新商業(yè)模式的創(chuàng)新精選(九篇)

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第1篇：新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文

科技創(chuàng)新維持競爭優(yōu)勢？

早期的商業(yè)模式大都是企業(yè)創(chuàng)辦人的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)換而成的賺錢模式。但是近幾年，科技的創(chuàng)新往往是一個又一個新商業(yè)模式的催生者?？萍紟韯?chuàng)新，創(chuàng)新是公司競爭優(yōu)勢的趨動者！1967年英國人巴倫發(fā)明了第一部自動提款機(ATM)，45年后的今天，無人銀行服務(wù)不再是空中樓閣，小額的存提款幾乎都由ATM的服務(wù)一手包辦了，也改寫了金融業(yè)柜臺行員的角色與定位。

現(xiàn)在人手一機的智能型手機，完美結(jié)合行動電話及個人數(shù)字助理的功能成了商業(yè)人士收發(fā)email的行動辦公室，它改變了Nokia及Motorola等傳統(tǒng)手機的產(chǎn)銷標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)IDC 預(yù)估2009年智能型手機己高達1.81億支，宏達也因為HTC的自有品牌曾一度高居臺灣股王的寶座，成為賺錢的當(dāng)紅炸子雞。拜科技創(chuàng)新之賜，讓原本的 IT公司Samsung、Sony、BenQ、NEC等大廠都能與智能型手機的科技沾上邊。

亞馬遜深諳技術(shù)創(chuàng)新對一個網(wǎng)絡(luò)業(yè)者的重大意義。不像一般的網(wǎng)絡(luò)公司投入大筆的預(yù)算在營銷費用上，亞馬遜卻愿意花大錢在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上做推陳出新：從讀者推薦、云端到自有品牌的平版計算機，只要是能增加客戶購買體驗的，他們都愿意投資花錢，因為公司的商業(yè)模式清楚地勾畫出它的價值循環(huán)：惟有消費者滿意的體驗才能帶來網(wǎng)絡(luò)流量，有了人潮才能吸引更多賣家愿意提供更多的產(chǎn)品選項給消費者帶來更大的方便。

人潮就是錢潮，業(yè)績成長有銷售量才能以量制價(低價)同時間不斷優(yōu)化消費者購物體驗。據(jù)了解，亞馬遜執(zhí)行長Jeff Bozos 對公司的營運最關(guān)注的永遠(yuǎn)是圍繞在他早期所定下的商業(yè)模式：Big Selection多品項，Lower price低價，及Convenience方便，這三大消費者最重視的價值鏈上他們一再尋求突破，造就至今不敗的亞馬遜傳奇。

當(dāng)企業(yè)都在持續(xù)改進它們的商業(yè)模式，并將大量資源投入到業(yè)務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新中時，亞馬遜顯得很與眾不同。根據(jù)經(jīng)濟學(xué)人智庫針對CEO的一項調(diào)查顯示“IT( Information Technology)對于商業(yè)模式和組織流程不佳的公司而言，它是消費品；而對于那些擁有強而有力商業(yè)模式并用IT來支持和執(zhí)行其業(yè)務(wù)流程的公司而言，IT就是競爭優(yōu)勢?！?/p>

創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容也可以絕地逢生

雖然新商業(yè)模式最核心的技術(shù)是IT，但是一味擁抱IT而忽略產(chǎn)品或服務(wù)本身的創(chuàng)新反而會讓公司陷入危機！隨著工業(yè)時代邁入知識經(jīng)濟的時代，消費的喜好改變了，部份產(chǎn)業(yè)受限于勞工成本也悄悄外移，臺灣的紡織成衣及鞋業(yè)都是在這樣的時空背景下不得不轉(zhuǎn)型以求生存。

最根本的方法是從業(yè)務(wù)本身著手，那就是思考產(chǎn)品及服務(wù)內(nèi)容如何提升質(zhì)量。

第2篇：新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文

企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵

（一）現(xiàn)有文獻對商業(yè)模式的界定不統(tǒng)一

商業(yè)模式的內(nèi)涵一直缺乏系統(tǒng)的、一貫的理論框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了這一現(xiàn)象。Michale Morris（2003）通過對30多個商業(yè)模式定義的關(guān)鍵詞進行內(nèi)容分析發(fā)現(xiàn)，不同定義中包含的要素數(shù)量有3-8個不等。經(jīng)過統(tǒng)計，共有25個不同概念作為模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如價值（12次）、經(jīng)濟模式（11次）、顧客界面/關(guān)系（9次）、伙伴關(guān)系（7次）、內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施/活動（7次），另外目標(biāo)市場、資源/能力、產(chǎn)品、收入來源等要素也一再被提及。Morris通過這些研究認(rèn)為，商業(yè)模式定義可以分為三類：經(jīng)濟類（將商業(yè)模式看成是企業(yè)的經(jīng)濟模式，用以揭示企業(yè)“賺錢”的根本原因即利潤的邏輯）、運營類（關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程及構(gòu)造問題）和戰(zhàn)略類（涉及企業(yè)的市場定位、組織邊界、競爭優(yōu)勢及其可持續(xù)發(fā)展性）。原磊（2007）在類似的研究中也發(fā)現(xiàn)在所考察的22種商業(yè)模式中，一共提到了24個不同的因素，其中有15個因素被不同的研究者重復(fù)提到。其中，提到最多的是價值提供/主張（12次），然后依次是經(jīng)濟模式（10次）、顧客界面/關(guān)系（8次）、伙伴網(wǎng)絡(luò)/角色（7次）、內(nèi)部結(jié)構(gòu)/關(guān)聯(lián)行為（6次）和目標(biāo)市場（5次）。

商業(yè)模式缺乏收斂的、良好定義的理論構(gòu)建造成對企業(yè)績效和組織變革研究的非連續(xù)性（George & Bock，2011），結(jié)合相關(guān)的文獻，本文認(rèn)為主要有以下原因：

一是商業(yè)模式的概念及其相關(guān)研究時間還比較短，商業(yè)模式的概念在學(xué)術(shù)研究期刊中也只是近年來才出現(xiàn)（Osterwalder等，2005）。

二是商業(yè)模式的概念來源于不同學(xué)科，如電子商務(wù)、信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略、商業(yè)管理、電子經(jīng)濟學(xué)和技術(shù)等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理論基礎(chǔ)包括資源基礎(chǔ)觀（Resource Based View）、創(chuàng)造性破壞（Creative Destruction）、交易成本經(jīng)濟學(xué)（Transaction Cost Economics）、委托理論（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、價值鏈（Value Chain）、動態(tài)能力（Dynamic Capabilities）、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)（strategic network），這些只是列舉的一些而不是全部。比如創(chuàng)造性破壞通常用來解釋企業(yè)為何會從創(chuàng)新模式中獲益（Morris等，2006）；戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)理論用來解釋創(chuàng)造附加值的互補品以何種商業(yè)模式的類型聯(lián)系在一起（比如零售商如何為在線銷售和實體銷售提供商品；Amit & Zott，2001）。

三是商業(yè)模式概念作為一個全新的研究視角，目前還是一個正在形成和不斷發(fā)展中的理論和操作體系，許多概念和內(nèi)容的新穎部分尚在不斷被挖掘。

四是商業(yè)模式涵蓋內(nèi)容寬泛，幾乎包括從資源獲取、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)到合作伙伴、隔絕機制、收入模式、成本管理等幾乎一切經(jīng)營活動，學(xué)者大多從自己熟悉的領(lǐng)域研究商業(yè)模式。盡管研究者對商業(yè)模式缺乏統(tǒng)一的定義，但都知道這個概念對企業(yè)生存、績效和機會利用都非常重要（George & Bock，2011）。

（二）筆者對商業(yè)模式的界定

Zott & Amit的相關(guān)理論在一些頂尖的雜志上發(fā)表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些實際案例的支持，已成為這一課題研究的前沿代表，因此本文亦采用其商業(yè)模式內(nèi)涵及理論建構(gòu)體系來深入分析企業(yè)的商業(yè)模式。Zott & Amit認(rèn)為商業(yè)模式是在利用商業(yè)機會的過程中，為了創(chuàng)造價值和獲取價值而進行的交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)和交易治理的組合，其框架描述了如何通過公司、供應(yīng)商、渠道和顧客的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作來實現(xiàn)交易。通過案例的反復(fù)比較研究，Zott & Amit（2010）認(rèn)為商業(yè)模式有四種類型：新穎型、效率型、鎖定型和互補型；這四種類型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它們有可能在給定的商業(yè)模式中同時出現(xiàn)。其中新穎導(dǎo)向型商業(yè)模式指的是在不同參與者之間采用新的經(jīng)濟交換方式，比如連接以前沒有連接的部分，以新的方式連接交易參與人或者設(shè)計新的交易機制；效率導(dǎo)向型商業(yè)模式則是在于降低所有交易參與者的交易費用；鎖定型商業(yè)模式來自于活動系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和治理的轉(zhuǎn)換成本或外部效應(yīng)；互補型商業(yè)模式指的是將一個系統(tǒng)中不同活動捆綁（bundling）在一起以提供比單個活動更多的價值。

