鋼鐵企業(yè)成本管理精選(九篇)

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第1篇：鋼鐵企業(yè)成本管理范文

隨著我國鋼鐵企業(yè)的飛速發(fā)展，國內(nèi)的鋼鐵產(chǎn)品的價格發(fā)生了較大變化，也就意味著我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了根本性的變化，已逐漸進入到增強盈利能力、提升管理水平及實現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要階段。然而，對于國內(nèi)當(dāng)前的技術(shù)裝備水平低而言，鋼鐵企業(yè)的成本管理仍存在一些問題，部分鋼鐵企業(yè)的成本管理仍采取傳統(tǒng)成本管理方法。

1.1原料采購成本較高

絕大多數(shù)鋼鐵企業(yè)的原材料成本在企業(yè)總成本中占有較高的地位，原材料主要包括鐵礦石、焦炭、廢鋼等。由于我國的鋼鐵企業(yè)往往受制于國際鐵礦石市場，其價格波動較大，這就給企業(yè)的成本管理工作增加了難度。特別對資金的調(diào)配計劃及原材料的采購等提出了更高的要求。

1.2物流成本亟須控制

鋼鐵企業(yè)的物流成本主要是由采購成本、運輸成本及其儲存成本等多個部分組成，物流量較大，鋼鐵企業(yè)物流環(huán)節(jié)的成本占總成本的比例較大。即:由最初的原材料的采購、運輸，到鐵前的焦化、燒結(jié)，再到鋼后的熱處理、軋鋼等多個工藝，這是一個長期的過程。對于不同的階段，所涉及的成本也較多。尤其是當(dāng)廠區(qū)內(nèi)對大量的原材料及半成品進行運輸，其運輸?shù)倪^程也較繁雜，包括廠內(nèi)搬運、吊運及維檢等，還包括一些輔的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如制氧及動力等，成本管理范圍較廣。據(jù)數(shù)據(jù)的不完全統(tǒng)計，我國鋼鐵企業(yè)的物流成本占總成本的10%，而國外鋼鐵企業(yè)的物流成本則控制在8%左右，相對于國外鋼鐵企業(yè)而言，我國鋼鐵企業(yè)的物流成本較高。為此，如何有效防止大量產(chǎn)品的積壓、減少存儲費用、建立合理的運輸體制是控制物流成本的有效環(huán)節(jié)。

1.3管理理念有待改變

長期以來，鋼鐵企業(yè)管理人員存在一種錯誤的認(rèn)識:即成本管理僅僅為少數(shù)管理人員的職責(zé)，且成本效益應(yīng)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而車間領(lǐng)導(dǎo)以下的職工均屬于生產(chǎn)者，不參加成本管理中。這種管理理念直接導(dǎo)致廣大職工缺乏成本管理意識，控制成本的積極性沒有充分調(diào)動起來，最終導(dǎo)致鋼鐵資源的嚴(yán)重浪費。另外，企業(yè)內(nèi)部還缺少戰(zhàn)略成本管理理念。所謂戰(zhàn)略成本管理是指使企業(yè)能夠獲取持久的競爭性，進而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供成本信息，針對不同的戰(zhàn)略組織采取不同的成本管理。而在實際的成本管理中，當(dāng)前很少有企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理理念，并且大多數(shù)財務(wù)人員忙于日常的核算業(yè)務(wù)，較少的參與到鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營活動中，也就不能夠為企業(yè)的成本管理決策提供有效成本信息。

1.4管理方法有待創(chuàng)新

當(dāng)前，我國還有部分鋼鐵企業(yè)的成本管理計劃根據(jù)上一年的生產(chǎn)成本來進行確定，在生產(chǎn)成本的控制上僅僅通過人為的調(diào)節(jié)，較難反映企業(yè)生產(chǎn)成本的實際情況。另外，我國鋼鐵市場在不斷變化著，而實際管理中鋼鐵企業(yè)的收入預(yù)期僅僅通過粗放的形式進行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的損失，最終影響鋼鐵企業(yè)的整體盈利。

二、鋼鐵企業(yè)如何進行成本管理

2.1加大原料的成本管理

根據(jù)上述已充分認(rèn)識到大宗原料的管理在鋼鐵企業(yè)的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理勢必使企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。在原材料的采購環(huán)節(jié)有很多可以進行控制的地方，如根據(jù)材料質(zhì)量、數(shù)量等綜合方式對材料進行議價，若需要大批量的采購則應(yīng)與供應(yīng)商簽訂好協(xié)議，根據(jù)數(shù)量及質(zhì)量比例，遇到不合格情況則可相應(yīng)進行折扣轉(zhuǎn)讓。當(dāng)前已有很多鋼鐵企業(yè)對廢鋼鐵進行回收，可相應(yīng)增加企業(yè)利潤。對能源介質(zhì)的成本也應(yīng)進行控制，其控制主要是指總廠與分廠之間的成本，如分廠所使用的水電量，則必須進行嚴(yán)格規(guī)定，防止資源浪費現(xiàn)象。

2.2加強物流成本的管理

由于鋼鐵企業(yè)物流成本在總成本中占有較大比重，對物流成本進行管理極為重要。鋼鐵企業(yè)可實行供應(yīng)鏈管理，進而方便與供應(yīng)商建立長期合作的關(guān)系，當(dāng)合作關(guān)系較穩(wěn)定時則可實現(xiàn)單源供應(yīng)。為了有效改進存貨儲存不合理的現(xiàn)象，鋼鐵企業(yè)則可完善原料的采購計劃，對采購模式進行控制。特別應(yīng)注重生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)流程進行合理安排，減少各個環(huán)節(jié)由于原料問題而停工發(fā)生的概率，提高廠內(nèi)的運輸效率，對沒有必要的搬卸費用及物流流動則可相應(yīng)減少，這樣就能夠減少物流成本。

2.3實施戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理具有長期性、全局性及競爭性，傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理尋求的是短期效益，不能從長遠(yuǎn)的角度進行問題的分析和考慮，戰(zhàn)略成本管理是從長遠(yuǎn)的角度為企業(yè)的發(fā)展進行全面的考慮，為企業(yè)提供更大更長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。鋼鐵企業(yè)中應(yīng)嚴(yán)格加強成本管理的前瞻性，制定一個市場調(diào)查，了解市場的發(fā)展動向，為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的投資行為提供一個清晰的方向，將企業(yè)成本投資效率和成本管理效率提升。企業(yè)的財務(wù)部門需要對戰(zhàn)略成本管理工作進行合理的安排，保證各個環(huán)節(jié)的工作都有依據(jù)，并有序的進行。根據(jù)國家的政策，對企業(yè)的發(fā)展進行分析，制定一個適合的戰(zhàn)略成本管理方案。此外，將戰(zhàn)略成本管理工程納入到日常管理中，避免傳統(tǒng)的成本管理中少數(shù)人關(guān)心、多數(shù)人應(yīng)付的局面，對成本數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)整理，借助于ERP系統(tǒng)，對成本數(shù)據(jù)可進行更為精確的收集，進而為成本管理奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.4實施日成本管理

所謂日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責(zé)任，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)內(nèi)部一天所發(fā)生的資源耗費分配到收益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算及分析進而建立一套較為完整的成本控制系統(tǒng)。從某種意義上來說，也就是對每日的成本信息進行總結(jié)、分析、整理，不斷尋求降低成本的方法，進而增強成本的透明性，為成本控制創(chuàng)造有利條件。鋼鐵企業(yè)中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)是較為重要的過程，可在生產(chǎn)流程上的每一環(huán)節(jié)進行成本控制，進而實現(xiàn)精確的核算及其控制。如采取日結(jié)算的產(chǎn)品成本核算方式，將各個加工生產(chǎn)部分每天所要生產(chǎn)產(chǎn)品的成本信息進行匯總，生產(chǎn)進度，及所消耗的能源介質(zhì)等成本信息進行反饋，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每日了解成本信息，進而相應(yīng)的調(diào)整成本管理。還能夠在反饋的過程當(dāng)中，對生產(chǎn)方法進行改進，根據(jù)企業(yè)實際生產(chǎn)特點進行創(chuàng)新，進而最大限度提升企業(yè)經(jīng)濟利潤。

三、結(jié)論

第2篇：鋼鐵企業(yè)成本管理范文

鋼鐵工業(yè)屬于大宗原料加工工業(yè)，在生產(chǎn)過程中用到的物料數(shù)量非常巨大，品種也非常復(fù)雜，經(jīng)營的品種和特性也是各有特點，非常復(fù)雜。因此，鋼鐵企業(yè)具有消耗大、運量大、物流供應(yīng)鏈長的特點，是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。盡管我國的鋼鐵產(chǎn)量在世界上占據(jù)第一的位置，但是我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展與國際化的進程需求相比也只是在起步階段。就整體來說我國鋼鐵企業(yè)的運作模式還是比較落后的，我國鋼鐵企業(yè)物流模式落后主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）我國鋼鐵企業(yè)的物流傳統(tǒng)變現(xiàn)為分散的、個體化的、孤立的模式，物流管理布局被傳統(tǒng)的物資運輸職能、生產(chǎn)與銷售等單位部門時間的協(xié)調(diào)性所制約，物流管理缺乏系統(tǒng)性的思考和控制，物流活動中經(jīng)常會出現(xiàn)“瓶頸”。

