美甲培訓(xùn)總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：美甲培訓(xùn)總結(jié)范文

內(nèi)容摘要:有關(guān)文獻(xiàn)回顧表明,專門針對餐飲業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的系統(tǒng)研究較為缺乏,國內(nèi)對于餐飲企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新還沒有進行細(xì)致的研究。本文以海底撈火鍋連鎖店為研究對象,運用案例研究方法,對中國餐飲企業(yè)如何進行服務(wù)創(chuàng)新進行了探討。結(jié)果表明:中國餐飲企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的驅(qū)動力主要包括外部顧客、中高層管理者和顧客接觸人員;餐飲企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的保障機制主要包括公司戰(zhàn)略、組織環(huán)境及激勵機制;餐飲企業(yè)在進行創(chuàng)新服務(wù)開發(fā)時,遵循設(shè)計、分析、發(fā)展和全面推廣四個階段。

關(guān)鍵詞:餐飲業(yè) 服務(wù)創(chuàng)新 創(chuàng)新過程

問題提出

零售企業(yè)可以組合的營銷要素?zé)o非是產(chǎn)品、服務(wù)、價格、店址、溝通和購物環(huán)境六個要素。在已經(jīng)開業(yè)的零售商店中,店址是不可改變的,而購物環(huán)境、溝通對中國零售商店的選擇影響程度較小,因此決定餐飲優(yōu)勢的關(guān)鍵在于產(chǎn)品、服務(wù)和價格。在餐飲業(yè)中,產(chǎn)品本身難以實現(xiàn)差異化。因此,中國餐飲差異化的關(guān)鍵,就僅剩下價格策略和服務(wù)策略兩個重要因素了,但是價格策略的運用存在著較大的風(fēng)險,餐飲企業(yè)能夠運用的要素就集中在了服務(wù)上。

但是,有關(guān)文獻(xiàn)回顧表明,專門針對餐飲業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的系統(tǒng)研究較為缺乏,國內(nèi)有一些針對零售服務(wù)創(chuàng)新的研究,主要是關(guān)于服務(wù)創(chuàng)新的原因和措施,少數(shù)涉及零售業(yè)服務(wù)創(chuàng)新方式問題,但是對于餐飲企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新還沒有進行細(xì)致的研究。基于此,本文從中國餐飲的代表企業(yè)―海底撈案例的研究入手,針對餐飲業(yè)如何進行服務(wù)創(chuàng)新的三方面問題:服務(wù)創(chuàng)新的驅(qū)動力、服務(wù)創(chuàng)新的保障機制及服務(wù)創(chuàng)新開發(fā)過程進行研究,以期為國內(nèi)餐飲企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新提供一定的借鑒。

海底撈成立于1994年,當(dāng)時僅僅是個四川簡陽市賣麻辣燙的小餐店,已經(jīng)成為全國知名的火鍋連鎖店,成為中國餐飲百強企業(yè),成為餐飲行業(yè)的成功典范。如學(xué)術(shù)界與業(yè)界經(jīng)過研究,都把海底撈成功的關(guān)鍵集中在其“新穎的服務(wù)”上,可是海底撈是如何進行服務(wù)創(chuàng)新?又如何保證現(xiàn)有的服務(wù)措施能夠準(zhǔn)確實施,探索其背后的原因?qū)χ袊w餐飲行業(yè)的發(fā)展能提供一種新的思路。

餐飲業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的驅(qū)動力

在零售服務(wù)創(chuàng)新驅(qū)動力理論上,國外學(xué)者Martin將零售服務(wù)創(chuàng)新的驅(qū)動力分為兩類―外部投入和內(nèi)部投入。外部投入包括顧客參與和信息技術(shù)商、咨詢和金融機構(gòu)等行業(yè)外機構(gòu);內(nèi)部投入包括中高層管理者、顧客接觸人員和非接觸人員以及顧客信息使用。同時他們還對顧客信息的使用進行單獨的研究。通過對美國122家零售企業(yè)管理者進行訪談,Martin揭示出外部投入中的顧客參與,內(nèi)部投入中的中高層管理者、顧客接觸人員和非接觸人員以及顧客信息使用是零售服務(wù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵要素,而外部投入中的信息技術(shù)商、咨詢和金融機構(gòu)等行業(yè)外機構(gòu)并不對零售服務(wù)創(chuàng)新的成功產(chǎn)生顯著影響。

筆者對海底撈的門店管理人員及一線員工進行訪談,訪談涉及的問題有以下六個:是否有顧客參與服務(wù)創(chuàng)新,是否搜集了顧客的信息?是否借鑒了競爭者的創(chuàng)新服務(wù)?是否有供應(yīng)商參與了服務(wù)創(chuàng)新?中高層管理者是否參與服務(wù)創(chuàng)新?顧客接觸人員是否參與服務(wù)創(chuàng)新?非顧客接觸人員是否參與服務(wù)創(chuàng)新?通過對訪談結(jié)果的整理分析,得出海底撈服務(wù)創(chuàng)新的主要驅(qū)動力源于以下三個方面:外部顧客、內(nèi)部中高層管理者和顧客接觸人員。

(一)外部顧客

顧客信息是海底撈服務(wù)創(chuàng)新驅(qū)動力的重要來源。例如開設(shè)在海底撈等待區(qū)的“美甲服務(wù)”,其產(chǎn)生的驅(qū)動力,就源于顧客在等待服務(wù)時所顯示出的需求。海底撈發(fā)現(xiàn)年輕女性已經(jīng)成了海底撈的主力消費群,其中多數(shù)是年輕時髦的女孩子,她們喜歡時尚、美麗,喜歡新鮮事物,很多女性會在閑暇的時候去美甲,而在海底撈等候就餐時,女性客人總是喜歡談?wù)撁廊莸脑掝},于是海底撈把美甲這一服務(wù)引入其等待區(qū)。

另外一個例子是海底撈針對兒童的服務(wù),此項服務(wù)也是基于海底撈的主要目標(biāo)客戶―家庭聚餐的需求所開發(fā)的。海底撈發(fā)現(xiàn),有很多帶著幼兒的顧客,吃飯時還要抱著睡著的孩子,吃飯、聊天都十分不便,于是海底撈就會專門在餐廳的一些特殊位置安置嬰兒床。這些位置一般通風(fēng)比較好,而且環(huán)境相對比較安靜,當(dāng)顧客的孩子睡著了,服務(wù)人員便會把孩子抱到嬰兒床上,蓋上被子,還有專人看護,解決了家庭聚餐的后顧之憂。

(二)內(nèi)部中高層管理者

外部因素有了,但如缺少內(nèi)部的推力,服務(wù)創(chuàng)新也是很難產(chǎn)生的。海底撈對店長及以上管理人員的考核分了多個項目,其中創(chuàng)新是一項重要的考核內(nèi)容,各店經(jīng)理每個月都要向總部提交一個服務(wù)創(chuàng)新的評估和報告。報告上將詳細(xì)列出各店員工最近的一些服務(wù)想法和創(chuàng)意,而幾位核心高層則會在月底進行討論,負(fù)責(zé)對此進行總結(jié)和評比。通過這種方式,讓內(nèi)部中高層管理者逐漸主動推動服務(wù)創(chuàng)新,使這個系統(tǒng)得以永續(xù)發(fā)展下去。

(三)顧客接觸人員

海底撈特別注意鼓勵員工的創(chuàng)新意識,尤其是一線服務(wù)人員的服務(wù)創(chuàng)新意識。那些被人們廣為稱道的細(xì)節(jié)服務(wù)其實都是員工提出的建議。如:就餐中,服務(wù)員會為長發(fā)的女顧客遞上頭繩和發(fā)卡,戴眼鏡的顧客也會得到擦鏡布;每隔15分鐘,就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾;如果你帶了小孩子,服務(wù)員還會提供幫你喂孩子吃飯等服務(wù)。在海底撈等待區(qū)等待的時候,服務(wù)人員為等位顧客還提供有免費食品和飲料。此外,還會提醒顧客可以在等待區(qū)內(nèi)打牌、下棋、免費上網(wǎng),顧客還可享受免費修指甲和免費擦皮鞋的服務(wù)。

員工的主動創(chuàng)新是需要得到認(rèn)可的。在海底撈火鍋店,員工的服務(wù)創(chuàng)意一旦被采納,就會以員工的名字來命名?！鞍ご本褪堑湫偷囊焕?。這是一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由于是一名叫包丹的員工最早提出了這個創(chuàng)意,即用員工的名字命名。當(dāng)“包丹袋”在其他店也開始使用時,這些店會給這位員工交納一定的費用。如此一來,對于海底撈的員工來說不但得到了尊重,還給了更多員工以鼓勵。

餐飲業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的保障機制

服務(wù)創(chuàng)新的保障機制即促進驅(qū)動力要素不斷輸入信息的機制或力量。Johnson等在研究新服務(wù)開發(fā)過程時認(rèn)為,團隊、組織環(huán)境及資源是創(chuàng)新的保障機制。Hristov等認(rèn)為,戰(zhàn)略、文化、激勵以及可用資源等都是創(chuàng)新的保障機制。

通過對海底撈的實地調(diào)查及采訪,結(jié)合海底撈企業(yè)的相關(guān)資料,文章針對下面四個主要問題進行研究:公司戰(zhàn)略是否以優(yōu)質(zhì)服務(wù)及不斷的服務(wù)創(chuàng)新為核心?公司文化是否鼓勵創(chuàng)新行為?公司團隊是否有強烈的創(chuàng)新意識?公司是否有明確的激勵創(chuàng)新的物質(zhì)和非物質(zhì)制度?通過對資料的分析,得出了海底撈服務(wù)創(chuàng)新實現(xiàn)的保障機制,主要包括:公司戰(zhàn)略,即強調(diào)顧客服務(wù)以及服務(wù)創(chuàng)新的重要性;組織環(huán)境,主要包括文化和團隊,其中文化是指公司鼓勵創(chuàng)新并把創(chuàng)新付諸于行動的氛圍,團隊是指公司人員是否有能力和意愿進行有效的創(chuàng)新;管理機制,主要表現(xiàn)為激勵機制。

(一)公司戰(zhàn)略

海底撈始終奉行 “顧客至上”、“三心服務(wù)(貼心、溫馨、舒心)”的服務(wù)理念,向顧客提供貼心、周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù),消費者對于餐飲的要求不僅僅是在食物上,更看重的是服務(wù),需求層次不斷提高,要使顧客滿意必須不斷創(chuàng)新。

(二)組織環(huán)境

1.公司文化。公司文化就是建立“信任與平等”,奉行“員工是品牌的代言人、尊重員工”的經(jīng)營理念,海底撈致力于提高員工滿意度,采用關(guān)懷式管理,樹立員工與企業(yè)是一體的概念,采取人性化的管理。海底撈的晉升制度也是采取內(nèi)部晉升制,因此,每一位員工都能全心投入如何能更好的滿足顧客需求,為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策。作為服務(wù)行業(yè),只有提高服務(wù)者的服務(wù)意識,才能真正的提高服務(wù)質(zhì)量。而企業(yè)員工都是貼近消費終端的服務(wù)人員,他們可以更了解顧客的感受。

2.公司團隊。海底撈的晉升制度與創(chuàng)新密切相關(guān),任何新來的員工都可以通過以下方式得到晉升:一線員工―優(yōu)秀員工―領(lǐng)班―大堂經(jīng)理―店經(jīng)理―區(qū)域經(jīng)理―大區(qū)經(jīng)理。也就是說一位普通的員工要想晉升到較高的職位,前提是你被評為優(yōu)秀員工,而優(yōu)秀員工的評判標(biāo)準(zhǔn)之一就是服務(wù)創(chuàng)新能力。

海底撈經(jīng)常開展評比和組織優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽活動等方式,來促使員工相互學(xué)習(xí),相互競爭,爭做服務(wù)標(biāo)兵,從而提高員工投身服務(wù)創(chuàng)新的積極性。每個月評選一次先進員工,其中被公司采納的創(chuàng)新意見是主要的評選標(biāo)準(zhǔn)。“評先進”對海底撈的員工來說意義重大,因為海底撈的員工多數(shù)來自農(nóng)村,更渴望能得到他人的認(rèn)可和尊重。海底撈讓員工感覺到公司對他們的認(rèn)可和尊重,有效地激發(fā)了他們的工作熱情和積極性。同時,優(yōu)秀員工還具有榜樣效應(yīng),可以激發(fā)其他員工向榜樣學(xué)習(xí)、向榜樣靠攏,爭取有朝一日自己也能成為優(yōu)秀員工。

(三)激勵機制

海底撈特別注意鼓勵員工的創(chuàng)新意識,專門設(shè)立了創(chuàng)新獎,獎勵數(shù)額從10-1000元不等。海底撈每天有一個小時的午會制度,所有的員工把工作中存在的問題以及自己的解決方法都提出來。如果建議得到了認(rèn)可并且付諸實施,則會獲得創(chuàng)新獎。

海底撈認(rèn)為要想讓員工在工作中充滿激情地開展服務(wù),積極投入服務(wù)創(chuàng)新,首先要給他們提供良好的生活環(huán)境,解決他們的后顧之憂。海底撈在四川簡陽建了一所私立寄宿制學(xué)校,海底撈員工的孩子可以免費在那里上學(xué),只需要交書本費;海底撈的員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘,全部為正規(guī)住宅小區(qū),且都會配備空調(diào),有專人負(fù)責(zé)保潔以及洗衣服;公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦,滿足年輕員工對于上網(wǎng)的需求;如果員工是夫妻,則考慮給單獨房間。

餐飲業(yè)服務(wù)創(chuàng)新過程

Johnson等總結(jié)出了新服務(wù)開發(fā)過程的“循環(huán)模型”。這一模型表現(xiàn)為創(chuàng)新的過程包括設(shè)計、分析、發(fā)展和全面推廣四個階段。這個模型在海底撈火鍋具體管理流程中的應(yīng)用如下:

(一)設(shè)計階段

在海底撈,細(xì)節(jié)服務(wù)都是由員工創(chuàng)意出來的,最初只是員工自發(fā)的一個想法,由員工提出新建議,大家討論后覺得可行就會去實施。