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑

（一）企業(yè)重新定義產(chǎn)品/服務(wù)推動商業(yè)模式創(chuàng)新

這種模式的創(chuàng)新主要是聯(lián)合更多的參與者和更多的產(chǎn)品/服務(wù)為顧客提供更多的溢價。新技術(shù)發(fā)展、收入水平的提高引致消費者多維的需求，企業(yè)現(xiàn)在越來越愿意基于共同顧客群提供組合產(chǎn)品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的產(chǎn)品或服務(wù)組合成的產(chǎn)品能提供單一產(chǎn)品或服務(wù)無法比擬的價值，可以使得企業(yè)有更大的定價靈活性。在產(chǎn)品組合中，傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為大多發(fā)生在互補品中，典型的如吉列“剃須刀+刀片”。但實際上可以擴展到更為廣泛的產(chǎn)品系列，只要面對的目標(biāo)顧客群重疊就可以組合。比如2004年蘋果公司的itune與百事可樂飲料組合成“喝百事，聽音樂”產(chǎn)品束，消費者只要買到瓶蓋上印有itune下載信息的飲料，就可以到itune音樂商店網(wǎng)免費下載MP3音樂，通過這樣的活動，itune音樂商店在2004年2月至4月共出售了5000萬首歌曲，并且每周以250首歌曲下載量繼續(xù)成長。需要注意的是，在選擇組合產(chǎn)品的合作伙伴時候，一定要重視合作伙伴的選擇和治理，防止因合作伙伴產(chǎn)品質(zhì)量或聲譽對自身產(chǎn)品價值造成負(fù)面影響。在產(chǎn)品/服務(wù)或組合產(chǎn)品/服務(wù)確定后，還要根據(jù)的消費行為設(shè)計產(chǎn)品/服務(wù)的規(guī)格、產(chǎn)品/服務(wù)的使用標(biāo)準(zhǔn)和使用規(guī)范、消費流程、消費仲裁糾紛規(guī)定以及索賠程序和金額等。

（二）企業(yè)構(gòu)建新的收入方式推動商業(yè)模式創(chuàng)新

隨著市場的發(fā)展，收入模式的來源呈現(xiàn)多樣化，不再是傳統(tǒng)的“誰消費，誰付費”單一來源格局。主要收入模式有：一是從主產(chǎn)品收費到主產(chǎn)品免費、附加產(chǎn)品收費。電子商務(wù)企業(yè)比較流行這種模式，比如QQ以免費的及時溝通軟件吸引1億多用戶形成巨量的用戶群，然后圍繞這些客戶群提供QQ秀、游戲、網(wǎng)上支付、發(fā)行Q幣、廣告等獲得收益，其相關(guān)收入在2010年已達到196.46億元人民幣。二是從單主體收費到多主體收費。大型的零售連鎖超市就是采用這種收入模式，從以前單一的買方收費到現(xiàn)在的一方面向買方收費，另一方面也向賣方收取進場費、促銷費、堆頭費、通道費、店慶費、貨架費等各種費用提高贏利點。以蘇寧為例，銷售規(guī)模從2008年498.97億元、2009年583億、2010年755億到2011年939.9億元。其收益除了銷售差價，還有從上游制造商獲得的低采購價格、返利和通道費用；還有一個隱蔽的收益來源即是延期供應(yīng)商的貨款，使得賬面上存有大量的浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴張—銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金—占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)作他用—進一步規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金—進一步規(guī)模擴張零售渠道價值帶來更多的賬面浮存現(xiàn)金”的體系循環(huán)，這大大降低了蘇寧電器擴張的資金成本，無形當(dāng)中提高了蘇寧的收益。

（三）挑選合適的價值活動執(zhí)行者推動商業(yè)模式創(chuàng)新

Zott&Amit（2010）認(rèn)為這涉及到由誰來執(zhí)行價值活動，不同的主體執(zhí)行價值活動也會帶來商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如格萊珉銀行的治理創(chuàng)新，相比較傳統(tǒng)的銀行，該銀行在設(shè)計活動時將貸款人評估和選擇、貸款額度等活動都交給“五人小組制”來決定，不僅減少了銀行的成本和風(fēng)險，而且還增強了每個還款人的自理能力。憑借這樣的治理創(chuàng)新，格萊珉銀行2005年的盈利達1521萬美元，累積放貸53億美元，貸款還款率高達98.89%。這暗含著一個假設(shè)：誰來挑選這些價值活動執(zhí)行者？商業(yè)模式創(chuàng)新需要運營、工程、市場、銷售和財務(wù)等各個部分的參與與交互，而且商業(yè)模式創(chuàng)新可能會涉及到部分部門或全部部門職責(zé)和利益再調(diào)整，因此組織中職能型領(lǐng)導(dǎo)是無法挑選合適的價值活動執(zhí)行者，他們?nèi)狈Ρ匾臋?quán)威。公司的CEO非常適合于這個任務(wù)，然而依靠CEO挑選合適的價值活動執(zhí)行者也存在一定的困難。特別是家族型企業(yè)在選人時，不是按照德才來挑選而是與CEO親疏關(guān)系，這將會大大影響企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新績效。

結(jié)論

不斷創(chuàng)新商業(yè)模式以試圖從傳統(tǒng)被束縛的價值體系中尋找全新的價值，因為按照郎咸平（2009）研究商業(yè)模式強則競爭力強，模式弱則陷入被動、無序和惡性競爭。主動改良或者創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式將會得較好的利潤并有可能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；而對商業(yè)模式不關(guān)心的企業(yè)遲早會陷入跟隨盲目競爭的狀態(tài)，成為其它模式的一個棋子。因此，企業(yè)若想保持持久的競爭力，必須從交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)和交易機制方面尋求創(chuàng)新的可能。新的商業(yè)模式或現(xiàn)有模式的修改，通常會導(dǎo)致低成本或為顧客增加價值；如果不容易被競爭對手所復(fù)制，它們可以為先驅(qū)者提供更高回報的機會，直至他們創(chuàng)新的特性被復(fù)制。在這一點沃爾瑪特別值得借鑒，它從各個方面構(gòu)筑商業(yè)模式的模仿壁壘，在選址的時候?qū)⑸痰觊_在眾人忽視的小鎮(zhèn)，因為選擇的小城鎮(zhèn)太小以至于不能支持類似規(guī)模的商店；隨后通過大量的折扣、創(chuàng)新和精益的采購以及IT系統(tǒng)發(fā)展成為全國性大品牌，使得其商業(yè)模式很難被模仿。

參考文獻：

1.Michael Morris，Minet Schindehutte，and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model：Toward unified perspective[J].Journal of Business Research，2003，58（1）

2.原磊.國外商業(yè)模式理論研究評介[J].外國經(jīng)濟與管理，2007（10）

3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）

第3篇：新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文

在微漫時代，如果你有100個粉絲，就相當(dāng)于辦了一份時尚小刊；如果你有1000個粉絲，就相當(dāng)于辦了一份小報；如果你有1萬個粉絲，就相當(dāng)于創(chuàng)辦了一本雜志；如果你有10萬個粉絲，就相當(dāng)于創(chuàng)辦了一份地方性報紙；當(dāng)粉絲數(shù)增加到100萬，你的“聲音”會像全國性報紙上的頭條新聞那樣有影響力；如果有1000萬個粉絲，你就會像電視播音員一樣，可以很容易地讓全國人民聽到自己的聲音?？梢?，微漫的威力有多大。

從微博到微漫

社會化營銷在中國已經(jīng)從概念走向?qū)嵺`，企業(yè)已經(jīng)開始借助微博加強與用戶的互動，提升企業(yè)品牌，拉動在線銷售。已經(jīng)有不同規(guī)模、不同行業(yè)的部分企業(yè)參與微博企業(yè)版的內(nèi)測，將之作為新的營銷利器。微博為企業(yè)提供了一個更加強大的自媒體平臺：企業(yè)可把其作為自己的新官網(wǎng)，不僅在上面進行品牌、產(chǎn)品展示，還可以與用戶互動，建立品牌跟用戶之間的新關(guān)系，并利用它開拓新的銷售渠道。微博企業(yè)版還將提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)服務(wù)和管理工具，提升企業(yè)的溝通效率，大大降低企業(yè)的運營成本。

以微博營銷為代表的社會化營銷正從即時溝通、精準(zhǔn)定位、引爆營銷、營銷長尾和品牌關(guān)懷等五個方面給企業(yè)帶來巨大價值。企業(yè)微博通過聚集大量粉絲，即時溝通、洞察消費者，推出促銷以及滿足于消費者情感訴求的推廣活動或產(chǎn)品；企業(yè)尋找非常符合企業(yè)產(chǎn)品定位的消費者，精準(zhǔn)定位后在大量粉絲之間的傳播裂變中引爆利潤；在與粉絲的即時以及長期互利溝通的基礎(chǔ)上，企業(yè)最終得以實現(xiàn)持續(xù)營銷與品牌關(guān)懷。

盡管微博社會化營銷已成為國際趨勢，但是微博也有危機。是草根自娛，還是精英疲軟？首先，微博讓我們懶于再去長篇大論，懶于去深入思考，后來我們發(fā)現(xiàn)，我們碎片化的信息，其實價值根本不高，只有明星才會獲得海量的聽眾。從微博營銷的角度來說，草根看似人人皆有“料”，但是營銷的威力都集中在精英身上了。從即時溝通的角度來說，精英們沒有很多的閑暇，經(jīng)營那么多微博、面對那么多粉絲、回答那么多問題，閑工夫何處尋覓？從傳播內(nèi)容的角度來講，微博也不免謠言亂飛。

