組織管理精選(九篇)

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第1篇：組織管理范文

[關(guān)鍵詞]班級(jí)目標(biāo)　集體榮譽(yù)感　班主任　情感投入

[中圖分類號(hào)]G47　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1006-5962(2012)03(a)-0086-02

作為學(xué)校中的一個(gè)基本細(xì)胞，班級(jí)是學(xué)校中大部分活動(dòng)得以順利開展的一個(gè)單位。班級(jí)氛圍的好壞直接影響著這個(gè)團(tuán)體內(nèi)的成員。如何構(gòu)建一個(gè)和諧發(fā)展的基本環(huán)境，是學(xué)校教育的一個(gè)重要方面。

1 確定明確的班級(jí)目標(biāo)

班級(jí)目標(biāo)是指根據(jù)社會(huì)、學(xué)校的期望及班集體本身的任務(wù)而判定的要達(dá)到的預(yù)期目的，它是班集體成員共同具有的期望和追求，它是由集體成員一致認(rèn)識(shí)且參與制定的，是以集體的意圖、動(dòng)機(jī)和理想的形成中表現(xiàn)出來的。每個(gè)學(xué)生都把它視為自己行動(dòng)的指南，在為實(shí)現(xiàn)班級(jí)目標(biāo)的奮斗中發(fā)展自身素質(zhì)。班級(jí)目標(biāo)班集體活動(dòng)的方向，是班集體前進(jìn)的動(dòng)力，是班集體團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)。一個(gè)班集體要有目標(biāo)，才能思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致。所以，班級(jí)目標(biāo)對(duì)學(xué)生素質(zhì)的發(fā)展起著不可估量的作用。

2 增強(qiáng)集體榮譽(yù)感

蘇霍姆斯基說過：“集體是教育的工具”。班級(jí)的向心力的形成就是一股強(qiáng)大的無形力量，會(huì)對(duì)每一個(gè)學(xué)生的個(gè)體發(fā)展起著巨大的潛移默化的教育、激勵(lì)和制約作用。集體榮譽(yù)感是增強(qiáng)班級(jí)凝聚力和激發(fā)學(xué)生戰(zhàn)斗力的催化劑，學(xué)生沒有強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感，班級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將是一句空話。如何才能增強(qiáng)班級(jí)成員的集體榮譽(yù)感呢?

首先，開展豐富多彩的活動(dòng)是班級(jí)凝聚力形成的主要形式。通過組織開展各式內(nèi)容廣泛，形式多樣的活動(dòng)，參與競(jìng)爭(zhēng)，提高學(xué)生思想修養(yǎng)，培養(yǎng)他們的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)興趣，促進(jìn)學(xué)生的自主參與，促進(jìn)學(xué)生之間彼此尊重理解和相互協(xié)作，增進(jìn)彼此友誼，進(jìn)而升華為集體感情。在各類活動(dòng)中我都要求大家盡自己所能，提出目標(biāo)，不斷超越提高自我，同時(shí)為班級(jí)爭(zhēng)取榮譽(yù)，這些活動(dòng)會(huì)增進(jìn)同學(xué)之間的友誼，為形成班級(jí)凝聚力搭建了橋梁，又使須生心情愉悅，對(duì)班級(jí)產(chǎn)生了自豪感、責(zé)任感和集體榮譽(yù)感。

其次，在班級(jí)管理中，知人善任，激發(fā)每個(gè)同學(xué)的學(xué)習(xí)和工作熱情，組織團(tuán)結(jié)、積極、奮發(fā)向上的班干部隊(duì)伍，增強(qiáng)班級(jí)凝聚力。通過各種角色設(shè)置，使每個(gè)學(xué)生在集體中都有一定的職務(wù)，都有自己滿意的角色，這樣一來，調(diào)動(dòng)了每一個(gè)學(xué)生的積極性和主動(dòng)性。“火車跑得快，全靠車頭帶”，一支精練有熱情有組織能力有威信的班干部隊(duì)伍對(duì)班級(jí)凝聚力的形成起著至關(guān)重要的作用。在班級(jí)干部的任用上，本著個(gè)人自愿，同學(xué)推選，老師把關(guān)的原則，把工作能力強(qiáng)，同學(xué)威信高的好學(xué)生選上來，為同學(xué)服務(wù)。對(duì)班干部嚴(yán)格要求，消除學(xué)生心目中”班干部是班主任狗腿子、耳目”這些歷來形成的不良印象，從而提高班干部的威信，給班干部以“自”放心讓他們?nèi)プ龉ぷ?，我要求班干部定期開小結(jié)會(huì)、開展批評(píng)與自我批評(píng)。事實(shí)證明，較高的班干部隊(duì)伍的整體實(shí)力，使同學(xué)之間的關(guān)系更加團(tuán)結(jié)，更能調(diào)動(dòng)學(xué)生們的積極性，從而增強(qiáng)班級(jí)的凝聚力。

3 班主任用愛做橋加強(qiáng)與學(xué)生的溝通交流

3.1 以學(xué)生為根本

我們所處的時(shí)代是一個(gè)前所未有的民主開放時(shí)代，這就要求老師與學(xué)生之間必須創(chuàng)造一種嶄新的互動(dòng)關(guān)系，這必然要求班級(jí)管理是民主開放的。要讓廣大學(xué)生樹立主體意識(shí)、民主意識(shí)，讓其主動(dòng)參與班級(jí)管理，鼓勵(lì)和支持他們?yōu)榘嗉?jí)管理出主意，提建議，想辦法，并加以重視和采納。這種管理在很大程度上就是一種情感激勵(lì)的管理模式。這就要求我們?cè)诎嗉?jí)管理中應(yīng)尊重學(xué)生的情感需要，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情。我們都遇到過這樣的學(xué)生：上課不但不學(xué)，還講話鬧堂，怎么辦?我們應(yīng)該稍安勿躁，語重心長(zhǎng)地和他談心，耐心聽他的心聲，要用真情打動(dòng)他。我們還可以利用節(jié)假日進(jìn)行家訪，全面而深入地了解學(xué)生，掌握學(xué)生的情況。學(xué)生既要在思想上加以指導(dǎo)，又要在生活上給予關(guān)心，還要在學(xué)習(xí)中為他們提供機(jī)會(huì)。這樣，才有利于激發(fā)他們的學(xué)習(xí)熱情，有利于他們的個(gè)性發(fā)展。

3.2 用心交流

教師在教學(xué)中是學(xué)生的老師，但在人格上和學(xué)生是平等的。所以在教學(xué)中要真誠(chéng)對(duì)待每一個(gè)學(xué)生，充分信任每一個(gè)學(xué)生，建立和諧的師生關(guān)系。尤其是學(xué)困生更需要老師的關(guān)心，一個(gè)微笑、一句鼓勵(lì)的話語都可能成為他們前進(jìn)的動(dòng)力。

還要學(xué)會(huì)欣賞學(xué)生，欣賞是有效實(shí)施教育的態(tài)度，是有效教育的重要途徑之一。欣賞學(xué)生，不僅包含了對(duì)學(xué)生的理解和寬容，更重要的是把學(xué)生當(dāng)做平常的人一樣；不僅欣賞優(yōu)秀學(xué)生的優(yōu)秀品質(zhì)，而且，要學(xué)會(huì)欣賞學(xué)生的缺點(diǎn)和失誤。我們?cè)趯?shí)際工作中，對(duì)優(yōu)秀學(xué)生的欣賞，幾乎每個(gè)老師都能作到，但是對(duì)學(xué)困生的欣賞，就幾乎沒有人認(rèn)同了。作為一個(gè)班主任，要對(duì)所有學(xué)生實(shí)施有效的教育，就必須對(duì)學(xué)困生進(jìn)行有效的溝通。教師要欣賞學(xué)生，還要贊美學(xué)生，不是當(dāng)著學(xué)生的面表揚(yáng)，而是在學(xué)生背后的贊美。贊美是融洽人際關(guān)系的法寶。實(shí)踐和試驗(yàn)表明，兩個(gè)互相仇視的人，如果在背后聽到敵人在贊美自己，馬上就會(huì)煙消云散了，所有的恩恩怨怨在眨眼之間就歸于烏有了。作為班主任，一定要知道充分利用教育資源，在其他學(xué)生面前中肯地指出你試圖教育的學(xué)生的優(yōu)秀品質(zhì)，贊美他的行為和思想，叫他知道你對(duì)他的關(guān)注，叫他知道你對(duì)他的關(guān)懷，是發(fā)自內(nèi)心的對(duì)人的尊重。

總之，作好班主任工作，一定要根據(jù)學(xué)生的特點(diǎn)，在關(guān)心、關(guān)懷的基礎(chǔ)上，傾聽學(xué)生的心聲，真誠(chéng)地欣賞學(xué)生的長(zhǎng)處，贊美學(xué)生的優(yōu)秀品質(zhì)，就一定能夠感動(dòng)學(xué)生，從而完善人格，走向人生的新境界。

組織和建設(shè)班集體是班主任的重要工作，因?yàn)橐粋€(gè)良好的班集體不僅是完成教學(xué)任務(wù)的重要保證，也是學(xué)生個(gè)性得以充分發(fā)展的搖籃。作為一名優(yōu)秀的班主任必須扎扎實(shí)實(shí)地開展工作，做一名教育的有心人，處處留心班級(jí)建設(shè)工作，使教育工作開花結(jié)果。

參考文獻(xiàn)

[1]程夏輝.《杰出小學(xué)生的5個(gè)自我管理習(xí)慣》，海潮出版社，2008年，第一版，第56-58頁.

