(diào)整，以規(guī)避市場變化對投資收益影響的風(fēng)險。第二，合理將醫(yī)院資金進(jìn)行有計劃的分散投資，不把雞蛋放在一個籃子的道理大家都知道，這也是規(guī)避投資風(fēng)險的一種方式。第三，結(jié)合實際情況制定投資方案，選擇投資標(biāo)準(zhǔn)，利用多元化的投資模式以保證醫(yī)院的總體利益最大化。（三）醫(yī)院營運資金的運營管理。運營管理是醫(yī)院對營運資金進(jìn)行管理，這關(guān)系到醫(yī)院的未來生存與發(fā)展，在保證醫(yī)院的競爭力的同時，要確保醫(yī)院的資金流平衡發(fā)展。在對醫(yī)院進(jìn)行財務(wù)管理的運營管理戰(zhàn)略中，要針對醫(yī)院自身的優(yōu)勢，對醫(yī)院資源進(jìn)行資源分配，實現(xiàn)資源利用最大化。加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部控制，加強(qiáng)對現(xiàn)金流的監(jiān)督看管，強(qiáng)化會計人員的職業(yè)素質(zhì)，對醫(yī)院會計人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，增強(qiáng)在職人員對崗位的熟知，對會計工作的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，強(qiáng)化財務(wù)知識的學(xué)習(xí)利用。在各方面對醫(yī)院的運營進(jìn)行合理化分配和管理。另一方面，醫(yī)院可以通過擴(kuò)大規(guī)模和重組等方式進(jìn)行運營管理，在合理的資源配置的前提下，保障醫(yī)院的基本利益，通過投資整合，擴(kuò)大醫(yī)院經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)利益最大化，完善醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)施服務(wù)，改善醫(yī)患關(guān)系。（四）醫(yī)院運營資金的分配管理?；卺t(yī)院、醫(yī)生、和患者之間和諧關(guān)系的順利發(fā)展，醫(yī)院要注意利益的合理分配，通過制定有效的績效考核機(jī)制等，以保障醫(yī)院、醫(yī)生、患者之間的基本利益為基礎(chǔ)，建立合理有效、復(fù)合多元化的利益分配制度，將各方利益最大化呈現(xiàn)，實現(xiàn)共贏目標(biāo)。

四、總結(jié)

在經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)信息的高速發(fā)展的大前提下，醫(yī)院的經(jīng)營模式必須進(jìn)行改革，以適應(yīng)大環(huán)境的需求，適應(yīng)新時期醫(yī)院與民眾的需求，增強(qiáng)自身競爭力，實現(xiàn)復(fù)合型和信息化的管理模式。醫(yī)院財務(wù)管理更需如此。醫(yī)院財務(wù)的戰(zhàn)略管理必須和醫(yī)院的總戰(zhàn)略目標(biāo)相呼應(yīng)，在保證醫(yī)院的總戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對財務(wù)管理進(jìn)行優(yōu)化改革，開拓創(chuàng)新，實現(xiàn)對醫(yī)院的有效管理，提高醫(yī)院財務(wù)管理的能力，更便捷的為大眾服務(wù)。

作者:張揚 單位:蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院

參考文獻(xiàn)：

第8篇：財務(wù)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容制定與實施

1企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的意義

最近20余年以來，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。然而，由于目前的財務(wù)管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結(jié)果導(dǎo)致目前的財務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認(rèn)識現(xiàn)行的財務(wù)管理理論，提出財務(wù)戰(zhàn)略這一新的觀點。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對財務(wù)管理進(jìn)行的一種新的認(rèn)識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)或簡單的迎合戰(zhàn)略要求都將導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。

（2）系統(tǒng)性。運用系統(tǒng)的觀點進(jìn)行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個系統(tǒng)必然與外界進(jìn)行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財務(wù)戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。

（3）指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財務(wù)問題。正因為如此，財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便具有相對穩(wěn)定性，成為財務(wù)活動的行動指南。

（4）復(fù)雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經(jīng)投入使用后，其使用方向與規(guī)模在較短時期內(nèi)很難予以調(diào)整。因此，財務(wù)戰(zhàn)略對資金配置稍有不慎，就將直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈或陷入財務(wù)危機(jī)而很快導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復(fù)雜至極，變幻無常，這也增加了財務(wù)戰(zhàn)略制訂與實施的復(fù)雜性。