其次，除非是特別具有爆發(fā)力或者特別震撼的話題，否則我們所的微博根本無法“存活”一晝夜。《莊子?逍遙游》中說：“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋。”一條微博的生命周期比朝菌尚不如。中國微博后時代趨勢不僅在于衍生各類微、各類博，最重要的是如何解決現(xiàn)有的這些實際性的問題。

從博客、微博客，到輕博客，再到現(xiàn)在的各類微博衍生品，盡管都有其存在的理由，但最重要的是，我們要問微博后時代各類衍生品解決市場需要的突破口在哪里？

微博的本質(zhì)優(yōu)勢在于全民新聞的時效性與評論性，畢竟人是活在現(xiàn)實中的。然而娛樂不只是現(xiàn)實的，因為現(xiàn)實對于大多數(shù)人太“殘酷”，新聞的評論與娛樂性會超越現(xiàn)實的真實性。而微漫就是以動漫的表現(xiàn)形式讓現(xiàn)實更突出，將新聞或事件中不容易揭示的關(guān)鍵點一針見血地表達。不管是高曉松撞車事件，還是動車事件，熱點事件動漫化將獲得龐大的點擊率，引發(fā)更快速又具有欣賞價值的裂變傳播。熱點話題動漫化的力量，以超越文字的可視性和趣味性展示話題，使信息娛樂化、大眾化、平民化，可讀性更高，傳播的范圍更廣。這就是微漫――微博的升級版，是一個基于用戶關(guān)系的信息分享、傳播以及獲取平臺，VIP可以通過多魚網(wǎng)社區(qū)，以動漫形式更新信息，并實現(xiàn)即時分享。

微漫是基于漫畫形式的微博產(chǎn)品，具體說來，微漫具有三方面優(yōu)勢：一是解決了微博的生命周期短的問題。漫畫比文字更有趣、更具欣賞價值，存活下來的是文字的幾十倍，甚至還可以成為草根網(wǎng)民電腦上的收藏圖片，彰顯其收藏價值性。二是對于突發(fā)的無現(xiàn)場證據(jù)的事件，只能用漫畫表述。這一點毋庸置疑，在新浪與騰訊、網(wǎng)易的微博上你都可以驗證這一點。三是微漫的趣味與簡短性大大超乎產(chǎn)品功能之上，把企業(yè)最想表達的情感訴求點表現(xiàn)出來，提升企業(yè)品牌傳播度與客戶忠誠度。

在國家核心產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略政策和歷史機遇下，愿望星推出的多魚網(wǎng)將國家創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中的核心“動漫產(chǎn)業(yè)”與互聯(lián)網(wǎng)全球最火熱的“網(wǎng)絡(luò)社交”這兩大未來十年的黃金產(chǎn)業(yè)融合在一起。企業(yè)家可以搭乘愿望星強大的品牌策劃平臺，借助已上線的多魚網(wǎng)將品牌擴張至網(wǎng)絡(luò)社交與品牌傳播平臺，用微漫幫助企業(yè)實現(xiàn)與消費者即時溝通、品牌高效傳播、營銷長尾和人脈整合共贏之路。

多魚網(wǎng)的模式創(chuàng)新

我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的進化史大致可以分為四個時代，每個時代都有其獨特的商業(yè)模式和典型代表。

Web 1.0：從貨幣交換到信息交換。Web 1.0將新的技術(shù)模式運用于互聯(lián)網(wǎng)，吸引更多的人群參與以獲取更多的點擊率是它的贏利方式。

馬云是這個時代的幸運兒，他于1999年創(chuàng)立的阿里巴巴（B2B網(wǎng)上貿(mào)易平臺）成為中國最大、世界第二的網(wǎng)絡(luò)公司。阿里巴巴的商業(yè)模式是Web 1.0最具代表性的版本，它以電子商務(wù)平臺建設(shè)為中心，努力開發(fā)應(yīng)用軟件服務(wù)客戶，是一種較為單一的互聯(lián)網(wǎng)模式。

Web 2.0：聚合的長尾。Web2.0 是新一類互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的統(tǒng)稱。Web 2.0更注重用戶與信息的關(guān)系。

Google是Web2.0的典型代表。Google于1998年9月7日創(chuàng)立，是全球規(guī)模最大的搜索引擎，提供簡單易用的免費搜索服務(wù)。Google最大程度地符合了web 2.0的商業(yè)模式：信息源由全球各地的用戶（聚合的長尾）參與建設(shè)，Google作為搜索引擎以“指導(dǎo)”的方式參與其中。

Web 3.0：六度分離理論的勝利。經(jīng)歷了Web 1.0和Web 2.0，互聯(lián)網(wǎng)的基本形態(tài)和特性已經(jīng)很明顯。在更深入的挖掘和開發(fā)下，Web 3.0隆重登場，實現(xiàn)了人與人之間的互動。六度分離理論告訴我們，“最多通過五個人你就能夠認(rèn)識任何一個陌生人?！币虼耍伺c人互動的特點使Web3.0的接口基于全球范圍，真正實現(xiàn)了全球共享。

一夜成名的Facebook是Web3.0的代表。5年前，在哈佛大學(xué)念大一的馬克?扎克伯格和女友分手，他懷著一肚子怨氣在宿舍建立了一個簡單的校園鏈接，將女友的照片及隱私公布在網(wǎng)上，最后因為點擊率過高致使學(xué)校的服務(wù)器癱瘓。這是電影《社區(qū)網(wǎng)絡(luò)》里描繪的Facebook建立的最初起因。Facebook確實制造了一個全球最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，它將千千萬萬不同膚色、不同個性的人聯(lián)系在了一起，建立了龐大的人對人交互網(wǎng)絡(luò)。但是，F(xiàn)acebook在滿足了人們的“窺探欲”的同時，卻侵犯了人們的隱私，因為在它的網(wǎng)上登記的信息必須是真實的。

Web 4.0：人與人、人與信息的三度交互?；ヂ?lián)網(wǎng)仍在不斷進化，正在進入人與人、人與信息進行三度交互的4.0時代。多魚網(wǎng)充分體現(xiàn)了Web4.0三度交互的特征。多魚網(wǎng)是一個以SNS為架構(gòu)，以泛信息概念設(shè)計，組織動漫化熱點主題的網(wǎng)站。

多魚網(wǎng)擁有大量娛樂信息供用戶觀看，用戶因共同話題成為朋友，進行交往。這樣一個擁有獨特內(nèi)容的交友平臺實際上是一個營銷平臺。在大量的人氣基礎(chǔ)上，多魚網(wǎng)對微博進行創(chuàng)新，推出了全球最先進的SNS模式――微漫。多魚網(wǎng)是當(dāng)之無愧的微漫第一站，通過整合全國頂尖的幾十家動漫制作公司，以團購的形式與其建立合作獲得超低價格，讓企業(yè)用戶能以大大低于動漫行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價的價格擁有高標(biāo)準(zhǔn)的動漫制作。制作完成后，企業(yè)動漫會在多魚網(wǎng)上進行循環(huán)播放，吸引海量粉絲關(guān)注。

第4篇：新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文

對于移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式創(chuàng)新方向，目前主要體現(xiàn)為對傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)的支持，增強用戶的活躍度和粘性。未來，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)將泛在化、充分結(jié)合到傳統(tǒng)行業(yè)中去，人們不會刻意說我們在使用的是哪類移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，但是移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)又無所不在。

從移動夢網(wǎng)到MM，所發(fā)生的商業(yè)模式創(chuàng)新不是根本性、結(jié)構(gòu)性的改變。無論是移動夢網(wǎng)還是MM都起源于日本NTT DoCoMo的i-mode在線商店模式，只是所處的發(fā)展階段不同。移動夢網(wǎng)處于產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的初期，而隨著產(chǎn)業(yè)鏈的開放和延伸，加入的環(huán)節(jié)越來越多，“商品”的提供者從傳統(tǒng)SP延伸到目前的企業(yè)開發(fā)者，未來還包括個人開發(fā)者。

目前運營商最關(guān)心的不是商業(yè)模式的創(chuàng)新問題，而是其能否在所構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位。事實上，近年來移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)生的最大改變就是大家都在做平臺，比拼的也是構(gòu)建、管理平臺的能力。而運營商在這方面有先天的優(yōu)勢。之前的移動夢網(wǎng)背后已經(jīng)有了平臺運營的理念，對于運營商來說，關(guān)鍵不是能否設(shè)計出非常有創(chuàng)意的業(yè)務(wù)模式，而是能夠建立一個“規(guī)則”，讓好的業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)。

而這也是考慮到目前運營商運營機制的現(xiàn)實打算。運營商的機制使得他們沒有辦法利用一些新的理念，如Web 2.0進行創(chuàng)新。運營商追求的是通信的穩(wěn)定和安全，而不是業(yè)務(wù)的豐富。此外，其企業(yè)運作的機制與環(huán)境也與移動互聯(lián)網(wǎng)所需要的靈活的機制不相符合。

第5篇：新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文

案例一：

“沃爾瑪所給的價格已經(jīng)無法在中國繼續(xù)下單。”浪莎集團最近對《第一財經(jīng)日報》表示。

據(jù)透露，本月底，中國最大的襪子生產(chǎn)企業(yè)浪莎集團將暫停與沃爾瑪合作。事實上，在這一消息傳出之前，“沃爾瑪預(yù)計2007年度在中國的采購額將下降至120億美元左右，與往年相比減幅達40%”的傳言已在業(yè)內(nèi)流傳甚廣。在原材料、勞動力等生產(chǎn)成本大幅上漲以及人民幣持續(xù)升值的情況下，沃爾瑪依然堅持不提高訂單價格的低價采購策略，阻礙了它在中國的采購步伐。