（二）我國鋼鐵企業(yè)物流管理的工作基礎(chǔ)相對薄弱，專業(yè)化的程度非常低。物流管理中的信息傳遞、統(tǒng)計和分析非常困難，物流的及時性與信息流、資金流之間的協(xié)調(diào)性比較差，運行的效率也非常低。

（三）內(nèi)部企業(yè)物流和外部社會物流之間心急的傳遞不能及時的實現(xiàn)，企業(yè)供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)之間連接的不夠緊密，各種運輸途徑的優(yōu)勢也得不到充分發(fā)揮。

（四）信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)物流中得不到有效的應(yīng)用，導(dǎo)致企業(yè)中的信息傳輸不夠通暢，難以適應(yīng)市場的發(fā)展要求。

二、鋼鐵企業(yè)物流供應(yīng)鏈物流成本管理的研究方法

（一）成本管理的研究

成本對象之間存在著一定的聯(lián)系，怎樣管理好這些成本對象對成本控制的最終效果有直接影響。比方說，成本之間的矛盾關(guān)系是由質(zhì)量成本與原材料采購成本之間構(gòu)成的：高的原材料采購成本會導(dǎo)致高的質(zhì)量成本，反之亦然；質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本之間的矛盾關(guān)系：質(zhì)量預(yù)防成本的增加就能做到質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本的降低。這些矛盾關(guān)系的解決需要建立在對成本關(guān)系進行運籌帷幄、取得平衡的基礎(chǔ)上的。如果各成本之間的矛盾能夠解決的很好，那么就能達(dá)到整體成本的最大優(yōu)化。所以在進行企業(yè)管理的時候一定要處理好這些成本之間的關(guān)系。

（二）基于供應(yīng)鏈的成本管理

第3篇：鋼鐵企業(yè)成本管理范文

關(guān)鍵字：鋼鐵企業(yè);成本管理;問題;對策

自改革開放以來，我國鋼鐵工業(yè)已形成了包括由礦山、燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及相關(guān)的鐵合金、耐火材料、碳素制品和地質(zhì)勘探、工程設(shè)計、建筑施工、科學(xué)研究等部門構(gòu)成的完整體系。隨著汽車行業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、軌道交通、高速鐵路、航空航天等與重工業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，鋼鐵產(chǎn)量也迅速增加。但在單位成本要素投入方面，我國鋼鐵工業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國家。歸根結(jié)底，這是由于我國鋼鐵企業(yè)成本管理方面存在問題導(dǎo)致的。

一、我國鋼鐵企業(yè)成本管理存在問題

1.成本管理的內(nèi)容不夠全面

受長期計劃經(jīng)濟觀念的影響，鋼鐵企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，沒有從戰(zhàn)略價值鏈的角度出發(fā)分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，這種成本管理觀念不能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。主要表現(xiàn)在，第一，只注重對生產(chǎn)成本進行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研發(fā)成本、供應(yīng)成本和營銷成本的控制。許多企業(yè)沒有認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部各種活動之間存在著密切的關(guān)聯(lián)性，這些活動共同影響企業(yè)的產(chǎn)品成本和經(jīng)營績效；第二，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，將重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，而忽略了企業(yè)外部價值鏈的分析。例如，一些鋼鐵企業(yè)由于歷史原因，分布較為分散（如長鋼），各分部僅關(guān)注分部內(nèi)部成本管理工作，卻忽視了分部之間的交易成本，導(dǎo)致了本該規(guī)模經(jīng)濟的鋼鐵企業(yè)由于成本較高而失去競爭力，企業(yè)整體績效下降。

2.成本管理觀念落后

在傳統(tǒng)成本管理中，鋼鐵企業(yè)成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，這是一種消極的成本管理觀念，因為從現(xiàn)代成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟更注重資源配置的優(yōu)化和資本產(chǎn)出的高效管理，不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益。通過技術(shù)投入改善企業(yè)自身的經(jīng)濟技術(shù)水平來降低成本，從而產(chǎn)生更大的收益，這才是現(xiàn)代成本管理中所謂的相對降低成本。

3.成本管理方法和手段陳舊

從整體上講，我國鋼鐵企業(yè)成本管理方法還是比較陳舊，已不能適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的要求。例如，我國許多鋼鐵企業(yè)已經(jīng)形成了以部門為單位進行核算和激勵的機制，造成了企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求本部門利益，致使企業(yè)的物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形，從而弱化了企業(yè)的整體優(yōu)勢，導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統(tǒng)性、連貫性，存在著部門主義障礙。另外，盡管我國大部分鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)了財務(wù)電算化，但僅僅限于成本的事后核算，對成本的事中控制、事后分析以及事前預(yù)測無能為力，只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；只進行生產(chǎn)成本核算，忽視供應(yīng)成本核算等等，這很難適應(yīng)社會主義市場條件下成本管理的要求。

4.對成本管理主體認(rèn)識有偏差

長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致廣大職工成本意識淡漠，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，這種現(xiàn)象在國有鋼鐵企業(yè)中尤為明顯。

二、改善我國鋼鐵企業(yè)成本管理的對策

1.調(diào)整戰(zhàn)略布局，樹立全面成本管理思想

成本管理不應(yīng)僅僅局限在生產(chǎn)成本管理上，還應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略價值鏈視角建立全面成本管理體系。其中，重新構(gòu)建鋼鐵企業(yè)內(nèi)部各個分部并積極重組外部民營鋼鐵企業(yè)，發(fā)揮鋼鐵企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，是全面成本管理體系的重要組成部分。國內(nèi)也不乏這樣通過積極戰(zhàn)略重組形成較大產(chǎn)能的鋼鐵集團。例如，山東濟鋼與萊鋼組建成為山東鋼鐵集團、上海寶鋼積極籌劃重組包鋼等，這些重組不僅可以淘汰落后產(chǎn)能，對降低成本也有著很好的效果。

2.完善現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營機制

成本管理作為企業(yè)管理的一個重要方面，它同國有企業(yè)改革的大背景緊緊地聯(lián)系在一起。我國鋼鐵企業(yè)大多是國有企業(yè)或者國家控股企業(yè)，因此能否建立現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制對鋼鐵企業(yè)實施現(xiàn)代成本管理尤為關(guān)鍵。由于產(chǎn)權(quán)制度的改革不到位，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營機制實際上并沒有得到根本的改變，企業(yè)離市場經(jīng)濟的要求還有一段距離，企業(yè)還沒有完全適應(yīng)競爭的需要主動去使用成本管理的一些先進方法和理念。所以，鋼鐵企業(yè)應(yīng)結(jié)合國家政策，加大產(chǎn)權(quán)改革力度，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)自身的成本管理工作建立一個良好的組織機制。

3.塑造適合企業(yè)自身的成本管理文化

傳統(tǒng)成本管理運行機制過多地依靠行政手段來增強成本管理的外在約束力，難以發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性，更談不上塑造企業(yè)的成本管理文化，也就不可能在企業(yè)內(nèi)部建立全員成本管理的理念，整個成本管理運行機制也就缺乏一種內(nèi)在的動力。如何在開展成本管理活動的過程中不斷積累成功的管理經(jīng)驗，并將其理論化為企業(yè)的行動綱領(lǐng)，進一步形成企業(yè)獨有的成本管理文化，是企業(yè)成本管理活動的重要方面，而這正是傳統(tǒng)成本管理活動所忽視的內(nèi)容。筆者認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)管理實踐中，培育現(xiàn)代成本管理文化，可以從以下三個方面入手。第一，加強領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)高級管理者要親自領(lǐng)導(dǎo)文化的變革，各個部門密切配合，全體員工積極參加。第二，廣泛宣傳。為使企業(yè)的文化不僅成為職工的觀念，而且成為一種習(xí)慣，要充分利用報紙、電視、黑板報、宣傳欄進行企業(yè)文化的宣傳，使企業(yè)上下形成濃厚的企業(yè)文化氛圍。第三，通過在企業(yè)內(nèi)部建立起明確的獎懲制度，對成本節(jié)約行為予以獎勵，對成本浪費行為予以處罰，并在實施中予以嚴(yán)格貫徹。

4.提高財務(wù)人員成本管理素質(zhì)，加強成本管理基礎(chǔ)工作

任何管理活動最終都要由人去完成，成本管理工作也不例外。要提高企業(yè)的成本競爭力，高素質(zhì)的財務(wù)成本管理隊伍是一個必不可少、重要的前提條件。要保障現(xiàn)代成本管理在鋼鐵企業(yè)的順利應(yīng)用，對于財務(wù)人員來說，除了應(yīng)具備會計職業(yè)道德之外，不僅要懂會計和財務(wù)管理知識，熟悉生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的財務(wù)成本管理業(yè)務(wù)，同時也要熟悉生產(chǎn)工藝以及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場，熟悉在建項目。財務(wù)成本人員和公司財務(wù)成本信息使用人員應(yīng)該全面參與公司財務(wù)成本信息化建設(shè)工作，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點，提出財務(wù)成本信息化建設(shè)的具體需求和建議?；A(chǔ)工作的完善程度直接體現(xiàn)企業(yè)的成本管理水平，并影響成本管理的實施效果。現(xiàn)代成本管理的實施依靠完善、準(zhǔn)確的成本信息，這就要求資料的收集、動因的分析、成本的歸集和分配都要有科學(xué)的原始資料，同時還要有技術(shù)部門的合作，比如工藝流程的界定。因此，為了順利實施現(xiàn)代成本管理，企業(yè)必須規(guī)范基礎(chǔ)工作。