(二)分析階段

海底撈已經(jīng)形成了一個代表著創(chuàng)新意識的紅、黃、藍(lán)榜機制。海底撈每月以店為單位進行創(chuàng)意統(tǒng)計,每個月九號,各個片區(qū)的店經(jīng)理都要向總部提交一個創(chuàng)新的評估和報告,上面將詳細(xì)列出各店員工最近的一些想法和創(chuàng)意,而幾位核心高層則會在月底進行討論,負(fù)責(zé)對此進行總結(jié)和評比,確定哪些是在本店可行的,哪些可以推廣到全國連鎖應(yīng)用的?！叭绻粋€店這個月是藍(lán)榜,那代表無創(chuàng)新,黃榜則代表本店應(yīng)用,紅榜則代表全國可以推廣”。

(三)發(fā)展階段

通過層層培訓(xùn)建立海底撈標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程,如海底撈的標(biāo)志性接待動作被規(guī)范成:右手撫心區(qū),腰微彎,面帶自然笑容,左手自然前伸作請狀。

(四)全面推廣階段

海底撈成立了一個培訓(xùn)學(xué)校。在培訓(xùn)學(xué)校里,公司請來教授把自己的多年經(jīng)驗變成統(tǒng)一的教材,避免了培訓(xùn)內(nèi)容不一致的情況,在此基礎(chǔ)上對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)。

這四個階段呈現(xiàn)“環(huán)狀”的結(jié)構(gòu),表征四個階段有著可重復(fù)性,以及對過往線性過程的顛覆。

綜上所述,在當(dāng)今競爭激烈的零售業(yè)中,餐飲企業(yè)想要通過不斷創(chuàng)新的服務(wù)贏得市場,必須做到:企業(yè)的中高層及一線員工應(yīng)主動參與并主導(dǎo)服務(wù)創(chuàng)新活動,強化對顧客需求信息的搜集和挖掘;制定以創(chuàng)新理念為核心的企業(yè)戰(zhàn)略,擁有鼓勵創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的企業(yè)文化,并且要有具備強烈創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的團隊;按照一定的新服務(wù)開發(fā)流程,依次進行新服務(wù)的設(shè)計、分析、發(fā)展和最后的推廣,從而使得新服務(wù)得以有效執(zhí)行。

參考文獻(xiàn):

1.王高,李飛.中國零售顧客滿意度研究[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社,2008

2.李飛,陳浩.中國百貨商店如何進行服務(wù)創(chuàng)新[J].管理世界,2010(2)

第2篇：美甲培訓(xùn)總結(jié)范文

正確衡量。雇主品牌衡量包括兩方面：內(nèi)部員工的認(rèn)同度和對外部人才的影響力。對內(nèi)部，員工調(diào)研是一個起步的基礎(chǔ)；對外部，與不同渠道相對應(yīng)的是不同的效果衡量方法，尤其是大數(shù)據(jù)的興起，為雇主品牌衡量提供了全新的視角。傳統(tǒng)的調(diào)研適用于了解內(nèi)部員工和一定范圍內(nèi)外部人才的主觀反饋，大數(shù)據(jù)則有助于全面客觀掌握人才市場的關(guān)注對象和流動趨勢，二者可以很好地互為補充。

一致性。我們經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)的招聘廣告和產(chǎn)品廣告在色彩和風(fēng)格上完全不同，雖然這只是表象的識別問題，但也反映了企業(yè)在雇主品牌打造上對商業(yè)品牌的忽視，最終會模糊受眾市場的品牌感知與聯(lián)想，也難以讓受眾信服。

雇主品牌與品牌保持一致、互相呼應(yīng)，就能形成合力，對企業(yè)價值產(chǎn)生更大的促進作用。同時在雇主品牌建設(shè)的過程中，人力資源F隊與市場營銷團隊也應(yīng)該有越來越多的協(xié)作，既能將品牌營銷的知識和經(jīng)驗有效應(yīng)用到雇主品牌領(lǐng)域，又能夠借助市場營銷的資源擴大雇主品牌的影響力，例如在市場宣傳活動中加入雇主品牌元素的同時開展推廣，使得人力資源團隊的工作達(dá)到事半功倍的效果。

真實。在開始建設(shè)雇主品牌之前，需要先弄明白什么是真實的雇主品牌，真實的雇主品牌不是你認(rèn)為你是什么，或者你希望你是什么，而是你被市場、候選人、員工、伙伴或供應(yīng)商真正理解成什么。

一旦你獲得目標(biāo)候選人和員工對公司的真實看法，這些信息將有助于你理解公司的個性和文化，從而制定出真實可信的雇主品牌主張。此外，你還需要通過反復(fù)溝通和落地執(zhí)行，將理念轉(zhuǎn)化為切實可見的行動，才能得到員工的擁護和目標(biāo)人才的信任。

社交網(wǎng)絡(luò)。社交媒體給雇主品牌帶來的影響重大，有更精準(zhǔn)的到達(dá)率、更長期的聯(lián)系、更加自由靈活不受時間空間限制的傳播方式，并且與互聯(lián)網(wǎng)可以無縫結(jié)合，符合用戶獲取信息的主流習(xí)慣。在社交媒體傳播中，員工是最佳的雇主品牌形象代言人，他們的人脈網(wǎng)絡(luò)也是雇主品牌傳播的重要渠道。

吸引力。雇主品牌要有吸引力，首先應(yīng)能夠回答一個問題：我為什么應(yīng)該到你的企業(yè)工作？要做到這一點，企業(yè)需要先明確兩件事：第一，誰是我應(yīng)該吸引的人才？第二，他們最主要的需求是什么？有些人可能會羨慕那些能夠享受高額醫(yī)保、健身房、干洗、美甲、悠長假期、彈性時間或能帶寵物去上班的工作。這些確實令人心動，但是如果你想要照搬全抄，結(jié)局不見得一定美妙。

每個企業(yè)的資源都是有限的，用于建設(shè)雇主品牌的預(yù)算也有限制，你需要明確將資源重點投入在哪些方面，是上面提到的那些福利，是豐富多彩的團隊建設(shè)活動，是培訓(xùn)成長計劃，還是內(nèi)部晉升轉(zhuǎn)崗的流程建設(shè)？這決定于你想要的那些人才，他們想要什么。

第3篇：美甲培訓(xùn)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化：海底撈：人力資源：服務(wù)

所謂企業(yè)文化，是企業(yè)在長期的實踐活動中所形成的，并且被企業(yè)成員所普遍認(rèn)可和遵循的，具有本企業(yè)特色的價值觀念、團隊意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范以及思維方式的總和。因此，一個企業(yè)的成功或是失敗，很大程度上取決于企業(yè)文化。

四川海底撈餐飲股份有限公司，1994年3月從四川簡陽的一家麻辣燙小店開始創(chuàng)業(yè)，到現(xiàn)在經(jīng)過了20多年的發(fā)展，目前在全國擁有一百多家直營店，甚至在臺灣、韓國、日本、新加坡、美國都設(shè)立的分店。2009年《哈佛商業(yè)評論》對海底撈的管理模式進行了報道，使得這個四川火鍋連鎖店一夜之間名聲大噪。目前除了傳統(tǒng)的火鍋店，海底撈還開設(shè)了三個分支機構(gòu)，即蜀海北京投資有限公司，主要從事于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品控、倉儲、玉樹、銷售為一體的供應(yīng)鏈服務(wù)：撈派海底撈調(diào)味料官方旗艦店，目的是為消費者提供放心、安全、快捷、簡單的調(diào)味料：北京微海管理咨詢有限公司，作為海底撈人力資源部的分支，主要從事于為求職者以及中小規(guī)模企業(yè)、連鎖經(jīng)營服務(wù)業(yè)提供招聘、培訓(xùn)、咨詢等人力資源服務(wù)。人本化的企業(yè)文化，在海底撈對員工、對顧客的點點滴滴中隨處可見。

海底撈對員工的尊重體現(xiàn)在方方面面的細(xì)節(jié)上，海底撈的董事長張勇出身于四川并不發(fā)達(dá)的小山村，他深知農(nóng)村的清苦，因此他帶領(lǐng)了渴望走出小山村的鄉(xiāng)親們，來到大城市就業(yè)。眾所周知，餐飲行業(yè)的服務(wù)人員，知識文化水平不高，大多來自于農(nóng)村，尤其是來自偏遠(yuǎn)地區(qū)的員工，來到陌生的大城市，對周遭的事物都會有或多或少的陌生和恐懼，針對這些，張勇對于新晉員工的培訓(xùn)從小細(xì)節(jié)開始，例如，如何坐公交、如何使用自動取款機等眾多生活在城市的所必須掌握的小細(xì)節(jié)之處進行培訓(xùn)。通過這種細(xì)節(jié)化的培訓(xùn)可以使員工能夠更快地適應(yīng)城市生活，融入到城市的方方面面。

此外，海底撈的員工都可以免費入住公司所提供的宿舍。眾所周知。大城市的房價很貴。即便是剛畢業(yè)的大學(xué)生，想要在北上廣這樣的一線大城市工作，很多都是租住在狹小的地下室，然而海底撈可以做到的是，保證給所有員工提供的宿舍必須是正式小區(qū)或公寓中的兩居室或三居室，絕不能是地下室，對于夫妻雙方都是海底撈的員工，還會為他們安排人住單獨的房間，這無不體現(xiàn)出人性化的特點。員工宿舍內(nèi)部，空調(diào)、電話、電視、寬帶以及二十四小時熱水一應(yīng)俱全，還會雇傭阿姨為他們打掃衛(wèi)生，甚至于換洗床單、工作服，并為上夜班的員工準(zhǔn)備夜宵，這是一般的企業(yè)都不能做到的。同時，為保證員工的安全和充足的休息時間，員工宿舍距離所工作的店鋪步行不得超過20分鐘。

董事長張勇在四川簡陽專門建立了一所寄宿制學(xué)校，海底撈的員工子女可以在這所學(xué)校免費學(xué)習(xí)，同時公司中層管理者的父母，每月都會收到公司寄去的幾百元補貼，這些舉措無疑是幫助員工解決了燃眉之急，提升員工的滿意度和歸屬感。

海底撈有這么一條不成文的規(guī)定，無論原因，如若擔(dān)任店長超過一年以上時間，發(fā)生離職后，公司會給予其八萬元補償：小區(qū)經(jīng)理若發(fā)生離職，將給予二十萬元作為補償，至于大區(qū)經(jīng)理及以上級別管理者離職，會贈送一家價值八百萬元的火鍋店。海底撈之所以敢于做成這種承諾，源于其對于自身人力資源體系的信心。他確信，擁有人本化海底撈文化烙印的人力資源體系，可以通過細(xì)節(jié)體現(xiàn)以及對員工的培訓(xùn)和關(guān)愛，使員工對企業(yè)秉持足夠的歸屬感，這就是張勇對海底撈企業(yè)文化的信心體現(xiàn)。

海底撈將“以人為本”的理念體現(xiàn)在管理的方方面面，只有讓員工深切體會到公司對自己的人本化管理。才可以使他們在對顧客的服務(wù)上，時刻不忘“以顧客為本”的理念。海底撈對顧客的服務(wù)，也是眾多其他餐飲企業(yè)所望塵莫及的。從等位開始，海底撈除了提供免費的飲品和小吃之外，還提供美甲、擦鞋以及娛樂設(shè)施等免費供等位的顧客選擇。進入海底撈之后，手機套、長頭發(fā)顧客的皮筋、戴眼鏡顧客眼鏡布以及熱毛巾隨即呈上，服務(wù)人員可人的微笑，使顧客感受到“上帝”的感覺。點菜時，海底撈的菜品都提供半份以供選擇，若點菜過多時，服務(wù)人員也會善意地提醒顧客。作為餐飲企業(yè)。如此優(yōu)秀的服務(wù)。顧客滿意度如此之高，在各個行業(yè)中也是不常見的。正因如此，海底撈的企業(yè)文化也被越來越多的組織所關(guān)注，某地的一家知名醫(yī)院，就經(jīng)常將聚餐地點選在海底撈。院長直言選擇在海底撈就餐的理由就是海底撈對顧客的貼心服務(wù)以及微笑服務(wù)值得醫(yī)院的醫(yī)護人員來學(xué)習(xí)效仿。

2006年百勝中國的年會在海底撈北京牡丹園分店舉辦，200多名來自全國各地的百勝集團區(qū)域經(jīng)理齊聚一堂，他們除了總結(jié)本公司的成績和不足之外，更主要的是參觀考察海底撈的服務(wù)模式以及管理狀況，還邀請了董事長張勇作為演講嘉賓，詳細(xì)介紹了海底撈如何提升工作熱情的方法舉措，這件事情被張勇稱為“大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”，因為當(dāng)時兩個企業(yè)的規(guī)模差距實在是太大了。

雖然海底撈以無可挑剔的服務(wù)而著稱，然而，董事長張勇卻表示，海底撈的核心競爭力并不是服務(wù)，而是一套系統(tǒng)的人力資源體系，公司的核心部門就是人力資源部，部長則由董事長張勇兼任，可見其重要程度。海底撈從員工的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃，每一處細(xì)節(jié)，無不體現(xiàn)出海底撈“人本化”的企業(yè)文化。海底撈員工的職業(yè)發(fā)展，分為技術(shù)、管理、后勤三條線，員工可以根據(jù)自己的特長和具體情況，選擇適合自己的發(fā)展規(guī)劃。海底撈的管理干部，都必須從服務(wù)員做起因此，海底撈大多數(shù)的經(jīng)理、店長、區(qū)域經(jīng)理都是從基層員工中逐漸被選拔起來的，例如袁華強、楊小麗、林憶等都是從底層做起的典型，同時他們又可以作為榜樣標(biāo)桿來激勵基層員工。

第4篇：美甲培訓(xùn)總結(jié)范文

看過《喬家大院》的朋友都知道，喬致庸用借來的銀子救活了包頭的生意，其間的坎坷遭遇讓人深刻體會到資金流對商業(yè)運營的重要性。而沒有利潤就沒有資金的健康流轉(zhuǎn)，利潤是保證資金活水源源不斷，店鋪風(fēng)生水起、蒸蒸日上的前提和根基。

