保險公司全面預算管理探究

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摘要:隨著保險業(yè)的快速發(fā)展，市場主體不斷增加，市場競爭日趨激烈，如何運用全面預算管理科學配置資源，提升綜合競爭力成為當下保險公司面臨的課題之一。本文首先闡述了保險公司全面預算管理的特點;然后結合現(xiàn)階段保險公司全面預算管理的現(xiàn)狀，深入分析全面預算管理過程中存在的問題及風險;最后從完善全面預算管理體系、完善流程、加強考核管理等方面提出了相關對策，以優(yōu)化保險公司全面預算管理的運用，促進保險公司提升競爭力。

關鍵詞:保險公司;財產(chǎn)保險;全面預算

當前保險行業(yè)競爭激烈，保險公司為提升綜合競爭力，不斷探索加強經(jīng)營管理的方法，全面預算管理作為一種戰(zhàn)略導向管理工具，成為保險公司不可或缺的管理抓手。尤其是隨著財政部印發(fā)的《管理會計基本指引》和《管理會計應用指引》的陸續(xù)推出，全面預算管理在保險公司得到了普遍推廣和運用。然而，實際運用過程中還存在一系列問題，導致全面預算管理未能充分發(fā)揮其功效，還需不斷探索完善全面預算管理的方法。

一、保險公司全面預算管理的特點

全面預算管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過預算對企業(yè)內(nèi)部各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，提前預測、編制企業(yè)在未來一定時期內(nèi)經(jīng)營收入、生產(chǎn)成本、利潤等關鍵指標，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預算管理中的“全面”體現(xiàn)在三個方面，即“全員”參與，業(yè)務范圍“全面”覆蓋，管理流程“全過程”跟蹤。保險作為一種特殊的商品，其經(jīng)營具有特殊風險性、業(yè)務分散性、成本核算特殊性、影響廣泛性等特點。保險公司全面預算管理則是結合其經(jīng)營特性，一般以總公司各職能部門、分公司以及下轄機構為預算單位，以整體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，結合公司風險偏好，統(tǒng)籌規(guī)劃未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、投資、財務等活動，并綜合考慮各類風險影響，促進經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。保險公司全面預算管理由業(yè)務預算、資本性支出、投融資預算和財務預算等組成。業(yè)務預算主要包括保費收入、再保、賠付、費用預算等，資本性支出預算包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)預算等，投融資預算包括投融資產(chǎn)品結構、投資收益等方面的預算，財務預算主要包括資產(chǎn)負債預算、利潤預算、現(xiàn)金流預算。

二、保險公司全面預算管理的現(xiàn)狀及問題

保險公司在全面預算管理運用中，一般會結合自身特點制定全面預算管理制度，按照公司法規(guī)定設立預算組織架構，明確預算編制內(nèi)容、方法，并對預算結果進行考核、評價。但部分公司運用成效一般，成本管控出現(xiàn)異常，甚至持續(xù)虧損、偏離經(jīng)營目標。保險公司在運用全面預算管理過程中主要存在以下問題。

(一)全面預算管理體系不健全1．預算制度不完善受公司規(guī)?；蚬芾砟Ｊ剿?，有些公司預算管理集中在總部，僅總部有制定全面預算管理制度，分公司未結合自身經(jīng)營目標構建本級及下轄機構制度;制度內(nèi)容陳舊、更新不及時。比如，在公司架構改革、內(nèi)外部環(huán)境變化的情況下，未對預算編制主體、分工、目標等方面及時更新制度。2．預算理念淡薄全面預算理念宣導覆蓋面不足、預算制度宣導不及時，比如僅宣導至總公司、分公司職能管理部門或預算編制人員，未全面覆蓋至下轄機構、業(yè)務人員等，導致部分員工不了解公司預算目標、缺乏預算理念。3．預算組織架構不健全受傳統(tǒng)預算理念影響，存在財務一部全管的現(xiàn)象，而財務在業(yè)務、權限等方面存在局限性，可能非財務指標易缺失或業(yè)務指標可行性不足;管理體系中各層級、部門間不協(xié)調(diào)，預算分解與整體預算存在差異，比如年度預算中各險種間成本率預算均低于整體預算，導致公司整體預算無法達成。

