傳媒集團(tuán)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)探討

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【摘要】傳媒集團(tuán)化過(guò)程中離不開(kāi)并購(gòu)活動(dòng)，并購(gòu)是否成功對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)影響重大。傳媒集團(tuán)的并購(gòu)不同于一般意義的企業(yè)并購(gòu)。本文以并購(gòu)前期的價(jià)值評(píng)估、中期的支付融資和后期的內(nèi)部整合三個(gè)過(guò)程為框架，以粵傳媒并購(gòu)上海香榭麗傳媒為案例，對(duì)我國(guó)傳媒集團(tuán)并購(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析。

【關(guān)鍵詞】傳媒集團(tuán)；并購(gòu)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；粵傳媒；香榭麗

一、傳媒集團(tuán)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

(一)政治因素影響遠(yuǎn)大于其他一般企業(yè)

我國(guó)政府對(duì)媒體進(jìn)行直接或間接管制，政府頒布的方針政策、法律法規(guī)，都會(huì)對(duì)傳媒集團(tuán)的并購(gòu)產(chǎn)生重要影響。我國(guó)傳媒集團(tuán)具有雙重屬性，即市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的屬性和社會(huì)公益主體的屬性。企業(yè)的目標(biāo)是講求利益最大化，傳媒集團(tuán)雖然也是企業(yè)，由于具有公益性質(zhì)而需要把社會(huì)效益放在首要位置。

（二）地方政府的保護(hù)主義

我國(guó)傳媒集團(tuán)的地域性特征明顯，地方政府往往采取保護(hù)主義政策。我國(guó)傳媒企業(yè)與政府屬于行政隸屬關(guān)系，政府運(yùn)用行政力量給予企業(yè)扶持或特許權(quán)，以保障本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)利益。這種關(guān)系在市場(chǎng)的表現(xiàn)為地區(qū)壟斷和行業(yè)壟斷，形成了堅(jiān)實(shí)的行政壁壘和區(qū)域市場(chǎng)壁壘，阻礙了并購(gòu)的市場(chǎng)化行為，導(dǎo)致有實(shí)力的傳媒集團(tuán)難以向外擴(kuò)張。地方政府對(duì)當(dāng)?shù)貍髅郊瘓F(tuán)的保護(hù)主義，還會(huì)造成信息的不對(duì)稱(chēng)性，給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)困難。

（三）籌資成本高風(fēng)險(xiǎn)大

傳媒集團(tuán)的并購(gòu)離不開(kāi)金融市場(chǎng)，傳媒集團(tuán)的發(fā)展壯大必然需要參與資本運(yùn)作。我國(guó)政府對(duì)外資和民營(yíng)資本進(jìn)入媒體行業(yè)有嚴(yán)格的限制，新聞媒體由國(guó)家經(jīng)營(yíng)，可以在新聞出版影視系統(tǒng)內(nèi)融資，不得吸收境外資本和私人資本，融資必須確保國(guó)有資本的主體地位。這些都加大了傳媒集團(tuán)的籌資成本，提升了融資風(fēng)險(xiǎn)。目前我國(guó)證券市場(chǎng)還不夠完善，銀行貸款占傳媒集團(tuán)融資的主導(dǎo)地位，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)偏大。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)多樣化

科學(xué)技術(shù)讓人們的交流方式發(fā)生了改變，每一次顛覆性的技術(shù)革新都對(duì)媒體產(chǎn)生巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命下，傳媒行業(yè)進(jìn)行了艱苦的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)整合。紙媒危機(jī)，移動(dòng)互聯(lián)帶來(lái)的用戶(hù)消費(fèi)偏好，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的新的媒介生態(tài)等等，導(dǎo)致傳媒集團(tuán)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有多樣性、不確定性和突發(fā)性。傳媒行業(yè)是一個(gè)高投入、高產(chǎn)出的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的泡沫，國(guó)產(chǎn)IP電影集體啞火，媒體事件的突發(fā)性導(dǎo)致輿論態(tài)勢(shì)的多米諾效應(yīng)等，都讓財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變得難以預(yù)測(cè)和多樣化。