作為專業(yè)線廠家，幫助美容院賺錢天經(jīng)地義。且不說流通渠道中的經(jīng)銷商要做什么，就廠家而言，我認(rèn)為要做到“三好”：產(chǎn)品品質(zhì)好、銷售方案好、專業(yè)培訓(xùn)好。

截止目前，中國專業(yè)美容市場還沒有真正意義上的品牌，更沒有真正意義上的品牌美容院。隨著國家對行業(yè)的嚴(yán)格規(guī)范，無論是廠家還是美容院都要真誠守信，著眼未來，走規(guī)范化的發(fā)展道路，立志做基業(yè)長青的名企名店，這是打造核心競爭力和持久贏利能力的必經(jīng)之道。

廠家是提品的源頭。要幫助美容院賺錢，首先就要為美容院提供好產(chǎn)品，保證做到兩點，一是原料純正，二是研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)境好。香港天驥集團、廣州天驥化妝品有限公司今年6月投入巨資打造10萬級制藥標(biāo)準(zhǔn)的GMP生產(chǎn)車間，其藥廠級空氣凈化設(shè)備有效去除了空氣中99％的細(xì)菌和粉塵，提供了一個干凈優(yōu)良的精細(xì)化工品制造環(huán)境，確保所有產(chǎn)品在安全、無污染的環(huán)境內(nèi)制造及填充包裝。通過精細(xì)過濾水質(zhì)處理系統(tǒng)及緊外線殺菌裝置所得的藥用級水質(zhì)保證了產(chǎn)品的品質(zhì)。各類產(chǎn)品的調(diào)制制造完全采用精密計算機全自動設(shè)備，在高新技術(shù)的支持下，生產(chǎn)出的化妝品質(zhì)地細(xì)致、光澤亮麗，大大提升了品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。我們最早的ESC品牌已經(jīng)運營了9年時間，而堅持合作的美容院大有人在。山東有個老板叫董麗霞，經(jīng)營ESC品牌5年，一直沒有換品牌。她說自己的店里有一位四十多歲的顧客用ESC產(chǎn)品，5年前的皮膚是什么樣現(xiàn)在還是什么樣，一點沒有變老，顧客說會一直用ESC，她也一直會經(jīng)營ESC，把美麗帶給更多的朋友。正所謂金杯銀杯不如顧客的口碑，金獎銀獎不如顧客的夸獎，這也是品牌鐵桿客戶不離不棄的秘訣所在。

企業(yè)做品牌，終端做銷量。美容院的庫存每天都在變動，刷卡機不停地在響，收銀員喜出望外、洋洋得意，這是每一位美容院老板最期待的事?，F(xiàn)在的美容院都不缺產(chǎn)品和項目，缺的是點石成金、一觸即發(fā)的銷售方案?？山K端促銷手法雖層出不窮，很多卻是有心栽花花不開。從2004年開始，我們針對大中型美容院先后啟動了“快樂嘉年華”、“同一首歌走進美容院”、“美容時尚文化節(jié)”、“明星大擂臺開心一鍋粥”、“時尚名媛尊容綻放”等不同版本的終端活動，以推陳出新、別開生面的形式幫助美容院迅速吸納新會員，現(xiàn)場辦金卡、新老齊相聚、人財名皆旺，會會成功，場場火爆，所到之處無不掀起一股銷售狂潮，不少美容院會前、會中、會后的銷售總業(yè)績達(dá)到40萬以上。2008年來，我們更是審時度勢，經(jīng)過周密的市場調(diào)研和試驗后推出了黃御金鉆童顏理膚套組等7種新品套盒，水立方臻白冰膜等12種新品單品，進一步優(yōu)化產(chǎn)品桔構(gòu)。同時，在推出新品的基礎(chǔ)上，啟動“美容院系統(tǒng)營銷工程，從納客、成交、留客、轉(zhuǎn)介紹等全程跟進，并建立“美容師獎勵基金”，鼓勵美容師以創(chuàng)業(yè)者的身份和心態(tài)入股美容院，讓資深美容師成為美容院經(jīng)營中的尖刀產(chǎn)品。

銷售的提升重在執(zhí)行，而專業(yè)美容的培訓(xùn)可借簽連鎖模式的標(biāo)準(zhǔn)化方法。從產(chǎn)品的銷售話術(shù)到每一個手法，堅持統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，確保導(dǎo)師到不同的店鋪培訓(xùn)都說一樣的話，不同的導(dǎo)師到同一家店培訓(xùn)說的也是同樣的話，簡單的事情重復(fù)做，終端銷售就能執(zhí)行到位。天驥集團十多年來舉辦了600多次不同類型的培訓(xùn)，為經(jīng)銷商、美容院老板、店長、美容師培訓(xùn)高達(dá)一萬人次。2008年被廣東省經(jīng)貿(mào)委、廣東省培訓(xùn)學(xué)會評為“廣東省職工教育先進單位”，成為化妝品行業(yè)惟一入選的單位。

品牌文化是產(chǎn)品銷售的附加值。一種產(chǎn)品一旦榮升為品牌，一定會成為暢銷的產(chǎn)品，而如果再向人們展示良好的品牌形象，呈現(xiàn)出它獨特的文化內(nèi)涵，讓種形象和文化來賦予品牌獨特的內(nèi)涵和個性，就一定能增強消費者的心理感受和心理認(rèn)同。

總之，美容院要持久贏利，切不能急功近利。就像畫家一樣，用3年時間做出來的畫，一個小時內(nèi)就能賣出高價錢，而花一個小時做的畫，可能3年也賣不出去。踏踏實實堅持做好的產(chǎn)品，用好的方案，做好的服務(wù)，提供人性化的環(huán)境，參與高層次的競爭，何愁賺不到錢?

賺錢關(guān)鍵詞：注重實用

每個行業(yè)里時不時地都有人在炒作，推出

些概念性產(chǎn)品，以吸引消費者的眼球。這是一種極為受用的促銷手段和方法。我們公司進入美容行業(yè)比較早，1998年就開始在南昌市的街頭做門市部，主要經(jīng)營一些美發(fā)用品和器械。2003年擁有自己的辦公樓，著手做美容化妝品。現(xiàn)在經(jīng)營得比較好的品牌是美植的秀吉、意大利的JK和索菲歐、一朵等，是一家融美容、美發(fā)、儀器業(yè)務(wù)于一體的綜合公司。在長達(dá)十幾年的經(jīng)銷商經(jīng)驗中，僅美容院的客戶就達(dá)300～500個之多。究其原因，我和同事們都有一個很普遍的想法和共識，那就是給客戶提供最實在、最有用的幫助。這是做生意的目的，更是做生意的基礎(chǔ)。

我們?yōu)槊恳粋€美容院客戶提供了一個全面而完善的會員系統(tǒng)，幫助她們吸引顧客。買贈是一種很普遍的營銷方式，商經(jīng)常提供一些小樣給美容院當(dāng)贈品，很多高端美容院只要有活動必送電飯煲等一些家居用品，而我們提供的贈品則是我們的測試產(chǎn)品。原則是只要顧客包卡，我們每個月都免費送。這樣做可以更客觀地了解測試產(chǎn)品的受歡迎程度和一些弊端，為進一步推廣打好堅實的基礎(chǔ)，幫助美容院減少經(jīng)營風(fēng)險。

“我們的專家老師不是最厲害的，而是最實在的：他們不是從哪里請來的名家大家，而是我們公司自己的老師：他們每次到終端店面，授課的內(nèi)容都是顧客用得上的，甚至是美容師、美容院老板都用得上的。我們的原則是‘教育顧客’，使顧客在聽講座的過程中有所得，有所思?！边@是我常說的話。有很多商三天兩頭地為美容院做終端活動，我們每年只給每家店做一次。活動不在多，而在精，我們所傳授的知識是圍繞日常生活的，重在實用性。

賺錢關(guān)鍵詞：打造“完整產(chǎn)品”

美容院經(jīng)營過程中，店鋪是招牌，老板是舵手，環(huán)境是氛圍，品牌是源泉，專業(yè)是利器，服務(wù)是靈魂，員工是基礎(chǔ)，培養(yǎng)人才打造一流的團隊是中心。我常把好學(xué)上進的員工送到專業(yè)學(xué)校培訓(xùn)，內(nèi)容包括美容美發(fā)、化妝美甲、美術(shù)設(shè)計、營銷策劃、營養(yǎng)保健、塑身瑜伽等。正所謂“以人為本”，只有高素質(zhì)的員工才能服務(wù)好高端顧客，店鋪層次、品牌層次及員工素質(zhì)必須和顧客相匹配。

著名企業(yè)戰(zhàn)略專家營銷專家、北京匯智卓越企業(yè)管理顧問公司的高建華先生說過店鋪經(jīng)營的好與壞取決于“完整產(chǎn)品”。我的金辰女士養(yǎng)生坊位于山東鄒平縣，200多平方米的店面，集美容足療、香熏SPA、養(yǎng)生保健于一體。針對我的店面，所謂的“完整產(chǎn)品”就是指：營銷戰(zhàn)略目標(biāo)――

爭第一，營銷定位――高端消費，目標(biāo)定位――高端顧客，店面選擇――縣城最好的位置，要求一流的品牌、一流的質(zhì)量、星級專業(yè)服務(wù)水平、豪華加奢華的裝修風(fēng)格、五星級衛(wèi)生條件、溫馨浪漫的整體環(huán)境和給顧客無可挑剔的綜合印象十大因素。

做事有標(biāo)準(zhǔn)就是規(guī)范，把標(biāo)準(zhǔn)做到極致就是藝術(shù)。我提倡規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的護理流程。原來幾位美容師的手法都有所不同，尤其是在做穴位按摩的時候，力度都不一樣。女孩臂力本來就小，在做肩頸和開背按摩時，顧客反應(yīng)效果不佳。為了打造一流的店鋪，根據(jù)不同的服務(wù)項目，我們針對美容師進行培訓(xùn)，統(tǒng)一規(guī)范手法、統(tǒng)一力度、統(tǒng)一時間、統(tǒng)一聲音分貝。

統(tǒng)一手法：所有護理從開始到結(jié)束，所有美容師手法和順序都做到完全一致。

統(tǒng)一力度：臉部穴位按摩力度兩輕一重，力度輕為1.5公斤，重為2.5公斤，肩頸和開背穴位按摩力度為7.5公斤，這是經(jīng)過多次的實驗和體驗大家共同總結(jié)的結(jié)果。

統(tǒng)一時間：所有護理時間都精確到秒，洗臉要150秒，左右5秒鐘誤差。按摩臉部，新顧客要20分鐘，因為她們不常做護理，臉部角質(zhì)層厚，時間可適當(dāng)放長；老顧客保持在15分鐘，因為她們常做護理，臉部角質(zhì)層比較薄，時間宜短，要求分毫不差。

統(tǒng)一聲音分貝：美容師與顧客交流的聲音高度為24～28分貝，高則會影響顧客情緒，低則聽不清楚。

我還提倡：服務(wù)無止境，對顧客做到“替您著想、為您服務(wù)”。在美容院接待室準(zhǔn)備很多關(guān)于生活竅門、營養(yǎng)保健、教育子女以及文化修養(yǎng)等知識的雜志圖書，既提高顧客個人修養(yǎng)，又幫助其增長見識，多重收益。

根據(jù)我多年的開店經(jīng)驗來看，服務(wù)主要包括兩方面，即活動服務(wù)和情感交流服務(wù)。活動服務(wù)包括組織PARTY活動，如春夏的冷餐聚會、化妝舞會、秋冬的招待宴會、新春答謝酒會等，請專家講授著裝藝術(shù)、社交禮儀、夫妻關(guān)系藝術(shù)、親子教育、健康養(yǎng)生等方面的課題。顧客的層次逐步提高，與店鋪共同成長。情感交流服務(wù)，則是指定期短信電話溝通、節(jié)假日真誠祝福，把我們的心意傳達(dá)給每一位顧客。

第5篇：美甲培訓(xùn)總結(jié)范文

結(jié)合當(dāng)前工作需要，的會員“海豚灣美甲”為你整理了這篇化工科技有限公司較大中毒生產(chǎn)安全事故調(diào)查報告范文，希望能給你的學(xué)習(xí)、工作帶來參考借鑒作用。

【正文】

2020年9月14日22時01分，位于甘肅高臺工業(yè)園區(qū)鹽池工業(yè)園（以下簡稱鹽池工業(yè)園）的張掖耀邦化工科技有限公司（以下簡稱耀邦公司）污水處理廠發(fā)生較大硫化氫氣體中毒事故，造成3人死亡，直接經(jīng)濟損失450萬元。

依據(jù)《安全生產(chǎn)法》和《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例》等有關(guān)法律法規(guī)，經(jīng)市政府批準(zhǔn)，9月15日，成立了由市委常委、市政府常務(wù)副市長成廣平任組長，市應(yīng)急管理局、市工業(yè)和信息化局、市公安局、市人力資源和社會保障局、市生態(tài)環(huán)境局、市衛(wèi)生健康委、市總工會和高臺縣人民政府有關(guān)負(fù)責(zé)同志參加的張掖市高臺縣張掖耀邦化工科技有限公司“9?14”較大中毒生產(chǎn)安全事故調(diào)查組（以下簡稱事故調(diào)查組），開展事故調(diào)查工作。同時，邀請張掖市人民檢察院、張掖市紀(jì)委監(jiān)委派員參加，聘請省內(nèi)化工等方面專家參與事故調(diào)查工作。?