(二)全面預算管理編制存在問題1．預算偏離戰(zhàn)略目標及外部環(huán)境全面預算編制未結合公司戰(zhàn)略目標。比如公司戰(zhàn)略為盈利兼擴大市場份額的市場滲透戰(zhàn)略，但預算編制側重于控成本，結果雖盈利但市場份額未提升或下滑;當外部環(huán)境變化時未及時反映階段性的市場需求，未充分考慮天災影響、國家扶持方向、監(jiān)管部門政策變更等。2．預算指標體系不健全預算主體各自為政，全面預算指標缺乏關聯(lián)性、完整性，口徑不唯一、指標間不匹配。比如投資部門僅考慮收益率指標，業(yè)務預算編制時未考慮再保、精算影響;保費收入指標未明確是起保還是簽單口徑。3．預算編制方法不科學預算編制方法不科學，過于單一、編制工具落后或過度依賴歷史數(shù)據(jù)，未考慮新產(chǎn)品及賠付、費用新管理模式，忽略業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀。比如僅采用增量預算法，未細分或新舊拆分編制，可能部分產(chǎn)品增速高，僅以增速作為依據(jù)，賠付、費用成本預測會可能偏高。

(三)全面預算管理執(zhí)行存在問題1．預算執(zhí)行監(jiān)控乏力預算執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)控，分析、預警體系不健全，比如職能部門僅重視預算結果，忽略執(zhí)行過程;費用預算執(zhí)行差異分析時，未對費用結構變化分析，可能銷售費用擠占固定費用;執(zhí)行者與管理者博弈時，執(zhí)行單位為預算目標采取短期過激、投機行為，比如為達成保費預算，忽略業(yè)務品質(zhì)，甚至違規(guī)操作，不顧效益及經(jīng)營風險。2．預算調(diào)整不規(guī)范全面預算管理制度中未明確預算調(diào)整事項，預算調(diào)241整流程不規(guī)范，預算調(diào)整未經(jīng)預算管理委員會、預算調(diào)整缺乏充分評估，導致預算追加、預算外申請頻繁，調(diào)整隨意性較大，或者調(diào)整偏于短期行為偏離戰(zhàn)略目標。

(四)全面預算管理考核存在問題1．考核體系不完善預算考核體系不健全或考核指標不全面，考核未能與各部門、機構的經(jīng)營目標相結合，考評方法缺乏個性，未起到明顯的激勵效果，可能導致員工輕視預算管理，不利于預算管理理念的推廣。比如考核偏于業(yè)務，管理部門未考核;業(yè)務部門僅以保費考核，忽略應收、賠付、費用成本，可能導致業(yè)務品質(zhì)下降。2．考核動態(tài)性、例外性不足預算考核僅以半年度、年度為單位，削弱了考核作用;或考核時未考慮預算調(diào)整，缺少例外性，可能導致預算執(zhí)行單位之間互相推諉、應付，甚至部分預算主體放棄考核績效，影響整體預算達成。

三、加強保險公司全面預算管理的對策

針對保險公司全面預算管理存在的問題，本文提出如下優(yōu)化對策。

(一)健全全面預算管理組織體系1．健全預算制度根據(jù)戰(zhàn)略目標建立全面預算管理制度，并及時更新制度，通過制度規(guī)范職能部門參與度、規(guī)范預算管理人員及執(zhí)行單位行為。全面預算管理制度應逐層細化，各層級有相應實施細則。2．增強預算理念通過會議、培訓加強制度宣導，提升全面預算理念;加強公司部門間溝通，在溝通中大力宣傳全面預算管理意識，形成良好的全員參與氛圍;加強對基層的監(jiān)督和考核激勵，激發(fā)基層員工參與全面預算的積極性。3．完善預算組織架構首先，結合公司規(guī)模、組織架構設置總、分公司、三級機構全面預算組織機構，明確職責權限、授權批準程序、工作協(xié)調(diào)機制;各預算管理、執(zhí)行部門、機構之間對接時，注意平行部門間需協(xié)調(diào)且權利互制，上下級間需上通下達，避免官僚化、形式化。其次，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，全面預算管理機構中的工作人員由各職能部門專業(yè)人員組成，涵蓋人力、銷售、技術等部門，建立定期交流制度，確保全面預算運行實時跟蹤、監(jiān)控。