第2篇：組織管理范文

[關(guān)鍵詞] 虛擬組織 集群化管理 誠(chéng)信機(jī)制

一、虛擬組織

一種新型的企業(yè)組織形式――虛擬組織，正在對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想和管理模式產(chǎn)生深刻影響。虛擬組織與傳統(tǒng)的實(shí)體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，與全國(guó)乃至全球企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動(dòng)給組織帶來的沖擊。目前,歐美已經(jīng)有成千上萬的公司引進(jìn)了虛擬組織模式，竭力實(shí)施敏捷制造等實(shí)踐活動(dòng)。

但是虛擬組織是一個(gè)復(fù)雜的契約混合體，伙伴的獨(dú)立性、分散性與合作的動(dòng)態(tài)性使得協(xié)作的難度大，由此帶來系統(tǒng)內(nèi)部運(yùn)作的高風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)虛擬組織中的信任、溝通與跨組織文化問題也成為了虛擬企業(yè)的發(fā)展障礙，阻礙了這種新型組織方式的發(fā)展。

二、虛擬組織集群化管理模式

虛擬組織的性質(zhì)決定了虛擬組織是一個(gè)臨時(shí)的、動(dòng)態(tài)的組織，而其成員本身的經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)期的、持續(xù)的，這兩者之間的矛盾是不可避免的，如何使企業(yè)連續(xù)的形成虛擬組織成為新的難題，由此引出了集群化管理模式。

1.集群化管理能夠提高虛擬組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力。通過集群化管理，虛擬組織可以通過多種途徑，如降低成本、刺激創(chuàng)新、提高效率、加劇競(jìng)爭(zhēng)等，提升整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)能力，并形成一種集群競(jìng)爭(zhēng)力。這種新的競(jìng)爭(zhēng)力是非集群和集群外企業(yè)所無法擁有的。也就是說，在其他條件相同的條件下，集群將比非集群更具有競(jìng)爭(zhēng)力。集群加劇了競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要?jiǎng)恿Α?/p>

2.集群化管理能夠保持虛擬組織的相對(duì)穩(wěn)定性。虛擬組織具有臨時(shí)性、敏捷性的特點(diǎn)，這是虛擬組織無與倫比的優(yōu)勢(shì)所在。但是，又正是由于虛擬組織之間相互獨(dú)立的關(guān)系，無法保證形成長(zhǎng)期的供應(yīng)鏈，并且在技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目中，各自項(xiàng)目的不確定性風(fēng)險(xiǎn)較大，加之各系項(xiàng)目開發(fā)成功后，又可能為了形成技術(shù)壟斷而打破供應(yīng)鏈的平衡，因此，企業(yè)合作中的機(jī)會(huì)主義問題突出。虛擬組織產(chǎn)生的利益不能長(zhǎng)期維持。通過集群化管理，可以加強(qiáng)虛擬組織內(nèi)部企業(yè)之間的合作，群內(nèi)組織之間密切聯(lián)系，形成共同的正式或非正式的行為規(guī)范和慣例，從而減少機(jī)會(huì)主義傾向，降低合作的風(fēng)險(xiǎn)和成本。因此其合作的機(jī)會(huì)和成功的可能性無疑會(huì)大大增加，在集群內(nèi)部虛擬組織能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定的被組建。

3.集群化管理有利于虛擬組織長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。集群化管理從整體出發(fā)挖掘虛擬組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，突破了虛擬組織的邊界，著眼于一個(gè)特定范圍內(nèi)中，具有競(jìng)爭(zhēng)和合作關(guān)系的企業(yè)、相關(guān)機(jī)構(gòu)、政府、民間組織等的互動(dòng)。這樣使他們能夠從一個(gè)集群整體來系統(tǒng)思考經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展，來考察可能構(gòu)成特定鄰域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的虛擬集群，考慮整個(gè)集群的競(jìng)爭(zhēng)與合作，而不僅僅局限于考慮一些個(gè)別虛擬組織和成員的利益。 當(dāng)整個(gè)集群成為一個(gè)有機(jī)的整體的時(shí)候，虛擬組織的向外擴(kuò)張力將大大的增強(qiáng)。

三、虛擬組織集群化管理的環(huán)境建設(shè)

1.集群平臺(tái)的建設(shè)。集群平臺(tái)是集群中組織進(jìn)行信息交流的場(chǎng)所，平臺(tái)可以是非正式組織，例如論壇，也可以是正式的組織，例如協(xié)會(huì)。集群平臺(tái)的構(gòu)建能夠減少虛擬組織成員尋找伙伴的時(shí)間與費(fèi)用；降低了構(gòu)建虛擬組織中的交易成本(包括談判、簽約、執(zhí)行等成本)；創(chuàng)建了成員企業(yè)之間的相互信任的氛圍與合作機(jī)制；減少了不同企業(yè)的文化與運(yùn)作方式的沖突；減少了信息在跨組織傳遞中的技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)障礙。

2.信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是實(shí)現(xiàn)虛擬組織集群化管理的最強(qiáng)有力的保障虛擬企業(yè)是建立在當(dāng)今發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的企業(yè)合作，因特網(wǎng)及其相關(guān)的IT技術(shù)是虛擬組織賴以生存的基礎(chǔ)。由于地理上的分散，成員企業(yè)之間信息交流與傳遞主要通過網(wǎng)絡(luò)，這就要求成員之間在技術(shù)上要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、相互兼容，充分的利用網(wǎng)絡(luò)完成各成員之間的交流。

3.誠(chéng)信機(jī)制的建設(shè)。誠(chéng)信是社會(huì)公德中的一個(gè)重要規(guī)范，在虛擬組織集群化管理建設(shè)中尤為重要。在虛擬組織中，成員之間的技術(shù)合作和其他的非正式互動(dòng)關(guān)系就成了知識(shí)轉(zhuǎn)移的最直接、最重要的形式。因此，成員間合作的基礎(chǔ)是信任而不是契約。沒有成員之間的深刻信任，任何形式的契約都難達(dá)到合作的預(yù)期目標(biāo)。集群運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)便是信任和承諾等人文因素。因此誠(chéng)信機(jī)制的建設(shè)顯得尤為重要，只有誠(chéng)信變成一種標(biāo)準(zhǔn)，虛擬組織的集群化管理模式才能健康的生存下去。

4.集群化管理下政府的定位。虛擬組織在集群化管理模式下要求政府重新思考自己的角色定位，減少甚至消除政策、體制的制約對(duì)虛擬組織集群化管理的影響。政策制約主要就是由于國(guó)家缺乏關(guān)于虛擬組織的法律規(guī)范，這要求政府不斷制定,以及完善相關(guān)的法律法規(guī)。體制制約的根本在于各自為營(yíng)的行政狹隘觀念，實(shí)施集群化管理必須打破這一障礙才能打下穩(wěn)固的基礎(chǔ),形成統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一運(yùn)作的虛擬組織集群網(wǎng)。集群化管理的觀點(diǎn)更貼近競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，要求政府專注于消除妨礙生產(chǎn)力成長(zhǎng)的障礙，強(qiáng)調(diào)通過競(jìng)爭(zhēng)來促進(jìn)集群產(chǎn)業(yè)的效率和創(chuàng)新，從而推動(dòng)市場(chǎng)的不斷拓展，繁榮集群經(jīng)濟(jì)。

凡事有其利，必有其弊，任何企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織形式都有其不可避免的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。虛擬組織協(xié)作的難度大、機(jī)會(huì)主義傾向嚴(yán)重等弊端已經(jīng)一步步地顯現(xiàn)出來，虛擬組織集群化管理的提出，較好地解決了虛擬組織的矛盾，適應(yīng)了虛擬組織發(fā)展的要求，對(duì)虛擬組織能夠長(zhǎng)期、和諧的發(fā)展必將是有益的探索。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊建華:全球虛擬業(yè)務(wù)框架與策略研究[J].中國(guó)軟科學(xué),2001(12):71～72

第3篇：組織管理范文

關(guān)鍵詞:直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制

1.建立采購(gòu)管理組織的重要性

企業(yè)采購(gòu)管理第一項(xiàng)的工作,就是要建立一個(gè)完善的采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)。這對(duì)于進(jìn)行企業(yè)采購(gòu)管理非常重要。首先,企業(yè)采購(gòu)管理組織,體現(xiàn)了一種適合企業(yè)情況的采購(gòu)管理機(jī)制。采購(gòu)管理組織一定下來,采購(gòu)管理的權(quán)限、職權(quán)范圍、審權(quán)范圍、審批權(quán)限、工作內(nèi)容也就一一規(guī)定下來,這有利于采購(gòu)管理工作的順利開展。其次,采購(gòu)管理組織既是企業(yè)管理的司令部,又是企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)工作的行動(dòng)部。就象軍隊(duì)打仗一樣,有利于統(tǒng)一指揮,又有利于統(tǒng)一調(diào)動(dòng)、統(tǒng)一行動(dòng)。可以保證采購(gòu)業(yè)務(wù)工作高效有序的開展。

2.采購(gòu)管理組織基本類型

2.1直線制

直線制是由一個(gè)上級(jí)直接命令指揮多個(gè)下級(jí)的一種組織結(jié)構(gòu)形式?？偟男Ч?就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不負(fù)責(zé)任,溜號(hào)等低效率的管理。例如,軍隊(duì)中,班長(zhǎng)和全班戰(zhàn)士之間,排長(zhǎng)和班長(zhǎng)之間;企業(yè)單位科長(zhǎng)與科員之間,廠長(zhǎng)與車間主任之間,等等,都是一種直線制的管理關(guān)系。

直線制除了小企業(yè)之外,直線制作為一種基礎(chǔ)單元,廣泛應(yīng)用于各種組織結(jié)構(gòu)形式。例如,一個(gè)采購(gòu)供應(yīng)科,科長(zhǎng)和科員的關(guān)系,一個(gè)處、處長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間的關(guān)系,一個(gè)事業(yè)部,事業(yè)部經(jīng)理與各個(gè)分公司經(jīng)理之間的關(guān)系,都是直線制關(guān)系。

2.2直線職能制

直線職能制就是在直線制的基礎(chǔ)上,再加上職能制。

直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上加大了職能制,相當(dāng)于直線制的能力擴(kuò)大,能克服原來直線制管理者受個(gè)人能力限制而管理不寬,水大,不深入的缺點(diǎn),能在職能人員的協(xié)助下,可以對(duì)下級(jí)的管理更寬,更細(xì)、更深入。因此,這中管理甚至可以使用于任何大型的,復(fù)雜的管理系統(tǒng)。所以現(xiàn)在一般的企業(yè),事業(yè)單位,政府機(jī)構(gòu),最大量采用的管理組織形式就是直線職能制。

2.3事業(yè)部制

事業(yè)部制就是以某項(xiàng)事業(yè)為核心組成的一個(gè)從決策到執(zhí)行管理全過程都齊全,精悍、便捷、高效運(yùn)行的管理系統(tǒng)。事業(yè)部制的基本特點(diǎn)是以事業(yè)為核心,管理決策程序小而全,因而運(yùn)行效率高。這里所謂事業(yè),是指某種專一化的業(yè)務(wù)職能,如專營(yíng)某種產(chǎn)品,或者專營(yíng)某個(gè)市場(chǎng),若者專指某種職能。又如采購(gòu)部,就是專門采購(gòu)管理的事業(yè)部。它是專門進(jìn)行采購(gòu)管理,包含采購(gòu)有關(guān)的各種事務(wù)處理,審批,決策在內(nèi)的一個(gè)小而全、效率高的處理組織機(jī)構(gòu)。在這個(gè)機(jī)構(gòu)中,權(quán)利相對(duì)集中,所有的采購(gòu)事務(wù)處理,決策、全部可以在內(nèi)部解決,避免了跨部處理,逐極上報(bào)審批等麻煩手續(xù),可以節(jié)約大量處理時(shí)間,提高工作效率。事業(yè)部直對(duì)公司只進(jìn)行事業(yè)部的發(fā)展方向,規(guī)模、業(yè)績(jī),主要財(cái)務(wù),主要人事等進(jìn)行大方向控制,不參與集體事務(wù)的管理和控制。