5.加強鋼鐵企業(yè)信息化建設(shè)

企業(yè)信息化是指企業(yè)利用通信、計算機、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對信息資源的深度開發(fā)和廣泛利用，不斷提高生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策效率和水平，從而提高經(jīng)濟效益和核心競爭力的過程。鋼鐵企業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，只有集團化才能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。但是在集團化的同時，必須注意企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)，使內(nèi)部信息流通順暢，確保決策更加及時和有效。

三、結(jié)束語

當(dāng)前，在現(xiàn)代生產(chǎn)環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)對外面臨著日趨激烈和殘酷的競爭，降低成本是鋼鐵企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要途徑，尤其是在金融危機全面爆發(fā)的今天，這點顯得尤為重要。成本管理理論和實踐是與我國不同的經(jīng)濟體制基本相適應(yīng)的，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟邁進的過程中，根據(jù)傳統(tǒng)成本管理思想和實踐過程中的種種弊端，進行成本管理思想和實踐方面的創(chuàng)新顯得十分必要。

參考文獻(xiàn)：

[1]萬壽義:現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究，大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2004.

第4篇：鋼鐵企業(yè)成本管理范文

【關(guān)鍵詞】鋼材銷售；物流成本；優(yōu)化

一、引言

現(xiàn)在全球的鋼鐵整體情況都不是特別好，也就是說國內(nèi)消費市場已經(jīng)漸漸失衡，需要新的支撐點，但是現(xiàn)在新的支撐點還沒有落實，所以，運行的環(huán)境需要比較專業(yè)，“十二五”產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的實施以及居民消費結(jié)構(gòu)加速升級也成為行業(yè)增長的持續(xù)推動力。主要下游行業(yè)，如機械、輕工、汽車、房地產(chǎn)等還會持續(xù)較高的增長速度，初步估計超過10%，這給鋼鐵行業(yè)市場需求量的回升創(chuàng)造了條件。

二、鋼材銷售的物流問題

鋼材銷售實現(xiàn)產(chǎn)品價值就要靠物流進行，企業(yè)物流和社會物流的紐帶之一，與其它制造業(yè)銷售系統(tǒng)相配合，不斷對產(chǎn)品的需求進行分析，完善對銷售的基礎(chǔ)工作，進一步加強銷量。要根據(jù)鋼材的屬性和特點及鋼材行業(yè)現(xiàn)有環(huán)境。鋼材銷售企業(yè)的銷售物流有以下特點：

（一）異地距離

鋼材的加工往往在異地，銷售起來會遇到距離比較長的問題，因此，銷售半徑的確認(rèn)就顯得非常重要，所以一旦形成消費市場，消費市場對其需求又相當(dāng)大。鋼鐵生產(chǎn)這種近原材料地，遠(yuǎn)銷售地的特性，產(chǎn)品的運輸成本就要進一步完善，要盡可能節(jié)約成本。鋼材銷售物流更易受到諸多外界因素的制約，很多的計劃都不如變化大，所以存在很大的不穩(wěn)定性。

（二）運輸模式

對于鋼材的運輸來說，鐵路占的是主流模式，但是如果從成本的經(jīng)濟型角度來考慮的話，水運的模式是比較完善的，我國鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)部門一般設(shè)在礦區(qū)，水路交通條件有限，所以，大批量運貨的情況下還是需要付出很大的成本費用，因此，鐵路成為大多鋼鐵企業(yè)銷售物流的首要選擇。

（三）產(chǎn)品需求

成品的深加工問題還是需要滿足。鋼鐵主要也是為了制造業(yè)服務(wù)，因此，產(chǎn)品需求是聯(lián)動性的。鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品用戶，除建筑等行業(yè)外， 絕大多數(shù)還不能直接投入用戶的生產(chǎn)使用，進行用戶需求的考察比較重要，所以，對于鋼材產(chǎn)品來說，選擇的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)艿接绊?，產(chǎn)品深加工勢在必行。

（四）銷售渠道

銷售渠道短， 倉儲數(shù)量大?，F(xiàn)在鋼鐵的銷售方式也就比較有空間了，很多的銷售模式都能夠被利用，因此，環(huán)節(jié)上進一步便捷化發(fā)展。但由于一般單張訂單需求量大， 使得鋼鐵企業(yè)為滿足銷售需要， 通常持有較高庫存， 資金占用大。

三、鋼材銷售企業(yè)物流成本優(yōu)化方法

（一）與鋼材生產(chǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

現(xiàn)在我國的鋼材現(xiàn)狀往往有著契約的聯(lián)合形式，因此，穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟就需要不斷完善，能夠?qū)崿F(xiàn)資源的共享、風(fēng)險或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補等戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、可以避免鋼材生產(chǎn)企業(yè)之間的過度競爭

鋼材市場也出現(xiàn)競爭的局面，因此，爭奪同一市場份額是比較典型的表現(xiàn)，會將各自的利潤都降低，也會造成兩敗俱傷的后果。為了保護有限的市場份額，避免在競爭、成本、特許及貿(mào)易等方面產(chǎn)生糾紛，同時也為了在激烈的市場競爭中獲得穩(wěn)定收益，企業(yè)之間應(yīng)該達(dá)成共識，和諧發(fā)展，促進溝通和合作才是發(fā)展和提高競爭力的明確方向。

2、有利于培養(yǎng)和增強鋼材加工企業(yè)的競爭優(yōu)勢

競爭的優(yōu)勢也是企業(yè)能夠不斷被促進穩(wěn)定發(fā)展的動力和模式，要進行企業(yè)文化的優(yōu)化管理，就要將競爭的優(yōu)勢進一步加強。而戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)提供了一個獨特的學(xué)習(xí)機會，戰(zhàn)略聯(lián)盟既可以協(xié)助一個企業(yè)從其他企業(yè)那里學(xué)習(xí)到潛在的競爭優(yōu)勢，可以不斷吸取其他的優(yōu)秀經(jīng)驗來完善自己的不足，從而進一步加強競爭的優(yōu)勢，能夠?qū)⒆陨淼男б孀畲蠡?/p>

3、有利于提高鋼材加工企業(yè)的規(guī)模效益

大批量的銷售才是規(guī)模效益能夠產(chǎn)生的前提，鋼材加工企業(yè)之間的合作聯(lián)盟可以將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合成為一個整體，要將企業(yè)之內(nèi)的資源進行良好的配合，完善信息的管理和人員的利用，能夠?qū)⒏鞣N的市場機會進行分析，也可以最大限度地降低產(chǎn)品成本，提高規(guī)模效益。

（二）減少庫存積壓，優(yōu)化庫存管理

要將庫存內(nèi)容進行治理，預(yù)防堆積過多，浪費成本的情況經(jīng)常發(fā)生，所以，要將不合理的庫存進行歸納以免造成治理―積壓―再治理的惡性循環(huán)。

1、充分認(rèn)識壓縮庫存的必要性

物資供應(yīng)部門要及時將所需的物資進行保質(zhì)保量的供應(yīng)，不斷完善生產(chǎn)的力度和加工的流程，此外還要對管理儲存上實現(xiàn)一定的規(guī)劃和確認(rèn)。增加儲備量，這樣，流動資金就要相應(yīng)增大，過多的儲備占用了大量流動資金，影響資金的周轉(zhuǎn)和經(jīng)濟效益的提高，特別是現(xiàn)在市場大多都是買方為主。競爭要求的就是企業(yè)的實力和經(jīng)濟效益效益，庫存的大小就會和這些保持密切的關(guān)系，所以，對于物資來說，一定要將資金的占用不斷完善，周轉(zhuǎn)資金更加靈活化，提高經(jīng)濟效益。

2、如何優(yōu)化庫存管理

內(nèi)部管理需要不斷強化升級，能夠進行科學(xué)的管理模式，采購要進行成本和需求的分析，以免造成資源的浪費和成本的高額支出，要認(rèn)真將所需要的資料進行整合，計算儲備量，核算平衡匯總，逐級上報主管部門，在層層審核批難的程序下保證計劃的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。而在執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)，物資消耗水平、運輸情況、供銷狀況等因素的變化來調(diào)整儲備定額，物資儲存要有一定的限度，不斷在計劃范圍內(nèi)提升使用的效率，以免出現(xiàn)膨脹，物資儲備需要進一步滿足生產(chǎn)，還要節(jié)約相關(guān)的資金。