然而市場權(quán)威人士認(rèn)為，中國制造業(yè)在成本方面依然占有優(yōu)勢，就目前情況來看，沃爾瑪在短期內(nèi)將采購規(guī)模縮減四成的可能性不大。

案例二：

作為一種新型的生產(chǎn)組織模式，虛擬生產(chǎn)目前已成為溫州企業(yè)在同行商業(yè)競爭中的“殺手锏”

“牌子是溫州的，加工制造卻在外地”這是溫州近年來流行的經(jīng)營策略。

專家估算，近年來溫州光制鞋企業(yè)每年在成都貼牌加工的女鞋訂單業(yè)務(wù)量就已超過50億元。據(jù)記者了解，溫州是鞋業(yè)發(fā)展較有代表性的區(qū)域，一直以來，歐盟、俄羅斯、烏克蘭是溫州鞋出口的三大主要市場，美洲也占有相當(dāng)大的份額。

據(jù)溫州海關(guān)的統(tǒng)計，2006年，溫州鞋累計出口4.8億雙，出口金額19.65億美元，分別占全省的44.21％和62.9％。其中出口歐盟1.6億雙、出口烏克蘭4900萬雙、出口俄羅斯4600萬雙、出口美國2400萬雙。

兩個案例，凸顯了一個觀點：浙商民企的商業(yè)模式需要變革。浪莎與沃爾瑪?shù)臎Q裂是因為沃爾瑪堅決不提價，并且會影響到一大批中國制造的廠家的連鎖反應(yīng)，要么，廠家利潤利潤集體縮減，要么，將很難與沃爾瑪維持合作。而后者，溫州的虛擬經(jīng)營日益紅火，一方面溫州商人在出口或內(nèi)銷渠道上掌握了更多的資源，專注于做商人，而另外一方面，浙江本身就不是一個資源和能源大省，隨著浙江經(jīng)濟的迅速發(fā)展，這些資源和能源更加稀缺，加上人力成本等綜合成本的上升，浙江制造的成本逐年上漲，而通過在成都等內(nèi)地工廠OEM的方式，可以規(guī)避這一點。

前者強調(diào)的是渠道變革，后者強調(diào)的是擁有渠道，弱化生產(chǎn)。

單純依靠某一項可以被簡單復(fù)制的優(yōu)勢在全球市場競爭的時代，已經(jīng)面臨危機。雖然目前來說，浙江制造，乃至中國制造在一段時間內(nèi)仍舊具有無可比擬的優(yōu)勢，但一連串的出口商品質(zhì)量事件和國際反傾銷事件，已經(jīng)或多或少的讓中國制造面臨巨大的陰影。國際反傾銷、出口退稅政策降低乃至取消、能源緊缺、原材料上漲、人工成本上升、人民幣升值等一系列因素讓中國制造面臨難關(guān)。而且在中國，低成本往往不是靠即使與生產(chǎn)管理獲得，而往往依靠資源投入來實現(xiàn)，那么，當(dāng)這種優(yōu)勢不存在的時候，中國制造，浙商要考慮的必然是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，浙商群體一直在關(guān)注和關(guān)注這個話題。

回到邁克爾·波特的戰(zhàn)略觀點，成功的企業(yè)無非有三種：專注、差異化和低成本，在模仿經(jīng)濟盛行的國內(nèi)市場，差異化的競爭戰(zhàn)略幾乎無路可走；而低成本的優(yōu)勢正在逐漸削弱，并且國內(nèi)企業(yè)的低成本從來都是靠“偷工減料”獲得；專注的企業(yè)必然成功，但連生存都有問題的企業(yè)，心態(tài)浮躁，急功近利，如何去專注于某一項技術(shù)和產(chǎn)業(yè)。而在新的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，主動改變商業(yè)盈利的環(huán)節(jié)，真正專注于自己的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，才是目前浙商的最大契機。

奇正沐古國際咨詢機構(gòu)董事長孔繁任認(rèn)為，商業(yè)世界的生存法則正在發(fā)生革命性的變化，規(guī)模決定一切的工業(yè)經(jīng)濟時代已再是霸權(quán)，高新技術(shù)也不再是萬能的，當(dāng)今和未來產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢將更多的建立在創(chuàng)意對其本身的價值提升和變革上，擁有創(chuàng)意比擁有機器更加重要。在全球經(jīng)濟大變革的背景下，上個世紀(jì)后20年依靠“浙江制造”起家的浙商正面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟在走向衰落，以創(chuàng)意為主導(dǎo)的新經(jīng)濟正在主導(dǎo)這個世界。

那么，似乎，商業(yè)留給浙商的創(chuàng)新出路可以有這么幾條：

第一，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢＋文化創(chuàng)意，強調(diào)自我研發(fā)能力和自我的知識產(chǎn)權(quán)，獲得除產(chǎn)品本身之外的更多附加優(yōu)勢；

第二，專注于優(yōu)勢環(huán)節(jié)＋整合社會資源，如溫州的虛擬經(jīng)營，由于溫州特殊的經(jīng)濟地位，溫州商人掌握了更多的渠道資源，包括國際渠道和國內(nèi)的渠道以及品牌，那么，將有限的精力放在自己的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上，而其他的環(huán)節(jié)通過整合社會資源，將是其不可替代的優(yōu)勢所在；

第三，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，渠道可外包或者聯(lián)合運作，主要基于和發(fā)揮原有的生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢和產(chǎn)能優(yōu)勢，而其他環(huán)節(jié)可通過整個社會資源來實現(xiàn)。

關(guān)于第一和第三個出路，《浙商》在前幾期的相關(guān)文章中都有論述，而關(guān)于第二個出路，我們可以關(guān)注溫州商人，可以關(guān)注哪些渠道優(yōu)勢資源和品牌優(yōu)勢資源的其他，它們通過虛擬品牌運作，或者渠道壟斷達到利潤獲取和成就利潤的目的。在渠道方面，浙商從萌芽到現(xiàn)在經(jīng)歷了從家族分銷到依憑各地商貿(mào)城分銷，再到展會分銷，最后發(fā)展到現(xiàn)在比較成熟的模式，廠家分設(shè)辦事處、分公司，甚至開設(shè)終端店；是一個從人際關(guān)系到商業(yè)關(guān)系，從被動拓展渠道到主導(dǎo)渠道運作的過程。浙商曾經(jīng)的輝煌是根源于農(nóng)耕文化并且發(fā)揮了“草根文化”的精神，依靠自己的勇氣和勤奮背著行囊走遍了全國乃至全世界從而走向了成功。

渠道的盈利模式?jīng)Q定了商業(yè)模式的外在表現(xiàn)。在市場整體環(huán)境特別是終端市場發(fā)生了重大變革的環(huán)境下，新的廠商關(guān)系要在適應(yīng)渠道的變革中發(fā)展。我們分析現(xiàn)在浙商的渠道模式和可能的方向有五個：

第一，分銷渠道系統(tǒng)性與規(guī)范化。國內(nèi)分銷渠道的管理體系上一直存在六大問題：渠道費用大渠道利潤少、拖賬死賬、地區(qū)串貨、渠道無序競爭、零售終端管理復(fù)雜、新品推廣缺乏積極性。以上六大問題都出在分銷體系的系統(tǒng)性與規(guī)范化上，因為分銷渠道形成機制是一個系統(tǒng)，包括規(guī)模形成機制、組織形成機制、管理形成機制和調(diào)控形成機制，所以，不斷加強分銷渠道系統(tǒng)性與規(guī)范化的基礎(chǔ)建設(shè)將是渠道變革的基本任務(wù)。

第二，分銷渠道個性化與創(chuàng)新。適合的才是最好的。廠家不應(yīng)僅從現(xiàn)有渠道入手，單純地進行評估和選擇，而應(yīng)該從產(chǎn)品及消費需求入手，設(shè)計、創(chuàng)新、構(gòu)建出具有自身特色的較理想的分銷渠道。廠家以消費需求、產(chǎn)品和成本為基礎(chǔ)，以分銷成本的節(jié)約和購買的便利性原則出發(fā)，設(shè)計出最符合產(chǎn)品特征和企業(yè)實際情況的具有個性化的渠道。

第三，分銷渠道整合與細(xì)分。分銷渠道的基本要素在組合為某一條分銷渠道的同時，也造就了全社會的商品流通網(wǎng)絡(luò)，渠道的整合與細(xì)分是在商品流通母體基礎(chǔ)上的重新排列與組合。它包含四個方面的理解：一是多元化的分銷渠道；二是規(guī)模化、系統(tǒng)化、嚴(yán)密型的分銷渠道；三是細(xì)分渠道；四是在同一分銷渠道內(nèi)要盡量進行產(chǎn)品多品種的整合。如娃哈哈聯(lián)銷體的分銷渠道的整頓方向之一就是不斷地在通路上整合、兼并、培養(yǎng)大客戶。

第四，分銷渠道扁平化與垂直化。產(chǎn)權(quán)制度造就產(chǎn)權(quán)型分銷渠道，廠商或中間商努力地將交易由外部轉(zhuǎn)移至內(nèi)部，大大降低了買賣雙方的交易成本。長渠道逐步改造為短渠道、市場由中間商操作為主逐步向廠商操作為主轉(zhuǎn)變，不少經(jīng)銷商的快速壯大發(fā)展加速了對區(qū)域、行業(yè)內(nèi)其它經(jīng)銷商和二批商、三批商的兼并和壟斷，渠道的扁平化和垂直化進程將會加速。