事故調(diào)查組按照“四不放過”和“科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、依法依規(guī)、實事求是、注重實效”的原則，通過現(xiàn)場勘驗、查閱資料、調(diào)查取證、實驗測試、檢測鑒定和專家分析論證，查明了事故發(fā)生的原因、經(jīng)過、人員傷亡和直接經(jīng)濟損失等情況，認(rèn)定了事故性質(zhì)和責(zé)任，提出了對有關(guān)責(zé)任單位和責(zé)任人員的處理建議，并針對事故原因及暴露出的問題，提出了事故防范措施。

事故調(diào)查組認(rèn)定，張掖市高臺縣張掖耀邦化工科技有限公司“9?14”較大中毒生產(chǎn)安全事故是一起企業(yè)違法組織試生產(chǎn)，在廢水處理過程中違規(guī)操作，引起有毒氣體溢出富集導(dǎo)致人員中毒死亡的較大生產(chǎn)安全責(zé)任事故。

一、事故單位概況

（一）事故單位基本情況

耀邦公司是一家從事生物化學(xué)農(nóng)藥及微生物農(nóng)藥制造企業(yè)，地處甘肅省張掖市高臺縣羅城鎮(zhèn)鹽池村境內(nèi)，座落于高臺工業(yè)園區(qū)鹽池工業(yè)園。該企業(yè)成立于2018年3月19日，注冊資本2000萬元人民幣，公司類型為有限責(zé)任公司，法定代表人李豹，統(tǒng)一社會信用代碼：91620724MA74JOLN99，經(jīng)營范圍為：1000噸3-氯丙酰氯、1500噸丙酸酐、1000噸丙酰氯、1000噸2-甲基-5-丙?；秽?000噸苯甲酸甲酯、3000噸三苯基氯甲烷、1500噸2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4-噻二唑的生產(chǎn)與銷售?，F(xiàn)有員工72人，下設(shè)辦公室、財務(wù)科、生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部、機電維修部、采購部、污水處理廠等7個部門。有主生產(chǎn)車間3個，分別為呋喃車間、三苯基氯甲烷車間和苯甲酸甲酯車間（發(fā)生事故的2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4-噻二唑生產(chǎn)線布置在苯甲酸甲酯車間內(nèi)）。

1.原設(shè)計項目建設(shè)情況

2018年2月2日，該企業(yè)新建年產(chǎn)1000噸3-氯丙酰氯、1500噸丙酸酐等產(chǎn)品項目經(jīng)高臺縣工業(yè)和信息化局登記備案。2018年8月企業(yè)委托甘肅省建設(shè)項目咨詢中心有限公司對項目進行了安全評價，張掖市應(yīng)急管理局于2018年11月9日出具了《危險化學(xué)品建設(shè)項目安全條件審查意見書》。2019年3月企業(yè)委托廣東政和工程有限公司對項目進行了安全設(shè)施設(shè)計，張掖市應(yīng)急管理局于2019年8月9日出具了《危險化學(xué)品建設(shè)項目安全設(shè)施設(shè)計審查意見書》。2018年8月企業(yè)委托定西春曉環(huán)境工程有限公司編制了《環(huán)境影響報告書》，原張掖市環(huán)境保護局于2018年8月28日出具了環(huán)境影響報告書的批復(fù)。

該項目于2019年8月開始建設(shè)，11月中旬完成基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；11月23日，企業(yè)邀請專家組對項目《試生產(chǎn)方案》進行了審查，后因市場等多種因素影響，停止試生產(chǎn)。

2.改建項目建設(shè)情況

2020年4月該企業(yè)計劃在原廠區(qū)建設(shè)年產(chǎn)2500噸醫(yī)藥中間體項目，該項目于2020年4月22日經(jīng)高臺縣發(fā)展改革局登記備案。后由于建設(shè)規(guī)模發(fā)生變化，將2500噸醫(yī)藥中間體項目變更為1500噸醫(yī)藥中間體項目，2020年6月17日，高臺縣發(fā)展改革局重新對項目進行了登記備案，其間企業(yè)委托甘肅省建設(shè)項目咨詢中心有限公司對項目進行了安全評價，張掖市應(yīng)急管理局于2020年7月31日出具了《危險化學(xué)品建設(shè)項目安全條件審查意見書》。2020年8月企業(yè)委托遼寧方大工程設(shè)計有限公司對項目進行了安全設(shè)施設(shè)計，張掖市應(yīng)急管理局于2020年8月17日出具了《危險化學(xué)品建設(shè)項目安全設(shè)施設(shè)計審查意見書》。

2020年8月企業(yè)委托甘肅天辰環(huán)境工程有限公司編制了《環(huán)境影響報告書》，張掖市生態(tài)環(huán)境局于2020年8月26日邀請專家進行了評審，張掖市生態(tài)環(huán)境局目前尚未下發(fā)批復(fù)。

2020年5月企業(yè)委托甘肅省建設(shè)項目咨詢中心有限公司編制了《職業(yè)病危害預(yù)評價報告》，8月經(jīng)高臺縣衛(wèi)生健康局備案，職業(yè)病防護設(shè)施設(shè)計尚未結(jié)束，職業(yè)病危害控制效果評價尚未開始。

3.事故地點污水處理廠建設(shè)情況

耀邦公司污水處理廠于2019年11月建成，污水處理廠主要有1至7號廢水池、中和車間、三效蒸發(fā)車間及相應(yīng)的污水生化處理設(shè)施?，F(xiàn)1500噸2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4噻二唑生產(chǎn)項目完全利用原項目污水處理設(shè)施，此次事故發(fā)生在企業(yè)污水處理廠中和車間。

根據(jù)項目《環(huán)境影響評估報告》，企業(yè)污水處理設(shè)施已建成，現(xiàn)1500噸2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4噻二唑生產(chǎn)項目建成后利用原項目污水處理設(shè)施，采用中和+負(fù)壓蒸餾+三效蒸發(fā)后將尾氣引至1號車間（三苯基氯甲烷裝置配套的尾氣處理系統(tǒng)）進行處理。根據(jù)現(xiàn)場勘查，三苯基氯甲烷裝置配套的尾氣處理系統(tǒng)未投入使用，企業(yè)在原有污水處理中和車間內(nèi)新增引風(fēng)機一臺，對1至7號廢水池、中和車間中和釜、三效蒸發(fā)車間尾氣吸收管線進行了改造，在中和車間東側(cè)新增堿洗塔一座，尾氣引至堿洗塔進行處理。采用中和+負(fù)壓蒸餾+三效蒸發(fā)后將尾氣引至中和車間東側(cè)堿洗塔進行處理。

??? 4.工作時間及人員配置?

??? 中和車間為兩班制24小時連續(xù)作業(yè)，白班工作時間為7時至19時；夜班工作時間為19時至次日7時。截止2020年9月14日，車間在冊員工7人，其中：負(fù)責(zé)人1名，工人6名。

??? 5.事故發(fā)生時現(xiàn)場人員情況

事故發(fā)生時現(xiàn)場共有員工3人，其中：帶班班長1人、跟班學(xué)習(xí)操作人員2人。

?? 二、事故發(fā)生時間、地點及人員傷亡情況

（一）事故發(fā)生時間：2020年9月14日22時01分 。

?? （二）事故地點：污水處理廠中和車間。

（三）人員傷亡情況：本次事故造成3人死亡。

?? 三、事故發(fā)生經(jīng)過、報告及應(yīng)急救援情況

（一）事故發(fā)生經(jīng)過

2020年9月14日13時，污水處理廠廠長孫波安排吳升輝、劉文斌、萬積龍、安學(xué)軍4人檢修三效蒸發(fā)車間三樓蒸發(fā)器和樓頂風(fēng)機管道、閥門，14時30分三效蒸發(fā)車間開機運行。14時10分叉車司機孫學(xué)廷用叉車將2方桶（每桶250kg）鹽酸運至中和車間北側(cè)鹽酸泵旁。15時左右孫波使用橡膠管將中和車間原蒸鎦釜部分鹽酸引入6號廢水收集池。

19時18分，夜班工人萬玉蓮、蘇瑜、劉文斌接班；19時39分，萬玉蓮、蘇瑜、劉文斌對6號廢水池進行液位檢測和PH值測定，并對放酸管進行檢查，打開放酸閥后返回三效蒸發(fā)車間。

21時57分監(jiān)控錄像顯示，6號廢水池有白色霧狀氣體溢出向并西北方向擴散，21時58分散去。

22時01分，劉文斌、萬玉蓮、蘇瑜從三效蒸發(fā)車間依次進入中和車間后，萬玉蓮先暈倒，劉文斌快速從中和車間北門跑出后暈倒在中和車間與三效蒸發(fā)車間之間的過道處，蘇瑜從中和車間南門跑出后二次進入車間試圖對萬玉蓮施救，隨即倒在車間內(nèi)南門右側(cè)。

22時46分，公司安全環(huán)保部員工金東京巡檢時發(fā)現(xiàn)暈倒的劉文斌，立即打電話叫人救援，隨即將劉文斌運至中和車間北側(cè)路邊進行施救。

23時50分，企業(yè)組織人員將萬玉蓮、蘇瑜、劉文斌送至高臺縣人民醫(yī)院進行搶救。

（二）事故報告情況

14日22時46分，企業(yè)當(dāng)班安全員金東京在巡查時，發(fā)現(xiàn)暈倒在車間外的劉文斌，立即打電話叫人救援，隨即將傷員拉至車間北側(cè)路邊進行施救。

23時50分，企業(yè)組織人員將3人送至高臺縣人民醫(yī)院進行搶救，3人于2020年9月15日凌晨1時35分搶救無效死亡。

23時35分，耀邦公司王寶軍撥打高臺縣應(yīng)急管理局值班電話報告事故情況。

15日1時18分，高臺縣應(yīng)急管理局將事故發(fā)生情況上報市應(yīng)急管理局。

15日2時42分，市應(yīng)急管理局將事故情況分別上報省應(yīng)急管理廳和張掖市委、市政府。

（三）事故應(yīng)急救援情況

高臺縣人民政府接到事故報告后，立即啟動了應(yīng)急預(yù)案，縣委書記劉偉紅、縣長張龍、常務(wù)副縣長向鈞、高臺工業(yè)園區(qū)管委會副主任張龍等領(lǐng)導(dǎo)迅速帶領(lǐng)有關(guān)部門負(fù)責(zé)同志趕赴事故現(xiàn)場，及時成立現(xiàn)場指揮部，組織開展應(yīng)急救援和傷員救治工作。張掖市礦山救護大隊?；分嘘牫鰟?6人、裝備器材20臺（套）投入事故救援工作。事故調(diào)查組認(rèn)為事故應(yīng)急處置得當(dāng)，救援及時有力，未造成事故擴大，有效控制了事故發(fā)展態(tài)勢。?

（四）善后處理情況

??? 高臺縣委、縣政府及有關(guān)部門全力做好醫(yī)療救治、事故傷亡人員家屬接待、遇難者身份確認(rèn)和賠償?shù)裙ぷ?，按照善后安撫“一對一”的要求，對遇難者家屬分步驟進行了心理疏導(dǎo)和安撫，全力開展善后工作。

四、事故原因和性質(zhì)

（一）直接原因

企業(yè)污水處理廠當(dāng)班人員違反操作規(guī)程將鹽酸快速加入含有大量硫化物的6號廢水池內(nèi)進行中和，致使大量硫化氫氣體短時間內(nèi)快速溢出，且當(dāng)班人員在未穿戴安全防護用品的情況下冒險進入危險場所，吸入高濃度的硫化氫等有毒混合氣體，導(dǎo)致人員中毒，造成3人死亡。

（二）間接原因

1.企業(yè)層面（耀邦公司）

（1）未嚴(yán)格落實環(huán)境保護、職業(yè)病防護設(shè)施“三同時”制度。企業(yè)違反《環(huán)境保護法》第四十一條和《環(huán)境影響評價法》第二十五條規(guī)定，該項目環(huán)境影響評價文件未依法經(jīng)審批部門審查批準(zhǔn)，擅自開工建設(shè)并投入使用；企業(yè)違反《職業(yè)病防治法》第十七條、第十八條規(guī)定，未組織編制職業(yè)病防護設(shè)施設(shè)計，在不具備職業(yè)危害防護條件的情況下，擅自試車。

（2）擅自改變生產(chǎn)廢水處理工藝和方式。未經(jīng)環(huán)境保護主管部門同意，企業(yè)負(fù)責(zé)人劉英、崔麗春及技術(shù)負(fù)責(zé)人周明華擅自決定變更廢水處理工藝，將尾氣處理工藝由利用1號車間尾氣處理系統(tǒng)處理改變?yōu)閷⑽矚庖林泻蛙囬g東側(cè)堿洗塔進行處理；項目設(shè)計生產(chǎn)廢水處理方式為污水處理中和車間中和釜反應(yīng)處理，但企業(yè)于2020年9月11日擅自將污水處理方式變更為廢水池中和處理。

? （3）安全設(shè)備的安裝、使用不符合法律法規(guī)規(guī)定。企業(yè)違反《安全生產(chǎn)法》第三十三條的規(guī)定，污水處理廠中和車間內(nèi)未安裝有毒氣體檢測報警系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)、自動排風(fēng)機等安全設(shè)施，且車間外部安裝的視頻監(jiān)控設(shè)備損壞。尾氣管道上未裝設(shè)防止煙氣逆流的安全設(shè)施，致使硫化氫氣體經(jīng)尾氣管道倒灌進入污水處理中和車間，造成人員中毒。

? （4）違法組織試生產(chǎn)。企業(yè)違反《危險化學(xué)品建設(shè)項目安全監(jiān)督管理辦法》（原國家安監(jiān)總局令第45號）第三條和第二十三條的規(guī)定，未組織專家對試生產(chǎn)（使用）條件進行確認(rèn)，擅自于2020年8月中旬投料組織試生產(chǎn)；企業(yè)未對2020年9月13日專家提出的“SIS系統(tǒng)設(shè)施未安裝、消防控制系統(tǒng)未安裝、流量計未安裝、特種作業(yè)人員持證不足”等15條隱患問題進行徹底整改即違法組織試生產(chǎn)。

? （5）安全教育培訓(xùn)制度未落實。企業(yè)違反《安全生產(chǎn)法》第二十五條的規(guī)定，未對從業(yè)人員進行全面、系統(tǒng)的安全生產(chǎn)規(guī)章制度、崗位操作規(guī)程、生產(chǎn)操作技能培訓(xùn)；公司采購部主任林雪峰在新員工招錄過程中未嚴(yán)格審核招錄人員學(xué)歷水平等資格，且錄用后未及時向公司安全環(huán)保部提出培訓(xùn)建議；公司安全環(huán)保部部長金奎宗明知新入職員工未經(jīng)安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)合格，擅自安排新入職員工上崗作業(yè)；污水處理廠崗位操作工對操作規(guī)程、應(yīng)急處置措施不掌握、不熟悉，操作工處理異常情況能力差，未佩戴防毒面具進入污水處理中和車間，導(dǎo)致事故發(fā)生。