（三）銷售渠道的供應(yīng)鏈管理

管理體系是決定企業(yè)發(fā)展情況的重要因素，因此，需要企業(yè)不斷將市場行情進行分析和把握，不斷了解客戶需求和市場的變化情況，完善對銷售體系的管理，以公司為核心對整個銷售渠道實施供應(yīng)鏈管理是營銷管理水平提高的必由之路。

要將銷售的道路進一步拓寬，完善的物流是銷售的后臺保障，提高物流的運轉(zhuǎn)，減少成本， 建立物流信息管理系統(tǒng)， 保證供應(yīng)鏈企業(yè)間銷售信息的共有化。推行電子商務(wù)， 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過進行， 將企業(yè)之間的交流加大，完善供應(yīng)鏈的管理，不斷進行體制的改革和發(fā)展，將內(nèi)部的管理和實際的效益相結(jié)合。

鋼材銷售供應(yīng)鏈的建立宗旨就是提高鋼材產(chǎn)品在各區(qū)域的市場份額， 通過產(chǎn)品的流通實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，不斷實施相關(guān)的管理，拓寬交流的渠道，完善對銷售的促進，相互合作要有戰(zhàn)略聯(lián)盟， 這樣才能讓各企業(yè)獲得各自的收益建立高度化的流通體系， 不斷了解客戶的要求和實際的產(chǎn)品的附加值、降低流通成本， 從而增加聯(lián)盟各企業(yè)的收益。

參考文獻(xiàn)：

[1]沈春雷；劉鷹；包裝創(chuàng)新是包裝企業(yè)發(fā)展的動力――論包裝創(chuàng)新在浙江綠成包裝的應(yīng)用[A]；2010珠三角、長三角、環(huán)渤海灣經(jīng)濟圈包裝發(fā)展高峰論壇論文集[C]；2010年

第5篇：鋼鐵企業(yè)成本管理范文

注重成本核算與考核，成本分析的力度不夠。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：其一，在成本核算分析上面，往往重視生產(chǎn)部門的成本核算與數(shù)據(jù)分析，對于分?jǐn)偟钠渌杀举M用以及非生產(chǎn)性部門的成本費用進行控制分析的內(nèi)容較少，這就導(dǎo)致了非生產(chǎn)部門的成本費用居高不下，成本控制體系難以發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。其二，重視材料、工資等成本核算，不重視其他成本構(gòu)成的核算，成本核算過于簡單。其三，產(chǎn)量的核算較為重視，但是對于產(chǎn)品質(zhì)量等方面不夠重視，長此以往將給企業(yè)帶來較大的經(jīng)營風(fēng)險。成本考核和分配上的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：其一，成本控制沒有很好的結(jié)合績效考核，這樣就難以調(diào)動員工的積極性。其二，成本管理的方法較為落后，成本管理預(yù)測分析和決策支持的職能較弱。因為成本分析力度的不到位，不能夠制定符合企業(yè)實際情況的成本管理制度與控制體系。

二、加強鋼鐵企業(yè)成本控制和管理應(yīng)采取的措施

（一）控制大宗原燃料成本

鋼鐵產(chǎn)品成本中，原燃料成本占有較大份額，其占比在75%左右。所以原燃料成本的控制是鋼鐵企業(yè)成本控制的源頭。在進行原料采購過程中，要把握好市場行情的走勢，通過長期協(xié)議的簽訂以及期貨工具的綜合應(yīng)用，做好價格風(fēng)險管理，適時進行材料采購。為確保生產(chǎn)的連續(xù)穩(wěn)定和原燃料的安全儲備。面對多變的原燃料采購市場，需要企業(yè)能夠及時準(zhǔn)確把握行情，統(tǒng)籌策劃，靈活安排大宗原燃料采購策略，系統(tǒng)降低原燃料采購成本，進而有效控制企業(yè)總體成本水平，為企業(yè)的發(fā)展取得先發(fā)優(yōu)勢。

（二）控制煉鋼與后工序成本

鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)一般包括鐵前和煉鋼及鋼后階段。鐵前階段一般較為簡單，但是煉鋼及鋼后生產(chǎn)，往往需要分鋼種進行核算。鋼鐵企業(yè)的成本控制主要分為生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)計劃、費用預(yù)算和采購價格等方面的控制。在生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)計劃方面，應(yīng)根據(jù)企業(yè)各生產(chǎn)工序的歷史實績、規(guī)劃目標(biāo)、年度計劃及行業(yè)狀況，科學(xué)制定各類生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)計劃，以達(dá)到精確控制成本的目的。在費用預(yù)算方面，需要將成本費用區(qū)分固定和變動兩種性態(tài)進行管理控制。煉鋼及后工序成本的控制不僅僅關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，也是鋼鐵且實施產(chǎn)品多樣化競爭的關(guān)鍵，同時在進行成本控制的過程中，還能夠提升鋼鐵產(chǎn)品的質(zhì)量。價格控制方面主要體現(xiàn)在輔助材料、備品備件、外購能源等方面，需要發(fā)揮集中采購的議價優(yōu)勢，在成本的輸入端降低采購成本。

（三）重視物流成本

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程較長，控制好內(nèi)部物流成本變的尤為重要。物流成本是鋼鐵生產(chǎn)的主要附加成本，企業(yè)需要結(jié)合自身的情況，系統(tǒng)策劃運輸方案，減少交叉物流，不斷優(yōu)化物流管控，做好物流成本的控制。最大化的降低物流成本，就能夠在一定程度上達(dá)到控制成本的目的。

（四）增強成本觀念

增強成本觀念是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可缺少的，需要發(fā)揮出員工的積極性以及創(chuàng)造力。企業(yè)需要重視員工對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的合理建議和發(fā)明。同時對于員工的有效創(chuàng)造發(fā)明，需要給予支持，制定合理的正向激勵機制，以此不斷提升員工降本增效的意識和積極性。這樣才能夠形成全員參與的成本控制，為落實成本控制奠定基礎(chǔ)。

（五）加強兩個基礎(chǔ)工作

加強兩個基礎(chǔ)工作主要包括：加強成本管理工作，例如健全計量制度等。為成本管理的順利進行打下基礎(chǔ)。加強成本核算的基礎(chǔ)工作，例如制定成本開支范圍標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)化非生產(chǎn)性部門的費用核算等，以促進成本核算的精細(xì)化程度與提升核算數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

（六）完善成本管理組織的經(jīng)濟責(zé)任制

建立健全以成本中心為管理對象的分層次的成本管理體制和成本管理小組，完善成本管理組織的經(jīng)濟責(zé)任制度。成本管理小組需要全部門參與，各個部門要以財務(wù)部門為核心相互配合，這樣才達(dá)到有效控制成本的目的。同時需要明確各層次成本管理中心的經(jīng)濟責(zé)任制度，以便將成本落實到部門和人。

（七）采用現(xiàn)代科學(xué)的成本管理方法和手段

現(xiàn)代科學(xué)的成本管理方法和手段能夠極大程度上提升成本管理的效率和效果。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，就需要管理手段和方法跟上時展的需求。信息化的成本管理手段在各行業(yè)中實踐的優(yōu)勢是顯而易見的。所以鋼鐵企業(yè)需要引起重視，引進和運用信息化管理系統(tǒng)。信息化管理系統(tǒng)不僅量化處理成本管理各流程，還能體現(xiàn)出先進的管理思想。同時信息化的管理系統(tǒng)能夠大幅度減少日常數(shù)據(jù)處理的工作量，讓員工有更多的時間投入到成本管理與控制分析上去，促進企業(yè)的成本改善與優(yōu)化，提升企業(yè)的成本競爭力。

（八）進行工作流程的整合

鋼鐵企業(yè)需要對自身的競爭優(yōu)勢進行分析，然后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)的年度目標(biāo)和任務(wù)。同時也需要合理組織生產(chǎn)要素，優(yōu)化生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)路徑，裁撤不必要的管理層次，減少非增值作業(yè)流程。以此來保證企業(yè)經(jīng)濟、高效運行。

三、結(jié)語

第6篇：鋼鐵企業(yè)成本管理范文

一、月末暫估入賬的方法

根據(jù)企業(yè)會計制度規(guī)定，企業(yè)應(yīng)對材料已到達(dá)并已驗收入庫的物資辦理暫估入庫，以保證存貨的真實性、完整性。暫估入庫主要有以下幾種情況：1.材料已到達(dá)并驗收入庫,但相關(guān)化驗數(shù)據(jù)還未出來,未制作結(jié)算清單；2.已對外結(jié)算但增值稅發(fā)票等結(jié)算憑證未收到；3.已對外結(jié)算、發(fā)票也到企業(yè)，但業(yè)務(wù)人員未到財務(wù)部門進行報銷的采購業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)于月末按照材料的暫估計劃金額進行賬務(wù)處理，借記“原材料”科目，貸記“應(yīng)付賬款－暫估應(yīng)付款”科目。