在事業(yè)部里面又可以根據(jù)事業(yè)部的具體情況采用直線制,直線職能制等機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。這由事業(yè)部部長(zhǎng)全權(quán)處理,報(bào)公司批準(zhǔn)即可。

2.4矩陣制

矩陣制是一種臨時(shí)性聯(lián)合組織機(jī)構(gòu)。它是圍繞給定的任務(wù)(一般是臨時(shí)性的)由各個(gè)方面的人聯(lián)合組織起來的一個(gè)組織機(jī)構(gòu)。

矩陣制的優(yōu)點(diǎn),是任務(wù)目的想很強(qiáng),為完成給定的任務(wù)組成一個(gè)高效率運(yùn)作,切非常精悍的組織。任務(wù)完成之后,又可以解散,實(shí)現(xiàn)了組織柔必性化,提高了企業(yè)的運(yùn)作效率,降低了運(yùn)作成本。

以上是采購(gòu)管理組織可以采用的幾種組織結(jié)構(gòu)形成,企業(yè)可以根據(jù)自己具體的情況選擇合適的組織結(jié)構(gòu)。

3.采購(gòu)管理人員素質(zhì)

為了搞好采購(gòu)管理,采購(gòu)管理人員需要有一定的素質(zhì)要求,長(zhǎng)期以來,企業(yè)有一種重生產(chǎn),輕采購(gòu)的傾向,對(duì)于采購(gòu)人員的素質(zhì)不太重視。以為采購(gòu)人員就是出差買東西,只要身體好,腦子嘴巴好使就行了,這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。

當(dāng)然,不能要求所有的采購(gòu)管理人員都有同樣的素質(zhì)。不同得人員應(yīng)當(dāng)有不同的素質(zhì)要求。而且,各個(gè)企業(yè)的采購(gòu)管理機(jī)制不一樣,同一個(gè)職能人員,在不同的采購(gòu)管理機(jī)制下的要求也不一樣。

在所有的采購(gòu)管理人員中,最重要的是要先好采購(gòu)主管。他是采購(gòu)管理班子中最重要得人,擔(dān)負(fù)著企業(yè)整個(gè)采購(gòu)管理的策劃,決策工作,對(duì)企業(yè)的采購(gòu)管理水平有著決定的作用。采購(gòu)主管應(yīng)當(dāng)是在該企業(yè)的采購(gòu)方面有多年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn),對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)、采購(gòu)市場(chǎng)比較熟,同時(shí)又對(duì)企業(yè)生產(chǎn)比較熟,還具有一定組織管理能力的人。也就是要既懂采購(gòu)、又懂生產(chǎn),又有組織管理能力。

需求分析員,市場(chǎng)分析與供應(yīng)商管理員、采購(gòu)計(jì)劃員、進(jìn)貨管理員、質(zhì)量管理員、庫(kù)存管理員、采購(gòu)統(tǒng)計(jì)員、財(cái)務(wù)與成本核算員和采購(gòu)員等,都可以爭(zhēng)取成為采購(gòu)工程師。對(duì)他們的要求,除了政治素質(zhì)以外,特別果在各自的專業(yè)方面有一個(gè)嚴(yán)格的要求。根據(jù)業(yè)務(wù)水平評(píng)定從助理工程師、工程師、到高級(jí)工程師等不同職稱的等級(jí)。

秘書,可以按公務(wù)員的要求來考慮其素質(zhì)。要求文書能力強(qiáng),接待事物處理,腦子靈活,口齒伶俐,相貌端正等。

上面是一般要求,在具體的企業(yè)中,可以根據(jù)具體情況制定具體的標(biāo)準(zhǔn)。

4.總結(jié)

我國(guó)企業(yè)如何學(xué)習(xí)、吸取先進(jìn)企業(yè)采購(gòu)管理理念和經(jīng)驗(yàn),改革傳統(tǒng)的采購(gòu)管理模式,加強(qiáng)采購(gòu)管理,是當(dāng)前我國(guó)廣大企業(yè)普遍關(guān)注和有待解決的熱點(diǎn)問題。實(shí)踐證明,加強(qiáng)采購(gòu)管理,是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是保證商品質(zhì)量的重要手段,是提高企業(yè)敏捷性的重要前提,是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

參考文獻(xiàn):

第4篇：組織管理范文

1．人才優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，區(qū)位不再成為直接影響人們工作與生活地點(diǎn)的因素，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。組織可以動(dòng)態(tài)地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專門技能的人才創(chuàng)造了條件，同時(shí)也減少了關(guān)鍵人才的流失。

2．信息優(yōu)勢(shì)。虛擬團(tuán)隊(duì)成員來源區(qū)域廣泛，能夠充分獲取世界各地的技術(shù)、知識(shí)、產(chǎn)品信息資源，這為保持產(chǎn)品的先進(jìn)性奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，成員可以采集各地顧客的相應(yīng)信息，反映顧客的需求，并能及時(shí)解決客戶的相關(guān)問題，從而能夠全面地了解顧客，有利于組織盡快設(shè)計(jì)和開發(fā)出滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，建立起良好的顧客關(guān)系。

3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。虛擬團(tuán)隊(duì)集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域內(nèi)都具有知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，眾多單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的聯(lián)合，必然形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過知識(shí)共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員好的經(jīng)驗(yàn)、靈感能夠很快在數(shù)字化管理網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和有效合作。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好的知識(shí)采集、篩選、整理、分析工具和機(jī)制，使眾多不同渠道的零散知識(shí)可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4．效率優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的有效手段之一，而虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、群件、移動(dòng)電話、可視電話會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力更是顯而易見的，團(tuán)隊(duì)成員之間可以及時(shí)地進(jìn)行信息交流，防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時(shí)間，確保及時(shí)作出相對(duì)正確的決策。

5．成本優(yōu)勢(shì)。虛擬團(tuán)隊(duì)打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動(dòng)，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團(tuán)隊(duì)柔性的工作模式減少了成員的辦公費(fèi)用、為聚集開會(huì)而支付的旅行費(fèi)用等，也減少了重新安置員工的費(fèi)用，從而降低了管理成本。

管理虛擬團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)

虛擬團(tuán)隊(duì)不同于傳統(tǒng)的實(shí)體團(tuán)隊(duì)，成員不再依賴于一個(gè)看得見摸得著的辦公場(chǎng)所而運(yùn)作，而是就職于一個(gè)虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程的溝通與協(xié)調(diào)。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題：

1．溝通的障礙。

首先，成員之間缺乏相互接觸時(shí)所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達(dá)的意見、觀點(diǎn)、態(tài)度等，而這些特征往往是提高團(tuán)隊(duì)效率，創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)的先決條件。

其次，成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等等，不可避免地會(huì)產(chǎn)生文化沖突。例如，由于語言上的差異，在信息交流時(shí)，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真；又如，由于文化背景不同，每個(gè)成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導(dǎo)致對(duì)信息理解上的偏差，甚至誤解；再如，在合作過程中，習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行為，也為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通設(shè)置了障礙。

此外，成員之間的溝通一般僅限于正式溝通，非正式溝通減少，然而非正式溝通往往有助于成員人力資本的積累和組織的技術(shù)創(chuàng)新，有助于成員體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)文化，有助于成員之間建立良好的協(xié)作關(guān)系，有助于團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成。這種交往的減少容易使成員產(chǎn)生孤立感和焦慮感，成員之間、上下級(jí)之間的關(guān)系會(huì)趨于疏遠(yuǎn)，并導(dǎo)致缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同。

2．協(xié)調(diào)的難題。首先，虛擬團(tuán)隊(duì)每一成員都有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要把這些強(qiáng)勢(shì)個(gè)體揉和在一起，本身就具有很大的挑戰(zhàn)性。其次，每個(gè)成員都處于不同的區(qū)域，有著不同的作息時(shí)間、不同的工作順序、不同的工作方式等，這也給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)增加了難度。此外，成員間的溝通依賴于現(xiàn)代信息技術(shù)，而有的成員可能不會(huì)使用這些技術(shù)，如不會(huì)收發(fā)E—mail，不會(huì)上網(wǎng)等等，每個(gè)成員的技術(shù)熟練程度也可能不同，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致信息的單項(xiàng)流動(dòng)和反饋的不及時(shí)，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。

3．成員的道德風(fēng)險(xiǎn)。虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)決定了遠(yuǎn)程管理是其主要管理方式，這就給成員個(gè)體充分利用自己的信息優(yōu)勢(shì)規(guī)避義務(wù)或責(zé)任留下了廣闊的空間。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是理性的，都擁有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以輕易離開所處的團(tuán)隊(duì)。這不僅會(huì)造成團(tuán)隊(duì)人才的流失，影響項(xiàng)目工作的順利進(jìn)行，而且也可能造成知識(shí)、信息、技術(shù)的泄漏，給組織帶來嚴(yán)重?fù)p失。

4．交流手段的脆弱?，F(xiàn)代通訊設(shè)施是構(gòu)造虛擬團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，通訊設(shè)備一旦出現(xiàn)故障，如停電、機(jī)器損壞、線路斷裂、網(wǎng)絡(luò)阻塞等，溝通就會(huì)被完全中斷，從而影響團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

虛擬團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)管理

虛擬團(tuán)隊(duì)依賴信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程溝通，其誘惑力是顯而易見的，但也使得團(tuán)隊(duì)管理與協(xié)調(diào)問題更加復(fù)雜化，稍有不慎，就會(huì)造成管理失控。如何管理這種團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)效率，是管理層需要認(rèn)真考慮的一個(gè)重要問題。

1．革新管理思想

雖然虛擬團(tuán)隊(duì)仍然是一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，但與傳統(tǒng)的實(shí)體團(tuán)隊(duì)又存在著明顯的區(qū)別，它具有自己的特征和運(yùn)行機(jī)制。面對(duì)這種無形的團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)的命令和控制方式已不再有力，要真正管理好虛擬團(tuán)隊(duì)，就必須調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員的定位，并在團(tuán)隊(duì)中樹立起良好的信任氛圍。

2．建立新型管理體制

(1)調(diào)整成員角色定位。虛擬團(tuán)隊(duì)成員一般以知識(shí)型員工居多，遠(yuǎn)程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，這種情況下，仍然沿用傳統(tǒng)的成員定位是行不通的。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，需要對(duì)成員重新定位，把他們從“勞動(dòng)者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。作為會(huì)員，他們需簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對(duì)象也不應(yīng)是某個(gè)“地方”，而是由所有團(tuán)隊(duì)成員組成的一個(gè)虛擬的“社區(qū)”。

