主診醫(yī)師負責制醫(yī)院績效獎金方案設計

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摘要：為了進一步提升醫(yī)院精細化管理水平，推動?？平ㄔO和發(fā)展，促進中青年拔尖人才培養(yǎng)，保障醫(yī)療質(zhì)量和患者安全，不斷提高社會和患者的滿意度，越來越多的醫(yī)院在臨床醫(yī)療管理中推行主診醫(yī)師負責制，同時醫(yī)院績效獎金涉及到全院各部門和職工的切身利益，需要同臨床醫(yī)療管理模式相適應，文章以廣州中醫(yī)藥大學第一附屬醫(yī)院為例，研究基于主診醫(yī)師負責制的醫(yī)院績效獎金方案設計。

關(guān)鍵詞：主診醫(yī)師負責制；醫(yī)院績效獎金；績效管理

1背景介紹

廣州中醫(yī)藥大學第一附屬醫(yī)院現(xiàn)有績效方案分為醫(yī)師、醫(yī)技、護理及行政后勤4大系列。其中：醫(yī)師、醫(yī)技、護理系列分配方案的考核內(nèi)容主要包括工作績效、運營考核及KPI考核，工作績效主要考核工作量和工作效率，運營考核主要考核對成本的節(jié)約和控制，KPI考核主要考核工作的效果和質(zhì)量。行政后勤系列主要根據(jù)科室類別、崗位類別及崗位等級分配績效獎金［1－2］。醫(yī)師、醫(yī)技系列工作績效參照美國RBRVS的原理，根據(jù)醫(yī)（技）師每個操作項目投入的時間，風險負荷、難易程度、資源投入等因素設置績效點數(shù)；護理系列根據(jù)“住院床日”“出院人次”及“人次或項目”計算工作績效，并確定了各個醫(yī)生組和護理組的點值。運營考核根據(jù)科室可控成本占業(yè)務收入比例設置目標值進行考核，運營考核為以科室為單位醫(yī)護合并考核。KPI考核各系列對醫(yī)院各項核心工作任務的落實完成情況，指標的設置以公立醫(yī)院改革、績效評價、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和專（學）科發(fā)展為導向。目前，廣州中醫(yī)藥大學第一附屬醫(yī)院績效獎金一次分配由醫(yī)院直接計算發(fā)放到科室，然后由科室自行進行二次分配到個人，隨著醫(yī)院主診醫(yī)師負責制工作的推進，為了更好地調(diào)動職工工作積極性，需要對現(xiàn)有的績效方案進行優(yōu)化，同臨床醫(yī)療管理模式相適應，將績效獎金直接分配到主診組和個人。

2主診醫(yī)師負責制方案

2．1設置醫(yī)療組單元

廣州中醫(yī)藥大學第一附屬醫(yī)院醫(yī)療組的設置依據(jù)專科的相關(guān)建設指南和標準，結(jié)合科室實際情況，按照指南和標準要求及各科室制定的亞專業(yè)方向，合理設置醫(yī)療組。醫(yī)療組管理床位規(guī)模根據(jù)科室特點確定，原則上非手術(shù)科室以每10～12張病床組建1個醫(yī)療組；手術(shù)科室以每8～10張病床組建1個醫(yī)療組。醫(yī)療組原則上由三級醫(yī)師組成，主診醫(yī)師1名、二級醫(yī)師和一級醫(yī)師數(shù)名。主診醫(yī)師負責本組的全面事務；二級醫(yī)師是主診醫(yī)師的主要助手；一級醫(yī)師負責觀察患者、匯報病情、病歷書寫等具體事宜。

2．2遴選主診醫(yī)師

主診醫(yī)師為三級醫(yī)師，已聘任副高1年以上醫(yī)師可參加競聘，科室遴選后報醫(yī)院確立；二級醫(yī)師為本?？圃诼氠t(yī)師，可高職低聘；一級醫(yī)師可為本?？频湍曩Y醫(yī)師或?qū)Ｅ噌t(yī)師。主診醫(yī)師和組員雙向選擇，科主任根據(jù)整體情況調(diào)整平衡后確定組成，原則上1個醫(yī)療組應符合高、中、低三級醫(yī)師的配置，人數(shù)一般不少于3名?？剖覍Ｂ毘鲈\、專職教學及專職科研人員不入組，其余科室人員由科主任協(xié)調(diào)必須入組，并且只能歸屬某一個組。

