海外油氣田地面EPC工程采購成本控制

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摘要:采購是EPC總承包項目執(zhí)行過程中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。對于油氣田地面工程項目，如化工裝置、長輸管線、儲罐場站等，采購費用約占項目投資的50%～60%。項目采購工作，對節(jié)約項目投資和提高工程承包效益是至關(guān)重要的。由于受到語言環(huán)境、文化背景、業(yè)主要求各異等諸多客觀因素的影響，采購工作的復(fù)雜程度和重要性則更加突出。本文作者結(jié)合自身海外EPC項目采購經(jīng)驗，分析并總結(jié)了油氣田地面工程epc項目物資采購成本控制方面的途徑和方法。

關(guān)鍵詞:EPC工程;采購管理;成本控制;質(zhì)量

1定義

1．1EPC總承包

EPC，是Engineering，Procurement和Construction三個英文單詞的首字母縮寫，即設(shè)計、采購和施工。是指總承包商受業(yè)主委托，按照項目主合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程的承包，國際上俗稱“交鑰匙工程”。通?？偝邪淘诳們r合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負責。

1．2EPC項目采購

項目采購部按照公司采購程序規(guī)定(或業(yè)主的采購程序)為項目提供合同規(guī)定用于實現(xiàn)項目功能的永久性設(shè)備、材料采購服務(wù)的全過程，包括制訂采購計劃、確定合格供應(yīng)商名單、采買、催交、質(zhì)量檢驗、物流運輸、現(xiàn)場物資存儲管理等環(huán)節(jié)以及采購分包管理。在工程項目投標階段，材料詢價支持也是采購工作的重要內(nèi)容之一。油氣田地面工程項目采購費用約占到項目投資的50%～60%，很顯然從金額占比來講采購對于整個EPC項目的重要地位是不言而喻的;在采購實施過程中，項目經(jīng)理和采購經(jīng)理可以通過戰(zhàn)略方式或技術(shù)手段規(guī)避風險，嚴格控制每一個環(huán)節(jié)，將采購成本控制在預(yù)期范圍之內(nèi)，從而保證項目整體盈利能力。

2采購成本控制原則

EPC項目采購總成本是項目所有采購標的物的成交價格及采購業(yè)務(wù)活動中發(fā)生的費用總和，主要由采購直接成本和間接成本構(gòu)成。直接成本中的采購價格可以繼續(xù)細分為材料價格、運輸?shù)荣M用，間接成本中的每一項成本如采購作業(yè)成本也可繼續(xù)細分為人工成本、非人工成本等。項目尤其是在海外執(zhí)行的EPC項目，材料采購成本控制的基本原則，5R(5Right)原則，1)適時采購，以保證項目建設(shè)進度為前提，對可能影響整個項目建設(shè)進度的長周期、關(guān)鍵設(shè)備，要創(chuàng)造條件，盡可能早地訂貨，以保證工程進度。短周期、通用設(shè)備、材料隨用隨買。這就要求在項目初期，基于項目總計劃制定相對準確的材料采購計劃，從而有效指導(dǎo)各種設(shè)備材料訂貨、到貨時間。2)適地采購，從非項目執(zhí)行國進口設(shè)備的采購要合理利用各種外幣對美元匯率的相對變化，來確定供貨廠商，以達到降低費用的目的。項目執(zhí)行國內(nèi)設(shè)備采購，要考慮制造廠商與施工現(xiàn)場的相對位置，以降低設(shè)備、材料相關(guān)費用。大型設(shè)備運輸困難，具備現(xiàn)場制作條件的，可考慮安排由施工單位現(xiàn)場制作。3)適質(zhì)采購，設(shè)備材料與裝置整體水平，設(shè)備材料相互間質(zhì)量的適配性，性能、能力的合理性，杜絕質(zhì)量、能力浪費。設(shè)備、材料的規(guī)格、等級或材質(zhì)是決定其價格的主要因素，因此設(shè)計人員在設(shè)備選型、材料選擇過程中要樹立費用觀念，是適質(zhì)采購的關(guān)鍵。4)適量采購，減少合同總數(shù)量，將相似內(nèi)容的合同盡可能地合并在一個主合同內(nèi)，可減少采購管理工作量，降低項目采購可控成本，甚至合同價格。精確計算材料用量，在保證材料供貨質(zhì)量的前提下，將材料余量控制在最小。5)適價采購，提高費用估算精度，嘗試進行采購環(huán)節(jié)費用分解，同時加強價格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，有理、有據(jù)、有力，以達到降低合同費用的目的。嚴格控制項目采購費用變更。目標是追求價格的合理性，而不是單純地追求價格最低，以至于合同無法順利執(zhí)行。在規(guī)定的費用范圍內(nèi)，投資和操作費用綜合考慮，以最佳效益為采購目標。