? （6）安全風(fēng)險辨識防控措施落實不嚴(yán)。企業(yè)對污水處理廠等重要部位的安全風(fēng)險辨識不全面，企業(yè)安全管理人員、崗位操作工均對硫化氫氣體泄漏等危害及應(yīng)急處置方案了解不全面；安全風(fēng)險防控能力不足，在發(fā)現(xiàn)污水處理池多次出現(xiàn)白色霧狀氣體異常溢出現(xiàn)象的情況下未及時處置，未分析問題產(chǎn)生的根本原因并進行整改；崗位操作工在便攜式有毒可燃?xì)怏w報警儀持續(xù)報警的情況下依然進入污水處理中和車間，導(dǎo)致事故發(fā)生。

（7）隱患排查治理不徹底。企業(yè)未嚴(yán)格落實《危險化學(xué)品企業(yè)事故隱患排查治理實施導(dǎo)則》，隱患排查不徹底，未把省、市、縣安全生產(chǎn)大檢查和危險化學(xué)品安全三年專項整治行動的具體要求落實到建設(shè)、生產(chǎn)過程中，致使隱患和問題長期存在，企業(yè)長期“帶病運行”。

?? ?（8）安全管理職責(zé)不落實。企業(yè)安全生產(chǎn)責(zé)任制不健全，安全生產(chǎn)職責(zé)不清；規(guī)章制度、崗位安全操作規(guī)程不健全；員工招錄過程中未嚴(yán)格審查從業(yè)人員資格。企業(yè)設(shè)備、工藝、安全管理差，操作規(guī)程內(nèi)容簡單，操作性差，沒有詳細(xì)的操作步驟和調(diào)控要求；操作記錄流于形式，裝置參數(shù)記錄簡單；中控室經(jīng)常人為關(guān)閉可燃、有毒氣體報警，對各項報警習(xí)以為常，監(jiān)控攝像頭不能對生產(chǎn)裝置實施有效監(jiān)控。

??? （9）應(yīng)急處置不到位。中控室值班人員未認(rèn)真履行崗位職責(zé)，未及時發(fā)現(xiàn)6號廢水池有大量白色霧狀氣體溢出的異常現(xiàn)象，致使未及時采取應(yīng)急措施導(dǎo)致事故發(fā)生；未及時啟動生產(chǎn)安全事故應(yīng)急預(yù)案，應(yīng)急救援行動遲緩，處置不科學(xué)、救援不及時。

2.部門層面

高臺縣工業(yè)園區(qū)管理委員會：未嚴(yán)格按照“三管三必須” 和屬地監(jiān)管的要求履行安全生產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)；對耀邦公司違反國家安全生產(chǎn)、環(huán)境保護、職業(yè)健康法律法規(guī)的行為失察；未嚴(yán)格落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，對安全監(jiān)管職責(zé)不清、人員不足、執(zhí)法不落實等問題未予以重視和解決；未認(rèn)真落實危險化學(xué)品安全三年專項整治行動工作要求；未認(rèn)真吸取轄區(qū)內(nèi)甘肅安隆科技有限公司“4?29”中毒事故教訓(xùn)，未能舉一反三組織全面排查、消除隱患；未對鹽池工業(yè)園內(nèi)危險化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)進行深入、細(xì)致的隱患排查；對試生產(chǎn)企業(yè)安全生產(chǎn)危險危害的防范意識不強，未及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)違規(guī)試生產(chǎn)、違規(guī)處理廢水的問題，未督促企業(yè)嚴(yán)格落實安全生產(chǎn)主體責(zé)任。

張掖市生態(tài)環(huán)境局高臺分局：按照“三定”規(guī)定，應(yīng)當(dāng)貫徹執(zhí)行國家和省生態(tài)環(huán)境法律、法規(guī)、方針、政策和基本制度，負(fù)責(zé)全縣化學(xué)品等污染防治的監(jiān)督管理，承擔(dān)項目環(huán)境影響評價工作，負(fù)責(zé)縣轄區(qū)內(nèi)生態(tài)環(huán)境保護綜合行政執(zhí)法檢查工作。但未監(jiān)督企業(yè)嚴(yán)格落實污染防治措施“三同時”制度；未發(fā)現(xiàn)和糾正耀邦公司污水處理系統(tǒng)不按規(guī)定履行環(huán)境影響評價程序即開工建設(shè)、未按規(guī)定履行環(huán)?？⒐を炇粘绦蚣赐度脒\行等問題；未嚴(yán)格履行生態(tài)環(huán)境保護綜合行政執(zhí)法檢查職責(zé)，對耀邦公司污水處理廠的污水排放情況失察，未按要求對耀邦公司生產(chǎn)污水處理設(shè)施設(shè)備的運行及達(dá)標(biāo)情況、廢水排放情況進行檢查監(jiān)測，2019年12月31日，對耀邦公司“污水處理站設(shè)施運行效果較差，處理后的生產(chǎn)廢水存放于收集池內(nèi)有氣味散發(fā)，造成或者可能造成嚴(yán)重大氣污染”的違法行為作出了查封決定（張環(huán)高查字〔2019〕8號），但未及時跟進督促企業(yè)徹底整改問題隱患；在明知該企業(yè)污水處理設(shè)施未經(jīng)竣工驗收而投入使用的情況下，未按照《環(huán)境影響評價法》第三十一條、《建設(shè)項目環(huán)境保護管理條例》第二十三條的規(guī)定及時制止并糾正該違法行為，直至事故發(fā)生；未嚴(yán)格開展對耀邦公司的環(huán)保設(shè)施檢查，企業(yè)現(xiàn)1500噸2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4噻二唑生產(chǎn)項目污水處理設(shè)施系在原項目已建成的污水處理中和車間內(nèi)新增引風(fēng)機一臺，中和車間東側(cè)新增堿洗塔一座，對1至7號廢水池、中和車間中和釜、三效蒸發(fā)車間尾氣吸收管線進行了改造，雖然多次對該企業(yè)進行執(zhí)法檢查，但均未按照《環(huán)境影響評價法》第三十一條、《建設(shè)項目環(huán)境保護管理條例》第二十三條的規(guī)定，對企業(yè)擅自改變污水處理設(shè)施的違法行為作出行政執(zhí)法決定，對項目建設(shè)嚴(yán)重失管失察。

高臺縣應(yīng)急管理局：按照“三定”規(guī)定，應(yīng)當(dāng)依法監(jiān)督檢查危險化學(xué)品生產(chǎn)經(jīng)營單位貫徹執(zhí)行安全生產(chǎn)法律法規(guī)情況及其安全生產(chǎn)條件和有關(guān)設(shè)備、材料、勞動防護用品的安全生產(chǎn)管理工作，依法組織并指導(dǎo)監(jiān)督實施安全生產(chǎn)準(zhǔn)入制度，依法行使安全生產(chǎn)綜合監(jiān)督管理職權(quán)。但未深刻吸取甘肅安隆科技有限公司 “4.29”事故教訓(xùn)，未指導(dǎo)監(jiān)督耀邦公司嚴(yán)格落實安全設(shè)施“三同時”制度；未按照國家和省市部署要求，扎實深入開展危險化學(xué)品安全專項整治三年行動；未嚴(yán)格履行安全生產(chǎn)綜合監(jiān)督管理職責(zé)，督促指導(dǎo)高臺工業(yè)園區(qū)履行日常監(jiān)管職責(zé)不力。

高臺縣衛(wèi)生健康局：按照“三定”規(guī)定，應(yīng)當(dāng)依法開展職業(yè)病防治，負(fù)責(zé)用人單位職業(yè)衛(wèi)生監(jiān)督檢查和工程項目的職業(yè)衛(wèi)生“三同時”審查及監(jiān)督檢查。但未認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家職業(yè)病防治有關(guān)法律法規(guī)，雖然督促企業(yè)編制了該項目《職業(yè)病危害預(yù)評價報告》，但后續(xù)沒有持續(xù)跟進落實職業(yè)危害“三同時”工作；未按照《職業(yè)病防治法》第六十九條的規(guī)定，對企業(yè)違法行為及時作出處理，直至項目建成仍未督促企業(yè)編制職業(yè)病防護設(shè)施設(shè)計、進行職業(yè)病危害控制效果評價；未按照《用人單位職業(yè)衛(wèi)生監(jiān)督執(zhí)法工作規(guī)范》第十一條第（六）項的要求對企業(yè)員工職業(yè)病防護用品配備、使用、管理情況進行有效監(jiān)督。

羅城鎮(zhèn)政府：未按照《安全生產(chǎn)法》第八條的規(guī)定，對鹽池工業(yè)園內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位安全生產(chǎn)狀況進行監(jiān)督檢查，未嚴(yán)格履行屬地監(jiān)管職責(zé)。

3.黨委、政府層面

高臺縣委、縣政府未嚴(yán)格貫徹落實國家、省、市有關(guān)安全生產(chǎn)、環(huán)境保護的方針政策及法律法規(guī)，工業(yè)園區(qū)組織機構(gòu)設(shè)置不完整，人員配備不足，日常監(jiān)管缺失；對縣應(yīng)急管理局危險化學(xué)品安全監(jiān)管隊伍能力不足、力量薄弱，專業(yè)安全監(jiān)管人員配備不足等問題不重視；對工業(yè)園區(qū)安全、環(huán)保等監(jiān)管機構(gòu)不健全、制度不完善、設(shè)施不完備、監(jiān)管能力不足的問題未及時解決；對甘肅安隆科技有限公司“4.29”中毒事故調(diào)查報告提出的整改措施跟蹤不及時，落實不到位，致使同一地方、同類企業(yè)、同類事故反復(fù)發(fā)生；在督促監(jiān)管責(zé)任落實、全面加強安全風(fēng)險管控上存在不足；對張掖市生態(tài)環(huán)境局高臺分局、工業(yè)園區(qū)管委會、縣應(yīng)急管理局、縣衛(wèi)生健康局、羅城鎮(zhèn)政府等單位未嚴(yán)格履行監(jiān)管職責(zé)的情況失察。

（三）事故性質(zhì)

經(jīng)調(diào)查認(rèn)定，張掖市高臺縣張掖耀邦化工科技有限公司“9.14”較大中毒生產(chǎn)安全事故是一起企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人違反環(huán)境保護相關(guān)法律法規(guī)，在未經(jīng)設(shè)計、評估、批復(fù)的情況下，擅自改變廢水處理工藝，污水處理廠當(dāng)班人員違反操作規(guī)程作業(yè)致使廢水池大量有毒氣體溢出富集，且當(dāng)班工人在未穿戴安全防護用品的情況下冒險進入危險場所，吸入高濃度的硫化氫等有毒混合氣體，導(dǎo)致人員中毒死亡的較大生產(chǎn)安全責(zé)任事故。

五、對事故相關(guān)責(zé)任人員和責(zé)任單位的處理建議

（一）對事故有關(guān)責(zé)任人員的處理建議

? ? 對27名責(zé)任人員處理建議：因在事故中死亡免于追究責(zé)任1人，移交司法機關(guān)3人，給予行政處罰2人，責(zé)令事故企業(yè)作出開除處理3人；給予政務(wù)記大過2人，政務(wù)記過5人，政務(wù)警告3人，誡勉談話6人，作出書面檢查2人。

（二）對事故責(zé)任單位的行政處罰及處理建議

1.耀邦公司安全管理混亂，未嚴(yán)格落實安全設(shè)施、污染防治措施和職業(yè)病防護設(shè)施“三同時”制度，擅自改變生產(chǎn)廢水處理方式，未落實安全教育培訓(xùn)制度，未嚴(yán)格組織安全風(fēng)險辨識防控及隱患排查治理，應(yīng)急處置流于形式，安全設(shè)備的安裝、使用不符合相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，依據(jù)《安全生產(chǎn)法》第一百零九條規(guī)定，建議由張掖市應(yīng)急管理局對該公司處以99萬元罰款。同時依據(jù)《對安全生產(chǎn)領(lǐng)域失信行為開展聯(lián)合懲戒的實施辦法》的規(guī)定，將該企業(yè)及其有關(guān)人員納入安全生產(chǎn)失信聯(lián)合懲戒對象。

2.建議由張掖市生態(tài)環(huán)境局高臺分局、高臺縣衛(wèi)生健康局依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)對該企業(yè)違法行為作出行政處罰。

3.責(zé)成高臺工業(yè)園區(qū)管理委員會、張掖市生態(tài)環(huán)境局高臺分局、高臺縣應(yīng)急管理局、高臺縣衛(wèi)生健康局、羅城鎮(zhèn)政府向高臺縣委、縣政府作出書面檢查。

4.責(zé)成高臺縣委、縣政府及市應(yīng)急管理局向市委、市政府作出書面檢查。

六、事故防范及整改措施意見

（一）責(zé)令耀邦公司立即停止一切建設(shè)、試生產(chǎn)行為，嚴(yán)格按照國家關(guān)于建設(shè)項目安全設(shè)施、污染防治措施和職業(yè)病防護設(shè)施“三同時”的有關(guān)規(guī)定要求完善相關(guān)手續(xù)，組織對所有崗位安全風(fēng)險有害因素進行辨識評估，并對現(xiàn)行污水處理工藝組織分析、論證，同時邀請專家對企業(yè)安全生產(chǎn)條件進行評估確認(rèn)，制定出切實可行的防范措施。以上問題整改完成后報高臺縣政府驗收，未經(jīng)驗收或驗收不合格不得擅自恢復(fù)生產(chǎn)。

??? ?（二）高臺工業(yè)園區(qū)要建立園區(qū)企業(yè)安全生產(chǎn)行政許可、隱患排查治理、自動化控制、重大危險源管理、安全培訓(xùn)等方面的安全監(jiān)管信息檔案，督促企業(yè)把隱患排查治理作為安全生產(chǎn)風(fēng)險管理要素的重要內(nèi)容，建立健全全員參與的隱患排查治理工作制度，定期組織開展隱患排查治理，做到橫向到邊、縱向到底、全面覆蓋，確保各類安全生產(chǎn)隱患能夠及時發(fā)現(xiàn)、及時整改，防止隱患演變?yōu)槭鹿?。對不符合安全生產(chǎn)要求，隱患嚴(yán)重而且難以整改的企業(yè)，要及時淘汰退出園區(qū)。?