2．3明確工作職責

醫(yī)療組是醫(yī)院基本醫(yī)療責任單位，主診醫(yī)師為醫(yī)療組負責人，在科主任領(lǐng)導下全面負責醫(yī)療組的醫(yī)療、教學、科研及人才培養(yǎng)工作。主診醫(yī)師向科主任負責，主診醫(yī)師及其組員全面負責患者的接診、住院、診療、出院隨訪等工作；二級醫(yī)師和一級醫(yī)師在主診醫(yī)師的指導下開展臨床工作并向主診醫(yī)師負責。各醫(yī)療組的醫(yī)療行為必須在科主任的領(lǐng)導下依法依規(guī)有序開展。各醫(yī)療組相對獨立，醫(yī)療質(zhì)量和安全由各醫(yī)療組承擔。因醫(yī)療過錯發(fā)生的醫(yī)療糾紛及產(chǎn)生的賠償費用，由醫(yī)療組負責承擔相關(guān)責任。

2．4組織日?？己?/p>

醫(yī)院制定對醫(yī)療組考核的具體方案，定期對各醫(yī)療組進行考核，醫(yī)院每月對醫(yī)療組的效率指標、質(zhì)量指標和患者滿意率等指標進行監(jiān)控和分析。醫(yī)療組確立后保持相對穩(wěn)定性，原則上主診醫(yī)師任期為兩年，兩年后根據(jù)考核或重新遴選決定是否繼續(xù)留任。組內(nèi)二級醫(yī)師在確定后1年內(nèi)不做調(diào)整，一級醫(yī)師根據(jù)輪科需要可最短3個月調(diào)整1次。

3績效獎金方案

3．1工作績效

廣州中醫(yī)藥大學第一附屬醫(yī)院對醫(yī)生組實行“院科，院組”的工作績效分配方法，科室各主診組產(chǎn)生的工作績效60％由主診醫(yī)師進行分配，40％由科主任進行分配。主診組工作績效＝∑項目點數(shù)×項目數(shù)量×點值。主診組可分配工作績效＝主診組工作績效×60％?？浦魅慰煞峙涔ぷ骺冃В健聘髦髟\組工作績效×40％。護理組不根據(jù)主診組進行分組，由科室護士長根據(jù)工作需要統(tǒng)一進行排班，醫(yī)院根據(jù)“住院床日”“出院人次”及“人次或項目”計算工作績效后分配到護理組。護理組工作績效＝出院人次點值×出院人次＋住院床日點值×住院床日＋人次或項目點值×人次或項目點數(shù)。

3．2運營考核

由于科室內(nèi)部醫(yī)生組和護理組的可控成本較難區(qū)分，同時為了體現(xiàn)醫(yī)生組和護理組在成本控制目標上的協(xié)同性和一致性，運營考核為醫(yī)護合并以科室為單位進行考核，考核指標為可控成本比，醫(yī)院為每個科室設置可控成本比目標值。科室運營考核得分＝目標可控成本比／當期可控成本比可控成本比＝可控成本／醫(yī)療收入可控成本主要包括藥品成本、耗材成本、設備使用費、房屋使用費、設備維修費、零星維修費、信息化維護費、消耗性藥品支出、水電費、電話費、洗衣費及復印制作費等科室可以控制的成本。

3．3KPI考核

醫(yī)生組和護理組的KPI考核都為百分制，醫(yī)生組由醫(yī)院直接考核到各個主診組，護理組由醫(yī)院直接考核到各個護理組。KPI指標的設置及各項指標所占權(quán)重可根據(jù)醫(yī)院的管理需要進行設置。主診組的KPI考核指標主要包括醫(yī)療質(zhì)量及安全、病案質(zhì)量、平均住院日、區(qū)域外患者、中藥飲片及院內(nèi)制劑使用情況、藥占比及秏占比等；護理組的KPI考核指標主要包括護理服務質(zhì)量、護理安全、分級護理、中醫(yī)護理等。

3．4績效獎金一次分配

績效獎金一次分配指由醫(yī)院按照績效方案將計算后的績效獎金一次分配到主診組、科主任或護理組，根據(jù)工作績效、運營考核及KPI考核結(jié)果進行計算。主診組可分配績效獎金＝（主診組工作績效×60％×主診組KPI考核得分）×科室運營考核得分＋可直接到組的單項績效?？浦魅慰煞峙淇冃И劷穑剑ā聘髦髟\組工作績效×40％×主診組KPI考核得分）×科室運營考核得分－科室承擔的扣款。護理組可分配績效獎金＝護理組工作績效×護理組KPI考核得分×科室運營考核得分＋可直接到組的單項績效?？芍苯拥浇M的單項績效指可直接核算到組的單項考核獎懲，如：診查績效、膏方績效、醫(yī)保獎懲等?？剖页袚目劭钪感枰煽剖艺w承擔的相關(guān)人員支出：如：進修人員獎金、?？泼貢劷?、科室承擔的護工、運輸工、清潔工勞務費等。

