保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理探究

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摘要:隨著保險(xiǎn)業(yè)的快速發(fā)展，市場(chǎng)主體不斷增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何運(yùn)用全面預(yù)算管理科學(xué)配置資源，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力成為當(dāng)下保險(xiǎn)公司面臨的課題之一。本文首先闡述了保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn);然后結(jié)合現(xiàn)階段保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，深入分析全面預(yù)算管理過程中存在的問題及風(fēng)險(xiǎn);最后從完善全面預(yù)算管理體系、完善流程、加強(qiáng)考核管理等方面提出了相關(guān)對(duì)策，以優(yōu)化保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的運(yùn)用，促進(jìn)保險(xiǎn)公司提升競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞:保險(xiǎn)公司;財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn);全面預(yù)算

當(dāng)前保險(xiǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，保險(xiǎn)公司為提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力，不斷探索加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的方法，全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略導(dǎo)向管理工具，成為保險(xiǎn)公司不可或缺的管理抓手。尤其是隨著財(cái)政部印發(fā)的《管理會(huì)計(jì)基本指引》和《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》的陸續(xù)推出，全面預(yù)算管理在保險(xiǎn)公司得到了普遍推廣和運(yùn)用。然而，實(shí)際運(yùn)用過程中還存在一系列問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理未能充分發(fā)揮其功效，還需不斷探索完善全面預(yù)算管理的方法。

一、保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，提前預(yù)測(cè)、編制企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)收入、生產(chǎn)成本、利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理中的“全面”體現(xiàn)在三個(gè)方面，即“全員”參與，業(yè)務(wù)范圍“全面”覆蓋，管理流程“全過程”跟蹤。保險(xiǎn)作為一種特殊的商品，其經(jīng)營(yíng)具有特殊風(fēng)險(xiǎn)性、業(yè)務(wù)分散性、成本核算特殊性、影響廣泛性等特點(diǎn)。保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理則是結(jié)合其經(jīng)營(yíng)特性，一般以總公司各職能部門、分公司以及下轄機(jī)構(gòu)為預(yù)算單位，以整體戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，結(jié)合公司風(fēng)險(xiǎn)偏好，統(tǒng)籌規(guī)劃未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等活動(dòng)，并綜合考慮各類風(fēng)險(xiǎn)影響，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本性支出、投融資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等組成。業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括保費(fèi)收入、再保、賠付、費(fèi)用預(yù)算等，資本性支出預(yù)算包括固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)預(yù)算等，投融資預(yù)算包括投融資產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、投資收益等方面的預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算。

二、保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

保險(xiǎn)公司在全面預(yù)算管理運(yùn)用中，一般會(huì)結(jié)合自身特點(diǎn)制定全面預(yù)算管理制度，按照公司法規(guī)定設(shè)立預(yù)算組織架構(gòu)，明確預(yù)算編制內(nèi)容、方法，并對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。但部分公司運(yùn)用成效一般，成本管控出現(xiàn)異常，甚至持續(xù)虧損、偏離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。保險(xiǎn)公司在運(yùn)用全面預(yù)算管理過程中主要存在以下問題。

(一)全面預(yù)算管理體系不健全1．預(yù)算制度不完善受公司規(guī)?；蚬芾砟Ｊ剿?，有些公司預(yù)算管理集中在總部，僅總部有制定全面預(yù)算管理制度，分公司未結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)構(gòu)建本級(jí)及下轄機(jī)構(gòu)制度;制度內(nèi)容陳舊、更新不及時(shí)。比如，在公司架構(gòu)改革、內(nèi)外部環(huán)境變化的情況下，未對(duì)預(yù)算編制主體、分工、目標(biāo)等方面及時(shí)更新制度。2．預(yù)算理念淡薄全面預(yù)算理念宣導(dǎo)覆蓋面不足、預(yù)算制度宣導(dǎo)不及時(shí)，比如僅宣導(dǎo)至總公司、分公司職能管理部門或預(yù)算編制人員，未全面覆蓋至下轄機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)人員等，導(dǎo)致部分員工不了解公司預(yù)算目標(biāo)、缺乏預(yù)算理念。3．預(yù)算組織架構(gòu)不健全受傳統(tǒng)預(yù)算理念影響，存在財(cái)務(wù)一部全管的現(xiàn)象，而財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)、權(quán)限等方面存在局限性，可能非財(cái)務(wù)指標(biāo)易缺失或業(yè)務(wù)指標(biāo)可行性不足;管理體系中各層級(jí)、部門間不協(xié)調(diào)，預(yù)算分解與整體預(yù)算存在差異，比如年度預(yù)算中各險(xiǎn)種間成本率預(yù)算均低于整體預(yù)算，導(dǎo)致公司整體預(yù)算無(wú)法達(dá)成。