財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（1）籌資戰(zhàn)略?；I資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險，不斷增強(qiáng)籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（3）收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

3企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施

財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務(wù)環(huán)境及財務(wù)能力的分析，編制財務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。

（1）財務(wù)戰(zhàn)略的制訂程序。大多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理的一般程序為（見圖1）。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實現(xiàn)情況，進(jìn)行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進(jìn)行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

1劉志遠(yuǎn).企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略[M].大連：東北財經(jīng)大

學(xué)出版社，1997

2陳君寧，徐天亮.現(xiàn)代企業(yè)管理概論[M].武

第9篇：財務(wù)戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容制定與實施

1企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的意義

最近20余年以來，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。然而，由于目前的財務(wù)管理理論并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結(jié)果導(dǎo)致目前的財務(wù)管理理論和方法不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認(rèn)識現(xiàn)行的財務(wù)管理理論，提出財務(wù)戰(zhàn)略這一新的觀點。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對財務(wù)管理進(jìn)行的一種新的認(rèn)識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)或簡單的迎合戰(zhàn)略要求都將導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。

（2）系統(tǒng)性。運用系統(tǒng)的觀點進(jìn)行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個系統(tǒng)必然與外界進(jìn)行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財務(wù)戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。

（3）指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運籌的總方向、總方針、總目標(biāo)等重大財務(wù)問題。正因為如此，財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便具有相對穩(wěn)定性，成為財務(wù)活動的行動指南。

（4）復(fù)雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經(jīng)投入使用后，其使用方向與規(guī)模在較短時期內(nèi)很難予以調(diào)整。因此，財務(wù)戰(zhàn)略對資金配置稍有不慎，就將直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈或陷入財務(wù)危機(jī)而很快導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復(fù)雜至極，變幻無常，這也增加了財務(wù)戰(zhàn)略制訂與實施的復(fù)雜性。

財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠(yuǎn)利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進(jìn)而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究的重點應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

（1）籌資戰(zhàn)略?；I資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進(jìn)行長期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險，不斷增強(qiáng)籌資競爭力?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求，包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略。

（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo)，包括：收益性目標(biāo)，這是企業(yè)生存的根本保證；發(fā)展性目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)投資戰(zhàn)略的直接目標(biāo)；公益性目標(biāo)，這一目標(biāo)是多數(shù)企業(yè)所不愿的，但投資成功，亦利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰(zhàn)略中還要對投資規(guī)模和投資方式做出恰當(dāng)?shù)陌才拧?/p>

（3）收益分配戰(zhàn)略。本來企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰(zhàn)略也就成為收益分配戰(zhàn)略的重點。股利戰(zhàn)略要解決的主要問題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大問題。從戰(zhàn)略角度考慮，股利戰(zhàn)略目標(biāo)為：促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展；保障股東權(quán)益；穩(wěn)定股價，保證公司股價在較長時期內(nèi)基本穩(wěn)定。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題。

3企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施

財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施就是依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，按照一定的程序，通過對財務(wù)環(huán)境及財務(wù)能力的分析，編制財務(wù)戰(zhàn)略方案，并組織實施與控制。

（1）財務(wù)戰(zhàn)略的制訂程序。大多數(shù)戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理的一般程序為（見圖1）。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)——財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施，除考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境外，還要著重考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財務(wù)戰(zhàn)略首先要對財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過程與規(guī)律，分析預(yù)測環(huán)境的未來狀況及其對資金流動所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時間等；其次要分析企業(yè)自身的財務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計具體財務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過對各戰(zhàn)略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標(biāo)實現(xiàn)情況，進(jìn)行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標(biāo)準(zhǔn)，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。比如，定量控制標(biāo)準(zhǔn)輔以定性控制標(biāo)準(zhǔn)；長期控制標(biāo)準(zhǔn)輔以短期控制標(biāo)準(zhǔn)；專業(yè)性控制標(biāo)準(zhǔn)與群眾控制標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。

在進(jìn)行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責(zé)任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟(jì)有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進(jìn)行，進(jìn)度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

此外，財務(wù)戰(zhàn)略實施完畢后，應(yīng)對其實施進(jìn)行評價，這是回頭分析企業(yè)的預(yù)測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發(fā)展積累管理經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，為下一步財務(wù)戰(zhàn)略管理奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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