3．5績效獎金二次分配

績效獎金二次分配指主診組、科主任或護理組將一次分配得到的績效獎金二次分配到個人。主診組和科主任由醫(yī)院制定二次分配指導原則，其中：崗位年資占比為10％～20％，工作量占比為60％～80％，科內(nèi)貢獻占比為10％～20％，由主診組和科主任制定具體方案報醫(yī)院備案后二次分配到個人。護理組由醫(yī)院制定統(tǒng)一的二次分配方案直接分配到個人。根據(jù)各護理組一次分配得到的績效獎金，首先分配夜班費和其節(jié)假日值班費等，剩余獎金再根據(jù)每個人工作量得分和個人考核得分計算出個人工作績效和個人考核績效金額。個人工作量得分根據(jù)每名護理人員的層級系數(shù)和實際出勤的班別系數(shù)計算，個人考核得分由科室護士長進行考核［3］。

4實施步聚及分工

主診醫(yī)師負責制及績效獎金方案的實施是一項系統(tǒng)工程，需要醫(yī)院各相關(guān)部門的配合，廣中醫(yī)一附院根據(jù)醫(yī)院的實際情況制定了具體的實施步聚，并明確相關(guān)工作的負責部門。（1）確定各科室專職出診、專職教學及專職科研等不入組人員名單（負責部門：人事處）。（2）確定各科室主診組數(shù)量及各主診組分組人員名單（負責部門：醫(yī)務處）。（3）確定可直接到組的單項績效和科室扣款的項目名稱和標準（負責部門：財務處）。（4）對各相關(guān)信息系統(tǒng)進行改造，能夠準確地計算出各主診組和護理組的工作績效、運營考核得分和KPI考核得分（負責部門：信息部）。（5）做好相關(guān)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)設置（負責部門：各相關(guān)部門）。（6）新績效獎金方案過渡期的測算及調(diào)整（負責部門：財務處）。（7）新績效獎金方案正式實施后的宣講和解答（負責部門：財務處）。

5基礎(chǔ)準備工作

5．1組織管理

廣州中醫(yī)藥大學第一附屬醫(yī)院成立了主診醫(yī)師負責制及績效獎金相關(guān)工作領(lǐng)導小組和工作小組。領(lǐng)導小組全面指導主診醫(yī)生負責制及績效獎金相關(guān)工作的落實，負責對主診醫(yī)師負責制及績效獎金相關(guān)工作實施過程中出現(xiàn)的重大問題進行審議；工作小組具體負責主診醫(yī)師負責制及績效獎金相關(guān)工作實施過程中的組織和協(xié)調(diào)，重大問題提請領(lǐng)導小組進行審議。

5．2床位統(tǒng)籌管理

為配合主診醫(yī)師負責制的推行，需要同步推進做好全院床位統(tǒng)籌管理工作，打破科室界限，參照機場與航空公司的關(guān)系模式，實現(xiàn)護理組管床位，醫(yī)療組管患者。同時鼓勵各主診組在專科范圍內(nèi)多收病人，將收不下的患者收到其他病區(qū)，醫(yī)生跟著患者走，提高全院床位使用效率。

5．3基礎(chǔ)信息設置

需加強部門、醫(yī)療組、護理組及人員等數(shù)據(jù)信息的管理，數(shù)據(jù)統(tǒng)一口徑，明確數(shù)據(jù)的修改和審核流程，在醫(yī)院各信息系統(tǒng)中進行及時的更新和維護，同時明確各部門相關(guān)工作崗位的權(quán)限和要求。

5．4信息系統(tǒng)改造

為了及時準確地獲取各醫(yī)療組的工作量、KPI及收入成本等數(shù)據(jù)信息，需要對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行改造，包括：門診住院系統(tǒng)、手麻系統(tǒng)、人事考勤系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、績效系統(tǒng)等，確保數(shù)據(jù)的及時性和準確性。

參考文獻

［1］陳新平，翁云倩，鄭勝寒．主診醫(yī)師負責制下（Attending）的績效分配實踐與啟示———以H公立醫(yī)院為例［J］．中國總會計師，2020（1）：4345．

［2］吳少瑋，孫暉．主診醫(yī)師負責制下某醫(yī)院臨床科室醫(yī)療組現(xiàn)狀與分析［J］．中國醫(yī)院管理，2019，39（7）：3435．

［3］周昀，程永忠，李為民．四川大學華西醫(yī)院主診醫(yī)師負責制的探索與實踐［J］．中國衛(wèi)生事業(yè)管理，2018，35（11）：816818．

作者：焦貴榮 單位：廣州中醫(yī)藥大學第一附屬醫(yī)院