但在實際操作中，我們又將對大宗原燃料如礦石、焦炭、生鐵、合金等重要物資引起特別關(guān)注，出于內(nèi)控考慮，我們在供應(yīng)部門設(shè)置了專職結(jié)算員負(fù)責(zé)對外結(jié)算、計劃員負(fù)責(zé)材料的收發(fā)存工作。對于第一種情況，我們要求結(jié)算員根據(jù)歷史化驗數(shù)據(jù)和計量單據(jù)進行預(yù)結(jié)算，制定出結(jié)算清單，然后計劃員根據(jù)預(yù)結(jié)算清單填制暫估入庫單的數(shù)量、計劃單價、計劃金額等相關(guān)欄次，然后將暫估入庫單與預(yù)結(jié)算清單一起交材料核算會計，材料核算會計根據(jù)暫估入庫單的計劃金額進行暫估入庫的賬務(wù)處理，借記“原材料”、貸記“應(yīng)付賬款—暫估應(yīng)付款”科目，同時將計劃金額與預(yù)結(jié)算清單上的不含稅貨款金額間的差額暫估為價差，借記“材料成本差異”、貸記“應(yīng)付賬款—暫估應(yīng)付款”。這樣做是由于近幾年伴隨著鋼材市場價格的大幅波動引起大宗原燃材料價格的大幅波動，導(dǎo)致我們年初制定的計劃價與實際采購價有較大差異，如果我們不對該差異作出暫估處理，我們又領(lǐng)用了當(dāng)月暫估入庫部份的物資，那就會使我們當(dāng)月反映的成本不真實，從而造成產(chǎn)品成本的異常波動。次月月初先將暫估入庫和暫估價差全部紅字沖回，同時伴隨著該筆業(yè)務(wù)的正式結(jié)算、采購報銷工作，財務(wù)按正常入賬，這樣次月產(chǎn)生的差異就會很小，就使上月已耗用物資以最接近市場價格的價值入賬，防止上月已耗用物資對當(dāng)月成本產(chǎn)生影響，同時也符合會計核算的一般原則。

對于第二、三種情況，所不同的是結(jié)算清單已正式制作，結(jié)算貨款金額是確定的，按照以上方法入賬，次月增值稅發(fā)票收到、采購報銷時也就不存在該暫估差異的調(diào)整了。

二、外購物資計劃價的修訂及其賬務(wù)處理

1、計劃價及其修訂。

企業(yè)制定的計劃價應(yīng)盡可能接近實際采購價（不含稅），并包含由企業(yè)承擔(dān)的應(yīng)計入材料實際成本的雜費。計劃價不同于企業(yè)內(nèi)部市場的計劃限價。制定計劃價時要認(rèn)真仔細(xì)，考慮全面，減少出錯或偏差情形，并要考慮到未來一段時間內(nèi)采購價的變動走勢因素。

除一些特殊情況外，計劃價在年度內(nèi)一般不作調(diào)整。在計劃價偏離實際價較大的情況下，企業(yè)需要修訂計劃價，最好選擇在年初修訂計劃價，這樣讓物資管理部門（或倉儲部門）過賬更方便、直觀。

企業(yè)修訂計劃價必須要有一套明確、完整、規(guī)范的計劃價修訂機制，并與物資管理部門協(xié)調(diào)好，基準(zhǔn)日把握一致，財務(wù)、物資管理部門雙方步調(diào)一致，這也是“賬實相符”一種形式上的反映。

2、賬務(wù)處理

修訂計劃價后賬務(wù)處理格外重要，否則就會造成財務(wù)的原材料科目賬面余額與物資管理部門材料結(jié)存余額不符。

如果企業(yè)決定在年度的1月1日啟用修訂后的新計劃價，那么此時尚且存在著一批因發(fā)票賬單未到達(dá)而尚未報賬的驗收單（即上年末的暫估驗收單），這些驗收單在上一年度出具，上面的計劃價都是老計劃價。針對計劃價的修訂，賬務(wù)處理有兩種方案。這兩種方案的核心原則是要保證暫估驗收單（即入庫單）新舊計劃價之差額對應(yīng)的材料成本差異只能釋放一次。

企業(yè)可以選擇在年初進行與計劃價修訂相對應(yīng)的賬務(wù)處理，或者選擇于上年末在企業(yè)當(dāng)月材料成本差異分配后進行賬務(wù)處理。

方案一：修訂計劃價時對暫估驗收單的計劃價同時進行更改，今后這部分驗收單報賬時使用新計劃價。這種方案工作量大，更改驗收單計劃價時容易出錯。

借記“原材料”科目，貸記“材料成本差異”科目，這個數(shù)據(jù)來自物資管理部門，是物資管理部門上年末結(jié)存材料的新舊計劃價總額之差額；企業(yè)同時借記“材料成本差異”科目，貸記“應(yīng)付賬款－暫估應(yīng)付賬款”科目，這個數(shù)據(jù)來自匯總的上年末暫估驗收單新舊計劃價總額之差額。

這時就相當(dāng)于將上年末暫估驗收單調(diào)整成新計劃價進行暫估了，此時暫估驗收單新舊計劃價差異尚未釋放，在今后以新計劃價報賬時再進行釋放。

根據(jù)公式，上月末暫估驗收單計劃價金額＋本月新驗收單計劃價金額＝本月報賬的驗收單計劃價金額＋本月末暫估驗收單計劃價金額，這屬于推導(dǎo)公式的兩邊同時縮放（上年末暫估驗收單調(diào)整成新計劃價，在本年度報賬時也使用新計劃價），在上年末的暫估驗收單全部報賬后，公式兩端實現(xiàn)平衡。

方案二：直接借記“原材料”科目，貸記“材料成本差異”科目，不再進行其它賬務(wù)處理。這個數(shù)據(jù)同樣來自物資管理部門，是物資管理部門上年末結(jié)存材料的新舊計劃價總額之差額，相當(dāng)于上年末暫估驗收單新舊計劃價對應(yīng)的差異已全部釋放出來。上年末暫估驗收單此后報賬時仍全部使用舊計劃價，驗收單上的舊計劃價不必更改。

根據(jù)公式，上月末暫估驗收單計劃價金額＋本月新驗收單計劃價金額＝本月報賬的驗收單計劃價金額＋本月末暫估驗收單計劃價金額，公式仍平衡。這個辦法簡單實用，在實際操作中，我們采用這種方法。

3、其他。

（1）如果企業(yè)不是大規(guī)模修訂計劃價，需要個別調(diào)整偏差較大的計劃價的，除可以通過以上方法調(diào)整外，還可以通過需打出庫單的方法進行調(diào)整，按照舊計劃價打藍(lán)字領(lǐng)用單（清空舊賬頁），再按照新計劃價打紅字領(lǐng)用單，通過 “材料成本差異”科目進行過渡。先是按照藍(lán)字領(lǐng)用單計劃價金額，借記“材料成本差異”科目，貸記“原材料”科目（藍(lán)字）；再按照紅字領(lǐng)用單計劃價金額，借記“材料成本差異”科目，貸記“原材料”科目（紅字）。調(diào)整結(jié)果類似于 “方案二”。

（2）如果企業(yè)因為管理上的需要，要將已存在計劃價的總成件拆分成零散件并逐個制定計劃價的，應(yīng)保證拆分的零件計劃價之和等于其總成件計劃價之和。

三、關(guān)于材料成本差異率的計算公式

采用計劃成本法的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在月份終了時計算材料成本差異率，據(jù)以分配當(dāng)月形成的材料成本差異。材料成本差異率的計算公式如下：

本月材料的成本差異率＝（月初結(jié)存材料的材料成本差異＋本月收入材料的材料成本差異）/(月初結(jié)存材料的計劃成本＋本月收入材料的計劃成本)×100%

1、從理論上來講，構(gòu)成公式分母的“本月收入材料的計劃成本”不包括暫估入賬的材料的計劃成本。因為公式分子中沒有暫估材料對應(yīng)的材料成本差異，如果不剔除公式分母中暫估入賬材料的計劃成本，則會造成公式分子與分母口徑不一致，違背了會計上的“配比原則”。

具體來說，月末暫估入賬的原材料，其本身的材料成本差異在暫估當(dāng)月并未體現(xiàn)出來，但卻參與了本月材料成本差異的分?jǐn)傆嬎?。等到以后月份該批材料結(jié)算的發(fā)票賬單到達(dá)，其材料成本差異才登記入賬，并參加下月份耗用材料成本差異的分?jǐn)偂Ｔ谶@種情況下，在材料暫估入賬的月份及其以后月份，實際發(fā)出材料的成本反映就會失真。當(dāng)該批材料的成本差異為正值時，就出現(xiàn)了低估該月份發(fā)出材料的實際成本，而高估以后月份發(fā)出材料的實際成本的現(xiàn)象；反之，則會高估該月份發(fā)出材料的實際成本，而低估以后月份發(fā)出材料的實際成本。這樣就違背了會計核算的配比原則，造成了會計信息的失真。注冊會計師全國統(tǒng)一考試《會計》輔導(dǎo)教材就支持這種觀點，不過是一筆帶過，我們在實務(wù)工作中也根據(jù)需要，對書本知識作了靈活運用。