(二)優(yōu)化全面預算編制1．預算匹配戰(zhàn)略目標及環(huán)境首先，全面預算編制以戰(zhàn)略目標為導向，結合公司風險偏好，明確經(jīng)營計劃，精細化層層分解編制。其次，結合SWOT分析法，合理預判內(nèi)外部環(huán)境的變化、保險產(chǎn)品、市場的變化，適時調(diào)整業(yè)務結構，對保費收入、費用等預算實行與戰(zhàn)略、償付能力等掛鉤的動態(tài)管理方式，實現(xiàn)預算匹配戰(zhàn)略，確保預算可執(zhí)行、戰(zhàn)略可落實。2．建立預算指標體系收集各項預算指標，建立指標庫，明確指標定義及口徑，定期查驗指標合理性、可用性。預算指標體系龐大、計算過程復雜，可建立全面預算預測、分析模型，減少手工計算，并根據(jù)指標定義編制邏輯校驗，提升指標準確性及工作效率。3．優(yōu)化預算編制方法根據(jù)業(yè)務險種、新舊產(chǎn)品、核算特點等盡量細化維度，選擇適宜的預算編制方法，比如對新產(chǎn)品和新機構，編制時可參考市場或同類產(chǎn)品、同規(guī)模機構情況并配合公司相關管理，將增量預算法、零基預算法、彈性預算充分組合。預算執(zhí)行過程中可實行滾動預算法，以預算初期制定的業(yè)務預算為基準，利用滾動預算進行下階段預算管理，促進業(yè)務與預算管理有效結合，實現(xiàn)動態(tài)反映市場、跨期綜合平衡。

(三)強化預算執(zhí)行力度1．加強預算執(zhí)行管控建立預算執(zhí)行實時監(jiān)控制度，建立預算預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時風險預警，并建立應急預案機制，適時調(diào)整預算;同時形成預算執(zhí)行內(nèi)部報告制度，及時將執(zhí)行進度、差異及其對預算目標的影響反饋至預算管理委員會及各預算執(zhí)行單位，確保預算執(zhí)行信息傳輸及時、暢通，預算執(zhí)行過程痕跡化。比如對重大項目、新產(chǎn)品建立專項管控，密切跟蹤業(yè)務投產(chǎn)情況，監(jiān)測指標執(zhí)行情況。2．規(guī)范預算調(diào)整流程全面預算管理制度中應明確預算調(diào)整規(guī)則及流程，即明確預算調(diào)整受內(nèi)外部環(huán)境變化、組織架構改革、重大事件影響范圍、調(diào)整次數(shù)等;預算調(diào)整流程標準化;預算調(diào)整后及時修正相關預算考核。

(四)建立科學的預算考核體系1．完善預算考核體系全面預算考核指標設定應全面且有差異。例如，考核后線管理部門時，可根據(jù)部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的作用，加入部門關鍵指標，比如財務設置稅務指標;考核業(yè)務部門、機構績效時，應充分考慮業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀，對于市場份額、增速，設定折扣系數(shù)，前期發(fā)展快的可加成，系數(shù)高，前期發(fā)展慢的打折考核。2．建立預算動態(tài)考核機制全面預算考核需建立動態(tài)考核機制，考核動態(tài)化、持續(xù)化，比如設年初設立開門紅獎勵、設立季度獎、增速獎、考核與職位掛鉤等，細化獎懲措施，預算調(diào)整后應及時修正考核指標。

四、結語

隨著全面預算管理的運用和推廣，保險公司經(jīng)營管理水平得到了提升，但全面預算管理在體系建設、編制執(zhí)行、預算考核等方面還存在不足，需保險公司完善、優(yōu)化、探索適合自身發(fā)展的預算管理模式，同時可利用現(xiàn)代信息技術搭建全面預算體系或開發(fā)系統(tǒng)，提升全面預算管理水平，促進公司綜合競爭力的提升。

參考文獻:

［1］趙紅．養(yǎng)老保險企業(yè)預算管理策略研究［J］．財會研究，2018(12):52－53．

［2］田學軍．保險公司全面預算管理中存在的問題及應對措施［J］．現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2019(22):171－172．

作者：聶偉 單位：中國太平洋財產(chǎn)保險股份有限公司廣東分公司