（五）并購(gòu)并非基于市場(chǎng)與企業(yè)需要

傳媒集團(tuán)受政策的驅(qū)動(dòng)性較強(qiáng)，并非是在完全市場(chǎng)力量與企業(yè)需求下的并購(gòu)，而是基于政府行政考量下的組合，這對(duì)并購(gòu)后的整合帶來(lái)困難，且目前多以橫向并購(gòu)為主，這樣的并購(gòu)難以產(chǎn)生實(shí)際的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。傳媒集團(tuán)產(chǎn)權(quán)主體缺位，經(jīng)營(yíng)者可以將經(jīng)濟(jì)性虧損扭曲為政策性虧損，且經(jīng)營(yíng)者可以憑借行政力量指導(dǎo)企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，往往會(huì)不顧企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，盲目并購(gòu)擴(kuò)張，片面追求集團(tuán)規(guī)模做大，抱有一定的投機(jī)心理。

（六）面臨跨國(guó)傳媒集團(tuán)的有力競(jìng)爭(zhēng)

全球化時(shí)代，跨國(guó)并購(gòu)日益頻繁，目前政府的保護(hù)是國(guó)內(nèi)傳媒集團(tuán)對(duì)抗外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的重要保障。國(guó)家對(duì)文化產(chǎn)業(yè)的支持力度不斷增強(qiáng)，在政策紅利下，傳媒集團(tuán)開(kāi)始實(shí)行“走出去”戰(zhàn)略，積極進(jìn)行海外并購(gòu)。2016年初，萬(wàn)達(dá)文化集團(tuán)以不超過(guò)35億美元現(xiàn)金100%全資收購(gòu)美國(guó)傳奇影業(yè)公司，成為目前為止中國(guó)企業(yè)在海外最大的一筆文化并購(gòu)。國(guó)外的跨國(guó)傳媒集團(tuán)擁有良好的體系，數(shù)十年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)力強(qiáng)勁。中國(guó)的海外并購(gòu)能否達(dá)到預(yù)期效果仍待觀察，數(shù)額龐大的并購(gòu)會(huì)讓財(cái)務(wù)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)的傳媒集團(tuán)在治理公司以及文化認(rèn)同等方面，與國(guó)外的公司都存在巨大差異，會(huì)增加管理成本和降低公司效率，若并購(gòu)后磨合不成功，則會(huì)變成內(nèi)耗。以上的種種都會(huì)給并購(gòu)后的財(cái)務(wù)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

二、傳媒集團(tuán)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

（一）提高媒體從業(yè)人員的政治素養(yǎng)，培養(yǎng)復(fù)合型媒體經(jīng)營(yíng)人才

在前期選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，媒體從業(yè)人員應(yīng)該熟悉政府的相關(guān)政策和法律法規(guī)，盡量減少因政治因素帶來(lái)的并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。把握好政策紅利，及時(shí)了解政策的風(fēng)向標(biāo)，為并購(gòu)成功加上保險(xiǎn)。應(yīng)該提高媒體從業(yè)人員的政治素養(yǎng)。傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員擔(dān)負(fù)著企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)、監(jiān)督和控制職能，又需要一定程度地了解媒體和熟悉傳媒行業(yè)。財(cái)務(wù)人員需要仔細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)，核實(shí)對(duì)方資產(chǎn)債務(wù)情況，做出合理的價(jià)值評(píng)估。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，傳媒集團(tuán)可以通過(guò)培訓(xùn)或招募熟悉海外事務(wù)的國(guó)際化人才，通過(guò)人才引進(jìn)和內(nèi)部培訓(xùn)的方式培養(yǎng)復(fù)合型媒體經(jīng)營(yíng)人才，從而有效控制并購(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立健全財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制系統(tǒng)