2、有關(guān)會計實務(wù)。經(jīng)筆者調(diào)查，目前許多采用計劃成本法核算的企業(yè)（包括許我公司），計算材料成本差異率時公式分母并未剔除暫估入賬的材料的計劃成本。因為我們已將當(dāng)月暫估入庫的預(yù)計價差以暫估形式體現(xiàn)在了“材料成本差異”科目，因此作為暫估入庫的物資與正式入庫的物資價值已相差無幾，可視同為正式入庫的物資處理加入材料成本差異率公式分母。

再者，筆者認(rèn)為，即使核算時未將預(yù)計價差以暫估形式體現(xiàn)到“材料成本差異”科目，計算材料成本差異率時公式分母也并未剔除暫估入賬的材料的計劃成本問題也不大（必須建立在市場價格與計劃價偏差不大的前提下）。因為從長期來看或從一個會計年度來看，公式分母是否剔除暫估入賬的材料的計劃成本對于材料成本差異的分配金額影響并不大。筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是發(fā)票賬單報賬形成的材料成本差異的核算要正確，材料成本差異率并不是問題。只要每月材料發(fā)出金額足夠大，材料成本差異很快就會分配結(jié)轉(zhuǎn)出去。只要堅持材料成本差異率計算的“一貫性原則”，各年度保持一貫，“會計信息失真”的說法則言過其實。因為翻閱注冊會計師全國統(tǒng)一考試《會計》輔導(dǎo)教材或其他教材，我們就會發(fā)現(xiàn)，在會計上還允許企業(yè)使用上月材料成本差異率分配本月的差異:

上月材料成本差異率＝月初結(jié)存材料的材料成本差異/月初結(jié)存材料的計劃成本。

本月分配材料使用上月結(jié)存材料的材料成本差異率，與本月真正的材料成本差異率則相去甚遠(yuǎn)，因為各月真正的材料成本差異率主要取決于發(fā)票賬單報賬形成的新增材料成本差異的金額。如果允許企業(yè)使用上月材料成本差異率來分配本月的差異，那么公式分母是否剔除暫估入賬材料的計劃成本就顯得并不重要了，簡直是小巫見大巫。

四、驗證財務(wù)原材料科目賬面余額與材料成本差異余額正確性的訣竅。

1、除特殊情況外，財務(wù)原材料科目本期增加數(shù)與物資管理部門入庫金額是完全一致的。

財務(wù)原材料科目本期增加數(shù)＝本期驗收單報賬計劃價金額－上期暫估驗收單計劃價金額＋本期暫估驗收單計劃價金額＝本期新驗收單計劃價金額

2、除特殊情況外，分配材料成本差異后，期末材料成本差異余額＝期末原材料科目余額×當(dāng)期材料成本差異率；即期末材料成本差異余額/期末原材料科目余額＝當(dāng)期材料成本差異率。

第7篇：鋼鐵企業(yè)成本管理范文

本文作者：李曉計 單位：包鋼物資供應(yīng)公司

現(xiàn)代企業(yè)更注重對資源的配置與優(yōu)化方面的高效管理，在重視產(chǎn)品生產(chǎn)成本的同時，還要重視對產(chǎn)品的質(zhì)量的提高。利用技術(shù)進步與管理創(chuàng)新方式，降低鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)成本，確保企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。工業(yè)成本的管理方法與手段缺少創(chuàng)新。多數(shù)鋼鐵企業(yè)在實現(xiàn)財務(wù)電算化的同時，僅局限在對成本及費用的事后核算方面，對事前的預(yù)測與事中的控制環(huán)節(jié)把握不足。對管理方法與手段缺少創(chuàng)新，不能準(zhǔn)確、全面地把握企業(yè)日常的各項成本核算，忽視其他的供應(yīng)成本，難以適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟企業(yè)的成本管理需要。工業(yè)成本管理范圍狹窄。我國多數(shù)的鋼鐵企業(yè)，在日常的經(jīng)營與管理過程中，過于關(guān)注生產(chǎn)的成本，進而對生產(chǎn)之前的研發(fā)與營銷、供應(yīng)成本方面的控制工作不足；對企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析過多，忽視對外部的價值鏈進行分析，重視產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)、而對售后服務(wù)環(huán)節(jié)輕管理，管理的范疇狹窄。成本核算工作不嚴(yán)謹(jǐn)。鋼鐵企業(yè)，成本核算工作不嚴(yán)謹(jǐn)，核算的工程不夠精細(xì)，未能及時地將企業(yè)的實際生產(chǎn)成本進行很好的反饋，導(dǎo)致信息的滯后，影響到管理的決策。少數(shù)企業(yè)在對能源介質(zhì)進行計量過程中，出現(xiàn)計量失誤，導(dǎo)致較大的浪費；還有對部分回收物資的循環(huán)利用環(huán)節(jié)，未對其的使用成本進行核算，導(dǎo)致核算數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，不利于核算工作。物流成本難以得到有效控制。鋼鐵企業(yè)工業(yè)物流運量大，各個物流環(huán)節(jié)所占的成本很高，因此，很難對物流的運輸成本進行有效控制。首先，成本核算工作的基礎(chǔ)不牢固，多數(shù)鋼鐵企業(yè)的會計核算體系有待健全，核算的科目不明確，致使成本管理缺乏有利的依據(jù)。其次，在原材料與產(chǎn)成品的庫存過程中，企業(yè)沒有就原材料的儲備狀況、市場需求進行合理有效的規(guī)劃，導(dǎo)致產(chǎn)品庫存與滯銷過多。最后，對物流的運輸路徑缺少規(guī)劃，鋼鐵企業(yè)的物流運輸成本過高，車輛重復(fù)搬運、效率低以及空載等現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，使產(chǎn)品的運輸成本過大。

樹立正確的成本管理意識。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的流程長，涉及環(huán)節(jié)較多。因此，應(yīng)該把成本管理的意識傳輸至企業(yè)的各部門所有人員中，通過有效組織、發(fā)動全體員工學(xué)習(xí)，提高鋼鐵企業(yè)的職工對成本管理的認(rèn)識。與此同時，還要確保全體員工保持正確的觀念，調(diào)動員工的管理成本主動性。優(yōu)化物流管理工作。做好對物流的優(yōu)化管理工作，例如，對原材料的購進、使用等情況做到事先計劃，使庫存量保持在適當(dāng)?shù)姆秶徊坏獫M足企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營需求，還應(yīng)建立好與原材料供應(yīng)商之間的關(guān)系，有利于建立較為穩(wěn)定的購進渠道。此外，利用信息管理系統(tǒng)結(jié)合。ERP等先進技術(shù)進行有效管理，更好地了解企業(yè)的生產(chǎn)概況、實際的庫存情況，避免因物流信息的滯后導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)受到影響。健全規(guī)章制度。鋼鐵企業(yè)要建立完善的管理規(guī)章制度，將成本管理計入戰(zhàn)略管理的計劃工作中。強化企業(yè)的管理制度，制定符合實際的戰(zhàn)略目標(biāo)。健全規(guī)章制度，確保工業(yè)成本的管理控制有法可依，更好地進行管理。加大創(chuàng)新的力度當(dāng)今，市場競爭十分激烈，企業(yè)要獲得更大的生存與發(fā)展空間，必須加大對鋼鐵企業(yè)技術(shù)方面的創(chuàng)新，加大創(chuàng)新的力度，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級，提升產(chǎn)品的檔次與效益，增強企業(yè)競爭力。優(yōu)化采購的渠道并降低成本。提高鋼鐵企業(yè)的工業(yè)成本管理，要對采購的渠道進行優(yōu)化，和供戶商保持合作模式，降低成本管理控制費用。積極優(yōu)化采購渠道、重視對原燃料的性價比，同時還要對原燃料的價格趨勢進行必要的預(yù)測，降低鋼鐵企業(yè)的采購成本。做好對資金的管理工作。加強對企業(yè)的資金管控。對資金進行統(tǒng)一管理，強化對資金狀態(tài)與流向的監(jiān)管力度。此外，嚴(yán)格按照資金的預(yù)算管理進行各種費用的審核，加快資金的周轉(zhuǎn)速度、提高資金的使用效率；還要拓寬融資渠道，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展做出資金保障。轉(zhuǎn)變方式發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。鋼鐵工業(yè)對資源與能源的需求量大，屬于高污染、高能耗的產(chǎn)業(yè)。為此，要積極發(fā)展綠色經(jīng)濟，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營和發(fā)展方式，使企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。要不斷優(yōu)化并調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，完善對鐵素資源的回收和利用等工作，采用新技術(shù)完善現(xiàn)有的管理方式，降低對各項能耗。

綜上所述，在面對市場競爭激烈的市場環(huán)境形勢下，我國的鋼鐵企業(yè)應(yīng)該在依靠先進管理方法與技術(shù)的基礎(chǔ)上，重視加強對企業(yè)成本的精細(xì)化管理。還應(yīng)不斷提高自身的競爭力，促進鋼鐵企業(yè)的成本管理控制工作順利進行，更好地保證企業(yè)的健康發(fā)展。

第8篇：鋼鐵企業(yè)成本管理范文

>> 我國鋼鐵企業(yè)環(huán)境競爭力影響因素及對策研究 鋼鐵企業(yè)環(huán)境因素識別與管控 大型鋼鐵企業(yè)組織效率的影響因素研究 影響鋼鐵企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率因素的實證研究 鋼鐵企業(yè)質(zhì)量管理的影響因素分析 鋼鐵企業(yè)首份環(huán)境報告評析 上市鋼鐵企業(yè)社會責(zé)任會計信息披露研究 中國鋼鐵企業(yè)海外礦產(chǎn)資源并購影響因素及策略 淺析我國鋼鐵企業(yè)現(xiàn)金流量的影響因素 我國鋼鐵企業(yè)并購效率的影響因素 淺析鋼鐵企業(yè)盈利能力的影響因素及對策 資源環(huán)境約束對鋼鐵企業(yè)經(jīng)濟績效的影響 鋼鐵企業(yè)逆向物流研究 鋼鐵企業(yè)成本管理問題研究 鋼鐵企業(yè)除塵系統(tǒng)節(jié)能研究 鋼鐵企業(yè)物流成本管理研究 鋼鐵企業(yè)成本控制研究 鋼鐵企業(yè)物流體系研究 鋼鐵企業(yè)發(fā)展策略研究 鋼鐵企業(yè)盟員選擇問題研究 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：，2013-08-16.