(二)全面預(yù)算管理編制存在問題1．預(yù)算偏離戰(zhàn)略目標(biāo)及外部環(huán)境全面預(yù)算編制未結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)。比如公司戰(zhàn)略為盈利兼擴(kuò)大市場(chǎng)份額的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，但預(yù)算編制側(cè)重于控成本，結(jié)果雖盈利但市場(chǎng)份額未提升或下滑;當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)未及時(shí)反映階段性的市場(chǎng)需求，未充分考慮天災(zāi)影響、國(guó)家扶持方向、監(jiān)管部門政策變更等。2．預(yù)算指標(biāo)體系不健全預(yù)算主體各自為政，全面預(yù)算指標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性、完整性，口徑不唯一、指標(biāo)間不匹配。比如投資部門僅考慮收益率指標(biāo)，業(yè)務(wù)預(yù)算編制時(shí)未考慮再保、精算影響;保費(fèi)收入指標(biāo)未明確是起保還是簽單口徑。3．預(yù)算編制方法不科學(xué)預(yù)算編制方法不科學(xué)，過于單一、編制工具落后或過度依賴歷史數(shù)據(jù)，未考慮新產(chǎn)品及賠付、費(fèi)用新管理模式，忽略業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀。比如僅采用增量預(yù)算法，未細(xì)分或新舊拆分編制，可能部分產(chǎn)品增速高，僅以增速作為依據(jù)，賠付、費(fèi)用成本預(yù)測(cè)會(huì)可能偏高。

(三)全面預(yù)算管理執(zhí)行存在問題1．預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控乏力預(yù)算執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)控，分析、預(yù)警體系不健全，比如職能部門僅重視預(yù)算結(jié)果，忽略執(zhí)行過程;費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行差異分析時(shí)，未對(duì)費(fèi)用結(jié)構(gòu)變化分析，可能銷售費(fèi)用擠占固定費(fèi)用;執(zhí)行者與管理者博弈時(shí)，執(zhí)行單位為預(yù)算目標(biāo)采取短期過激、投機(jī)行為，比如為達(dá)成保費(fèi)預(yù)算，忽略業(yè)務(wù)品質(zhì)，甚至違規(guī)操作，不顧效益及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2．預(yù)算調(diào)整不規(guī)范全面預(yù)算管理制度中未明確預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，預(yù)算調(diào)241整流程不規(guī)范，預(yù)算調(diào)整未經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算調(diào)整缺乏充分評(píng)估，導(dǎo)致預(yù)算追加、預(yù)算外申請(qǐng)頻繁，調(diào)整隨意性較大，或者調(diào)整偏于短期行為偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。

(四)全面預(yù)算管理考核存在問題1．考核體系不完善預(yù)算考核體系不健全或考核指標(biāo)不全面，考核未能與各部門、機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，考評(píng)方法缺乏個(gè)性，未起到明顯的激勵(lì)效果，可能導(dǎo)致員工輕視預(yù)算管理，不利于預(yù)算管理理念的推廣。比如考核偏于業(yè)務(wù)，管理部門未考核;業(yè)務(wù)部門僅以保費(fèi)考核，忽略應(yīng)收、賠付、費(fèi)用成本，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)品質(zhì)下降。2．考核動(dòng)態(tài)性、例外性不足預(yù)算考核僅以半年度、年度為單位，削弱了考核作用;或考核時(shí)未考慮預(yù)算調(diào)整，缺少例外性，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行單位之間互相推諉、應(yīng)付，甚至部分預(yù)算主體放棄考核績(jī)效，影響整體預(yù)算達(dá)成。

三、加強(qiáng)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

針對(duì)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理存在的問題，本文提出如下優(yōu)化對(duì)策。

(一)健全全面預(yù)算管理組織體系1．健全預(yù)算制度根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立全面預(yù)算管理制度，并及時(shí)更新制度，通過制度規(guī)范職能部門參與度、規(guī)范預(yù)算管理人員及執(zhí)行單位行為。全面預(yù)算管理制度應(yīng)逐層細(xì)化，各層級(jí)有相應(yīng)實(shí)施細(xì)則。2．增強(qiáng)預(yù)算理念通過會(huì)議、培訓(xùn)加強(qiáng)制度宣導(dǎo)，提升全面預(yù)算理念;加強(qiáng)公司部門間溝通，在溝通中大力宣傳全面預(yù)算管理意識(shí)，形成良好的全員參與氛圍;加強(qiáng)對(duì)基層的監(jiān)督和考核激勵(lì)，激發(fā)基層員工參與全面預(yù)算的積極性。3．完善預(yù)算組織架構(gòu)首先，結(jié)合公司規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)置總、分公司、三級(jí)機(jī)構(gòu)全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序、工作協(xié)調(diào)機(jī)制;各預(yù)算管理、執(zhí)行部門、機(jī)構(gòu)之間對(duì)接時(shí)，注意平行部門間需協(xié)調(diào)且權(quán)利互制，上下級(jí)間需上通下達(dá)，避免官僚化、形式化。其次，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)中的工作人員由各職能部門專業(yè)人員組成，涵蓋人力、銷售、技術(shù)等部門，建立定期交流制度，確保全面預(yù)算運(yùn)行實(shí)時(shí)跟蹤、監(jiān)控。