（三）全市化工園區(qū)（張掖經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)循環(huán)經(jīng)濟示范園、高臺工業(yè)園區(qū)、民樂生態(tài)工業(yè)園區(qū)）要進一步規(guī)范建設(shè)和管理，配備滿足園區(qū)安全管理需要的人員，并有一定數(shù)量的具有化工安全生產(chǎn)實踐經(jīng)驗的人員，切實落實園區(qū)安全監(jiān)管責(zé)任。要針對甘肅安隆科技有限公司“4?29”中毒事故和本起事故反映出企業(yè)人員素質(zhì)不能滿足精細(xì)化工崗位要求的問題，責(zé)成轄區(qū)企業(yè)立即清退高中文化程度以下的一線工作人員，堅決把從業(yè)人員學(xué)歷要求作為企業(yè)開工生產(chǎn)的剛性標(biāo)準(zhǔn)。

第6篇：美甲培訓(xùn)總結(jié)范文

成立于2007年5月的萬達(dá)百貨是中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)——大連萬達(dá)集團下屬四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。盡管飽受“盈利能力差”、“靠母公司輸血”的詬病，萬達(dá)百貨仍然朝著發(fā)展目標(biāo)不懈的前進。今年4月，來自銀座股份的孫靖寰任職萬達(dá)百貨總經(jīng)理，引發(fā)業(yè)界關(guān)注。在過去的5年里，萬達(dá)百貨的戰(zhàn)略核心是快速開店，跟上集團整體的發(fā)展速度。據(jù)萬達(dá)百貨的高層人員透露，目前萬達(dá)快速擴張的任務(wù)已經(jīng)完成，下一階段，萬達(dá)百貨將轉(zhuǎn)入深耕細(xì)作的階段，戰(zhàn)略重點將轉(zhuǎn)向?qū)?yīng)鏈資源進行整合，提高單店的銷售能力；這也是萬達(dá)百貨在激烈的市場競爭中形成自身核心競爭力和差異化優(yōu)勢的關(guān)鍵步驟。

背靠大樹好乘涼

2012年7月，萬達(dá)集團正式對外宣布，其旗下的“萬千百貨”正式更名為萬達(dá)百貨，這不僅表明了萬達(dá)將專注于單一品牌戰(zhàn)略的決心，也可以看出萬達(dá)集團對旗下百貨板塊資源整合的戰(zhàn)略。過去，由于各自為戰(zhàn)，萬達(dá)廣場和曾經(jīng)的“萬千百貨”經(jīng)常出現(xiàn)品牌重復(fù)經(jīng)營的現(xiàn)象。從今年開始，萬達(dá)廣場和萬達(dá)百貨的招商落地圖由萬達(dá)集團審核，防止內(nèi)部爭搶資源，同時也給消費者呈現(xiàn)出一種整體感。經(jīng)過整合，萬達(dá)廣場和萬達(dá)百貨形成統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一布局的格局，萬達(dá)百貨成為萬達(dá)購物中心的主力百貨店。

事實上，萬達(dá)百貨的發(fā)展始終依托著萬達(dá)集團的平臺優(yōu)勢，借助自持物業(yè)模式，在減少租賃風(fēng)險的前提下，才能在近年來嚴(yán)酷的市場環(huán)境中實現(xiàn)與集團的同步擴張。國內(nèi)的百貨行業(yè)通常采取聯(lián)營扣率方式與供應(yīng)商分成，品牌進入商場后，貨源、店面裝修、人員配置都由品牌負(fù)責(zé)，百貨商場只提供場地，與購物中心相比只有“租金”是浮動的，本質(zhì)上仍是“二房東”。目前萬達(dá)百貨的租金是以內(nèi)部成本核算的方式進行，租金水平較低。在這種優(yōu)勢下，萬達(dá)百貨就有與供應(yīng)商建立新型合作關(guān)系的機會，讓百貨商場重新回歸到商品經(jīng)營的原點，讓商品經(jīng)營成為萬達(dá)百貨的核心競爭力。

在萬達(dá)集團2013年度上半年工作總結(jié)會上，集團總裁王健林提出，萬達(dá)廣場要減少零售業(yè)態(tài)占比，特別是減少服飾類零售業(yè)態(tài)占比，增加生活類業(yè)態(tài)占比，比如美發(fā)、美甲、書吧、教育培訓(xùn)等。今年上半年，萬達(dá)集團新開業(yè)5家萬達(dá)廣場。萬達(dá)商業(yè)管理公司的內(nèi)部人士頭透露，這5家萬達(dá)廣場二樓都已經(jīng)取消了服飾零售業(yè)態(tài)。一些大牌服裝品牌仍被保留，主要集中在一樓。二樓主要引入體驗式商業(yè)，如書吧、兒童游樂、精品店、家居體驗店和輕餐飲等。集團提出的要求是：2013年四季度以后開業(yè)的萬達(dá)廣場，二樓將全面取消服飾業(yè)態(tài)，力爭不招零售業(yè)態(tài)，2015年之前把已經(jīng)開業(yè)的72個萬達(dá)廣場二樓業(yè)態(tài)調(diào)整完。實際上，萬達(dá)廣場整體的“去零售化”思路，也是為了減少與萬達(dá)百貨的業(yè)態(tài)重合，提升比較效益。

在這個消息的推動下，今年9月10日的萬達(dá)商業(yè)年會上，萬達(dá)百貨成了名副其實的主角。服飾品牌紛紛將眼光瞄準(zhǔn)了占據(jù)了萬達(dá)廣場核心位置的萬達(dá)百貨。一家童裝品牌負(fù)責(zé)人表示，由于廣場內(nèi)要減少零售業(yè)態(tài)，想要進萬達(dá)廣場只能選擇萬達(dá)百貨。在合作洽談會現(xiàn)場，萬達(dá)百貨總部展區(qū)也聚集不少品牌商和商。這似乎也為萬達(dá)百貨的擴張?zhí)峁┝顺渥愕钠放瀑Y源。

據(jù)萬達(dá)集團披露，在今年新開業(yè)的大連高新和江蘇宜興兩個廣場，調(diào)整后的二樓客流比未調(diào)整的萬達(dá)廣場增加10%以上，銷售額增加8%。不斷增加的客流對于萬達(dá)百貨來說也是個不錯的消息。

快速擴張雖大不強

令人羨慕的平臺資源和集團整合，萬達(dá)百貨是否就會成為業(yè)界最賺錢的企業(yè)呢？

憑借急速的規(guī)模擴張，截至2013年年中，萬達(dá)百貨已經(jīng)累計開業(yè)62家店，超越百盛成為國內(nèi)最大的百貨連鎖。但經(jīng)營情況很不樂觀。2013年上半年，萬達(dá)百貨收入68.6億元，店均約1.1億元，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。即便是在萬達(dá)集團的內(nèi)部，萬達(dá)百貨也是集團所有業(yè)務(wù)板塊中表現(xiàn)得最差的一個，今年上半年僅完成半年經(jīng)營目標(biāo)的91%。

萬達(dá)百貨連續(xù)4年保持全國開店速度第一，“萬達(dá)一年新開20多家百貨店，沒有哪家企業(yè)能做到，這肯定有違行業(yè)規(guī)律和商業(yè)規(guī)律?！币晃蝗f達(dá)百貨的內(nèi)部員工表示。萬達(dá)有著非常嚴(yán)格的模塊化時間節(jié)點，必須跟著萬達(dá)廣場的開發(fā)節(jié)奏，不停開店，壓力非常大。之前，萬達(dá)與大洋、百盛、新世界等百貨公司都有合作，但沒有哪一家百貨能夠跟上萬達(dá)的擴張速度。

在業(yè)內(nèi)看來，萬達(dá)百貨的規(guī)模擴張速度，已然令其他同行難以企及，但現(xiàn)實情況是，萬達(dá)百貨的擴張仍舊在加速。根據(jù)萬達(dá)百貨透露出來的未來五年規(guī)劃，從2013年開始的未來5年內(nèi)，萬達(dá)百貨將實現(xiàn)年均新增20家以上門店，計劃到2015年全國開業(yè)130家店，營業(yè)面積超過360萬平方米。這意味著未來三到五年，萬達(dá)百貨的開店規(guī)模以及開店速度將遠(yuǎn)超此前五年。

實際上，快速擴張也為萬達(dá)百貨帶來渠道優(yōu)勢。目前萬達(dá)百貨擁有65家店，品牌商想要開店，不需要分別與幾十家店面洽談，只需選擇萬達(dá)百貨，談好一家就能快速復(fù)制，以萬達(dá)百貨與周大福的合作為例，周大福一年銷售額能達(dá)到8億—9億元。在開店過程中，周大福只需與萬達(dá)百貨總部對接，達(dá)成協(xié)議后，萬達(dá)百貨下屬的60多家店將統(tǒng)一安排布置。

傳統(tǒng)百貨公司一般不提供餐飲服務(wù)，顧客用餐要靠周邊其他餐飲店來完成，包括像電影院、KTV等都需要依靠其他企業(yè)的進駐。單體百貨公司的發(fā)展需要旁邊其他行業(yè)幫忙組建商圈，吸引客流。而萬達(dá)廣場自己就是一個完整的商圈，萬達(dá)百貨與萬達(dá)廣場內(nèi)其他行業(yè)之間互相補充，能滿足顧客全面的需求。與此同時，由于萬達(dá)百貨是自持物業(yè)，在終端管理、資產(chǎn)安全、人員培訓(xùn)等方面，品牌商能獲得更多的幫助。在店面運營上，萬達(dá)百貨能替品牌商監(jiān)管員工的日常行為。在中央控制上，萬達(dá)百貨能打理好品牌商日常的盈收明細(xì)，降低品牌商的監(jiān)管風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。在人員培訓(xùn)上，萬達(dá)百貨還能幫助品牌商完成日常的員工培訓(xùn)內(nèi)容。

而與萬達(dá)快速的擴張速度形成鮮明對比的是，萬達(dá)百貨從2007年5月成立以來，就一直處于虧損狀態(tài)。最高的單店毛利率在12%左右，新開店的毛利率只有1%～2%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的17%毛利率。業(yè)內(nèi)人士表示，一個百貨大概需要兩三年的時間去培育才能盈利，一味地開店并不能增加整體的收益水平。

而快速擴張中，人才儲備也將成為一個棘手的問題。據(jù)了解，2013年，萬達(dá)百貨預(yù)計開店19家，以每個新店需要200人統(tǒng)計，僅今年一年萬達(dá)百貨新開店就需3800名新員工。加上萬達(dá)百貨的高層頻繁更迭，前任萬達(dá)百貨經(jīng)理丁遙于去年年底遞交辭呈，而他在早前接受媒體采訪時也曾提到，萬達(dá)百貨曾經(jīng)在半年之內(nèi)，4個副總經(jīng)理中有3個離職。為了引入人才，萬達(dá)百貨不惜“砸重金”，今年萬達(dá)百貨預(yù)計在獵頭公司人才招募上投入過千萬的費用，高管的崗位薪資亦比其他零售企業(yè)高出很多。萬達(dá)內(nèi)部人士透露，“人才外招只是用來解決萬達(dá)百貨現(xiàn)階段問題，未來每年近20個門店的擴張速度，及不同區(qū)域市場的差異化需求，不可能完全依靠人才引進來解決。萬達(dá)百貨需要人才梯隊培養(yǎng)計劃，實現(xiàn)中層骨干人才的自給自足?！?/p>

而現(xiàn)在，增強單店盈利能力已經(jīng)成為萬達(dá)百貨必須要完成的任務(wù)。

營銷創(chuàng)新

雖說只有5年歷史，但相對于傳統(tǒng)的百貨商場，萬達(dá)百貨在營銷創(chuàng)新的道路上卻走得比較遠(yuǎn)。萬達(dá)百貨的目標(biāo)客戶群是年輕人和新組建的家庭，尤其以女性顧客為主。除了傳統(tǒng)百貨商場常用的宣傳渠道，萬達(dá)百貨一直重視新媒體的運用，建立官方網(wǎng)站和官方微博，拍微電影，策劃線上活動，以求形成自己的營銷模式。

除了營銷創(chuàng)新，萬達(dá)百貨營銷的最大特點統(tǒng)一營銷策略和統(tǒng)一執(zhí)行?！澳壳埃f達(dá)百貨是統(tǒng)一營銷程度最高的百貨連鎖企業(yè)。”萬達(dá)百貨的管理層介紹，大部分百貨連鎖企業(yè)是不同城市的門店各自為戰(zhàn)，而萬達(dá)百貨卻是統(tǒng)一部署，這在舉辦全國性大型活動時就體現(xiàn)出了優(yōu)勢，幾十家門店在不同的城市、相同的時段統(tǒng)一營銷步調(diào)，這并不容易做到。統(tǒng)一營銷的好處是，一方面可以使一次營銷活動的效果和影響成倍放大；另一方面，可以為百貨商場和供應(yīng)商節(jié)省成本。如今，萬達(dá)百貨總部負(fù)責(zé)策劃營銷活動，并與供應(yīng)商協(xié)商，然后統(tǒng)一部署，由各門店執(zhí)行，速度快、效率高、投入小，優(yōu)化配置營銷資源。