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第9篇：鋼鐵企業(yè)成本管理范文

[關(guān)鍵詞] 信息化；成本管理；核算體系；鋼鐵企業(yè)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 006

[中圖分類號] TH166；TP181 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）24- 0010- 04

1 引 言

成本是企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代社會競爭法則和求得生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此成本核算管理一直是企業(yè)管控的重要內(nèi)容之一。研究顯示，企業(yè)在產(chǎn)品成本上的滿意程度與企業(yè)決策過程中對成本信息的掌控和利用程度正相關(guān)[1]。信息化手段和方法能夠提升企業(yè)對成本信息的這種掌控和利用程度，其普及和發(fā)展勢必為傳統(tǒng)成本管理注入了新的活力[2]。

生產(chǎn)資源的流動和耗費過程逐漸形成了產(chǎn)品成本累積，因此對產(chǎn)品成本形成過程的清晰再現(xiàn)將有利于加強對資源消耗過程的管控，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)有效利用資源、提高生產(chǎn)效率、降低產(chǎn)品成本的經(jīng)營目標(biāo)。近年來，以柔性制造系統(tǒng)、敏捷制造系統(tǒng)和現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)為代表的現(xiàn)代復(fù)雜生產(chǎn)模式逐漸在鋼鐵企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。鋼鐵企業(yè)的物料流轉(zhuǎn)呈現(xiàn)出交織復(fù)雜的組織關(guān)系，數(shù)據(jù)信息呈現(xiàn)出靈活多樣的結(jié)構(gòu)特點，然而成本核算體系卻未同步提升，不能有效地從信息化環(huán)境中獲取成本相關(guān)數(shù)據(jù)，或因核算體系陳舊無法提供詳實的成本信息。這一矛盾使得復(fù)雜生產(chǎn)環(huán)境下的成本形成過程難以得到清晰的展現(xiàn)，決策支持所需的成本信息相關(guān)性和準(zhǔn)確性面臨著越來越多的質(zhì)疑，企業(yè)對成本信息的需求處于既迫切而又無奈的境地。

因此，對于鋼鐵企業(yè)這種生產(chǎn)復(fù)雜的企業(yè)類型，尋求計算過程更為靈活、更加有利于展現(xiàn)成本形成的真實過程，并且更適合于在信息化環(huán)境下應(yīng)用的成本核算方法體系成為解決上述問題的突破點。

2 鋼鐵產(chǎn)品成本核算特點分析

鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本是隨著生產(chǎn)過程逐漸積累形成的。按照生產(chǎn)工藝路線，物料的流動促使了資金流和信息流的形成。隨著物料和能源的消耗、設(shè)備和勞動力等資源的投入，相應(yīng)地產(chǎn)生生產(chǎn)出符合質(zhì)量性能要求的一定數(shù)量的產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造效益[3]。

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程中，從原材料配料開始到最后形成產(chǎn)成品，物流、資金流和信息流三者發(fā)生著正向流動的同時也存在著逆向流動。各種資源的耗費主要以直接材料、直接人工和制造費用等形式計入產(chǎn)品成本，原材料成本隨著生產(chǎn)的進行逐漸轉(zhuǎn)化為在制品成本，繼續(xù)流入下游作業(yè)成為后續(xù)產(chǎn)品的坯料成本，或是成為半成品庫的在制品庫存成本等。同時，由于質(zhì)量問題進行返修、退回的物料以及為了節(jié)約資源而對廢料進行的回收利用等生產(chǎn)情況引起了逆向的物流、資金流和信息流。由于鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程的復(fù)雜性，導(dǎo)致這些物料、成本和信息數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，原材料、在制品、產(chǎn)成品、廢品和返回廢料等同時分散于各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中。上述過程具體如圖1所示。

基于以上分析，得出鋼鐵產(chǎn)品成本核算具有如下顯著特點：

（1）混合流程型生產(chǎn)特點導(dǎo)致其成本構(gòu)成復(fù)雜。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)流程中既包括原料冶煉的流程型生產(chǎn)階段，又包括軋制和精加工等離散型生產(chǎn)階段，屬于混合流程型企業(yè)。生產(chǎn)過程采用分段生產(chǎn)、分段運輸、分段存儲的組織模式，成本發(fā)生地點分散，原材料、在制品和產(chǎn)成品等物料形式并存。

（2）鋼鐵企業(yè)是資源消耗型企業(yè)，原材料成本在整個產(chǎn)品成本中占有極高的份額。以某大型鋼鐵企業(yè)2011年9月成本數(shù)據(jù)為例，其成本份額如圖2所示。對于冶煉分廠而言，柱狀圖的淺色部分表示鋼鐵料和鐵合金等原材料成本份額，深色部分代表直接人工和制造費用等其他成本份額；對于加工分廠而言，淺色部分則代表使用上游轉(zhuǎn)移來的在制品成本份額，又稱為坯料成本份額，深色部分代表其他成本份額。通常，鋼鐵企業(yè)冶煉階段原材料成本份額高達(dá)75%以上，而加工階段的在制品坯料成本也高達(dá)80%以上，原材料（坯料）成本份額很高，成為產(chǎn)品成本的最重要的構(gòu)成部分。

（3）生產(chǎn)物流交織復(fù)雜，導(dǎo)致資源消耗關(guān)系追溯困難。不同作業(yè)之間物料的流動路徑?jīng)Q定了成本的轉(zhuǎn)移過程。在鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)中，資源消耗的一般規(guī)律是“鋼材消耗鋼坯、鋼坯消耗鋼錠”。但是，由于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)組織復(fù)雜、物料流動交錯、生產(chǎn)過程中不確定性擾動頻繁、工藝情況復(fù)雜多變，導(dǎo)致合爐生產(chǎn)、合并批次或拆分批次等生產(chǎn)組織情況時常發(fā)生，坯料成本難于追溯，從而引起成本核算結(jié)果失真、甚至存在較大偏差。

（4）在制品庫存節(jié)點多且動態(tài)變化增加了在制品成本估算和控制的難度。在圖1中，從鋼錠或連鑄坯到最終產(chǎn)成品的加工過程中，形成了多種形式的在制品庫存。這些在制品將生產(chǎn)過程中的各個工序聯(lián)接起來，有效滿足了企業(yè)正常生產(chǎn)對物料的客觀需要。但是，若在制品庫存過多，則會增加企業(yè)的運營成本，降低企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)率，最終影響企業(yè)贏利能力。而在制品的數(shù)量、種類隨時發(fā)生動態(tài)變化，所以在制品庫存總是處于動態(tài)變化的過程中；同時，不同種類、規(guī)格、批次的在制品的成本也存在著差別，因此在制品庫存成本呈現(xiàn)出動態(tài)變化的特點，對其進行實時監(jiān)控變得更加困難。

（5）返回鋼、廢品或返修品等不可避免，物料與常規(guī)生產(chǎn)流程反向流動的情況大量存在，其成本核算應(yīng)得到重視。復(fù)雜的生產(chǎn)工藝、多樣化的客戶需求、復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)使得鋼鐵企業(yè)內(nèi)部形成了大量的逆向生產(chǎn)物流。在鋼鐵企業(yè)中，對于這部分逆向物流的處理，缺少相應(yīng)的成本信息的支持，其成本核算、分析以及輔助成本控制等信息不足，嚴(yán)重影響了控制及時性和決策的合理性。

3 鋼鐵產(chǎn)品成本核算體系架構(gòu)

本文提出一種針對上述特點的成本核算體系，以企業(yè)集成的多個信息系統(tǒng)為數(shù)據(jù)平臺、以資源消耗會計理論為成本核算的基本原理、以鋼鐵企業(yè)成本構(gòu)成特點為基礎(chǔ)，真正適用于鋼鐵企業(yè)的迫切需求。該體系結(jié)構(gòu)由資源歸集、原材料成本核算、費用分?jǐn)?、在制品成本流轉(zhuǎn)追溯及核算、特殊品成本核算及分析、以及成本報表統(tǒng)計分析6個部分構(gòu)成，如圖3所示。