(2)明確團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，戰(zhàn)略目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的替代，明確的目標(biāo)是成員協(xié)同工作的基礎(chǔ)。因此，團(tuán)隊(duì)在建立之初，要盡量讓每個(gè)成員了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和遠(yuǎn)景，并及時(shí)獲取員工的反饋信息，在互動(dòng)中加深對(duì)目標(biāo)、任務(wù)以及在團(tuán)隊(duì)中的角色的理解。此外，在團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)中，要盡量掌握每一成員的工作狀況，及時(shí)糾正工作中的偏差。

(3)建立信任關(guān)系?？梢哉f信任的建立和維系是虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問題，相互信任是虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心，即對(duì)成員能力的信心，以及對(duì)他們忠誠(chéng)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的信心。在團(tuán)隊(duì)中建立信任關(guān)系，首先意味著要承認(rèn)“個(gè)體”，即充分認(rèn)可、接受和尊重成員個(gè)體的知識(shí)、技能、態(tài)度、行為、文化、信仰等，同時(shí)要具有強(qiáng)烈的產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)。其次，要對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)，建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元，使他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性的活動(dòng)。當(dāng)然，這種封閉式工作單元如果不能及時(shí)跟上市場(chǎng)、客戶和技術(shù)的變化，則會(huì)給整個(gè)組織造成巨大損失，因此，成員必須時(shí)刻緊跟變化的步伐，形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。

(4)建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，僅僅依靠信任關(guān)系的維系還是不夠的，還必須建立起有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，以調(diào)動(dòng)成員的積極性，規(guī)避成員的道德風(fēng)險(xiǎn)。首先，在給予充分信任的同時(shí)，必須保證個(gè)體目標(biāo)和整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性，這就要求把信任和契約聯(lián)系在一起，以契約的形式明確成員的權(quán)利、義務(wù)以及違約責(zé)任等。其次，在把握虛擬團(tuán)隊(duì)成員組成特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，深入研究各虛擬成員的需要，構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制，如建立良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境(技術(shù)條件、學(xué)術(shù)氛圍、團(tuán)隊(duì)文化等)、提供挑戰(zhàn)性的工作、給予豐厚的回報(bào)、組織跨地域?qū)W習(xí)、交流等等。眾所周知，建立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的最大困難在于難以衡量個(gè)體的業(yè)績(jī)，這也意味著在虛擬團(tuán)隊(duì)管理中，往往需要把激勵(lì)機(jī)制建立在團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，這就要求激勵(lì)框架要有對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)性的刺激，通過把個(gè)人收益和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)結(jié)合起來，促使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)績(jī)效中更加努力。

3．虛擬團(tuán)隊(duì)技術(shù)手段的管理與協(xié)調(diào)

信息通暢是虛擬團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的根本保障，因此，技術(shù)手段的可靠性問題是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該關(guān)心的首要問題。首先，團(tuán)隊(duì)要選擇適合的、可靠性強(qiáng)、效率高的一種通訊技術(shù)作為團(tuán)隊(duì)的主要溝通渠道，同時(shí)要交叉運(yùn)用多種溝通方式，以防止某種技術(shù)手段突發(fā)故障而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)程。其次，要加強(qiáng)對(duì)技術(shù)設(shè)施的配備、技術(shù)手段的使用、更新以及開發(fā)的管理，并及時(shí)對(duì)成員進(jìn)行必要的培訓(xùn)。此外，可在團(tuán)隊(duì)中安排一到兩名專業(yè)技師，其主要職責(zé)在于排除突發(fā)故障，并負(fù)責(zé)技術(shù)設(shè)施的開發(fā)、安裝和調(diào)試等。

4．虛擬團(tuán)隊(duì)知識(shí)信息的管理與協(xié)調(diào)

在虛擬團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)中，每個(gè)結(jié)點(diǎn)都是知識(shí)和信息的積聚點(diǎn)，這些知識(shí)和信息在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的流動(dòng)，必將大大提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高創(chuàng)新能力。因此，在注重發(fā)揮成員個(gè)體比較優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，通過互動(dòng)式學(xué)習(xí)和交流，建立起知識(shí)與信息共享的內(nèi)部環(huán)境。同時(shí)注重培養(yǎng)知識(shí)與信息共享的文化氛圍，最大限度地實(shí)現(xiàn)知識(shí)和信息共享。此外，為了減少信息交流中的丟失、失真與誤解，可在一定范圍內(nèi)實(shí)行信息標(biāo)準(zhǔn)化，以規(guī)定的格式、編碼等實(shí)現(xiàn)信息的傳遞。

5．虛擬團(tuán)隊(duì)跨文化的管理與協(xié)調(diào)

文化差異問題是虛擬團(tuán)隊(duì)管理中需要認(rèn)真對(duì)待的問題。為此，首先可以通過文化敏感性培訓(xùn)，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來的相應(yīng)問題，使成員接受和認(rèn)可他人的文化背景，尊重他人的語言風(fēng)格以及行為習(xí)慣、等，以減少因不同文化帶來的沖突。其次，在尊重成員個(gè)體文化背景的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，形成與整體目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化。在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程中要充分溝通信息，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化的形成。此外，促進(jìn)工作、信息標(biāo)準(zhǔn)化，通過與工作有關(guān)的程序、方法的標(biāo)準(zhǔn)化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通。例如規(guī)定成員每天至少接收兩次E—mail，以解決因作息時(shí)間不同而導(dǎo)致的信息反饋的延遲；再如，在與工作有關(guān)的信件中，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)格式，從而避免因文化差異造成的誤解問題。

6．虛擬團(tuán)隊(duì)成員的管理與協(xié)調(diào)

在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的管理與協(xié)調(diào)中，還需要注意營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的“社區(qū)”氛圍，使成員產(chǎn)生歸屬感，增強(qiáng)群體意識(shí)。在虛擬的社區(qū)內(nèi)，允許成員自由交流，使他們彼此成為朋友和伙伴。此外，還要注重增加成員之間面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，如定期會(huì)晤、組織培訓(xùn)、相互走訪等。

第5篇：組織管理范文

一 加強(qiáng)培訓(xùn)，打好基礎(chǔ)

“跑操”看起來簡(jiǎn)單，其實(shí)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。要在同一時(shí)間組織全校數(shù)千名學(xué)生開展活動(dòng)，并不是一件容易的事?！芭懿佟笨康氖菆F(tuán)結(jié)，靠的是精神集中，靠的是默契與凝聚。若是其中一個(gè)學(xué)生出了差錯(cuò)，整個(gè)集體就會(huì)受到影響，甚至?xí)l(fā)生意外。為此，我們首先加強(qiáng)全校學(xué)生“跑操”方面的知識(shí)、技能培訓(xùn)，為“跑操”能夠正常有序開展打下良好的基礎(chǔ)。

第一，每學(xué)期開學(xué)初，我們利用體育課和課余時(shí)間，由體育教師組織各班學(xué)生進(jìn)行跑步的基本技術(shù)訓(xùn)練，著重加強(qiáng)擺臂、抬膝、送髖和伸小腿的關(guān)鍵技術(shù)練習(xí)。特別注重對(duì)差生的個(gè)別輔導(dǎo)，糾正其動(dòng)作錯(cuò)誤。在此基礎(chǔ)上，組織全班學(xué)生按“跑操”隊(duì)形進(jìn)行慢跑練習(xí)。讓學(xué)生學(xué)會(huì)控制節(jié)奏和跑速，特別是彎道跑時(shí)，保持隊(duì)伍協(xié)調(diào)、整齊一致的技能。然后按同樣方法和要求，逐步提高跑速。

第二，體育委員是全班“跑操”的領(lǐng)頭羊，在“跑操”中起著舉足輕重的作用，因此，我們十分注重對(duì)體育委員的培訓(xùn)。教育他們要以身作則，嚴(yán)格要求自己，真正起到模范帶頭作用。讓他們熟悉本班進(jìn)、退場(chǎng)的順序和路線，知道進(jìn)、退場(chǎng)的方法和要求。通過培訓(xùn)，努力提高他們整隊(duì)、帶隊(duì)、控制和調(diào)整全班跑速、使全班隊(duì)形保持整齊一致的能力。

第三，在整個(gè)培訓(xùn)過程中，我們自始至終狠抓學(xué)生的組織紀(jì)律性和安全教育。讓每個(gè)學(xué)生清醒地認(rèn)識(shí)到每個(gè)人都是集體中的一員，個(gè)人的不協(xié)調(diào)行為將會(huì)對(duì)全班乃至全校的“跑操”造成負(fù)面影響和帶來安全隱患。

二 嚴(yán)密組織，確保安全

開展全校性的“跑操”活動(dòng)，確保學(xué)生的安全是頭等重要的大事。我們除了加強(qiáng)學(xué)生的安全教育，提高學(xué)生的安全防范意識(shí)外，對(duì)“跑操”進(jìn)行了嚴(yán)密的組織，采取了各項(xiàng)安全措施，明確分工，責(zé)任到人，確?！芭懿佟卑踩行蜻M(jìn)行。

第一，我們首先對(duì)各班進(jìn)、退場(chǎng)的順序和路線進(jìn)行了安排。根據(jù)各班所處的樓號(hào)、教室位置、離操場(chǎng)的遠(yuǎn)近，安排好各班出入樓道的順序和路線，力求出入樓道的路線無交叉。在出入口和操場(chǎng)上的隊(duì)列位置都設(shè)置了醒目、易辨認(rèn)的標(biāo)識(shí)，讓學(xué)生一目了然。要求學(xué)生進(jìn)、退場(chǎng)，特別是進(jìn)入樓道時(shí)，按規(guī)定路線和順序有序進(jìn)行。

第二，“跑操”信號(hào)發(fā)出后，各班迅速在教室內(nèi)整隊(duì)，由體育委員帶隊(duì)有序走出教室。同一路線上，教室離操場(chǎng)近的班級(jí)先進(jìn)場(chǎng)，教室離操場(chǎng)遠(yuǎn)的班級(jí)后進(jìn)場(chǎng)。我們對(duì)到達(dá)操場(chǎng)后的列隊(duì)地點(diǎn)、“跑操”路線也進(jìn)行了科學(xué)合理的安排。各班均排成六列縱隊(duì)，體弱的排在內(nèi)側(cè)，體質(zhì)稍強(qiáng)的排在外側(cè)，充分體現(xiàn)區(qū)別對(duì)待原則。所有班主任均到場(chǎng)組織并參加“跑操”。所有體育教師均在分工區(qū)域指揮和調(diào)控，及時(shí)處理學(xué)生突發(fā)事件。“跑操”結(jié)束后，決不允許當(dāng)場(chǎng)解散，以免出現(xiàn)一哄而散，發(fā)生擁堵、擠壓、摔傷等安全事故。