3采購成本控制的途徑和方式

3．1采購管理

采購管理對于項目管理重要性不言而喻。因此，項目經(jīng)理自項目立項開始就應(yīng)該著手組建一支目標一致、素質(zhì)過硬的采辦團隊。同時，從團隊素質(zhì)、規(guī)章制度及工作流程等方面加強管理，從而確保高效完成項目采購工作。

3．1．1一流的團隊采辦團隊是執(zhí)行好一個項目采購工作的首要前提條件。根據(jù)項目采購規(guī)模和材料種類的復(fù)雜程度，配置合理的采購人員。一名合格的海外EPC項目采購人員須具備以下基本素質(zhì)，一是熟練的外語表達和寫作能力。二是國際貿(mào)易知識及實際采購經(jīng)驗;三是最好具備一定的技術(shù)專業(yè)背景。在采購執(zhí)行過程中，通過磨合后的團隊需保持相對穩(wěn)定，頻繁的人員更換和工作交接對采購工作尤為不利。

3．1．2完善的制度無論在哪個國家，無論業(yè)主是哪個公司，項目采購工作必須遵法合規(guī)(有的合同要求承包商須按照業(yè)主公司的采購程序和規(guī)范實施采購工作)。因此，在項目啟動初期，采購部就應(yīng)該在項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)下建立完整的采購制度，如招標采購管理辦法、評標委員會、催交管理辦法、現(xiàn)場材料接保檢管理辦法等。從制度上規(guī)范采購工作，使項目采購人員在規(guī)章制度約束下發(fā)揮主觀能動性，從而通過招標采購等手段節(jié)約采購成本。

3．1．3合理的流程合理的程序文件是項目采購工作順利執(zhí)行的關(guān)鍵?；靵y顛倒的流程必將導(dǎo)致事倍功半，直接體現(xiàn)為采購成本的增加。海外項目采購的通常工作流程為:編制請購文件→采購資金計劃→供應(yīng)商大名單→審定合格供應(yīng)商短名單→編制采購方案→編制招標文件→招標→技術(shù)及商務(wù)評標→簽訂采購合同→催交催運→到貨檢驗→入庫出庫管理→合同款支付管理→合同清償及評估。某公司海外項目，由于工期緊張，為了節(jié)約工藝泵(屬長周期設(shè)備)的采購時間，采購部將草稿版(未經(jīng)業(yè)主最終批準)請購文件發(fā)給供應(yīng)商進行招標。當耗時幾周的招標評標工作完成后，業(yè)主要求根據(jù)現(xiàn)場實際情況將泵的揚程提高50m。由于泵揚程的提高導(dǎo)致電機功率增加，進而需要重新選型，因此所有的招標工作前功盡棄。這樣既浪費了承包商的時間，又造成供應(yīng)商對承包商這種不嚴謹作風的不滿。因此，海外EPC項目采購過程中，采購部必須按照相關(guān)程序流程按部就班執(zhí)行，抄捷徑反而容易弄巧成拙。