第6篇：新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文

[論文摘要]在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)的精神所在，是互聯(lián)網(wǎng)永恒不變的主題，因此，進行互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式研究有著重要的理論和現(xiàn)實意義。本文從互聯(lián)網(wǎng)的四大基礎(chǔ)應(yīng)用——搜索引擎、即時通信、電子郵箱、電子商務(wù)入手，討論了在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域如何進行商業(yè)模式的創(chuàng)新以及在創(chuàng)新中需要注意的問題，并在文章最后提出了幾種有前景的商業(yè)模式，希望能引起廣大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實踐者和學(xué)者的一些思考。

1987年中國學(xué)術(shù)網(wǎng)（CA N E T）在北京計算機應(yīng)用技術(shù)研究所內(nèi)，正式建成了中國第一個國際互聯(lián)網(wǎng)電子郵件節(jié)點?；ヂ?lián)網(wǎng)在中國經(jīng)過近二十年的發(fā)展，到2007年底，我國網(wǎng)民總?cè)藬?shù)達到2.1億人，網(wǎng)民數(shù)量的不斷增加大大促進了互聯(lián)網(wǎng)公司的飛速發(fā)展，基于互聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新也不斷涌現(xiàn)。每一次的商業(yè)模式的創(chuàng)新都可能是企業(yè)加速發(fā)展的機遇，甚至是一個新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起。

1 當(dāng)前中國互聯(lián)網(wǎng)公司總體發(fā)展?fàn)顩r

基于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的四大基礎(chǔ)應(yīng)用——郵箱、I M（即時通信）搜索和電子商業(yè)，誕生了——網(wǎng)易、騰訊、百度和阿里巴巴這幾家著名的互聯(lián)網(wǎng)公司。而新浪、搜狐、網(wǎng)易三大門戶網(wǎng)站，也僅僅是三四年的時間就被百度、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由這些傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站創(chuàng)新力度不夠，過度地依賴傳統(tǒng)模式所致。騰訊擁有中國最大的用戶群體，百度擁有中國最大的訪問量，而阿里巴巴則擁有最大的企業(yè)用戶群體。從三大門戶獨領(lǐng)，到今天騰訊、百度和阿里巴巴一馬當(dāng)先，在某種程度上來說，它們的成功主要就得益于其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的不斷的創(chuàng)新能力。

2 商業(yè)模式的概述

市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，競爭已經(jīng)不僅是停留在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、管理、人才等方面，一切都必須以一種有形的模式存在和出現(xiàn)。商業(yè)模式，簡單的理解是指能夠為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，主要包括三種模式：銷售模式、運營模式、資本模式，其核心就是對資源的整合能力。

銷售模式，是指產(chǎn)品或服務(wù)的銷售方式，這是商業(yè)模式的最基本體現(xiàn)，是商業(yè)模式的實現(xiàn)通道。如果缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業(yè)模式也沒有用。P P G的營銷模式是多種營銷模式的融合與再創(chuàng)新：P P G品牌男裝完全由長三角地區(qū)的7家企業(yè)貼牌生產(chǎn)，P P G只負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，將產(chǎn)品直接交到消費者手里——由此打造了傳統(tǒng)營銷無可比擬的低成本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢。

運營模式，特指企業(yè)內(nèi)部人、財、物、信息各要素的結(jié)合。這是商業(yè)模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續(xù)而優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)供應(yīng)而枯萎。以攜程為代表的低價酒店經(jīng)營模式都是富有特色的運營模式。

資本模式，主要指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運作的方式，這是商業(yè)模式的支撐體系。如果缺乏有效的資本模式，前兩種模式都有可能會遇到現(xiàn)金危機而導(dǎo)致整個商業(yè)模式的崩潰，例如，港灣網(wǎng)絡(luò)最終就是在資金鏈方面出現(xiàn)了問題，才被迫出售。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展過程中需要大量的資金投入，因此風(fēng)險投資在企業(yè)發(fā)展過程中所起的作用非常重要。

以上三種模式的有效結(jié)合，使得內(nèi)外資源獲得有效整合，形成強大的競爭力。如果結(jié)合不到位，資源就很難獲得高效整合，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的失敗。

3 商業(yè)模式創(chuàng)新需要注意的問題

(1)認(rèn)真研究互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點，準(zhǔn)確把握行業(yè)本質(zhì)。

(2)以客戶的需要為導(dǎo)向，深入研究其偏好。

(3)選擇有廣闊市場空間的領(lǐng)域，突出規(guī)模效益。

(4)結(jié)合自身特點，注重獨特資源的培育。

(5)高效執(zhí)行力的團隊是商業(yè)模式成功的保障。

前時代華納C E O邁克爾•鄧恩所說，“在經(jīng)營企業(yè)過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。在經(jīng)歷了要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個階段之后，中國的企業(yè)需要向更高的境界邁進，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新”。能否打造出色的商業(yè)模式，是中國企業(yè)決勝未來的關(guān)鍵所在。

互聯(lián)網(wǎng)往往是在一個新的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，進行營銷積聚人氣，然后再在發(fā)展過程中不斷探索新的盈利模式。例如，手機視頻網(wǎng)站目前還未能實現(xiàn)盈利，還處于前期的投入階段，而當(dāng)前這些網(wǎng)站正在探索推廣和運營的新模式，現(xiàn)階段他們的主要任務(wù)就是通過主題營銷、熱點營銷等營銷手段積累更多的用戶資源。只有達到一定的用戶流量才有可能取得盈利，而且用戶流量越大，流量轉(zhuǎn)化成收益也就越大。而如何把流量轉(zhuǎn)化成收益，這就是盈利模式的創(chuàng)新問題了。

4 基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式新發(fā)展——從模仿到創(chuàng)新

4.1 平臺化和全業(yè)務(wù)擴張是成熟互聯(lián)網(wǎng)公司的整體發(fā)展趨勢

騰訊的迅速崛起依靠的是QQ這個黏性極強的聊天軟件，然后又進軍電子商業(yè)領(lǐng)域建立“拍拍網(wǎng)”，乃至資訊門戶網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)游戲，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的全覆蓋。而騰訊領(lǐng)軍的虛擬物品交易很可能發(fā)展成為w e b2.0應(yīng)用中最大的收入模式。

阿里巴巴面對的是占有全國企業(yè)總數(shù)的85%的中小企業(yè)，從B2B業(yè)務(wù)開始，而后又延伸到淘寶中的個體，從而完成兩個交易平臺的搭建。為了促成交易的達成，又先后推出在線支付（支付寶）、即時通信軟件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴網(wǎng)站是一個廣告超市平臺。阿里巴巴要做的是圍繞電子商業(yè)，通過各種新技術(shù)、新模式完善電子商業(yè)生態(tài)。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主創(chuàng)新的成功。

百度是美國g o o g l e的模板，百度之所以能在中國戰(zhàn)勝google，其在貼吧、娛樂等社區(qū)方面的創(chuàng)新功不可沒。搜索成為網(wǎng)民習(xí)慣后，百度的競價廣告前景被人們普遍看好。但百度為了進一步完善產(chǎn)業(yè)鏈巨大的C2C相關(guān)需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的電子商業(yè)，進軍C2C領(lǐng) 域。

網(wǎng)易在面對三大門戶之爭中最弱的窘境時，以網(wǎng)游作為轉(zhuǎn)型的突破口，事實證明非常成功，現(xiàn)在的網(wǎng)易成了盛大最強勁的競爭對手。

當(dāng)前中國互聯(lián)網(wǎng)界最大的六大收入模式是網(wǎng)絡(luò)廣告、電子商業(yè)、搜索、移動應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)游戲、虛擬物品交易。前三大收入模式我們?nèi)砸冯S美國前進，但移動應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)游戲、虛擬物品交易，我們已經(jīng)走在全球互聯(lián)網(wǎng)的前沿?；ヂ?lián)網(wǎng)沒有邊界，用戶的需要沒有止境，互聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新也無止境。對于成熟的有實力的大公司來講，圍繞其核心能力進行全業(yè)務(wù)擴張是這些互聯(lián)網(wǎng)公司未來發(fā)展的必然趨勢。

4.2 突出差異化是新型互聯(lián)網(wǎng)公司生存和發(fā)展的保障

對于新型的互聯(lián)網(wǎng)公司，在成立之初就面臨著生存的問題，而能否存活下來一個關(guān)鍵的問題就是這個互聯(lián)網(wǎng)公司在商業(yè)模式方面是否存在獨到的創(chuàng)新。如果只是簡單照抄其他互聯(lián)網(wǎng)公司的模式，那么它的未來不能不令人擔(dān)憂。下面就簡要介紹最近幾年興起的新的模式創(chuàng)新成果。

2006年誕生的試用網(wǎng)(i t r y.c n)在短短兩個月內(nèi)，就吸引了數(shù)十萬網(wǎng)民注冊。試用網(wǎng)就是一個專門提供免費的試用品給用戶試用的平臺。用戶在試用網(wǎng)網(wǎng)站進行注冊，即可免費領(lǐng)取廠商提供的試用品。用戶在試用了某個產(chǎn)品或服務(wù)后，必須提交試用心得，供廠商獲取市場和客戶數(shù)據(jù)。試用網(wǎng)其實也是一個web2.0平臺，主角是廠商和消費者，而網(wǎng)站的收入來自廠商。試用品領(lǐng)取建立在兩個概念之上，一是“試”，二是“體驗”，這兩個概念蘊涵著對中國人心理的深刻洞察，正是這份洞察注定了試用品領(lǐng)取必將成為大眾時尚。