第三，我們還制定了全局性的突發(fā)事件處理預(yù)案。遇有突況，有專人統(tǒng)一指揮，所有教師立即按照預(yù)案分工，迅速到位及時(shí)疏導(dǎo)，快速有序地將學(xué)生轉(zhuǎn)移到安全地帶，確保每個(gè)學(xué)生的安全。

三 科學(xué)管理，注重實(shí)效

為使“跑操”更具有實(shí)效性，我們?cè)谂嘤?xùn)的基礎(chǔ)上，不斷加強(qiáng)“跑操”的管理，采用科學(xué)手段和措施，不斷提高“跑操”的質(zhì)量。

第一，學(xué)校成立了以分管校長(zhǎng)為組長(zhǎng)，體育教研組長(zhǎng)為副組長(zhǎng)的“跑操”領(lǐng)導(dǎo)小組。成員包括班主任、體育教師、其他學(xué)科教師和體育委員代表等。領(lǐng)導(dǎo)小組開學(xué)初負(fù)責(zé)制訂“跑操”實(shí)施方案，組織實(shí)施。定期召開會(huì)議，進(jìn)行點(diǎn)評(píng)總結(jié)，及時(shí)進(jìn)行調(diào)控。學(xué)期末進(jìn)行總結(jié)表彰，并以此作為班級(jí)、教師、學(xué)生評(píng)先評(píng)優(yōu)的重要條件。

第二，體育教師、班主任和其他學(xué)科任課老師是“跑操”活動(dòng)的具體組織者和執(zhí)行者。為了充分發(fā)揮他們?cè)凇芭懿佟敝械淖饔茫瑢W(xué)校加大對(duì)他們的考核力度，由教導(dǎo)處組織專人，對(duì)他們每天的出勤、履行職責(zé)情況進(jìn)行考評(píng)，作為年終考核的依據(jù)。同時(shí)，制定詳細(xì)的可操作的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)班級(jí)進(jìn)行評(píng)分，定期總結(jié)評(píng)比。

第6篇：組織管理范文

一、加大投入，切實(shí)把民政工作做強(qiáng)

年，我縣將從以下幾個(gè)方面，切實(shí)加大民政工作的投入，全面構(gòu)建有效的社會(huì)保障網(wǎng)絡(luò)，切實(shí)保障困難群體的基本生活。

1、組織1000萬元，在春節(jié)前開展大規(guī)模的“送溫暖、保民生”活動(dòng)。全縣1萬農(nóng)村“三無人員”和重點(diǎn)優(yōu)撫對(duì)象每人下發(fā)100元春節(jié)補(bǔ)助，計(jì)100萬元；慰問各類困難戶700萬元；年前集中下發(fā)醫(yī)療救助、愛心助醫(yī)資金300萬元；慰問困難鄉(xiāng)鎮(zhèn)110萬元。

2、本級(jí)財(cái)政計(jì)劃安排醫(yī)療救助金600萬元，其中民政350萬元，人平7元。另安排敬老院集中供養(yǎng)人員醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)用100萬元，共計(jì)700萬元。

3、本級(jí)財(cái)政計(jì)劃實(shí)施安居工程400棟，安排預(yù)算560萬元，不足部分爭(zhēng)取市以上追加。

4、本級(jí)財(cái)政計(jì)劃安排城、鄉(xiāng)低保預(yù)算4800萬元，其中城鎮(zhèn)低保預(yù)算2735萬元，農(nóng)村低保2060萬元。

5、本級(jí)財(cái)政計(jì)劃安排臨時(shí)救濟(jì)、精神病人藥物救助、精簡(jiǎn)退職人員救助等其他農(nóng)村社會(huì)救濟(jì)金500萬元。

6、本級(jí)財(cái)政計(jì)劃安排敬老院建設(shè)經(jīng)費(fèi)200萬元，工作經(jīng)費(fèi)160萬元，8萬元/院。

7、本級(jí)財(cái)政計(jì)劃安排慈善助學(xué)金50萬元?？h慈善會(huì)“天天慈善一元捐”活動(dòng)今年已到位資金350萬元，現(xiàn)存資金600萬元。

8、計(jì)劃安排社區(qū)建設(shè)費(fèi)100萬元。

9、計(jì)劃安排殯葬事業(yè)費(fèi)330萬元，其中農(nóng)村公益性墓地建設(shè)費(fèi)預(yù)算100萬元。

10、安排優(yōu)待撫恤金、優(yōu)撫事業(yè)費(fèi)900萬元。

二、加強(qiáng)管理，努力把民政工作做好

年的工作，我們通過與財(cái)政勾通協(xié)調(diào)，通過主動(dòng)向人大黨委會(huì)匯報(bào)社會(huì)救助工作，通過向縣委、政府的積極匯報(bào)，第一步爭(zhēng)取資金的工作已基本完成。下一步的重點(diǎn)工作就是加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，完善規(guī)范制度，切實(shí)加強(qiáng)管理，有效提高我們的工作水平。

1、切實(shí)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。首先是切實(shí)加強(qiáng)局機(jī)關(guān)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)民政辦、社區(qū)、敬老院工作人員等在職民政工作人員的培訓(xùn)和教育，把現(xiàn)有的隊(duì)伍做強(qiáng)，作風(fēng)做實(shí)，工作做好。

2、申請(qǐng)招聘安排基層社區(qū)低保專干，切實(shí)加強(qiáng)基層低保工作。

3、繼續(xù)深入開展城鄉(xiāng)低保清理整頓工作，切實(shí)規(guī)范低保管理。

4、全面完善醫(yī)療救助、慈善救助、臨時(shí)救濟(jì)、優(yōu)撫救濟(jì)、安居工程、優(yōu)撫建房、優(yōu)撫對(duì)象醫(yī)療補(bǔ)助、敬老院管理、民政資金管理等各類救助制度、救助辦法、救助程序和資金管理，提升工作水平。

5、計(jì)劃投資300萬元，軍民共建“雙擁公園”，為再創(chuàng)全國(guó)雙擁模范縣做好基礎(chǔ)工作。

第7篇：組織管理范文

關(guān)鍵詞 沖突 沖突管理 傳統(tǒng)文化

1 沖突、沖突管理的涵義及其普遍性

1.1 沖突、沖突管理的涵義

本文試圖探討的是組織內(nèi)部沖突的問題，是關(guān)于組織內(nèi)部人與人之間、人與群體之間、群體與群體之間沖突的問題，而非其他。為了不至于陷于定義的糾纏之中，同時(shí)符合本文試圖研究的范圍，借用組織行為學(xué)權(quán)威斯蒂芬·P·羅賓斯的定義，沖突是一種過程，當(dāng)一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時(shí)，這種過程就開始了。

沖突管理是組織管理的重要組成部分，主要涉及三個(gè)方面內(nèi)容，即沖突的預(yù)防、沖突的處理和沖突的利用。在過去的管理學(xué)文獻(xiàn)中，經(jīng)?？梢钥吹健跋龥_突”等類似的字眼，這種觀點(diǎn)只看到?jīng)_突的破壞性。筆者認(rèn)為，人類活動(dòng)的相互依賴性必然產(chǎn)生沖突，沖突不能消除，即便消除沖突有可能，但消除沖突并不是組織的目標(biāo)或者是說沒有沖突并不是組織的最佳狀態(tài)，故而選用“管理”一詞。

1.2 沖突和沖突管理的普遍性

1.2.1 沖突是一種普遍存在的現(xiàn)象

從哲學(xué)的角度看，沖突是世界充滿矛盾的具體表現(xiàn)。由于矛盾無時(shí)不在，無處不有，沖突在組織運(yùn)作中也處處存在，并貫穿于組織活動(dòng)的始終。從現(xiàn)實(shí)層面上看，隨著組織面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織內(nèi)部分工越來越具體，組織內(nèi)的沖突現(xiàn)象也越來越突出。根據(jù)上海市勞動(dòng)仲裁委員會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2004年上海市勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)受理勞動(dòng)爭(zhēng)議案件18 041件，比2003年增長(zhǎng)了16％，由此也可見組織內(nèi)部沖突頻發(fā)的一斑。

1.2.2 沖突管理是管理者經(jīng)常性的任務(wù)

托馬斯在美國(guó)管理協(xié)會(huì)（AMA）贊助下的一項(xiàng)調(diào)查表明，管理者大約花20％的時(shí)間用來處理沖突問題，他們或者是沖突的參與者，或者是作為兩個(gè)發(fā)生沖突的下屬的調(diào)解人的身份而出現(xiàn)。加拿大著名學(xué)者明茨伯格對(duì)管理者的活動(dòng)進(jìn)行研究還發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人員通常面臨三種不同的故障：下屬之間的沖突、組織之間的沖突、資源的損失或者有損失的危險(xiǎn)。他把排除故障或者糾紛列為經(jīng)理人員的十大角色之一。

2 沖突產(chǎn)生的原因以及沖突與績(jī)效關(guān)系分析

2．1 沖突產(chǎn)生原因淺析

沖突產(chǎn)生的原因是多方面的，根據(jù)其層次上的差別可以分為以下三類：

2.1.1 沖突產(chǎn)生的根本性原因

人類活動(dòng)的相互依賴性是沖突產(chǎn)生的根本性原因。所謂相互依賴性，指的是兩個(gè)主體之間的一種相互作用，其中一方任務(wù)的完成依賴于另一方任務(wù)的成功實(shí)現(xiàn)。它也反映了在任務(wù)完成過程中，某個(gè)人依賴于或受其他人支持的程度。相互依賴性是人類活動(dòng)的艱巨性以及專業(yè)化、社會(huì)分工的結(jié)果。人類活動(dòng)的艱巨性和越來越復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境、高精技術(shù)要求，使得人們幾乎不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用完成組織的目標(biāo)，于是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，乃至本職工作的完成都是大家相互合作、協(xié)調(diào)行動(dòng)的結(jié)果，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，大家彼此之間必須相互依賴。研究人員認(rèn)為，當(dāng)任務(wù)間的相互依賴加強(qiáng)時(shí)，必然會(huì)相應(yīng)地增加相互間的協(xié)作、信息溝通和保證行動(dòng)的相互調(diào)整，而這些又會(huì)導(dǎo)致大量的不確定因素。正是這種相互依賴性使沖突的發(fā)生成為可能。