今年萬達(dá)集團對百貨給予了大力支持，于是萬達(dá)旗下各業(yè)態(tài)協(xié)作的“大百貨”概念出爐。例如9月份舉辦的萬達(dá)百貨珠寶節(jié)。作為萬達(dá)百貨的固定主題活動，今年萬達(dá)集團調(diào)動旗下地產(chǎn)、酒店、文化旅游聯(lián)合為百貨的珠寶婚慶節(jié)“加碼”：酒店蜜月套房、電影票、長白山度假區(qū)蜜月自由行、大歌星免費歡唱等活動紛紛加入促銷計劃，甚至還聯(lián)手周大福推出了萬達(dá)百貨定制珠寶。這樣的聯(lián)合行動，確實也讓百貨的珠寶節(jié)業(yè)績節(jié)節(jié)高，吸引了過億人次進店，銷售額比上年同期提升近70%。

體驗式業(yè)態(tài)

萬達(dá)百貨在更名之際提出，要在3年內(nèi)成為行業(yè)第一，外界對此充滿了各種聲音，基于萬達(dá)百貨目前的運營狀況，有人質(zhì)疑，有人觀望。那么萬達(dá)百貨的信心從何而來？萬達(dá)百貨正在努力探索一條真正區(qū)別于其他百貨商場的道路?！叭f達(dá)百貨利用的就是自身的‘大萬達(dá)’優(yōu)勢來打造多業(yè)態(tài)聯(lián)合經(jīng)營模式，這樣的資源整合，其他企業(yè)難以復(fù)制?！睂O靖寰這樣表態(tài)。

從目前的現(xiàn)狀及規(guī)劃中透露出的跡象顯示，萬達(dá)百貨已經(jīng)開始著手加強全局整合能力。在今年舉辦的一系列大慶活動中，萬達(dá)百貨就已經(jīng)與萬達(dá)廣場的其他業(yè)態(tài)聯(lián)手為消費者打造出一場營銷盛宴，而這一點目前在其他百貨商場是很難運作的。一位百貨商場的負(fù)責(zé)人稱，萬達(dá)百貨與其他業(yè)態(tài)聯(lián)合，不僅實現(xiàn)了消費者的共享，同時還使消費更加多元化。

而面對電子商務(wù)的沖擊，萬達(dá)百貨選擇了“躲避性還擊”策略?！熬W(wǎng)購業(yè)態(tài)占比最多的是家電類、圖書類和服飾類，偏高端的鐘表、珠寶類依靠網(wǎng)上銷售的能力較弱。”業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，對于價格較高的零售商品，網(wǎng)購的保真度、物流安全性和商品票據(jù)等確實在一定程度上制約了其線上銷售，所以這些商品難以成為網(wǎng)上消費的主要對象。萬達(dá)集團總裁助理兼萬達(dá)百貨副總經(jīng)理婁云對媒體表示，今后萬達(dá)百貨將陸續(xù)減少受電子商務(wù)沖擊較大的業(yè)態(tài)類型，將體驗式業(yè)態(tài)作為萬達(dá)百貨發(fā)展的主要方向。萬達(dá)百貨將盡量避免在家電、圖書和服飾類商品上與電商正面交鋒，而是在一些較高端的消費品，如珠寶、化妝品和鞋等，獲得利潤。同時，增加兒童體驗區(qū)、高端齒科、眼科、兒童教育等體驗式業(yè)態(tài)。“目前，萬達(dá)百貨一層的珠寶、化妝品和鞋是線下零售業(yè)態(tài)中的強項?！眾湓普f，下一步萬達(dá)百貨將進一步擴大體驗式業(yè)態(tài)，包括高端齒科、眼科、兒童教育等，“明年我們還將在每個萬達(dá)百貨加入一個2000平方米的兒童體驗區(qū)”。

第7篇：美甲培訓(xùn)總結(jié)范文

一、OKR的概念、特點及實施原則

OKR（Objectives & Key Results）“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”，是一種為確保企業(yè)運營目標(biāo)的達(dá)成，按照特定的思路或原則，對目標(biāo)進行分解與實施的方法，它與彼德?德魯克在20世紀(jì)50年代提出的“目標(biāo)管理（MBO）”有明顯的聯(lián)系。目標(biāo)管理認(rèn)為企業(yè)在任何時刻都可以選擇“最終目標(biāo)”作為企業(yè)目標(biāo)，剩下的只是分解目標(biāo)、進程控制和組織資源。但是和純粹的管理理論不同，無論企業(yè)的目標(biāo)有多么高遠(yuǎn)或者現(xiàn)實，都要通過具體操作來實現(xiàn)，OKR對目標(biāo)分解和控制的辦法做了具體化應(yīng)用。

OKR最初由Intel公司發(fā)明，隨后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在內(nèi)的新技術(shù)企業(yè)廣泛應(yīng)用。OKR在一定的周期內(nèi)，依照特定的規(guī)則為企業(yè)、其下屬團隊及員工設(shè)定目標(biāo)和完成這些目標(biāo)所需的關(guān)鍵點，并在每個周期結(jié)束的時候評估目標(biāo)的完成情況。其中：

Objectives：企業(yè)或團隊在一段時間內(nèi)希望達(dá)成的目標(biāo)。

Key Results：對設(shè)定好的目標(biāo)進行基于具體數(shù)據(jù)或事實的關(guān)鍵點的描述。

（一）OKR的特點

1.簡單：團隊整體及每個成員的Objectives在 5個以內(nèi)，每個目標(biāo)對應(yīng)4個以內(nèi)的具體Key Results，因為目標(biāo)太多會導(dǎo)致整體及個人的方向不清，重點不明。

2.直接：每個Key Result都應(yīng)是能直接完成的，且直接作用于所對應(yīng)的Objective。

3.透明：團隊整體及下屬的部門、小組、個人的Objectives和Key Results的內(nèi)容，以及的評分，都應(yīng)是公開透明的。

4.由上至下：OKR的設(shè)立順序應(yīng)該從團隊到下屬部門，再到小組和個人，且管理人員和員工要在充分溝通后達(dá)成共識，最好是先進行一對一的交流，然后在全體會議上共同評估。

（二）OKR實施原則

OKR的具體操作是自上而下的，最高管理層基于企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)提出一個OKR，其中的Key Results即成為下一級的Objectives，以此類推直至部門、基層團隊或員工個人。應(yīng)注意的是，團隊的OKRs不是單純的團隊成員的匯總，而是篩選后的團隊要優(yōu)先做的事情。在具體制定中，有以下四點原則：

1.目標(biāo)和（或）結(jié)果可量化。例如“12月內(nèi)使XXAPP注冊用戶數(shù)量達(dá)到10萬”，而非“獲得大量用戶”。

2.要有持續(xù)性，定期公示OKR的實施情況，當(dāng)一個OKR結(jié)束后立刻制定新的OKR，使之環(huán)環(huán)相扣。

3.目標(biāo)設(shè)置要有“野心”，最好是超出能力范圍的，一個可以100%完成的OKR沒有推動作用，而一個60%～70%完成度的OKR能標(biāo)示出個人或團隊的極限，并預(yù)留出提升的空間。

4.企業(yè)內(nèi)部各層級的OKR應(yīng)公開透明，并且及時更新進度。把企業(yè)的目標(biāo)清晰地傳遞給每一位員工，讓每個人都知道什么是最重要的，將它作為企業(yè)內(nèi)部溝通的一個框架。

二、OKR與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別

一般而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的文化背景和發(fā)展階段，選擇合適的績效管理方式和工具，例如企業(yè)初創(chuàng)時規(guī)模較小，績效考核方式應(yīng)盡量簡單、易于操作，可采用直接業(yè)績評價或針對部分核心崗位展開評價；處于發(fā)展階段時，績效管理的重點在于對關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果以及關(guān)鍵工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對于成熟期的企業(yè)來說，績效管理更應(yīng)強調(diào)系統(tǒng)性以及戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

（一）傳統(tǒng)績效考核方法

1.KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI（Key Performance Indicators），通常稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種被事先認(rèn)可的、可量化的、用來反映組織目標(biāo)實現(xiàn)程度的指標(biāo)體系，也是一種實用有效的企業(yè)績效管理工具。KPI主要是通過結(jié)果來考察績效，不關(guān)注過程。

從具體實施的角度看，KPI更關(guān)注崗位與績效結(jié)果的關(guān)系，在沒有具體戰(zhàn)略的前提下，KPI僅對崗位的產(chǎn)出結(jié)果負(fù)責(zé)，不對戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，傳統(tǒng)企業(yè)特別是制造類企業(yè)在管理與生產(chǎn)上有著穩(wěn)定的硬性規(guī)則（如制造技術(shù)、生產(chǎn)流程等），不會輕易發(fā)生變化，因此可以用KPI來衡量最終結(jié)果。但依托互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)展起來的新興企業(yè)更偏向于扁平化的組織模式，強調(diào)快速響應(yīng)、快速迭代，常常針對用戶以及市場的變化及時更新目標(biāo)，因此用穩(wěn)定且繁復(fù)的KPI來進行績效考核，不符合它們的運作規(guī)律。

2.BSC：平衡計分卡。BSC（The Balance Score Card），通常稱為平衡計分卡，是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David Norton于1992年合作發(fā)明的方法。

BSC不僅僅是企業(yè)人力資源部門的績效考核工具，它更是企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，通過績效考核進行實施。相對于KPI的縱向分解，BSC包含了縱向、橫向的相互交叉的分解，一般是財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度?？v向分解是從上至下，首先畫出四個維度的戰(zhàn)略地圖，再制定出指標(biāo)，并將指標(biāo)從上至下分解到各個職能，各個部門，再到個人。橫向分解是依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，將部門間的相互配合的要求也體現(xiàn)出來。這四個方面分別以一系列的指標(biāo)來描述，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的可執(zhí)行的績效考核指標(biāo)。

BSC的四個維度的具體含義是：

財務(wù)：和公司的財務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，如銷售額，利潤率等。

客戶：和公司的客戶與市場有關(guān)的指標(biāo)，如客戶滿意度，客戶流失率，市場占有率等指標(biāo)。

運營：和公司的流程設(shè)計，效率提高方面相關(guān)的指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長：公司員工是否接受過能夠提高個人業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的指標(biāo)。

（二）OKR與傳統(tǒng)績效考核區(qū)別

績效考核本應(yīng)是一種管理的手段，但是往往最終做成了為了考核而考核的工具，規(guī)則越來越細(xì)，掣肘越來越多，只看結(jié)果而忽視過程。與傳統(tǒng)的績效考核方式相比，OKR的重心從“考核”變成了“管理”，這實際上是一次回歸：

1.對于員工而言，傳統(tǒng)的績效考核方式重結(jié)果、重合規(guī)性，其目標(biāo)設(shè)定變成了上下級、部門和成員之間的博弈過程，由于目標(biāo)直接關(guān)系到最終的利益分配，員工有想法也不一定敢提出來。這個博弈過程既虛耗了企業(yè)資源，也制約了員工的創(chuàng)造力和主動性。OKR化被動為主動，讓員工敢想敢干，剝離了直接利益因素之后，員工會更加愿意從有利于企業(yè)和自身發(fā)展的角度，敢為人先。

2.對于企業(yè)而言，傳統(tǒng)的績效考核目標(biāo)往往是單項傳遞，內(nèi)部部門之間鮮有交叉，易形成“眾人各掃門前雪”的氛圍，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越大時，此類情況越明顯。OKR的開放特性，加強了企業(yè)一級目標(biāo)的牽引效果。通過公開、透明的管理要求，讓員工能夠看到并跟上上級和企業(yè)的目標(biāo)，而且在公開監(jiān)督的氛圍下，也降低了員工消極怠工的狀態(tài)。

OKR解決了傳統(tǒng)績效考核所暴露的缺陷。它強調(diào)控制目標(biāo)數(shù)量，例如一個公司層面的OKR中，5個Objectives，每個Objective包含4個Key Results是比較適宜的，避免了KPI中出現(xiàn)的大量指標(biāo)，互相交叉，掩蓋了公司核心目標(biāo)的情況。另外，OKR目標(biāo)具備挑戰(zhàn)性，不追求100%達(dá)成，因而也與績效考核分離。OKR強調(diào)Key Results必須服從于Objective的實現(xiàn)，因此可以在執(zhí)行的過程中適當(dāng)更改Key Results，而不必像KPI那樣制訂好必須強制執(zhí)行。這樣就給予執(zhí)行者較有彈性的權(quán)力，避免主動性被約束。

因此，OKR有別于傳統(tǒng)的業(yè)績考核工具，OKR的評估結(jié)果并不直接與績效掛鉤，但是在推動目標(biāo)完成，激發(fā)員工主動性方面，有著很大的優(yōu)勢。

三、OKR與社區(qū)O2O運營的融合

（一）社區(qū)O2O概念及現(xiàn)狀

1.社區(qū)O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指線下的商業(yè)機會與線上互聯(lián)網(wǎng)平臺的結(jié)合。O2O的可囊括的范疇非常廣泛，只要商業(yè)模式既可涉及線上，又可涉及線下，都可通稱為O2O。

由于技術(shù)的限制，初期的O2O只是線上線下的簡單對接，主要是利用互聯(lián)網(wǎng)線上推廣的便捷性把用戶集中起來，然后把線上的流量倒到線下，例如2010年前后興起的團購。彼時的O2O平臺和用戶的互動較少，基本上以一單交易的完成為終結(jié)，存在著單向、粘性低等特點，用戶更多是受價格等因素的驅(qū)動，購買和消費的頻率也相對較低。

后來由于移動終端、在線支付、數(shù)據(jù)算法等環(huán)節(jié)的成熟，O2O升級為一站式服務(wù)模式：包括選擇商品（服務(wù)）、下單、支付、評價、再選購等流程，而且在商品（服務(wù)）內(nèi)容方面逐漸轉(zhuǎn)移到更加高頻的生活化場景中來。在新模式的推動和資本的催化下，出現(xiàn)了O2O的熱潮，例如上門家政、上門送餐、上門美甲、上門洗車、在線約車乃至于證券金融等各種O2O服務(wù)模式。由于緊貼日常生活的高頻需求，并且在便利性、價格等驅(qū)動因素方面優(yōu)勢明顯，用戶使用頻率和忠誠度開始上升，O2O開始和用戶的日常生活融合，成為生活中密不可分的一部分。