網(wǎng)盛旗下的生意寶(w w w.n e t s u n.c o m)作為國內(nèi)B2B領(lǐng)域的明星，近來的高速發(fā)展頗受人們矚目，生意寶以數(shù)量龐大、覆蓋廣泛、合作形式多樣化的行業(yè)網(wǎng)站聯(lián)盟為基礎(chǔ)，開創(chuàng)了我國B2B領(lǐng)域獨有的“小門戶+聯(lián)盟”模式，是近年來我國電子商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的一個全新代表，也因此被譽為繼“垂直行業(yè)網(wǎng)站”、“綜合性行業(yè)網(wǎng)站”之后的我國第三代B2B電子商業(yè)模式，代表了未來我國B2B電子商務(wù)發(fā)展的宏觀方向。

另外，分類信息網(wǎng)站、婚戀網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站、博客網(wǎng)站、社區(qū)網(wǎng)站都是最近幾年興起的網(wǎng)站，他們都是基于互聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新，也大大地促進了互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的發(fā)展。

商業(yè)世界是個變化快捷的世界，任何商業(yè)模式都不是永遠(yuǎn)不變的，而要保持其領(lǐng)先地位就要不斷地進行創(chuàng)新，即使被認(rèn)為是最優(yōu)秀的商業(yè)模式。世界上許多優(yōu)秀的企業(yè)不是沒有核心能力，也不是沒有好的商業(yè)模式，而是不能根據(jù)市場環(huán)境的變化進行積極有效的創(chuàng)新、變化而衰落的。與之相反，一些優(yōu)秀的企業(yè)，通過建立一種將成功商業(yè)模式不斷進行更新的機制，從而實現(xiàn)了企業(yè)快速、持續(xù)、穩(wěn)定的增長。

參考文獻：

第7篇：新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文

關(guān)鍵詞：共享經(jīng)濟；商業(yè)模式；創(chuàng)新

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-9255（2016）03-0011-04

一、問題的提出

黨的十八屆五中全會指出，要實施網(wǎng)絡(luò)強國戰(zhàn)略，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，發(fā)展分享經(jīng)濟，實施國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。2016年3月，《政府工作報告》提出：“支持分享經(jīng)濟發(fā)展，提高資源利用效率，讓更多人參與進來、富裕起來?！狈窒斫?jīng)濟，也稱共享經(jīng)濟。在新經(jīng)濟形勢下，我國把發(fā)展共享經(jīng)濟放在國家戰(zhàn)略的高度，充分說明這一經(jīng)濟形態(tài)的重要意義。

目前，共享經(jīng)濟已成為社會服務(wù)行業(yè)的一股重要力量，在住宿（如Airbnb、小豬短租）、交通出行（如Uber、滴滴出行）、技能（如在行）、生活服務(wù)（如我有飯）及旅游（如丸子地球）等領(lǐng)域，都涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的共享經(jīng)濟企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計，2015年共享經(jīng)濟在全球的市場交易規(guī)模約為8100億美元，其中，美國的共享經(jīng)濟市場規(guī)模約為5100億美元，約占美國GDP的3%，同時，2014年至2015年間，共享經(jīng)濟的風(fēng)投資金增長規(guī)模超過了5倍?？傊肮蚕斫?jīng)濟帶來了一場改變?nèi)祟惿罘绞降馁Y源革命，它帶來了經(jīng)濟生活的全新組織方式，將會超越傳統(tǒng)的市場模式?！盵1]

目前，學(xué)術(shù)界對于共享經(jīng)濟的研究還比較少，企業(yè)界對這一新興商業(yè)模式的現(xiàn)實案例分析較多，共享經(jīng)濟以移動互聯(lián)、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)為基礎(chǔ)得以快速的發(fā)展，目前還處于一個理論探討期。專家和學(xué)者們主要通過分析共享經(jīng)濟企業(yè)的案例，梳理出共享經(jīng)濟的基本要素、運作機制、產(chǎn)生動力、面臨的阻力和障礙等問題，比如，Rachel Botsman等人深刻剖析了全球?qū)嵺`共享經(jīng)濟的新興企業(yè)以及這一商業(yè)模式，勾畫了共享經(jīng)濟的發(fā)展藍(lán)圖[2]，Robin Chase在《共享經(jīng)濟：重構(gòu)未來商業(yè)新模式》一書中回顧了Zipcar的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，用了大量的全球共享經(jīng)濟案例和經(jīng)驗歸納了共享經(jīng)濟給個人、商業(yè)帶來的巨大變化，提出了人人共享模型，主張用共享理念解決氣候變暖、水源變少、食物不安全等問題[3]，Jeremiah Owyang撰寫了大量的有關(guān)共享經(jīng)濟的理論、案例以及全球發(fā)展現(xiàn)狀[4]；國內(nèi)學(xué)者蔡余杰、黃祿金剖析了不同行業(yè)的共享經(jīng)濟案例，探討了共享經(jīng)濟對商業(yè)、生活與工作的改變[5]，劉國華、吳博對共享經(jīng)濟2.0進行了精確定義，分析了共享經(jīng)濟2.0的基本理論，深刻剖析了典型的共享經(jīng)濟案例，對共享經(jīng)濟的發(fā)展提出了展望。[6]

如何理解共享經(jīng)濟的內(nèi)涵？企業(yè)通過共享經(jīng)濟實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力有哪些？又有哪些創(chuàng)新要素？這些都需要予以系統(tǒng)地分析。本文在已有文獻的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地剖析共享經(jīng)濟的內(nèi)涵、共享經(jīng)濟下商業(yè)模式創(chuàng)新的動力和要素，以期為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供參考。

二、共享經(jīng)濟的內(nèi)涵界定

共享經(jīng)濟的概念最早是由Marcus Felson和Joe L.Spaeth提出的，他們認(rèn)為，共享經(jīng)濟主要是通過第三方建立的信息技術(shù)平臺為共享基礎(chǔ)，消費者個人則通過該信息技術(shù)平臺進行產(chǎn)品交易，實現(xiàn)資源、信息的共享。[7]Jeremiah Owyang認(rèn)為共享經(jīng)濟是一種“通過常用技術(shù)使人們以點對點的方式而不是從企業(yè)端購買所需的產(chǎn)品和服務(wù)”的商業(yè)模式[8]，他指出共享經(jīng)濟是一種“去中介化”的模式，即個體不再依附于商業(yè)組織獲得產(chǎn)品和服務(wù)，而是可以通過平臺直接向個人購買產(chǎn)品和服務(wù)。Robin Chase則認(rèn)為共享經(jīng)濟是由“產(chǎn)能過剩+共享平臺+人人參與”這三個核心要素構(gòu)成的經(jīng)濟模式。

基于此，本文將共享經(jīng)濟定義為：個人、企業(yè)或組織通過共享平臺分享閑置資源的使用權(quán)，并從中獲取回報的商業(yè)模式。結(jié)合Robin Chase的定義以及共享經(jīng)濟的實際運作情況，本文認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面理解共享經(jīng)濟的內(nèi)涵：

第一，閑置資源，即過剩產(chǎn)能，是實現(xiàn)共享經(jīng)濟的根基所在。閑置資源不僅包括以汽車、住房等為代表的有形資源，還包括以知識、技能、時間等為代表的無形資源，共享經(jīng)濟就是要重新發(fā)現(xiàn)、挖掘并利用閑置資源，從而使資源利用率最大化。

第二，以信息技術(shù)建立的共享平臺是共享經(jīng)濟的載體和媒介。信息技術(shù)為共享經(jīng)濟提供了極大的便利性。

第三，使用價值的轉(zhuǎn)移是共享經(jīng)濟區(qū)別于“交換經(jīng)濟”的本質(zhì)。共享經(jīng)濟是對閑置資源的重新利用，提高資源的使用率，強調(diào)“使用”比“擁有”更重要。

第四，獲取回報是共享經(jīng)濟的重要結(jié)果。共享經(jīng)濟不同于“共享”的一點就在于，它是以獲得經(jīng)濟回報和收益為目的。

第五，供需雙方是具有影響力的合作者。共享經(jīng)濟實行的是輕資產(chǎn)模式，供需雙方的匹配以及忠誠度對共享經(jīng)濟運營的成敗具有至關(guān)重要的影響。

三、共享經(jīng)濟下商業(yè)模式創(chuàng)新的動力

在借鑒學(xué)術(shù)界對商業(yè)模式創(chuàng)新的動力研究成果的基礎(chǔ)上，本文主要從新技術(shù)市場化動力、市場環(huán)境壓力、市場機會拉動力等三個方面予以分析。[9]

（一）以移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算等為代表的新技術(shù)市場化動力

新技術(shù)的市場化是商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一。基于共享經(jīng)濟的商業(yè)模式創(chuàng)新正是在新技術(shù)的市場化推動下而實現(xiàn)的。共享經(jīng)濟是在移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)背景下而得以快速的發(fā)展，與基于PC（個人電腦）端互聯(lián)網(wǎng)形成的電子商務(wù)平臺不同，共享經(jīng)濟是基于移動互聯(lián)而建立的共享平臺，通過對供需雙方進行快速、精確匹配，撮合供需雙方實現(xiàn)閑置資源的分享。滴滴就是把業(yè)務(wù)遷移到騰訊云，采用云計算，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性、安全性、靈活性，利用大數(shù)據(jù)算法實現(xiàn)供需匹配和預(yù)測、精準(zhǔn)營銷、用戶畫像以及自動計費等功能。