3．2供應(yīng)商選擇

選擇合適的供應(yīng)商是節(jié)約采購成本的重要途徑。一個實力強信譽好的供應(yīng)商不僅能在招標采購階段為總承包商節(jié)約直接采購成本，也能從供貨周期、質(zhì)量保證等各個方面增強承包商的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)商的選擇方式一般有以下幾種:(1)業(yè)主提供材料，即“甲供材料”。這種情況下沒有選擇供應(yīng)商這一環(huán)節(jié)。(2)按業(yè)主提供的“供應(yīng)商名單”(RVL，RecommendedVenderList)選擇供應(yīng)商。(3)承包商自行在全球范圍內(nèi)選擇合適的供應(yīng)商提報業(yè)主批準后最終確定中標供應(yīng)商。(4)關(guān)鍵設(shè)備按照業(yè)主提供的“供應(yīng)商名單”選擇供應(yīng)商;其余未作規(guī)定的材料則按承包商推薦的供應(yīng)商報“資格預(yù)審”。無論承包商通過上述哪種方式選擇供應(yīng)商，從控制采購成本角度來講，在選擇供應(yīng)商過程中需注意以下事項:(1)通常情況下，技術(shù)部門負責編制請購文件，但是采購部門須盡早介入該階段。尤其是在業(yè)主提供“供應(yīng)商名單”這種方式中，采購人員應(yīng)提前和業(yè)主負責供應(yīng)商管理人員做好溝通，把盡量多的潛在合格供應(yīng)商放入請購文件，為后期招標和增強供應(yīng)商間競爭力度做好準備。(2)在技術(shù)指標滿足要求的前提下，必須全面衡量備選供應(yīng)商的綜合實力，如生產(chǎn)能力、質(zhì)量體系、類似或更大項目的供貨經(jīng)驗、財務(wù)能力等。同等條件下，優(yōu)先選擇項目執(zhí)行國/地的供應(yīng)商。(3)盡管設(shè)備/材料價格是商務(wù)評標的重要指標，且是成本控制的最直接要素，但絕非唯一因素。須全面考慮運輸、后期使用、能耗、維修、配件等成本。在EPC交鑰匙工程中，項目完工后業(yè)主負責運行，但本著對業(yè)主負責任的精神，承包商在設(shè)備采購過程中也許考慮運行成本。另外，在設(shè)備采購招標過程中，要求供應(yīng)商將現(xiàn)場服務(wù)日費、維修備件的價格也一起報價，并在評標過程中全面評估，最終選擇綜合報價最優(yōu)的供應(yīng)商。從而避免在后期現(xiàn)場安裝調(diào)試服務(wù)以及維修過程中供應(yīng)商漫天要價的困境。(4)從長遠角度來講，培養(yǎng)戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商是承包商控制采購成本最有效和可行的策略。

3．3合同文本

采購合同是買賣雙方執(zhí)行所有采購活動的文本基礎(chǔ)和法律依據(jù)，因此合同內(nèi)容應(yīng)完整、詳細，條款應(yīng)嚴謹、客觀。就對承包商有利于控制采購成本而言，至少要在以下幾個方面下工夫。

3．3．1附件完整一份完整的采購合同除通用條款和特殊條款外，請購書、最終批準版技術(shù)標、質(zhì)量檢驗標準、技術(shù)澄清和會議紀要等附件也是合同的重要組成部分，列明這些附件合同效力的優(yōu)先級次序。

3．3．2合同條款1)供貨范圍，是采購合同最基本也是最重要的條款。為避免合同雙方在執(zhí)行過程中產(chǎn)生分歧，尤其是撬裝設(shè)備類采購，須在合同簽署之前把供貨范圍界定清楚，可通過文字、列表、圖紙等任何方式或其組合進行詳細描述。2)價格表，為避免承包商在合同執(zhí)行過程中由于設(shè)備/材料數(shù)量變化而引起的成本損失，合同中除了列明總價外，還應(yīng)對設(shè)備的組件進行分解報價，并且通過協(xié)商最好保證這些價格在項目工期內(nèi)保持不變。3)晚交貨罰款，懲罰不是目的，但晚交貨罰款必不可少，晚交貨往往會造成工期拖延，從而增加采購成本。因此，在采購合同中必須規(guī)定晚交貨的罰款周期和額度，給供應(yīng)商施加一定壓力。即使這樣，催交力度絲毫不可減弱，因為一般情況下罰款金額遠遠不能補償工期延誤造成的成本浪費。