而所謂的社區(qū)O2O，即是圍繞社區(qū)范圍開展的O2O服務(wù)。社區(qū)是用戶日常生活的地點，圍繞這個范圍產(chǎn)生了巨量的衣食住行的生活需求，以往純線下的模式是“以商聚人”，受到物理距離、信息偏差、支付手段等的限制，用戶必須花費時間精力去到一個個社區(qū)內(nèi)和周邊的商家購買商品（服務(wù)）。社區(qū)O2O服務(wù)壯大后，解決了純線下模式的痛點，用戶享受到了便利與實惠，交易的效率和規(guī)模逐呈幾何數(shù)級的提升。

2.社區(qū)O2O的發(fā)展趨勢。截止于2013年12月我國人均年收入超過3000美元的城市已有302個，人們的生活方式發(fā)生了巨大變化，商業(yè)業(yè)態(tài)也在逐步從商業(yè)中心轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N類型的社區(qū)商業(yè)。同期，全國500戶以上規(guī)模的社區(qū)約有5萬個，約2500萬戶，人口規(guī)模7500萬，其中以中產(chǎn)階級或者以上的富裕階層，按人均年消費1000元計算，潛在的年消費額高達(dá)7500億元人民幣。

目前在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，許多大型居民小區(qū)，居住著動輒數(shù)萬甚至數(shù)十萬人口，這些人群可支配收入水平相對較高，也比較追求好的生活品質(zhì)，因而這其中產(chǎn)生了眾多商業(yè)機會，社區(qū)O2O的興起正好迎合了這個需求。社區(qū)O2O結(jié)合物業(yè)以及周邊/非周邊的產(chǎn)品、服務(wù)提供商，從“到店”變成“到家”，滿足社區(qū)居民衣食住行等不同細(xì)分場景下的本地生活需求。而做好社區(qū)O2O核心競爭力是要讓用戶感到便利，必須了解用戶的真實需求，并掌握某一段的優(yōu)勢，或者具有很強的線下經(jīng)營能力，發(fā)力線上，或者具有很強的線上運營能力，引流線下。

巨大的市場吸引了互聯(lián)網(wǎng)公司、房地產(chǎn)商、物業(yè)公司、個人創(chuàng)業(yè)者等各路人馬紛紛進入社區(qū)O2O領(lǐng)域，它們背景不同，優(yōu)勢也各異?；ヂ?lián)網(wǎng)公司擁有領(lǐng)先的技術(shù)和資金優(yōu)勢，物業(yè)公司手握緊密的客群關(guān)系，個人創(chuàng)業(yè)者則是聚焦垂直細(xì)分市場。但無論背景如何不同，O2O是一個密切聯(lián)系互聯(lián)網(wǎng)的事物，要做好必須推翻傳統(tǒng)企業(yè)的運營模式，借鑒或采取扁平、快速響應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運營模式。

（二）傳統(tǒng)績效考核手段在社區(qū)O2O企業(yè)中的應(yīng)用與缺陷

1.新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)制造企業(yè)的區(qū)別。從上世紀(jì)八十年代的計算機大規(guī)模民用化到現(xiàn)如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，科學(xué)技術(shù)的進步帶動了一次次的生產(chǎn)力大發(fā)展，也推動著管理思維和實踐的變革。

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步，商業(yè)時代催生網(wǎng)絡(luò)時代來臨與興起，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始滲透至國民生活的方方面面，截至2013年年中，我國網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到5.91億。互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)普及率為44.2%，手機網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到4.64億，個人終端逐漸成為網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的趨勢。

新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過完善數(shù)據(jù)中心、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)、智能制造、智慧社區(qū)等信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，帶動傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展新形態(tài)、新業(yè)態(tài)，改變傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)、工作、生活方式，也引領(lǐng)了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的“新常態(tài)”?；ヂ?lián)網(wǎng)正在對零售、金融、教育、醫(yī)療、化工、能源、交通、物流等行業(yè)產(chǎn)生深刻影響，對傳統(tǒng)行業(yè)的升級換代起到重要作用。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟帶來了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起和發(fā)展，也帶來了巨大的投資機會和回報，但由于互聯(lián)網(wǎng)與實體制造企業(yè)經(jīng)濟在結(jié)構(gòu)與運營上的大有不同。

2.傳統(tǒng)績效考核手段在社區(qū)O2O企業(yè)運營中存在的缺陷。

3.互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特質(zhì)給社區(qū)O2O企業(yè)績效管理考核手段帶來的變化：

（1）外部環(huán)境和產(chǎn)品迭代的快速變化要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能打“快速移動靶”：從OKR的應(yīng)用歷史來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么會首先運用OKR做企業(yè)管理，是由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本質(zhì)上是一個“不確定性極高”的行業(yè)，如果是一個全新APP（或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)），都是一個新生事物剛開始的客戶是誰，客戶需求為何都是不明確的，那更別提具體的產(chǎn)品的模樣，交付客戶的方式，用戶反饋的渠道了。

另外產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)做到一定程度的時候發(fā)現(xiàn)方向偏離了，整個Team（可能也是整個項目、公司）的目標(biāo)要變革，得要從頭再來，這也是因為快速變化的環(huán)境迫使企業(yè)同時需要具備“快速應(yīng)對”能力，就類似于要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能打“快速移動目標(biāo)”。

而傳統(tǒng)制造類企業(yè)呢，往往客戶是確定的、需求是知曉的，下一步需要做的就是設(shè)計、采購、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、物流等，這就稱為典型的“工業(yè)時代”V3.0生產(chǎn)模式，工業(yè)時代的管理通常會使用傳統(tǒng)的KPI工具進行績效管理，每個環(huán)節(jié)分工清晰，熟能生巧做到極致之后，整體績效結(jié)果一般都不會太大的差異，但在這種模式下反映出應(yīng)變能力弱，目標(biāo)快速變化的調(diào)整難度很大。

（2）目標(biāo)導(dǎo)向明確，讓團隊實現(xiàn)“上下齊心”，目標(biāo)清晰透明：在傳統(tǒng)企業(yè)中，組織的規(guī)模往往是按照人數(shù)的多寡來做整體設(shè)計的，然后就按照部門或部室進行專業(yè)分工，詮釋不同崗位的責(zé)權(quán)利，根據(jù)崗位職級的不同設(shè)計薪酬方案，基于不同的職級、崗位與薪酬設(shè)計不同的績效，把一個規(guī)模宏大的企業(yè)集團設(shè)計為了一個由不同零部件組成的“精密耦合”的大機械，最后就只要有輸入，機械開動就能夠制造出符合要求的“產(chǎn)品”交付給客戶。

在整個體系設(shè)計中，中間環(huán)節(jié)的員工被視同為龐大機械中的“一個分子單位”，無法從根本上了解個體與最終產(chǎn)品的直接關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只需要少數(shù)人思考涉及，多數(shù)人執(zhí)行的話似乎問題并不大，但如果該產(chǎn)品對于創(chuàng)意要求很高，智力知識貢獻(xiàn)程度高的產(chǎn)品，如軟件或者互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)，這樣的方法就徹底行不通，每個IT程序員都要清楚了解最終客戶的需求是什么，產(chǎn)品到底長成什么樣子，要求所編譯出的每個行代碼都能直接支撐最終產(chǎn)品或服務(wù)的實現(xiàn)，這就必須要一個工具能幫助團隊的每一個成員清楚地認(rèn)清目標(biāo)，并認(rèn)識到自己的工作成果對最終的產(chǎn)品實現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用。

（3）不關(guān)注過程，給員工充分的授權(quán)，激發(fā)員工潛力：2016年已經(jīng)來臨，隨著00后新生代逐漸進入職場，大部分的中國企業(yè)都將面臨90、00后的職場主力軍，不同的企業(yè)因性質(zhì)、規(guī)模和發(fā)展?fàn)顩r可能會有不同，但是這個趨勢是無法阻止的。新生代的人群因成長環(huán)境的不同有著自己不同的個性，他們貌似“桀驁不馴”，實則是不愿意被控制、被指揮，貌似“不按套路出牌”，實則是不愿意按部就班經(jīng)驗主義，他們有知識、有創(chuàng)意，充滿著激情與活力，他們迫切的需要一個鼓勵創(chuàng)新、允許試錯的工作環(huán)境，這也就需要改變，需要傳統(tǒng)企業(yè)將過往已有按照經(jīng)驗主義制定的流程、制度按照互聯(lián)網(wǎng)時代的需要進行變革，騰出空間機會給他們?nèi)グl(fā)揮創(chuàng)造。

要是這樣的話，變化肯定是主旋律，企業(yè)的管理者唯一能做的事就是緊盯目標(biāo)不放松，以“產(chǎn)出導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向”提出要求，過程中真正如何實現(xiàn)目標(biāo)就大膽放手讓員工去做，這樣才給員工創(chuàng)造好的工作氛圍和機制，才有可能充分地激發(fā)員工的潛力，從而創(chuàng)造出企業(yè)源源不斷的活力。

（三）OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中運用的積極意義及實施步驟

1.OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中運用的積極意義。麥肯錫咨詢公司《2015年中國數(shù)字消費者調(diào)查報告》分析認(rèn)為中國的社區(qū)O2O市場比想象中更大―些，中國的消費者正不斷成長，正在快速擁抱社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)。據(jù)調(diào)查顯示：中國71%的數(shù)字消費者已經(jīng)開始使用社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)，這其中97%的消費者表達(dá)出他們在未來6個月甚至更長的時間內(nèi)仍會繼續(xù)使用社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)，而且會根據(jù)實際需求增加使用頻次。而在那些還沒使用過社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)的消費者中，差不多三分之一的消費者表示他們也會考慮在未來6個月內(nèi)進行一些嘗試。

2013年社區(qū)O2O企業(yè)如雨后春筍一般拔地而起，但是僅僅2年之后的2015年，隨著叮咚小區(qū)、順豐嘿店、社區(qū)001等平臺相繼出現(xiàn)問題之后，拉卡拉又被曝光出現(xiàn)了問題，社區(qū)O2O的寒冬被宣告已經(jīng)來臨。

而且隨著2016年全球及中國經(jīng)濟進入低增長的時期，OKR能夠幫助傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)以及跨界O2O的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等在內(nèi)的社區(qū)O2O企業(yè)，通過OKR規(guī)范思維，聚焦核心目標(biāo)，精準(zhǔn)溝通，建立測量過程的指標(biāo)讓社區(qū)O2O企業(yè)在寒冬中能夠清楚的看到每一個企業(yè)距離自己的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。

2.OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中實施步驟。

（1）實施前提。組織架構(gòu)調(diào)整：OKR需要提供相配套的流程和機制來解決激勵的問題，如果準(zhǔn)備采用OKR，公司的經(jīng)營模式和整體組織結(jié)構(gòu)需要按“阿米巴”思想和邏輯，給每個獨立的業(yè)務(wù)、項目或經(jīng)營單元予以充分授權(quán)，同樣對于組織單元內(nèi)員工的綜合素質(zhì)能力要求較高，相對應(yīng)的人力資源成本投入也會很高，通過分享團隊的經(jīng)營成果和利潤或者股份分紅的方式來激勵員工工作，而不是“死板的考核”員工。

建立人才晉升和培養(yǎng)計劃：OKR不是簡單的人員績效考核與評估工具，它需要配合其他方法來篩選、評估、選拔員工，可以運用一些較為成熟的方法幫助進行人才篩選、評估、選拔，比如：360度全方位評估、人才盤點和發(fā)展繼任者計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展框架等。

工具支持：通過提供配套的、系統(tǒng)的支持，分解任務(wù)，使目標(biāo)、成果完全公開透明并相互關(guān)聯(lián)。剛剛開始時比較有效的做法是，在一定程度和范圍內(nèi)或有選擇性地共享和公開。

（2）設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可測量的，例如不能簡單地表述“我想讓我的社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)更火”，而是要提出如“讓APP注冊用戶量增加30%”或者“讓日活率提升15%”之類的具體目標(biāo)。例如：第一季度實現(xiàn)以下目標(biāo)：

APP下載量增長50%；

新注冊用戶增長30%；

日活率同比增長100%；

商品交易同比增長60%；

迭代周期不超過1個月。

實施的關(guān)鍵流程：自上而下，目標(biāo)Objectives設(shè)立的順序應(yīng)該是從公司管理者到部門層到班組最后到個體。個體自己想做的事情，一般來說和管理層需要他做的事情是肯定不會完全相同的。OKR就要求他通過先了解上層的目標(biāo)Objectives，在自己想做和能做的事情范圍內(nèi)匹配到對公司目標(biāo)有利的事情，然后與管理者進行研討，權(quán)衡利弊，進行取舍。在某些情況下，極有可能是這個自己想做的事情，將會變成公司今后變革和發(fā)展方向。

（3）明確每個目標(biāo)的KRs。所謂的KRs就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么？所有的目標(biāo)都是通過行動來實現(xiàn)的。那么這個行動是什么？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。例如：根據(jù)上述具體目標(biāo)Objectives，擬定以下具體Key Results：

市場部要完成的KRs是：“增加10個廣告渠道或媒介，每天增加10萬個訪問量，新訪問顧客轉(zhuǎn)化率不低于7%”。

技術(shù)部的KRs是：“完成新增加廣告渠道接口的對接，數(shù)據(jù)成功傳輸率99%”。

本次活動宣傳在網(wǎng)絡(luò)、紙面媒體一共活動新聞稿不少于150篇、電視報道不少于3次。

本次活動需覆蓋10個城市，并在其主流日報、晚報予以報道。

本季度活動參與總?cè)藬?shù)超過30萬。

本次活動送出5萬個紅包及2個5000元現(xiàn)金大獎。

當(dāng)然目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆蓋全年，但并非一成不變，而是可以根據(jù)現(xiàn)實狀況及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過管理層的批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就盡量不能改變的。此外，從公司、部門、團隊、項目、經(jīng)理到主管到個人都有不同層級的KRs，所有的KRs共同確保公司按目標(biāo)Objectives和計劃正常運營。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)Objectives盡量不要調(diào)整，措施、手段、計劃和方法（KRs）可以不斷改進完善。同樣KRs設(shè)定的前提是必須達(dá)成共識，必須經(jīng)歷自下而上的過程，是管理層與員工直接、充分溝通后達(dá)成的共識。