2.1.2 沖突產(chǎn)生的直接原因

沖突產(chǎn)生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的相互依賴關(guān)系的雙方，差異性越大（彼此之間對(duì)于要做什么、由誰來做和怎么做等等問題），越難達(dá)成一致的協(xié)議。但是由于相互依賴關(guān)系的存在，使不得不在一起工作的人們又不能置彼此之間的差異性于不顧，于是這些彼此間的差異性必然伴隨著一定的意見分歧，最終必然導(dǎo)致沖突的發(fā)生。組織中的差異性是多種多樣的，最主要的有獲得的信息、了解的事實(shí)上的差異，雙方價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)上的差異，各自目標(biāo)的差異，充當(dāng)不同角色和不同角色之間要求的差異以及個(gè)人文化與組織文化之間的差異。

2.1.3 沖突產(chǎn)生的具體原因

（1）資源的稀缺性。資源總是有限的，任何組織在資源的分配上，幾乎都不可能做到“有求必應(yīng)”。美國(guó)一著名公司的財(cái)務(wù)副總裁說過，在他的工作中棘手的問題是如何分割一塊“餡餅”以避免某些貪得無厭者吃得過飽。當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的主體同時(shí)依賴于組織的稀缺資源時(shí)，雙方之間極有可能因?yàn)槿绾畏峙滟Y源而發(fā)生沖突。

（2）信息溝通上的障礙。信息溝通貫穿于組織活動(dòng)的全過程。彼此之間存在差異，而又相互依賴的主體之間，如果能夠順利地進(jìn)行信息交流、相互理解，那么相互沖突的機(jī)會(huì)就會(huì)少得多。但是由于聽、說技藝欠佳，或控制和使用信息不當(dāng)?shù)?，溝通出現(xiàn)障礙，產(chǎn)生了很多的誤解，無形之中增加了沖突產(chǎn)生的可能性。

（3）任務(wù)的不確定性。組織中各部門活動(dòng)范圍或權(quán)限有時(shí)會(huì)模糊不清，各部門及相關(guān)人員彼此之間往往會(huì)因任務(wù)由誰負(fù)責(zé)，責(zé)任由誰承擔(dān)而發(fā)生“扯皮”，或是爭(zhēng)著插手。任務(wù)的不確定性是組織內(nèi)部沖突產(chǎn)生的原因之一。

（4）特定的事件。沖突的產(chǎn)生往往與特定的事件有關(guān)，這一特定的事件通常被稱為“導(dǎo)火線”。引發(fā)沖突的導(dǎo)火線可能是一件微不足道的瑣事，也可能僅僅是一句話，但它反映了沖突雙方在長(zhǎng)期的相互作用過程中積累下來的被忽視的緊張或者敵意猛烈爆發(fā)。

（5）其他動(dòng)因。引起組織內(nèi)部沖突的原因是非常多樣的。其他如不同的時(shí)間觀念、組織成員之間地位或資格的差異，管理風(fēng)格，外部環(huán)境的變化，不同的個(gè)人群體忠誠(chéng)對(duì)象的差別都可能是引起組織沖突的因素。管理人員在著手處理沖突時(shí)，應(yīng)了解沖突是何種原因造成的，然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┎拍苡行У靥幚砗脹_突。

2.2 沖突類型和水平與組織績(jī)效的關(guān)系

沖突與組織績(jī)效觀念的變遷經(jīng)歷了三個(gè)階段。

首先，沖突傳統(tǒng)的觀點(diǎn)（traditional view）認(rèn)為所有的沖突都是不良的、消極的，它常常與暴亂、破壞和非理性同時(shí)使用，認(rèn)為沖突是有害的，是應(yīng)當(dāng)回避的。在20世紀(jì)30年代和40年代，這種傳統(tǒng)觀點(diǎn)是沖突理論中的主流觀點(diǎn)。

其次，沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)（human relations）認(rèn)為，對(duì)于所有的群體和組織來說，沖突是與生俱來的，沖突無法回避，不可能被徹底消除，有時(shí)它還會(huì)對(duì)組織的工作績(jī)效有益，因此人際關(guān)系學(xué)派提倡接納沖突。20世紀(jì)40年代末至70年代中葉，人際關(guān)系的觀點(diǎn)在沖突理論中占統(tǒng)治地位。

最后，人際關(guān)系的觀點(diǎn)是接納沖突，而相互作用的觀點(diǎn)（interactionist view）則鼓勵(lì)沖突。后者目前已經(jīng)被廣泛接受。它認(rèn)為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對(duì)變革和革新反應(yīng)遲鈍，因此該觀點(diǎn)鼓勵(lì)管理者要維持一種沖突的最低水平，從而使組織保持旺盛的生命力、善于自我批評(píng)和不斷推陳出新。從該觀點(diǎn)可以看出，認(rèn)為沖突都是好的或都是壞的看法顯然并不合適也不夠成熟。沖突是好是壞還取決于沖突的類型。一些沖突支持了解組織的目標(biāo)，并能提高組織的績(jī)效，它們是功能正常、具有建設(shè)性的沖突。但是也有一些沖突阻礙了組織的工作績(jī)效，它們是功能失調(diào)的、具有破壞性的沖突。具體講，沖突包括三種類型：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過程沖突。任務(wù)沖突與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)，關(guān)系沖突著重人際間的關(guān)系，過程沖突指向工作如何完成。研究表明，絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是具有破壞性的，因?yàn)殛P(guān)系沖突是人與人之間的敵對(duì)、不和與摩擦，它加劇了組織成員之間人格的差異，降低了相互之間的理解，從而阻礙了組織任務(wù)的完成。另一方面，低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、建設(shè)性的。要使過程沖突具有建設(shè)性，必須使它保持在最低水平。如果任務(wù)角色不夠清晰，在誰該做什么方面存在過多爭(zhēng)論，則會(huì)導(dǎo)致沖突的功能失調(diào)，完成任務(wù)的時(shí)間會(huì)被拖延，成員也會(huì)按照不同的目標(biāo)工作。中低水平的任務(wù)沖突激發(fā)了人們針對(duì)不同觀點(diǎn)進(jìn)行討論，會(huì)對(duì)組織的工作業(yè)績(jī)有積極影響。

3 傳統(tǒng)文化影響下組織沖突管理存在的問題及其對(duì)策

3.1 組織沖突管理存在的問題

第8篇：組織管理范文

關(guān)鍵詞：施工管理；項(xiàng)目導(dǎo)向型組織；兩層分離；二元組織

一、施工管理現(xiàn)狀

我國(guó)建筑業(yè)是勞動(dòng)力密集型的行業(yè)?？傮w來看，建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)體制發(fā)展障礙仍存在，未能建立適合市場(chǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理組織模式，這造成了管理水平落后，資源配置不合理的現(xiàn)狀。

（一）建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，建筑業(yè)改革滯后

我國(guó)建筑業(yè)雖已形成了“總承包企業(yè)-專業(yè)分包企業(yè)-勞務(wù)企業(yè)”的3級(jí)格局，但結(jié)構(gòu)不盡合理。以總承包為龍頭、專業(yè)承包為依托、勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的金字塔資質(zhì)體系尚未形成。目前，我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)已達(dá)5萬余家，從業(yè)人員約2800萬人，生產(chǎn)能力明顯過剩，組織結(jié)構(gòu)不盡合理。施工總承包企業(yè)數(shù)量偏多，專業(yè)承包企業(yè)過少；勞務(wù)層素質(zhì)較低且疏于管理。這些情況是引發(fā)過度競(jìng)爭(zhēng)、造成建筑市場(chǎng)混亂、效益低下的主要原因，嚴(yán)重地影響了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。

（二）企業(yè)的組織體制障礙

基于項(xiàng)目管理部的，以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為主體的項(xiàng)目建設(shè)需要的是面向活動(dòng)的、基于團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目管理模式，而我國(guó)多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，這種面向日常運(yùn)營(yíng)的基于分工的職能管理模式，不利于建設(shè)項(xiàng)目的開展。因而導(dǎo)致了企業(yè)與項(xiàng)目關(guān)系不清晰，項(xiàng)目管理運(yùn)作模式混亂，企業(yè)與項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項(xiàng)目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項(xiàng)目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力等一系列問題。

（三）管理水平低下

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)老化是建筑企業(yè)管理水平低下的一個(gè)重要原因。盡管已經(jīng)過多年的改革探索，但目前許多企業(yè)依然沿襲著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事的現(xiàn)象依然比較嚴(yán)重。另外，我國(guó)大多數(shù)建筑企業(yè)仍采用粗放經(jīng)營(yíng)模式，重項(xiàng)目、輕收益、輕管理，再加上管理人才匱乏等原因，致使企業(yè)管理水平一直處于較低狀態(tài)。另外，企業(yè)制度的不健全以及工程項(xiàng)目點(diǎn)多面廣等，也在客觀上增大了企業(yè)管理上的難度。

（四）資源配置薄弱

建筑施工企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)還相當(dāng)薄弱。有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動(dòng)工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法；有的國(guó)有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營(yíng)企業(yè)流失，帶走了他們的成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，也帶走了業(yè)主和市場(chǎng)。

二、施工管理組織形式的理論與實(shí)踐

管理的有效運(yùn)行要依靠合理的管理組織形式來支撐，組織形式又稱組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個(gè)組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理層次、跨度、部門設(shè)置和上下級(jí)關(guān)系。施工項(xiàng)目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理就必須進(jìn)行企業(yè)管理體制和內(nèi)部配套改革。

（一）施工項(xiàng)目的組織形式

我國(guó)施工企業(yè)項(xiàng)目常用的組織結(jié)構(gòu)形式有直線式、職能式和矩陣式組織等結(jié)構(gòu)形式。

1、直線式組織具有決策快，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚等優(yōu)點(diǎn)。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項(xiàng)目經(jīng)理的能力。項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。項(xiàng)目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

2、職能式項(xiàng)目組織是按職能原則建立的項(xiàng)目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項(xiàng)目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊(duì)，由被委托的部門（施工隊(duì)）領(lǐng)導(dǎo)，在本單位選人組合負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目組織，項(xiàng)目終止后恢復(fù)原職。

3、矩陣式組織是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門的結(jié)合，項(xiàng)目部門同職能部門數(shù)量相同，多個(gè)項(xiàng)目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。它把職能原則和對(duì)象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)。專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的、一次性的。職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)同工作。

（二）施工項(xiàng)目的組織形式實(shí)踐與理論研究的矛盾

主流項(xiàng)目管理理論認(rèn)為，動(dòng)態(tài)管理是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基本特征之一；從現(xiàn)代管理理論的研究出發(fā)，處在施工組織中的項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該是臨時(shí)的、一次性的，其壽命周期是固定的。施工項(xiàng)目經(jīng)理部是針對(duì)特定的項(xiàng)目建立的，該特定項(xiàng)目的施工任務(wù)完成后就解體。項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目成員回歸原來的職位。但是，在施工實(shí)踐中，長(zhǎng)期以來我國(guó)的施工企業(yè)的體制沿襲了科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，而且相當(dāng)多數(shù)的、經(jīng)營(yíng)管理比較成功的企業(yè)，幾乎都是實(shí)行相對(duì)固定的項(xiàng)目經(jīng)理部模式。而照搬國(guó)外的一些管理理論并沒有帶來預(yù)期的效果，沒有與我國(guó)的國(guó)情相適應(yīng)。