3．4質(zhì)量檢驗

質(zhì)量管理是項目管理的重要環(huán)節(jié)，質(zhì)量成本也占據(jù)項目總成本的相當比例。一般情況下，海外EPC項目業(yè)主對設(shè)備/材料采購過程的質(zhì)量控制有其完備而嚴格的管理體系。承包商需嚴格執(zhí)行業(yè)主的質(zhì)量檢驗程序，對項目質(zhì)量和成本負全部責任。而質(zhì)量和成本又成正相關(guān)關(guān)系，因此承包商必須把握好兩者間的平衡。簡單來講，就是以最小的成本投入實現(xiàn)最可觀的質(zhì)量水平，即滿足項目合同規(guī)定的最低質(zhì)量要求。

3．4．1控制質(zhì)量成本要想做好海外EPC項目材料采購質(zhì)量成本控制，必須做好以下兩項工作:第一，過分強調(diào)并提高項目采購物資的質(zhì)量檢驗是不可取的，將造成工期延長和成本浪費。這就要求項目質(zhì)量部認真研究業(yè)主的質(zhì)量標準要求，把握好每種設(shè)備/材料各種質(zhì)量檢驗標準的控制區(qū)間。第二，嚴格執(zhí)行業(yè)主規(guī)定的質(zhì)量檢驗程序，完成每一步節(jié)點檢驗，確保到場材料至少滿足合同規(guī)定的最低質(zhì)量要求。由于過程質(zhì)量控制不到位而導(dǎo)致材料質(zhì)量不合格被業(yè)主拒收所造成的成本和工期浪費的現(xiàn)象時有發(fā)生。某公司海外項目從某中國供應(yīng)商采購了2000多臺手動閥門。根據(jù)業(yè)主的材料采購質(zhì)量檢驗要求，該手動閥門僅需第三方檢驗機構(gòu)參與出廠檢驗。閥門訂貨后7個月，供應(yīng)商通知承包商所有閥門制造完畢，邀請承包商及業(yè)主派第三方質(zhì)檢員對閥門進行出廠前檢驗。業(yè)主和承包商分別派第三方檢驗員對訂貨閥門進行樣品抽檢，結(jié)果發(fā)現(xiàn)抽檢的70多臺閥門全部不合格，分別出現(xiàn)試壓漏水、閥體裂紋、噴漆破損等各種問題，因此所有2000多臺閥門被全部拒收，要求供應(yīng)商整改和重新生產(chǎn)，并且整改及重新生產(chǎn)的所有閥門必須接受100%第三方檢驗。最終，該供應(yīng)商因為本次質(zhì)量事故付出了慘痛代價，直接經(jīng)濟損失達50多萬美元。同時，承包商和業(yè)主也不得不遭受1年多的工期損失。實際上，就本案例而言，即使業(yè)主的質(zhì)量控制程序中沒有規(guī)定閥門生產(chǎn)過程需要過程檢驗，如果承包商本著為自己以及為項目負責任的態(tài)度在制造過程中安排一次檢驗，也就很容易在早期發(fā)現(xiàn)這些質(zhì)量問題，從而減少經(jīng)濟和工期損失。同時，也再次印證了選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的重要性。

4結(jié)語

隨著中國企業(yè)“走出去”的步伐和海外工程建設(shè)市場競爭的日趨激烈，初涉海外EPC總承包項目甚至鏖戰(zhàn)海外數(shù)年的工程公司，無不感到風險巨大、困難重重。近年來，中資企業(yè)海外嚴重虧損項目案例時刻警醒我們必須提高項目管理能力，控制好項目成本，節(jié)約成本即形成利潤，從而為項目整理盈利奠定基礎(chǔ)。

參考文獻

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作者：劉海嬌 單位：中石化江漢石油工程有限公司