在內(nèi)部建設(shè)方面，集團(tuán)需要建立健全財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制系統(tǒng)，可以分為統(tǒng)一資金管理制度、財(cái)務(wù)人員管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度等。集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，優(yōu)化資源配置，提升運(yùn)作效率。集團(tuán)總部對(duì)投資、融資等享有決策權(quán)和終審權(quán)，保證傳媒集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致，增強(qiáng)集團(tuán)上下的凝聚力，對(duì)集團(tuán)的日常工作執(zhí)行情況擁有監(jiān)督權(quán)和檢查權(quán)。如此，讓集團(tuán)擁有良好的財(cái)務(wù)狀況，在面對(duì)并購(gòu)時(shí)，能夠采取對(duì)集團(tuán)發(fā)展傷害最小的籌資方式。

（三）積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)提升整體實(shí)力

傳媒集團(tuán)并購(gòu)的前提離不開(kāi)自身的實(shí)力，要想完成一項(xiàng)成功的并購(gòu)，必然需要從戰(zhàn)略、資金、市場(chǎng)等方面綜合衡量。傳媒集團(tuán)實(shí)力的提高，可以避免被敵意收購(gòu)。中國(guó)的傳媒集團(tuán)屬于政策驅(qū)動(dòng)型，在政策紅利下牢牢占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但不利于企業(yè)的成長(zhǎng)。傳媒集團(tuán)需要樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行海外并購(gòu)。傳媒集團(tuán)整體實(shí)力的提高，有利于安全度過(guò)并購(gòu)后磨合的危險(xiǎn)期，降低并購(gòu)后內(nèi)部整合帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、粵傳媒并購(gòu)上海香榭麗傳媒案例分析

（一）并購(gòu)基本情況

2014年初，粵傳媒以現(xiàn)金加發(fā)行股份相結(jié)合的方式，共計(jì)4.5億元，全資收購(gòu)上海香榭麗廣告?zhèn)髅焦煞萦邢薰?，雙方簽署了《盈利預(yù)測(cè)補(bǔ)償協(xié)議》。香榭麗在2015年出現(xiàn)3.39億元的巨額虧損且官司纏身，出現(xiàn)嚴(yán)重的資不抵債情況，導(dǎo)致母公司粵傳媒陷入財(cái)務(wù)泥潭。2016年9月6日，粵傳媒同意子公司香榭麗申請(qǐng)破產(chǎn)清算。香榭麗總經(jīng)理葉玟等人因涉嫌合同詐騙被立案調(diào)查。