“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，因此，本文從現(xiàn)有施工企業(yè)成功的管理組織形式來探索適合目前我國(guó)國(guó)情的施工組織管理形式。而從我國(guó)“創(chuàng)建創(chuàng)新型項(xiàng)目導(dǎo)向型國(guó)家”的戰(zhàn)略構(gòu)想來看，項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的建立有助于推進(jìn)社會(huì)發(fā)展、國(guó)家進(jìn)步，而這種面向項(xiàng)目的組織的項(xiàng)目管理模式是否也同樣適用于建筑行業(yè)的發(fā)展，本文將做探討。

三、項(xiàng)目導(dǎo)向型組織

（一）項(xiàng)目導(dǎo)向型組織

從目前國(guó)內(nèi)對(duì)項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的研究來看，戚安邦教授及其團(tuán)隊(duì)在這方面研究的比較深入，他們認(rèn)為項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的模型和特性項(xiàng)目導(dǎo)向型社會(huì)的基礎(chǔ)與核心單元就是項(xiàng)目導(dǎo)向型組織，它既包括項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)與事業(yè)組織，也包括項(xiàng)目導(dǎo)向型政府和社團(tuán)組織，并根據(jù)研究給出了這種組織的一般模型（見圖1）。透過這個(gè)模型可以發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目導(dǎo)向型組織要有廣義的項(xiàng)目管理能力，能從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，具備項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合管理的能力，必須設(shè)計(jì)和建成一種既有為運(yùn)營(yíng)而設(shè)的永久性部門，又有為臨時(shí)性任務(wù)而設(shè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的二元化組織，具有綜合管理的能力。下文就從項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建來探討其結(jié)構(gòu)。

（二）項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建

項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建要有一個(gè)過渡期，基于我國(guó)的國(guó)情和國(guó)外對(duì)項(xiàng)目導(dǎo)向型組織構(gòu)建的情況，對(duì)項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的建立提出了如下的設(shè)想。

1、企業(yè)科層制的日常職能管理仍是主導(dǎo)。在現(xiàn)階段，企業(yè)的日常行政管理工作仍是其工作的重點(diǎn)，科層制的職能式管理仍舊發(fā)揮著重要的作用，日常行政管理工作維持了企業(yè)的穩(wěn)定，在長(zhǎng)期的管理過程中形成了企業(yè)管理習(xí)慣，目前以及以后的很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍會(huì)發(fā)揮著重要的作用。

2、項(xiàng)目臨時(shí)性組織逐漸成長(zhǎng)。項(xiàng)目一次性、臨時(shí)性和不確定性的特點(diǎn)決定了需要臨時(shí)性的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來開展項(xiàng)目，以企業(yè)為主導(dǎo)，合理地進(jìn)行資源的整合和配置。同時(shí)，項(xiàng)目臨時(shí)組織還要承擔(dān)各種一次性、獨(dú)特性的任務(wù)，并為人們提供各種他們需要的獨(dú)特（如各種突發(fā)事件應(yīng)對(duì)項(xiàng)目和各種基層提出的特項(xiàng)目等）。這樣，永久性組織和臨時(shí)性組織就構(gòu)成了一個(gè)二元式的組織，這種二元式的組織，既要求在企業(yè)的組織層面上建立，也要在政府的服務(wù)職能中有所體現(xiàn)并逐步建立，并要求全社會(huì)要提升其項(xiàng)目管理水平和能力。

3、弱矩陣的二元組織結(jié)構(gòu)?；谝陨系姆治?，項(xiàng)目導(dǎo)向型組織的構(gòu)建需要有永久性和臨時(shí)性并存的組織結(jié)構(gòu)。從兩個(gè)組織的作用以及我國(guó)目前的國(guó)情和企業(yè)的現(xiàn)狀來看，建議以弱矩陣的組織結(jié)構(gòu)來發(fā)展項(xiàng)目導(dǎo)向型組織。在該矩陣組織中，縱向上仍保持組織原來的日常運(yùn)作的職能式科層制的機(jī)構(gòu)設(shè)置，而橫向上采用了臨時(shí)性組織，來進(jìn)行科技活動(dòng)的開發(fā)和運(yùn)作。這既保留了原來職能分工的部分管理，又突出按可交付成果的項(xiàng)目綜合管理，強(qiáng)調(diào)信息雙向流動(dòng)和雙向反饋機(jī)制。

四、項(xiàng)目導(dǎo)向型組織在施工管理組織中的應(yīng)用建議

通過長(zhǎng)期以來我國(guó)施工企業(yè)的管理組織實(shí)踐，在宏觀上形成了“總承包企業(yè)-專業(yè)分包企業(yè)-勞務(wù)企業(yè)”的3級(jí)格局，微觀上多數(shù)企業(yè)采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，雖然建筑業(yè)的生產(chǎn)方式的改革日漸深入，但該模式仍占主要的地位，這種管面向日常運(yùn)營(yíng)的基于分工的職能管理模式，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中人員臃腫、生產(chǎn)效率低，雖經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間以來的改革，有所好轉(zhuǎn)，但想要形成一種合理、高效的管理模式依然任重道遠(yuǎn)。同時(shí)，我國(guó)的主流的項(xiàng)目管理理論認(rèn)為動(dòng)態(tài)管理是主導(dǎo)，施工組織管理中的項(xiàng)目經(jīng)理部是臨時(shí)的，隨著項(xiàng)目的成立而建立，因項(xiàng)目的結(jié)束而解體。但在實(shí)踐中，項(xiàng)目經(jīng)理部卻是相對(duì)較為固定的。本文提出了項(xiàng)目導(dǎo)向型組織在施工組織管理中應(yīng)用的建議，主要表現(xiàn)在以下方面。

（一）保持建筑企業(yè)科層制的穩(wěn)定性

建筑企業(yè)的日常管理機(jī)構(gòu)，是企業(yè)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)人力資源分工中的決策管理層。它圍繞企業(yè)目標(biāo)開展正常的企業(yè)活動(dòng)，以科層制的管理為主導(dǎo)，行使企業(yè)的行政管理職能，以保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和保障。

（二）項(xiàng)目層次建立的相對(duì)臨時(shí)性

建筑企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部的建立具有相對(duì)臨時(shí)性，企業(yè)的智力密集型中的項(xiàng)目管理人力資源，包括項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)人員、采購(gòu)人員等項(xiàng)目經(jīng)理部中的管理人員是相對(duì)固定的，均來自于企業(yè)，而其他人員，尤其是勞動(dòng)密集的勞務(wù)人員則是臨時(shí)招聘的，實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)力資源的兩層分離。

（三）優(yōu)化兩層分離模式

建筑企業(yè)的勞動(dòng)力資源配置實(shí)現(xiàn)了兩層分離（即智力密集型工程公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，能真正自由地與在各個(gè)項(xiàng)目上流動(dòng)的勞務(wù)層分離），從而實(shí)現(xiàn)人力資源在建筑業(yè)的優(yōu)化配置。項(xiàng)目經(jīng)理部的管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均來自公司總部有關(guān)部門的長(zhǎng)期雇員，次要崗位都是臨時(shí)向社會(huì)招聘。勞務(wù)層從工頭到技術(shù)工人直至民工全部向社會(huì)臨時(shí)招聘，并隨著工程的進(jìn)展隨時(shí)招聘和解聘，從而形成了相對(duì)固定的項(xiàng)目管理層和永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)地在各項(xiàng)目、各公司間自由流動(dòng)的勞務(wù)層這樣一個(gè)優(yōu)化的兩層分離運(yùn)作模式。

五、結(jié)束語

將項(xiàng)目導(dǎo)向型組織應(yīng)用在施工管理組織中，由建筑企業(yè)常設(shè)機(jī)構(gòu)部門進(jìn)行日常管理，應(yīng)建立以項(xiàng)目導(dǎo)向型的相對(duì)臨時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理部，實(shí)現(xiàn)兩層分離，區(qū)分企業(yè)和項(xiàng)目的責(zé)任界限，提高了企業(yè)和項(xiàng)目的管理水平，實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置，從而建立理想的以總承包為龍頭、專業(yè)承包為依托、勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的金字塔資質(zhì)體系。這在我國(guó)建筑企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐中已經(jīng)初見端倪，在以后的應(yīng)用探索中也會(huì)不斷的完善和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1、趙如龍.建筑業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式和生產(chǎn)方式才能獲得可持續(xù)發(fā)展[J].浙江建筑,2004(6).

2、傅淼成.建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理問題探討法[J].建筑技術(shù),2005(3).

3、吳鶴文.關(guān)于施工項(xiàng)目管理組織形式的再探討――試論施工項(xiàng)目經(jīng)理部相對(duì)固定的合理性[EB/OL].武漢建設(shè)建筑業(yè)協(xié)會(huì),2007-05-16.

4、戚安邦.論面向創(chuàng)新的項(xiàng)目導(dǎo)向型社會(huì)和組織的建設(shè)方法[J].中國(guó)科技論壇,2008(5).