（二）易變、不確定性、復(fù)雜和模糊的商業(yè)環(huán)境壓力

新工業(yè)革命的到來引起了企業(yè)競爭范式的全面轉(zhuǎn)變，企業(yè)競爭環(huán)境面臨著較強的易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性，超競爭環(huán)境將成為企業(yè)的新常態(tài)。在這種情況下，企業(yè)的價值創(chuàng)造模式、主體、來源以及過程都將發(fā)生重要的變化，唯有各利益相關(guān)者的價值共享才能真正實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。[10]從企業(yè)運營的角度來講，在超競爭環(huán)境下，企業(yè)必須實行組織運營的扁平化、敏捷性和柔性，才能應(yīng)對復(fù)雜多變的外部環(huán)境壓力，這就意味著企業(yè)原有的組織架構(gòu)、組織邊界勢必要發(fā)生根本性的變革。共享經(jīng)濟這種商業(yè)模式本身所具有的靈活性、無邊界性恰恰為企業(yè)提供了一個良好的契機。

（三）“資源閑置+輕資產(chǎn)杠桿效應(yīng)”帶來的市場機會拉動力

通常，企業(yè)傾向于“擁有”更多的資源，通過資源的“大而全”擴大自身實力，這種重資產(chǎn)模式的結(jié)果往往是組織運營的僵化、較高的運營成本以及較低的利潤空間。事實上，資源的價值在本質(zhì)上在于其使用價值，只有資源的使用價值達到最大化，才能夠充分體現(xiàn)資源的價值本身。從這個角度來講，多數(shù)情況下企業(yè)遭遇的資源緊缺往往是資源使用不夠造成的，并非資源真正的匱乏。特別是對于初創(chuàng)企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者在資源緊缺的創(chuàng)業(yè)情境下，通過價值共享，充分利用手頭現(xiàn)有、零散和看似沒有什么價值的資源（特別是閑置資源）來開發(fā)新的創(chuàng)業(yè)機會、支持創(chuàng)業(yè)成長[11]，事實上，這種資源拼湊的過程，恰恰促成了共享經(jīng)濟的形成。Airbnb的三個創(chuàng)業(yè)者就是當(dāng)初將看似沒有什么價值的、閑置的客廳租給游客居住，然后發(fā)現(xiàn)其中蘊含的創(chuàng)業(yè)機會，它不擁有一間房屋，住宿規(guī)模卻超過了世界最大的酒店，最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功。

四、共享經(jīng)濟下的商業(yè)模式創(chuàng)新要素

借鑒魏煒等人對商業(yè)模式的定義，即商業(yè)模式是企業(yè)與其利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，主要包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、企業(yè)價值等六個要素。在此基礎(chǔ)上，本文探討共享經(jīng)濟下商業(yè)模式在這六個要素上的創(chuàng)新表現(xiàn)。

（一）定位創(chuàng)新

商業(yè)模式的定位是指滿足顧客需求的方式，這是商業(yè)模式的中心內(nèi)容。共享經(jīng)濟下，企業(yè)通過信息技術(shù)建立共享平臺，撮合供需雙方完成對閑置資源的共享，這不同于普通的B2C企業(yè)，往往被動響應(yīng)顧客需求，也不同于普通的C2B企業(yè)，主動響應(yīng)顧客需求，它是通過建立供需雙方之間的“連接”，通過大數(shù)據(jù)分析技術(shù)自動撮合雙方，具有更多的靈活性，更能滿足顧客個性化的需求。

（二）業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新

業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指企業(yè)選擇與之合作的利益相關(guān)者及其交易方式，主要由構(gòu)型、角色和關(guān)系三部分組成。構(gòu)型是利益相關(guān)者及其形成的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)，角色是擁有具體實力的利益相關(guān)者，關(guān)系是利益相關(guān)者之間的治理關(guān)系。從構(gòu)型上來講，共享經(jīng)濟主要是由供給方、共享平臺、需求方三大利益相關(guān)者形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，共享平臺是一個撮合供需雙方的媒介，供給方大都是擁有閑置資源的一方，較為分散，供需雙方通過在共享平臺注冊為用戶，就可以根據(jù)需要分享閑置資源。從交易角色上來講，不同于傳統(tǒng)企業(yè)垂直方向的供應(yīng)鏈關(guān)系，共享經(jīng)濟中的供給方和共享平臺之間是一種更加扁平的橫向合作關(guān)系，即合伙、同盟關(guān)系，滴滴和順風(fēng)車車主之間就是這種關(guān)系，滴滴本身并沒有乘車需求，需求來自于乘客，因此，車主并不是滴滴垂直意義上的供應(yīng)商。從治理關(guān)系上來講，傳統(tǒng)企業(yè)和利益相關(guān)者之間往往存在純市場交易、所有權(quán)交易、參股、控股等治理關(guān)系，而共享經(jīng)濟和利益相關(guān)者（特別是供給方）之間更多的是一種合伙、聯(lián)盟關(guān)系，除了供需雙方之外的其他利益相關(guān)者，為了資源和能力的互補性，可能存在上述其他治理關(guān)系。

（三）關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新

關(guān)鍵資源能力是支撐交易結(jié)構(gòu)背后的重要資源和能力。不同的商業(yè)模式要求不同的關(guān)鍵資源能力，關(guān)鍵資源能力往往決定了同類商業(yè)模式的業(yè)績水平。傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)鍵資源能力往往以產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)能力、價格等為主，共享經(jīng)濟是以新興信息技術(shù)為支撐而發(fā)展的，共享平臺是其唯一的運營環(huán)境，因此，信息技術(shù)就成為共享經(jīng)濟企業(yè)的關(guān)鍵資源能力之一，羅賓遜物流公司就將信息技術(shù)作為其關(guān)鍵資源能力，每年在信息系統(tǒng)建設(shè)上的投入就達5000萬美元以上。另外，傳統(tǒng)企業(yè)往往重視需求側(cè)，把客戶資源作為擴張實力的重要籌碼，而對共享經(jīng)濟企業(yè)而言，供需雙方是具有影響力的合作者，供需雙方的匹配以及對平臺的黏性和忠誠度對共享經(jīng)濟運營的成敗具有至關(guān)重要的影響，因此，共享經(jīng)濟企業(yè)不僅要重視需求方，還要重視供給方，要同時提高雙方對平臺的黏性，將供需雙方都要作為企業(yè)的關(guān)鍵資源能力的一部分。

（四）盈利模式創(chuàng)新

盈利模式是指企業(yè)收入的來源和收支方式。傳統(tǒng)的企業(yè)盈利模式很簡單，收入一般來自顧客，成本來自外部供應(yīng)商、內(nèi)部運營以及員工等方面，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟使得許多商品和服務(wù)近乎免費，能夠在協(xié)同共享上分享，零邊際成本現(xiàn)象隨處可見[12]，共享經(jīng)濟極大地提高了資源利用率，對資源的使用邊際成本近乎為零，對共享經(jīng)濟企業(yè)而言，其收入一般來自平臺供應(yīng)方或者需求方，主要有比例抽成、沉淀資金投資、大數(shù)據(jù)分析等增值服務(wù)帶來的收入，成本主要來自平臺的運行和維護、信息技術(shù)的投入和研發(fā)等費用，在計價方式上，共享經(jīng)濟企業(yè)中以時間計價的占居多數(shù)，Airbnb根據(jù)住宿的天數(shù)和時間段計費，在行根據(jù)行家提供服務(wù)的時間計費，滴滴也綜合了距離和時間的因素。

（五）現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的結(jié)構(gòu)及其形態(tài)。共享經(jīng)濟實行的是輕資產(chǎn)模式，企業(yè)能夠以較少的投入獲得持續(xù)、穩(wěn)定的回報和增長，這也是共享經(jīng)濟企業(yè)深受風(fēng)司青睞的一個重要因素。

（六）企業(yè)價值創(chuàng)新

企業(yè)價值是指企業(yè)的價值增長能力。傳統(tǒng)的企業(yè)以重資產(chǎn)模式為主，給企業(yè)帶來較高的運營成本、較低的利潤空間以及較高的資源閑置機會成本。與此不同，共享經(jīng)濟屬于輕資產(chǎn)模式，只是通過共享平臺整合閑散的、過剩的各類資源，實現(xiàn)閑置資源使用權(quán)的轉(zhuǎn)移。這種輕資產(chǎn)模式極大地減少了企業(yè)的運營成本，從而提高了企業(yè)利潤空間，促成企業(yè)價值的持續(xù)增長。美國羅賓遜物流公司就是一個典型的輕資產(chǎn)物流公司，通過兩大信息平臺整合社會上閑散的車輛資源，讓車主和貨主共享各類運輸服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，1994-2014年，羅賓遜的毛利和營業(yè)利潤年均分別增長14.4%和15.7%，遠(yuǎn)高于行業(yè)增速，輕資產(chǎn)模式給羅賓遜帶來了持續(xù)的價值增長。