(二)優(yōu)化全面預(yù)算編制1．預(yù)算匹配戰(zhàn)略目標(biāo)及環(huán)境首先，全面預(yù)算編制以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合公司風(fēng)險(xiǎn)偏好，明確經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，精細(xì)化層層分解編制。其次，結(jié)合SWOT分析法，合理預(yù)判內(nèi)外部環(huán)境的變化、保險(xiǎn)產(chǎn)品、市場(chǎng)的變化，適時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，對(duì)保費(fèi)收入、費(fèi)用等預(yù)算實(shí)行與戰(zhàn)略、償付能力等掛鉤的動(dòng)態(tài)管理方式，實(shí)現(xiàn)預(yù)算匹配戰(zhàn)略，確保預(yù)算可執(zhí)行、戰(zhàn)略可落實(shí)。2．建立預(yù)算指標(biāo)體系收集各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，建立指標(biāo)庫(kù)，明確指標(biāo)定義及口徑，定期查驗(yàn)指標(biāo)合理性、可用性。預(yù)算指標(biāo)體系龐大、計(jì)算過程復(fù)雜，可建立全面預(yù)算預(yù)測(cè)、分析模型，減少手工計(jì)算，并根據(jù)指標(biāo)定義編制邏輯校驗(yàn)，提升指標(biāo)準(zhǔn)確性及工作效率。3．優(yōu)化預(yù)算編制方法根據(jù)業(yè)務(wù)險(xiǎn)種、新舊產(chǎn)品、核算特點(diǎn)等盡量細(xì)化維度，選擇適宜的預(yù)算編制方法，比如對(duì)新產(chǎn)品和新機(jī)構(gòu)，編制時(shí)可參考市場(chǎng)或同類產(chǎn)品、同規(guī)模機(jī)構(gòu)情況并配合公司相關(guān)管理，將增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算充分組合。預(yù)算執(zhí)行過程中可實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算法，以預(yù)算初期制定的業(yè)務(wù)預(yù)算為基準(zhǔn)，利用滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行下階段預(yù)算管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)與預(yù)算管理有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)反映市場(chǎng)、跨期綜合平衡。

(三)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度1．加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管控建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控制度，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，及時(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，并建立應(yīng)急預(yù)案機(jī)制，適時(shí)調(diào)整預(yù)算;同時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部報(bào)告制度，及時(shí)將執(zhí)行進(jìn)度、差異及其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響反饋至預(yù)算管理委員會(huì)及各預(yù)算執(zhí)行單位，確保預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時(shí)、暢通，預(yù)算執(zhí)行過程痕跡化。比如對(duì)重大項(xiàng)目、新產(chǎn)品建立專項(xiàng)管控，密切跟蹤業(yè)務(wù)投產(chǎn)情況，監(jiān)測(cè)指標(biāo)執(zhí)行情況。2．規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程全面預(yù)算管理制度中應(yīng)明確預(yù)算調(diào)整規(guī)則及流程，即明確預(yù)算調(diào)整受內(nèi)外部環(huán)境變化、組織架構(gòu)改革、重大事件影響范圍、調(diào)整次數(shù)等;預(yù)算調(diào)整流程標(biāo)準(zhǔn)化;預(yù)算調(diào)整后及時(shí)修正相關(guān)預(yù)算考核。

(四)建立科學(xué)的預(yù)算考核體系1．完善預(yù)算考核體系全面預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定應(yīng)全面且有差異。例如，考核后線管理部門時(shí)，可根據(jù)部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略中的作用，加入部門關(guān)鍵指標(biāo)，比如財(cái)務(wù)設(shè)置稅務(wù)指標(biāo);考核業(yè)務(wù)部門、機(jī)構(gòu)績(jī)效時(shí)，應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)于市場(chǎng)份額、增速，設(shè)定折扣系數(shù)，前期發(fā)展快的可加成，系數(shù)高，前期發(fā)展慢的打折考核。2．建立預(yù)算動(dòng)態(tài)考核機(jī)制全面預(yù)算考核需建立動(dòng)態(tài)考核機(jī)制，考核動(dòng)態(tài)化、持續(xù)化，比如設(shè)年初設(shè)立開門紅獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)立季度獎(jiǎng)、增速獎(jiǎng)、考核與職位掛鉤等，細(xì)化獎(jiǎng)懲措施，預(yù)算調(diào)整后應(yīng)及時(shí)修正考核指標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著全面預(yù)算管理的運(yùn)用和推廣，保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理水平得到了提升，但全面預(yù)算管理在體系建設(shè)、編制執(zhí)行、預(yù)算考核等方面還存在不足，需保險(xiǎn)公司完善、優(yōu)化、探索適合自身發(fā)展的預(yù)算管理模式，同時(shí)可利用現(xiàn)代信息技術(shù)搭建全面預(yù)算體系或開發(fā)系統(tǒng)，提升全面預(yù)算管理水平，促進(jìn)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

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作者：聶偉 單位：中國(guó)太平洋財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司廣東分公司