第9篇：組織管理范文

[關(guān)鍵詞]組織職業(yè)生涯管理　組織承諾

有關(guān)職業(yè)生涯管理的研究和探索在西方由來已久。職業(yè)生涯管理產(chǎn)生時(shí)，被看作是幫助就業(yè)個(gè)人實(shí)現(xiàn)自己理想的適當(dāng)途徑。當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)形式比較好，組織變更速度較慢，雇傭雙方都比較穩(wěn)定，雇員以忠誠(chéng)、遵從和努力作為條件而換來工作穩(wěn)定感，組織紿個(gè)人較多地發(fā)展機(jī)會(huì)，以留住員工。然而，到了20世紀(jì)八九十年代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，有些企業(yè)由于管理措施不利，經(jīng)營(yíng)困難，面臨著破產(chǎn)、被兼并：許多企業(yè)在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下停滯不前，使企業(yè)員工提升的夢(mèng)想破滅，同時(shí)也打破了原來環(huán)境穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)形勢(shì)下建立起來的職業(yè)生涯規(guī)劃或管理。在這種情況下，有人對(duì)組織職業(yè)生涯管理存在的意義提出了質(zhì)疑。

在我國(guó)，有關(guān)職業(yè)生涯管理的研究大多都集中在對(duì)國(guó)外的職業(yè)生涯管理理論研究和實(shí)踐進(jìn)行介紹，除了龍立榮等做過職業(yè)生涯的專項(xiàng)研究外，極少有實(shí)證方面的研究，而有關(guān)組織職業(yè)生涯管理對(duì)員工心理和行為的影響的實(shí)證研究更是少之又少。為此，本文選擇了組織職業(yè)生涯管理知覺為自變量，組織承諾為因變量，希望通過實(shí)證研究來驗(yàn)證組織職業(yè)生涯管理與員工組織承諾之間是否存在正相關(guān)關(guān)系，進(jìn)而對(duì)組織采取職業(yè)生涯管理的實(shí)踐意義和價(jià)值進(jìn)行研究和綜合評(píng)價(jià)。

一、組織職業(yè)生涯管理和組織承諾的定義

職業(yè)生涯管理主要包括兩種：一是由組織主動(dòng)實(shí)施的職業(yè)　生涯管理，簡(jiǎn)稱組織職業(yè)生涯管理(organ izationa!career，TT anagem ent)二是由個(gè)人主動(dòng)進(jìn)行的職業(yè)生涯管理，簡(jiǎn)稱自我職業(yè)生涯管理(hd山dua!camer，TT anagem ent)。本文主要介紹組織職業(yè)生涯管理，即組織為了達(dá)成組織和個(gè)人的目標(biāo)而采取的一系列旨在開發(fā)人的潛力的措施。為了解決分析主體不一致的問題，本研究以員工對(duì)組織職業(yè)生涯管理的知覺為測(cè)量對(duì)象對(duì)組織職業(yè)生涯管理情況進(jìn)行研究，使用龍立榮(2002)根據(jù)中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)歸納的組織職業(yè)生涯管理結(jié)構(gòu)，包括四個(gè)因素：注重培訓(xùn)、晉升公平、提供信息和關(guān)心員工職業(yè)發(fā)展。

組織承諾(organ~atona!com，TT HIn eno是指員工對(duì)組織的承諾，是當(dāng)代組織行為學(xué)中的一個(gè)重要概念，也有中國(guó)學(xué)者把它翻譯為：“組織歸屬感”、“組織認(rèn)同”、“組織奉獻(xiàn)精神”等。它作為對(duì)離職率和缺勤率的良好預(yù)測(cè)指標(biāo)， 曰益受到人們的關(guān)注。本文采用中國(guó)學(xué)者凌文輇等概括的組織承諾的定義：即組織承諾是員工對(duì)組織的一種態(tài)度，它可以解釋員工為什么要留在某企業(yè)，因而也是檢驗(yàn)職工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)程度的一種指標(biāo)。它除了受契約法規(guī)的制約和工資福利等經(jīng)濟(jì)因素的影響外，還受到價(jià)值觀念、道德規(guī)范、理想追求、感情因素及個(gè)人能力、興趣和人格特點(diǎn)的影響，而且這些文化心理因素對(duì)職工的承諾行為起著決定作用。因此，中國(guó)職工組織承諾包括五個(gè)因素：情感承諾、規(guī)范承諾、理想承諾、經(jīng)濟(jì)承諾和機(jī)會(huì)承諾。

二、研究方法和測(cè)量工具

1　研究方法

本研究主要采用問卷調(diào)查的方法，并輔以訪談，以員工為研究單位，對(duì)抽取的樣本作橫斷面研究。問卷采用李克特量表的形式對(duì)上述模型所涉及的變量進(jìn)行了測(cè)量，并增加了性別、學(xué)歷、年齡、工齡、職位級(jí)別、職位類別等人口特征變量。這些人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量在測(cè)量中除了年齡與工齡采用開放式填寫之外，其余采用提供選項(xiàng)備選的方式。

為了便于分組進(jìn)行分析，本研究將年齡和工齡進(jìn)行重新編碼，轉(zhuǎn)化為類別變量。

另外，在問卷開頭說明了本次研究的學(xué)術(shù)目的和匿名的性質(zhì)，并舉例說明了問卷的方法，以期獲得更真實(shí)、更有效的數(shù)據(jù)。

本研究共發(fā)放問卷236份，回收2P8份，其中有效樣本量為199份，有效率為84.3％。樣本取自于不同性質(zhì)，不同規(guī)模的企業(yè)，有大型的國(guó)企，也有一般的民營(yíng)企業(yè)，還有一部分是來自于某事業(yè)單位。樣本在年齡、學(xué)歷、職位類別、職位級(jí)別等描述樣本特征的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量上的分布較為合理，在一定程度上保證了本研究結(jié)果的外部效度。

2　測(cè)量工具說明

本研究以員工對(duì)組織職業(yè)生涯管理的知覺為測(cè)量對(duì)象對(duì)組織職業(yè)生涯管理情況進(jìn)行研究，使用龍立榮(2002)根據(jù)中國(guó)企業(yè)特-點(diǎn)歸納的組織職業(yè)生涯管理結(jié)構(gòu)編制了初步的組織職業(yè)生涯管理問卷，本研究采用的是該問卷的簡(jiǎn)縮版，經(jīng)過減縮的問卷被證明同樣具有較好的結(jié)構(gòu)效度。

本文還采用凌文輇等編制的“中國(guó)職工組織承諾問卷”，該問卷共25個(gè)條目，包括組織承諾的5個(gè)方面：感情承諾、規(guī)范承諾、理想承諾、經(jīng)濟(jì)承諾和機(jī)會(huì)承諾。

三、研究發(fā)現(xiàn)和結(jié)論：

1　員工組織職業(yè)生涯管理知覺與員工組織承諾之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系經(jīng)檢驗(yàn)，員工組織職業(yè)生涯管理知覺與員工工作卷入的相關(guān)系數(shù)為0.459，達(dá)到顯著性水平，說明二者之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系。另外，組織職業(yè)生涯管理中的各個(gè)維度與員工組織承諾的相關(guān)關(guān)系均達(dá)到了顯著性水平，其中與員工組織承諾相關(guān)性最大的是“提供信息”，相關(guān)性最小的是“自我發(fā)展”。員工的職業(yè)生涯管理知覺與員工組織承諾中的理想承諾關(guān)系最為密切，與機(jī)會(huì)承諾相關(guān)性較小，尤其是注重培訓(xùn)與機(jī)會(huì)承諾甚至達(dá)到了負(fù)相關(guān)。

2　人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量對(duì)員工組織職業(yè)生涯管理知覺和組織承諾有一定的影響，但是多數(shù)影響不顯著。

員工對(duì)組織職業(yè)生涯管理的知覺受性別、學(xué)歷、年齡、工齡、職位級(jí)別和職位類別等變量一定的影響，但影響均不顯著；類似的，除了性別和學(xué)歷兩項(xiàng)外，其他人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量也同樣對(duì)組織承諾沒有顯著影響。

3　人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量對(duì)員工組織職業(yè)生涯管理知覺與組織承諾之間的關(guān)系存在一定的影響

(1)大專及以上學(xué)歷的員工的兩變量相關(guān)系數(shù)達(dá)到顯著性水平，且相關(guān)系數(shù)在學(xué)歷為大專時(shí)最大。另外，還可以觀察到：當(dāng)學(xué)歷為大專以上時(shí)，隨著學(xué)歷的提高，員工的組織職業(yè)生涯管理知覺與組織承諾的相關(guān)性也相應(yīng)降低，而學(xué)歷為高中，中專及以下的員工的組織職業(yè)生涯直覺和組織承諾的相關(guān)性最低。

(2)29歲以下和30歲－39歲的兩個(gè)組的兩變量相關(guān)關(guān)系都達(dá)到了顯著性水平，其中30歲－39歲組相關(guān)性最大。而在50歲及以上的員工身上，這種相關(guān)性表現(xiàn)不顯著。之所以會(huì)有這樣的結(jié)果，主要是由于處于不同職業(yè)階段的員工心理和行為特點(diǎn)也各不相同。

(3)隨著工齡的增長(zhǎng)，員工的組織職業(yè)生涯管理直覺與組織承諾的相關(guān)性越來越小，這也表明對(duì)工作年限少的員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理更有助于提高員工的組織承諾，

(4)除了高層管理者外，其他三類員工的兩變量相關(guān)關(guān)系隨著職位的升高變得不顯著，而到了高層管理者的相關(guān)性反而增強(qiáng)了。

四、研究的啟示

從我們的問卷調(diào)查結(jié)果來看，員工的組織職業(yè)生涯管理知覺與員工的組織承諾之間是存在著顯著的相關(guān)性的，也就是說組織對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理能提高員工的組織承諾，而根據(jù)其他學(xué)者的研究，組織承諾對(duì)員工的離職率有很好的預(yù)測(cè)作用，即高的組織承諾能減少員工的離職率。如果一個(gè)企業(yè)或組織，重視員工的職業(yè)生涯管理，不僅能充分開發(fā)員工的人力資源，使員工的素質(zhì)得到改善，而且能將這些培養(yǎng)的員工留在組織中，并積極地為組織地發(fā)展作貢獻(xiàn)，達(dá)到雙贏的目的。這就證明了組織實(shí)施職業(yè)生涯管理的價(jià)值和意義，也正是本文最終想要揭示的。

當(dāng)然，對(duì)于不同的人來說，組織職業(yè)生涯管理與員工組織承諾的相關(guān)性是不一樣的，而組織實(shí)施職業(yè)生涯管理是要花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間，那么如何能使組織職業(yè)生涯管理發(fā)揮最大的效用呢?從前文的研究中我們可以發(fā)現(xiàn)對(duì)以下幾種人實(shí)施組織職業(yè)生涯管理是最有效的：

1　學(xué)歷在大專以上的員工

這類員工大部分具有一定的知識(shí)和能力，在職業(yè)方面有一定的追求和看法，但由于受到能力和環(huán)境的限制，他們大多又沒有明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，沒有形成獨(dú)立的職業(yè)發(fā)展見解，因此需要通過組織的幫助和支持，才能在職業(yè)生涯中有更好的發(fā)展。

2　處于職業(yè)探索期和職業(yè)建立期的員工

處于職業(yè)探索期的員工由于初入社會(huì)，大多試圖通過不同的工作或工作單位而選定自己喜歡、適合自己并將長(zhǎng)期從事的職業(yè)，他們的一個(gè)顯著特點(diǎn)是對(duì)目前從事的工作一般尚未形成一個(gè)準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，組織承諾程度也較低。而處于職業(yè)建立期的員工由于初步確定了自己的職業(yè)方向，未來的發(fā)展還處于未知狀態(tài)，他們的最大特點(diǎn)是十分關(guān)心自己在工作中的成長(zhǎng)、發(fā)展和晉升。因此，對(duì)處于這兩個(gè)職業(yè)階段的員工實(shí)施恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯管理，會(huì)得到他們的積極反應(yīng)，體現(xiàn)在工作方面就是組織承諾的提高。