綜上所述，基于共享經(jīng)濟的商業(yè)模式具有諸多創(chuàng)新之處，但是目前共享經(jīng)濟的發(fā)展還面臨著些許問題，比如法律、監(jiān)管、信任等問題，所以共享經(jīng)濟下的商業(yè)模式創(chuàng)新面臨著一定的阻力，主要是來自于外部監(jiān)管環(huán)境以及既得利益集團方面的阻力，從一些地區(qū)主管部門對滴滴、Uber的限制、禁止行為可以看出，共享經(jīng)濟這一商業(yè)模式仍然面臨著一些阻礙。但無論如何，共享經(jīng)濟的發(fā)展將成為主流趨勢。

參考文獻：

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Business Mode Innovation in Sharing Economy

ZHANG Xiao-qin

（Department of Information Technology and Business Management， Neusoft Institute， Guangdong， Foshan 528225， China）

第8篇：新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文

谷歌眼鏡能否成為一款顛覆性的電子產(chǎn)品還有待未來的驗證，但不可否認(rèn)谷歌眼鏡的誕生已經(jīng)將穿戴式移動設(shè)備這個概念引入人們的視線。在醞釀近一年的時間之后，面向開發(fā)者的版本終于得以面向公眾，雖然這副眼鏡售價高達 1500美元，但依然沒有擋住大家趨之若鶩的腳步，比 iPhone還要酷的移動設(shè)備一開始就吸引了一大批鐵桿粉絲。這不僅僅是巨頭谷歌的想法，實際上在此之前，老牌電子消費品牌索尼已推出了一款商用穿戴式產(chǎn)品 H MZ-T 1 3D頭戴式影院。如今，蘋果也計劃進軍該領(lǐng)域了。

谷歌眼鏡有很多驚奇之處。除了作為一款穿戴式設(shè)備本身所具有的新穎外，它還催生了一種全新的商業(yè)模式。

眾包模式

自谷歌眼鏡 2012年 4月開始測試、謝爾蓋·布林在 2012年 4月 5日在舊金山舉行的 Foundation Fighting Blindness活動上首次公開佩戴了這一產(chǎn)品之后，這一年，圍繞谷歌眼鏡的討論與行動就沒有消停過。從概念推廣到開發(fā)，從營銷再到批量上市，谷歌通過精心的步步設(shè)計，將這么一個未來性、概念性太強的產(chǎn)品，一步步推到公眾面前，而且還將這個“眼鏡”變成很多人都參與、都投入心力的一個東西。所以這不單單是一個營銷的故事，甚至是一種商業(yè)模式。

傳統(tǒng)商業(yè)模式總是先定義了產(chǎn)品，有了特定的市場分類，再想辦法賣出去。哪怕如蘋果，這個創(chuàng)造了移動互聯(lián)網(wǎng)時代全新商業(yè)的 iOS生態(tài)系統(tǒng)中，也是在第一代蘋果 iPhone手機后 9個月后（2008年 5月），才向第三方開發(fā)者公布了 SDK（即軟件開發(fā)工具包），從此吸引了眾多開發(fā)者在為其開發(fā)產(chǎn)品。

而谷歌眼鏡則走了另一種路。先推出一個產(chǎn)品創(chuàng)意，把智能設(shè)備戴在頭上。做出一個售價 1500美元的設(shè)備，并在自己的開發(fā)者大會上公布。接著谷歌說自己并不知道這個眼鏡有什么用，于是推出一個開發(fā)者項目，然后又舉辦了 ifihadglass競賽。開發(fā)者群策群力，為谷歌眼鏡想出來了用途，開發(fā)了新應(yīng)用。比如認(rèn)路、比如攝影。

這就是 2006年 6月由美國《連線》雜志的記者杰夫·豪（Jeff Howe）提出的“眾包”，“一個公司或機構(gòu)把過去由員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。眾包的任務(wù)通常由個人來承擔(dān)，但如果涉及需要多人協(xié)作完成的任務(wù)，也有可能以依靠開源的個體生產(chǎn)的形式出現(xiàn)?！?/p>

“眾包”商業(yè)模式從以廠商為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向以用戶為主導(dǎo)，在產(chǎn)品設(shè)計初期就讓用戶參與，即充分利用了用戶（特別是草根）的創(chuàng)新熱情和創(chuàng)新能力，借社會資源為己所用；還使得產(chǎn)品很容易適應(yīng)市場需求并獲得利潤上的保證。

通過眾包模式讓大眾參與產(chǎn)品的發(fā)明階段，然后確定出產(chǎn)品的用途，將財務(wù)和開發(fā)成本降至最低。這個項目在規(guī)避風(fēng)險方面做得極好。谷歌眼鏡項目的主要風(fēng)險在于谷歌自己的聲譽風(fēng)險。不過，谷歌一直這樣告訴外界“這是一種嘗試”，“我們想要探索各種可能性并開發(fā)出一款令人興奮的產(chǎn)品”。即便這個項目失敗了，誰也不會真正遭遇損失。

開發(fā)者如何賺錢

試想一下：你下班回家的路上，戴上谷歌眼鏡查收電子郵件，發(fā)現(xiàn)街對面經(jīng)常叫外賣的壽司店被高亮顯示。商店窗戶處有一個發(fā)光圖標(biāo)，顯示商店正在打折。你稍一點頭，折扣信息就顯示出來。你再一點頭，訂單就下好了。當(dāng)你穿過馬路的時候，你訂的東西已經(jīng)打包完畢。這時，你是否想通過谷歌錢包付款？事實上，你的這些個人信息也許會成為谷歌眼鏡賺錢的來源。

谷歌眼鏡在其服務(wù)條款中，特意用粗體字標(biāo)注出了指導(dǎo)原則，其中有一條是：為谷歌眼鏡開發(fā)的服務(wù)不能包含任何廣告，也不能收取下載費用。

沒有廣告如何賺錢？數(shù)據(jù)，或許依舊是谷歌眼鏡給各大廠商帶來的關(guān)鍵價值。谷歌眼鏡能夠為廠商提供用戶的全方位數(shù)據(jù)。比如說，到了吃午飯的時候，你決定去外面散步。谷歌知道當(dāng)時是什么時候以及你在哪里。它也知道你的網(wǎng)上消費行為，因此廠商可以通過谷歌云獲得這些信息。但眼下，這一想法還屬于新鮮概念且尚未經(jīng)過測試。

《福布斯》網(wǎng)絡(luò)版 2013年 5月 3號發(fā)表署名海頓·肖內(nèi)西 （Haydn Shaughnessy）的文章中，作者分析了谷歌眼鏡類似精益創(chuàng)業(yè)的新商業(yè)模式的各個組成部分，看看它是否能夠成為可以推廣的全新創(chuàng)新模式。

1.產(chǎn)品創(chuàng)意：消費者頭戴式顯示器。這種專業(yè)的頭戴式顯示設(shè)備是否適用于消費者市場？ 2.驗證在大量高調(diào)的宣傳活動后，通過眾包比賽的方式來弄清楚這些產(chǎn)品的用途。3.快速對創(chuàng)意進行評估，保持產(chǎn)品的火熱勢頭。4.生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建：成立開發(fā)者社區(qū)并打造生態(tài)系統(tǒng)。5.融資研發(fā)資金就位 （這些資金來自風(fēng)險投資 ）。6.公布暫定的日期繼續(xù)產(chǎn)品開發(fā)，持續(xù)驗證產(chǎn)品用途。

第9篇：新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文

為了區(qū)別于眾多的新聞客戶端產(chǎn)品，《南方都市報》在并讀新聞客戶端打出了“全球首家‘讀者獲利’的新聞平臺”的旗號，除了新聞資訊推送功能，更把賣點放在了讀者參與廣告分成上，即用戶根據(jù)閱讀新聞、評論、轉(zhuǎn)發(fā)等行為獲得積分，以積分取得一定的閱讀廣告分成，分成日結(jié)。

并讀新聞從2015年3月6日上線，到4月15日產(chǎn)品會期間，下載量已超百萬，日均下載量超2萬。閱讀新聞還能賺錢，這是對當(dāng)下所有媒體運作模式的一次大膽顛覆，對于傳統(tǒng)傳媒行業(yè)的轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式革新，是一次大膽嘗試。創(chuàng)新值得肯定，但產(chǎn)品硬傷也清晰可見。

首先，積分規(guī)則的吸引力有待觀察。目前一個用戶每日最高積分為585分，1積分=0.01元，這意味著單天看新聞最多能分到5.85元，但每個任務(wù)需要多次行為才能獲得單項滿分。獲得積分最有效的方式，是將并讀新聞客戶端推薦給好友注冊，成功一個得100積分，相當(dāng)于1元，即并讀新聞的推廣成本是1元，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于客戶端一般的推廣成本。這種做法可謂精明，和此前網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)的一些推薦獲得小額激勵的模式如出一轍，但也看到了“病毒式”營銷的身影。

其次，新聞內(nèi)容可讀性一般，社交互動不足。與主流媒體的新聞客戶端相比，并讀新聞的原創(chuàng)內(nèi)容不足、主打社會新聞、八卦等，內(nèi)容硬傷突出。除了為獲得積分的點贊和評論，沒有其他社交感知。

第三，并讀新聞近期每日用于廣告分成的金額為10萬元，而用戶參與推薦使用、點擊廣告、提現(xiàn)分享、兌換商品的平均總積分為55分，約合0.55元，據(jù)此計算出的活躍用戶約為20萬。如果把平均積分放低一些計算，日活躍用戶約50萬，這相比行業(yè)而言又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。通過有償閱讀新聞模式，每天花10萬元維系這批很大比例是以刷積分為主的非優(yōu)質(zhì)用戶的活躍度，這種模式能持續(xù)多久？