3.1 資源歸集

在鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，發(fā)生的費用主要包括原料費、備品配件費、固定資產(chǎn)折舊費、維修費、工人工資和薪酬等?；谄髽I(yè)的信息化平臺，可從財務(wù)管理系統(tǒng)接收這些費用憑證信息，作為成本核算的費用來源。將某一核算期間內(nèi)的這些費用資源按照不同的用途和成本習(xí)性進行歸集和劃分，歸集為各種不同的資源集結(jié)點，例如軋制作業(yè)工人工資集結(jié)點、軋制作業(yè)軋輥費集結(jié)點。以便后續(xù)成本核算時根據(jù)資源耗費的不同動因分別進行資源直接分配、差異分配或費用分配。

3.2 原材料成本核算

經(jīng)過資源歸集得到的直接材料通過原材料成本核算計入產(chǎn)品成本。由于鋼鐵企業(yè)原材料種類繁多、現(xiàn)場計量誤差或者人為記錄失誤等造成的物資出庫總量與生產(chǎn)實際消耗計量總量間不可避免地存在著數(shù)量差異；同時，原材料采購價格隨著市場不斷變化造成核算期間內(nèi)同一種原材料的價格差異。該成本核算體系通過資源直接分配和差異分配兩種方法解決數(shù)量差異和價格差異核算問題。首先，依據(jù)物資供應(yīng)管理系統(tǒng)提供的原材料數(shù)量以及生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)提供的原材料實際消耗進行數(shù)量差異平衡，且其核算過程還需要滿足實際生產(chǎn)條件約束：包括工藝要求的爐容量約束、質(zhì)量要求的化學(xué)成分含量約束、生產(chǎn)物流要求的出庫賬和生產(chǎn)消耗記錄約束等。然后，依據(jù)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的原材料出庫計劃價格和價格差異憑證對數(shù)量差異平衡結(jié)果進行進一步的價格差異的平衡，最終實現(xiàn)原材料成本的核算。

3.3 費用分?jǐn)?/p>

經(jīng)過資源歸集得到的制造費用等按成本動因通過費用分?jǐn)偡绞接嬋氘a(chǎn)品成本。成本動因需要依據(jù)生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)中記錄的資源消耗關(guān)系、實際生產(chǎn)工藝路線情況和設(shè)備情況等進行確認(rèn)計量[4]。費用分?jǐn)倢⒏鶕?jù)各個集結(jié)點中資源耗費的不同動因進行核算。例如，軋制作業(yè)工人工資集結(jié)點和軋制作業(yè)軋輥費集結(jié)點歸集的費用按照軋制時間/軋制量行費用分?jǐn)?。按照資源耗費主體的不同，又可將費用分?jǐn)偡譃椋孩倬€分?jǐn)偅瑢τ谂c具體作業(yè)消耗或資源消耗無直接比例關(guān)系的資源，如果能夠按照不同生產(chǎn)線分開歸集（例如不同生產(chǎn)線的生產(chǎn)人員工資、水電費用等）則采用該生產(chǎn)線的主體作業(yè)成本動因進行分?jǐn)?；②廠分?jǐn)?，對于與具體作業(yè)消耗或資源消耗無直接比例關(guān)系的資源，如果直接被本分廠所有成本對象所消耗，則采用廠分?jǐn)偡绞健?/p>

3.4 在制品成本流轉(zhuǎn)追溯及核算

鋼鐵料和鐵合金等原材料經(jīng)過煉鋼分廠后形成了不同形狀規(guī)格和理化性能的鋼水、鋼錠或鋼坯，隨后被轉(zhuǎn)移到電渣、鍛造或軋制等加工分廠進行進一步加工，生產(chǎn)過程逐漸轉(zhuǎn)變成離散型。從冶煉分廠到加工分廠，隨著在制品的轉(zhuǎn)移，需要對其在制品坯料成本進行核算，即進行在制品成本流轉(zhuǎn)追溯及核算。在制品按照工藝路線和生產(chǎn)調(diào)度安排或是轉(zhuǎn)移到下游作業(yè)，或是結(jié)存于在制品庫存中?；谏a(chǎn)物流管理系統(tǒng)和銷售管理系統(tǒng)提供的生產(chǎn)物流和產(chǎn)品入庫信息以及成本管理系統(tǒng)中上游分廠成本核算信息，追溯在制品成本流轉(zhuǎn)過程和估算在制品庫存成本，實現(xiàn)全面的在制品成本追溯及核算。

3.5 特殊品成本核算及分析

一般而言，在企業(yè)生產(chǎn)過程中，除了產(chǎn)出正常品外，還會出現(xiàn)一些“特殊品”。這種特殊品既包括加工過程中產(chǎn)生的切頭切尾料或修磨出的鋼屑等返回鋼，也包括質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的返修品或廢品等。這些特殊品在鋼鐵企業(yè)中大量存在，引起企業(yè)經(jīng)濟損失、降低資源利用率。對其進行核算時一方面要合理歸集、攤銷其損失，另一方面要分析其產(chǎn)生的原因加以合理控制。特殊品成本核算及分析即是從前述的成本核算結(jié)果中抽取成本信息，基于資源耗費關(guān)系對特殊品進行核算（損失歸集、攤銷），并依據(jù)成本管理系統(tǒng)所提供的成本信息、質(zhì)量管理系統(tǒng)所提供的質(zhì)量信息和生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)提供的生產(chǎn)信息對特殊品所經(jīng)過的作業(yè)進行屬性分析，識別出關(guān)鍵作業(yè)屬性和引發(fā)特殊品的主要原因，以期最大程度地避免或降低成本損失，提高生產(chǎn)及成本管控水平。

3.6 鋼鐵企業(yè)成本報表統(tǒng)計及分析

成本報表是成本核算結(jié)果的規(guī)范化輸出形式，也是企業(yè)進行成本決策的基礎(chǔ)。結(jié)合各系統(tǒng)中與成本相關(guān)的信息，按照管理人員的實際需求對成本核算結(jié)果按照鋼號、爐號、批次進行統(tǒng)計分析，形成包括成本計算表、步驟費用表、產(chǎn)品實際消耗表、產(chǎn)品成本項目匯總分析表、商品成本分析表、在制品成本收支余平衡表等在內(nèi)的多種成本報表。

該成本核算體系內(nèi)的6大關(guān)鍵內(nèi)容是相輔相成的，各部分之間存在成本信息交互。而且，成本核算體系本身也不是孤立存在的，它與企業(yè)其他信息系統(tǒng)存在集成關(guān)系。例如，圖3中以成本核算為核心，原材料成本核算過程中所需的價格信息來自于財務(wù)管理系統(tǒng)，數(shù)量信息來自于物資供應(yīng)系統(tǒng)，實際消耗的數(shù)量來自于生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)。同時，成本核算結(jié)果通過信息系統(tǒng)平臺反饋到銷售管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)和生產(chǎn)現(xiàn)場的制造執(zhí)行單元，實現(xiàn)多個系統(tǒng)間信息交互。

4 系統(tǒng)實現(xiàn)與應(yīng)用案例

目前，該核算體系已在我國某大型鋼鐵企業(yè)得到應(yīng)用。以該成本核算體系為基礎(chǔ)，在分布式環(huán)境下采用面向服務(wù)架構(gòu)（Service-Oriented Architecture，SOA）[5]的形式成功開發(fā)并應(yīng)用了該信息系統(tǒng)，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖4所示。

企業(yè)級Java Beans封裝業(yè)務(wù)邏輯是服務(wù)提供方；業(yè)務(wù)層與數(shù)據(jù)庫層通過（Java Database Connectivity，JDBC）連接；服務(wù)提供方、服務(wù)請求方和UDDI注冊中心之間交互遵循簡單對象訪問協(xié)議，相互間通信時HTTP承載消息，XML表達(dá)語義。其中，表示層即是Web Services服務(wù)請求方，與服務(wù)應(yīng)用程序交互，提供運算結(jié)果以JSP、ASP或XHTML頁面呈現(xiàn)給客戶；針對外部廣域網(wǎng)客戶的訪問，內(nèi)部網(wǎng)與外部網(wǎng)之間架設(shè)防火墻加以安全控制；Web Services保證了企業(yè)系統(tǒng)的協(xié)同整合。

5 結(jié) 論

本文構(gòu)建的鋼鐵產(chǎn)品成本核算體系已在某鋼鐵集團公司中正式應(yīng)用，為集團成本管理工作提供了支持，使該集團實現(xiàn)了成本核算工作的細(xì)化分解，降低了財務(wù)人員的工作量，并且使企業(yè)能協(xié)調(diào)地計劃、監(jiān)控和管理各項成本，從而達(dá)到提高經(jīng)濟效益、降低成本、為企業(yè)經(jīng)營決策服務(wù)的目的。

主要參考文獻(xiàn)

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