焊接鋼管制造業(yè)成本管理
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(一)成本管理的觀念落后
成本管理通常圍繞一個“低”字或“降”，認為降的越低越好，這種理念認為降成本就是節(jié)約，然而成本的降低是有條件和限度的，在某些情況下的成本控制，對于產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)效益可能都存在著負面影響。如為了降低采購成本，采用價格較低，質(zhì)量較差的原材料，雖然獲得了采購價格利益，卻很可能給產(chǎn)品質(zhì)量帶來致命的影響。
(二)成本管理的范圍的局限性
成本控制往往關(guān)注于對生產(chǎn)過程的成本控制，而對質(zhì)量、采購、銷售等流程關(guān)注不夠。隨著時展，成本控制包括采購成本控制、庫存成本控制、生產(chǎn)成本控制、質(zhì)量成本控制、人力資源成本控制、戰(zhàn)略成本控制等。以生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制方法已經(jīng)難以迎合當(dāng)今制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的形勢。
(三)成本管理激勵制度的局限性
成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵，因此成本控制最核心的問題，就是“人被激勵起來了嗎”？目前相當(dāng)多的焊接鋼管制造業(yè)，盡管全員成本意識天天喊,但事實上全員成本控制的積極性并沒有真正調(diào)動起來，受成本管控激勵制度的限制是一個非常重要的原因。目前很多焊接鋼管制造業(yè)成本激勵制度不夠完善，尤其是許多國有制企業(yè)，員工即使有降低成本的方法，也很可能會因“多一事不如少一事”而放棄，員工在花公司錢的時候是毫不心疼、毫不手軟，造成企業(yè)成本費用的浪費。
二、改進焊接鋼管制造業(yè)成本管理中存在的問題的措施
(一)轉(zhuǎn)變成本管理理念
觀念助推著行動，必須樹立“成本效益”理念和思路。雖然絕對發(fā)生額固然是衡量企業(yè)資源耗費的重要指標，但并沒有反映企業(yè)活動的真實本質(zhì)和效率，相對值的意義要遠遠大于絕對額，如果眼睛只是盯在成本費用的表面絕對金額上，而簡單拒絕一些成本費用的支出，最終損失的其實是企業(yè)的利益。樹立“成本效益”理念和思路，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注的是：我們的投入是否能獲得回報，能帶來多少回報？
(二)延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，鎖定原材料成本
在焊接鋼管制造業(yè)的產(chǎn)品成本中構(gòu)成中，原材料（包括管坯、帶鋼、鋼板）成本一般占到80%以上，故而原材料成本管控在焊接鋼管制造業(yè)成本非常關(guān)鍵。因此，焊接鋼管制造業(yè)與信譽好的原材料供應(yīng)商“聯(lián)姻”建立長期穩(wěn)固戰(zhàn)略長遠合作關(guān)系，或者組成焊接鋼管制造業(yè)自己的企業(yè)集團，實現(xiàn)穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的貨源、穩(wěn)定優(yōu)惠的原材料價格，避免停工待料等嚴重后果，獲得目標成本的實現(xiàn)。
(三)抓質(zhì)量成本不放松
提高質(zhì)量就意味著提高生產(chǎn)力和降低成本。作為世界品牌的可口可樂公司信奉：質(zhì)量是致力于努力工作和勤奮的結(jié)果，而不是偶然為之；質(zhì)量是一種生活方式，值得做的事情就值得一次做好。對于焊管制造業(yè)鋼管產(chǎn)品質(zhì)量成本管控尤為重要，不容忽視。焊接鋼管制造業(yè)按照焊縫的形式分為：直縫焊管和螺旋焊管。但是基本的工序都是成型和焊接。焊接工藝作為焊管生產(chǎn)一個重要環(huán)節(jié)，對焊管質(zhì)量起著重要作用。焊管鋼管制造業(yè)普遍的焊接一通率在80%到98%之間，噸管焊鋼管焊接一通率每提高一個百分點，可創(chuàng)造利潤20-30元/噸，對于年產(chǎn)量10萬噸的生產(chǎn)線，效益是可觀的。
(四)庫存的管理
焊管鋼管制造業(yè)必須加強鋼管的發(fā)運和貨款回收，保證資金的正常運轉(zhuǎn)，最大限度的降低資金占用費用。一是加強與管道項目部、各中轉(zhuǎn)站鐵路部門的溝通聯(lián)系，隨時掌握發(fā)運信息，努力實現(xiàn)“生產(chǎn)不剩余，庫存不積壓”，減少庫存產(chǎn)品資金占用。二是發(fā)運出的鋼管，及時辦理結(jié)算手續(xù)，貨款回收責(zé)任到人，做到發(fā)運一批、結(jié)算一批、回款一批，不拖延、不留尾巴，提高資金的周轉(zhuǎn)率。
(五)推行會計委派制，加強財務(wù)監(jiān)管的力度
財務(wù)管理具有三大基本功能：資金管理功能、成本控制功能、監(jiān)督控制功能。對于有多個托管單位的焊管鋼管制造業(yè)，可以結(jié)合企業(yè)客觀實際，在企業(yè)內(nèi)部推行會計委派制，即對財務(wù)人員的管理體制進行改革，在人事管理上實行集中管理，業(yè)務(wù)上垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員統(tǒng)一委派，崗位定期交流的制度。因其組織、人事關(guān)系不在受派單位，消除了對受派單位的依附關(guān)系，打消了對受派單位的顧慮，能夠排除行政干擾，硬起腰桿依照會計法規(guī)賦予的職權(quán)辦事，從而有效維護財經(jīng)紀律的嚴肅性。同時可以給受托單位的生產(chǎn)經(jīng)營起到了參謀作用，促進廉政建設(shè)，增加了會計管理的透明度，規(guī)范化、制度化，對健全監(jiān)督約束機制、保證會計信息的真實性和完整性以及推進黨風(fēng)廉政建設(shè)具有重要作用。
(六)完善成本管理激勵機制
建立健全以調(diào)動人的積極性為主旨的成本管理激勵政策，使得員工的利益與公司的利益榮辱與共，讓員工變被動為自覺自愿主動參與成本管理，從而切實維護公司利益。獎勵提成是一種激勵機制和措施，即從節(jié)約的成本中給予一定比率的提成作為獎勵。例如：提出建議可節(jié)約成本費用100萬元，提建議的員工可以獎勵5%，即獎勵5萬元，雖然增加的5萬元的獎勵成本支出，企業(yè)不僅會因成本的降低目前獲益95萬元，而且企業(yè)也會促進員工成本管控積極性的提高，思考發(fā)現(xiàn)更多節(jié)約成本管理的方法而獲得更多的長遠的效益。因此，對于焊接鋼管制造業(yè)，尤其是國有企業(yè)，給予員工參與企業(yè)利潤的分紅或者股權(quán)激勵而使員工享有剩余價值索取權(quán)的利益分享機制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制也是一種有效的激勵方式。
作者：張莉俠 單位：巨龍鋼管有限公司