（二）并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

1.價(jià)值評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)字化時(shí)代傳媒行業(yè)轉(zhuǎn)型并沒(méi)有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，不少傳媒集團(tuán)在轉(zhuǎn)型的嘗試中都經(jīng)歷失敗，整體行業(yè)環(huán)境存在風(fēng)險(xiǎn)。粵傳媒屬于地方媒體，而香榭麗則是全國(guó)性的戶(hù)外廣告商，兩者的受眾群體和經(jīng)營(yíng)范圍有所區(qū)別，是否能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)值得商榷。從后來(lái)的官司來(lái)看，香榭麗隱瞞了兩筆合計(jì)1800萬(wàn)元的債務(wù)，以及逾期未償還的銀行1300多萬(wàn)元貸款，這只是冰山一角，也許巨虧的背后還有更多隱瞞的消息，這體現(xiàn)了雙方信息的嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)性。當(dāng)初粵傳媒對(duì)香榭麗的未來(lái)盈利能力非?？春?，要求2013年到2016年的利潤(rùn)不能低于4600萬(wàn)、5683萬(wàn)、6870萬(wàn)和8156萬(wàn)，而香榭麗在2011年和2012年的利潤(rùn)僅為3647萬(wàn)元和3649萬(wàn)元。盡管香榭麗在行業(yè)內(nèi)占據(jù)前三甲的位置，但想要在短時(shí)間內(nèi)利潤(rùn)得到大幅提高并不切合實(shí)際?；泜髅剿坪跻部紤]到這一點(diǎn)，雙方簽署了《盈利預(yù)測(cè)補(bǔ)償協(xié)議》的對(duì)賭協(xié)議。但是從后來(lái)的結(jié)果來(lái)看，粵傳媒仍然嚴(yán)重高估了香榭麗的盈利能力，對(duì)收購(gòu)的定價(jià)偏高。2.支付融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)粵傳媒2014年初以現(xiàn)金和發(fā)行股票的方式合計(jì)4.5億元全資收購(gòu)了香榭麗公司的股權(quán)。但到了2015年底公司的凈利潤(rùn)首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，年底利潤(rùn)為-44542.18萬(wàn)元。（見(jiàn)圖1）粵傳媒并購(gòu)的支付類(lèi)型屬于混合支付，向香榭麗原股東發(fā)行股票，但是部分股東將粵傳媒的股票進(jìn)行了質(zhì)押，這意味著其他債權(quán)人有優(yōu)先受償權(quán)，而且部分債務(wù)因?yàn)閾?dān)保糾紛導(dǎo)致被司法凍結(jié)，這些都增加了粵傳媒得到資產(chǎn)補(bǔ)償?shù)牟淮_定性?；泜髅皆?014年初并購(gòu)香榭麗，意圖打造全國(guó)立體化廣告平臺(tái)，但卻在2014年8月被媒體曝出頻頻用廣告來(lái)置換房產(chǎn)，這意味著企業(yè)的財(cái)務(wù)面臨問(wèn)題。3.內(nèi)部整合財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)粵傳媒對(duì)香榭麗并購(gòu)存在估價(jià)偏高的情況，這勢(shì)必會(huì)增加粵傳媒的償債財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2014年初粵傳媒并購(gòu)戶(hù)外LED廣告商香榭麗，意圖打造“報(bào)紙+戶(hù)外+新媒體”的全媒體營(yíng)銷(xiāo)整合模式，但兩者的受眾群體和經(jīng)營(yíng)范圍有所區(qū)別，這給并購(gòu)后的內(nèi)部整合帶來(lái)難度?；泜髅綄?duì)香榭麗的并購(gòu)?fù)瓿傻煤芸欤狈φ系倪^(guò)渡期，雙方公司的財(cái)務(wù)、人事、文化、組織結(jié)構(gòu)等都需要磨合，操之過(guò)急會(huì)降低企業(yè)效率，帶來(lái)財(cái)務(wù)上的損失。在并購(gòu)?fù)瓿?個(gè)月后粵傳媒就被曝出頻頻用廣告來(lái)置換房產(chǎn)，這從側(cè)面反映出粵傳媒內(nèi)部整合的失敗。

（三）案例啟示及評(píng)價(jià)

在傳統(tǒng)媒體與新媒體融合和變革的時(shí)代，傳媒集團(tuán)往往面臨轉(zhuǎn)型的壓力，而盲目跟風(fēng)和急功近利的并購(gòu)并不能讓轉(zhuǎn)型成功，反而會(huì)付出更多成本。并購(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的需要，企業(yè)轉(zhuǎn)型不能貪圖求快，應(yīng)該選擇和企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)，能產(chǎn)生協(xié)同作用和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)公司。在公司的戰(zhàn)略和未來(lái)方向上，兩個(gè)公司應(yīng)保持一致，且雙方公司的文化不能有太大差異。總而言之，報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)在并購(gòu)轉(zhuǎn)型方面仍面臨困境，冒進(jìn)求快和不切實(shí)際是并購(gòu)失敗企業(yè)共有的心態(tài)，并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要得到重視，秉持謹(jǐn)慎性原則，并購(gòu)前期的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、中期的支付融資風(fēng)險(xiǎn)和后期的內(nèi)部整合風(fēng)險(xiǎn)都需要考慮到位，這樣，才能提高并購(gòu)成功的幾率，降低傳媒集團(tuán)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的成本.

作者：祁琪 單位：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)新聞系